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Revue de la qualité de vie au travailNUMÉRO SPÉCIAL MAI/JUIN 2007

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travailAvec le soutien du Fonds social européen

Numéro spécial

Améliorer la qualitéde vie au travail : des pistes pour agir

En partenariat avec

•0518-MAQ.314_ANACT-03OK.qxd 10/04/07 13:59 Page 1

TRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 ENJEUX

La qualité de vie au travail :l’affaire de chacun, le bien-être de tous !

Par Michel Weill (directeurgénéral adjoint de l’Anact) etGilles Heude (responsable del’information-communicationde l’Anact)

Face aux nouvelles exigences du travail, comment construire la qualité de vie au travail ? Le réseau Anact, fort de son expérience de terrain, présente dans ce numéro spécial, éditéà l’occasion de la Semaine pour la qualité de vie au travail, des expériences significativesd’entreprises. Les clés pour réussir ? Dialogue social et concertation.

prises car le sens, s’il est nécessaire, estrarement donné d’emblée. Son élaborationpasse par une meilleure prise en comptedes conditions de réalisation du travail etune interaction entre exigences des entre-prises et besoins des salariés en termes dereconnaissance, parcours professionnels,vie sociale au travail… Une construction qui

ne saurait s’accomplir sans considérationde l’environnement économique, social,démographique et technologique en perpétuelle mutation.

> Nouvelles exigences

Première grande évolution dans les entre-prises : les exigences des clients pilotentdésormais l’activité. Dans un contexte hyper-concurrentiel, il est devenu indispensablepour l’entreprise d’adopter une nouvelledémarche centrée sur le client. Pour durer,l’entreprise recherche constamment à dégager une valeur ajoutée lui permettantde se démarquer de ses concurrents. Lacroissance du secteur des services accen-tue aussi considérablement ce phénomène. I l y a donc maintenant de nouveaux prescripteurs du travail : les clients. La hiérarchie ne maîtrise plus totalement lacharge de travail puisqu’il y a un rapportdirect entre salariés et utilisateurs finaux.Deuxième grand changement dans le contextede l’entreprise : les évolutions technolo-giques imposent à l’entreprise une réflexionpermanente pour rester performante. Lestechnologies de l’information et de la com-munication ont aussi largement facilité lamise en place d’organisations à géométrievariable où le lieu et le temps deviennent

51 % des salariés considèrent que leursconditions de travail sont plus importantesque leur niveau de rémunération… Ce chiffrerévélé par notre baromètre 2006 dans lecadre de la 3e Semaine pour la qualité devie au travail(1) confirme une tendance obser-vée depuis 2004 (voir infographie). Il confortele réseau Anact dans sa mission d’accom-

pagnement de démarches de changementet de diffusion de pratiques innovantes pouraméliorer la qualité de vie au travail. Cenuméro spécial veut témoigner de ces actionset de la réalité du travail des salariés pourlesquels une question centrale se pose avecde plus en plus d’acuité : mon travail a-t-ildu sens ? Le sens du travail : voilà un fon-dement fort de la santé, de l’engagement,de l’épanouissement mais aussi… de l’ef-ficacité collective et de la performance glo-bale. Voilà aussi une quête complexe àlaquelle se livrent les salariés et les entre-

– La qualité des relations sociales et de travail : la reconnaissance du travail, le respect, l’écoute, l’information, le dialogue social et la participation aux décisions – La qualité du contenu du travail :autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité – La qualité de l’environnement physique :sécurité, ambiances physiques – La qualité de l’organisation du travail :qualité de la prescription, capacité d’appuide l’organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès, réduction de la pénibilité,

anticipation de la charge de travail… – Les possibilités de réalisation et dedéveloppement professionnels : formation,acquis de l’expérience, développement des compétences – La conciliation entre vie professionnelle etvie privée : rythmes et horaires de travail,accès aux services, transports, garde des enfants.Bien sûr, l’effet global de l’action surchacune de ces dimensions n’est pas le résultat d’une simple addition : c’est à la création d’un véritable cercle vertueuxde la qualité de vie au travail qu’il s’agit de parvenir.

La qualité de vie au travail se définit par…

L’amélioration des conditions de travail permet d’assureraussi l’accroissement de la compétitivité : un accordgagnant-gagnant pour tous les acteurs de l’entreprise.

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Ensemble des salariésmars 2006

LES CONDITIONS DE TRAVAIL

LE NIVEAU DE RÉMUNÉRATION

L’INTÉRÊT DU MÉTIER

LE TEMPS LIBRE EN DEHORS DU TRAVAIL

Rappelsalariés du privé

mars 2005(1)

Rappelsalariés

mars 2004(2)

Réponsesdonnées à l’aided’une liste

Le sondage du réseau Anact lors de la Semaine pour la qualité de vie au travail 2006 « Pourquoi je vais travailler?»

QUESTION - QUAND ON A UN EMPLOI, QU’EST CE QUI EST SELON VOUS,DANS LA LISTE SUIVANTE, LE PLUS IMPORTANT CONCERNANT LE TRAVAIL ?

d’un dialogue social qui ne soit pas formelmais se nourrisse de la volonté d’agir, et deconstruire collectivement, une volonté managériale qui favorise la participation detous selon son niveau et ses capacités dansune vraie dynamique de changement concerté,l’acceptation des uns et des autres d’en passer par les nécessaires compromis àl’adhésion la plus large possible… Autantde points communs aux entreprises que leréseau Anact a pu rencontrer.La parole leur est maintenant laissée. Noussommes heureux d’avoir pu les accompa-gner dans leurs démarches de progrès, enleur apportant nos compétences pluridis-ciplinaires, dans une approche commune

et globale de la place du travail dans lesorganisations. Qu’elles soient remerciéesde nous avoir donné l’occasion de contri-buer à ces progrès et d’avoir accepté detémoigner ! Merci aussi à tous les interve-nants du réseau Anact pour leurs efforts,dans des contextes qui ne furent pas tou-jours non plus pour eux de longs fleuvestranquilles !

(1) Ce baromètre (sondage CSA-France-Info-La Tribunepour l’Anact) est réalisé depuis 2002 dans le cadre de laSemaine pour la qualité de vie au travail. En 2006, il avaitpour thème « Pourquoi je vais travailler ? ». Il intervient enouverture de la Semaine pour la qualité de vie au travaildurant laquelle l’ensemble des associations régionales du réseau Anact organisent localement différentes manifestations associant entreprises, partenaires sociauxet contributeurs experts.

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virtuels par le nomadisme électronique. Lesuccès de l’entreprise dépend alors desfacultés d’adaptation de l’ensemble dessalariés et de leurs motivations.Troisième grand bouleversement : de nouvelles formes de division du travail impliquant des délocalisations d’activité sedéveloppent, et non plus seulement dansle secteur industriel. Nouveau contexte,nouvelles exigences mais aussi nouvellescaractéristiques de la société et aspirationsdes salariés à mieux vivre leur travail à travers le fonctionnement de l’entreprise,les relations sociales, la reconnaissanceprofessionnelle… Une toile de fond qui doitêtre prise en compte pour améliorer la qualité de vie au travail.

> Construire la qualité de vie au travailAtteindre dans la durée les objectifs d’amélioration de la qualité de vie au travailsuppose de se poser la question de l’impactdes solutions envisagées sur la performanceet les personnes (en matière de santé, bien-être, développement professionnel). Celasuppose également de faire des salariés etde leurs représentants des acteurs de laconstruction de ces solutions, au côté desdirections, de l’encadrement et des experts.C’est donc une construction collective quiimplique d’appuyer les projets sur uneconnaissance précise de la réalité du tra-vail et des caractéristiques des populationsconcernées. Il s’agit également de faire del’évolution de l’organisation du travail et dumanagement le primat de la conduite duchangement, de favoriser par tous les moyensl’innovation participative. Enfin et surtout,de se placer dans une perspective de longterme où les contraintes deviennent desopportunités de développement durable despersonnes, des organisations… et des résultats! Car l’amélioration des conditionsde travail permet d’assurer aussi l’accrois-sement de la compétitivité : un accord gagnant-gagnant pour tous les acteurs del’entreprise.La qualité de vie au travail ne se décrète pas,elle se construit. Ses conditions de miseen œuvre peuvent varier selon la taille, laculture, la prégnance des contraintes del’entreprise. Mais qu’elles aient voulu agirpour prévenir les risques professionnels ouengager des démarches de gestion prévi-sionnelles des emplois et des compétences,qu’elles aient choisi de gérer les âges (ettous les âges!) ou de changer d’organisa-tion, les entreprises dont les expériencessont relatées dans ce numéro ont toutes jouécette carte de la concertation. La nécessité

QUESTION - DANS VOTRE ENTREPRISE, ÊTES-VOUS SATISFAIT ?

2005 200684%

16%

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91%

9%

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Satisfait

Pas satisfait

Ne se prononcent pas

Satisfait

Pas satisfait


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36%

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Satisfait

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Satisfait

Pas satisfait


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2%

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Satisfait

Pas satisfait


Satisfait

Pas satisfait


DE L’AUTONOMIE ET DES RESPONSABILITÉS QUI VOUS SONT CONFIÉES

DE LA RECONNAISSANCE DE VOTRE INVESTISSEMENT DANS VOTRE TRAVAIL

DE VOS POSSIBILITÉS D’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE


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VVous avez mené une enquête sur les innovations sociales au Québec.Pouvez-vous en préciser l’objet ?Cette enquête a porté sur la diffusiondes innovations sociales dans les usinesde plus de 50 employés du secteurmanufacturier au Québec. Parinnovations sociales, nous entendonsles innovations relatives à la gestion de la production et à l’organisation du travail ainsi que celles portant surles relations de travail et la gestion des ressources humaines. Au total,nous avons pu constituer un échantillonde 628 dirigeants d’entreprises (364 établissements syndiqués et 264 établissements non syndiqués) etun autre de 260 représentantssyndicaux. Rappelons qu’avec 40 % de lamain-d’œuvre syndiquée, le Québec a le taux le plus élevé de syndicalisationd’Amérique du Nord. Il est de 14 % aux États-Unis, de 28 % en Ontario et de 31 % dans le reste du Canada. Autreparticularité du Québec : son grandpluralisme syndical.

Quels sont les grands enseignementsde cette étude ?Si l’on se réfère à la figure canonique dutaylorisme, on peut affirmer que lesusines ont vraiment changé. Apparaîtun nouveau paradigme technico-productif, caractérisé par un certainnombre d’innovations : réduction desinventaires en cours de production,réduction des temps de fabrication,

Qéchelons nationaux et constitue une basepour une comparaison internationale.Cette enquête, initiée des 1991, a eu unimpact considérable au cours des quinzeannées écoulées. La participation en autofinancement de deux pays non-membres de l’Union européenne,à savoir la Norvège et la Suisse,témoigne d’ailleurs de son intérêt.

Quelles en sont les grandes lignesméthodologiques ?En 2005, 29 680 travailleurs ont étéinterrogés durant plus d’une demi-heureen moyenne, dans le cadre d’entretiensface à face à leur domicile, en dehors des heures les plus courantes du travail. Le questionnaire portait sur des aspectsdivers de la vie au travail : risques

Qualité de vie au travail :

Quelle est la spécificité de l’enquêteeuropéenne sur les conditions de travailmenée par la Fondation de Dublin? La Fondation européenne pourl’amélioration des conditions de vie et de travail est une des premières agencesautonomes de l’Union européenne. Nous réalisons trois grandes enquêtes :la première sur les conditions de travail,la deuxième sur la qualité de vie et la troisième auprès des entreprises.L’enquête européenne sur les conditionsde travail, qui a couvert 31 pays en 2005,est la seule de ce genre. Il s’agit doncpour les décideurs européens d’unesource unique de données harmoniséesen matière d’indicateurs relatifs à laqualité du travail et de l’emploi. Ellecompense l’absence de données aux

La qualité de vie au travail est une vision subjective qui se concrétise différemment selon lesentreprises, les populations et les pays : organisation, participation, équilibres de vie, valorisationdu travail...

informatisation des contrôles deproduction, contrôle accru de la qualitéet plus grande flexibilité organisationnelle.Ces innovations sont présentes dans 2 usines sur 3, qu’elles soientsyndiquées ou pas. Mais on reste encore dans la rationalisationindustrielle. La véritable rupture avec le taylorisme réside dans laparticipation, c’est-à-dire la réductionde la hiérarchie et la dévolution de pouvoirs et de responsabilités aux travailleurs.

Et ici où en sont les entreprises ?Dans 60 % des usines, on retrouve la présence de groupes de résolution de problèmes. Mais ils ne rassemblentla moitié des travailleurs que dans 20 %des cas. Les équipes de travail sontprésentes dans 40 % des usines, maisne concernent plus de la moitié deseffectifs que dans 10 % des structures.En somme, si l’on constate une ruptureà l’égard du taylorisme, elle est limitéeà un petit nombre d’usines.

Avez-vous pu établir un lien entreinnovation sociale et performanceéconomique ?Oui, et c’est très rassurant. Les usinesqui se caractérisent à la fois par une forte prégnance du nouveau modèle technico-productif et par la participation sont celles quienregistrent les meilleuresperformances économiques et sociales.La productivité et la qualité y sontsupérieures, mais aussi la qualificationet l’autonomie. Si l’intensification du travail s’est accrue dans toutes les usines, ce qui fait la différence entermes de conditions de travail, c’estque cette intensification s’accompagned’un accroissement de la qualification etde l’autonomie dans les usines les plusinnovatrices, notamment en matière departicipation des travailleurs. C’est làune bonne nouvelle, car l’on sait quel’autonomie et la qualification viennentatténuer l’impact de l’intensification du travail sur la santé.

PAUL-ANDRÉ LAPOINTE,chercheur au département des relations industrielles

de l’université Laval à Québec.

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Muriel Jaouën (journaliste) et Béatrice Sarazin (rédactrice en chef).


mutualiser les expériences

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physiques, temps de travail, organisationdu travail, satisfaction professionnelle,santé, absentéisme, pénibilité, équilibrevie-travail, violence et harcèlement,rémunérations, temps hors travail.

S’il fallait lister quelquesenseignements majeurs ? J’en identifierais cinq. Premièrement,les conditions de travail varientconsidérablement. Que ce soit d’un étatmembre à l’autre, entre les «anciens» et les «nouveaux» états membres, d’unsecteur à l’autre, entre les femmes et les

hommes et entre les différents groupesd’âge. Deuxièmement, on relève aucours des quinze dernières années unrecul du nombre de travailleurs estimantque leur santé et leur sécurité sontexposées à des risques dans le cadre de leur travail. Troisièmement, la proportion de travailleurs dont lesupérieur hiérarchique immédiat est unefemme a progressé de manière régulièreau cours des 10 dernières années.Quatrièmement, si la majorité des européens jugent leur travailintéressant, l’accès à la formation nes’est pas amélioré, notamment pour les travailleurs âgés. Enfin, le travails’est intensifié: 12 % des travailleursindiquent n’avoir que rarement ou jamaisle temps de finir leur travail.

un équilibre global de la vie à mon sensprimordial. La qualité de vie au travailest une notion plus large que celle de conditions de travail qui relèvent de caractéristiques plus objectives etmatérielles. On élargit le concept à des aspects moins faciles à quantifier,qui font davantage appel au ressenti.

Comment se décline cette qualité chez Seb ?Il y a trois ans, nous avons mené uneenquête de management interne poursavoir comment les managers « vivaientleur travail » au quotidien. Nous noussommes rendus compte qu’il existaitdes marges de progression, notammentpour améliorer les processus de prisesde décisions qui n’apparaissaient pasclairs. Nous avons donc développé une méthode de management que nousavons appelée Fair Process et quidéfinit 5 étapes incontournables à la prise de décisions (engagement,exploration, décision, action,appréciation). Un autre grand temps fortde l’entreprise : les entretiens annuelsd’appréciation qui permettent de faireun point sur les objectifs de l’annéeécoulée, ceux de l’année à venir maiségalement sur les compétencesacquises et celles à développer, les besoins en formation ainsi que les souhaits d’évolution. Je suispersonnellement très preneur de« l’entretien à 180° » : une fois que j’airéalisé l’évaluation d’un collaborateur,je lui demande de m’évaluer en retour !C’est un principe que nous généralisonsauprès des managers qui sont évaluéspar leurs équipes.

Le groupe Seb en quelques mots ?Nous sommes spécialistes des articlesculinaires (autocuiseurs, poêles,casseroles…) et du petitélectroménager (fers à repasser, grille-pain, friteuses…), ce qui représente un chiffre d’affaires de 2,6 milliardsd’euros, 14 000 personnes, 12 sitesindustriels en France et 8 sites àl’international. Une de nosparticularités qui fait aujourd’huiexception : 50 % du chiffre d’affairesmondial du Groupe est réalisé avec des produits fabriqués en France. Enfin,le Groupe Seb, c’est aussi denombreuses grandes marques : Krups,Rowenta, Tefal, Moulinex, Lagostina,Calor, Seb, Arno, Panex…

Qu’est-ce que représente pour vous la qualité de vie au travail ?Pour moi, la « qualité » est une notionsubjective. La qualité de vie au travailest un sentiment de bien-être au travailqui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et deresponsabilisation, un droit à l’erreuraccordé à chacun, une reconnaissanceet une valorisation du travail effectué.Elle garantit aussi aux salariés demener une vie hors du travail plusagréable, en équilibrant vieprofessionnelle et vie privée…

Ces enquêtes ont-elles débouché surdes actions concrètes à l’échelle desétats, des organismes ou desentreprises ? C’est ce que l’on espère, mais lesrésultats concrets sont difficiles àmesurer et sont davantage le fait desacteurs sociaux. Ce dont on est sûr, c’est que les résultats sont utilisés par les partenaires sociaux, par certainsgouvernements, par la Commissioneuropéenne, le Parlement européen, le Comité économique et social européen,le Comité des régions, l’agenceeuropéenne santé sécurité au travail,Eurostat, l’OCDE, ou encore le BIT. Les données de l’enquête sont citées dans la stratégie européenne en matièrede santé et de sécurité au travail.

RÉMI DESCOSSE, directeur général adjoint Industrie – Groupe Seb et président du conseil d’administration de l’Anact.

Quels liens faites-vous entreamélioration des conditions de travailet performance de l’entreprise ?En agissant sur la qualité de vie autravail, on améliore forcément la performance de l’entreprise. C’est une condition nécessaire à la performance mais bien sûr, passuffisante en elle-même face aux loisdu marché et de la concurrence. Je suis convaincu que si l’on veut une amélioration durable de la performance, on doit passer parl’amélioration de la qualité de vie au travail.

Quel regard portez-vous sur la Semaine pour la qualité de vie au travail ?Il m’est difficile d’en parler en tant queresponsable d’entreprise car en fait je suis un « initié » ayant, en tant queprésident du conseil d’administration de l’Anact, contribué à sa création. J’en suis un fervent supporter. D’abordparce que c’est un moment privilégiépour parler de manière positive des conditions de travail, que l’on a souvent tendance à abordernégativement (accidents du travail,maladies professionnelles,absentéisme, grèves…). À cetteoccasion, on présente des actionsconcrètes et valorisantes. C’est aussi un moyen extraordinaire de faireconnaître des cas réelsd’accompagnement des entreprises parle réseau Anact. Enfin, c’est aussi uneoccasion de mutualiser les expérienceset de ne pas réinventer des solutionsdéjà testées dans d’autres entreprises.

AGNÈS PARENT-THIRION,coordinatrice de l’équipe Conditions de travail à la Fondation de Dublin.


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LLa qualité de vie au travail ? Une vastenotion dont la définition varie d’unindividu à un autre. Si le réseau Anactlui a, depuis quelques années, fait la part belle, c’est parce qu’elle pointed’autres problématiques etperspectives que la seule expression« conditions de travail » ne suffisaitplus à couvrir. Santé, compétences,gestion des âges, changementsorganisationnels… ces thématiques,principaux axes de travail du réseauAnact, ouvrent le champ à une définitionélargie du concept. En est-il de mêmepour tous les acteurs de l’entreprise etpour tous ceux appelés à travaillerautour de cette notion ? En 2004, l’AractChampagne-Ardenne a lancé une initiative intéressante aprèsl’organisation de sa première Semaine

La qualité de vie au travail portée parles partenaires sociaux

En 2004 puis en 2006, les syndicats employeurs et salariés de la Région Champagne-Ardennese sont exprimés sur la notion de qualité de vie au travail. Leurs paroles sont éclairantes. Que l’on soit dirigeant ou salarié, la qualité de vie au travail trouve résonance. À un tel pointqu’en 2007 sera créé un réseau d'entreprises appelé « Initiatives qualité de vie au travail ».

de décision. » Alain Guerlet, secrétairegénéral de l’union régionaleinterprofessionnelle CFDT Champagne-Ardenne, souligne que « la prise encompte de l’aspect collectif du travailest très importante. Le travail collectifpermet de donner de l’attrait et duconfort dans l’activité ». Et Jean-MarieCatabelle, président du MedefChampagne-Ardenne, de préciser :« L’homme est crucial dans l’entreprise.Ce sont les hommes, les collaborateurs,les cadres, les employés qui fontl’entreprise et son succès […] Le travailest très important et nous sommesconscients de l’importance que celapeut revêtir pour un individu. »« Le propre de l’artisanat est sadimension humaine. Tout est unehistoire de relations humaines parrapport à l’activité », insiste ChristianBlanckaert, président de l’UPAChampagne-Ardenne.

Un intérêt croissant

L’UR-FO Champagne-Ardenne expliqueque « se sentir bien au travail, c’est sesentir bien dans une collectivité detravail. On peut avoir un outil de travailperformant et sûr, des tâchesintéressantes et, en même temps, vivreun enfer professionnel parce que lesrelations humaines seront, quant àelles, restées au stade du Moyen Âge ».Quant à la CFTC, elle envoie unmessage clair : « L’homme n’est pas

pour la qualité de vie au travail : uneétude exploratoire faisant ressortirl’intérêt partagé porté à la qualité de vieau travail. Ses objectifs : faire le point etdemander aux organisations syndicales,de salariés et d’employeurs, ce quereprésentait pour elles cette notion.Toutes ont répondu. Elles ont ensuitecomplété leurs propos au cours dessemaines suivantes, notamment lors de la 3e édition(1). Des approchesintéressantes montrant que sur cettequestion, le paritarisme a de beauxjours devant lui.

L’humain au cœur de l’entrepriseMiser sur l’humain et les relationshumaines, s’appuyer sur un collectif detravail : tels seraient les points de vuecommuns, toutes confédérationsconfondues. Pour toutes lesorganisations, le salarié, qu’il soit cadreou ouvrier, est au cœur de l’entrepriseet justifie le besoin d’améliorer la qualité de vie au travail.Ainsi, Bertrand Courot, secrétairegénéral de la CGPME Champagne-Ardenne, appuie son propos sur lanécessité d’un dialogue social fort dansles PME : « Au sein des PME, la qualitéde vie au travail est fondée sur laqualité des relations entre lesdirigeants et les collaborateurs. Elles’appuie sur la proximité et la capacité àassocier les collaborateurs à la prise


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une marchandise ; le travailleur doitêtre au cœur de l’organisation dutravail. » Elle ajoute que l’article 1er

de ses statuts confédéraux est précis :« L’homme est l’élément essentiel de la production dont il est à la fois lacause et le but. » Enfin, la CGT estexplicite elle aussi : « L’amélioration dela qualité de vie au travail passe par un renforcement de la démocratie dansl’entreprise et des droits des salariés. »Une autre parole commune relayée partous les partenaires sociaux : la qualitéde vie au travail est une question à laquelle les salariés comme les employeurs sont de plus en plusattentifs. C’est aussi un thème porteurparce qu’il recouvre justement denombreuses notions. Ainsi, LudovicDublé, trésorier départemental de la CFTC, souligne que « la qualité de vie au travail est un assemblage decomposantes et d’éléments multiplesqui ne retrouvent leur dénominateurcommun que par les effets qu’ilsproduisent. » Pour Alain Guerlet, « cette notion de qualité de vie autravail est utile car elle permet demontrer que la qualité de vie au travailpeut avoir des visages différents ».Jean-Marie Catabelle voit égalementdans le sujet une diversité deproblématique : « Les attentes dessalariés sont multiples. Une certaine viecollective en équipe, une ambiance […],une certaine valorisation de leursefforts […], une rémunération juste de

des niveaux de compétences. » La CFE-CGC ne les dément pas lorsqu’elleexplique que « la qualité de vie autravail doit devenir une préoccupationconstante à la fois pour la pérennité des entreprises et pour l’optimisationdes ressources matérielles et humainesde ces dernières ».

S’épanouir au travail

Pour les organisations syndicales desalariés, en revanche, la qualité de vieau travail doit davantage servirl’épanouissement au travail et la préservation de la santé, face àl’intensification et la pénibilité dutravail. Conciliation des temps entre vieprofessionnelle et privée pour les uns,nouveaux projets à faire partager à l’ensemble de l’entreprise etrenforcement des forces vives pour les autres… Il s’agit de « tenir », surtoutdans un contexte d’allongement de la vie professionnelle. Alain Kimmel,secrétaire général de l’uniondépartementale FO de la Marneexplique : « Il semble que ce soit parceque nous avons fait beaucoup deprogrès sur les conditions physiques du travail que sont apparues d’autresformes de pénibilité. Il y a aussi, sansdoute, plus de problèmesd’encadrement et de difficultésrelationnelles qu’avant […] En termesde stress, les choses semblent s’êtreaggravées avec une moins bonnecapacité de résistance. »Pour Philippe Marchal, secrétairegénéral, et Isabelle Fortier, secrétairede l’union départementale CGT Haute-Marne : « Le travail n’est pas unefinalité. La finalité, c’est que les genss’épanouissent dans leur vie, y comprispar le travail. » Même remarque de la CFDT Champagne-Ardenne : « On peut attendre de la qualité de vieau travail de s’épanouir, de sortir de la

leur travail, une sécurité de l’emploi[…], la sécurité tout court pour que, en matière de santé, leur intégrité ne soit pas atteinte. »

Faire face à la concurrence…Là où les points de vue pourraientdiverger, ce serait sur les objectifsassignés à la qualité de vie au travail.Car pour les employeurs, il s’agit depermettre à l’entreprise de sedévelopper et de mieux faire face à la concurrence et la pression du marché en s’appuyant sur sesressources humaines et d’utiliser auxmieux les outils RH mis à disposition(Gestion prévisionnelle des emplois etdes compétences, par exemple). Le Medef souligne ainsi que « lesentreprises doivent miser sur leurcapital humain, si, face aux contraintesadministratives, juridiques, sociales,environnementales, elles souhaitentcontinuer à créer de la valeur ajoutée et exister demain dans une économiemondiale en croissance et dont leséquilibres évoluent rapidement ». Même commentaire pour la CGPME :« Les PME souffrent de plus en plus de la concurrence mondiale et doivents’adapter […] Travailler sur la qualité devie au travail, c’est aussi travailler surl’attractivité des PME […] C’estégalement travailler sur la formationdes salariés et ainsi agir sur l’élévation

« Miser sur l’humain et les relationshumaines, s’appuyer sur un collectifde travail : tels seraient les points devue communs, toutes confédérationsconfondues. »


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monotonie par des situations de travaildiversifiées, de trouver sa place dansl’entreprise, que le travail soit unereconnaissance sociale. » L’UR-FOChampagne-Ardenne ne dit pas autrechose : « Aujourd’hui, il ne s’agit plusseulement de se dégager quelquesheures de vie personnelle aprèsl’esclavage d’une journée de travailmais bien de pouvoir réaliser nosaspirations aussi dans notre travail. »Ludovic Dublé complète ce propos : « La qualité de vie au travail est un toutqui résulte d’un équilibre entre la vie au travail et en dehors […] Lesconditions de vie englobent lesconditions de travail au sein d’unestructure professionnelle qui doitreposer son organisation et sa finalitésur des bases de fonctionnementéthique. » Pour JacquesLacorre, président de l’uniondépartementale CFE-CGC dela Marne : « La qualité de vieau travail, c’est aussipermettre d’associer vieprofessionnelle et vie horstravail, même si les besoinsvarient avec l’âge de la personne,l’environnement de travail doitpermettre de faire face à cesdifférences… »

Approche régionale

Et la Semaine pour la qualité de vie autravail ? Qu’en pensent-ils ? Là encore,en Champagne-Ardenne, la Semainefait unanimement événement auprèsdes partenaires sociaux car elle relèved’une véritable problématiquesyndicale. Pour Philippe Marchal : « Laqualité de vie au travail est une questionsyndicale. Il n’y a pas d’épanouissementpossible en entreprises si on ne se metpas d’accord sur la qualité de vie autravail. Il faut sortir des carcans desactionnaires. Il n’y a rien de pire pourun patron que des salariés qui viennentà reculons. La productivité s’en ressent,il y a plus d’erreurs, d’absentéisme… »Côté syndicats employeurs, cetteSemaine représente une opportunité dedialogue social : Bertrand Courot estimeque l’organisation de cette semainesemble être « une bonne idée si celas’inscrit dans un double objectif :redonner de la valeur au travail etapporter des éléments de dialogueentre dirigeants et collaborateurs ».

Jean-Marie Catabelle, resituant le rôledes représentants des syndicats,ajoute : « Si les organisations syndicales(salariés) dépassent le court terme oul’historique d’affrontement, on doitpouvoir arriver à des convergences, ycompris sur la qualité de vie au travail.Il peut y avoir de bonnes idées àpartager avec les chefs d’entreprise,dont ils peuvent être moins conscients.Cela peut permettre une meilleurecompréhension… ». Alain Guerletinsiste sur l’organisation régionale de laSemaine : « Il est intéressant de mettreen commun les approches au niveaurégional car les éléments qui vontapparaître vont permettre unemeilleure compréhension de la notionde qualité de vie au travail […].

Plusieurs objectifs se dégagent a priori :redynamiser certains métiers et donnerenvie aux entreprises de s’installer ici[…] Donner envie aux salariés des’investir dans les entreprises. »Enfin, pour Jacques Lacorre, laSemaine pour la qualité de vie au travail« peut être l’occasion de se refixer des objectifs. C’est aussi se poser la question : est-ce que ce qui donne sa valeur au travail, c’est que ce soitdur, pénible, etc., ou le travail peut-ilêtre autre chose ? ».

Question de société

C’est en effet une des questionsfondatrices de ce concept de « qualitéde vie au travail ». Au-delà del’entreprise, c’est la société entière quiest interpellée par la question dutravail. La CGPME précise ainsi en2006 : « La qualité de vie au travail, c’estfaire en sorte que les salariés sesentent bien au sein de leur entreprise,et ce dans le respect de chacun, aveccomme but ultime de changer la sociétéfrançaise pour en finir avec la morositéet la sinistrose, afin de relever les défisde demain ». La CGT serait, de son côté,

prête à proposer un « nouveau statut dusalarié, renforçant les droits existantset instaurant des droits transférableslors de la mobilité […] afin d’imposerune véritable responsabilité sociale desentreprises ». Même propos du côté dela CFTC qui revendique « l’élaborationd’un droit du travailleur, c’est-à-dire uncontrat social porteur de nouvellessolidarités dans une société marquéepar la montée de la précarité, deprogrès social, de développementdurable, d’une alternative à la loi du“tout marché” ». Christian Blanckaertajoute que « la qualité de vie au travailne doit pas être au service d’intérêtsparticuliers. Ce qui implique qu’il fautaller vers une plus granderesponsabilisation et une plus forte

implication de chacun dans l’entreprise,à tous les niveaux… ».En tout état de cause, la qualité de vieau travail est une thématique dont lespartenaires sociaux se sont emparés.Portée maintenant durant quatreannées consécutives par l’ensemble du réseau Anact, la Semaine pour laqualité de vie au travail doit permettre à chacun d’avancer des propositionsconcrètes. La voie est ouverte… danstoutes les régions de France.

Béatrice Sarazin, d’après le document Qualité devie au travail et dialogue social, édité par l’AractChampagne-Ardenne en octobre 2004.

(1) Conférence de presse commune des organisationspatronales et syndicales du jeudi 11 mai 2006. Depuis laparution de ces documents, certains noms et fonctions ontpu changer au sein de chaque organisation syndicale.

« On peut attendre de la qualité de vie au travail de s’épanouir, de sortir de la monotonie par des situations de travail diversifiées. »


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TRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

ServicesProfessionnaliser la prévention p.10

Protection socialeAccueil téléphonique : des adhérents connectés p.11

AgroalimentairePlants d’action p.12

Logement socialFaciliter le travail de proximité p.13

Déchets industrielsBroyer les risquesprofessionnels p.14

AgroalimentairePrévention en cours d’affinage p.15

AgroalimentaireVers une démarche qualité en matière de prévention p.16

AgroalimentaireGel des accidents du travail p.17

PlasturgieTMS et absentéisme en toile de fond p.18

ConstructionLe bâtiment se féminise p.19

Services à la personneAides à domicile : briser l’isolement p.20

Marketing téléphoniqueAppel à compétences p.21

IndustrieUn audit pour freinerl’absentéisme p.22

SantéQuand un hôpital soigne son équipe d’entretien p.23

CultureUn musée qui redessine son organisation p.24

AutomobileUne politique managériale qui tient la route p.25

PropretéPlace nette pour une meilleure organisation du travail p.26

SantéLa qualité pour lutter contre la dent chinoise p.27

Gestion des déchetsNouvelle implantation pourdéchets mieux éliminés p.28

HôtellerieHôtel de charme à l’ombre des risques p.29

FormationReconstruire les fondations d’une maison familiale p.30

som

mai

re

Les articles “Côté entreprises“ de ce numéro ont été écrits par Céline Baujard(chargée de communication, Anact), Caroline Delaboye (journaliste), Muriel Jaouën (journaliste) et Béatrice Sarazin (rédactrice en chef, Anact).

La parole des acteurs d’entreprises : la meilleure preuve de l’importance

accordée à l’amélioration des conditions de travail. Directions, salariés,

partenaires sociaux, préventeurs… tous ceux qui s’expriment dans ce

numéro dédié à la qualité de vie au travail sont attachés à mettre le sujet

au cœur du dialogue social. Ils y consacrent du temps, parfois de l’argent…

autant d’investissements qui portent leurs fruits grâce à la confiance

mutuelle qu’ils ont su construire.

Depuis trente ans, les interventions réalisées en entreprises par le réseau

Anact ont participé à cette dynamique de concertation. Organisées autour de

4 axes de travail, la santé, les compétences, la gestion des âges, les

changements organisationnels et technologiques, ces interventions montrent

que cette approche du travail a des effets positifs. Elle améliore de concert la

qualité de vie des salariés, la performance économique et la compétitivité.

Les cas présentés dans cette rubrique en sont une bonne illustration.


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N A T I O N A LTRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

cialistes en prévention mieux orga-nisé, étoffé en termes d’effectif etde compétences pour répondre à cenouvel enjeu ». Dans la boucle decette opération : les postiers et ladirection du courrier, les ressourceshumaines, les médecins et le CHSCTnational courrier.

Une démarche métier

Les animateurs de prévention etd’amélioration des conditions detravail (Apact) et les moniteurs deprévention étaient auparavant des spécialistes de la réglementa-tion et de la procédure. S’ils avaientdes compétences de formateursauprès des postiers s’occupant dutri et de la distribution du courrier(sécurité routière, techniques demanutention, secourisme…), leurtravail recouvrait un ensemble d’ac-tivités ne permettant pas la miseen œuvre d’une réelle politique deprévention des risques. Pour amé-liorer toute la filière, il a donc falludégager les axes forts du métierpour pouvoir les développer.Trois fonctions clés ont été identi-fiées et doivent désormais être exer-cées « à temps plein » : - la fonction de coordonnateur pré-vention positionnée comme le réfé-rent prévention auprès des chefsde projet production, en charge de

Professionnaliser la prévention

R éformes techniques, orga-nisationnelles ou commer-c i a le s … L a P o s t e e s t

engagée depuis de nombreusesannées dans un mouvement demodernisation. La direction ducourrier ne déroge pas à la règle. L’augmentation du nombre d’ac-cidents de travail, et de déclarationsde maladies professionnelles etd’inaptitudes ont par ailleurs conduit la direction à lancer début2005 une grande cause nationalesanté au travail afin de replacerla santé au travail comme un objectifde management au quotidien, aumême titre que la qualité de ser-vice et le chiffre d’affaires.Les évolutions programmées enmatière de process de productionet le lancement de cette grandecause ont conduit le courrier àmener une action d’envergureaccompagnée par l’Anact pour déve-lopper et améliorer sa filière despécialistes de la prévention. Un grand changement dont PascaleDuchet-Suchaux, responsable dupôle prévention santé sécurité autravail, explique la philosophie :« Dans un contexte de fort chan-gement, nous avions repositionnénos managers comme respon-sables de la santé au travail des pos-tiers du courrier. Nous devionsdonc leur fournir un réseau de spé-

coordonner l’action des spécialistesde la prévention,- la fonction d’Apact, avec uneexpertise en évaluation des risquesprofessionnels renforcée, notam-ment sur les risques majeurs ducourrier (TMS, manutentionmanuelle, risque routier),- la fonction d’animateur de la pré-vention en établissement, mobi-l isée pr inc ipalement sur ladémultiplication des formationsprévention santé et sécurité autravail.

Une réorganisationglobale

Un changement qui bouleverse lemanagement précédent et l’orga-nisation globale de la filière. La phase de mise en œuvre de diagnostics de compétences au vu des nouvelles fonctions défi-nies s’est déroulée à l’automne2006. Par ailleurs, des opérationsde promotion interne sont en courspour permettre de valoriser l’im-plication et les compétences desacteurs déjà en place. « Noussommes en train de construire lesformations. La définition d’unefilière de la prévention, permet-tant une évolution professionnellesur différents niveaux, a été unélément extrêmement positif pourles spécialistes en place. L’évolutiondans d’autres filières, en imagi-nant des passerelles, a été aussiimaginée » poursuit Pascale Duchet-Suchaux. Une démarche de professionnali-sation dont les bénéfices sontattendus dans toute l’entreprise,pour le développement d’une véri-table culture de la prévention. ■

La Poste s’est lancée dans une vaste démarche pour améliorer ses services de prévention.Son objectif : développer les compétences des spécialistes de la prévention et diffuser uneculture de la prévention au sein de l’organisation du travail.

C O N TACT

Andréas Agathocléous,départementcompétences, travail etemploi de l’Anact :[email protected]

LA POSTESecteur des servicesActivité concernée : animateurs de prévention etd’amélioration des conditions de travail (Apact)Effectifs : 180 000 personnes (au courrier)


L A N G U E D O C - R O U S S I L L O NTRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

population des techniciens, les cor-respondants à l’accueil télépho-nique ont suivi pendant deux moisune formation alternant sessionspratiques et théoriques, pour monter

en compétence sur l’ensemble desfamilles de produits. « L’objectifétait d’en faire des interlocuteurspolyvalents, aptes à traiter desdemandes relevant de nos quatregrandes catégories de prestation:

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Accueil téléphonique : des adhérents connectés

Le 26 juin 2006, la Mutualitésociale agricole (MSA) GrandSud ouvrait sur son site de

Perpignan un plateau d’accueiltéléphonique dédié à ses adhé-rents. Son objectif : assurer uneplus grande professionnalisationde la relation téléphonique engarantissant à la clientèle un ser-vice disponible, régulier, régi pardes normes homogènes de qualitéde service. Néanmoins, ces enga-gements impliquent une organi-sation spécifique, des processinédits, un environnement et des

conditions de travail nouveauxpour les salariés concernés. « Il nes’agit surtout pas de faire de cetteactivité une entité supplémentairemais une brique de l’entreprise.D’où la création de passerellesentre accueil téléphonique et accueilphysique », souligne Jean-MichelCoursières, directeur généraladjoint et DRH.

À la recherche de volontaires

Le centre de contacts de MSAemploie treize correspondants téléphoniques et deux coordonna-teurs. Pour constituer ses équipes,l’entreprise a lancé en interne unvaste appel à candidatures.L’engouement suscité a nécessitéune sélection rigoureuse, sous-tendue par des critères de moti-vation et d’aptitude au contactclientèle. Recrutés auprès de la

santé, famille, retraite et cotisa-tions. Mais aussi de les mettre àl’aise avec l’outil téléphonique, deleur inculquer les bons réflexes enmatière de gestion de la relationclientèle », explique FlorenceDevynck, secrétaire générale res-ponsable du front office.

Une nécessaire mise au point

Durant les premières semaines defonctionnement, la plate-forme a étésoumise aux aléas conjoncturels del’entreprise : réorganisation stra-tégique autour d’une démarcheorientée client, déménagement,fusion des bases de données infor-matiques et du système de ges-tion électronique des documents…Autant de paramètres qui ont méca-niquement engendré des pics d’appels et désorganisé la fluiditéde la production. Aujourd’hui, aprèsun retour à une gestion lissée dutrafic (1 100 appels par jour enmoyenne), il apparaît que le servicesouffre d’un léger sous-dimen-sionnement de ses équipes. Pourrépondre à la demande, avec laqualité de service requise en termesde délai d’attente pour les appelants,MSA vient de lancer une action derecrutement portant sur trois postessupplémentaires. ■

En créant une structure d’accueil téléphonique pour ses adhérents, la Mutualité socialeagricole propose à des techniciens recrutés parmi le personnel des process de travail quiimpliquent de nouveaux comportements professionnels.

C O N TACT

Thierry Pradère, Aract Languedoc-Roussillon :[email protected]

FÉDÉRATION DES CAISSES DE MSA GRAND SUDSecteur : agricoleActivité : protection sociale d’exploitants et salariés agricolesEffectifs : 420 personnes, dont 140 techniciensRégion : Languedoc-Roussillon

Un métier polyvalent

NICOLAS GARCIA,correspondant à l’accueil téléphonique

»

«Au départ, on peut être surpris par le rythme de travail etla nature de la relation avec une clientèle très exigeante.Mais avec les formations et le temps, on acquiert vite les bonnes techniques, on apprend à gérer la pression. Le recrutement a été pensé avec des critères de sélectionbasés sur le potentiel de résistance au stress. Je ne pensepas que ce soit un métier que l’on exerce pendant quinze ou vingt ans comme une fonction administrative. Mais aujourd’hui, le poste correspond en tout point à ce qu’on nous en avait présenté : diversité des tâches,polyvalence en termes de contenu, esprit d’équipe,dynamique dans l’organisation…

Assurer une plus grande professionnalisation de la relation téléphonique en garantissant à la clientèle un service disponible, régulier.


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P A Y S - D E - L A - L O I R ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

deux types de risque: pour le plantlui-même (changement de milieuet durée d’exposition à des condi-tions de température et d’hygro-métrie inadaptées), mais aussipour les salariés, contraintsd’opérer dans des délais très res-serrés, pour limiter cette périoded’exposition.

Température ethumidité controlées

Dès lors, pour satisfaire l’aug-mentation prévisible des ventesd’Albiza, tout en limitant les diffi-cultés de manipulation, l’entre-prise a opté pour la conceptiond’un atelier à ambiance thermiqueet hygrométrique contrôlée. «Nousavons parallèlement sollicité l’Aractdes Pays-de-la-Loire pour enri-chir le projet de la prise en comptedes conditions de travail et contri-buer à la réalisation de choix efficaces du point de vue de la pro-duction et des salariés», expliqueEric Vandenbempt, directeur tech-nique. Le dispositif développé par l’Aracts’inscrit dans le programmeErgoconception (voir encadré). Ladémarche participative mise enœuvre visait deux objectifs: étudierla faisabilité d’une productionaccrue par multiplication in vitro ;réaliser le cahier des charges dela future salle. « Les opérateursont été impliqués dès l’étude de

Plants d’action

Comment accompagner undéveloppement soutenu deproduction sans altérer la

pérennité d’un modèle en crois-sance, ni les conditions de travail?C’est la question à laquelle s’esttrouvée confrontée André BriantJeunes Plants (ABJP), société spé-cialisée dans les jeunes plants depépinière d’ornement. Fondée en1933 à Angers, ABJP accentue sondéveloppement à partir de 1983en misant d’une part sur l’inno-vation variétale, d’autre part surl’exportation. Aujourd’hui, avecune palette de 1400 variétés, ABJPest le leader incontesté du marchédes jeunes plants en France etfigure au tableau des plus grosacteurs européens. La production de l’entreprise estorganisée autour de quatre activitésdifférentes dont la multiplicationin vitro. Cet atelier est chargé, enparticulier, de la production d’unenouvelle variété, l’Albiza SummerChocolate, récemment primée auxPays-Bas. Or, l’étape de repiquagesous serre de l’Albiza présente

f a i s a b i l i t é , s o u l i g n e E r i cVandenbempt. Cela a permisd’élargir complètement le projet ini-tial d’aménagement de la salle.D’autres problématiques ont étéidentifiées telles la conception despostes de repiquage, l’intégrationdes saisonniers, l’évolution desoutils de gestion de production,les risques d’intensification (liés auxspécificité du repiquage pour cetype de plant) et par conséquent,le besoin d’évolution de l’organi-sation du travail. Cela a permisde définir un projet « d’organisa-tion». A partir de là, l’étude d’amé-nagement de la salle a pu êtreconduite. Par exemple, le besoind’accompagnement des saison-niers a eu un impact sur la dispo-sition des postes et donc, le choixd’agencement de la salle. Pourmener ce travail, le groupe a réa-lisé des simulations à partir d’unemaquette 3D en carton. Une grilled’enrichissement du projet étaitégalement formalisée au fur et àmesure des séances jusqu’àdevenir le cahier des charges del’implantation finale, validé par ladirection et présenté en CHSCT ». L’implantation de la salle de repi-quage aura lieu en avril 2007.L’augmentation de 30 % de la pro-duction est désormais possible,par une meilleure maîtrise de laqualité donc du rendement et uneréelle anticipation des effets asso-ciés. ■

André Briant Jeunes Plants a associé ses équipes à une réflexion globale sur la production et lesconditions de travail. Accompagnée par l’Aract des Pays-de-la-Loire à travers le dispositif“Ergoconception“, l’entreprise installe dès cette année une nouvelle salle de repiquage des plants.

C O N TACT

Ludovic Bugand, Aractdes Pays de la Loire :[email protected]

ANDRÉ BRIANT JEUNES PLANTS(ABJP)Activité : Pépinières jeunes plantsEffectifs : 165 salariés équivalent temps pleinRégion : Pays-de-la-Loire

TR

Les fortes contraintes de l’agroalimentaireconduisent les entreprises du secteur à jouerla carte de l’innovation et de la modernisation.Le dispositif “ergoconception“, a été conçupour les aider à mettre en œuvre leur projetde changement en mettant les conditions de travail au cœur de leur démarche (voir Travail et Changement n°313, page 11).

Un dispositif original pouraccompagner le secteuragroalimentaire


A Q U I T A I N ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

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surtout le matériel, les outils detravail et le niveau d’informationsur la vie de l’entreprise. Plusieursmesures d’urgence sont prises« avec les moyens du bord » pourles personnes les plus en difficulté.Puis l’entreprise met en place un projet d’entreprise dans le but

de rendre plus lisible la stratégiedu groupe et intègre, parmi les axes de progrès, l’amélioration desconditions de travail du personnelde proximité.

Une meilleurereconnaissance du métierFin 2005, Gironde Habitat fait appelà l’Aract Aquitaine, afin de trouverdes pistes d’action favorisant lemaintien dans l’emploi de ces per-sonnels de proximité et prévenirl’usure professionnelle. Sigrid Mon-nier saisit l’opportunité de parti-ciper au projet. « Le diagnostic nousa permis de confirmer la pertinencede l’outillage et l’utilité des pro-duits d’entretien. Ces deux pointsconstituaient de vraies demandes

et amplifiaient le sentiment fort denon-reconnaissance du travail. »Des mesures sont décidées encomité de pilotage, composé de laDRH, de la direction location, dusecrétaire CHSCT, du médecin dutravail et des responsables d’agence.Ainsi, Gironde Habitat s’engagedans une démarche pluriannuelled’installation de conteneurs enter-rés – supprimant de ce fait la tâchede manutention de ces poubelles– et favorise la mise en place depoints d’eau chaude près du localpoubelle. Un catalogue réunissanttous les produits a été imprimé etun groupe témoin teste les échan-tillons envoyés par les fournis-seurs, en vue de passer un mar-ché public avec eux. Les personnelspourront dorénavant travailler avecceux de leur choix.

Un climat apaisé

Un temps de formation a permisaux salariés de poser à la direction

des questions relatives à l’organi-sation du travail. Le but : mieuxpréciser leurs attributions et laqualité du travail attendue. Parexemple, les personnels de proxi-mité sont dans leur rôle lorsqu’ilsrappellent le règlement intérieurde la résidence. Mais si un loca-taire se montre agressif ou va auconflit, ils doivent alors le signa-ler à l’agence qui fera intervenirun autre interlocuteur.De l’avis de Gironde Habitat, le dia-gnostic a eu pour conséquenced’apaiser le climat social, grâcenotamment aux actions mises enplace. Sigrid Monnier en veut pour preuve que, lors des réunionsmensuelles avec les délégués du personnel, il n’y a plus de récla-mations concernant les outils de travail. ■

Sous l’impulsion du DG et de la DRH, l’organisme de logement social Gironde Habitat a prisdes mesures pour lutter contre l’usure professionnelle et favoriser le maintien dans l’emploidu personnel de proximité chargé du gardiennage ou du ménage.

«Quand je suis arrivéeen mai 2003, j ’a irepéré de la lassi-

tude, du mal-être chez certainspersonnels de proximité qui s’oc-cupent de nos résidences », se sou-vient Sigrid Monnier, secrétairegénérale et DRH de Gironde Habi-tat, un organisme qui gère plus de12000 logements sociaux et compte6 agences locales. « Il y avait enoutre plusieurs cas d’inaptitude. »Comment lutter contre ce senti-ment d’usure professionnelle quigagne certains des 55 gardiensd’immeubles et agents d’entretiendu groupe, dont une trentaine ontplus de 45 ans ? En les écoutantd’abord. « Nous avons fait des tour-nées de terrain pour rencontrerles gens et mis en place des réunionsdans les agences », indique ainsiSigrid Monnier. Individuelles et col-lectives, les plaintes concernaient

Comment lutter contre ce sentiment d’usureprofessionnelle qui gagne certains gardiensd’immeubles et agents d’entretien du groupe ?

GIRONDE HABITATSecteur : habitatActivité : logement socialEffectifs : 280 salariésRégion : Aquitaine

Faciliter le travail de proximité dans le logement social

C O N TACT

Caroline Ragazzi, Aract Aquitaine :[email protected]

Briser l’isolement

PASCAL FOURNIÉ,responsable de l’agence du Teich

»

«La démarche menée avec l’Aract nous a permis d’avoir un éclairage sur les difficultés rencontrées dans le métier.De façon générale, je favorise un management deproximité pour lutter contre le sentiment d’isolement. Je m’appuie sur des techniciens qui doivent encadrer les personnels de proximité, qui sont au nombre de 6 dans notre agence. Et tous les trimestres, j’organise une réunion de l’équipe au complet. Ils ont souventl’impression d’être un peu les laissés-pour-compte. Il faut au contraire leur montrer que les choses bougent, et qu’ils sont de véritables acteurs.


P I C A R D I ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

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Six accidents en 2004, quatreen 2005, deux en 2006… Enseulement trois ans, Chimi-

rec Valrecoise a réduit de 75 % sontaux d’accidents du travail. Un bilanqui ne doit rien au hasard. Dès 2003,l’entreprise, spécialisée dans lacollecte et le regroupement dedéchets industriels, s’est investiedans une politique structurante deprévention des risques profes-sionnels. Et ce, en écho aux direc-tives du groupe Chimirec (700 sala-riés sur 15 sites en France), engagédans une démarche de triple cer-tification (ISO 9001, ISO 14001, etOHSAS 18001). Une croisade àlaquelle Chimirec Valrecoise et sacinquantaine de salariés se sontimmédiatement ralliés, commepour signer l’amorce d’un nouveaudépart, après l’incendie qui avaiten partie détruit le site en 2002.

Cartographique des risques

L’établissement picard s’est attaquéde plein fouet aux risques profes-sionnels, en mettant en place un dispositif complet, permanent, brefsystématique de recensement dessources d’accident et en définis-sant une batterie de mesures cor-rectives.Un manutentionnaire qui glisse deson haillon et tombe, un opéra-teur asphyxié dans un laboratoire,un électricien victime d’unedécharge… « À travers six ou septséances annuelles de simulationsde situations d’urgence, nous avonspu sensibiliser tous les salariésaux risques majeurs encourus et lesinitier aux bons gestes et réflexes »,explique Laurent Isoré, directeuradjoint.

Déchets industriels : broyer les risques professionnels

les salariés pour recueillir et res-tituer des pistes d’améliorationdes conditions de travail. « Desfiches de postes ont été rédigées afinde lister et de rappeler de manière

exhaustive les risques associés.Chaque collaborateur s’est vuremettre un classeur “préven-tion” », note Laurent Isoré.Cette politique de prévention desrisques, Chimirec Valrecoise l’ainscrite dans sa démarche de cer-tification à laquelle la sociétéconsacre 1 % de son chiffre d’af-faires. « Cela n’était pas un pré-requis, mais nous avons penséqu’il était intéressant pour tousd’aller au-delà des référentiels »,commente le directeur adjoint. Fin 2005, le site recevait sa triplecertification. Un label accordé àune petite centaine d’entreprisesen France. ■

CHIMIREC VALRECOISESecteur : industrielActivité : collecte et regroupement de déchets industrielsEffectifs : 47 salariésRégion : Picardie

TROPHÉES 2006 DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL EN PICARDIE.

Avec sa triple certification, l’usine picarde, spécialisée dans la collecte et le regroupement de déchets industriels, a fait de la prévention des risques professionnels un axe stratégique de sa politique de qualité et une véritable croisade.

Parmi les diverses dispositionsarrêtées par la direction : le chan-gement de gamme des protectionsindividuelles, la couverture de zonede travail, la ventilation accrue,

l’achat de deux transpalettes élec-triques, la signalisation des dangerssur tout le site, ou encore la for-mation aux risques chimiques.

Un comité progrèshygiène et sécurité

Une autre initiative : l’entreprise ainstitutionnalisé une journéed’échange où chaque corps demétier présente à l’ensemble dupersonnel la nature des activitésinduites, les difficultés rencon-trées au quotidien. Toute proposi-tion concrète peut être soumise àun « comité de progrès hygiènesécurité environnement » élu par

Un « comité de progrès hygiène sécuritéenvironnement » est élu par les salariés pourrecueillir et restituer des pistes d’améliorationdes conditions de travail.

C O N TACT

Sylvie Herbin, CESTPAract Picardie :[email protected]


CFVA – Fromagerie de Beauzac PirollesSecteur : agroalimentaireActivité : fabrication de fromagesEffectifs : 320 salariés Région : Auvergne

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A U V E R G N ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

Pour parler de son entreprise,la fromagerie de BeauzacPirolles, Éric Langlet évoque

volontiers l’image d’une grande cui-sine. Encore peu mécanisé, spé-cialisé dans la production de fro-mages à pâte persillée, le site utilisede nombreux savoir-faire. En contre-partie, les gestes sont souvent répé-titifs, la manutention lourde et l’en-vironnement à risque, en particulierles sols glissants. Cependant, depuisquatre ans, le nombre d’accidentsavec arrêt de travail a été divisé partrois, même s’il se situe encore au-dessus de la moyenne de l’agroa-limentaire. Impliquée dans unedémarche de prévention continueet après un diagnostic réalisé en2002, la société a renoué un parte-nariat avec l’Aract Auvergne.Adopté il y a trois ans, un plan d’amé-lioration des conditions de travaila été mis en place selon plusieurs

Prévention en cours d’affinage

expérience, nous allons pouvoirdupliquer ce poste dans d’autresservices, relève Éric Langlet. L’au-dit sur le rangement du poste serapar la suite intégré dans le critèred’intéressement des opérateurs.»

« Vis ma vie au travail »

Loin d’être anecdotiques, cesSemaines pour la qualité de vie autravail sont l’occasion de lancerdes thématiques qui sont déclinéesle reste de l’année. Le thème del’édition auvergnate en 2007 est«Vis ma vie au travail ». Aussi, l’en-t re p r i s e e n t a m e - t - e l le u n edémarche de changement organi-sationnel, destinée à augmenterses capacités de production. Unprogramme de mécanisation vaêtre opéré, impliquant une évolu-tion des compétences dans lesannées à venir. En mars 2007, l’Aractdoit établir un diagnostic sur le pre-mier service concerné, celui de l’af-finage. Du 21 au 25 mai 2007, lorsde la Semaine, une cinquantainede postes fonctionneront en dou-blon pendant deux heures. « C’estpour nous une façon d’accompa-gner les gens à jeter un œil surd’autres services et de montrer,peut-être, qu’il n’y a pas forcémentdu mauvais dans le changement »,précise Éric Langlet. Lui-mêmeentend participer à l’opération. ■

axes. En priorité, les comporte-ments individuels : laisser un solsec derrière soi, ramasser les éti-quettes au sol ou les cartons dansle passage ; autant de réflexes quo-tidiens que doivent acquérir lesopérateurs. Des améliorations ont,par ailleurs, été menées sur lesmachines afin de mieux lutter contreles troubles musculo-squelettiques(TMS). À présent, tout nouveau postede travail prend en compte la dimen-sion ergonomique. Enfin, le troi-sième volet concerne un plan d’in-vestissement lourd sur les pointsde grande pénibilité comme, parexemple, le retournement des fro-mages en voie d’automatisation.

Création d’un poste pilote

Lors des deux dernières éditionsde la Semaine pour la qualité de vieau travail, l’entreprise, associée àl’Aract, a particulièrement sensi-bilisé le personnel sur la préven-tion des risques professionnels.Après un état des lieux, il a été décidéde mettre en place un poste pilote,celui de rangement des produitsnettoyants. Le mode opératoire aété revu : moins de produits, un sys-tème de dosage plus simple, la créa-tion de fiches d’instruction, l’inter-diction de laisser entrer un bidonsans étiquette, etc. «Forts de cette

C O N TACT

Barbara Guérniou, Aract Auvergne :[email protected]

Une compagnie fromagère s’est impliquée dans une démarche de prévention des risquesprofessionnels. Depuis quatre ans, les accidents avec arrêt de travail ont été divisés partrois. Aujourd’hui, elle souhaite automatiser ses ateliers, avec un nouvel accompagnement de l’Aract Auvergne.

Un rôle de relais

MIREILLE GRANGER, infirmière et animatrice sécurité

»

«Avant l’arrivée de Mireille Granger, en 2003, personnen’occupait le poste d’infirmière et animatrice sécurité. Son implication a beaucoup compté dans la préventioncontinue des risques par l’entreprise. « Je prends le temps d’aller dans les ateliers, de discuter avec les opérateurs, d’expliquer, de comprendre. Comme je n’ai pas de rôle d’encadrant, mais plutôt de relais, leschoses sont plus faciles. Je ressens une réelle évolution. Il y a une dynamique d’ensemble qui s’est installée. »


Le repérage des situations à risqueet l’analyse du travail ont porté toutd’abord sur deux postes, l’un enatelier de fabrication, l’autre dansun bureau administratif. Pour chaqueopération effectuée sur un poste,une évaluation des dangers poten-tiels et du niveau d’exposition à cesrisques a été faite. « Cette méthodea l’avantage, pour nous, de s’assi-miler à l’analyse des risques telleque nous la pratiquons dans unedémarche de qualité », observeMarc Legros.

Une meilleure priseen compte del’environnementCette phase d’observation, àlaquelle ont participé les salariéset l’encadrement via des groupesde travail et des entretiens per-sonnalisés, a abouti à une meilleureprise en compte de l’environne-ment des postes dans la défini-tion des risques. Car ceux-ci neviennent souvent pas des instal-lations elles-mêmes, très sécu-r isées dans le secteur. Lesproblèmes rencontrés sont plusde l’ordre de la manutention et dudéplacement dans les bâtiments (unsol très glissant dans l’atelierextrusion…). De fait, l’entretienavec la standardiste a décelé chezelle un stress engendré par le faitde remplacer, tous les mercredis

P A C ATRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

après-midi, la personne chargéed’accueillir les chauffeurs livreurs.« Nous avons un projet pour réor-ganiser le rez-de-chaussée dubâtiment administratif de manièreà ce que l’accueil se fasse diffé-remment », indique, à ce sujet,Marc Legros. Un plan d’action trai-tant en priorité les urgences a, eneffet, été mis en place. Des mesurestrès concrètes sont d’ores et déjàprises. Par exemple, pour l’em-ballage, l’entreprise achète désor-mais des bobines de film « surchamp », qui ne risquent plus derouler lorsque l’opérateur coupe lesliens qui les maintiennent sur lapalette. L’entreprise ne s’est pasarrêtée à cette démarche de pré-vention des risques. En 2006, ellea re-sollicité l’ACT Méditerranée.Pour la prévention des TMS cettefois ! ■

R édiger un guide de préven-tion des risques, tel est lebut que s’est fixé la Fédé-

ration régionale des industriesagroalimentaires tout en sollici-tant l’accompagnement de l’ACTMéditerranée auprès de plusieursentreprises volontaires. Pour GemefIndustries, il s’agissait là d’unebelle opportunité pour cette entre-prise spécialisée dans la trans-formation des céréales qui mènedepuis longtemps une politiquevolontariste en matière de pré-vention. Mais, de l’avis de la direc-tion comme de celui du CHSCT, ledocument unique n’était pas conçucomme un réel outil de travail quiréduirait le nombre d’accidents dutravail.

Acquérir une nouvelledémarche

« Nos formations techniques, notreculture d’hommes de production,nous conduisaient à une approcheexclusivement technique desrisques, explique Marc Legros, ledirecteur de Gemef Industries. Or, par exemple, si certaines conditions de travail peuvent êtreinoffensives pour le corps, ellespeuvent, en revanche, provoquerdu stress. Il était donc nécessairede voir les choses différemment etd’acquérir une nouvelle méthode. »Depuis avril 2005, c’est chose faite.

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GEMEF INDUSTRIESSecteur : agroalimentaireActivité : transformation de céréalesEffectifs : 70 salariésRégion : Paca

Vers une démarche qualité en matière de prévention

Avec l’accompagnement d’ACT Med, Aract Provence-Alpes-Côte-d’Azur, Gemef Industries aacquis une nouvelle démarche prévention, a adopté un plan d’action et se porte volontairepour mettre au point un guide de prévention des risques. Résultat : le nombre d’accidents dutravail est en baisse.

C O N TACT

Christine Carmignani,ACT Med :[email protected]

Adapter l’outil à l’homme

BERTRAND PINCEMIN, animateur sécurité et responsable méthodeet sécurité alimentaire

»

«Bertrand Pincemin a travaillé en étroite collaboration avec l’ACT Méditerranée. Il a également suivi une formationen ergonomie pendant plusieurs mois, afin d’acquérir denouvelles compétences, notamment dans le cadre d’un projet de construction d’un nouvel atelier de production. « Cela permet de changer de philosophie,c’est-à-dire d’adapter le matériel à l’homme, et nonl’inverse, estime-t-il. Les axes de dégagement, les espaces suffisant pour la manutention, les hauteurssont autant d’aspect des conditions de travail qu’il nous faut aussi prendre en compte. »

CHIFFRES

De 2005 à 2006, le nombred’accidents de travail(avec arrêt) a baissé de 25 %.

En 2006, sixaccidents avec arrêtde travail ont eu lieu.« On n’a jamais euaussi peu d’accidentque cette année-là. »(B. Pincemin)


institutionnels (CRAM, INRS, Méde-cine du travail, Services du travailet Aract Bretagne). L’Aract Bretagneréalise une analyse fine du travaildes opératrices. L’objectif est d’en-richir la définition des besoins desécurisation de la scie pour l’adap-ter au contexte singulier d’utilisa-

tion par l’entreprise:il n’existe pas en effetde système adaptéà son activité dedécoupe mutiplepour des produits

diversifiés. La réglementation enla matière est par ailleurs particu-lière car ce matériel est classé“machine dangereuse“ et doit êtrecertifié par un organisme habilité.

Intérêt d’unedémarcheparticipativeUn groupe de travail intégrant, ser-vice maintenance, opératrices, enca-drement, responsable de la sécuritéet membres du CHSCT est mis enplace pour expérimenter dés 2004les premières versions du prototypeet en définir les fonctionnalités. L’en-treprise s’associe à une société char-gée de fabriquer industriellement leprototype. « La notion de groupe de travail esttrès intéressante. Elle a entraîné unevraie dynamique qui perdure aujour-d’hui pour d’autres projets. Chacun,opératrice ou responsable, peut appor-ter quelque chose à la démarche»,complète André Quéré, satisfait decette mise en mouvement de l’en-treprise. « Même si c’est long et par-fois coûteux, je ne peux pas envisa-ger de voir une salariée partir un jour

B R E T A G N ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

Les abattoirs de viande et dedécoupe sont souvent confron-tés aux troubles musculo-

squelettiques (TMS) et à de grandesdifficultés de maintien dans l’em-ploi de leurs salariés vieillissants…Chez Celvia, PME bretonne spécia-lisée dans la découpe de dindes, lasituation est encore différente puis-qu’à ces risques « classiques »s’ajoute celui de coupures très gravesavec des scies à ruban dans le ser-vice de découpe de produits conge-lés. Ici, le personnel, constitué d’une

dizaine d’opératrices, est exposé àun risque que l’entreprise a tenté àmaintes reprises d’enrayer. «Nousavons expérimenté quelques petitsaménagements de type “cales” pourtenir le produit ou des protectionsde doigts en inox mais le problèmepersistait. Pour moi, ça ne pouvaitpas durer. Fin 2003, le service main-tenance avait fabriqué un prototypeavec les moyens du bord mais quilaissait espérer une solution viable…j’ai donc décidé d’aller au bout enl’industrialisant », explique AndréQuéré, directeur du site depuis 2003.Il décide donc d’entreprendre unedémarche interne participative impli-quant aussi de nombreux acteurs

CELVIA (GROUPE LDC)Secteur agroalimentaireActivité : abattage et découpe de dindeRégion : Bretagne

Gel des accidents du travailCoupures, risques d’amputations, troubles musculo-squelettiques dans l’atelier de découpe desproduits congelés : un point noir pour Celvia, PME d’abattage et de découpe de dindes.L’entreprise y a remédié à travers une démarche participative en imaginant un système rendantles scies moins dangereuses.

C O N TACT

Florent Arnaud, Aract Bretagne :[email protected]

100 000 dindes abattues et découpées chaquesemaine32 000 tonnes de produits vendus par an dont :– 6000 tonnes de panés– 4000 tonnes de charcuterie hallalCA : 80 millions d’eurosEffectif : 600 personnes (300 pour l’unitéd’abattage découpe et 300 pour l’unitéd’élaborés cuits)

CELVIA (Groupe LDC), c’est:

De nouvelles opératrices ont pu venir travaillersur la machine, sans appréhension. Le risque decoupure existe toujours mais il est très limité.

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en retraite avec un doigt en moins.Pour moi, cela n’a pas de prix ! »

Démultiplication du prototype

Finalement, après plusieurs moisde travail, le prototype est devenunouvelle machine. Sa mise en placea entraîné une amélioration glo-bale dans l’entreprise : moins destress lié à la peur de se couper,réduction des sollicitations articu-laires, facilitation de gestion de larotation et de la polyvalence… Denouvelles opératrices ont pu venirtravailler sur la machine, sans appré-hension. Point clé de réussite de ceprojet : la réappropriation du nou-vel équipement par l’ensemble desopératrices. Autre grand changement : la modi-fication de l’implantation des sciesdans l’atelier pour, bien sûr, en opti-miser l’utilisation mais aussi garan-tir une meilleure productivité.Depuis la mise en place du proto-type (dont le dépôt de brevet est encours), il n’y a pas eu de nouvel acci-dent. Autre avantage de la démarcheengagée : une possible démulti-plication dans d’autres unités agroa-limentaires. « La société réalisa-trice du prototype m’a fait savoirétait en train d’adapter le proto-type pour la viande bovine… Tantmieux si d’autres peuvent en pro-fiter, c’était aussi l’un de mes objectifs », conclut André Quéré.Prévention des risques de coupureset des TMS, moins d’inaptitudes et un maintien au poste facilité : lerisque zéro n’existe pas mais Celvia s’est fait un devoir de s’enapprocher au maximum. ■


F R A N C H E - C O M T ÉTRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

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Des caméras qui filment lessituations de travail et descapteurs installés sur les

opérateurs pour mesurer l’ampli-tude des mouvements: c’est l’ana-lyse minutieuse à laquelle s’est prêtél’atelier d’injection plastique de l’en-treprise PMPC. Celle-ci a permis decompléter les observations despostes de travail ainsi que les entre-tiens menés auprès des opérateurset opératrices, tout en affinant l’éva-luation des risques professionnels.Elle fait partie intégrante de ladémarche de prévention durabledes troubles mus-culo- squelettiques(TMS), engagée enjuillet 2005 dans trois entreprisesv o l o n t a i re s d eFranche-Comté, encollaboration avecl’université techno-logique de Belfort-Montbéliard (UTBM) et le Fonds d’ac-tion pour l’amélioration des conditionsde travail (Fact). L’entreprise PMPCa souhaité s’inscrire dans ce projetd’accompagnement car, pour MichelGoetz, son directeur, «la force d’uneentreprise, c’est l’humain». PMPC,qui travaillait déjà depuis de nom-breuses années sur l’améliorationdes conditions de travail, a consciencede ses faiblesses. Aussi, fallait-ilréagir à un absentéisme en hausseet aux trois cas de maladies profes-sionnelles reconnus, en2002 et2003,au sein de l’entreprise.

Des rotations pluscourtes

L’atelier d’injection plastique, 55 à65personnes, est le plus touché. Surcertains postes, des opérateurs peu-vent répéter le même geste toutes

les 15secondes, ce qui comporte unrisque professionnel certain. Diffi-cile, dans un contexte de concur-rence accrue, de réduire la cadence.À la suite du diagnostic de l’UTBMet du Fact, l’Aract de Franche-Comté,il est décidé, sur certains postes

particulièrementpénibles qui exigentplusieurs opérationsà la fois et qui tour-nent en 3/8, de sys-tématiser une rota-tion du personneltoutes les 4 heures.La modification du«poste pilote», poste

multi-opérations impliquant à la foiscontrôle visuel, électrique et posi-tionnement d’inserts, était diffici-lement envisageable, d’autant plusque le produit arrivait en fin de vie.

Troubles musculo-squelettiqueset absentéisme en toile de fondL’entreprise PMPC s’est portée volontaire pour participer à un projet national d’accompagnementdes entreprises. Objectif: mettre en place des mesures de prévention durable des troubles musculo-squelettiques. Les résultats sont d’ores et déjà visibles, la dimension ergonomique des postesétant intégrée dès la conception des process de production.

C O N TACT

Bertrand Poëte, Fact :[email protected]

Garder une grande vigilance

HERVÉ RAVEANE, responsable de l’atelier d’injection et membre du CHSCT

»

«Cette démarche nous a permis d’acquérir une meilleureconnaissance des TMS. Auparavant, nous nous limitions à l’aspect répétitif des gestes, sans intégrer les autrescritères que sont l’amplitude des mouvements et le stress, les gestes à proscrire… » Les résultatssemblent positifs puisque, depuis cet accompagnement,« il n’y a pas eu d’autres cas avérés de TMS. Cela ne nous empêche pas de garder une grande vigilance».

PMPCSecteur : plasturgieActivité : surmoulage pour l’automobile, l’électricité,les biens d’équipements…Effectifs : 140 salariésRégion : Franche-Comté

Avec lui, allait disparaître le postetel qu’il est actuellement conçu. Surles machines où la position de tra-vail est toujours la même, le per-sonnel est informé de l’importancede régler son poste en arrivant (enhauteur, inclinaison…). Quelquesaménagements ont eu lieu pour faci-liter ces réglages sans outils. Defaçon générale, l’association dessalariés à la réflexion, via notam-ment les entretiens, a permis unemeilleure prise en compte des risquesprofessionnels, et donc, une meilleureprévention.

Travaillerl’ergonomie des machines«L’apport le plus important de cettedémarche réside dans la prise deconscience, par l’ensemble du per-sonnel, de l’approche par rapportau TMS, mais également dans l’an-ticipation du risque très en amont»,précise Michel Goetz. De fait, l’en-treprise prend désormais en comptela dimension ergonomique, dès laconception des nouveaux process.Par exemple, les inserts montentà la hauteur de l’opérateur qui doitles poser dans un moule, sans avoirbesoin de le chercher à un autreniveau. Un détail qui a son impor-tance lorsque l’on sait que l’opéra-teur aura à répéter les mêmes gestes pendant cinq à huit années.En moyenne, la durée de vie d’unnouveau produit… ■

TAUX D’ABSENTÉISME

2003 : 5,45 %2004 : 4,5 % 2005 : 3,14 %2006 : 2,78 %


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R H Ô N E - A L P E STRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

titres. D’abord, elle nous a permisde communiquer en interne sur leprojet, et de trouver des tuteurs.L’adhésion des collaborateurs étaitd’autant plus importante que nousavons fait appel à eux pour coopterdes personnes. Elle a ensuite nourrinotre discours envers les candi-dates. Il fallait en effet casser cer-tains préjugés lors des informa-tions collect ives. » Aussi , lerecrutement s’est déroulé en plu-sieurs temps. Des réunions degroupe ont eu lieu pour présenterle projet. Au total, près de 90 femmesont été contactées, via des sources

différentes (ANPE,missions locales,sociétés intérimaires,cooptation, centresde sport, FédérationBTP du Rhône…). Sur

35 candidates présentes lors desinformations collectives, 9 ont étéretenues. Deux d’entre elles ontcependant quitté la formation, davan-tage en raison d’aléas personnelsque de la féminisation du métier.

Une solidariténaturelle

L’intégration des femmes ne sembleen effet pas poser de difficulté surles chantiers. Si le plus grand scep-ticisme pouvait concerner l’aspectphysique, il se révèle que « le métiera changé ; il existe un très grandbrassage culturel, ethnique… ettraditionnellement la solidaritéjoue beaucoup dans les équipes,comme elle existe déjà entre leshommes jeunes et les travailleursplus âgés », selon Laura Angelot.Fin mai, à l’issue de la formation,l’entreprise Cari Mazza espèreengager le plus de femmes pos-sible. ■

Difficile de trouver des can-didats pour les métiers dubâtiment. Plus difficile

encore est le recrutement defemmes dans un secteur en pleineexpansion mais qui souffre d’undéficit d’image, dû à des repré-sentations faussées que l’on se faitde ces métiers. Ce constat posé,les entreprises ne restent pas lesbras croisés. C’est ainsi que CariMazza a répondu favorablement àun projet national de mixité, avecla collaboration de la Fédérationdes compagnons des métiers dubâtiment (FCMB) de Rhône-Alpeset le réseau de travail temporaireAdia. Rachetée en 2005 par le groupeCari, cette entreprise de bâtimentset travaux publics a fait de la mixitéun axe prioritaire de sa stratégiede développement, tant au niveaudes ouvriers que du top manage-ment, afin de diversifier ses sourcesde recrutement, changer l’imagede ce secteur d’activité et coller àl’évolution de la société qui tendvers plus de mixité. Elle envisageainsi de recruter, en 2007, unedizaine de femmes, en s’enga-geant, depuis septembre 2006, àformer un groupe de 7 femmes et 6 hommes, en contrat de profes-sionnalisation avec Adia jusqu’àmai 2007. Un comité de pilotagecomposé de représentants de Adia,Cari Mazza et FCMB conduit eninterne le projet.

Un premierdiagnostic interne

Avant de se lancer dans cettedémarche, et pour mieux garantirles chances de succès, Cari Mazzaa souhaité connaître les éventuelsfreins internes que ce projet pou-vait susciter, notamment concer-

nant l’intégration des femmes dansun milieu masculin. Elle a fait appelà Aravis, dont le diagnostic a par-tiellement été pris en charge parle fonds social européen. « Le retoura été encourageant puisque les col-laborateurs masculins, sur les chan-tiers, n’ont pas montré d’hostilité

au projet, explique Laura Angelot,chargée de mission au service desressources humaines. Tant que cesont des personnes qui montrentde la motivation, ont envie d’ap-prendre et, à terme, travaillerontcomme eux, ils ne voient aucunsouci à les accueillir. Cette étudenous a été très utile à plusieurs

L’entreprise Cari Mazza participe à un projet national visant à favoriser l’accès des femmes auxmétiers du bâtiment et leur évolution vers des fonctions de manager. Avec une agence d’intérim,un groupe mixte a été sélectionné et formé. Premier diagnostic : les freins à l’intégration desfemmes ne sont pas si importants.

Faire de la mixité un axe prioritaire de sa stratégiede développement, tant au niveau des ouvriersque du top management.

C O N TACT

Alain Charvet, Aravis :[email protected]

Encore des progrès à faire !

TATIANA TREPY, stagiaire en maçonnerie

»

«À 32 ans, Tatiana Trepy a intégré la formation en septembre2006 pour devenir maçon. « Je suis attirée par les métiersdu bâtiment depuis longtemps, explique-t-elle. L’idée d’untravail à l’extérieur, manuel et technique, me plaisait maisc’était difficile d’y accéder. Les choses changent. C’est uneagence d’intérim qui m’a mise en contact avec cetteformation. L’intégration sur les chantiers se passe bien.»

CARI MAZZASecteur : constructionActivité : bâtiment et travaux publicsEffectifs : 285 salariésRégion : Rhône-Alpes

Le bâtiment se féminise


C O R S ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

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C’est une première. En toutcas pour la Région Corse,où aucune étude appro-

fondie n’avait jamais été menéesur le métier d’aide à domicile etla réalité quotidienne de celles etceux qui l’exercent. Quatre asso-ciations de Haute-Corse et Corsedu Sud (ADMR 2A et 2B, CORSSADet ACPA) ont décidé de mener uneaction collective auprès de leurssalariés. Objectif visé: rendre comptedes spécificités d’un métier diffi-cile, mal connu, pas toujours bienconsidéré. « Il s’agit de mettre enavant les conditions de travailconcrètes des salariés afin de pro-poser et de mettre en débat despistes d’action pour améliorer lemétier et ainsi le rendre plus attrac-tif », développe Jean-Antoine Pie-tri, directeur de l’ADMR 2A et repré-sentant du réseau associatif le plusimportant au plan régional (un mil-lier d’aides à domicile, soit les deuxtiers de la profession dans la région).

État des lieux

Un comité de pi lotage a étéconstitué autour des associationsconcernées, de la Direction régio-nale du travail, de l’emploi et de laformation professionnelle, de laMutualité sociale agricole, de lamédecine du travail, de la Mutuellefamiliale de la Corse (Mutualitéfrançaise), des instances repré-sentatives du personnel et del’Aract. La méthode retenue sedécline en trois étapes. Dans unpremier temps, chaque associa-tion fait l’objet d’une monographiedétaillée et présentée sous formede diagnostic. Les différents rap-ports font ensuite l’objet d’unesynthèse qui doit donner lieu à unprogramme d’actions et à la mobi-

Aides à domicile : briser l’isolement

ADMR Secteur : sanitaire et social Activité : service à la personneEffectifs : environ 1 000 salariésPartenaires associés : CORSSAD (350 salariés) et ACPA (130 salariés)Régions : Haute-Corse et Corse du Sud

Des associations corses ont audité le difficile métier d’aide à domicile, mal connu et pastoujours bien considéré. Objectif : mener une action collective et des pistes de réflexion pouraider les aides à domicile et ainsi rendre ce métier plus attractif.

lisation des organismes suscep-tibles de le financer et l’accom-pagner. Pour ce fa ire , deuxintervenants de l’Aract Corse sontsollicités, épaulés par un interve-nant de l’Anact.« Ils ont mené des observations insitu des pratiques professionnelles.

Ils ont pu identifier les difficultésconcrètes rencontrées toute lajournée par les aides à domicileet pointer la diversité des situa-tions et des environnements danslesquels elles se trouvent immer-gées », commente Jean-AntoinePietri. À partir de là, observateurs,employeurs et salariés ont pu, autravers de groupes de travail, éta-blir les analyses et échafauder unétat des lieux circonstancié dumétier, de ses contraintes, de sapénibilité physique, mais aussi psy-chique, ainsi que de ses besoinsstructurels et légaux.

Échange et prise de parole

Au total, l’action collective auramobilisé les différents partenaireset intervenants durant une année.« Ce qui est frappant, dans le tra-vail des aides à domicile, c’est leur

C O N TACT

Philippe Négroni, Aract Corse :[email protected]

isolement alors qu’elles agissentpour le compte d’associations pro-fessionnalisées et structurées »,remarque Jean-Antoine Pietri. Unconstat qui incite le directeur del’ADMR 2A à mettre en place desmoments privilégiés d’échange etde prise de parole, animés par des

psychologues. La diversité desenvironnements de travail, ainsique leur dimension juridiquementprivée, rend difficile l’application demesures in situ, en termes de pré-vention des risques profession-nels par exemple. « Pourquoi dèslo rs n e p a s e n co u ra g e r le sdémarches de rénovation des habi-tats en les accompagnant d’unemanière ou d’une autre ? »,demande le responsable de l’as-sociation, afin d’ajouter une pierreà l’édifice des mesures suscep-tibles d’améliorer les conditionsde travail des aides à domicile.Pour l’heure, les partenaires envi-sagent la tenue d’un colloque dansles semaines à venir, afin de sen-sibiliser les partenaires institu-tionnels et les décideurs locauxaux enjeux économiques et sociauxrelatifs au développement et à lastructuration de ce secteur d’ac-tivité. ■

Ce qui est frappant, dans le travail des aides à domicile, c’estleur isolement alors qu’elles agissent pour le compte d’associationsprofessionnalisées et structurées.


C H A M P A G N E - A R D E N N ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

Favoriser l’insertion de tra-vailleurs handicapés : tel estl’objectif d’une réflexion lan-

cée en 2005 par l’Aract Champagne-Ardenne auprès de trois centresd’appel de la région. Parmi eux,celui de la Comareg, éditeur enFrance de 280 publications du jour-nal gratuit ParuVendu. Sa force devente: quatre grands centres d’ap-pel dont celui de Troyes.

Renforcer les équipesdéjà en place

Pour combattre une image parfoisnégative du secteur mais aussi ren-forcer son équipe, le centre de Troyeschoisit de mener l’offensive en per-mettant aux travailleurs handica-pés de rejoindre l’entreprise et de faire valoir avant tout leurs com-pétences. Grâce au partage d’expériencesorchestré par l’Aract et la rencontrede partenaires facilitant les recru-tements (ANPE, Mission locale,Ohé Prométhée, l’Adapt et le PDITH– programme départemental d’in-sertion des travailleurs handica-

Appel à compétences

ciales et de facilités dans le domaineinformatique. Rien d’insurmon-table par conséquent pour per-mettre l’accès à l’emploi de per-sonnes handicapées.

Une campagne de recrutement biencibléeConcrètement, tous les salariéssont sensibilisés à la démarche etles travailleurs handicapés, déjàprésents dans l’entreprise, sontprioritairement rencontrés pourtémoigner de leur expérience.L’avantage de disposer de ces pro-fils types: une communication trèsciblée vers les personnes handi-capées qui, souvent, s’auto-excluentdes campagnes de recrutement.Ainsi, ParuVendu a participé ennovembre dernier aux journéesnationales « job dating ». « Dansdix villes françaises, des entre-prises peuvent rencontrer une dou-zaine de candidats présélection-nés et obtenir le jour même desentretiens. Grâce à notre profil bienciblé, nous avons rapidement recrutéquatre personnes handicapées »précise Morgane Fariello.Au final, l’entreprise est évidem-ment gagnante car elle tire profitde la très forte motivation de sesnouvelles recrues. Elle compteaujourd’hui continuer le travail col-lectif avec l’Aract pour partagerson expérience avec les autrescentres d’appel. ■

CENTRE D’APPEL DE PARUVENDUSecteur : servicesActivité : télé conseil/marketing téléphoniqueEffectifs : 130 salariés sur le site de TroyesRégion : Champagne-Ardenne

Un des centres d’appel de la Comareg, éditeur du journal d’annonces « ParuVendu », vient de recruter 4 salariés reconnus travailleurs handicapés. L’entreprise s’inscrit dans une vraiedémarche d’intégration en misant avant tout sur les compétences.

pés), la démarche est efficace.Morgane Fariello, responsable ducentre d’appel de ParuVendu àTroyes, l’explique: « Le centre d’ap-pel a fait l’objet d’une étude depopulation montrant notammentque l’équipe est relativement jeuneet féminine… un profil que nousn’avons pas spécialement recher-ché donc facile à faire évoluer. Du côté des compétences, le métierde téléconseiller demande de la polyvalence, de réelles motiva-tions et des aptitudes à la relationclients… D’un point de vue phy-sique, il s’agit de postes en posi-tion assise qui ne requièrent pasd’efforts particuliers. » À partir de cette étude, un profiltype est élaboré, spécifiquementautour de compétences commer-

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C O N TACT

Aract Champagne-Ardenne : PatrickIssartelle, AractChampagne-Ardenne :[email protected]

NICOLE, STÉPHANIE, ALEXANDRE, salariés reconnus travailleurs handicapés recrutés par le centre d’appel ParuVendu.« Tous les trois ont connu des périodesd’emplois et de chômage plus ou moinslongues. Souvent, ils ont été d’une manière ou d’une autre exclus de l’emploi à cause deleur handicap. Nicole, 46 ans : « Je pensaisaussi que l’âge ne jouerait pas en ma faveuret je n’avais pas imaginé travailler dans uncentre d’appel. » C’est l’Adapt (associationpour l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées) qui les aorientés vers le centre d’appel de ParuVendu.

Pour Stéphanie, 30 ans et de nombreusesdifficultés pour retrouver un emploi aprèsdeux licenciements économiques, « il y a unevraie démarche de la part de l’entreprise qui, si besoin, fait appel à un ergonome pouraménager les postes. Dans les faits, ce sontsurtout nos compétences qui l’intéressent ».Alexandre, 31 ans, reconnaît lui que « le posteest bien aménagé et l’accueil satisfaisant ».Tous les trois attendent confirmation d’uneembauche définitive. »


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Leader mondial de la plaquettede frein automobile, Akebonos’est attaqué en 1999 au mar-

ché européen, en ouvrant sa pre-mière usine de production, à Arras.Aujourd’hui, l’unité emploie 120per-sonnes – dont 15 intérimaires –, lamoitié des effectifs travaillant enproduction. Lorsqu’il rejoint l’en-treprise en tant que directeur desressources humaines, Marc Lan-dou se trouve immédiatementconfronté à un taux d’absentéisme

problématique sur les lignes deproduction : 8 % en moyenne, avecdes pics à 12 % certains jours. Conséquences directes : des rup-tures de fonctionnement et des

défections en termes de qualité.Certains postes, comme la finition,sont repérés comme des postes « àrisques ». Autre constat : le mana-gement de proximité est peu enclin

à l’animation des équipes. L’ex-pression de certains comporte-ments au niveau managérial altèrele sentiment général de recon-naissance. À quoi s’ajoutentquelques problèmes de mainte-nance, un manque de polyvalence…« Les causes d’absentéisme étaienttellement nombreuses qu’il deve-nait difficile de définir l’axe parlequel attaquer le problème, com-mente Marc Landou. J’ai évoqué lasituation avec l’inspecteur du tra-vail, qui m’a conseillé de contac-ter l’Aract. »

Dispositifd’observation et d’écouteDès 2005, une consultante de l’Aract Nord-Pas-de-Calais,Frédérique Seels, va investir les ate-liers pour mettre en place un dis-positif d’observation et d’écoute :entretiens et groupes de travailavec le directeur d’usine, le direc-teur de production, le directeur

AKEBONOSecteur : industrieActivité : fabriquant de freins automobileEffectifs : 105 salariés et une quinzaine d’intérimairesRégion : Nord-Pas-de-Calais

qualité, le DRH, le responsable duCHSCT, le médecin du travail, ledélégué syndical, les teams-leaders,des opérateurs. Quatre restitu-tions sont organisées auprès ducomité de direction et de l’en-semble des salariés de l’entre-prise. Au total, ce sont 28 actionsqui seront présentées à l’ensembledu personnel.Un an après l’intervention de l’Aract,80 % du programme était réalisé.Aujourd’hui, le taux d’absentéismea sensiblement baissé : de 4 % à5 %. « Mais il demeure un phéno-mène de pics que l’on a du mal àexpliquer », concède le DRH.

Motiver les salariés

Une des pistes d’action portantsur la réalisation d’un référentielde compétences est en chantier,l’objectif de la direction étant de réviser la politique salarialeinspirée des pratiques de la maisonmère. Au Japon, le salaire desopérateurs d’Akebono évolue (enplus ou en moins !) en fonction deleur entretien annuel ; mais surles sites américains, l’entrepriseimpose une indifférenciation sala-riale. « Nous souhaitons proposeren France un système de motiva-tion objectif et acceptable par tous,afin de permettre la reconnais-sance de la performance baséesur les compétences », expliqueMarc Landou. ■

Comment infléchir des pics récurrents de démotivation sur les chaînes de production ? Dans sonusine d’Arras, Akebono, une firme japonaise spécialiste de la plaquette de frein automobile, aopté pour une observation minutieuse des causes avec l’aide de l’Aract.

Les causes d’absentéisme étaient tellementnombreuses qu’il devenait difficile de définir l’axepar lequel attaquer le problème.

C O N TACT

Frédérique Seels, AractNord-Pas-de-Calais :[email protected]

Un audit pour freiner l’absentéisme

Il faut rester vigilant !

NICOLAS REYMBAUT, agent logistique, membre du CE et du CHSCT (CGT)

»

«La démarche de la direction est plutôt intéressante. Elle a permis d’identifier des causes de dysfonctionnementset de permettre aux opérateurs qui n’ont pas d’absence de voir leur prime majorée. L’absentéisme a sérieusementdiminué. La présence de l’Aract deux jours par semainenous apporte aussi une certaine reconnaissance. Chacunpeut expliquer comment il travaille, quels sont les problèmesqu’il rencontre. On peut faire des propositions. Maintenant,tant que les résultats de cette enquête ne sont pas livrés et que nous ne savons pas ce que compte en faire la direction, il faut rester vigilant.

N O R D - P A S - D E - C A L A I STRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR


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P A C ATRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

Paradoxe pour le moins éton-nant ! L’entretien des locauxdu centre hospitalier d’Embrun

est réputé de qualité. Rien qui n’alerte la direction sur ce secteuren particulier. Pourtant, l’équiped’entretien et d’hygiène des locauxest en souffrance. Manque de recon-naissance dans un environnementhautement qualifié, problèmes liésà l’organisation du travail, mauvaiseambiance… Le diagnostic opéré parl’Anact à la demande du CHSCT, fin2005-début 2006, confirme ce malaise partagé par l’équipe d’en-tretien composée d’une vingtained’agents. Un malaise qui relèveautant de données organisation-nelles que de problèmes d’identitécollective, le comportement desagents n’étant pas en cause.

Revaloriser l’équiped’entretien

Outre l’écoute, la première actionengagée permet de clarifier laposition hiérarchique. Rattachéeauparavant au service technique,l’équipe d’entretien constitue désor-mais un service à part entière,autonome et structuré autour d’unresponsable et d’un adjoint, tousdeux nouvellement nommés. Deplus, le principe d’une réunionhebdomadaire est acté et a lieusur chacun des sites où intervientl’équipe d’entretien et d’hygiène ;à savoir l’hôpital et la maison deretraite. En cas de problèmes, cesréunions leur permettent d’enréférer soit au responsable desressources humaines, soit au res-ponsable du matériel s’il s’agitd’une question d’équipement.« Nous avons tenu compte desdemandes pour un meilleur amé-

nagement du local technique etpour la nouvelle peinture de cer-taines pièces, comme à la maisonde retraite », ajoute le directeurdu centre, Philippe Simonet. Dansun souci de revalorisation du métier,

désormais, la Lettre du mois,publiée par l’hôpital, consacrerégulièrement un article aux actions de l’équipe d’entretien. Letravail de décapage des sols, qui

Quand un hôpital soigne son équipe d’entretien

L’équipe d’entretien de l’hôpital d’Embrun souffre d’un manque de reconnaissance de son travail et de relations tendues avec le personnel soignant. Après la création d’un serviceà part entière et la mise en place d’une nouvelle organisation, la situation s’améliore nettement.

C O N TACT

Anne-Marie Gallet,département santé et travail de l’Anact :[email protected]

s’effectue de nuit dans des locauxnon fréquentés et qui requiert unmatériel spécialisé, a été, parexemple, porté à la connaissancedes lecteurs.

Recréer du lien avecl’équipe soignante

De fait, la finalité de la démarchede l’hôpital est, selon PhilippeSimonet, de « retrouver du lienentre l’équipe d’entretien et leséquipes soignantes. La question

est de trouver le moyen d’avoir lebon niveau d’information». L’équiped’entretien est, en effet, centra-lisée, c’est-à-dire qu’elle n’est pasintégrée à un service de soins maispeut intervenir sur l’ensemble deslocaux. Certes, cela apporte uneprofessionnalisation plus importantemais renforce dans un même tempsle sentiment d’exclusion. Lorsquedes malades sont en isolement,par exemple, les agents d’entretienont le sentiment de ne pas êtreinformés de ce qui pourrait avoirune incidence sur leur travail,notamment en ce qui concerne lesinfections nosocomiales. Des actionsdoivent alors être mises en placepour une meilleure relation avec lescadres de santé. « C’est un travailfondamental mais de longuehaleine, conclut Philippe Simonet.Il sera toujours plus facile d’être uneblouse banche qu’une blouse bleueou verte chargée de l’entretiendes locaux. » ■

CENTRE HOSPITALIER D’EMBRUNSecteur : santéActivité : établissement public de santéEffectifs : 200 salariés Région : Paca

La finalité de la démarche est bien de retrouver dulien entre l’équipe d’entretien et les équipessoignantes.

LAURENCE MUSSON, secrétaire CHSCT et infirmière au service des urgences

»

«Laurence Musson est très positive sur les résultats de ladémarche. « L’équipe d’entretien, dans son ensemble, sesent beaucoup mieux au sein du service, estime-t-elle. Il ya eu une ouverture, une écoute importante de l’équipe. Lanouvelle organisation du travail a permis de lutter contre lephénomène des “petits chefs”. Les personnes saventmaintenant à qui s’adresser. Par ailleurs, les rencontreshebdomadaires de 25 minutes entre le cadre et l’équipesont un point fondamental du nouveau dispositif. »

Une écoute importantede l’équipe


TR

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N A T I O N A LTRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

Faire évoluer les métiers, enri-chir le contenu des activitésdes 1000 agents de surveillance

et d’accueil du Louvre, améliorerles conditions de travail. Tels sontles objectifs de l’étude réalisée parl’Anact à la demande du musée. Ceprojet s’inscrit dans le cadre ducontrat de performance et du pro-jet social du Louvre, à la suite d’uneforte augmentation de la fréquen-tation. « L’étude porte sur le per-sonnel en contact avec le public :les agents d’accueil et de surveillancede jour qui représentent environ lamoitié du personnel et une autre

population diversifiée et moins nom-breuse, en charge du montage desexpositions», indique Hélène Mahé,responsable du service organisa-tion, métiers et formation.

Des groupesparticipatifs

Une mission pour le moins difficile.« La taille de l’établissement, larichesse de ses collections et lenombre de visiteurs nécessitent unschéma de travail organisé et par-cellisé pour garantir les missionsessentielles d’accueil et de sur-veillance », précise Hélène Mahé.Après avoir analysé le travail desagents, l’Anact propose alors de lesimpliquer au moyen de groupes par-ticipatifs. Objectif : générer de nou-velles pistes d’action autour dequatre thématiques validées par uncomité de pilotage paritaire : l’acti-vité de travail et la variabilité de la

fréquentation des visiteurs ; l’évo-lution des métiers des agents desurveillance ; la circulation de l’in-formation et le management ; laconduite de projets. Ces réunions,composées de tous les salariésconcernés par la problématique,sont animées par un intervenant de

l’Anact en présence de la respon-sable métiers-formation, la psy-chologue ou la chargée de missionhygiène, sécurité et conditions detravail (HSCT). « Les groupes par-ticipatifs apportent une réflexiontransversale », indique la psycho-logue Nathalie Durkheim. « Desgens qui travaillent sur différentspostes ont pu ainsi s’exprimer col-lectivement mais aussi se parler,découvrir le contenu de leur tra-vail », ajoute la chargée de missionHSCT, Brigitte Cotteverte.À la suite de cette étude, de nom-breuses pistes nourrissent laréflexion et l’action du musée pourles projets à venir. Entre autres, uneréflexion sur la création de deuxfonctions pour faire évoluer lesagents d’accueil : une fonction deréférent des collections pourraitconcerner 100 agents et valoriserleurs connaissances en histoire del’art et une autre fonction dédiée à

Un musée qui redessineson organisation Dans le cadre d’un projet global de modernisation, le musée du Louvre fait appel à l’Anactpour réaliser une étude dont le but est d’améliorer les conditions de travail, de l’enrichir et d’aiderles agents de surveillance et d’accueil à réaliser leurs objectifs.

C O N TACT

Frédéric Dumalin,départementchangementstechnologiques et organisationnels de l’Anact :[email protected]

des activités plus techniques. Cetteétude permet d’enrichir un projeten cours sur les accès, les espacesd’accueil sous la pyramide et lesconditions de travail.

Revaloriser la place de tous les agents

Cette étude cherche également àrevaloriser, en externe et en interne,l’image de l’agent : « Les journauxcontinuent à parler de gardien,terme peu valorisant et peu repré-sentatif de la variété des missions»,explique Hélène Mahé. De nouveauxintitulés, comme « agent référentdes collections », vont dans le sensd’une plus grande lisibilité sur ladiversité des fonctions d’accueil etde surveillance. L’encadrement aété amené de nouveau à réfléchirà la notion d’identité de cette popu-lation et à prendre conscience deleurs difficultés. « L’étude a per-mis de remettre en avant la trans-versalité de la mission d’accueilque l’on soit sous pyramide ou dansles salles muséographiques », pré-cise Brigitte Cotteverte.Au final, l’étude constitue une réfé-rence. Mais pour combien de temps?Selon le rythme d’avancement duprojet global dans lequel elle s’ins-crit, il sera plus ou moins faciled’intégrer ses conclusions. Cepen-dant, elle légitime l’action de laDRH et renforce la connaissancedes situations de travail. ■

MUSÉE DU LOUVRESecteur : cultureActivité : muséeEffectifs : 2 300 salariésRégion : Ile-de-France

« Des gens qui travaillent sur différents postes ontpu s’exprimer collectivement, se parler, découvrirle contenu de leur travail. »

CHIFFRES

SURFACE TOTALE

DU MUSÉE :

166 106 m2

6,4 millionsDE VISITEURS EN 2004

8,3 millionsDE VISITEURS EN 2006



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toxiques sous le véhicule et donneplus de liberté de mouvements augaragiste).« Nous sommes revenus sur lesfondamentaux, à savoir l’écoute etl’accompagnement », résume Élisabeth Lainé. Le recrutementdonne ainsi lieu à trois entretiens,respectivement avec la DRH, ledirecteur du site et le supérieurhiérarchique direct, ce qui consti-tue une meilleure garantie de réussite. Mais surtout, un projetde carrière est présenté dès lerecrutement. C’est la force d’un

MENNETRIER SERVICESAUTOMOBILESecteur : services de l’automobileActivité : garages automobiles et concessionsEffectifs : 600 salariésRégion : Haute-Normandie

groupe tel que MSA : pouvoir pro-poser une réelle évolution de car-rière, jusqu’à devenir directeur desites. Chaque année, un entretienindividuel d’évaluation permet deformaliser les points positifs etnégatifs, et d’exprimer aussi sessouhaits d’évolution.Ce projet de carrière est présentéégalement aux apprentis, lesquelsconstituaient jusqu’à aujourd’hui10 % de l’effectif du groupe. « Nousallons baisser ce taux, précise Élisabeth Lainé. Nous avions réellement besoin de cette “pépi-nière” pour rajeunir le personnelet augmenter les compétences. »

Entretenir un vivierde candidats

Sur la vente et l’après-vente, il y adonc en permanence une quaran-taine de jeunes en formation sui-vis par l’entreprise. Depuis deuxans, le groupe applique cette formede tutorat aux personnes recru-tées ou nommées dans de nou-velles fonctions (lire encadré) afin,notamment, de créer une cohésionde groupe.Restent certaines difficultés derecrutement pour les commer-ciaux. Ceux-ci représentent unepopulation plus volatile, en raisondu salaire et du pourcentage surles ventes, et pour laquelle il existemoins de possibilités d’évolutionde carrière. Pour pouvoir recruter à toutmoment, mais aussi anticiper lesbesoins dans le cas de départs à laretraite notamment, le groupe MSAentretient un vivier de candidats.La DRH y passe la moitié de sontemps. « On ne peut presque pasfonctionner autrement», dit-elle. ■

Une politique managérialequi tient la routeAlors que le secteur connaît des difficultés de recrutement, le groupe normand de services automobileparvient à tirer son épingle du jeu grâce à une politique très dynamique en matière derecrutement et de gestion des ressources humaines.

C O N TACT

Gérald Halley, AractHaute-Normandie :[email protected]

Un rôle du tuteur

JEAN-PAUL GARDIN, tuteur et chef des ventes en pièces de rechange sur les sites de Deauville et de Lisieux

»

«Jean-Paul Gardin a coaché pendant une semaine un chefde magasin nouvellement recruté. Pour lui, c’est unedémarche tout à fait naturelle et profitable à tous lesniveaux. « Je lui ai présenté nos méthodes et outils detravail, raconte-t-il. Nous restons depuis en relation et il

C’est l’idéal, on est vraiment dans l’accompagnement. »

Pour une région, la Haute-Nor-mandie, et un secteur sinis-tré, celui de la vente et répa-

ration automobile en proie à desdifficultés de recrutement, le groupeMennetrier Services Automobile(MSA) fait exception. C’est ce quiressort du diagnostic opéré parl’Aract Haute-Normandie à lademande du conseil régional et del’Association nationale pour la for-mation automobile. Un état deslieux qui bouscule les arguments,selon lesquels la qualité de la main-d’œuvre et l’offre de formation neseraient pas en adéquation avecles besoins des entreprises régio-nales. Le cas Mennetr ier entémoigne: une entreprise peut êtreattractive pour de jeunes candi-dats et ainsi trouver à se dévelop-per. « Nous bénéficions de l’imaged’un groupe dynamique et en expan-sion, où les conditions de travailsont bien meilleures que dans n’im-porte quel petit garage familial »,déclare Élisabeth Lainé, respon-sable RH.

Retour aux fondamentaux

Créé en 1998, le groupe, présentsur l’ensemble de la Normandieavec 16 garages Renault, 3 conces-sions Nissan et 3 unités de dépan-nage automobi le , mène unedémarche très active, touchant àla fois aux méthodes de recrute-ment, à l’intégration des nouveauxembauchés et à la gestion des com-pétences. Sans oublier les condi-tions de travail, avec un matérielà la pointe de la qualité et la sup-pression des fosses dans les garages(un système de pont élévateur limite les risques liés aux vapeurs

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m’a appelé, comme je l’y avais encouragé.

C E N T R ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

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«Nous étions arrivés àune taille d’entre-prise où j’avais un

réel problème de structuration del’encadrement », se souvient Jean-Pierre Gyselinck, directeur d’Ever-clean, une entreprise de propretéau service des particuliers, indus-tries, commerces et copropriétés,à Blois. Aussi, lorsque la brancheprofessionnelle de la propreté amené une action expérimentaleavec plusieurs entreprises volon-taires de la Région Centre, il a saisi

l’occasion pour tout remettre à plat.Jusque-là, une organisation pyra-midale primait et l’entreprise étaitconfrontée à des difficultés de recru-tement ainsi qu’à un turn-overimportant chez les salariés de moinsde un an d’ancienneté. Tout remon-tait au fur et à mesure en haut dela hiérarchie, sans que des déci-sions soient prises à un écheloninférieur. « J’ai voulu bouleverserce système pour une hiérarchiehorizontale et pousser les employésà prendre davantage de responsa-bilités et devenir autonomes », pré-cise Jean-Pierre Gyselinck.

Responsabiliserl’encadrement

Le diagnostic opéré par l’AractCentre a permis, dans un secondtemps, d’accompagner l’entreprisedans sa démarche de gestion pré-visionnelle des compétences, commencée en janvier 2006. Avecdes fonctions mieux redéfinies,quatre responsables de site dirigent

chacun entre 30 ou 40 agents. I ls ne se contentent plus deconstater les problèmes et d’allerchercher une réponse auprès dudirecteur d’exploitation. Désormais,

ils ont des responsabilités d’en-cadrement. Autrement dit, ils gèrentles plannings, les horaires, le per-sonnel et peuvent être amenés àrecruter. De même, ils peuventégalement résoudre des problèmestechniques ou répondre à des devispour des contrats déjà en cours.

Outre les contrôles qualité eninterne, ces cadres sont aussichargés d’enquêtes régulières desatisfaction auprès du client.

Impliquer davantageles agents

Dans l’ancienne organisation, ledirecteur d’exploitation, homme-orchestre dont l’absence pouvaitcoûter cher à l’entreprise, a déléguécertaines fonctions. Cependant, ilreste le manager des responsablesde site et veille, plus encore, à ce quetous travaillent ensemble et échan-gent les informations. Les décisionsprises en commun concernent, entreautres, la redéfinition des horairesde travail de certains salariés, deséléments du contrat de travail, la ges-tion du matériel et des produits oule suivi de la qualité. «Lors des premières réunions d’éva-luation de cette nouvelle démarche,les responsables de site ont constatéune stabilité plus importante dessalariés, alors qu’ils avaient l’im-pression, auparavant, de ne faireque mettre en place du personnel»,note Jean-Pierre Gyselinck. De fait,les agents de service ont directementdes responsables face à eux, ce quiest autrement plus mobilisateur.Un livret d’accueil des personnesnouvellement embauchées a, parailleurs, été mis en place, ce quirenforce le sentiment d’apparte-nance à l’entreprise. ■

À l’organisation pyramidale d’Everclean, mal adaptée à l’évolution de son activité, a succédé unehiérarchisation plus horizontale. Le directeur a délégué certaines de ses responsabilités auxcadres de site qui ont vu leurs compétences mieux définies.

Avec des fonctions mieux redéfinies, quatreresponsables de site dirigent chacun entre 30 ou 40 agents.

C O N TACT

Isabelle Freunlieb,Aract Centre :[email protected]

Place nette pour une meilleureorganisation du travail

Maintenir un esprit d’équipe

JAMES JOSSIC, directeur d’exploitation

»

«James Jossic estime que la nouvelle organisation le soulage d’un certain stress lié à la surcharge de responsabilités. « Je continue bien sûr à encadrer les responsables de site mais je n’ai plus à régler tout ce qui relève de petites réclamations. Il est important demaintenir un esprit d’équipe. Nous formons une chaîne,tout le monde a besoin de tout le monde. Chaque mois,nous faisons une réunion avec les responsables de site. Si la personne peut gérer toute seule une questionsoulevée, c’est très bien. Sinon, on voit ensemble. Il ne faut laisser personne avec ses problèmes. »

EVERCLEANSecteur : propretéActivité : entreprise de propreté au service des particuliers, industries, commerces, copropriétésEffectifs : 160 salariésRégion : Centre



dépoussiérés », commente WilliamFarbiaz. « De mon côté, je me suissenti épaulé, aidé dans ce contextedifficile par un consultant compé-tent. » L’appui conseil a égalementabouti à une réflexion globale surle management, la communica-tion interne et le développement desressources humaines avec la rédac-tion de fiches de postes, uneréflexion sur les besoins de for-mation, la mise en place d’un orga-nigramme… Des entretiens annuelsviennent compléter le dispositiftout comme le recrutement d’unchef de laboratoire et d’un pro-thésiste ainsi que des évolutions defonction au sein de l’équipe.

Énergie nouvelle

« Nous avons passé six mois gorgés de dynamisme et de motivation,commente William Farbiaz. Uneénergie nouvelle dont nous avionsvraiment besoin après tous lescoups que nous avions endurés. »Une parenthèse aussi pour le labo-ratoire Premier qui, en raison dufaible niveau d’activité, n’est pas enmesure d’acheter de machineCFAO. William Farbiaz souhaitepouvoir programmer l’investisse-m e n t t rè s p ro c h a i n e m e n t .L’intervention reste toutefois trèspositive, l’entreprise étant aujour-d’hui mieux préparée pour répondreaux variations de son marché.Entre importer à moindre coût,fermer son entreprise, WilliamFarbiaz a choisi une nouvelle voie:celle de la qualité. Il espère, grâceà l’investissement prochain dans lanouvelle machine et la motivationde ses salariés leur assurer desconditions de travail respectableset honorer « le contrat de mariageque j’ai conclu avec eux ». ■

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Accroître la qualité de sesproduits pour lutter contrela guerre des prix pratiqués

par la Chine. Tel est le pari de WilliamFarbiaz, gérant d’un laboratoire deprothèses dentaires à Villiers-sur-Marne depuis trente ans. « J’ai sentile malaise arriver, il y a deux ans,avec l’importation massive de pro-thèses de bonne qualité, fonction-nelles fabriquées en Chine avecdes prix deux tiers moins chers queceux du marché français. »

Développer les compétences

Pour faire face à la concurrence etprotéger les emplois de son labo-ratoire, William Farbiaz a l’idéed’investir dans une machine CFAO.Ce système lui permettrait de réa-liser une photographie des dentsau millimètre près par captage aulaser : un investissement très coû-teux réduisant les approximationsdu moulage. À nouvelle machine,nouvelle organisation du travail etmontée en compétences de ses25 collaborateurs. Il décide de

LABORATOIRE PREMIERSecteur : santéActivité : prothèses dentairesEffectifs : 25 personnesRégion : Île-de-France

La qualité pour luttercontre la dent chinoiseConfronté à la concurrence chinoise, ce fabricant de prothèses dentaires fait appel à unconsultant pour investir dans une nouvelle machine, faire évoluer les compétences des salariéset mettre en place une nouvelle organisation du travail pour préserver les emplois.

C O N TACT

Saïd Arezki, Aract Ile-de-France :[email protected]

conclure une convention indivi-duelle d’appui conseil dans le cadredu dispositif de Gestion prévision-nelle des emplois et compétences(GPEC) financée par la Directiondépartementale du travail, de l’em-ploi et de la formation profession-nelle (DDTEFP). Un consultant inter-vient dans ce contexte. Objectifsde départ : apporter des conseilsstratégiques sur les choix de ges-tion des ressources humaines, desoutils simples, opérationnels et un accompagnement à l’usage deces outils. Pour William Farbiaz,« il s’agit surtout de motiver sescollaborateurs, de leur donner denouvelles perspectives et de lesfaire évoluer dans leurs tâches ».

De nouveaux horizons

Des échanges et des rencontresont été organisés avec d’autresprothésistes, des dentistes, desimportateurs. Objectif affirmé :mieux comprendre l’environne-ment économique et l’avenir de ladent morphologique françaiseréputée plus esthétique que la dentchinoise. Les salariés ont égalementeu l’opportunité de rendre visiteà des fournisseurs de machine etde découvrir ainsi les innovationsdu marché. Des stages de forma-tion à l’ergonomie, l’informatique…leur ont permis d’acquérir et déve-lopper de nouvelles compétences.« Des initiatives importantes quinous ont ouvert les yeux sur denouveaux horizons, nous ont

ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE :environ 6 000 laboratoires implantés en France avec près de 22 000 salariés.

CLIENTÈLE : chirurgiens-dentistes.

ÉVOLUTION : secteur fortement concurrencépar les importations de l’Asie du Sud-Est et des pays de l’Est, avec des coûts de main-d’œuvre inférieurs à ceux de la France.

Les laboratoires de prothèses dentaires, un secteur fragile

Î L E - D E - F R A N C E


TRB A S S E - N O R M A N D I ETRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES

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dicat porte notamment sur l’adap-tation des projets architecturauxaux tâches et fonctions futures.Pour l’Anact, il s’agit, entre autres,de travailler sur l’adéquation entrela conception architecturale dufutur site et les tâches des agents

au quotidien. La maîtrise d’œuvremet en place un dispositif globald’intervention orchestré en plu-sieurs étapes : observation dessituations de travail existantes,conception d’une maquette, consti-tution d’un groupe de travail réunissant chefs de service, chefsd’équipe et opérateurs, concerta-tion autour du projet, restitutiondevant les chefs de service et lessalariés. Une difficulté majeurepour l’Anact Basse-Normandie :travailler sur la base d’un plan déjàétabli et dans le cadre d’un permisde construire déposé. Le travailmené permet néanmoins un retourvers le maître d’œuvre, en vue d’uneintégration des plans dans laréflexion globale sur les conditionsde travail. Opérationnel en 2009 ou 2010, le projet aura coûté 28 millions d’euros. ■

«Nous gérons un centred’enfouissementdepuis plus de vingt

ans. » Denis Grappe est directeurdu syndicat mixte du Point Fort deSaint-Lô, organisme dédié à la ges-tion et à l’élimination des déchetsde 135 communes de la Manche.C’est dire s’il connaît les contrainteset servitudes de cette activité. «Noussavons qu’il faudra ouvrir un nou-veau site d’enfouissement d’iciquinze à vingt ans, poursuit-il. Autanttémoigner dès aujourd’hui de notresouci de limiter au maximum lesnuisances pour les riverains.» Maisen matière d’environnement plusencore peut-être que pour d’autressecteurs d’activité, les contraintesexternes se mêlent étroitement auxparamètres internes. Agir sur l’ex-terne, c’est modifier l’interne, etinversement.

Optimiser lesprestations et lesconditions de travailDepuis des années, le syndicatmixte du Point Fort doit gérer desentités multiples (un centre de tri,un centre d’enfouissement, uneusine de compactage, une douzainede déchetteries…). Sur certainssites, les indicateurs de vétustévirent au rouge. Décision est alorsprise d’engager une réflexion géné-rale. Elle vise une optimisation globale de la prestation et unemeilleure prise en compte desattentes et besoins de la population,soucieuse des nuisances, notam-ment à proximité des sites de traitement. L’amélioration des condi-tions de travail des salariés est

Nouvelle implantation pourdéchets mieux éliminés

En optant pour une centralisation de ses sites de traitement des déchets, le syndicat mixte duPoint Fort de Saint-Lô entend répondre aux attentes de ses salariés en matière de conditionsde travail comme à celles des riverains, soucieux de leur environnement.

également un objectif fort de ladémarche. La direction opte pour la construc-tion d’un site central, baptisé « pôleenvironnement » regroupant diversservices (administration, garage,transports, centre de tri, usine de

méthanisation) sur 8,5 hectares.Bon accueil des riverains, enquêtepublique particulièrement sereine,concertation constructive avec lesassociations locales… Le projets’engage sous de bons auspices.Toutefois, pour une partie des sala-riés, ce nouveau pôle environne-ment rime avec réaffectation, voirereconversion. La nouvelle organi-sation sonne le glas de l’une des acti-vités de traitement des déchets quiemploie aujourd’hui six personnes.

Concertation entremaîtrise d’ouvrage etmaître d’œuvre«Nous avons sollicité l’Anact Basse-Normandie pour nous aider à conce-voir l’organisation du travail danschacune des entités », commenteDenis Grappe. La demande du syn-

CONTACT

Daniel Depincé, AnactBasse-Normandie :[email protected]

Il s’agit de travailler sur l’adéquation entre laconception architecturale du futur site et lestâches des agents au quotidien.

CHIFFRES

VOLUMES DE DÉCHETS

ANNUELLEMENT

TRAITÉS APRÈS LA

RÉORGANISATION :

60 000 tonnesd’orduresménagères (50 000 tonnesaujourd’hui)

12 000 tonnes de déchets végétaux(sans changement)

La réorganisation vamettre fin à l’activitéde compactage, quisera remplacée parle traitement parméthanisation.Nombre decommunes : 135.

SYNDICAT MIXTE DU POINT FORTSecteur : environnementActivité : gestion et élimination des déchetsEffectifs : 73 fonctionnaires, dont 22 sur le centre de tri(couverture : 135 communes et 100 000 habitants)Région : Basse-Normandie


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TRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES P O I T O U - C H A R E N T E S

E n 1999, au cœur du Poitou,Olivia Gautier ouvre Les Oran-geries, un petit hôtel de

charme de dix chambres. Sept ansplus tard, l’établissement, quiemploie douze personnes, a trouvésa place dans le tissu local tout enaccueillant une clientèle fidéliséeet sensible aux convictions envi-ronnementales de la direction. CarLes Orangeries est le premier hôtelfrançais à avoir obtenu, en 2006,l’écolabel européen. Parmi lesactions engagées: l’utilisation exclu-sive de produits d’entretien « éco-conçus », pour protéger l’environ-nement et la santé des salariés.

Améliorer le travaildes équipes

« Nous avons engagé l’ensemblede l’entreprise dans une démarchecitoyenne que nous souhaitons laplus globale possible, en conju-guant impératifs environnemen-taux, exigences sociales et objectifséconomiques », explique Olivia

Gautier. C’est dans ce sens quel’établissement propose à l’en-semble de ses employés un pro-gramme de sensibilisation auxrisques professionnels : préven-tion des incendies, secourisme,stages spécifiques pour les femmesde chambre et le chef cuisinier,formations de sensibilisation à la délinquance délivrées par lagendarmerie… L’engagement des salariés constituant le vecteurstructurant de réussite d’unedémarche de ce type, la directionde l’hôtel a souhaité impliquerl’ensemble du personnel : lesmaîtres d’hôtel, le cuisinier, le

serveur, les femmes de chambre,l’homme d’entretien, le jardinier.Fin avril 2007, tous auront étéinvités à participer à sept séancesde formation en l’espace de un an.« En matière de prévention desrisques, nous n’étions pas trèsbons, reconnaît la directrice. Lavraie marge de progression aujour-d’hui réside dans la gestion et l’or-ganisation. Il s’agit, d’une part, derégler les problèmes dès qu’ilsapparaissent et, d’autre part, de lesanticiper. C’est une gymnastiqueanalytique permanente. » Un

HÔTEL LES ORANGERIESSecteur : commerceActivité : hôtellerieEffectifs : 12 salariésRégion : Poitou-Charentes

exemple : les chutes de neige ontempêché fin janvier la femme deménage de se rendre à son tra-vail. Aussitôt, une « procédureneige » a été définie et formalisée.

Un écolabel mérité

L’évaluation des risques est uneobligation légale. Autant en faire uneoccasion d’engager les entrepriseset leurs salariés dans une actioncitoyenne. Le respect des valeursenvironnementales avec l’écolabela été une première impulsion déci-sive. L’objectif de la direction estmaintenant d’engager l’hôtel

dans une démarche cohérente dequalité de service, déclinée eninterne comme auprès de la clien-tèle, mais aussi des fournisseurset partenaires. Le travail d’éva-luation des risques a déjà donné desrésultats très concrets en matièrede santé et de sécurité pour lessalariés. Reste à faire aboutir le travail sur les plannings et les process de contrôle, plan de for-mations régulières, politique dedéveloppement des compétences…Plus que jamais, l’humain est cœurde l’entreprise. ■

Hôtel de charme à l’ombre des risquesEn engageant ses équipes dans un processus de sensibilisation et de prévention des risquesprofessionnels, la direction de l’hôtel Les Orangeries entend mener une démarche citoyenneglobale, conjuguant respect des règles environnementales, éthiques, économiques et sociales.

L’établissement propose à l’ensemble de sesemployés un programme de sensibilisation auxrisques professionnels, dans une démarchecitoyenne.

À l’initiative du centre des jeunes dirigeants de Poitiers et en collaboration avec l’AractPoitou-Charentes, l’hôtel Les Orangeriestravaille à la constitution d’un documentunique au sein duquel sont recensées etdétaillées l’ensemble des sources d’accident.Des actions ont d’ores et déjà été menées pour améliorer le cadre de travail des équipes,comme la pose d’une rampe ainsi que d’un solet d’un mur souple au niveau de l’escaliermenant à la cave, ou encore, le nettoyage d’unponton rendu glissant par la mousse végétale.

Recensement des sourcesd’accidents

C O N TACT

Armand Joly, AractPoitou-Charentes :[email protected]


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M I D I - P Y R É N É E STRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 CÔTÉ ENTREPRISES TR

àli

liser nos efforts sur la program-mation pédagogique », reprend ledirecteur. Ainsi, un poste de coor-dinateur a été créé et confié à unsalarié, avec des fonctions de pros-pection et de développement péda-gogique. Il a pu bénéficier d’uneformation aux techniques de pros-pection et de vente. Trois autresformations sont proposées auxsalariés : des modules de tech-niques de communication ; d’utili-sation de l’outil informatique dansla pédagogie et la gestion ; deconstruction d’un projet pédago-gique et éducatif. En outre, une cel-lule de veille est créée pour ana-lyser les pratiques.

Un recul nécessaire

Une expérience positive comme lerévèle Simon Bikoi : « Quand vousengagez des démarches de struc-turation, restructuration… ce n’estpas source de sérénité pour lessalariés, cela déclenche des sou-venirs ou des images négatives. LeMidact a ainsi permis d’avoir plusde recul par rapport aux gens, aufonctionnement de la MFR en enle-vant la charge émotive. « Une aideexcentrée qui recentrait ; excen-trée car elle provenait de l’exté-rieur et recentrait car elle posaitles bonnes questions ».Aujourd’hui, un comité de pilotageréfléchit à une nouvelle organisa-tion de toutes les équipes afin d’as-surer une bonne gestion des âgeset un développement global descompétences. Un projet qui neconcernera plus seulement la for-mation continue mais l’ensemblede la MFR : « Nous nous sommesdonné un an et demi pour propo-ser une nouvelle organisation. ■

C omment rendre viable etpérenne l’activité de la Mai-son familiale rurale (MFR)

Bel aspect, à Gaillac ? Une ques-tion majeure à laquelle se trouveconfronté, en 2002, Simon Bikoi, le directeur de l’établissement deformation professionnelle. Des pro-blèmes de rentabilité et de dis-persion de ses différents produitsde formation sont à l’origine de ces difficultés. « Deux hypothèsess’offrent alors à nous en 2003: sup-primer des activités ou remettre àplat nos missions, notre organisa-tion et donner de la cohérence ànos produits pour rester visible etrelancer notre activité économique»,indique Simon Bikoi.

Interroger les pratiques

Face à cette alternative, la direc-tion décide d’agir. « Il nous fallaitvérifier les prévisions économiqueset l’ancrage territorial pour éviterla clôture du pôle formation conti-nue», explique Simon Bikoi. Il décidealors de faire appel au Midact, AractMidi-Pyrénées. L’objectif : donnerde la clarté et de la cohérence auxactivités et trouver des leviers pouraugmenter la rentabilité du pôle.Pour le Midact, il s’agit égalementde définir les conditions dans les-quelles s’exerce le métier. La for-mation continue est étudiée sousdifférents prismes : l’analyse del’activité, l’organisation, la circula-tion de l’information, la gestion descompétences, la promotion de laMFR, les risques professionnels.« Il était intéressant d’interrogerles pratiques pour comprendre com-ment les gens fonctionnaient, si lesorganisations favorisaient la créa-

MAISON FAMILIALE RURALE BEL ASPECTSecteur : services aux personnes et commerceActivité : établissement de formationEffectifs : 45 personnesRégion : Midi-Pyrénées

Reconstruire les fondationsd’une maison familialeÉtablissement de formation initiale et continue, la Maison familiale rurale Bel Aspect se pose,en 2002, la question de la pérennité de sa structure à la suite de problèmes financiers. Ladirection décide de faire appel au Midact, à travers un diagnostic visant à structurer sa partieformation continue.

tivité, la communication », com-mente Simon Bikoi. Les résultatsont démontré les spécificités de laformation continue et l’intérêt dela maintenir : « Cela a permis de nepas aller vers des solutions de faci-lité. Nous essayons aujourd’hui derenforcer l’ingénierie pour travaillermieux et gagner mieux. »À partir de ce diagnostic, de nom-breuses actions concrètes sontentreprises, en particulier dans ledomaine du développement descompétences. « Nous avons pu ren-forcer l’organisation et ainsi foca-

OBJET DE CETTE ASSOCIATION LOI 1901 :la formation professionnelle par alternance visant la qualification professionnelle et l’insertion.

FORMATIONS PROPOSÉES :– formation continue pour les adultes (tailleurs de vignes,conducteurs d’engins agricoles, vendeurs en boulangerieindustrielle, préparation aux concours sanitaires etsociaux, accompagnement dans l’analyse des pratiquesprofessionnelles de l’aide à domicile, insertion dans le secteur sanitaire et social avec des modules de préqualification, formation d’employés familiauxpolyvalents pour petite enfance et personnes âgées…) ;– formation initiale pour les jeunes (de la 4e au bac prodans les domaines sanitaire et social…).

300 jeunes, 100 adultes, 50 % d’internes, 25 à 30 formateurs, 18 salariés (hébergement,restauration, administration et finance)CA : ENVIRON 2 M €

Carte d’identité de la MFR Bel Aspect

CONTACT

Nadia HamoudaChadoume, Midact :[email protected]


TRAVAIL ET CHANGEMENT numéro spécial mai/juin 2007 ALLER PLUS LOIN

à li

reOUVRAGES

SUR LA QUALITÉ DE L’EMPLOI ET DU TRAVAIL

Qualité du travail et de l’emploi :un atout pour la performanceéconomique et sociale ?, INTEFP./Institut national du travail,de l’emploi et de la formationprofessionnelle, 2006, 28 pages.

Travailler pour être heureux : le bonheur et le travail en France, C. Baudelot, M.Gollac, C.Bessière,I. Coutant, O. Godechot, D. Serreet F.Viguier, Fayard, 2003, 351 pages.

La Qualité de l’emploi, Collectif, La Découverte, coll.« Repères » n° 456, 2006, 123 pages.

« Les déterminants de lasatisfaction au travail en Europe :l’importance du contexte » : leCentre d’études et de l’emploi (CEE)fait le bilan de dix années d’étudessur la satisfaction au travail ensoulignant l’intérêt de l’approchecomparative. Sur www.cee-recherche.fr/fr/doctrav.htm - 76

Les résultats de la QuatrièmeEnquête européenne sur lesconditions de travail menée par la Fondation européenne pourl’amélioration des conditions de vie et de travail de Dublin. Surwww.eurofound.eu.int/ewco/surveys/EWCS2005/

Conditions de travail, une pause à l’intensification du travail : lespremiers résultats de l’enquête2005 sur les conditions de travailmenée par la Dares sonttéléchargeables surwww.travail.gouv.fr/IMG/pdf/2007.01-01.2.pdf

GUIDES ET FICHES PRATIQUES

« L’évaluation et la prévention desrisques professionnels.L’amélioration des conditions de travail dans les centres sociaux », un guide de l’Aract Languedoc-Roussillon, 2007, 14 pages.

« Âge et parcours professionnels.Nous vieillirons ensemble : pré-diagnostic », étude de l’Aract desPays-de-la-Loire, 2006, 11 pages.

« Difficultés de recrutement et freinsà la formation dans les entreprises de maçonnerie », une étude de l’Aract Limousin, 8 pages.

« Vous travaillez dans un ateliermécanique ou de carrosserie ?Protégez-vous des risques chimiqueset cancérogènes, mutagènes,toxiques pour la reproduction », coll. « Les fiches pratiques d’Act’Med »,2006, 6 pages.

« Dialogue social et performance en PME », coll. « Les fiches pratiquesd’Aravis », 2006, 6 pages.

Retrouvez toutes les fiches et tous les guides pratiques réaliséspar les Aract dans la rubriquemédiathèque de anact.fr

La Qualité du travail et del’emploi en Europe : enjeux etdéfis, Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail/Les Cahiers de la Fondation, 2002, 35 pages.

AUX ÉDITIONS DE L’ANACT…

Troubles musculo-squelettiqueset travail. Quand la santé interroge l’organisation, Fabrice Bourgeois, dir., nouvelleédition revue et augmentée, 2006,308 pages.

Changer le travail… oui maisensemble, Henri Rouilleault etThierry Rochefort, 2005, 507 pages.

Élaborer un référentiel decompétences, Christian Jouvenotet Michel Parlier, dir., 2005, 461pages.

Agir sur… la gestion des âges.Pouvoir vieillir en travaillant,Marion Gilles et Florence Loisil,dir., nouvelle édition revue etaugmentée, 2005, 233 pages.

… À PARAÎTRE EN JUIN

Prévenir le stress et les risquespsychosociaux, sous la directionde Benjamin Sahler, avec lacollaboration de Michel Bertet,Philippe Douillet et IsabelleMary-Cheray.

Faire face aux exigences dutravail contemporain, Pascal Ughetto.

ENQUÊTES

« Les expositions aux risquesprofessionnels par familleprofessionnelle. RésultatsSumer, 2003 »,Dares/Département conditions de travail et santé, M.-C. Floury, N. Guignon, L. Vinck et D.Waltisperger, n° 121.

« Conditions de travail et santéau travail des salariés de l’Unioneuropéenne : des situationscontrastées selon les formesd’organisation », AntoineValeyre, Centre d’études del’emploi, 2006, 48 pages.

sur

le w

ebsu

r an

act.

frConsultez la banque de casd’entreprises du réseauAnact : santé au travail,gestion des âges, changementd’organisation, gestion descompétences… Toutes cesthématiques sont abordéesdans près de 300 cas en ligne.

À voir, dans le siteévénementiel dédié à la 4eSemaine pour la qualité de vieau travail, les résultats dusondage réalisé par TNSSofres pour l’Anact sur leschangements d’organisationet un blog sur les conditionsde travail sur www.anact.fr

NOUVEAU

Act’doc, une base de donnéesbibliographiques pour toutesvos recherches de référencesen matière de conditions detravail (ouvrages, rapports,guides, articles…) sur

www.anact.frpage 31

Sélection réalisée avec le concours de Maud Annic,Stéphanie Basset, Patricia Therry et ChristineVeinhard, documentalistes à l’Anact.


TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Michel Weill – directeur de la rédaction : Gilles Heude – responsable des éditions : Sylvie Setier – rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected]éalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Roger ; journalistes : C. Delabroy, M. Jaouen ; secrétaire de rédaction : F. Saïdi-Tournoux ; directrice artistique : A. Ladevie, fabrication : P. Fontenaille) – 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux – impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue.Dépôt légal : 2e trimestre 2007 – Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits, 69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

Un site, un blog… le reflet du nouveauformat de ce rendez-vous devenuincontournable pour débattre, diffuser les initiatives et les « bonnes pratiques »sur la question de la qualité de vie autravail.

Attractifs, conviviaux et informatifs, ils sont destinés à tous les internautesdésireux de s’informer, témoigner,échanger et agir pour améliorer lesconditions de travail. Leur navigationintuitive et leur ergonomie permettentd’accéder en un clic aux innovations decette nouvelle édition et de dialoguer avecles internautes.

Créer : Une pièce de théâtre sur le thème de la qualité de vie au travail sera présentée à Paris le 25 mai 2007 et dans cinq régionsde France. Une diffusion sur le site Web seraégalement proposée aux internautes.

Diffuser :Ce numéro spécial de Travail et Changement est également téléchargeable sur le site.

Échanger :Le blog, accessible à partir du site anact.fr,permet d’échanger sur des thèmesd’actualité autour de la qualité de vie autravail (vie privée/vie professionnelle, âge,stress…).

À noter également, les résultats du sondagenational « Les salariés face aux nouvellesexigences du travail » seront consultables à cette adresse à partir du 18 mai 2007.

Le Réseau ANACT lance un nouveau siteWeb événementiel et un blog pour la 4e éditionde la Semaine pour laqualité de vie au travail.

www.anact.fr
