CHANGE MANAGEMENT 2
Management of Change Change management is a systematic approach to dealing with
change, both from the perspective of an organization and on the individual level(1). Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan dengan perubahan baik dalam perspektif organisasi maupun dalam persektif individu(1).
Change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change(1). Manejemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang berbeda, termasuk diantara adaptasi terhadap perubahan, mengawasi perubahan dan melaksanakan perubahan(1).
Perbedaan antara change dengan manajemen of change terletak pada aktornya, design nya , penataannya, dan kontrol atas perubahan. Management of change adalah kata kerja, sedangkan changes adalah kata sifat atau kata benda(1). (1) PROF. M MAS’UD SAID, PhD, UIN
MALANG
• The best time to start the new ‘curve’ is not after you reach the peak but before you reach the peak of your existing one.
• By doing this you are preempting the change before it happens and have the resources to start something new or develop existing opportunities to grow your business whether it be private or non-for-profit.
• Unfortunately, people think of change or doing something different only when they have reached a crisis like financial, declining growth or funding cuts. Successful businesses re-invent themselves whilst things are still successful.
SIGMOID CURVECharles Handy (1995) The Empty Raincoat
A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where the don’t necessarily want to go but ought to be.
Rosalynn Carter
PARADOX OF CHANGETindakan Change dilakukan Perusahaan sehat Perusahaan tumbuh Perusahaan hebat
KONDISISAAT INI
MASA TRANSISI
Established equilibrium that
continues indefinitely until
something disrupts it
StabilityFeeling of security
• Low stability• High emotional stress
• High (often undirected) energy
• Control becomes major issue
• Past patterns of behavior become highly valued• Conflict increases
• NEW VISION
KONDISIYANG DIHARAPKAN
PROSES PERUBAHAN(2)
(2)Irawan Yusuf, FK UnHas
PERUBAHAN OPERASIONALIncremental : perubahan kecil, bersifat parsialTidak berdampak luar biasa bagi divisi atau unit bisnis
PERUBAHAN STRATEGISRadikal, berdampak luasPerlu koordinasi, dukungan
unit terkait bahkan seluruh komponen perusahaan
Budaya dan nilai dasar perusahaan
Arah atau fokus bisnisCara kerja untuk meningkatkan
efisiensi,meningkatkan penghasilan
Purpose of life is life. Karl Lagerfield
Reason is Immortal, all else Mortal. Phytagoras
PERUBAHAN INKREMENTAL Terus menerus Terbatas pada satu
bagian organisasiPERUBAHAN RADIKAL Mengubah arah dan
referensi perusahaanPERUBAHAN KASAT MATA Mudah dilihat Lokal Dapat dilaporkan wartawanPERUBAHAN MOSAIK Sulit dilihat Terkadang memerlukan pihak ketiga
Bagi pemimpin yang tulen, perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman. Kalau peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan diambil pesaing sehingga menjadi ancaman
Robby Djohan
PEMBARUAN PERUSAHAANTRANSFORMASI MANAJEMENBiasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan. Muncul pertanyaan : Hal-hal tidak patut apa
yang telah kita lakukan (“what are we doing wrong”)
Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik
(“what could we do better”)
SUK
SES
WAKTU
AC
B1
B
C1
kurva kedua
TransformasiTurnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Pada “Sigmoid Curve” transformasi dilakukan ketika perusahaan sedang berada di titik A yang bertujuan agar institusi bisa bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau “melompat” ke kurva kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai institusi Anda bergerak secara alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya mengalami kemunduran.
MANAJEMEN TURNAROUNDPerusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan
yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.
Namun, pada tahapan ini disadari perusahaan masih punya aset yang cukup dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver perubahan.
SU
KSE
S
WAKTU
A
CB1
B
C1
kurva kedua
TransformasiTurnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Dalam “Sigmoid Curve”, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang kita sebut titik B1.Pada saat resesi : Menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang efektif, efisien
serta tepat dan cepat. Perumusan strategi mempertimbangkanan produk yang
dihasilkan, manajemen perusahaan, strategi perusahaan dan lingkungan luar
MANAJEMEN KRISISPerusahaan memang sedang berada di masa krisis dimana pada saat iu perusahaan mulai kehabisan aliran uang (cashflow), reputasi, dan motivasi
Perusahaan berada di posisi yang membahayakan dan diragukan untuk dapat bertahan karena sulit memenuhi kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo dan biaya operasional perusahaan.
SU
KSE
S
WAKTU
A
CB1
B
C1
kurva kedua
TransformasiTurnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Pada “Sigmoid Curve”, titik Manajemen Krisis berada pada B, di mana yang tersisa kemungkinan besar adalah orang lama yang kurang produktif dan perusahan nyaris bangkrut.
Tahap ini mustahil dilakukan turnaround, maka perusahaan harus melakukan penyelamatan strategis yang disebut dengan istilah “stop the bleeding”. Kalau titik B berhasil diatasi, baru bisa dilakukan langkah turnaround. Namun jika perusahaan mengalami masalah sekecil apapun, harus dilakukan langkah turnaround.
KOMBINASI STRATEGI
Perusahaan dapat mengkombinasikan ketiga strategi itu sehingga dapat saling melengkapi agar dapat membantu menentukan langkah yang lebih sempuna untuk perusahaan. Platt (2001) dalam Principles of Corporate Renewal, mengajukan langkah-langkah yang dapat digunakan untuk memilih keputusan eksekutif.
To live is to change, and to be perfect is to change often.
John Henry
Apapun strategi yang dipilih harus tetap digunakan prinsip “going concern” antara lain : Biaya produksi
ya efisien (low cost). Kualitas barang
memenuhi keinginan pasar yang selalu berkembang
Revenue dari penjualan yang terus-menerus tumbuh.
Citra perusahaan, produk, dan merek yang dijaga secara positif.
Kualitas sumber daya manusia selalu ditingkatkan dan bekerja produktif.
Tindakan Strategis Transformasi
Turnaround
Manajemen
KrisisDivestasi cabang dan divisi Reengineering proses Menerapkan Manajemen Kendali Mutu Melakukan perubahan produk Review dan pengurangan produk Menerapkan “full product cost” Meninjau kembali harga jual Memperbaiki sistem imbalan/upah Downsizing operations Merekstrukturisasi utang Pemutusan hubungan kerja Memperpanjang utang Menegosiasikan utang & partial settlement dengan kreditor
Mencari perlindungan hukum Likuidasi
STRATEGI PERUBAHAN Black & Gregersen ( 2002 )
ANTISIPATIF Pro aktif, antisipasi sebelum segala sesuatu terjadi. Melakukan perubahan sebelum dituntut untuk berubah ,perlu visi. Dipelajari dari pelaku dalam industri dan pasar Membaca kajian-kajian para ahli. Dilakukan pemimpin pasar. Menciptakan standar-standar baru. Tingkat kesulitannya relatif tinggi. Biayanya dalam jangka panjang relatif kecil.
REAKTIF Bereaksi terhadap setiap kejadian. Merespons setiap hal yang baru terjadi, walau belum jelas
muaranya. Diperlukan jika antisipasi ternyata tidak tepat.
KRISIS Tanpa krisis cenderung tidak banyak melakukan langkah perubahan
yang mendasar. Biasanya sesuatu yang rutin menjadi kacau. Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar. Saling curiga dan saling percaya menjadi ujian. Mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh keragu-raguan
dan kacau. Orang-orang yang jernih dan penuh keberanian akan tampil
mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan.
Do great things in your life, but do small things as well.
Sophia Bedford Pierce
FORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951
TEORI PERUBAHAN KORPORATFORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951
UNFREEZING the status quoPenyadaran perlunya perubahan
CHANGING to the new stateMemperkuat driving forces Memperlemah resistences
REFREEZING the new change A new dynamic equilibrium
TEORI MOTIVASI, Beckhard and Harris 1987
MANFAAT – BIAYAManfaat lebih besar dari biaya
KETIDAKPUASANKetidakpuasan menonjol atas kedaan sekarang
PERSEPSI HARI ESOKMelihat hari esok dipersepsikan lebih baik
CARA PRAKTISAda cara praktis keluar dari situasi saat ini.
MOTIVATION THEORY, Beckhard and Harris 1987
A B C D > CA : KetidakpuasanB : Persepsi hari esokC : Ada cara praktisD : Biaya perubahan
TEORI PROSES PERUBAHAN MANAJERIAL, Beer et. Al 1990
Memobilisasi energi stakeholder. Mengembangkan visi & strategi mengelola dan menghasilkan daya
saing positif. Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebagai
kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan. Memperluas revitalisai keseluruhan organisasi dan harus dijaga
konsistensi. Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang
diformalkan. Memantai kegiatan ini secara konsisten dan memberikan respon
positif terhadap reaksi yang muncul.TEORI ORGANIZATIONAL DEVELOPMENTTEORI ALFA, BETA dan GAMMA Perubahan Alfa
perubahan trust sebelum dan setelah team building Perubahan Beta
perubahan trust sebelum dan setelah selang waktu tertentu proses team building
Perubahan Gammaada faktor lain selain trust dalam team building
Tannenbaum and Schmidt
TEORI KERJASAMA, Williams, Woodward & Dobson 2002
Motivasi mendapat reward atau khawatir mendapat punishment.
Motivasi menjalankan keahlian Motivasi kesetiaan pada profesi, pekerjaan atau
profesi. Motivasi moral, bekerjasama dapat diterima secara
moral Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaanTEORI MENGATASI PERUBAHANKOTTER & SCHLESINGER Membangun dukungan dan komitmen
Konsultasi bahkan terapi, pelatihan terkait peningkatan kemampuan individual.
NegoisasiMelakukan negosiasi dengan penentang perubahan yang berkekuatan
KOTTER & SCHLESINGER
CONTINGENCY THEORY, Tannenbaum and Schmidt 1973
misal serikat pekerja.
PartisipasiAjak serta semua pihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai fasilitator & motivator, anggota organisasi yang mengambil keputusan.
Pendidikan dan KomunikasiMemberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat perubahan pada semua pihak terkait. Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.
Manipulasi dan KooptasiManipulasi : menutupi kondisi sesungguhnya agar tampak lebih menarik.Kooptasi : memberikan kedudukan penting pada pimpinan penentang perubahan.
Coersive, penerapan ancaman atau paksaan langsung pada penentang
STANLEY & MILGRAM Manusia atau kelompok dapat dimanipulasi Prakondisi yang disosialisasikan Persepsi kuat pada figur otoritas Faktor pengikat, persetujuan untuk berpartisipasiMODEL ACCOUNTING – TURN AROUND, HARLAN D PLAT
Syarat Dukungan stakeholder Ada corebusiness yang mampu mendatangkan cashflow Team manajemen yang solid Ada sumber pembiayaan Analisis Keuangan Nilai perusahaan > Nilai likuidasi, dilakukan Turn Around Nilai perusahaan < Nilai likudidasi, dilakukan Likuidasi
STRATEGI PERUBAHAN
Transformasi Korporat
Turn Around Manajemen Krisis