Février 2010 page 1 / Christian Meiller
Quelques réflexions sur la gestion de la performance
Christian Meiller
© Christian Meiller
Février 2010 page 3 / Christian Meiller
La performance : quelques concepts
L’efficacitéL’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint.
L’efficienceL’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants.
Le rendementLe rendement se réfère à l’efficience financière.
La productivitéLa productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’oeuvre.
Février 2010 page 4 / Christian Meiller
Est performant ce qui atteint le but.
'Il faut réduire les coûts !"
Ce but, tant de fois répété, peut conduire à négliger la qualité, à perdre des parts de marché, et même à fermer l'entreprise ...
Un objectif ne doit jamais faire perdre de vue l'objectif global de l'entreprise - c'est-à-dire sa finalité - sous peine de prendre de bonne foi des décisions dont les résultats se traduiront par des contre-performances.
La finalité de l'entreprise est souvent présentée comme étant sa rentabilité.
A l'examen, cette affirmation ne tient pas.
Février 2010 page 5 / Christian Meiller
Challenges actuels des Entreprises –Assurer un succès durable de leurs activités
Piloter et Améliorer la Performance
Gérer la relation entre l'organisation etses Marchés
Gérer et contrôler l'utilisation des ressources et des capacités à partir d'une stratégie et d'une démarche orientée processus
Focus sur les processus "de bout en bout", de la réception des commandes à la livraison, et non seulement l'amélioration du périmètre d’une Organisation
Optimiser les compétences du cœur de métier de l'entreprise, la satisfaction clients, la production, les délais de livraison, la qualité des produits et les coûts
Février 2010 page 6 / Christian Meiller
Un vision globale de la performanceDans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise (ou d’une organisation).
Ces efforts consistent à faire : les bonnes choses, pour produire les bons
résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.
Sans oublier : de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût,
Ressources Processus Résultats
Économie Efficience Efficacité
Efficacité
Efficience
Économie
Février 2010 page 7 / Christian Meiller
Finalités de la mesure de performance
• Pour encourager la performance• Pour évaluer les divisions(BU) et les
employés• Pour en savoir davantage à propos d’une
nouvelle technologie ou à propos d’un nouveau produit
• Pour prendre des décisions• Pour communiquer/expliquer sur la stratégie• Pour améliorer la coordination• Pour améliorer la performance elle-même.
Février 2010 page 8 / Christian Meiller
La performance n’existe que par sa mesureles règles d’or
Mesurer ce qui est important
Gérer ce qui peut être mesuré
L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend
et l’on ne comprend que ce que l’on mesure
Les comportements sont induits par la mesure
Seule la dynamique relative est importante
Février 2010 page 9 / Christian Meiller
Evaluation de La performance :Une approche globale
Clients
Actionnaires Employés
Performance économique :• Rendement du capital investi (RCI)• Valeur économique ajoutée (VEA)• …
Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE):• Qualité (excellence)• Environnement (Dev. Durable)• Sécurité des installations et des produits• …
Performance sociale :• Égalité de traitement • Bonne condition de travail• Respect des droits des individus• …
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De plus en plus des mesures non financières de la performance
• Elles intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables opérationnels.
• Elles peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise.
• Elles s’expriment en termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.
Février 2010 page 11 / Christian Meiller
Les mesures non financières de la performanceIntérêts Freins
• Les a priori des gestionnaires• L’intégration des systèmes
d’information au système de contrôle
• Les ressources requises• L’énoncé stratégique• L’inadéquation des systèmes
actuels de mesures non financières de la performance
• L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet
• L’intelligibilité
• La pertinence
• Le caractère significatif de l’information
• La fiabilité
• La couverture globale et transversale
• Bien adaptée aux axes clients & employés
Février 2010 page 12 / Christian Meiller
La mesure de la performance & Système d’information
Intranet Extranet ERP
Système décisionnel
données
Février 2010 page 13 / Christian Meiller
Au cœur d’une démarche d’amélioration de la performance :
le Management par les Processus BPM Business Process Management
Système d’information
Procédures
Management par les processus
Co
mp
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ces
Act
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op
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ion
nel
s
Outils :
Hommes
Facteur clé de succès :La façon d’obtenir le résultat (le processus) est au moins aussi important que le résultat
Février 2010 page 14 / Christian Meiller
Un exemple simple
« Clients, résultats et processus forment un triangle de fer.
Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. »
Michael Hammer
« tout ce qui se mesure s’améliore. »
Février 2010 page 15 / Christian Meiller
gouvernance claire
et jalons
Process définis, outils communs et standards
Indicateurs clés des process et liens avec Le
BSC
Implémentation obligatoire
Feuille de route du projet
Février 2010 page 16 / Christian Meiller
Méthodologie & outils pour constituer, structurer et enrichir le référentiel processus
ActorsFlow
Activity 1
Task 1
Task 2
Task 3
Activity 3
RoleC
RoleA
Role
Organizationalunit
R
Organizationalunit
Organizationalunit
Organizationalunit
C
Task 4
SAP function
Applicationsystem type
supports
Event
Task 5
Do...I
A
I
RoleR
ID 12
Link test
Event
Activity 1
Activity 2
Activity 3
OR
Decision
EventEvent
Event
Activity 4 Activity 5
Event Event
OR
Decision
Activity 6
Event
AND
Activity 8Activity 7
Event
Activity 9
Event
Role 2C
Role 1
Role 3
Role 4
A
R
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Organizationalunit
Organizationalunit
C
I
Organizationalunit
R
Organizationalunit
A
Sub process2
Event
Event
Event
LP
ID reads
Flow Actors
Primary process
Sub process 2Sub process
M
Milestone
Sub process 2Sub process
idGlobal process
Primaryprocess
Primaryprocess
Primaryprocess
Function
id
Global process Global process
Process ID
Supportprocess L0 - Global processes model
L1 - Primary processes model
L2 - Sub-processes model
L3 - Activity Flows
L4 - Tasks / Tasks flows
Global process
Organizationalunit
R
Organizationalunit
C
Organizationalunit
I
Organizationalunit
A
Screenis represented by
Generaldocumentat
ion
Projectdocumenta
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reads
reads
KeyPerformance
Indicator is measured by
Role
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C
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A
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supports
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VA
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(Valu
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hain
Dia
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m)
EPC
(Event-
dri
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roce
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)
• Relations avec les entités fonctionnelles selon la méthode de management “RACI”.
• Relations avec les ressources documentaires en support et en création.
• Relations avec les ressources informatiques en support.
Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur (VACD) et des chaines de processus par événement (EPC).
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Indicateurs de gestion du projet
Results to MS project plan
4%
7%
18%
29%
40%
50%57% 59% 60%
69%
79%86%
90%
33%27%
11%20%
96%92%
82%
64%
53%
45%41%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Actual Completion
Planned Completion
Estimate
Points ClésQuoi? Action Qui? Quand?
Status
ProcessAvancement du Projet
Actuel Cible
… 33% 90%
Avant-venteAvant-vente
Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”
RéalisationRéalisation Activitéssur site
Activitéssur site
Clôture du projet
Clôture du projetAvant-venteAvant-vente
Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”
RéalisationRéalisation Activitéssur site
Activitéssur site
Clôture du projet
Clôture du projet
EXEMPLE
Février 2010 page 18 / Christian Meiller
En forme de conclusion
Critères de succès Orientation Process
Engagement clair et visible du Top Management
Créer un sens de l’urgence
Nommer des Managerscompétents et de haut niveau
Des objectifs clairs
Lier les efforts & la stratégie
Une passion authentique pour les process
1
2
3
4
5
Un environnement compétitif
Le process office rend compte au CODIR
Les indicateurs process font partie du BSC du groupe
Gestion des priorités en cohérence avec la stratégie du Groupe
Prêter une grande attention à quelques principes de base de
Gestion des changement pour une initiative réussie
Eviter de penser que le BPM est une affaire de technologieEviter de penser que le BPM est une affaire de technologie
Février 2010 page 19 / Christian Meiller
Entreprise
Pérenne
Performance Pérennité
Vision
Plan stratégique
Processus Suivi & contrôle
Flux Méthodes
Gestion de projet
ORGANISATION
Indicateurs Coûts
ABC/ABM Tableau de bord
Prévisions
PILOTAGE
Système Intranet
Ressources Veille
Connaissances
MANAGEMENT
Février 2010 page 20 / Christian Meiller
Risques : conflits d’intérêts
Production Commercial
Après ventes
Février 2010 page 21 / Christian Meiller
Rôles transversaux
• Administration Finance
• Ressources Humaines
• Système d’information
et la performance ?
Février 2010 page 22 / Christian Meiller
Un nouveau rôle ? Directeur de la performance
(Chief Performance Officer : CPO)
• Mesurer ce qui est important
• Gérer ce qui peut être mesuré
• L’on ne peut améliorer que ce que
l’on comprend et l’on ne comprend
que ce que l’on mesure…
• Alors, commençons par mesurer !
5 étapes clés pour unedémarche d’amélioration de la
performance
Mesurer
Comparer
MobiliserAgir
Commu-niquer
Mesure de la performance :
Quelques règles d’or :
Février 2010 page 23 / Christian Meiller
• Leadership
• - Endurance & engagement
• Prioritisation
- Focus sur les activités clés & initiatives
• Implémentation
- Persistance & conformité
• Créativité
- Dans le design & la résolution des problèmes
• Gestion du changement
- A chaque instant et partout
Challenges du directeur de la performance
Février 2010 page 24 / Christian Meiller
Les Processus seuls ne suffisent pas
Facteurs Clés de succès pour l’implantation des processus
CompetenceOutils
Process OwnerProcess
Mesure
Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessairesDes personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires
Février 2010 page 25 / Christian Meiller
RéférencesLivres• Chief Performance Officer
par Tony Politano (UK)
• La performance globale de l'entreprisepar Dominique Fernandez-Poisson ,
• Processus métier et systèmes d'information
• Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau de bord prospectif.
Internet• http://chiefperformanceofficer.com/• http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Perfor
mance_Officer_of_the_United_States
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