Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
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MBA Maestría en Administración de Empresas
1 Analisis Estrategico del ENTORNO
MÓDULO
Preparado por: Dr. (DAEN) Oscar D. Cortez U.
UNIDAD DE POSTGRADO Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras
Universidad Autónoma Gabriel René Moreno Santa Cruz – Bolivia
2012
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
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Objetivos
I. OBJETIVOS
Al terminar el módulo, los postgraduantes de la estarán en condiciones de: realizar un diagnostico estratégico del macro y micro entorno utilizando las herramientas mas adecuadas para una empresa determinada o un sector en particular. II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Comprender la importancia del análisis competitivos
de las empresas y los diferentes niveles competitivos.
Comprender la estructura y elementos básicos del análisis del entorno estratégico externo.
Comprender la importancia del valor del estudio de
los entornos, con base al cual decidir acerca la mejor forma de enfrentar y gestionar la alta gerencia
Disponer de un marco de análisis para la toma
decisiones acerca del análisis del entorno externo y la dirección estratégica de las organizaciones.
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Índice General
1. La naturaleza de la dirección estratégica
2. El sistema de objetivos empresariales
3. La misión y los valores de la empresa
4. Análisis del entorno genera
5. Análisis del entorno específico
6. Análisis interno de la empresa
7. Análisis de los recursos y capacidades
8. Análisis de la cartera de negocios
9. Estrategias y ventajas competitivas (I)
10. Estrategias y ventajas competitivas (II)
© Copyright Unidad de Posgrado, FCEAF, UAGRM - 2011
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Capítulo LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
01 1. Evolución de los sistemas de dirección en la empresa
2. Elementos básicos de la dirección estratégica
3. Fases del proceso de la dirección estratégica
4. Escuelas de pensamiento sobre dirección estratégica
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CAPÍTULO 1
LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“…Una vez estaban dos empresarios reunidos, uno se llamaba Benito y el otro
Juan, pues bien Benito era una persona muy impaciente con ganas de saber
acerca de eventos futuros, Juan por otro lado era una persona conservadora con
mucha experiencia. Ambos tenían empresas del mismo rubro muy exitosas y
están a punto de tomar la decisión de fusionar sus empresas. Y deciden
conjuntamente que sería bueno que desarrollaran la idea en un bosque, para
alejarse de las cuatro paredes. Una vez en el bosque Benito observa que se
aproximaba un Oso y él de su mochila saca unas zapatillas y Juan le dice, ¿crees
que escapando no te va alcanzar el Oso? A lo que Benito responde: quizá no
pueda correr más rápido que ese Oso. Pero estoy seguro que corro más rápido
que tu y primero te atrapará el Oso…” Lo que hacen las empresas exitosas en el
mercado es desarrollar estrategias eficientes y eficaces para ser un tanto más
competitivos que otras empresas.
En el presente trabajo se mostrará un perspectiva general de la Dirección
Estratégica de este modo el proceso evolutivo de los sistemas de dirección, así
también el marco conceptual, las etapas que dan lugar a la dirección estratégica y
como se clasifican las escuelas de pensamiento sobre la dirección estratégica.
1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se
presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego
Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir
generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario le
había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un
General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan
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debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
La ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar la
organización a un entorno cada vez más hostil, nace la necesidad de respuestas
para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La
solución a esta necesidad es lo que se pretende a través de la formulación de la
llamada estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la
denominada como "dirección estratégica" de la empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de
adaptación de la empresa a los cambios de su entorno.
Los sistemas de dirección de las empresas han evolucionado con los tiempos con
motivo de los cambios del entorno empresarial de la siguiente manera:
- Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para entornos estables
ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de
eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de
recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de
dirección.
- Dirección por extrapolación: Es también conocido como planificación clásica.
El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la
"extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden fijar objetivos a largo
plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos
marcados.
- Dirección por anticipación: En esta etapa el entorno es dinámico, pero no
turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del entorno y
dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y
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debilidades internas. Sin embargo la vinculación con el entorno descuida los
problemas de implantación y variables no estrictamente económicas o
tecnológicas.
- Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La presencia de
entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite a la dirección
empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria una
actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas
rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento
EL PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
TEMAS PERIODO
PREDICCIÓN DEL ENTORNO
SISTEMA DE DIRECCIÓN CONCEPTOS TÉCNICAS IMPLICACIONES
ORGANIZATIVAS
50 Dirección por control
Dirección general por control de resultados
Control financiero Presupuestos
Presupuesto financiero Evaluación de inversiones
Organización funcional Función financiera clave
60 Dirección por extrapolación
Planificación clásica por extrapolación
Crecimiento planificado a L.P.
Estudios de mercado Diversificación y análisis de sinergias
Creación de departamentos de planificación
70 Dirección por anticipación I
Planificación estratégica por anticipación I
Gestión de carteras de negocios Unidades estratégicas de negocios
Matrices estratégicas Curva de experiencia Análisis FODA
Planificación estratégica formal
80 Dirección por anticipación II
Dirección estratégica por anticipación II Posicionamiento
Análisis sectorial Análisis de competidores Cadena de valor
Desinversión en negocios no atractivos Reestructuración Estrategias de alianza
90
Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas
Dirección estratégica/estrategia por respuesta flexible y rápida
Creatividad Aspectos dinámicos de la estrategia
Análisis de recursos y capacidades Análisis de competencias Aprendizaje organizacional
Reingeniería Alianzas estratégicas Nuevas formas organizativas
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Así, podemos relacionar, como vemos en el cuadro, las distintas décadas con los
distintos tipos de entorno y cómo evolucionan, de forma paralela, los estilos de
dirección, hasta llegar a la dirección estratégica.
El modelo actual de la dirección estratégica corresponde a la Dirección a través de
respuestas flexibles y rápidas.
2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Concepto de estrategia
El término estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su
vez, esta palabra proviene de raíces que significan "Ejército" y "Acaudillar".
El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destrucción de los enemigos en
razón del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar
y político es bien conocido desde hace cientos de años.
Según Andrews la estrategia es: “El patrón de los principales objetivos, propósitos
o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué
clase de empresa es o quiere ser”
Según Henry Mintzberg en 1987, la estrategia está en función a las cinco “p”:
Plan, Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar
una situación.
Ploy (Táctica en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
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Patrón de comportamiento en el curso de las acciones de una
organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional.
Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que
se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a
adoptar determinados cursos de acción”
Un enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf encuentran nueve
dimensiones clave para definir. Así, la estrategia es:
1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo.
2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.
4. Una forma de definir las tareas directivas.
5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas.
7. Un camino para “tensionar” la organización hacia el logro de sus objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.
9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las
suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
equipo.
De este modo la estrategia se convierte en la dirección intencionada de cambio
hacia la consecución de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en
que está comprometida la empresa.
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2.2. La dirección estratégica
Según Gerry Johnson, “La dirección estratégica incluye la comprensión de
la posición estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para el
futuro y la conversión de la estrategia en acción”. En ese contexto la dirección
estratégica se centra en la integración de gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,
la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, y
los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
Así, surgen cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia:
El campo de actividad, con el que se pretende delimitar el campo de
actuación de la empresa.
Las capacidades distintivas, que incluyen los recursos (físicos, técnicos,
humanos, etc.) y las habilidades (tecnológicas, directivas, organizativas,
etc.)
Las ventajas competitivas, son características diferenciadoras respecto de
la competencia (costes de productos a vender, posicionarse favorablemente
como empresa)
El efecto sinérgico, que implica la búsqueda y explotación de interrelaciones
entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., de la empresa.
2.3. Niveles de la estrategia
Se suele considerar tres niveles en el pensamiento estratégico, donde estos
aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, las características
básicas de estos niveles son:
- Estrategia corporativa o de empresa, en este primer nivel se trata de
considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades se requiere participar y cuál es la combinación más adecuada de
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éstas. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el primer y cuarto
elemento fundamental de la estrategia como ser el campo de actividad y el
efecto sinérgico.
- Estrategia de negocios, en este nivel se trata de desarrollar lo mejor posible
la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica para tener
una mejor posición competitiva. En este nivel de estrategia tiene mayor
importancia el segundo, tercer y cuarto elemento fundamental de la estrategia
como ser las capacidades distintivas, ventajas competitivas y el efecto
sinérgico.
- Estrategia funcional, esta se conoce como la implantación de la estrategia y a
menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica, la implantación de
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner acción a
las estrategias formuladas, en esta etapa según Fred R. David es considerada
como la más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso
y sacrificio personal. La implantación de la estrategia depende de la habilidad
de los gerentes para motivas a los empleados, lo cual es más un arte que una
ciencia. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo y
cuarto elemento fundamental de la estrategia como ser las capacidades
distintivas y el efecto sinérgico.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de
estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organización (presidente o consejero delegado, gerente de división y director
funcional), además los distintos niveles no presentan problemas diferentes que
pueden ser separados para su análisis y decisión, a continuación se muestra la
relación entre los distintos niveles de estrategia:
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LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio (UEN)
La empresa General Electric introdujo el concepto de “strategic business unit” o
unidad estratégica de negocios, pensando en que es un pequeño negocio
establecido en el interior de una entidad mayor, para asegurar que un cierto
producto o línea de productos reciba la misma atención que si lo manejara una
empresa independiente.
En el apartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir las estrategias en
tres niveles, donde el nivel intermedio o de negocio se hace especialmente
necesario en las empresas diversificadas, por lo tanto la formulación de
estrategias en estas empresas consiste en la subdivisión de la misma en unidades
estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar
así decisiones con más elementos de juicio.
Según Philip Kotler y Gary Amstrong “Una UEN es una unidad de la empresa que
tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los
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demás negocios de la empresa. Una UNE puede ser una división de la empresa,
una línea de productos dentro de la división o incluso un producto o marca
individual”
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:
- Grupos clientes: que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el
producto o servicio.
- Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
- Tecnología: forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio
la necesidad de tal clientela.
3. FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Podemos considerar que este proceso global de la dirección estratégica de la
empresa está integrado por tres grandes partes: Análisis Estratégico, Formulación
de Estrategias e Implantación de Estrategias. El proceso se concibe de forma más
realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en
cada una de las partes o bloques, de tal manera se hace necesaria una
realimentación de información constante a lo largo del proceso.
- El Análisis Estratégico; se compondrá esencialmente des estudio de tres
elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que sea
desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se contribuirá la
estrategia de la misma:
La definición de la misión y los objetivos de la empresa.- Busca dar
coherencia a toda la situación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.
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El análisis externo.- Trata de identificar el conjunto de amenazas y
oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el que se
encuentra la empresa.
El análisis interno.- Busca determinar y evaluar el conjunto de factores que
constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que
constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnostico interno de la empresa.
- La Formulación de Estrategias; en esta fase la empresa trataría de formular
o diseñar las posibles alternativa (tanto a nivel de negocio como corporativo y
funcional) que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han
elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
- Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es necesario evaluar las
mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de tal manera que
pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.
- La Implantación Estratégica; esta fase del proceso supone poner en marcha
la estrategia elegida, lo cual es útil la elaboración de un plan estratégico que
recoja los objetivos y decisiones que se han adquirido en etapas anteriores,
pero también depende de otros factores como la capacidad del equipo
directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los
objetivos se cumplan eficientemente.
Esta fase se completa con la etapa de planificación y control estratégico y que se
ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de
implantación de la estrategia, lo cual supone verificar que los resultados obtenidos
están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados, de lo
contrario deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase de
implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
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4. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PROPUESTAS POR
MINTZBERG
En las últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con
bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban
trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la
estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil
llegar a un consenso una definición sobre el término.
Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de perspectivas
diversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a revisar las
características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil de
formación de estrategias en una determinada organización.
De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clásica distinción entre escuela de proceso
y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las últimas
aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido
están introduciendo planteamientos dinámicos (e.g., Nelson, 1991; Porter, 1991),
mientras que investigaciones en proceso están añadiendo análisis de contenidos
en sus planteamientos (e.g., Itami y Numagami, 1992).
Más allá de los esquemas de clasificación de los trabajos de investigación sobre
estrategia que distinguen entre “contenido” y “proceso” o entre “formulación” e
“implementación” de estrategias, algunos autores han intentado relacionar el
criterio de clasificación con los principios que subyacen en las distintas
contribuciones a la dirección estratégica (e.g., Mintzberg, 1990a; Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Séquin, 1995; Writtington, 1993). De este
conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de
pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberg et al. (1998), al ser
una de las clasificaciones más exhaustivas y completas que abarca una gran parte
de los desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos más
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recientes que pretenden presentar el estado de la investigación en el campo de la
dirección estratégica siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en
sus propósitos (e.g., Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002).
El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año 1990 analiza los procesos de
dirección estratégica desde distintas perspectivas. La clasificación propuesta por
este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos
se corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas
escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de
estrategias con sus características distintivas:
Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de las escuelas de pensamiento
La formación de estrategias como...
- Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con
la escuela del diseño.
- Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela de la planificación.
- Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del posicionamiento.
- Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con
la escuela del “entrepreneurship”.
- Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela cognitiva.
- Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con
la escuela del aprendizaje.
- Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela política.
- Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela cultural.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
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- Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la
escuela del entorno.
- Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones
relacionadas con la escuela de la configuración.
Fuente: García Falcón (1995).
En los siguientes epígrafes se presentan los orígenes de cada una de estas
corrientes, así como las premisas básicas que subyacen a cada uno de los diez
planteamientos y los contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece
más adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tres
subepígrafes: (a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del
diseño, de la planificación y del posicionamiento; (b) las escuelas descriptivas,
encontrándose en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship,
cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno; y (c) finalmente, las
escuelas integradoras, una tercera categoría donde, hasta el momento, Mintzberg
incluye únicamente la escuela de la configuración.
La escuela de la configuración es la única escuela de carácter integrador tanto
para Mintzberg (1990) como para Mintzberg et al. (1998) y Mintzberg y Lampel
(1999). Además, dentro del enfoque integrador incluimos el estado del debate
sobre el rol de las diez escuelas en la formación de estrategias.
Como se podrá comprobar, esta clasificación representa una forma alternativa y,
por supuesto, mucho más específica de organizar las investigaciones y estudios
realizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia.
Asimismo, en el recorrido que realizaremos por las mismas, se observará la
influencia de las teorías de la organización y de la economía tanto en los
planteamientos como en los fundamentos básicos de estas diez escuelas de
pensamiento del campo de la dirección estratégica.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
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4.1.1. Las escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo se deberían formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el “pensamiento estratégico
racional” que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y
es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden “preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formación” (Bueno, 1999:35) y proporcionar a la dirección instrumentos para la
formulación de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de las
capacidades de la empresa (Fernández, 1987:7).
Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista de
la estrategia, sigue manteniéndose vital en el desarrollo de la investigación, la
docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002).
Estos enfoques están inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por
la teoría económica, que supone que la alta dirección es capaz de planificar
siguiendo un comportamiento racional y analítico. Este tipo de aproximación ha ido
avanzando a medida que los problemas que debía afrontar la empresa se hacían
más complejos, lo que le ha dado un carácter principalmente pragmático. En esta
categoría se agrupan tres escuelas: la escuela del diseño, de la planificación y del
posicionamiento.
4.1.1.1 La escuela del diseño: la formación de estrategias como un proceso conceptual
La escuela del diseño fue desarrollada a principios de los años sesenta por un
grupo de profesores de la Harvard Business School -Learned, Christensen,
Andrews y Guthpreocupados por los problemas que afectan a la alta dirección de
la empresa y al liderazgo estratégico de las organizaciones. Fruto de sus años de
experiencia docente y del desarrollo de numerosos casos prácticos surge la
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publicación de la conocida obra Business Policy: Text and Cases. Dentro de esta
escuela se integran también los trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar
el término estrategia en su sentido contemporáneo dentro de la literatura de la
dirección de empresas (véase Newman et al., 1967; Newman et al., 1982); el libro
de Tregoe y Zimmerman, Estrategia de la alta dirección (1983), quienes definieron
el concepto de fuerza motriz e identificaron las áreas estratégicas clave de la
empresa; y el de Ohmae, La mente del estratega (1983), donde se recoge el
conocido modelo del triángulo estratégico integrado por la empresa, la clientela y
la competencia. Junto a los trabajos de Andrews (véase 1971, 1980, 1987), otra
fuente importante de influencia en el desarrollo inicial de esta escuela, como lo
demuestra la terminología utilizada en el modelo básico propuesto (capacidades
distintivas, estado interno, expectativas externas, etc.), fue la obra Leadership in
Administration publicada por Selznick en 1957.
En el modelo propuesto por Mintzberg (1990a) para representar el modelo básico
defendido por la escuela del diseño, en una primera fase, la formulación de
estrategias descansa en el conocido modelo SWOT (DAFO) o alineamiento (fit)
que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organización derivadas de su
evaluación interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su
evaluación externa. En palabras de los defensores de este modelo, “(...) la
estrategia económica se considerará como la adaptación entre las cualificaciones
y la oportunidad que posiciona a una empresa en su entorno” (Christensen et al.,
1982: 164). Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente
corresponde a su implementación o puesta en práctica de acuerdo con los
recursos asignados en la fase precedente.
En esta escuela, el proceso de formación de estrategias se caracteriza por ser un
proceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por el
director general, el estratega, o el arquitecto de la estrategia como también
prefieren denominarlo los representantes de esta corriente (Christensen et al.,
1982). En consecuencia, una primera crítica que se podría formular radica en la
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incapacidad del modelo para recoger otros aspectos igualmente importantes
relacionados con el proceso de formación de estrategias (Quinn, 1980), así como
la clara omisión que hace del papel desempeñado por otros colectivos en dicho
proceso (Burgelman, 1983b).
En este modelo, el contenido de las estrategias se caracteriza porque éstas son
únicas - singulares, formuladas a través de un proceso de diseño creativo-,
elaboradas de forma explícita -lo que las hace inflexibles y difíciles de cambiar-,
aparecen completamente formuladas en un determinado momento -procesos full-
blown que ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o
estrategias emergentes-, y no son implementadas hasta que haya finalizado la
etapa de formulación (Mintzberg, 1990a).
Esta distinción entre las fases de formulación de la estrategia y su posterior
implementación, separando con ello el pensamiento de la acción, dificulta el
desarrollo de la estrategia como un proceso natural de aprendizaje organizativo
(Mintzberg, 1990a) y ha sido uno de los principales motivos del fracaso en la
implementación de las estrategias deliberadas formuladas de acuerdo con este
modelo (Kiechel, 1984).
De manera más detallada, podemos resumir las limitaciones de los planteamientos
de la escuela del diseño en los siguientes puntos (Mintzberg, 1990; Mintzberg et
al. 1998):
- El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción, más
que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente,
expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratégico
implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de “cuál es el negocio
donde estamos” no debe emprenderse sólo por escrito; tiene que beneficiarse
también con los resultados de las pruebas y experiencias. En muchos casos,
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las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado, y los defectos
mucho mayores.
- Asume el postulado clásico de Chandler según el cual la estructura sigue a la
estrategia y es determinada por ésta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al
igual que el entorno, siempre cuenta, y la estructura organizativa es un parte
significativa de ese pasado.
- Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los
“comandantes” de los “soldados”. Este hecho ha llevado a los directivos a
simplificar demasiado la estrategia, ha negado que la formación de la
estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los
directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas
en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera información.
- La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
- Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, más
profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes
de sus creadores. De este modo, éstos pueden impedir el cambio estratégico
cuando en realidad es necesario.
Sin embargo, a pesar de sus importantes limitaciones, la escuela del diseño ha
proporcionado un importante vocabulario básico (competencias distintivas,
ventajas competitivas, encaje, FODA, formulación e implementación) por medio
del cual se discute lo que en su argot se conoce como la gran estrategia de la
empresa, y ha proporcionado el marco conceptual básico de las otras dos
escuelas prescriptivas, ayudando con ello a conformar una buena parte del
pensamiento desarrollado en el campo de la dirección estratégica. Además, de
acuerdo con Moore (1992), la obra de Andrews introdujo el enfoque de sistemas
abiertos en el pensamiento estratégico, dado que la estrategia corporativa
incorporó la perspectiva de la organización como un todo. Por tanto, son varias las
condiciones que hacen que una organización se incline por la aplicación de este
modelo de formulación de estrategias. Estas condiciones, según Mintzberg
(1990b:190), se resumen en los puntos siguientes:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
21
- La existencia de un estratega o director ejecutivo, que en principio puede
controlar toda la información relevante para la formulación de estrategias.
- Este director debe tener un conocimiento profundo, completo, detallado y
estrecho de la situación en cuestión.
- La situación es relativamente estable o, al menos, previsible.
- La organización está preparada para hacer frente a una estrategia articulada
centralmente.
De acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por esta escuela tiene
una aplicabilidad limitada que, según Mintzberg et al. (1998), se circunscribe a dos
contextos: (a) las burocracias maquinales que están atravesando un periodo de re
concepción y necesitan, por tanto, de una reorientación estratégica importante; y
(b) las organizaciones nuevas con estructuras simples que necesitan tener un
sentido claro de la dirección a seguir -concepción inicial de la estrategia-.
La escuela del diseño, que ejerció un primer liderazgo en el conjunto de las
escuelas, prácticamente desapareció al ser desplazada por la escuela de la
planificación. Sin embargo, los problemas de esta última han hecho que algunos
académicos y profesionales (Gluck et al., 1980) hayan regresado a los
planteamientos iniciales de la escuela del diseño, aunque hayan pretendido
presentarlo como un nuevo descubrimiento más que como un retorno a las ideas
dominantes a principios de los sesenta.
4.1.1.2. La escuela de la planificación: la formación de estrategias como un proceso formal
El libro de Igor Ansoff publicado en 1965, Corporate strategy, es reconocido como
el primero y uno de los libros más influyentes, a tenor del número de veces que ha
sido referenciado, de la escuela de la planificación (Mintzberg, 1990a). La
planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas y analíticas
que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff, 1965):
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- Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los resultados
obtenidos en el pasado (planning gap).
- Determinar los recursos (alternativas estratégicas) que harán posible cerrar
ese desfase.
- Asignar los recursos a los negocios y mercados.
- Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organización para alcanzar
sus objetivos.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica consiste en alcanzar un
ajuste (match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las
capacidades internas de la organización (Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Hofer y
Schendel, 1978; Venkatraman y Camillus, 1984; Prescott, 1984), lo cual puede
extenderse a múltiples contextos.
De hecho, en materias tan diversas como la planificación urbanística, la teoría de
sistemas y la cibernética encontramos los orígenes de la escuela de la
planificación, corriente que comparte muchas de las premisas de la escuela del
diseño. Sin embargo, existen ligeras diferencias entre ambas escuelas que
analizamos a continuación (García Falcón, 1995):
- La formación de estrategias continúa siendo un proceso controlado y
consciente pero, en este caso, formal. No se profundiza en el contenido real de
las estrategias, sino en la estructura del proceso que sirve para su formulación.
- En el proceso de formulación de estrategias, el protagonismo lo asume el staff
de planificadores, a los que Mintzberg (1990a) considera como actores
principales del mismo, aunque la aprobación final de los planes corresponde a
la alta dirección.
- Mientras que el proceso de formulación continúa siendo un proceso full-blown,
se podría establecer como diferencia con respecto a la escuela del diseño el
énfasis situado en las tareas de programación y presupuestación de las
estrategias, así como en las técnicas que las apoyan.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
23
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla
como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los
mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende
hacerlo en el futuro.
No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan a este
vínculo común o estrategia: (a) el ámbito de actuación -conjunto de productos
/mercados de la empresa-; (b) el vector de crecimiento -dirección en la que la
empresa se mueve en relación con su actual situación de productos/mercados-;
(c) la ventaja competitiva, que busca el identificar las propiedades particulares de
los productos mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y
(d) el efecto sinergia -el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.
Son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo
propuesto por la escuela de la planificación (Mintzberg, 1990a; Hayes, 1985). La
investigación empírica no ha podido constatar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificación mediante una relación consistente que asocie
mejores resultados con su uso (García Falcón, 1995). Los trabajos de los más
fervientes defensores de esta escuela estaban básicamente orientados a los
aspectos metodológicos que permitían el desarrollo de un plan formal y a la
ineludible necesidad de los directores de comprometerse con la planificación.
Entre sus preocupaciones no estaba la investigación del funcionamiento del
modelo en la práctica empresarial y, cuando se argumentaban los motivos de su
fracaso, las respuestas variaban desde la ratificación de la confianza absoluta en
la planificación (Steiner, 1983:15) hasta la justificación de la necesidad de
mejorarlo mediante la aplicación de técnicas de previsión más sofisticadas,
desarrollo de planes contingentes, etc. (Ansoff, 1984).
En un reciente estudio, Hamel (1996), al distinguir entre compañías creadoras de
normas, aceptantes de normas y rompedoras de normas, ha puesto en duda el
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
24
valor de la estrategia entendida como un plan. Las últimas modifican el orden
industrial, consecuencia de la evolución que están experimentando los mercados
de todo el mundo.
Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la manera
con a que crea su estrategia. En este sentido, la planificación estratégica no es
estratégica dado que en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigido
por el calendario y o un proceso de exploración del potencial de revolución. La
estrategia es revolución, todo lo demás es táctico. A partir de esta idea, señala
que es conveniente separar entre los términos planning y strategizing. Este
planteamiento parece acercarse bastante al que, más tarde, estudiaremos como
la escuela de aprendizaje; sin embargo, lo hemos incluido aquí por su originalidad
y porque proporciona un rico contraste con la escuela de la planificación.
En relación con los fracasos de la escuela de la planificación, Mintzberg et al.
(1998) han identificado lo que denominan las cuatro falacias de la planificación
estratégica:
- La primera es la falacia de la predeterminación, que presupone la posible
previsión del futuro y que da como resultado una concepción conservadora y
equivocada de la estrategia. La planificación estratégica no sólo requiere un
seguimiento de los pronósticos, sino también estabilidad durante la creación de
la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el
proceso de planificación.
- La segunda es la falacia de la separación, la distinción entre pensamiento y
acción, entre pensadores y ejecutores, de manera que los directivos dirigen por
“control remoto”. Este hecho se basa en la premisa fundamental de que los
planificadores pueden ser informados de una manera formal. Sin embargo, es
evidente que muchas veces la información recibida tiene un alcance limitado,
carece de riqueza y no logra incorporar importantes factores que no tienen
carácter económico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la información
puede estar excesivamente clasificada, llegar demasiado tarde o ser poco
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
25
fiable como para que pueda ser usada en el proceso de creación de la
estrategia.
- En tercer lugar se encuentra la falacia de la formalización, que viene a decir
que la planificación estratégica no asegura la recreación de un proceso
emprendedor que genere una estrategia innovadora y nueva, ni tampoco
garantiza la necesaria síntesis para captar toda la complejidad de la empresa y
el entorno. La planificación estratégica, afirma Mintzberg, no fue creada para
ayudar a la intuición, sino para sustituirla; fue pensada para elaborar la
estrategia creyendo en la vieja fórmula de Taylor que invita a buscar y adoptar
el mejor modo (the one best way), y que tan inadecuada parece cuando se
tienen en cuenta procesos cognitivos y humanos extremadamente complejos.
- Finalmente, la suma de las tres falacias anteriores produce una cuarta, llamada
la gran falacia de la planificación estratégica. Esta falacia parte de la evidencia
de que el análisis no puede conseguir la síntesis. Ya que la estrategia, y en
general el ejercicio de la dirección de empresas, es una obra de síntesis, la
conclusión es que la planificación estratégica no puede crear estrategias
eficaces. Las investigaciones nos indican que la creación de estrategias es un
proceso tremendamente complejo, que normalmente no sigue ningún
programa predeterminado y que necesita de numerosas fuentes de
información, no todas cuantificables.
A pesar de estas críticas, no sería justo dejar de reconocer la evolución que a lo
largo del tiempo ha tenido la obra de Ansoff y, por tanto, la planificación
estratégica. Los problemas de ésta fueron oportunamente diagnosticados por
Ansoff (1984), el cual admitió que no servía para gestionar el cambio o que, al
menos, era incompleta. De hecho, su pensamiento renovador de sus ideas
iniciales quedó más tarde plasmado en dos trabajos, El concepto de la dirección
estratégica (1972) y De la planificación estratégica a la dirección estratégica
(gestado en una conferencia pronunciada en 1973 y más tarde publicado en un
libro en el año 1976, junto a Declerck y Hayes), en los cuales se denunciaba el
ocaso de un modelo obsoleto en el entendimiento de la estrategia (la planificación
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
26
estratégica) y el nacimiento de otro nuevo bautizado con el nombre de dirección
estratégica.
Este hecho ha provocado un fuerte debate entre Mintzberg y Ansoff (Ansoff, 1991;
Ansoff, 1994; Mintzberg, 1994ab). Frente a las falacias expuestas por Mintzberg y
sus colegas, Ansoff (1994) reivindica la evolución de su sistema de planificación,
que de alguna forma invalida parte de dichas críticas. En opinión de Ansoff (1994),
la versión original de la planificación estratégica ha evolucionado hacia diversas
concepciones de la planificación, explicadas a partir de los entornos que ha sido
necesario afrontar, de tal forma que diferentes desafíos del entorno requieren
diferentes respuestas estratégicas y, como consecuencia, concebir la planificación
desde diferentes enfoques.
4.1.1.3. La escuela del posicionamiento: la formación de estrategias como un proceso analítico
Dentro del campo de la dirección estratégica, esta tercera escuela de naturaleza
prescriptiva está considerada como la más importante, a tenor del volumen de
investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgió a principios de los
años ochenta fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los
principios y teorías de la organización industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves
y Porter, 1977).
La obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela -aunque resulte
difícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigación- y ha
servido de estímulo y guía a un gran número de investigadores posteriores fue
Competitive Strategy de Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso
crecimiento de la producción científica de esta escuela. No obstante, no se debe
olvidar el desarrollo que en la década anterior tuvieron las matrices de cartera -
bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras-, que también se
encuadran dentro de la escuela del posicionamiento.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
27
En una revisión de la investigación realizada en el campo de la dirección
estratégica durante la década anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975:784) afirmó
que “Se ha puesto un mayor énfasis en los procesos organizativos por medio de
los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias
estrategias”. Sin embargo, durante la década siguiente el cambio fue drástico,
siendo en el área de investigación sobre contenido estratégico, desarrollada
fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campo
alcanza un mayor grado de desarrollo científico (Fahey y Christensen, 1986). La
escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas
prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su énfasis se centra
más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual
éstas se formulan. La formación de estrategias continúa siendo un proceso de
pensamiento controlado y consciente, formal y sistemático, que genera estrategias
deliberadas full-blown que son formuladas por completo y de forma explícita antes
de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a). El planificador es
sustituido por el analista, al que se considera como actor principal del proceso de
formación de estrategias.
Su función principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema de
formación de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta
dirección después de realizar los oportunos análisis estratégicos. Es decir, el
analista después de estudiar la información disponible (preferentemente datos
cuantitativos sobre el sector y la competencia), selecciona (no formula) entre
diferentes posiciones estratégicas genéricas las mejores alternativas a proponer a
la alta dirección, que es la que controla en última instancia dicho proceso
(Mintzberg, 1990a). En cuanto a la contribución de los libros de Porter a la
dirección estratégica, la idea básica de Estrategia Competitiva es que la estrategia
de la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado
que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el
potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
28
cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la
rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes,
los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una acción
ofensiva o defensiva, con la intención de crear una posición defendible contra las
anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia
particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genéricas que
son internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten
su combinación según cuál sea el objetivo estratégico y la ventaja estratégica.
Estas estrategias competitivas genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y
enfoque (Porter, 1980).
En Ventaja Competitiva, Porter (1985) intenta explicar el paso de la estrategia
competitiva a la acción, es decir, cómo se llevan a cabo las estrategias genéricas.
La obra trata de responder a las siguientes cuestiones: ¿cómo puede obtener la
empresa una ventaja en costes sostenible?, ¿cómo puede diferenciarse de sus
competidores?, ¿cómo elige un segmento de forma que la ventaja competitiva
surja de la estrategia de enfoque?, ¿cuándo y cómo puede una empresa obtener
ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores
industriales relacionados?, ¿cómo se introduce la incertidumbre en el seguimiento
de la ventaja competitiva? Y ¿cómo puede una empresa defender su posición
competitiva?
Para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de análisis de
suma importancia: la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor
descompone una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, con el
fin de poder entender la variación de los costes y las fuentes de diferenciaciones
existentes o potenciales. Es una manera sistemática de examinar todas las
actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una
empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
29
estratégicamente importantes mejor o más económicamente que sus
competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja
competitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí también la
importancia de los eslabones (linkages) entre actividades.
En 1990, Porter publica su libro The Competitive Advantage of Nations en el cual,
desde una perspectiva microeconómica, trata de explicar las ventajas competitivas
de las naciones, es decir, por qué las empresas de determinados países triunfan a
escala internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la
capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de una
correcta combinación de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las
condiciones del país pueden crear un entorno donde las empresas alcancen una
ventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa el
aprovechar o no esta oportunidad, porque son éstas quienes compiten en los
mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teoría ofrece una
relación de factores de localización influyentes en el desarrollo de las actividades
internacionales. Dichos factores vienen determinados por las características de los
factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de
rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la
influencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.
Como ya habíamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta
escuela ha sido la aportación de una serie de modelos que sirven de ayuda para la
formulación de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de
cartera y, aunque tuvieron un origen académico, la gran mayoría de ellas fueron
popularizadas por empresas consultoras (Boston Consulting Group, Arthur D.
Little, McKinsey& Co., etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador
García Falcón (1987) se presenta un minucioso análisis de los distintos tipos de
matrices de cartera.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
30
De estos modelos, el más conocido, sin duda, es la matriz de crecimiento-
participación del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de
experiencia propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG
es un instrumento mediante el cual las compañías intentan mantener equilibrado el
volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus
diferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al índice
previsible de crecimiento de estos mercados. Según Henderson (1984), las
compañías deben explotar los negocios que generen gran volumen de recursos
líquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiación de otros negocios
que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por otra parte, en relación con
aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde además no se
disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. La
matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se
desarrolló una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor número de
dimensiones en el análisis estratégico. Entre ellos los más significativos fueron los
modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la
GE&McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell
Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolución del producto de
Arthur D. Little.
La escuela del posicionamiento también ha sido criticada desde diferentes
perspectivas. A continuación, expondremos algunas de las críticas que ha
recibido, en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones
pertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos más controvertidos de Estrategia
Competitiva ha sido la noción de quedarse “atrapado en medio” (stuck in the
middle). Pitt-Watson (1992) argumenta que la teoría de Estrategia Competitiva es
imposible de sostener cuando uno intenta explicar lo que las empresas están
haciendo en la actualidad, puesto que gran parte de las compañías más rentables
del mundo están tratando de conseguir, simultáneamente, costes bajos y
diferenciación de sus productos. Hill (1988) observa que la estrategia de
diferenciación, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reducción de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
31
costes si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economías de
experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinación de
estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte
del peligro de seguir una estrategia genérica pura, y recomienda que, salvando
algunas excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinación de
las puras). De hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empíricamente que las
mejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin
embargo, Campbell-Hunt (2000), tras realizar un metaanálisis de los trabajos
empíricos sobre las estrategias genéricas, concluye que existe apoyo al
paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida en que el coste y la
diferenciación juegan un papel importante en la discriminación entre la gran
variedad de diseños de la estrategia competitiva de las empresas y en que los
diseños que mezclan los dos tipos básicos son relativamente raros.
Porter (1996) trata de responder a estas críticas distinguiendo entre eficacia
operativa (EO) y posicionamiento estratégico. La EO implica desarrollar
actividades de valor mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento
estratégico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de
forma diferente; por ejemplo, según Porter, la clave del éxito japonés en la década
de los ochenta se debió a diferencias en la EO, ofreciendo bajos costes y una
mejor calidad; sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias.
El éxito japonés ha desviado la atención de los directivos hacia la EO, los cuales
han buscado la ventaja mediante el uso de técnicas como la TQM, la competencia
basada en el tiempo, el benchmarking, la mejora continua, el empowerment, etc.
Sin embargo, Porter (1996) considera que, si bien la mejora continua en EO es
necesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente.
Pocas empresas han competido con éxito durante mucho tiempo y han estado a la
cabeza de sus rivales basándose solamente en la EO. La razón más obvia para
que esto sea así es la existencia de un proceso de rápida difusión de las mejores
prácticas llevado a cabo por los competidores.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
32
Otra de las críticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de
análisis estructural. Black y Boal (1994) indican que el modelo puede llegar a ser
tautológico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores
rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.
Además, existe cierta evidencia empírica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca
influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.
Por último, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha
criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en
lugar de por la búsqueda de una teoría de mayor rango y generalidad, así como
por su vinculación notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha
atención a los procesos individuales de acumulación de recursos empresariales
(Foss, 1996).
Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseño y de la
planificación, argumentos expuestos en la valoración crítica de estas escuelas
también son válidos para la escuela que ahora estudiamos. Así, como
consecuencia de la distinción que se hace en el proceso entre la fase de
pensamiento consciente -formación de la estrategia al más alto nivel- y la fase de
acción -implementación de la estrategia en los niveles más bajos-, se concede
mayor importancia a la elaboración de estrategias deliberadas en detrimento del
aprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la fase de
implementación.
Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posición genérica, y no
como una perspectiva única como en la escuela del diseño, su proceso de
formación se reduce, según Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple
fórmula o receta; es decir, a la selección, después de realizar los análisis
oportunos, de una posición genérica adecuada dentro de una lista de alternativas
previamente definida, alejándose con ello de cualquier planteamiento de
naturaleza creativa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
33
Los contextos que parecen más apropiados para aplicar las teorías que aquí se
presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues
permiten el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los análisis
estratégicos.
Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandes
burocracias maquinales, siendo también de aplicación en empresas de
dimensiones considerables que han adoptado la forma divisional (Mintzberg,
1990a; Mintzberg et al., 1998).
4.1.2. Las escuelas descriptivas
La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a
Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se
centran en mostrar, descriptivamente, cómo y por qué surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.
Es importante destacar en este momento que en opinión de Cuervo García (1999),
las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no
merecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajos
importantes sobre temas concretos que pueden tener relación con el proceso
estratégico y con la estrategia.
A pesar de la crítica esbozada por Cuervo García (1999), en esta corriente se
incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo
dispersas o poco relacionadas entre sí, propias de un “enfoque descriptivo, más
creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y
sistemático que los planteamientos prescriptivos” (Bueno, 1999:35). A
continuación se apuntan las principales características de cada una de ellas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
34
4.1.2.1. La escuela del entrepreneurship: la formación de estrategias como
un proceso visionario
Con el estudio de la escuela del entrepreneurship iniciamos el desarrollo de los
modelos de formación de estrategias de naturaleza descriptiva. No obstante, de
acuerdo con Mintzberg y Lampel (1999), esta escuela, aunque eminentemente
descriptiva, es algo prescriptiva. Antes de proceder a analizar las características
de esta escuela, es necesario precisar determinados conceptos relacionados con
la misma, tales como entrepreneurship, intrapreneurship o entrepreneurship
corporativo (Wortman, 1987; Jennings y Lumpkin, 1989).
Tanto en el ámbito académico como en el profesional ha existido tradicionalmente
una tendencia a identificar el entrepreneurship con la propiedad y dirección de
pequeños negocios (Collins y Moore, 1970; Webster, 1977). Sin embargo, los
principales rasgos que generalmente han estado asociados al entrepreneurship,
tales como el crecimiento (Drucker, 1985), la innovación (Backman, 1983) y la
flexibilidad (Birch, 1987), también han sido considerados como rasgos deseables
para las grandes organizaciones.
Esto ha motivado el hecho de que, en los últimos años, los académicos hayan
incrementado su interés hacia las actividades de emprendeduría dentro de las
organizaciones, surgiendo así el concepto de “intrapreneurship” o
“entrepreneurship” corporativo (Burgelman, 1983a,b; Drucker, 1985; Kanter, 1983;
MacMillan et al., 1986; Miller y Friesen, 1982; Pinchot, 1985; Zahra, 1986). Estos
académicos consideran el entrepreneurship corporativo como un concepto
multidimensional que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la
innovación tecnológica y de productos, a la asunción de riesgos y a la iniciativa
propia (Miller, 1983). De acuerdo con Finkelstein y Hambrick (1996), el liderazgo
estratégico se ha convertido en una importante línea de investigación dentro del
campo de la dirección estratégica. En marcado contraste con las escuelas
anteriores de la planificación y del posicionamiento, donde la estrategia es el
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
35
resultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas
previamente definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe
implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva
integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro
de la organización (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).
Han sido muchos los pequeños negocios, en la actualidad muchos de ellos
grandes organizaciones, que deben el éxito inicial alcanzado a las características
del modelo de formulación de estrategias que defiende la escuela del
entrepreneurship. En marcado contraste con las escuelas anteriores de la
planificación y del posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de un
procesa o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente
definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe implícitamente en
la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un
sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización
(Mintzberg, 1990a).
Con respecto al proceso de formación de estrategias, éste es, en el mejor de los
casos, semiconsciente y está arraigado en la experiencia e intuición de un líder
visionario. Este líder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso de
formulación de la visión como en su posterior proceso de implementación. Como
consecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales características al
considerarse como una “caja negra” encerrada en el cerebro humano (Mintzberg,
1990a).
Finalmente, y con respecto al contexto, en dos situaciones parece más apropiada
la aplicación de los planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer
lugar, en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo
fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada. En
segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, donde incluso
las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios. En
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
36
ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un único
cerebro: el líder visionario (Mintzberg, 1990a).
El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual que los
analizados hasta ahora, no está exento de limitaciones. Mintzberg et. al. (1998)
señalan como principales críticas el excesivo carácter individual del proceso de
formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente
ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en “una caja negra”
encerrada en la mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de
los líderes en una dirección o que éstos no adviertan su obsolescencia. Para
superar estos problemas, Collins y Porras (1991) proponen, en lugar de depender
de un líder con una simple visión, intentar generar una organización visionaria, una
compañía capaz de que sus miembros compartan una visión común.
4.1.2.2. La escuela cognitiva: la formación de estrategias como un proceso mental
Una de las principales críticas que se formulaba a la escuela del entrepreneurship
estudiada en el apartado anterior consistía en que, al ser el proceso de formación
de estrategias semiconsciente y estar fundamentado en la experiencia de un líder
intuitivo y visionario, difícilmente se podían identificar sus características al
considerarse dicho proceso como una “caja negra” encerrada en el cerebro
humano. En tal sentido, Mintzberg (1990a:143) afirma que “si fuéramos realmente
serios en nuestro esfuerzo por entender la visión estratégica tendríamos que
estudiar dentro de la mente del estratega. (...) éste es el rol de la escuela
cognitiva: investigar sobre lo que significa la formación de estrategias en la esfera
de la cognición humana”.
Lawrence y Lorsch (1967) seleccionan las percepciones de los altos directivos de
tres sectores como el mejor método para definir la incertidumbre asociada al
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
37
entorno de dichos sectores. A continuación, utilizando este indicador de
percepción como base, generalizan las relaciones existentes entre el entorno, la
estrategia y la estructura de la organización. Anderson y Paine (1975) señalan que
los factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de la
organización y, en consecuencia, en la formulación de la estrategia. La distinción
que establece Mintzberg (1978) entre “estrategias intentadas” y “estrategias
realizadas” también destaca la importancia del estudio de las percepciones, los
aspectos cognoscitivos y las intenciones de los decisores clave. En un trabajo
posterior, Mintzberg y Waters (1982) sugieren que en el modelo entrepreneurial de
formación de estrategias, el desarrollo de una nueva estrategia se lleva a cabo
normalmente “en un solo cerebro informado” (Mintzberg y Waters, 1982:496).
Según esto, el estudio de los aspectos cognoscitivos de los estrategas ofrece
información acerca del funcionamiento de estos cerebros informados y, por tanto,
de los factores que contribuyen a algunos éxitos y fracasos corporativos
(Schwenk, 1988). Hambrick y Mason (1984) afirman que la toma de decisiones
estratégicas está influida por los marcos cognoscitivos y por los procesos de
decisión de los miembros de los niveles superiores de la organización.
Por otra parte, la investigación sobre la diagnosis de problemas estratégicos,
formulación de problemas y procesos de decisión también destaca la necesidad
de estudiar los aspectos cognoscitivos de los estrategas. Entre el conjunto de
autores que ha pretendido extraer lecciones de la psicología cognoscitiva para la
formulación de estrategias, se incluye dentro del campo del management a
Nystrom (1979), Duhaime y Schwenk (1985), Schwenk (1984a), Stubbart (1987),
Kiesler y Sproull (1982), Hogarth y Makridakis (1981), y dentro del campo del
sector público encontramos a Steinbruner (1974) y Jervis (1976).
En el campo de la dirección estratégica han sido varios los autores que,
fundamentándose en el concepto de racionalidad limitada planteado originalmente
por Simon (1947), han reconocido que las limitaciones cognitivas humanas
pueden afectar a la toma de decisiones estratégicas (Steiner y Miner, 1977;
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
38
Schwenk, 1984ab). Según Mintzberg (1990a), al menos cuatro aspectos de la
psicología cognitiva pueden ser identificados como relevantes para la formación
de estrategias: (a) la percepción: cómo se informa al estratega; (b) la obtención de
conceptos: cómo se forma la estrategia; (c) la reconcepción: cómo cambia la
estrategia o por qué no lo hace; y (d) el estilo estratégico: cómo difieren los
estrategas en sus orientaciones cognitivas.
Fundamentándose en esta investigación, Mintzberg (1998) resume las principales
premisas del modelo de formación de estrategias de la escuela cognoscitiva en los
puntos siguientes:
- La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la
mente del estratega.
- En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, que se forman
en esa mente.
- El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas; en
consecuencia, la recepción de información está restringida y sesgada y el
proceso de formación de estrategias se distorsiona con ello.
- Como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varían
significativamente en sus estilos de formación de estrategias.
Como Schwenk (1988) ha señalado, una premisa básica que subyace en la
investigación realizada en esta escuela es que las estructuras y procesos
cognitivos de los decisores clave explican una parte significativa de la varianza en
los resultados de las decisiones estratégicas. La validez de esta premisa depende
de las características de la organización y de la configuración de poder del grupo
decisor. En consecuencia, en aquellas situaciones de toma de decisiones en que
un solo individuo o grupo cohesivo domina, es más probable que los procesos
cognitivos puedan influir en las decisiones de la organización. En el mismo
sentido, Mintzberg (1990a) sostiene que el modelo propuesto por la escuela
cognitiva parece tener una mejor aplicación a la formación de estrategias como un
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
39
proceso individual más que colectivo, prestando especial atención a determinadas
etapas de dicho proceso, principalmente a los periodos de concepción original de
la estrategia, a los de reconcepción y, especialmente, a los periodos de
adherencia de las estrategias existentes debido a los sesgos cognitivos.
El potencial de crecimiento de esta escuela es grande. No obstante, su
contribución actual es bastante limitada. La psicología cognitiva debe realizar un
mayor esfuerzo para comprender cómo se forman los conceptos en la mente del
estratega. Resultaría especialmente útil conocer no sólo cómo la mente
distorsiona la realidad, sino también cómo, en ocasiones, es capaz de integrar una
amplia diversidad de informaciones complejas. En cualquier caso, su
contemplación permite enriquecer la comprensión de la formulación de la
estrategia con un enfoque poco determinista y sí muy centrado en la figura del
estratega y de la racionalización que éste hace del mundo que le rodea (Mintzberg
et al., 1998).
4.3.2.3. La escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un
proceso emergente
Para introducir esta escuela Mintzberg (1990:147) se pregunta: “si los estrategas
no pueden confiar en el procedimiento y en la técnica, y cuando no pueden
diseñar perspectivas estratégicas por medio de algún proceso analíticamente
secuencial y personalmente visionario, entonces ¿cómo han de proceder?”. La
respuesta que propone es sencilla: “ellos aprenden con el transcurso del tiempo”,
ya que el entorno es demasiado complejo como para permitir que las estrategias
se desarrollen como planes o visiones perfectamente definidos.
El origen de esta escuela se sitúa, según Mintzberg (1999), en el trabajo de
Braybrooke y Lindblom (1963), A Strategy of Decision, y en el de Cyert y March
(1963), A Behavioral Theory of the Firm. Sin embargo, el precursor más relevante
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
40
de esta escuela es James Brian Quinn y su obra más significativa, Strategies for
Change: Logical Incrementalism, publicada en 1980.
Otro de los autores fundamentales de esta escuela ha sido el propio Mintzberg,
siendo el mayor acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995).
Las principales características de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en
los puntos siguientes (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):
- La naturaleza compleja y dinámica del entorno, acompañada a menudo del
grado de difusión del conocimiento existente en la organización, imposibilita
planteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias. En
consecuencia, la formulación de estrategias adopta la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulación y la implementación
son fases indistinguibles.
- Aunque el proceso se puede centrar en un líder, lo más normal es que sea el
sistema colectivo el que esté sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce así
la existencia de muchos estrategas potenciales en la mayoría de las
organizaciones.
- El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas
estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuesta
a presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen primero como
patrones derivados del pasado, y sólo más tarde quizá como planes
deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la
conducta general.
- El rol del líder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir
el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las
nuevas estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugar las sutiles relaciones
entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
41
Del Incrementalismo Inconexo al Incrementalismo Lógico
Los orígenes de esta corriente los encontramos en el trabajo de Lindblom (1959),
The Science of 'Muddling Through', que viola prácticamente todas las premisas de
la dirección racional. A este trabajo le siguieron otras publicaciones relacionadas
como la obra de Wrapp (1967), Good Managers Don't Make Policy Decisions.
También debemos destacar las aportaciones de Cyert y March (1963) y la de
Weick (1969). Sin embargo, ha sido el libro de Quinn (1980), Strategies for
Change: Logical lncrementalism, el que ha marcado las directrices de lo que hoy
representa una de las corrientes de investigación de mayor interés dentro del
campo de la dirección estratégica.
A pesar del creciente reconocimiento de los temas relacionados con el
incrementalismo, la literatura actual no ofrece una conceptualización rigurosa y
precisa en relación al significado del término y a las implicaciones del mismo. El
incrementalismo ha sido considerado como: (a) un proceso directivo de
aprendizaje (Mintzberg, 1973), lógico e intencionado (Quinn, 1980); (b) como el
resultado de los procesos sociales y políticos en las organizaciones (Pettigrew,
1977, 1985); (c) en términos de programas y rutinas de las decisiones estratégicas
(Nelson y Winter, 1982); y (d) como un proceso cognoscitivo (Hedberg y Jonsson,
1977; Grinyer y Spender, 1979a, b).
4.1.2.4. La escuela política: la formación de estrategias como un proceso de negociación
De acuerdo con los planteamientos de esta escuela, los modelos de formulación
de estrategias defendidos por las escuelas anteriores son irrealistas porque
admiten un alto nivel de racionalidad en el comportamiento de los decisores
estratégicos junto a la presunción de que estos directores disponen del tiempo y
de los recursos necesarios para obtener la información requerida para sus
decisiones. Según Narayanan y Fahey (1982), se asume que las preferencias de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
42
los miembros de la organización son conocidas y consistentes, las relaciones
causa-efecto se comprenden bien y la información disponible es suficiente para
tratar los problemas estratégicos. Sin embargo, cada una de las hipótesis
anteriores, en particular, y el modelo racional, en general, pueden cuestionarse
cuando se comparan con la realidad organizativa (Murray, 1978).
La escuela política rechaza estos planteamientos de racionalidad acerca de las
organizaciones y sus correspondientes procesos de formación de estrategias por
considerarlos ingenuos, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica
(Shafritz y Ott, 1987). En su lugar, las organizaciones son consideradas como
sistemas complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios
intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos
contextos, las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente
los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre
individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales (Abell, 1975).
Aunque la literatura que puede incluirse en esta escuela es bastante limitada,
constituye una línea de investigación bastante diferente del resto. En cualquier
caso, pueden distinguirse dos orientaciones diferentes: la micropolítica y la
macropolítica. Por un lado, la orientación micropolítica ve la formación de
estrategias en la organización como un proceso esencialmente político, un
proceso que implica negociación, persuasión y confrontación entre los actores que
se dividen el poder. Por otro lado, la orientación macropolítica, que percibe a la
organización como un ente que usa su poder sobre otras y entre sus socios en
alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias
“colectivas” en su propio interés (Mintzberg y Lampel, 1999).
En síntesis, las principales premisas del modelo de formación de estrategias
propuesto por la escuela política se pueden resumir en los puntos siguientes
(Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
43
- El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede
tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella
(macropolítica).
- En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un
conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la
organización.
- En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar
a través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza
política.
Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un
proceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco debemos caer en
el error -que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela- de
considerarlo de forma extrema como esencialmente político, puesto que ello
conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado
por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos así como
la propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se ignora el
propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la
organización está dirigida más por intereses particulares que por el interés común,
lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990a); sin embargo,
las estrategias pueden emerger de procesos políticos algunas veces, un simple
compromiso alcanzado políticamente puede ser lo suficientemente importante
como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.
Según Mintzberg (1990a), la aplicación del modelo defendido por la escuela
política parece más apropiada en periodos de cambios estratégicos importantes,
cuando las estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente en
organizaciones grandes y maduras (como las burocracias maquinales de sistema
cerrado y formas divisionales), al igual que en organizaciones complejas de
expertos (burocracias profesionales y adhocracias). Si bien en determinadas
ocasiones la política puede ser utilizada para promover el cambio estratégico
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
44
luchando contra las fuerzas que intentan mantener el statu quo, en otras puede
ser utilizada para resistirse a dichos cambios.
4.1.2.5. La escuela cultural: la formación de estrategias como un proceso colectivo
Muchos autores han destacado la importancia del tema de la cultura corporativa -
directamente relacionada con la dimensión humana de la organización-, debido a
que constituye uno de los principales factores determinantes de la implementación
con éxito o fracaso de las estrategias. El elevado número de investigaciones
realizadas en torno a este tema ha permitido el desarrollo de una nueva escuela
dentro del campo de la dirección estratégica: la escuela cultural.
A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos de
dirección de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando muchas de
ellas un carácter parcial. García Falcón (1995), a partir de un proceso de
recopilación, revisión e interpretación de un conjunto de definiciones propuestas
por diversos académicos y profesionales, identificó las ocho dimensiones de la
cultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado e integrador: “La
cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles
(presunciones, valores, creencias, expectativas,...) compartidos por sus miembros
que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de generación en generación y
de forma inconsciente de unos miembros a otros; b) representan un factor
aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar
internamente su unidad; c) proporcionan sentido, dirección y movilización, una
especie de energía social determinante del éxito o del fracaso; d) permiten
interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se
realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el
comportamiento interno, o diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel
individual como de grupo; f) condicionan la necesaria adaptación a las
circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
45
un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distingue su identidad o
personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones”(García Falcón,
1995:315).
Uno de los autores más reconocidos en esta corriente ha sido Edgar Schein y su
obra La cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone de manifiesto la
importancia de la cultura en la implementación de la estrategia, ya que facilitará el
consenso en aspectos como el ámbito de actividad, objetivos de la estrategia y
medios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenación de los
sistemas de incentivos, coordinación, control e información (Schein, 1988). En el
mismo sentido, Shiristava (1985) afirma que cuando la cultura afecta a los
procesos de formulación de la estrategia, indirectamente también influye en el
contenido de la misma, afectando a la orientación de la organización hacia el
futuro, a sus horizontes de planificación, a su visión del entorno y, por tanto, a sus
percepciones de las oportunidades y amenazas.
En los años ochenta surgió un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Peters
y Waterman, Pettigrew, Ouchi, Schein y Barney, que pusieron de manifiesto la
relación entre la cultura y la performance de la empresa, hecho que, junto al
espectacular éxito de las empresas japonesas, incentivó la investigación sobre
esta temática (Menguzzato y Renau, 1991). Así, por ejemplo, para Peters y
Waterman (1982) uno de los rasgos que caracterizan a las empresas excelentes
es contar con una cultura orientada hacia los clientes. Desde su punto de vista, la
cultura no es un artículo de moda, sino una parte intrínseca del verdadero carácter
de una organización. Para Barney (1986a), por su parte, la cultura de una
empresa puede ser fuente de ventaja competitiva y, con ello, generadora de un
resultado financiero superior, si esa cultura es valiosa, rara e imperfectamente
imitable, y, por tanto, las empresas poseedoras de ésta deberían intentar
comprender en qué aspectos de ellas radican las ventajas competitivas,
procediendo así a reforzar y cuidar esos atributos culturales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
46
Otros dos aspectos básicos enmarcados dentro de esta corriente han sido, por
una parte, la importancia del liderazgo en la creación o modificación de una cultura
organizativa fuerte, y por otra parte, la influencia de la cultura en los cambios
organizativos. En relación con la primera línea de investigación se suscita una
interesante cuestión: ¿son los líderes quienes crean la cultura organizativa o debe
existir la cultura primero con el fin de engendrar y alimentar a los líderes? La idea
más extendida es que los líderes crean o ayudan a crear la cultura (Pettigrew,
1979). En este sentido, Schein (1988) orientó el papel de los altos directivos hacia
la modelización y reforzamiento de la cultura, estudiando las formas alternativas
por medio de las cuales los líderes de una organización pueden crear, dirigir y
modificar la cultura.
Dentro de la segunda línea de investigación, Schein (1988) relacionó la evolución
de la cultura organizativa con las tres etapas de crecimiento de una organización
(nacimiento y crecimiento inicial, adolescencia organizativa y madurez
organizativa), proponiendo distintas funciones de la cultura y distintos mecanismos
de cambio en cada una de ellas. Lorsch (1986) sugirió que los directivos deben
aceptar la importancia de la flexibilidad y de la innovación como una parte
importante de la cultura de la organización, estableciendo distintos medios para
lograrlo como, por ejemplo, la designación de un directivo que promueva el
cambio, la utilización de directivos externos, los programas de formación y la
rotación de directivos entre diversas funciones y empresas. Cuando comparamos
la escuela cultural con otras escuelas de la dirección estratégica ya estudiadas,
apreciamos que sus verdaderas contribuciones están: (a) en el consenso
integrador alcanzado a través de la ideología, frente al conflicto desintegrador de
la escuela política; (b) en el sentido de la colectividad y el estilo organizativo,
frente al pensamiento individualizado y al estilo personalizado de las escuelas del
diseño y del entrepreneurship; y (c) en la consideración de la historia de la
organización para formular la estrategia, frente a las tendencias antihistóricas de
las escuelas de la planificación y del posicionamiento. En definitiva, para
Mintzberg (1990a; Mintzberg et al., 1998) en esta escuela la formulación de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
47
estrategias se convierte en la dirección del sentido de la colectividad, siendo sus
principales premisas las siguientes:
- La formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso de
comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por los
miembros de la organización.
- Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de perspectiva,
no de posición o de táctica, está basada en intenciones no necesariamente
explícitas y se refleja en modelos que la hacen deliberada.
- La forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente normativos,
basados en la influencia de las creencias compartidas.
- Dada la importancia del sistema de creencias internas, la organización tiende a
ser ofensiva en relación a un entorno que parece ser pasivo y difuso en su
influencia.
- La cultura, y especialmente la ideología, no alienta el cambio estratégico, sino
que más bien promueve el mantenimiento de la estrategia existente.
En cuanto a las críticas más comunes realizadas hacia la escuela cultural,
destacan las relacionadas con la resistencia al cambio que estimula una especie
de estancamiento al poner énfasis en la tradición y el consenso. No obstante, el
enfoque cultural en la formación de la estrategia puede ser de utilidad en los
contextos de las organizaciones misioneras. Éstas se configuran “cuando la misión
de la organización es (a) clara y concreta, de tal forma que los agentes la pueden
identificar fácilmente, (b) tiene unos propósitos y métodos bien establecidos, de tal
forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y (c) resulta
atrayente al menos para algunos agentes, de tal forma que éstos se identifican
con la misión” (Mintzberg, 1992:432). También en las organizaciones grandes y
establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. Por
último, en ciertos momentos en los que la cultura puede jugar un papel clave en la
vida y evolución de una empresa, como son los períodos de reestructuración y los
períodos de revolución cultural (Mintzberg et al., 1998).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
48
4.1.2.6. La escuela del entorno: la formación de estrategias como un
proceso reactivo
Las escuelas anteriores han considerado como actores principales del proceso de
formación de estrategias tanto a personas como a grupos (e.g., el director general,
el equipo de dirección, el planificador, el analista, las coaliciones o la colectividad).
La escuela que ahora estudiamos se caracteriza por considerar como actor
principal del proceso de formación de estrategias a las fuerzas externas de la
organización, lo que los teóricos denominan generalmente entorno (Mintzberg,
1990a). Los autores más radicales que defienden los nuevos planteamientos de la
escuela del entorno reconocen este carácter pasivo o reactivo de la organización y
su liderazgo, y tienden a considerar la formación de estrategias como un hecho
exógeno más que como un proceso controlado internamente.
Los autores más radicales que defienden los planteamientos de la escuela del
entorno reconocen este carácter pasivo de la organización y su liderazgo y tienden
a considerar la formación de estrategias como un hecho exógeno más que como
un proceso controlado internamente. En principio, y de acuerdo con ello, los
modelos y teorías defendidos por estos autores caen fuera del ámbito de la
dirección estratégica. Sin embargo, Mintzberg (1990a) considera que existen
buenas razones para incluirlos como una novena escuela de pensamiento
estratégico. Por una parte, esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos atributos
del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formación de la
estrategia. Por otra, sus planteamientos equilibran la visión de la formación de
estrategias, incorporando el entorno, junto con el liderazgo y la organización, como
uno de los tres actores centrales del proceso estratégico. Estos argumentos, de
hecho, han llevado a la inclusión de esta escuela entre las que ayudan a describir
la estrategia en muchos de los más importantes libros de texto de dirección
estratégica (e.g., Mintzberg et al., 1998; Johnson y Scholes, 2001).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
49
Las premisas de la escuela del entorno de la dirección estratégica se derivan de
dos corrientes teóricas desarrolladas en el campo de la teoría de la organización:
por una parte, del planteamiento contingente y, por otra, de la teoría de la ecología
de las poblaciones que postula que las condiciones externas fuerzan a la
organización a las estrategias. Estas premisas son resumidas por Mintzberg
(1990a) en los puntos siguientes:
- El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas abstractas,
determina la estrategia ya que fuerza a la organización o a sus atributos a unos
nichos de tipo ecológico; aquellas que se oponen a esta adaptación mueren
con el tiempo.
- No existe estratega interno real ni proceso interno de formulación de
estrategias. El liderazgo es un mito y la organización adopta un rol totalmente
pasivo en dicho proceso.
- Las estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones se mantienen
hasta que se agota lo que las nutre.
Según Mintzberg y Lampel (1999), las corrientes de investigación que han dado
lugar a la escuela del entorno son la teoría de la contingencia y la ecología de las
poblaciones; la teoría institucional, por su parte, también puede englobarse dentro
de esta escuela de pensamiento (Mintzberg et al., 1998), aunque para estos
autores esta última teoría constituye un enfoque que mezcla los planteamientos de
la escuela del entorno con los de la escuela política o incluso con la cognitiva.
En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, los modelos y teorías
defendidos por la escuela del entorno caen fuera del ámbito de la dirección
estratégica, al reducir la estrategia a una especie de acto reflejo (Mintzberg et al.,
1998).
Específicamente, los planteamientos de la escuela del entorno ni prescriben ni
describen la estrategia, al menos no si se asume que la estrategia implica una
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
50
acción coherente en el tiempo por parte de la “agencia humana” (Tsoukas y
Knudsen, 2002).
En palabras de Elfring y Volberda (2001:6), la perspectiva propuesta por la
escuela del entorno “es extremadamente determinista y no existe lugar para que la
dirección formule estrategias”.
1.1.3. El enfoque integrador
La tercera categoría de la clasificación de Mintzberg incluye una sola escuela de
carácter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos
parciales del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuración
pretende, de una forma más ambiciosa, integrar los planteamientos de las
escuelas anteriores en una perspectiva configuradora única. En palabras de
Mintzberg (1990a: 179-180), “Todo lo anterior: Ése es el mensaje de la escuela de
la configuración pero con un ángulo particular. Cada cosa en su propio momento,
en su propio lugar, como un fenómeno integrado”. El pensamiento integrador se
basa en las aportaciones de Chandler (1962) e incluye un conjunto de trabajos
que se engloban bajo la escuela de la configuración.
4.1.3.1. La escuela de la configuración: la formación de estrategias como un
proceso episódico
Además del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan Mintzberg y
Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler (1962),
con su descripción del proceso estratégico desde una perspectiva evolutiva, y
Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia
(defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva).
En la búsqueda de la integración, los autores que se incluyen dentro de esta
escuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las organizaciones
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
51
-proceso de formación de estrategias, contenido de las estrategias, dimensiones
de la estructura y dimensiones del entorno de la organización- en diferentes
etapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo en forma
de modelos de ciclos de vida (Mintzberg, 1990a). Miller (1987) ha argumentado
que las variables de estrategia, estructura y entorno interactúan para formar
gestalts, arquetipos o configuraciones comunes, que describen a las
organizaciones revelando sus naturalezas complejas.
Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de categorías
artificiales que, si bien facilitan la comprensión de la realidad, también la
distorsionan. Sin embargo, son muchos los autores que defienden la necesidad de
tales tipologías como instrumentos apropiados para acercarnos al estudio de la
complejidad del mundo real. Miller (1987c) ha intentado destacar la importancia de
las configuraciones relacionándolas con los principales modelos del campo de la
teoría de la organización y de la dirección estratégica. El autor argumenta que
estos modelos sugieren distintas fuerzas clave o «imperativos» que explican y dan
lugar a muchas configuraciones comunes. Son denominados imperativos porque
guían u organizan muchos elementos de una organización, son los más
resistentes al cambio y, probablemente, deben cambiar antes de que pueda tener
lugar una transformación significativa. Miller (1987c) consideró como imperativos
al entorno (incluida la tecnología), la estructura de la organización, el liderazgo y la
estrategia.
La mayoría de las configuraciones parecen estar dominadas por un único
imperativo. Así, aunque es probable que todas las configuraciones estén influidas
por muchos factores, la tesis defendida por Miller (1987c) es que, a menudo, es un
único imperativo el que prevalece en un momento dado. No obstante, en
situaciones de transición, las configuraciones pueden ser el producto de varios
imperativos (denominados híbridos).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
52
Dos conceptos clave en la escuela de la configuración, que están relacionados
con el de imperativo, son los de “momento” (momentum) y “cambio cuántico”
(Miller y Friesen, 1980b). Las configuraciones, a través de sus imperativos,
presentan una lógica interna, integridad y momento evolutivo que les confieren
una gran estabilidad, siendo necesaria una revolución para lograr un cambio
importante.
Sin embargo, las organizaciones también soportan cambios incrementales que no
modifican su imperativo y, por tanto, su configuración original permanece
inalterada. Miller y Friesen (1980b, 1984a, b) denominaron a este fenómeno como
“tendencia hacia el momento”, donde las relaciones entre las variables
permanecen igual.
Fundamentándose principalmente en los trabajos realizados en la Universidad de
McGill, Mintzberg (1990a) afirma que las premisas de la escuela de la
configuración son las premisas de todas las escuelas anteriores reunidas en
contextos bien definidos, y las establece en los términos siguientes:
- Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en términos de
configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas
con el estado y el tiempo-.
- En particular, la formación de estrategias es un proceso episódico en el que
una determinada organización, adaptada a un tipo de entorno determinado,
realiza el proceso de una forma concreta durante un periodo de tiempo
diferenciado.
- De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseño conceptual o de
planificación formal; de análisis sistemático o de visión intuitiva; puede ser de
conocimiento individual o de aprendizaje o política colectivos; puede estar
guiado por un liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el
entorno; y las estrategias resultantes pueden adoptar la forma de planes o
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
53
modelos, tácticas, posiciones o perspectivas; pero todo debe encontrarse en su
propio momento y en su propio contexto.
A pesar de lo expuesto, debemos destacar que autores como Tsoukas y Knudsen
(2002) se cuestionan la aportación de esta escuela a la explicación de la
formación de estrategias en la empresa, en la medida en que se establece que
una determinada estrategia simplemente ocupa un lugar en una configuración
particular, pero no se analiza por qué esto debería ser así o por qué llega a ser
así. Por tanto, para estos autores, la escuela de la configuración no ofrece una
nueva perspectiva de la formación de estrategias como el resto de las escuelas.
Quizás deberíamos estar de acuerdo con Tsoukas y Knudsen si se entiende cada
una de las escuelas como una perspectiva diferente de la formación de
estrategias. No obstante, para Mintzberg y Lampel (1999) no está nada claro que
esto sea así. Es más, ellos entienden que el debate sobre el rol de las escuelas en
la formación de estrategias sigue abierto. En los siguientes párrafos abordamos el
estado de dicho debate.
Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999) la escuela de la configuración está
compuesta, además de por la literatura descriptiva más académica -que percibe a
la organización como una configuración descriptible por sus diferentes episodios-,
por una literatura más orientada a la práctica (promovida por consultores) y de
carácter prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido
como una transformación bastante dramática -el salto de un episodio a otro-. No
cabe duda de que la existencia de esta literatura de carácter más prescriptivo
constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuración como
perspectiva de la formación de estrategias.
4.2 Hacia una vision integradora de la dirección estrategica
La estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado,
intencional o racional – estrategia deliberada – como el resultado de la aparición
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
54
Estrategia deliberada
Estrategia intencional
Estrategias emergentes
Estrategia no realizada
de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y
que están basadas en la experiencia o en la estructura de poder vigente –
estrategia emergente -. Como señala Cuervo (1995:65), < la dirección estratégica
es un proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, patrones
basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro>. La figura
siguiente recoge de forma gráfica ambos procesos de formación de las
estrategias.
Proceso racional (intencional)
Proceso emergente
Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de la estrategia
Análisis externo
Opción estratégica
Análisis interno
Análisis interno
Análisis externo
Misión objetivos
Elección de estrategia
Estrategia realizada
Organización dirección
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
55
BIBLIOGRAFÍA
- Navas L., José. Guerras, Luis. “La dirección Estratégica de la Empresa:
Teoría y aplicaciones” (2ª edición).
- Gerry, Jhonson. “Dirección Estratégica”
- David, Fred. “Conceptos de Administración estratégica”
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
56
Capítulo
LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 02
1. La creación de valor como objetivo de la empresa
2. La separación entre propiedad y dirección
3. El concepto de creación de valor de la empresa
4. La forma de medida de la creación de valor, las curvas
de valor
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
57
2.1. La creación de valor como objetivo de la empresa.
El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus accionistas,
empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc., por ello la
creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.
Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios, es
un objetivo que puede cumplirse con el alcance de las siguientes metas:
Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.
Lograr el mínimo costo de capital.
La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objetivo
de la teoría neoclásica de maximizar el beneficio, mediante el cual el objetivo
actual pasa a ser la creación de riqueza como potencial generadora de rentas en
el futuro.
Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas aparece sometido a
algunas limitaciones, que la propiedad deberá tener en cuenta, como las
siguientes:
1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa:
No es de sorprenderse la existencia de algún grupo de poder con intereses
específicos en la empresa, que pueden entrar en conflicto con los de la
propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que
aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con
sus objetivos.
2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa:
Hay la probabilidad que en la identificación de objetivos de la empresa jueguen
otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de
la organización, son aquellos denominados stakeholders.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
58
Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de
la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los
proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.
3. El concepto de “satisfacción”:
Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cota de
resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el
resultado óptimo.
En conclusión, el concepto de “satisfacción”, no pone en cuestión el principio
de maximización del valor de la empresa como objetivo de la misma, sino su
optimización frente a niveles de mera satisfacción.
Crear valor es un principio axiomático de cualquier organización y, en concreto,
uno obligado en la gestión empresarial. Expresa la ley eterna de la actividad
humana destinada a crear riqueza en todas sus acepciones, es decir, a obtener
unos resultados que superen al coste de los recursos consumidos entendidos
ambos, resultados y costes, en su significado más amplio.
La creación de valor, en términos generales, debe ser apoyada por la comunidad
pues es lo que garantiza el progreso y bienestar de sus miembros. Es frecuente
que una buena teoría fracase por una implantación deficiente y que la validez de la
teoría sea contaminada por intereses espurios de quienes deben de aplicarla.
El valor creado para el accionista durante un periodo se obtiene sumando el
incremento del valor de los fondos propios y las rentas netas percibidas por el
accionista (diferencia entre cobros por dividendos y pagos por aplicaciones de
capital, principalmente) y restando el coste de oportunidad de haber mantenido la
inversión durante el periodo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
59
El valor de la empresa en un momento dado se estima por la suma del valor actual
de las rentas futuras esperadas por el accionista, actualizadas al coste de los
fondos propios.
El valor depende de las expectativas de la empresa, de la entidad y distribución de
sus rentas futuras, y en concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades
y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; en definitiva, de la
innovación, la planificación y la gestión.
Se trata, por tanto, de mejorar las expectativas de la empresa, por la innovación, la
formulación de estrategias y la calidad de la gestión cotidiana, y de reducir su
riesgo, tanto el económico, derivado de las operaciones, como del financiero,
asociado a las decisiones de financiación.
2.2. La Separación entre propiedad y dirección.
En muchas empresas los intereses de los directivos pueden incidir sobre los
objetivos de la empresa. Los intereses de los derivados de su propia función de
utilidad tienen componentes monetarios como incentivos, retribuciones y no
monetarios como promoción prestigio, poder, autonomía, además de la propia
seguridad y permanencia en la dirección.
Estos intereses pueden entran en conflicto con los objetivos de la propiedad los
cuales giran en torno a la maximización de la su riqueza lo que se traduce en la
maximización del valor de la empresa. En consecuencia si los objetivos de la
dirección de la propiedad y dirección divergen, ello puede traducirse en la
búsqueda de objetivos empresariales diferentes.
Por tanto se plantea el problema de control de propiedad sobre la dirección para
evitar que esta fije autónomamente los objetivos de la empresa sin atender
adecuadamente los intereses de la propiedad.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
60
Intereses de la propiedad.
La discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo clásico de los
accionistas, de tal manera que la maximización de la riqueza de los accionistas
sea sustituida por los objetivos más próximos a los directivos, como puede ser el
crecimiento empresarial, variable mas vinculada con sus intereses, así como la
generación de los recursos suficientes para asegurar la independencia de vida de
la empresa de los mercados de capitales.
Además la dirección puede efectuar una valoración del riesgo diferente a la de los
accionistas. Efectivamente la diversificación de las actividades empresariales
pueden reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece especialmente a los
directivos al reducir la variabilidad de los beneficios empresariales.
Aunque esta diversificación también reduce el riesgo de los accionistas, estos no
están especialmente interesados en ella, dado que pueden diversificar directamente su cartera de inversiones con más facilidad y con mayor
autonomía, es decir sin que nadie decida por ellos.
Ante estas posibles fuentes de conflicto, se hace necesario compatibilizar los
intereses de los accionistas y directivos. Para ello la propiedad dispone de una
serie de mecanismos que permiten un cierto control sobre la dirección, de modo
que se asegure una confluencia de intereses.
Cada empresa elegirá el sistema que considere más oportuno pero deberá tener
en cuenta el coste – en términos monetarios, de tiempo y recursos – que supone
cada uno frente a su eficacia, medida en términos del incremento de valor de la
empresa conseguidos.
Los principales mecanismos pueden clasificarse y resumirse de la siguiente forma.
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61
A) Mecanismos internos
Son los que tiene su origen en la propia empresa y están lógicamente al
alcance inmediato de los propietarios de la misma. Dentro de ellos
encontramos la supervisión directa, y los sistemas de incentivos.
1. Supervisión directa.- consiste en el control continuo que la propiedad
hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de
acuerdo a sus intereses. Dentro de esta line encontramos.
- El control del consejo administrativo.
- El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más
interesados en el mismo.
- La contratación de consultores o auditores externos para ejercer
estas tareas.
- La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece
la competencia entre ellos para promoción interna en la empresa.
2. Los sistemas de incentivos.- Se basan en vincular el salario de los
directivos a la obtención de beneficios o mejor a la creación de valor de
la empresa considerando no solo en beneficio, sino el riesgo unido al
mismo y el momento de realización. De este modo se vinculan los
intereses de los directivos – en forma de remuneraciones con los
accionistas.
Por esta línea se plantea dos problemas principales: en primer lugar la
dificultad de individualizar el resultado imputable a la actividad del
directivo, tanto más cuando este desempeña su tarea en grandes
organizaciones y constituyendo equipos de trabajo, y en segundo lugar,
el reparto de rentas entre la propiedad y la dirección, en relación a la
cuantía de los incentivos y su vinculación a un indicador de éxito de la
empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
62
B) Mecanismos externos
Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la
actuación de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la
propia empresa, fuera de la meras relaciones contractuales entre principal y agente, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por
su utilización. Entre ellos encontramos cuatro mercados; el mercado de
compraventa de empresas, el mercado de capitales, el mercado de
directivos y el mercado de bienes y servicios.
1. El mercado de empresas.- Tiene su fundamento en que la no
maximización del valor de la empresa por parte de los directivos o el
deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas,
podría inducir a la empresarios externos a comprar la empresa y
reemplazar su actual dirección.
Las ofertas públicas de compra de empresas, que es mecanismo más
comúnmente utilizado, sirven por tanto para disciplinar el
comportamiento del directivo, en la medida que este ve peligrar su
puesto de trabajo.
El problema como los nuevos inversores llegan a conocer fielmente la
no maximización del valor de la empresa por parte del equipo directivo
anterior, hecho únicamente verificable en la mayoría de las ocasiones
mediante la utilización de información interna de la empresa. Por ello es
frecuente que en realidad estas operaciones de compra sean pactadas
con la dirección anterior, la cual suministra la información relevante
sobre la futura operación y a cambio de ella dicha dirección puede
incluso recibir compensaciones, vía indemnización, recolocación o de
cualquier otro tipo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
63
Solo en el caso de ofertas de compra no pactadas, el mecanismo
conserva mayor poder disciplinador.
2. El mercado de capitales.- Presiona a la convergencia de intereses
entre accionistas y directivos en función del valor que tiene la empresa
en el mismo (valor de las acciones en la bolsa). Si los directivos realizan
una buena gestión, ello quedara reflejado en el mercado de capitales
con un incremento de la valoración de la empresa. Si por el contrario la
valoración del mercado no es adecuada, como consecuencia de una
mala gestión, o los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la
dirección o bien pueden surgir operaciones de cambio de propiedad que
lleguen a afectar a la supervivencia de la actual dirección.
Por otro lado la existencia de los mercados de capitales de
inversionistas institucionales (fondo de pensiones, sociedades de
cartera, fondos de inversión etc.), incrementan la eficiencia de los
mercados y su potencial como mecanismo de control externo.
En cualquier caso para que los mercados de capitales puedan presionar
a favor de la asignación eficiente y maximización del valor, además de
su eficiencia, se requiere que exista una cierta dependencia de la
empresa del mercado, es decir la necesidad de competir para captar
fondos. No obstante muchas empresas tienen elevadas tasas de
autofinanciación, lo que hace que el proceso de obtención de fondos no
dependa del mercado y que este carezca de capacidad para ejercer
presión sobre el comportamiento de la empresa.
3. Mercado de trabajo de directivos.- El mercado de trabajo de los
directivos valora esencialmente los conocimientos y experiencias que los
directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional.
Ahora bien en la medida que dichos conocimientos y experiencia han
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
64
sido puestos a disposición de las empresas a las que ha contribuido con
sus servicios, su valoración también dependerá de los resultados
alcanzados en dichas empresas.
Si las empresas han obtenido buenos resultados, su cotización
mejorara. Ello implica un incremento de su reputación, lo cual aumenta
su potencial de riqueza, tanto actual como futura.
Sin embargo en la realidad la valoración de los directivos no depende
muchas veces de los resultados que hayan conseguido para los
accionistas, sino que intervienen otros factores personales, como
imagen pública, popularidad, azar. Etc. De difícil control por parte de la
propiedad.
Y ello sin contar con que muchos directivos se preparan con paracaídas
dorados o contratos blindados como mecanismo de defensa ante su
posible salida de la empresa e incluso del mercado de trabajo. Los
paracaídas dorados son contratos de trabajo de los directivos de alto
nivel que contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de que el
directivo abandone la organización.
Los defensores de este tipo de contrato argumentan que permiten a los
directivos tener una visión a largo plazo, que permiten la creación de
valor. Las posturas contrarias postulan que tales contratos solo son un
“seguro contra la incompetencia” o una retribución al fracaso, por lo que
ningún directivo debería ser retribuido por perder su puesto de trabajo.
4. El mercado de bienes y servicios finales.- En un mercado de
competencia perfecta, cabe más opción para la empresa que la
asignación optima de sus recursos que lleven a la maximización del
valor de la empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
65
Efectivamente cuan la empresa actúa en un entorno competitivo, las
fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el
objetivo de la empresa sea maximizar su valor de mercado. Si algún
factor obtiene una remuneración superior a su aportación, puede hacer
que ello afecte a la propia supervivencia de la empresa.
Sin embargo muchos mercados actuales son claramente imperfectos,
por lo que existe margen de maniobra para las empresas para obtener
niveles superiores de beneficios o alternativamente buscar otros
objetivos como, por ejemplo los derivados de su responsabilidad social.
Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y al
mismo tiempo alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de
valor entre grupos de de la organización, lo cual posibilita la existencia
de ineficiencias en la organización. Normalmente los grupos con mayor
poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, o
bien acosta de los accionistas en el caso de empresas públicas.
La imperfección de los mercados permite a los directivos, mantener
recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar
respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la
asignación más eficiente de los recursos.
Como conclusión de este análisis puede señalarse que en la medida en
que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendrá mayor
capacidad de control sobre la dirección y esta menos discrecionalidad,
por lo que los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso
contrario los objetivos pueden divergir. La razón de este fenómeno está
en que la propiedad de muchas empresas es difusa (accionariado muy
repartido) y pasiva (rentista), por lo que sus posibilidades reales de
control, bien por falta de poder o de información son muy reducidas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
66
2.3. El concepto de creación de valor de la empresa.
Valor es la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar. El valor de la empresa para los accionistas viene dado por
la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. Creación de valor y
rentabilidad son conceptos indisociables.
El objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de
los accionistas conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en
el mercado.
La metodología disponible para establecer el valor de una empresa se basa en el
cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad
económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por
los inversores a los flujos de caja derivados de los activos de la empresa- de los
que ya tiene, así como de las nuevas inversiones- una vez detraídos los pagos de
intereses a los acreedores. Es así que el valor de mercado de las acciones,
suponiendo un mercado de capitales eficiente, constituye una aproximación válida
para calcular el valor de los fondos propios de una empresa.
Factores que intervienen en la valoración que el mercado hace de una empresa:
1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.
2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.
3. Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos, que se concreta en
la tasa de descuento aplicable a la actualización de los flujos monetarios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
67
A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva
para la valoración de una empresa a partir de los factores mencionados:
1. Las expectativas de beneficios distribuibles
2. Importes y momentos del tiempo en que se realizan.
3. Tasa de actualización o de rendimientos requerida por los inversores.
Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la
utilización de distintas variables:
1. Beneficios
2. Recursos generados
3. Flujos netos de caja
El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja.
El beneficio se lo define como una renta, de carácter residual, es decir, como el
excedente resultante de la actividad de la empresa. Podemos ver al beneficio
desde dos ópticas diferentes aunque complementarias.
El Beneficio Contable
Se lo define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a
un periodo de tiempo.
Características del Concepto de Beneficio Contable
Es subjetivo, ya que las magnitudes que se utilizan para su determinación
vienen influidas por los criterios de valoración y periodificación elegidos.
Expresa sus componentes en función del principio del coste histórico, sin tener
en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras.
La utilización de información histórica, aportada por la contabilidad, hace que el
concepto contable sea de más fácil disposición y accesibilidad.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
68
El Beneficio Económico
Este hace la referencia a la diferencia entre el valor de mercado de los fondos
propios en dos momentos del tiempo. Esta valoración está determinada por el
precio de la acción en el mercado que, a su vez se basa en el valor actualizado de
los flujos de tesorería futuros.
Los Recursos Generados
Son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus
inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para
amortización, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos.
Flujo Neto de Tesorería
Es similar al de recursos generados pero varia de este en que tiene en cuenta las
variaciones del circulante y los ajustes por periodificación. Expresa la capacidad
de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de
no crecimiento, o capacidad financiera autónoma de crecimiento, en caso
contrario.
La tasa de descuento requerida por los inversores.
El valor de los fondos propios depende de las expectativas de beneficios en su
concreción financiera de flujos netos de caja que perciben los accionistas.
Pero dicho valor depende también de la tasa de descuento que se utiliza para
actualizar dichos flujos netos de tesorería esperados.
La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para
facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mínima que hay que
ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participación en la empresa.
Esta tasa depende de tres variables:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
69
Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.
Expectativas sobre la tasa de inflación.
Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.
Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por
el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversión
financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.
El problema es como cuantificar esa tasa de rentabilidad mínima para los
inversores y/o coste de oportunidad para la empresa, cuando los mercados de
capitales no son perfectos y hay submercados poco o nada interrelacionados. La
respuesta operativa suele ser un coste del capital medio ponderado, es decir, la
media ponderada del coste de cada fuente de fondos.
2.4. La creación de valor como objetivo
Se dice que una empresa crea valor a sus accionistas cuando el retorno obtenido
supera la rentabilidad exigida por ellos. Dicho en otras palabras, la empresa está
creando valor cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que una
empresa genere utilidades no significa que necesariamente haya construido valor.
Por tanto todas las decisiones de la empresa, tanto a largo como a corto plazo, se
reflejan en el valor de mercado (es el importe neto que razonablemente podría
esperar recibir un oferente por el intercambio de un bien o servicio, mediante una
comercialización adecuada, y suponiendo que existe al menos un demandante
con potencial económico, correctamente informado de las características del
producto, y que ambos, tanto la oferta como la demanda, actúan libremente y con
un objetivo especifico)o valor económico de la empresa.
Como ya sabemos que el valor de la empresa para los accionistas viene dado por
la capacidad de esta, para generar rentas, podemos decir que cuanto más valga
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
70
una empresa, mejor para todos los grupos que la forman, sobre todo para sus
propietarios.
Si el mercado funciona bien, el precio deberá reflejar el valor de un bien. Se hace
importante conocer, por tanto, cuando la empresa está creando valor o cuando lo
está destruyendo. Para ello necesitamos conocer indicadores que nos permitan
medir la creación del valor.
¿Cómo medimos la creación de este valor? La creación de valor se puede
medir mediante indicadores contables (no entraremos en detalle porque nos
interesa analizar las curvas de calor) e indicadores de mercado.
a) Indicadores contables:
Balance de resultados:
o Pasivo fuentes de recursos financieros.
o Activo destino de la financiación (uso del dinero)
Cuentas de resultados. Rentabilidad.
- Rentabilidad económica. RE. No se considera el valor de mercado actual
de los activos empresariales. No tiene en cuenta ni el riesgo ni el costo de
capital con el que funciona la empresa La RE está afectada por estrategias
de la empresa, intensidad de capital del sector, así como el entorno
competitivo
- Rentabilidad financiera. RF. Mide la rentabilidad obtenida por los capitales
pertenecientes al accionista.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
71
- Efecto apalancamiento. EA. Nos muestra si a la empresa le interesa
endeudarse para invertir y esto a su vez permite aumentar la rentabilidad
financiera de la empresa.
- Efecto impositivo: el cálculo de la rentabilidad financiera debe considerar
el efecto fiscal (el efecto de los impuestos: Mide la repercusión que tiene el
impuesto sobre el beneficio en la rentabilidad financiera de la empresa.
b) Indicadores de mercado.- Valor económico de mercado acudiendo
directamente al mercado.
Curva de valor.
El indicador más utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relación
a su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relación
entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los mismos.
El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de
beneficios esperados por los accionistas de la empresa, así como su tasa
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
72
esperada de crecimiento, actualizados conforme a la tasa de retorno requerido por
aquellos – interés libre de riesgo más prima por la inflación y el riesgo.
El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital
desembolsado –reflejo de las aportaciones de los accionistas-, los beneficios
retenidos y las reservas de actualización.
Esta nos permite medir la capacidad de creación de riqueza de la empresa, y las
variables que determinan la capacidad de creación de riqueza.
En base a estos se entiende como <<curva de valor >> cada una de las posibles
alternativas que se obtiene de la relación (VMFP/FP). A partir de esta expresión,
se puede observar:
- Siempre que la relación VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará
creando riqueza para sus accionistas - Es decir, el precio que se paga en el
mercado por sus acciones –función de las expectativas de futuro de las
mismas- es superior a la aportación histórica de los accionistas, via
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
73
aportaciones del capital y beneficios retenidos en sus más amplio sentido, es
decir incluyendo los posibles fondos de revalorización de activos.
Si la relación VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni
destruyendo valor para sus accionistas. Si la diferencia es menor a 1 el valor
de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estará
destruyendo valor para sus accionistas.
- Para que la diferencia sea mayor a 1, es preciso que la rentabilidad de los
fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke).
La creación de valor depende de la diferencia RFP-Ke.
- El Crecimiento, vía reinversión de beneficios, solo es defendible bajo el
supuesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa
requerida por los accionistas dado que, en caso contrario el mismo no
aportaría valor ninguno a la empresa sino que lo destruiría.
- La tasa de crecimiento (g) viene dada por la expresión:
G = b RFP
Donde b es la tasa o proporciones de reinversión de la rentabilidad obtenida por
los fondos propios.
Por otra parte, a partir del modelo de Gordon y Shapiro (1956) se puede demostrar
fácilmente la siguiente la siguiente expresión.
VMFP/FP = RFP-g/Ke-g
En la que si la tasa de crecimiento g (o lo que es lo mismo, la tasa de reinversión
b) es igual a cero, el ratio VMFP/FP es igual al ratio RFP/Ke.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
74
En este sentido, el modelo de la curva de valor explica la diferencia valor de
mercado/valor contable de una empresa en términos de tres variables:
- Expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios RFP
- Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g) o tasa de
reinversión (b)
- Rendimiento requerido por el inversor (ke)
A la razón por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad
requerida por los accionistas RFP/ke, que también viene dado por la diferencia
VMFP/FP sin crecimiento, se lo denomina también índice de creación de valor.
La representación grafica de la relación entre la diferencia valor de mercado/valor
contable y el índice de creación de valor, es lo que se denomina curva de valor.
Curva de valor
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
75
En el cuadro se puede observar las zonas en las que la reinversión contribuye
mas o menos que proporcionalmente, respecto a la tasa requerida por los
inversores Ke, a la creación de valor en la empresa, para una tasa de reinversión
bo = 0 la relación entre estos dos ratios es lineal, y solo en el caso de ser
mayores que 1 contribuyen positivamente a la creación de valor.
Para tasas de reinversión positivas, la relación ya no es igual.
Del grafico se deduce que una reinversión positiva de la rentabilidad obtenida de
los fondos propios no asegura una creación de valor positiva, sino lo que se
requiere es que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa
requerida por los inversores.
Cuando la rentabilidad financiera sea igual al rendimiento requerido, una alta tasa
de crecimiento no tendrá impacto sobre el ratio VMFP/FP. De acuerdo con este
modelo cuanto mayor sea la razón de entre la rentabilidad financiera y el
rendimiento requerido, mayor será el ratio Valor de Mercando/Valor contable.
La empresa debe fijar sus objetivos a largo plazo de forma que se asegure la
rentabilidad requerida por los inversores. El crecimiento en si mismo no añade
valor para los accionistas; solo si la rentabilidad sobre fondos propios excede a la
tasa de rendimiento requerida por los inversores, esto lo valoran positivamente; en
el caso contrario, el crecimiento tendría un impacto neutral o incluso negativo
sobre el valor de la empresa en el mercado.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
76
Capítulo
03
LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
1. La misión y el propósito estratégico
2. Formas de partición en la empresa
3. La responsabilidad social de la empresa
4. Concepto de ética de los negocios y justificación de su
estudio
.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
77
LA MISIÒN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
Introducción:
Uno de los aspectos más importantes y a menudo uno de los más difíciles del
proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la
misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la
existencia de la compañía, el propósito, o las funciones que desea satisfacer, su
base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los
cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión proporciona el
contexto para formular las líneas específicas de negocios en las cuales se
involucrará la empresa y las estrategias mediante las cuales operará, establece el
campo en el cual competirá y determina la manera como asignará los recursos y
cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. El propósito
fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de
enfoque a los miembros de la organización, hacerles comprender de qué manera
se relaciona lo que hacen con un propósito mayor. Por consiguiente, el enfoque de
la misión debe ser interno para la organización, no externo para otros grupos de
interés.
Objetivos:
Justificar la importancia de los conceptos de misión y propósito estratégico
como guías de la dirección empresarial
Analizar los cauces de participación de sus integrantes en la empresa como
mecanismos de compromiso mutuo entre los miembros y la empresa.
Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la
empresa como institución.
Conocer las causas y las normas de un comportamiento ètico por parte de
la empresa como base de su actuación competitiva.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
78
Estrategia: Von Neumann y Morgestenstem, en su obra “La Teoría del Juego”,
ligaron el concepto de estrategia a los negocios. Ellos definieron la estrategia
empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
La estrategia es la forma en que un “sistema de actividad humana” enfrenta su
medio o entorno, implica una forma de enfrentar y definir su mercado, una forma
de escoger sus productos, la forma en que se plantea frente a sus competidores y
consumidores, la forma en que establece sus relaciones con el Estado y la
Sociedad….. de manera que puede asegurar su sobrevivencia y la manera de
“navegaren ese medio” ; todo ello desde la particular manera que tiene ese
“sistema de actividad humana” de percibir y comprender aquello que llama “su
entorno”.
3.1 La misión y el propósito estratégico
Una vez analizado el principio de maximización del valor de la empresa como su
objetivo genérico, consecuentemente con la filosofía del sistema económico en el
que nos encontramos, es muy importante, desde el punto de vista de la Dirección
Estratégica, definir dos conceptos básicos que, también desde un punto de vista
genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la
misión y el propósito estratégico.
3.1.1. Concepto de Misión
La misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado,
nuestra visión establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que
queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de
trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión. La misión direcciona las
preguntas básicas que enfrentan los estrategas “Cùal es nuestro negocio”.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
79
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que
la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial
es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios.
El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño,
construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito
de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de
servicios a la comunidad.
Misión : Define el negocio al que se dedica la organización, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el
cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u
organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.
A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración
de la misión de diversas empresas o instituciones.
Declaración de la misión de Gas Natural
La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas
de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de
calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una
rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
80
Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG
Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,
nuestra gente y los mercados de capitales.
Declaración de la misión de Ford
Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia
orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y
servicios.
Misión
El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios financieros
integrales orientados al desarrollo del país en el que operamos. Ofrecemos
un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios.
En nuestras operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las
micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos convencidos de
que éstas crean el mayor número de empleos y aportan una contribución
significativa a la economía de nuestro país.
A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve
el crédito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la
prestación de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a
la creación una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo
con nuestros clientes.
Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su
inversión, su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invertimos
considerables recursos en la capacitación de nuestro personal para crear
un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros
clientes el servicio más atento y competente posible
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
81
VISIÓN
“Ser en Bolivia el banco líder y referente en servicios financieros integrales
para las micro, pequeñas y medianas empresas, así como la primera
opción en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el país
La misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su propia
identidad. En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en
el tiempo.
En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que
evoluciona como el resto de los componentes de la organización.
Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los
cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de
cambios en la más alta dirección de la empresa.
Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para lograr
crear un sentido de misión en la empresa y que ésta sea efectiva:
Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.
Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la
cúpula directiva.
La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar
que la declaración que se formula es verdadera.
Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.
La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.
La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse
juntos.
La dirección debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y
valores.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
82
3.1.2 Identificación de la misión
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la
empresa, no siempre es fácil su definición. Dicha definición suele hacerse
normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf,1997:257-
258)
La definición del campo de actividad de la empresa, es decir de los distintos
negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.
En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios
ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
La definición de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado
o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de
competir en los mercados. En base a ellas, la empresa consigue su ventaja
competitiva sostenible.
El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas
variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas.
Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en
el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta
desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la
empresa.
Por el contrario una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de
desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la
consecución de sus objetivos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
83
3.1.3 Concepto de propósito estratégico
VISIÓN
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con
nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y
colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que
hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.
Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla,
de fácil comunicación.
¿Qué queremos ser o donde queremos llegar?.
Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la
empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El
propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de
pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más
concreta, aunque muy ambiciosa. (Ej: Coca-cola, su propósito estratégico
es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”).
En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta
o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades
de la organización. Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se
caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito
para la compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante
entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará en la empresa
las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
84
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los
esfuerzos de todos lo componentes de la organización converjan en
una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro
propósito estratégico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la
organización. Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos
que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la
búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que
estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
3.1.4 Identificación del propósito estratégico
La organización debe plantearse la consecución de sucesivos retos
empresariales u objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. Por
ejemplo, la mejora de la calidad, la reducción de los costes, la optimización
de la gestión de las existencias, etc.
Estos retos empresariales fuerzan a la organización a mejorar y dar los
pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la
consecución del propósito estratégico. En la medida que se vayan
consiguiendo sirven de estímulo y motivación para que la organización se
plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos.
Para que un reto sea efectivo (según Hamel y Prahalad):
Debe crear una sensación de urgencia, o casi de crisis para que se
fuerce la necesidad de mejorar la empresa.
Debe crear un espíritu competitivo, de modo que todo empleado debe
ser capaz de establecer la valoración de su trabajo con referencia al de
mejores competidores, de forma que el reto se convierta en personal.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
85
Debe proporcionar a los empleados la capacidad profesional que
necesitan para trabajar eficazmente, es decir, debe facilitarles la
formación necesaria para cumplir los retos.
Debe dar a la organización tiempo para digerir un reto antes de lanzar
otro, ya que la sobrecarga de retos puede ser perjudicial.
Debe establecer hitos claros y revisar los mecanismos para hacer el
seguimiento del progreso y asegurarse de que el reconocimiento y las
recompensas internas refuerzan el comportamiento deseado.
Un problema que se plantea en la identificación del propósito y los sucesivos
retos está relacionado con su grado de concreción. En este sentido se pueden
plantear objetivos abiertos (Mejorar día a día) o cerrados (crecer un 20 %
anualmente). Aunque son manifiestas las ventajas de la segunda formulación, no
debe menospreciarse la utilidad de un planteamiento abierto que, si bien nunca
llegará a cumplirse, precisamente por ello supone un continuo esfuerzo de
superación.
Finalmente para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito
estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los
miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados
de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una
responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio
compartido.
3.2. Formas de participación en la empresa
Vamos a analizar las distintas fórmulas que posibilitan la participación de los
trabajadores, como grupo social interno más importante, en diversos aspectos de
la vida empresarial. Estas vías de participación, que incluyen un amplio abanico de
niveles y posibilidades, constituyen fórmulas mediante las cuales se facilita el
compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito estratégico de la
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
86
empresa. No es posible la consecución de dicho propósito sin un compromiso
entre la alta dirección y el resto de los trabajadores, el cual se facilita mediante
sistemas de incentivos y formas de participación activa en la empresa.
Pone de manifiesto la responsabilidad social de la empresa respecto al colectivo
social más importante con que cuenta, sus trabajadores.
Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes.
Vamos a citar las principales:
- Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores
una parte del beneficio.
- Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto
número de acciones.
- Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se
lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.
- Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la
participación de estos en la gestión de la compañía.
- Empresas de Economía social: los trabajadores son los propietarios de este
tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Anónimas
Laborales son buenos ejemplos de empresas de economía social.
Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la
organización, se puede afirmar que:
- Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico
en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
87
resuelven cada día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores
resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma.
- La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la
organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o
consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el
contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un
papel esencial en el éxito de la empresa.
- En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas
financieros, el desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de
centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus dificultades a corto plazo,
antes que en dirigir su atención a largo plazo.
La participación en los resultados
La distribución entre los trabajadores una parte de los beneficios generados
por la empresa (Paga extraordinaria). La participación en los resultados de
la empresa consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los
beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.
Para que este sistema de participación funcione adecuadamente parece
necesario que la parte a distribuir sea determinada de mutuo acuerdo, con
anterioridad a la generación del mismo, fijado como un porcentaje del
beneficio y verificable por parte de los trabajadores.
Estos requisitos difícilmente se dan en la realidad. Además, el beneficio
final está demasiado lejos del esfuerzo individual diario del trabajador, tanto
por el tiempo que transcurre entre ese esfuerzo y el beneficio final como por
la aportación individual que, en grandes empresas, significa el esfuerzo de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
88
una persona concreta respecto de la capacidad total de la empresa de
obtención de beneficios.
3.2.2. La participación en el capital
La participación en el capital consiste en adjudicar a los trabajadores un
cierto número de acciones al final de un determinado período económico,
se trata de incentivar al trabajador al convertirlo en propietario de la
empresa.
Esta adjudicación puede hacerse de dos formas:
Individualmente: ofreciendo a cada trabajador un cierto numero de
acciones (Gratuitamente o a precio inferior al del mercado, o a crédito)
Colectivamente: asignando un paquete total de acciones a un órgano
representativo de los trabajadores, como puede ser los sindicatos
Cualquiera que sea la formula, el porcentaje del capital social asignado
suele ser bastante reducido.
3.2.3. La participación en la inversión
Consiste en dar participación en los resultados de la inversión productiva.
Así surge la denominada teoría del salario – inversión que consiste,
fundamentalmente, en destinar una parte del salario de los trabajadores a la
financiación de nuevas inversiones productivas a cambio de títulos –
certificados por el importe correspondiente a las cantidades no abonadas.
Estos títulos pueden ser: de renta fija, acciones de la propia empresa o
fondos de pensiones para sus empleados.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
89
3.2.4. La participación en la gestión
Se la estudia tomando como ejemplo la experiencia desarrollada en
Alemania y que se conoce como cogestión.
Consiste en la participación de los trabajadores en los órganos de
administración de la empresa sin ser propietarios de la misma, se trata de
implantar un sistema de participación que implica un elevado grado de
democracia interna.
Se diferencian dos tipos de cogestión:
Cogestión cualificada o paritaria: (Ley de 1951) aplicable a las grandes
empresas siderometalúrgicas, que garantiza una participación paritaria
de representantes de los trabajadores en el Consejo de Vigilancia de la
empresa.
Cogestión restringida o no paritaria: (Ley de 1952) Establece que un
tercio de los puestos del Consejo de Vigilancia sean ocupados por
representantes de los trabajadores.
Con motivo de conocer los resultados , se solicito un informe conocido
como “Informe Biedenkopf”, el cual detallaba que no existieron
inconvenientes para las políticas empresariales, la toma de decisiones,
salvo en algunas fusiones o concentraciones de empresas.
3.2.5. Empresas de economía social
Son empresas en las que predomina un contenido social derivado de un
proceso asociativo de sus integrantes. De esta forma son los propios
trabajadores los que siendo propietarios de la empresa vinculan los
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
90
objetivos de la misma con los personales de los individuos. Las formulas
más conocidas son la cooperativa y la sociedad anónima laboral.
La formula cooperativa consiste en que los trabajadores toman de forma
democrática todas las decisiones que consideren oportunas para la mejor
gestión de la empresa
El movimiento cooperativo se rige por una serie de normas, llamados los
principios cooperativos, que son los siguientes:
1. Libre adhesión: sin discriminación por motivos sociales, religiosos,
políticos, étnicos, etc.
2. Régimen democrático: el poder de decisión es igualitario para todos sus
miembros, independientemente de su participación en el capital social.
3. Limitación del interés al capital social: se considera el capital un mero
instrumento de trabajo.
4. Distribución de los excedentes: lo excedentes se distribuyen según el
llamado “retorno cooperativo” definido en función de las operaciones
que los socios hacen con la sociedad y no del capital poseído.
5. Educación: obligación de formar a sus integrantes en aspectos
empresariales culturales.
6. Colaboración intercooperativa: compromiso de ayuda mutua entre las
cooperativas tanto a nivel local como nacional e internacional.
Las cooperativas por su interés social, son empresas promovidas y
protegidas por las distintas administraciones publicas, por lo que cuentan
con diversas medidas de apoyo de tipo fiscal y financiero.
Una varíate que surge como forma jurídica intermedia entre una cooperativa
y una sociedad mercantil es la Sociedad Laboral, que puede ser Sociedad
Anónima Laboral o Sociedad Limitada Laboral.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
91
La característica principal de este tipo de empresa radica en que la mayoría
del capital social debe pertenecer a los propios trabajadores fijos de la
empresa.
La norma establece mecanismos de control para que esta condición se
cumpla, ya que tienen ventajas fiscales y financieras.
Definición de términos:
- Capital: En el campo de la economía, el capital es uno de los factores
productivos (junto al trabajo y la tierra). En general, el término se utiliza
para designar una cantidad de dinero que puede prestarse o invertirse:
“Dispongo de un capital de 10.000 dólares para invertir”, “En estos
momentos, el capital de la empresa se limita a 50.000 pesos y nada
más”
- Capital Social: El concepto de capital social puede analizarse desde
dos perspectivas: la contabilidad y la sociología. Como término
contable, el capital social es el valor de los bienes o el dinero que los
socios aportan a una empresa sin derecho de devolución.
- De esta manera, el capital social (que se registra en una partida
contable) otorga a los socios distintos derechos según su participación
y supone una garantía frente a terceros. Se trata de una cifra estable,
aunque los resultados negativos pueden llevar a la quiebra y entonces la
empresa ya contará con los recursos necesarios para hacer frente a sus
obligaciones con terceros.
- En otro sentido, el capital social es un pasivo (deuda) de la sociedad
frente a los socios. Para modificar dicho aporte, deben seguirse una
serie de procedimientos jurídicos. Cabe distinguir entre las nociones de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
92
capital social, patrimonio social (la totalidad de activos y pasivos de la
sociedad) y patrimonio neto (la diferencia efectiva entre los activos y
los pasivos).
- Paritario: 1 Se aplica a la organización o asamblea que está
constituida por varias partes que tienen el mismo número de
representantes. 2 Que está basado en un criterio de paridad o
igualdad.
3.3 La Responsabilidad social de la Empresa
Tradicionalmente se ha pensado que la empresa no debiera asumir ningún tipo de
responsabilidad social ya que ello es incompatible con el concepto de
maximización del beneficio que tiene como objetivo fundamental la actuación
empresarial, puesto que la responsabilidad preferente de la empresa radica en
obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas.
Dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía
del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la
sociedad.
La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que
reduce sus excedentes.
Ante este planteamiento hay que considerar que la empresa es una institución
social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno, en ese sentido
asumiendo su responsabilidad no solo puede facilitar la solución de los problemas
sociales sino crear una mayor legitimidad al propio sistema empresarial.
Aceptada la responsabilidad social empresarial existen tres áreas que integran el
contenido que se le puede asignar a la responsabilidad:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
93
1. Área Económico Funcional: Esta relacionada con aspectos tales como la
producción de bienes y servicios que necesita la colectividad, la creación de
empleo, los sistemas de retribución, las políticas de formación. Estos aspectos
son indicativos de la contribución de la empresa a la sociedad.
2. Área de Calidad de Vida: Esta relacionada con cómo la empresa esta
desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad. Producir
bienes de calidad, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o
proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente.
3. Área de Inversión Social: Esta área esta referida al grado en el cual la empresa
tanto sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de
la comunidad. Son aspectos tales como la promoción de la educación, cultura,
deporte o el arte.
La Empresa puede recoger de forma explícita estos objetivos sociales mediante el
denominado balance social que es un documento que recoge la forma
sistematizada todas las actividades que lleva a cabo la empresa desde el punto de
vista social.
No hay una definición que haya sido universalmente aceptada para definir a la
Responsabilidad Social Empresarial; según DERES (y es la definición más
popular), es “una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, el
respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el
medio ambiente” esto quiere decir que es un interés propio e inteligente de la
empresa que produce beneficios a la comunidad y la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar
trabajos sociales en la comunidad, sino se trata más bien de una estrategia de la
empresa, que junto a su gestión de negocios y reflejando sus valores, debe ser
tratada como un caso de negocios más.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
94
Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros
beneficios como ser más atractivas para los clientes, para sus empleados y para
los inversionistas, razón por la cual son más competitivas y pueden obtener
mayores ganancias. La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe
involucrar además distintos grupos de interés como los trabajadores, los clientes,
el Estado y el Medio, que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan
lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un
desarrollo sostenible que protege el medio ambiente y las comunidades sin
descuidar los temas económicos. En Bolivia existen empresas que realizan
practicas y promueven la cultura de la RSE hace muchos años, sin embargo es
importante universalizar el concepto y la cultura de la RSE a nivel empresarial en
sentido más amplio.
En este contexto, las tareas RSE ya fueron incorporadas en la programación
operativa de varias Empresas en Bolivia: la Cámara Nacional de Industrias y su
Programa de RSE lidera y promueve dichas practicas entre sus asociados, a nivel
empresarial GUABIRÁ opera con combustibles biodegradables y otorga bonos de
consumo; el Banco Nacional de Bolivia (BNB) promueve el deporte en personas
de capacidad diferenciada; SOBOCE considerado como líder en prácticas de RSE
en Bolivia apoya a la producción boliviana de sectores minoritarios; el Instituto
Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) promueve entre el sector exportador
nacional la exportación de productos exportables-sustentables.
En Bolivia existe la Corporación Boliviana de Responsabilidad Social Empresarial
(COBORSE) que nació con la misión de promover y difundir la RSE en Bolivia.
COBORSE entiende a la responsabilidad social empresarial como “Un modelo de
gestión empresarial que genera impactos positivos en los diferentes públicos de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
95
interés, con el propósito de mejorar el capital social y la calidad de vida de la
población boliviana”
Esta cuenta con varios miembros que entre ellos están las empresas: Coca Cola,
Agro Capital, Cainco, Fundación Bolivia Exporta, Empresa Minera Santa Lucía,
Gas Trans Boliviano, IBCE, Repsol, Idepro, Viva, Fancesa, Soboce, Fundes,
Empresa Minera San Bartolomé entre otras.
3.4 Concepto de ética de los negocios y justificación de su estudio.
De igual forma que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan
las relaciones de los individuos, la ética de los negocios se refiere a los
fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las
empresas sostienen con los agentes sociales con los que se relacionan:
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc.
A los problemas tradicionales de la honradez en los negocios, la moderna
evolución de los sistemas económicos se han añadido nuevos problemas que
inquietan a los sistemas sociales que son ampliamente conocidos podemos
destacar los siguientes:
- La contaminación del medio ambiente.
- El diferencial del desarrollo económico entre los países.
- La seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que
puedan causar.
- Beneficios indebidos mediante fraude, corrupción, privilegios.
- Rápido enriquecimiento sin esfuerzo personal.
- Beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas.
Como respuesta a estas inquietudes se ha planteado los contenidos básicos a lo
que se refiere la ética en los negocios. En una apreciación global, la ética no es
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
96
otra cosa que una reflexión sobre la conducción responsable de la vida de los
individuos respetando unos criterios o normas personales que hacen referencia a
la bondad o maldad de sus acciones. Una definición de ética de los negocios, en
forma de ecuación, viene dada por la siguiente expresión:
ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA
La ética es el arte a largo plazo, que supone el bien propio (en negocios es la
eficacia), pero solo con el respeto a los demás (deontología).
La práctica a seguir que es cada vez más utilizado por las empresas es la
denominada carta ética o código ético, como expresión tanto de los principios
internos de su actuación como del control de las conductas desviadas respecto de
tales principios.
El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes
como, lo que es más importante los compromisos de estos hacia la propia
empresa, en este sentido una carta ética podría incluir:
- Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de
disposiciones legales o contractuales.
- La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y
que expresen su cultura y personalidad.
- Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o
comportamientos profesionales, cercanos a los límites de los principios éticos.
- Las sanciones en caso de incumplimiento.
El interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización
van a poder conocer, de forma explícita y directa su contenido y para el
cumplimiento de estos valores es muy importante la actitud que mantenga el
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
97
equipo directivo ya que este suele ser el punto de referencia para el
comportamiento del resto de sus integrantes.
Hay algunas compañías que trabajan duro para comunicar a sus empleados un
objetivo y una norma corporativa que establecen valores bíblicos. Una de estas
compañías es ServiceMaster Company. (Estados Unidos) Sus objetivos son: (1)
Honrar a Dios en todo lo que hacemos, (2) Ayudar a que las personas se
desarrollen, (3) Seguir la excelencia, y (4) Crecer con ganancias. Note que el
objetivo de las ganancias, si bien es uno de sus cuatro objetivos clave, aparece
último en la lista. Tener ganancias es un objetivo necesario, pero hay cosas que
son más importantes que sobrevivir en el mundo. De hecho, hay muchas
compañías que deberían cerrar, porque su único objetivo legítimo es tener
ganancias.
CONCLUSIÒN
Finalmente y tal vez sea esta la conclusión más importante que se pueda sacar
de las consecuencias que ese nuevo tipo de conceptualización de las
organizaciones deberá traer, el enfoque de la Administración deberá
necesariamente cambiar. Cambiará, porque cambiará la manera de ver y
comprender las organizaciones, cambiará porque comprenderemos que sólo
podemos manejar y conducir aquello que sabemos que como funciona, que otra
cosa es jugar a “aprendiz de hechicero”.
Cambiará porque comprenderemos que no existe una fórmula universal e
invariante de organizar y administrar, sino que las organizaciones tienen un
conjunto de reglas o parámetros internos (para no llamarlas leyes) que deben ser
respetadas si queremos asegurar la viabilidad pero que pueden ser concretadas
en muy variadas formas según lo requieran las circunstancias o la contingencia
medio-ambiente en que esa organización existe y quiere sobrevivir.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
98
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1998): “Administración una perspectiva
global” en 11ª Ediciòn McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES.
Leonard D. Goodstein, Timothy M.Nolan y J.William Pfeiffer (1998):
“Planeaciòn Estratégica Aplicada” Ediciòn McGraw-HILL
INTERAMERICANA EDITORES.
Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de
decisiones. Edic. Paidos.
Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial,
S.L.
http://definicion.de/capital-social/
www. wikipedia.com
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
99
Capítulo
04
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
1. Concepto y tipología del entorno
2. Análisis del entorno general
Métodos prospectivos en el análisis del entorno
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
100
INDICE
1. INTRODUCCIÓN.- ................................................................................. 102
2. CONCEPTO DE ENTORNO GENERAL.- .............................................. 102
3. NIVELES DE INCERTUDUMBRE DEL ENTORNO ............................... 102
3.1. Estabilidad................................................................................................. 102
3.2. Complejidad .............................................................................................. 103
3.3. Hostilidad .................................................................................................. 103
3.4 Diversidad .................................................................................................. 103
4. NIVELES DE TURBULENCIA ................................................................ 103
4.1. Nivel estable ........................................................................................... 103
4.2. Nivel reactivo .......................................................................................... 104
4.3. Nivel anticipador ..................................................................................... 104
4.4. Nivel creativo .......................................................................................... 104
4.5. Nivel explorador ..................................................................................... 104
5. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL .................................................. 104
5.1. Factores político-legales ........................................................................ 105
5.2. Factores socio - culturales:..................................................................... 105
5.3. Factores tecnológicos: ........................................................................... 106
5.4.Factores económicos: ................................................................................ 106
5.5. Factores medioambientales: ..................................................................... 107
5.6 Factores del entorno General.................................................................... 107
6. MÉTODOS PROSPECTIVOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO .................. 108
6.1 Prospectiva y Previsión .............................................................................. 110
PREVISIÓN...................................................................................................... 110
PROSPECTIVA................................................................................................ 110
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA ........... 110
6.2 Planificación Prospectiva-Estratégica ........................................................ 111
6.3 Prospectiva Estratégica ............................................................................. 112
7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS ......................................................... 112
7.1 Definición .................................................................................................. 112
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
101
7.2 Fases para la Construcción de Escenarios(1).......................................... 115
7.3 Fases de la construcción y análisis de escenarios ................................... 116
7.3.1 FASE I - Preparación ............................................................................. 117
7.3.1.1 Técnicas utilizadas ............................................................................. 119
7.3.2 FASE II - Desarrollo ............................................................................... 120
7.3.3 FASE III - Presentación – Utilización .................................................... 121
7.3.3.1 Técnicas y recomendaciones .............................................................. 122
7.4 Ventajas y Desventajas del Método de Escenarios. ............................... 123
7.4.1 Ventajas ................................................................................................. 123
7.4.2 Desventajas............................................................................................ 124
8. EL METODO DELPHI ............................................................................ 124
8.1 Fases de Desarrollo del Método Delphi ................................................. 126
8.2 DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO .................................... 131
8.3 Ventajas y Desventajas del Método (3) .................................................. 131
9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS ................................... 134
9.1 Aplicación.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminación de pérdidas en
las cosechas agrícolas ..................................................................................... 135
10. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 136
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
102
1. Introducción.-
Hoy en día las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades en los
negocios, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando que su
pasado no sea una carga para la misma. Por ello es muy importante que la
compañía conozca su entorno y se pueda adaptar a el. Se puede manifestar un
nuevo concepto en la dirección empresarial, la cual ya no busca maximizar el
rendimiento, sino que se pretende optimizar el potencial de rendimiento, del
presente y del futuro. La actual situación ha provocado que la intensidad de los
cambios haga difícil la planificación, para la cual ya no se toman tres o cinco años,
sino incluso hasta seis meses.
2. Concepto de Entorno General.-
Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de
vista operativo es difícil analizarlo por su gran amplitud, por ello se define que el
entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa y que tienen
una influencia significativa en la estrategia empresarial, la misma que no se puede
controlar.
3. Niveles de incertudumbre del entorno
De acuerdo al análisis tipológico de Mintzberg, con el cual sintetiza de que manera
afecta a la organización, distinguiendo cuatro características esenciales:
estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
3.1. Estabilidad.
El entorno puede ser estable o dinámico, de acuerdo a los factores que lo
componen. El entorno dinámico genera gobiernos inestables, cambios
impredecibles en la economía; lo cual sucede por la rapidez y la impredecibilidad
de los mismos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
103
3.2. Complejidad
En la organización, el entorno puede darse simple o complejo, según los factores y
los cambios que se presentan.
Por ejemplo una persona que fabrica cajas plegables, basándose en los
procedimientos simples y la NASA con el envío de la nave espacial, para lo cual
se necesitan conocimientos científicos muy adelantados, para los viajes a la luna.
En general, mientras más complejo es el entorno, se requieren mayores
conocimientos.
3.3. Hostilidad
El entorno de la organización puede ser hostil, cuando depende de aspectos como
ser la competencia, las relaciones de los grupos de poder; ya que estas
características presentan diferentes tipos de reacción en la empresa.
3.4 Diversidad
Los mercados pueden ser diversos o integrados, según el número de variables
que lo componen y si estas son similares o distintas.
La diversidad se relaciona con la mayor o menor amplitud de los segmentos de
clientes que atiende la empresa, la gama de productos, los servicios que
comercializa y las zonas geográficas donde desarrolla su actividad.
4. NIVELES DE TURBULENCIA
4.1. Nivel estable.-
Se presenta cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se puede prever el
comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
104
4.2. Nivel reactivo.-
Está presente cuando el entorno es estable, favorable a la gestión empresarial.
4.3. Nivel anticipador.-
Este nivel entra en acción, cuando el entorno es cambiante y desfavorable ya que
debe enfrentarse a las continuas alteraciones del ambiente externo.
4.4. Nivel creativo.-
Se presenta, cuando la única solución es reaccionar frente a alteraciones del
entorno, por medio de respuestas rápidas y flexibles.
4.5. Nivel explorador.-
Se produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal que la
dirección por extrapolación ya no es posible, debiendo la gerencia desarrollar
nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de forma acertada.
5. Análisis del entorno general
El análisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnóstico de la
situación actual y futura con el propósito de detectar las amenaza y oportunidades
hacia la empresa.
Por la magnitud y la complejidad del entorno, es necesario definir sus límites, es
decir identificar las variables que tendrán un impacto significativo en la actividad
de la empresa, puesto que no son las mismas variables del entorno que afectan a
una empresa local, nacional o multinacional.
En el entorno general, analizaremos con el PEST las siguientes dimensiones:
(POLITICO-LEGAL, SOCIO- CULTURAL, TECNOLOGICO, ECONOMICO y
MEDIOAMBIENTALES).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
105
5.1. Factores político-legales
Derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El
ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los
líderes sociales; tratando de responder a las demandas de la sociedad.
El poder político afecta a todas esferas de la actividad empresarial y en relación a
los negocios, realiza acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa
si crea condiciones positivas para atraer la inversión o para localizar o crear
nuevas compañías y también incentiva a las que ya existen.
Las limitaciones se presentan en determinadas restricciones legales o barreras
que impiden su desarrollo; cuando el sistema fiscal es desestimulante, cuando el
sector público compite con la captación de recursos financieros o cuando el marco
legal no es transparente.
5.2. Factores socio - culturales:
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc. así
como las características demográficas (volumen de la población, composición de
la pirámide poblacional, inmigración, natalidad, mortalidad, etc.
Factoresmedioambien
-tales
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
106
Este entorno tiene grandes repercusiones sobre los hábitos de compra y consumo
en la sociedad, por ejemplo la incorporación de la mujer en el mercado laboral,
supone por una parte un incremento en los ingresos familiares, además de un
aumento de consumo de servicios que tiempo atrás no existía (ej. Las guarderías).
5.3. Factores tecnológicos: Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las
consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico
verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo
plazo aumentarán.
5.4.Factores económicos:
Viene determinado por la estructura y coyuntura económica de cada país, son los
factores que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de
una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía
como ser: inflación, déficit público, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del
PIB, tipo de cambio y otros.
En la tabla se observa la influencia en la empresa de algunas variables
económicas:
Desarrollo tecnológico
Cambios en los productos
Nuevos procesos
Nuevos sistemas
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
107
Variable macroeconómica Significado para la empresa Consecuencias para la empresa
Inflación Aumento de los costes Disminución de la
rentabilidad
Déficit público Incremento de gastos en el
sector público
Más impuestos, menos
dinero en circulación, menos
ventas
Incremento del paro Incapacidad para generar
nuevos empleos
Descenso de la demanda.
Disminución de las ventas
Aumento de los intereses y
del coste del dinero
Incremento de los costes
financieros
Caída de la rentabilidad
Descenso de la inversión
nacional y extranjera
Descenso del dinero en
circulación
Disminución de las ventas
5.5. Factores medioambientales:
Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente, ya que en
los últimos años a adquirido una importancia creciente, por los ecologistas y
también por la degradación medioambiental.
El análisis de las anteriores dimensiones, se puede realizar mediante el perfil
estratégico, el mismo que consta de dos fases: factores clave del entorno y
valoración de los factores claves.
5.6 Factores del entorno General
Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual está constituido por
factores que influyen en la estrategia empresarial.
a) Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de las
infraestructuras adecuadas en ámbitos como el trasporte o las
telecomunicaciones. También se incluirá aquí el nivel educativo del país.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
108
b) Marco Regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o
dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y
servicios como de trabajo o de factores.
c) Políticas Públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan
con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit público, la política fiscal y
monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
d) Cultura Empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad
empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a
la creación de empresas competitivas.
e) Comportamiento de las agendas sociales: el comportamiento de agentes
tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una
cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.
6. MÉTODOS PROSPECTIVOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO
La prospectiva es un elemento de apoyo a la decisión en la planificación
estratégica, territorial, tecnológica, etc. Posee herramientas metodológicas que
facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de
imágenes o escenarios de futuro.
Gaston Berger define la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”
Fred Polak: The image of the future. Todas las sociedades contienen dentro de
ellas mismas las imágenes sociales del futuro. La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas temáticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
109
sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.
Por lo tanto:
En primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo que presupone la
aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
En segundo lugar está proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir
que no se está hablando e prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo
que puede ocurrir dentro de unos meses y finalmente, se tiene en cuenta la
evolución y los condicionamientos de la economía y la sociedad, lo que hace,
lo que hace que los ejercicios de prospectiva tenga un carácter multidisplinar.
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no está escrito en
ninguna parte. Trata de ayudar a construirlo Proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilización de acciones conjuntas
¿Por qué hacer prospectiva?
Aceleración del cambio.
Aumento de la incertidumbre.
El futuro no está escrito en ninguna parte.
El futuro es la razón de ser del presente.
Ideas clave para la prospectiva
Adoptar una visión global y sistemática.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
110
6.1 Prospectiva y Previsión
- Previsión
La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de
confianza (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia un horizonte
dado. Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado,
generalmente válida si se producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato
y Renau, 1991).
- Prospectiva
Es un panorama de futuros posible e inciertos, es decir situaciones no
improbables, de forma qu el futuro se explica tanto por la actuación de la
personas como por los determinismos del pasado (Menguzzato y Renau,
1991).
A continuación aparecen recogidas las principales características de cada uno de
estos conjuntos de técnicas.
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA
Causas de error de previsión Características de la prospectiva
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
111
ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
Pasiva: no hacer nada
Reactiva: política de apagafuegos
Pre – activa: anticiparse a los cambios
Pro – activa: provocar el cambio
6.2 Planificación Prospectiva-Estratégica
Proceso de reflexión estratégica sobre el futuro de una empresa, organización,
sector, proyecto, región, país,... (sistema) con participación de los actores, al
objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el
presente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco ámbitos
principales:
La ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;
El suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al
entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestión de la
organización, empresa, territorio,
La profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas Tecnológicas,
y su priorización
La difusión de una cultura de innovación, de creación de futuro, en el interior de
la organización, empresa, territorio, ...
En el ámbito del cambio organizacional, la preparación de la Organización,
empresa, territorio, ante los cambios profundos que puede experimentar.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
112
6.3 Prospectiva Estratégica
La metodología de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la
puesta en marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y
sobre ellos implementar la estrategia efectiva.
La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al
proyecto y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones
estratégicas pertinentes.
7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS
El término ‘Escenario’ proviene del arte dramático y se refiere a un espacio o a un
conjunto de directivas para la secuencia de una acción.
En la década del ’50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de
estudios militares y estratégicos, introdujo el término escenarios en la técnica del
planeamiento. Diez años después lo popularizó como director del Hudson Institute
y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro ‘Toward the year 2000’.
7.1 Definición
Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que
escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede
ser dicho futuro
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
113
Una definición de Eduardo Balbi, dice que “un escenario es un conjunto de
circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual
operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de
criterio”
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones
provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato
significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable,
coherente, mundo futuro.
En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y
oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una predicción o
un pronóstico específico, es la descripción de eventos y tendencias que pueden
ocurrir.
La finalidad es entender la combinación de decisiones estratégicas que otorgarán
un beneficio máximo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente
externo. Un escenario, además de plausibilidad debe tener consistencia interna,
utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripción de los procesos
causales.
Los escenarios crean las condiciones que permiten evaluar los potenciales y los
riesgos que comportan diferentes estrategias.
Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su
interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas
Ejemplo:
La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 1973 y el
método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída de
los precios del petróleo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
114
Volvió a demostrar la utilidad a mediados de los ’80 cuando analizó el futuro de la
Unión Soviética, con quien competía en la provisión de gas al mercado europeo.
Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue jefe de
Peter Schwartz en Shell: “Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transformó
en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccionó igual que otras
compañías petroleras.
Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías que se pudieran adaptar al
tipo de crudo que se podía obtener entonces. Predijo una demanda de energía
inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisión.
El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era
considerada la más débil entre las siete compañías petroleras más grandes (‘Las
siete hermanas’). Forbes la llamó la ‘hermana fea’. En 1979 era quizás –junto con
Exxon- la más fuerte. Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de
precios del petróleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compañía
petrolera afrontaba un mundo donde de repente había un superávit de petróleo,
preparándose para una realidad posible aunque no probable”.
La utilización de la técnica de escenarios, que fue la primera herramienta que
adoptó Shell en su indagación de los modelos mentales, obliga a los directivos a
reflexionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en diversas
circunstancias futuras.
Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro
simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de
futuros alternativos, se vuelven mucho más sensibles a los cambios que se
pueden producir en el ámbito empresarial y por supuesto, están en condiciones de
responder de mejor forma a dichos cambios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
115
La construcción de un escenario para que sea útil en el análisis del entorno del
futuro, es preciso que reúna una serie de características (Laford y Twiss, 1978)
Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente
exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que
definen el entorno a analizar.
Un escenario debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo
basado en la misma serie de circunstancias.
Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas,
intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias
en la ocurrencia o no de las mismas.
Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir no debe incurrir en
contradicciones estableciendo, por ejemplo la ocurrencia simultanea de dos
acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.
7.2 Fases para la Construcción de Escenarios(1) 1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de marco
conceptual, alcance y variables clave de decisión. Revisar el pasado para
conocer el nivel incertidumbre
2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados
como los que pueden influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.
Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder
3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que
afectaran a la(s) variable(s) de interés. Explicar brevemente cada una de ellas,
incluyendo cómo y por que ejercen esa influencia. Construir un diagrama
puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales
4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las
variables de estudio. Explicar brevemente por que estos eventos inciertos
suceden y como se interrelacionan
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
116
5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos
de las incertidumbres claves en un escenario y todos los resultados negativos
del otro. Anadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados
de estos escenarios extremos.
6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios
alternativos. Identificar en que y porque estos escenarios pueden ser
internamente inconsistentes.
7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, crear nuevos
escenarios hasta que se haya logrado una consistencia interna.
8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales
stakeholders se comportarían en ellos. Donde sea apropiado, identificar
aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecerán un apoyo más fuerte a
sus escenarios o que podrían conducir a revisiones de los mismos.
9. Después de completar la investigación adicional, reexaminar la consistencia
interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser
formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es asi, usar ese modelo para
realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles
subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave.
10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables
dependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para
llegar a los escenarios de decisión, adecuados para la toma de decisión bajo
incertidumbre.
7.3 Fases de la construcción y análisis de escenarios Pautas para la construcción de escenarios:
Para la construcción de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en
forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de síntesis las
ordenamos en cinco etapas:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
117
1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.
2. Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.
3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseño de un escenario probable o “tendencial”.
5. Diseño de escenarios alternativos.
A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construcción
de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparación, desarrollo y
utilización. La fase de preparación incluye el análisis de la situación actual. En la
fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a través de distintas técnicas
que incluyen la opinión de expertos y finalmente es en la fase de utilización donde
se incluyen las recomendaciones.
FASE I - Preparación - Situación actual - Motivaciones y objetivos del Estudio
FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinión de expertos - Definición de dimensiones
clave, eventos.- Proyección de las dimensiones clave y Preparación de las
descripciones.
FASE III - Utilización - Presentación – Recomendaciones
7.3.1 FASE I - Preparación
Situación actual:
Se comienza analizando la situación actual de la organización y el entorno que
condiciona el desarrollo del tema que se está estudiando. Es aconsejable un
análisis acerca de cómo influyen todas las variables exógenas.
La recopilación de estos datos se realiza a través de estudios generalmente
conocidos como ‘desk research’ y se practica relevando fuentes secundarias,
consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete
categorías de ‘variables estratégicas’:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
118
Categoría:
a. Económica
b. Normativo-jurídica
c. Cultural
d. Político administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Científico-tecnológica
h. Actores sociales.
Se incluye también en este capítulo el análisis de los clientes, usuarios, o
potenciales (‘prospects’) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras,
redes, estructuras comerciales, etc. También el estudio de la competencia,
productos, técnicas, prácticas, grado de desarrollo, potenciales, etc.
Motivaciones y objetivos del estudio
Un estudio de escenarios comienza con la definición del campo de interés y a
partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se
perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras
van a ser los ejes de un escenario.
Generalmente es suficiente con un pequeño número de alternativas que
comprendan las mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir
claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo justifica.
Definición del 'objeto del estudio'
Se refiere a poner por escrito una definición lo más exacta posible acerca del tema
a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener
conocimiento exacto de esta definición para evitar confusiones y orientar el trabajo
en la dirección correcta con economía de recursos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
119
Delimitación del 'área a estudiar'
Definido el ‘Objeto del estudio’, se deberá acotar el alcance del tema de estudio,
de manera de llevarlo a la exacta dimensión requerida.
Definición del 'horizonte temporal'
Es un requisito indispensable definir lo más exactamente posible el alcance en el
tiempo.
Definición de los 'recursos asignados'
Se trata de obtener una definición lo más exacta posible acerca del Personal y
Presupuesto asignados al proyecto.
Definidos ‘objeto de estudio’, ‘área a estudiar’, ‘horizonte temporal’ y ‘recursos
asignados’; el paso siguiente es el análisis de la situación en que se encuentran
las variables estratégicas que se deben analizar.
7.3.1.1 Técnicas utilizadas
Las diversas técnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:
Consultas a expertos.
Escaneo bibliográfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,
Internet, etc.)
Análisis de series temporales. (se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo
INDEC, Cámaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)
Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos,
consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.)
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
120
7.3.2 FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinión de expertos:
Luego de compilar información de fuentes secundarias e investigaciones propias
llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar.
Aquí es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitará su opinión
sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas.
Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas
destacadas, que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes
mejor conocen la actividad que se estudia.
Ejemplo:
¿Cómo cree usted que serán los futuros usuarios de determinado producto en el
año 2012? (a, b, c,...)
¿Cómo imagina usted la legislación para estos productos en el año 2012?
Se clasifica a los expertos según el grado de pertenencia a determinados grupos
que se consideran importantes en ese mercado
Definición de dimensiones clave
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden
incluir fuerzas como: crecimiento económico, entorno legislativo, difusión de
tecnología, capacidad competitiva, etc.
Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues
deberían tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.
Proyección de las dimensiones clave
Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el análisis de impacto de
tendencias (AIT). Utilizando el método de series de tiempo, se proyectan los datos
históricos de cada dimensión clave, antes mencionada.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
121
Definición eventos
En cada escenario aparecerá una lista de eventos que pueden configurarlo en
rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas
de causalidad que conducen al futuro y/o hacer políticas posibles de instalar y
trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos serán diferentes en
cada escenario.
Preparación de las descripciones
Considerando estos pronósticos cuantitativos, se puede realizar una narración ó
guión coherente que describa cada escenario futuro.
7.3.3 FASE III - Presentación – Utilización
El documento
En la mayoría de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele
ser una colección de gráficos o mapas y una somera narración que los describen.
Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rápida captación de las
características del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva
del tiempo futuro seleccionado.
Constatación de las implicancias de los mundos alternativos
Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol
de criterios de evaluación. Se elabora un listado de interrogantes para valorar
cada escenario.
Comprobación de las políticas
Para probar diferentes políticas se puede emplear un conjunto de escenarios.
Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los
decisores luego de estudiar los escenarios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
122
Recomendaciones
Con la información recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e
interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de acción necesarios
para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de acción se expresan en ideas
originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo con técnicas de creatividad
como ‘brainstorming, mapas mentales, seis sombreros del pensamiento, etc.
Este capítulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se
desglose a su vez en distintos apartados, referidos a áreas de actividad distintas,
que intervendrán en la tarea de diseñar el planeamiento estratégico para alcanzar
el objetivo propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes
áreas.
7.3.3.1 Técnicas y recomendaciones
a) Definición del espacio del escenario
Definición del campo de interés y el estado de dicho campo
La selección presentará un espectro de oportunidades y desafíos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes
en el futuro del campo de interés.
b) Precauciones
No es necesario ni tampoco deseable un gran número de escenarios,
cuatro ó cinco es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafío y oportunidades,
excluyendo posibilidades ilógicas
Desarrollo a) Definición de las dimensiones clave.
Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada
escenario.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
123
Se pueden incluir fuerzas como crecimiento económico ó capacidad
competitiva.
Cada escenario incluirá proyecciones de esa misma dimensión.
b) Proyección de las dimensiones clave
Técnica de análisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos históricos.
Se combinan eventos con expresión probabilística.
c) Definición de eventos
La misma lista en todos los escenarios.
Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas políticas en mas o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posición relativa en cada escenario.
d) Preparación de las descripciones
Sobre la base de los pronósticos obtenidos y los procesos de impacto, se
reconocen las cadenas de causalidad.
7.4 Ventajas y Desventajas del Método de Escenarios. 7.4.1 Ventajas
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios,
respondiendo a las preguntas ¿ qué hacer si ...? o ¿cuál sería el efecto de ....?
Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas,
especialmente cuando es importante el largo plazo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
124
Debe permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución
del entorno por lo que debiera conducir a una mejor definición de las
estrategias empresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada
uno de los posibles escenarios que puedan presentarse
Permite entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, desde otras
maneras de ver los problemas
Permiten que el análisis se centre en los aspectos que influirán en el futuro
Facilitan la eliminación de eventos poco probables
7.4.2 Desventajas
Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés, de ahí
que opciones similares se agrupen en un solo escenario
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carácter subjetivo y solo pueden ser descritos cualitativamente
Si no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán
meras especulaciones personales o de grupo
8. EL METODO DELPHI
El método Delphi(2), cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos,
parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del
Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y
Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un
caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente
como sistema para obtener información sobre el futuro.
Es una técnica prospectiva es decir que tiene la habilidad para llevar a grupos
humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los
futuros posibles, enfrentando situaciones de alta incertidumbre. En gran medida,
dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
125
fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo plazo y donde los
actores sociales intervienen sensiblemente.
Mediante este método se obtiene información esencialmente cualitativa. Consiste
básicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos, mediante
cuestionarios los cuales deben de ser cuidadosamente formulados para evitar las
discusiones abiertas, estas preguntas pueden hacer referencias por ejemplo, a
juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las
consecuencias que se derivan de los mismos.
Este método presenta tres características fundamentales:
1. Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos,
como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por
la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone
oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la
congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso
suponga una pérdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad
que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va
a ser conocida por los otros expertos.
2. Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los
resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los
expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
126
modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más
apropiados que los suyos.
3. Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a
los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan
todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:
Circulación
Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de
expertos.
Cuestionario
El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un
documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento
con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se
presentarán los resultados de anteriores circulaciones.
Panel
Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
Moderador
Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar
los cuestionarios.
8.1 Fases de Desarrollo del Método Delphi
Fase 1: Formulación del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un
método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
127
investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de
que los expertos reclutados y consultados poseen todas las mismas nociones
de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas:
las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de
las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase 2: Elección de expertos
La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con
independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será
elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el
tema consultado.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente;
por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía
postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de
cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo
(se trata de elimiar el efecto de los líderes).
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)
Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que
una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de
los consultados.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
128
Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y
ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de
una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,... Se
formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de
importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos
relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno,
gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en
los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,....
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No;
Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En
desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en
términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en
una categoría.
Fase 4: Distribución del primer cuestionario
El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en
cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no
sea inferior a 25).
Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación
que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones
prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de
anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba
evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las
opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª
consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta
de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
129
en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los
argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas,
permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de
opiniones (intervalos intercuartiles).
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:
Primera circulación
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino
que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y
tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área
en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y
selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno
está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el
cuestionario de la segunda circulación.
Segunda circulación
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la
fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al
moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada
evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un
50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer
cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los
expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que
comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
130
Tercera circulación
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas
previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los
márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del
motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no.
Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser
estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total
libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones
cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis
estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas
previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta
circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los
argumentos.
Cuarta circulación
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta
las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den
su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el
cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo
análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración
de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis
de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los
panelistas.
Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy
distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para
averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
131
8.2 DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO
8.3 Ventajas y Desventajas del Método (3)
Los estudios Delphi son difíciles de ser bien realizados. Debe prestarse mucha
atención a la selección de participantes; las encuestas deben prepararse
meticulosamente y deben probarse para evitar ambigüedad. Los estudios
multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes
dejarán de participar durante el proceso. Por consiguiente, otras técnicas por
recabar el juicio de expertos son bienvenidas.
La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de explorar, fría y objetivamente,
problemas que requieren juicio u opinión fundada; una debilidad de Delphi es la
facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores
técnicas. En un extremo, nos referimos a preguntas sobre el futuro para el que
respuestas fácticas existen, y requieren un juicio mínimo. Por ejemplo:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
132
"Dadas las tendencias sostenidas en inmigración, nacimiento, y porcentaje de
mortalidad, cuántas personas por encima de la edad de 70 años vivirán en los
Estados Unidos en el 2010"? Esta pregunta tiene una respuesta fáctica que puede
y debe computarse.
Las preguntas fácticas no deben ser candidatas para ser atendidas por un Delphi.
La pregunta acerca de si las tendencias de incremento de la población actuales
continuarán o no, es una cuestión de juicio y, por consiguiente, apropiada.
Brevemente, Delphi es una técnica poderosa cuando busca respuestas para
preguntas apropiadas. Suponga, por ejemplo, que nosotros queremos prever el
tamaño futuro del mercado para un producto dado. Un estudio Delphi podría
involucrar ventas y personal de comercialización, minoristas, y expertos en
preferencias del consumidor.
A estas personas puede pedírseles una estimación directa; puede requerírseles
que ellos integren todos los factores que de algún modo afectan al mercado, como
precios, los cambios en la moda, la competencia, gastos de los consumidores, etc.
Los participantes pueden focalizar diferentes factores y considerar las diferencias
y particularidades de cada uno de ellos; si no existe una pregunta directa sobre los
determinantes del mercado, la magnitud o medida de los factores que lo
determinan permanecerían ocultos.
Por consiguiente, una mejor técnica es pedir a los participantes que identifiquen la
magnitud de los factores importantes del mercado futuro y estimen sus
probabilidades y las ventas consecuentes (entre otros elementos), que estiman
puedan ocurrir. Entonces, usando esta información y una técnica cuantitativa,
como Análisis de Impacto de Tendencias, puede estimarse la magnitud del
mercado futuro, no sólo en función de la tendencia histórica del mercado, sino
también considerando factores de cambio en dicha tendencia descubiertos por los
participantes en el Delhi.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
133
Finalmente, una debilidad del método Delhi es el tiempo que insume. Una sola
ronda requiere fácilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de
por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparación y análisis.
Un artículo reciente plantea preguntas sobre Delphi. Fred Woudenberg informa
que "la demanda principal de Delphi -remover los efectos negativos de la no
estructuración, la interacción directa- no puede probarse". Él encontró que Delphi
no produce respuestas más exactas que otros métodos, y que el consenso
general se logra como resultado de una cierta presión sobre los participantes que
tienen opiniones extremas. Estas consideraciones y aportes merecen la pena ser
bien exploradas. (Woudenberg, 1991,; Kasten et al., 1993; y Rowe G. et al., 1991)
En verdad, el Método Delphi hace que los participantes con opiniones extremas
trabajen más duro que otros. Si no sostienen sus opiniones con solidez, los
participantes pueden cambiar de opinión en lugar de escribir los fundamentos y
razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones fuertes (y
extremas) declaran por qué y en qué se basan. El esfuerzo y objeto original que
encierra el método es buscar el consenso general, debido a que probablemente se
creía que el consenso general de expertos podía ser más exacto que un
pronóstico individual. Dalkey probó esta proposición usando preguntas oscuras y
poco claras con respuestas conocidas, y encontró sólo un débil apoyo a este
concepto (vea la sección siguiente).
Hoy, el consenso general es menos importante para muchos investigadores que
antes; ahora un producto útil del Método Delphi es la cristalización de
fundamentos para el disenso. Además, Delphi se ve actualmente ni más ni menos
que como un medio sistemático de sintetizar los juicios de expertos - la integración
de juicios representa una especie de “producto” experto compuesto, en el dominio
o campo de interés, por la experiencia y especialización de todos los participantes.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
134
¿El método produce una visión exacta del futuro? No es más exacto,
probablemente, que el producido por cualquier experto, solo o en conjunto. Pero
suponga que nosotros quisimos construir un escenario basado en las visiones
de los expertos acerca de lo que podría ser posible.
O suponga que nosotros necesitamos un juicio sobre si podríamos montar una
misión tripulada a Marte, o no, y en aquel caso, cómo. O suponga que nosotros
quisimos explorar el rango de eventos futuros que podrían afectar el crecimiento
de la población, o el armamentismo o la guerra. No existe ninguna manera mejor
para colectar y sintetizar opiniones que Delphi.
9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
La técnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la
naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos
que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o
sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. (3)
Se ha definido como: «Un medio sistemático de estudiar las interacciones entre
acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la
tecnología, la práctica social, los valores, o cualquier otra área afectará al entorno
a su alrededor de tres maneras:
(1) cambiará la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,
(2) cambiará el momento en que ocurrirán los acontecimientos interconectados,
(3) afectará al modo de impacto de los acontecimientos interconectados».
Supongamos que hay tres acontecimientos, A1, A2 y A3, con probabilidades P1, P2
y P3, el análisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones básicas entre los
sucesos de forma matricial.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
135
Si el suceso A1 ocurre, es decir, si P1=1, el acontecimiento A2 Puede no ser
afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A1; puede ser amplificado (la
probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el
hecho de que A1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo
suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que A1 ha tenido lugar. Los
cuadros de la matriz, se pueden llenar con:
a) Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo.
b) Una flecha hacia abajo (¯) que indica impacto cruzado negativo.
c) Una línea horizontal (¾) que indica que no hay impacto cruzado.
Además del concepto de dirección de la interrelación también se debe de
considerar la fuerza de la relación entre cada par de sucesos. Por ejemplo: ¿que
el acontecimiento A1 tenga lugar produce un cambio «importante», positivo o
negativo, en la probabilidad de A2?
9.1 Aplicación.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminación de pérdidas
en las cosechas agrícolas
Se pretende estudiar cómo afectan determinados sucesos a la posibilidad de
eliminación de pérdidas en las cosechas agrícolas, para lo cual se ha establecido
los siguientes acontecimientos con sus respectivas probabilidades de ocurencias:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
136
Prob.
a) Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes. 0,4
b) Posibilidad de un control limitado del tiempo 0,2
c) Inmunización bioquímica general 0,5
d) Eliminación de las pérdidas en las cosechas agrícolas por
Tiempo adverso. 0,5
Con estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente matriz de impactos
cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los
fenómenos señalados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de
los fenómenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.
A B C D
A - - ↑
B ↑ - ↑
C - - -
D - - -
10. BIBLIOGRAFÍA
José Emilio Navas Lopez, Luis Angel Guerras Martin. “La dirección estratégica de
la empresa”. Segunda Edición.
F. Sáez Vacas , O. Garcia, J. Palao y P. Rojo “ Innovación tecnológica de las
empresas”. Primera Edición.
Schoemaker (1993:1997)
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
137
Capítulo
05
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
1. Delimitación del entorno específico
2. Análisis de la estructura de la industria
3. La segmentación de mercados: grupos estratégicos
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
138
INDICE
CAPITULO 5: ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
INTRODUCCION……………………………………………………………………
OBJETIVOS…………………………………………………………………………
5.1. DELIMITACION DEL ENTORNO ESPECÍFICO……………………………
5.2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA……………………
5.2.1. Intensidad de la competencia actual………………………………
5.2.2. Competidores potenciales …………………………………………
5.2.3. Productos sustitutivos………………………………………………
5.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes…………
5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas……………………
5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS….
5.3.1. Segmentación de la demanda……………………………………..
5.3.2. Segmentación de la oferta…………………………………………
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
139
CAPITULO 5
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
INTRODUCCIÓN
El análisis del entorno general se complementa con el análisis del sector o
industria en el que opera la empresa “análisis del entorno específico”.
Esto se debe al hecho que el atractivo de este análisis es el primer determinante
fundamental del beneficio de la empresa. Para formular la estrategia competitiva
de la empresa.
Los objetivos del análisis del entorno específico básicamente son, determinar el
atractivo del sector; Identificar factores estructurales clave del éxito; Identificar la
capacidad competitiva ó el activo estratégico relevante del sector.
OBJETIVOS
Delimitar los conceptos del sector industrial y entorno competitivo como bases
para la identificación de los competidores de una empresa
Proponer una metodología del análisis para reconocer las características
especificas de la industrias que dan lugar a amenazas y oportunidades para la
empresa.
Estudiar criterios de segmentación de una industria que conducen a la
identificación de ámbitos competitivos mas reducidos
5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Se puede definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas
que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
140
definido o una línea de productos afines", esto es, que están relacionadas por el
tipo de productos o procesos productivos.
Para fijar los límites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a
clasificaciones distintas:
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria
como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias
primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave de esta
definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el
conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos
unos de otros.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los
productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no será
siempre así, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros
difiere bastante.
En relación con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de
actividad como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el
mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de tres
dimensiones: Figura 5.1
Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o
servicios.
Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
141
Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que
una función es cubierta.
Figura 5.1 Industria, Negocio y Mercado
Estas tres dimensiones están relacionadas con los conceptos más tradicionales de
productos y mercados. Efectivamente, podemos considerar que los productos se
pueden describir en términos de las funciones que cubren y la tecnología
empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en términos
de funciones y grupos de clientes que se atienden.
A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o límites del
mercado y establecer así una tipología de los mismos. La introducción de la
tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre
industria, negocio y mercado:
Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones
desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En
este planteamiento, la industria englobaría a distintos negocios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
142
Negocio: Un negocio se define por una selección concreta de grupos de clientes y
funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en
función de la tecnología, que habitualmente es única en cada negocio. Este
concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, el
cual puede ser definido de forma diferente en cada caso. Por ello, es posible
encontrar que coexisten en una misma industria negocios definidos de muy
diferente manera.
Mercado: Se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados
productos a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas
que permiten proporcionar dichas funciones.
Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el
entorno competitivo de la empresa. Así, éste está constituido por un conjunto de
actores y factores que ejercer una influencia directa sobre los resultados de la
empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el
concepto de mercado cuando en éste incluimos a los proveedores y el estudio de
su comportamiento. Este concepto de mercado es lo más próximo a la definición
de entorno específico.
Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy
similar en cuanto a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno
competitivo de la empresa no planteará dificultades. Este hecho es el que queda
reflejado en la figura 5.2, donde todos los competidores proceden de la misma
industria y cubren el mismo conjunto de funciones unos mismos grupos de
clientes.
El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrial
definen sus negocios de formas distintas cuando los competidores directos
proceden no solo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el
punto de vista de la oferta.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
143
Esto se puede notar en la figura 5.3, en la cual se observa que el mercado esta
formado por empresas procedentes de tres sectores distintos (tecnologías
alternativas), habiendo definido sus necesidades de formas distintas. En esta
situación, la competencia entre dichas empresas solo se produce en aquellos
negocios individuales en los que coinciden por razón de la función cubierta así
como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores directos
en el resto de sus posibles negocios.
Figura 5.2 .- Entorno competitivo homogéneo
Figura 5.3 .- Entorno competitivo heterogéneo
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
144
5.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en que
compite ya que éstas determinan su capacidad para obtener beneficios. Además,
la empresa debe poder identificar sus puntos fuertes y débiles en función de esas
características estructurales para determinar sus estrategias competitivas.
Este análisis esta basado en el modelo Estructura-Conducta-Resultados
Estructura, hace referencia a las características de la industria, medida por los
factures de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de
productos, las barreras de entrada, la estructura d costes y el nivel de
integración vertical.
Conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios,
productos inversiones y practicas legales.
Resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de
la industria en su conjunto.
En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la
empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin
capacidad de influir en la oferta o la demanda.
En las industria de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de
obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y
combatir las amenazas, adecuadamente.
El modelo de Porter 1982, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,
constituye una potente metodología de análisis para investigar acerca de estas
oportunidades y amenazas. Según Porter el nivel de competencia es una
determinada industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
145
competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de
rentas superiores.
Estas fuerzas son las indicadas en la figura 5.4 donde se detallan:
1. La rivalidad entre los competidores existentes
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3. La amenaza de productos sustitutivos
4. El poder de negociación de los compradores
5. El poder de negociación de los proveedores.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
146
5.2.1. Intensidad de la competencia actual
La primera de las fuerzas del modelo de Michael Porter se refiere a los
competidores existentes en la industria y su comportamiento en un determinado
momento. Cuando la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de
obtener rentas superiores es menor; consecuentemente el atractivo de la industria
es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de
factores que se nombran a continuación:
Número de competidores y equilibrio entre competidores: Mientras mayor sea
el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la
intensidad será mayor. Esta intensidad se explica a partir del grado de
concentración de la industria que explica cómo se distribuye la cuota de
mercado entre los distintos competidores. De acuerdo a esta distribución, las
industrias pueden ser: Concentradas, cuando pocas empresas tienen una
cuota alta de mercado y el resto es compartido entre un gran número de
pequeñas empresas (monopolio), y fragmentada, cuando existe un gran
número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación
importante de mercado (competencia perfecta). Evidentemente las industrias
adoptan grados intermedios entre ambos extremos.
Ritmo de crecimiento de la industria: La intensidad de la competencia se
incrementa a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce.
Tomando en cuenta el ciclo de vida de la industria, se observa la existencia de
industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Tanto en
sectores maduros como en los en declive, las condiciones de la competencia
se endurecen, ya que la lucha por ganar cuota de mercado es mas fuerte
debido a los reducidos niveles de crecimiento en la industria.
Barreras de movilidad: Aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las
empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
147
existencia de estas barreras protege a la competencia dentro del segmento,
por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.
Barreras de salida: Son los factores que dificultan el abandono de una industria
por parte de una empresa, incluso en caso de resultados pobres o negativos.
La existencia de estas barreras, obliga a las empresas a luchar por sobrevivir
ya seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia
aumenta. Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de
carácter económico, estratégico o emocional, como:
o Activos especializados: Fuera de la industria, la utilidad de estos activos es
muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de
reconversión. En algunos casos se trata de costes irrecuperables.
o Costes fijos de salida: Aquellos costes que deben asumirse
obligatoriamente al abandonar la actividad, por ejemplo: indemnizaciones
por despidos laborales, costes de reinstalación, liquidación de fondos de
maniobra a bajo precio, mantenimiento de piezas de repuesto para el
producto antes ofrecido, etc.
o Interrelaciones estratégicas: Existen interrelaciones estratégicas entre los
distintos negocios de una empresa que en ocasiones la obligan a continuar
en todos ellos, sin poder abandonar ninguno, como cuando se debe una
gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los
mismos negocios que la empresa líder del sector.
o Barreras emocionales: Se trata de factores psicológicos, que poseen una
fuerza grande como la identificación personal con el negocio, la lealtad
hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras
razones. Este tipo de barreras hace que se siga compitiendo, incluso de
forma irracional, sin tomar en cuenta el planteamiento económico.
o Restricciones sociales y/o gubernamentales: Repercusiones de tipo social o
político que pueda tener la decisión de abandono de una actividad
empresarial. Es frecuente observar en nuestra realidad la existencia de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
148
huelgas, manifestaciones públicas, boicots y otras represalias que implican
una considerable pérdida de imagen a la empresa. En otras ocasiones, la
administración pública presiona o impide el cierre de instalaciones ya sea
por evitar la pérdida de empleos o por otros efectos económicos.
Estructura de costes de la empresa: La existencia de un mayor peso en los
costes fijos sobre los variables, hace tender a la empresa a operar a plena
capacidad, intentando reducir sus costes medios. Esto ayuda a incrementar los
volúmenes de producción, aumentando así la intensidad de la competencia. Lo
mismo sucederá al existir otros costes como publicidad, almacenamiento de
materias primas y demás.
Diferenciación de productos: La intensidad de la competencia se reduce a
medida que en una industria se de un mayor nivel de diferenciación de
productos, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos
diferenciados. Si no existiera diferenciación de producto, la elección de los
compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, lo que da como
resultado una intensa competencia.
Costes de cambio: La existencia de costes de cambio de proveedores o
clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse mas
estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica
la competencia en precio y servicio.
Capacidad productiva instalada: Cuando la capacidad productiva mínima
recomendable en una industria es mayor, la competencia se recrudece, ya que
fuerza a los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes
volúmenes de producción.
Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategia,
orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
149
formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros,
provocando intensificar la competencia. Los competidores extranjeros y las
empresas de diferentes tamaños pueden acentuar esto.
Intereses estratégicos: Cuando un numero grande de empresas están
interesadas en lograr éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya
que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan
a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.
5.2.2. Competidores potenciales
Las nuevas empresas que desean ingresar a competir en una industria, son
también conocidas como competidores potenciales, cuya existencia es una
amenaza para el sector en el sentido de que la presencia de nuevos
competidores, intensificara la competencia actual y reducirá el atractivo de la
industria.
La existencia de nuevos entrantes dependerá en primer lugar del atractivo que
ofrezca la industria, es decir en sus niveles de rentabilidad. El acceso a la industria
para estos nuevos competidores está condicionado por la existencia de dos tipos
de factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los
competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
1.- Barreras de entrada:
Se puede definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que dificultan
el ingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la
disminución de las expectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. La
existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores,
protegiendo a los ya instalados y preservando sus expectativas de rentabilidad.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
150
Existen dos grandes tipos de barreras de entrada:
Barreras de entrada absolutas: Aquellas que son imposibles de superar, salvo
excepciones muy concretas, tal es el caso de aquellas industrias en las que se
requiere una concesión administrativa para operar, como las farmacias,
emisoras de radio, cadenas de televisión, etc.
Barreras de entrada relativas: Aquellas que pueden ser superable, aunque
ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente la distinción entre
barreras absolutas y relativas es subjetivas, ya que para una empresa
concreta, una barrera relativa podría significar tal grado de dificultad que la
convierta en absoluta, no siendo el mismo caso para una empresa distinta.
Una vez hemos establecido la diferenciación entre las principales barreras de
entrada a una industria, se pueden resumir las siguientes variables:
Economías de escala y alcance: Las economías de escala se producen cuando
al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción
unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o
se arriesgan a producir grandes volumenes, con los riesgos que ello conlleva, o
si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en costes.
Las economías de alcance se producen al compartir recursos y capacidades
entre diferentes actividades, lo que proporciona una reducción de costes
respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada.
Diferenciación de producto: Si los competidores actuales tienen una fuerte
imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben
gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y
superar la fidelidad que los clientes muestran.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
151
Necesidades de capital: Si para empezar a competir en un sector el
desembolso inicial de capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera
de entrada, y mas si las inversiones se necesitan para realizar publicidad,
investigación y desarrollo, y otras que son inversiones de riesgo, ya que no
aseguran un retorno. Estas necesidades de capital no tienen por que ser solo
para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los
clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.
Costes de cambio: Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al
cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos
equipos, nueva formación) o psicológicos (tristeza o pesar al dejar una relación
personal, el CRM pretende crear barreras psicológicas de salida a los clientes,
gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades).
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que
ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del
producto para convencer al comprador para cambiar de proveedor.
Dificultad de acceso a los canales de distribución: Si los canales de distribución
ya están cubiertos por las empresas establecidas, es mucho más difícil
competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad
al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribución de su
producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo añadido
de no conseguir una buena distribución del producto.
Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Es posible que
los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas:
o Propiedad del producto y/o tecnología patentada.
o Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes
más favorables con mejores precios.
o Ventajas de localización.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
152
o Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya
establecidas.
o Curva de aprendizaje o de experiencia.
Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a
determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mínimos de capital,
limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, de
seguridad y eficacia, de seguridad laboral, etc. Estas limitaciones pueden
requerir altas inversiones, tecnología sofisticada o pueden proporcionar
información a los competidores establecidos, que podrán preparar estrategias
de respuesta.
2.- Reacción de los competidores establecidos
El segundo de los factores que afecta a la existencia de nuevos entrantes es la
reacción que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida
que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte
ante los nuevos pretendientes, estos tienden a ser disuadidos. Las condiciones
que señalan una probabilidad alta de represalias son:
Tradición de represalias en la Industria: Existen sectores en los que los
competidores clásicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de
precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos
emocionales o localistas, que tratan de disuadir a los nuevos entrantes.
Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: Este poder
financiero se materializa en exceso de liquidez, gran capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender
necesidades futuras, ventajas en canales de distribución o clientes que llevan a
cabo estrategias defensivas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
153
5.2.3. Productos sustitutivos
“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias”.
Los productos sustitutivos son todos aquellos que desempeñan las mismas
funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la
industria que provenga.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.
La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente
comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos
cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las
dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
Existen dos tipos de productos sustitutivos
Productos sustitutivos perfectos: Es importante subrayar que cuando se habla
de bienes sustitutivos se hace de dos tipos diferentes de bienes, así la
sustituibilidad de uno de los bienes por otro siempre es una cuestión de grado.
Un bien es un sustituto perfecto de otro, solamente si puede ser usado
exactamente de la misma forma y con el mismo resultado y entonces es
cuando un consumidor no tiene ningún incentivo para preferir un bien sobre el
otro. El hecho resultante es que hay pocos bienes sustitutivos perfectos
excepto entre dos bienes de la misma clase.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
154
Curvas de indiferencia de bienes sustitutivos perfectos.
Sustitutivos imperfectos: Mucho más común es la existencia de bienes
sustitutivos imperfectos de otros. Los televisores de tubo y los de pantalla
plana por ejemplo pueden ser usados ambos para el mismo propósito, pero
hay diferencias bastante significativas entre estos bienes. Mientras algunos
pueden argumentar que los coches Audi y BMW son muy diferentes. Si el
precio de Audi sube lo suficiente, algunos consumidores comprarán BMW en
su lugar.
5.2.4. Poder negociador de los Proveedores y de los Clientes
Este análisis es importante ya que determina la capacidad que tienen las
empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le
anteceden o siguen en el rubro. Ya que a medida que el poder de negociación de
los proveedores y clientes aumenta, el atractivo de la industria es menor ya que
serán ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones.
Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos
escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los
clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos
sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del
proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y
existen sustitutos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
155
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de
negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen
calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los
proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
La siguiente figura muestra las principales circunstancias o factores que influyen
en el poder de negociación de los proveedores o clientes, señalando la forma en
que afectan positivamente su poder de negociador de cada tipo de agente
Proveedores Clientes
Proveedores concentrados
Compra de pequeños volúmenes
Productos diferenciados
Altos costes de cambio
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
El proveedor tiene información total
Clientes concentrados
Compra en grandes volúmenes
Productos no diferenciados
Bajo costes de cambio
Existen productos sustitutivos
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
El comprador tiene información total
5.2.5 Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
Aunque el modelo de las cinco fuerzas es muy consistente en el análisis del
entorno de una empresa, este puede ser modificado o ampliado en cada una de
las fuerzas mencionadas.
Algunos autores como Bueno señalan que existen otros agentes distintos de los
proveedores y clientes, llamados “agentes de frontera” que también afectan el
entorno de una empresa, estos Agentes son las administraciones pública ej.
EMAPA, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas entre otros,
que con sus políticas pueden llegar a afectar el atractivo de una industria.
Otros autores como Hill , Jones, Hax y Majluf plantean otros desacuerdos al
modelo de las cinco fuerzas como ser:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
156
No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los
verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.
Representa una imagen estática de la competencia y no recoge las tendencias
o cambios que pueden aparecer en un futuro.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa.
5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS
Para examinar la competencia dentro de la industria de forma más precisa, y
predecir así las posibilidades de beneficios, una buena opción es dividir la
industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificando segmentos
dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentación de la industria o
segmentación estratégica.
Cada vez hay más competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada
vez, es más complicado lograr vender nuestro producto a un cliente. Sin embargo,
todos estamos de acuerdo en que es más sencilla la venta cuando acertamos a
ofrecer lo que el cliente está buscando. Pero ¿cómo saber qué es lo que los
clientes demandan en cada momento?
Para poder realizar esta segmentación de mercado, es importante observar las
características competitivas, el atractivo y los factores claves de éxito, en cada
segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructuras y competencia
pueden significar también diferencias en los factores claves de éxito.
Este análisis será útil no solo para las empresas que pretenden entrar en un
determinado mercado sino también para las empresas que ya están inmersas en
él, en el sentido de poder establecer en que segmentos del mercado es más
conveniente crecer, invertir, expandirse y en que segmento es mejor declinar.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
157
Este análisis puede hacerse desde dos puntos de vista: el de la demanda y el de
la oferta; comenzaremos por el de la demanda:
5.3.1. Segmentación de la demanda:
En definitiva, segmentar la demanda consiste, en hacer grupos a partir de una
población de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos
de otros pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de
utilidad comercial.
De acuerdo con Lambin, existen dos clases de segmentación; la macro-
segmentación y la micro-segmentación. La macro-segmentación es aquella que
veíamos en el comienzo del capítulo en el esquema de Abell. La micro-
segmentación, que en la práctica es a la que se le llama segmentación de
mercado más propiamente dicha, consiste en analizar las diferentes necesidades
de los clientes en forma más detallada, dentro de cada Macro-Segmento.
De acuerdo a Grant, el análisis de la segmentación desde el punto de vista de la
demanda, se puede realizar en 5 etapas principales:
1.- Identificar las variables claves para la segmentación:
Se pueden tomar muchas variables para poder hacer la segmentación del
mercado, sin embargo, las más utilizadas son las características del producto y las
características de los clientes. Así respecto del producto se pueden utilizar
distintos criterios como: la calidad, el precio, el tamaño físico, la presentación, el
diseño tecnológico, los factores empleados, el servicio postventa, etc. Y respecto
de los clientes, encontramos las áreas geográficas, el canal de distribución, el
estilo de vida del cliente, los tipos de población, el tamaño del cliente, etc. En la
práctica, estas variables se relacionan de tal forma que las distintas
combinaciones identifican distintos segmentos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
158
2.- Construir una matriz de segmentación:
Los distintos segmentos se pueden representar en una matriz de dos o tres
dimensiones en base a dos o tres variables de segmentación. Esto puede
beneficiar a la empresa, ya que pueden salir a la luz, segmentos que no se habían
tomado en cuenta antes o segmentos vacíos que pueden transformarse en futuras
oportunidades de negocios.
3.- Análisis del atractivo del segmento:
Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos
instrumentos de análisis que en el conjunto de la industria, por lo que todo lo
expuesto anteriormente con referencia a la industria tiene la misma validez con
referencia al segmento. Sin embargo existen algunas diferencias para tomar en
cuenta:
Cuando se analiza la presión competitiva de los productos sustitutivos, hay que
tomar en cuenta no solo los productos sustitutos de otras industrias, sino
también los productos sustitutos de otros segmentos dentro de la misma
industria.
Para analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en
cuenta que la principal fuente de entrada está en las empresas de la misma
industria que están en otros segmentos. Entonces la variable importante para
analizar los competidores son las barreras de movimientos existentes de un
segmento a otro dentro de la misma industria.
4.- Identificar los factores clave de éxito del segmento:
Al analizar el atractivo del segmento, se nos hace fácil identificar los factores clave
de éxito del segmento que lo hacen atractivo. El examen de las diferencias en los
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
159
criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las
empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.
5.- Especialización en un segmento o diversidad de segmentos:
Una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de
mercados es decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o
actuar en un conjunto de ellos. Para tomar esta decisión, hay que tomar en cuenta
dos importantes cuestiones: la similitud de factores clave de éxito y la posibilidad
de compartir costes.
Si entre dos segmentos existe similitud de factores clave de éxito, es aconsejable
diversificar la empresa en los dos segmentos, ya que se pueden tomar estrategias
similares para ambos segmentos, y poder tener así ventajas con respecto al que
solo se especializa un uno de los segmentos.
Si existe la posibilidad de compartir costes entre segmentos es muy aconsejable
diversificar la empresa en distintos segmentos, ya que se podrá tener más
participación del mercado con costes menores a aquel que solo se especializar en
un segmento. Por su parte Lambin, relaciona la segmentación con el
posicionamiento, y define el siguiente proceso para la segmentación:
El análisis de la segmentación: Que incluiría los cuatro primeros pasos
definidos por Grant.
La selección de un segmento o segmentos específicos: Que se
correspondería con el paso cinco de Grant.
La elección del posicionamiento en el mercado: O como quiere la empresa
ser percibida en las mentes de los clientes potenciales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
160
La programación de marketing dirigido a los segmentos objetivo: Esto
implica el desarrollo e implementación de programas de marketing diseñados
para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento o segmentos
objetivo.
Estos segmentos, deben tener una serie de características para que las empresas
puedan utilizarlos y les sean útiles:
Efectivos: Que sean grupos de interés o utilidad comercial para la empresa.
Por ejemplo a una empresa cárnica no le interesan los vegetarianos.
Identificables: Que los componentes de un segmento tienen que tener atributos
que permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Es decir tienen que ser
objetivos.
Rentables: Aunque existan grupos mas rentables que otros, cada uno debería
tener cierto potencial de negocio.
Alcanzables o Accesibles: Debe existir una forma de llegar a ellos como grupo
o segmento.
Accionables: La empresa debe contar con medio o programas para atraer y
servir a los clientes.
Los principales beneficios de la segmentación de la demanda son:
Ajustarnos mejor a las necesidades de los clientes.
Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentación revele grupos de
clientes menos sensibles al precio y que por lo tanto permita trabajar con
márgenes superiores.
Mejorar el crecimiento de la misma manera que el beneficio.
Conservar a los clientes, identificando no solo sus necesidades, sino también
la evolución de estas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
161
Comunicación dirigida: Es más sencillo encontrar un mensaje que pueda calar
si se dirige pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre sí
y más sensibles que otros a dichos mensajes.
El análisis de la segmentación o las variables a considerar para realizar una
segmentación, pueden ser muchas y de distintas formas, entre ellas tenemos:
Segmentación descriptiva o socio-demográfica, segmentación por ventajas
buscadas, segmentación por comportamientos de compra, y segmentación por
estilos de vida o psicográfica.
Segmentación Socio-Demográficas
Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos
y servicios que ofrecen las empresas. Las variables socio-demográficas clásicas
son: Sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, clase
social y tamaño de la familia.
Es un tipo de segmentación fácil de realizar, pero tiene grandes desventajas, por
lo que se la suele mezclar con otros tipos de segmentaciones. Está claro que un
grupo de personas con las mismas variables socio-demográficas, pueden tener
comportamientos de compra, totalmente distintos. Esto nos lleva a la
segmentación por ventajas.
Segmentación por ventajas
Este tipo de segmentación se centra en el sistema de valores de las personas y en
entender sus preferencias. Cada segmento se identificará por una serie de
ventajas buscadas y la importancia relativa que el cliente otorga a cada una de
ellas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
162
Pasos de la segmentación por ventajas:
La lista de atributos o ventajas asociadas con una categoría de producto.
Una evaluación de la importancia relativa que se le asigna a cada ventaja.
Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.
Una evaluación de la dimensión y perfil de cada segmento identificado.
La mayor dificultad de este tipo de segmentación, es seleccionar las ventajas a
analizar, sin olvidar que la recogida de datos primarios suele ser complicada.
Además de que implica un conocimiento extenso en estadística.
Segmentación por comportamiento de compra
Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Los criterios que
se usan mas frecuentemente son:
Segmentación producto uso: Se diferencia entre usuarios potenciales, no
usuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos y
ocasionales.
Segmentación por volumen: En muchos mercados, una pequeña proporción de
clientes presentan un alto porcentaje de las ventas totales.
Es útil diferenciar entre: clientes principales, clientes secundarios y los que no
son clientes. Son la típica clasificación ABC.
Segmentación por fidelidad: Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los
no exclusivamente fieles, y los que cambian de marca.
Segmentación psicográfica
La segmentación psicográfica o por estilos de vida, consiste en completar los
datos demográficos, con elementos como, actividades, intereses, opiniones,
percepciones y preferencias, para obtener un perfil mas completo del consumidor.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
163
La segmentación por estilos de vida es útil por dos razones:
Identifica las tendencias y evalúa las oportunidades y amenazas asociadas a
estos cambios. (Aspecto dinámico)
Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia
sociocultural (aspecto estático).
Pero tiene también una serie de problemas a considerar:
No existe ningún modelo que especifique los conceptos de estilo de vida que
deben explorarse y que señale su relación con el comportamiento de compra.
La selección de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuición.
La existencia de una relación no implica necesariamente una relación causal.
Los problemas relacionados al cuestionario.
Existen aún muchas otras formas de segmentar la demanda, sin embargo se ha
expuesto las más importantes y usadas en la práctica.
5.3.3. Segmentación de la oferta
Par poder segmentar el mercado desde el punto de vista de la oferta, es necesario
utilizar el concepto de “Grupos Estratégicos”
De acuerdo con Porter, un grupo estratégico se define como “El conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratégicas”.
Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables como la línea de
productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los
productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración
vertical, la tecnología, etc.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
164
Seleccionando las más importante dimensiones estratégicas y localizando todas
las empresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno
o más grupos de empresas que han adoptado similares comportamientos para
competir dentro de una industria.
Por lo tanto, el análisis de la competencia en una industria puede ser realizado
desde dos perspectivas; por un lado, la competencia desarrollada entre empresas
situadas en un mismo grupo estratégico; por otro lado, la competencia
desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes.
Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos
existentes, para después estudiar el comportamiento de las empresas en cada
grupo, entre grupos distintos, así como la permeabilidad de éstos.
La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las
variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características
específicas de las empresas en cada grupo.
Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para
una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a que coste. Las
barreras de movilidad entre grupos, van a condicionar el comportamiento
competitivo de las empresas.
Por tanto, el conocimiento de los grupos estratégicos y la posición de las
empresas competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de
segmentación de mercados, son factores que contribuyen a un análisis más
amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector
económico.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
165
APLICACIÓN 5.1
Grupos estratégicos en la industria de la distribución de productos de alimentación
Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podría
establecer distintos grupos estratégicos que tomando como variables básicas el
precio de los productos y el tamaño de las empresas quedarían como sigue:
Alto
PRECIO Bajo
Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes:
Grupo A Supermercados: Tamaño Grande, Precio Medio-Bajo, Oferta amplia,
atención al cliente media-baja, localización extraurbana, servicios adicionales a
la venta, horario continuo.
Grupo B Mayoristas: Tamaño Medio-Grande, Precio Bajo, Oferta amplia,
atención al cliente media-baja, localización urbana.
Grupo C Minoristas: Tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta reducida,
atención al cliente media-alta, proximidad física al cliente, localización urbana-
rural.
D Tiendas Especializ.
C Minoristas A
Supermercados B Mayorista
TAMAÑO
Pequeño Grande
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
166
Grupo D Tiendas Especializadas: Tamaño medio-bajo, precio alto, oferta
reducida (Amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los
productos muy alta, presentación lujosa de los productos.
BIBLIOGRAFIA
L.A. Guerras; J.E. Navas; (2007) La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones. Thompson – civitas; Madrid. Capítulo 5.
Abell, D. F (1980) Defining the Business, Prentice-Hall; Englewood Cliffs,
Capitulo 8.
Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1997) Estrategias para el liderazgo competitivo,
Garnica, Buenos Aires, Capítulo 5.
Porter M. (1982) Estrategia competitiva, C.E.C.S.A. México, capítulos 1 y 7.
Juan Carrión Maroto, 2da edición (2007) Estrategia: de la visión a la acción.
ESIC Editorial, España. Capítulo 4.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
167
Capítulo
06
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
1. El diagnóstico interno de la empresa
2. La cadena de valor
3. La investigación de los competidores: El Benchmarking
4. El análisis DAFO
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
168
1. El diagnóstico Interno de la Empresa
El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos
principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer
frente al entorno una vez analizado.
El análisis interno tuvo parte de sus orígenes en 1959 con el trabajo de Penrose,
que trata acerca del crecimiento de la empresa y sus límites, los cuales dependían
directamente de los recursos que disponía la empresa y la habilidad de los
directivos para su administración.
El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras económicas, y en
un estudio de estilo de dirección de la empresa.
1.1. La Identidad de la Empresa
La identidad de una empresa se da por factores propios de la empresa, que las
caracterizan y las diferencian de las demás, estás pueden ser:
Edad: empresas emergentes o recién creadas, adolescentes, desarrolladas o
equilibradas, maduras o adultas, anémica o viejas
El tamaño de la empresa.
El campo de actividad: podemos hablar de Productos (empresas mono
productores o multi productoras, con tecnologías punta, nuevas...) o bien de
mercados (Dependiendo que venda en uno o más mercados).
Tipo de propiedad: puede ser pública, privada o mixta.
Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
La estructura jurídica: Empresas unisocietarias o plurisocietarias.
La estructura de la organización.- Pueden destacarse la característica de la
configuración del proceso de decisión y gestión de la empresa, dando lugar a
empresas descentralizadas o centralizadas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
169
1.2. El análisis funcional
Generalmente una empresa consta de al menos 5 aéreas funcionales básicas de
trabajo.
Área de Dirección General de la empresa
Área de Administración
Área de Mercadeo y Ventas
Área de Producción
Área Contable y Financiera.
Área de Dirección General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el
propietario. Es quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos de
la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas
veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma.
Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de
trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros
que conforman la empresa.
Recuerde que muchas veces, las personas pasan más tiempo de su vida en la
empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se
identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia
los clientes.
Más información Sistema Administración de Recursos Humanos
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
170
Área de Administración y Operaciones:
Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la
empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la
contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la
firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza
del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de
producción, la gestión del negocio son parte de esta área.
Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área
en su fase inicial.
Más adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del
negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.
Área Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar
periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los
impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva.
La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos
asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,
Por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien
contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en
www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios
para una pequeña empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
171
Área de Mercadeo y Ventas:
En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será
el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio,
es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí
se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien
quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.
Área de Producción.
En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un
restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas
están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es
más apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un
servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no
ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de
administración y operaciones.
Todas estas áreas están representadas gráficamente por el organigrama:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
172
1.3. El perfil estratégico de la empresa
Se trata de un análisis funcional que permite identificar y valorar las variables de la
empresa que representan puntos fuertes y débiles de la misma.
Este análisis consta de dos partes:
Lista de variables: son aquellos factores o aspectos clave que van ser
analizados. Procede del análisis funcional
Valoración de las variables: se debe asignar un valor a cada variable. Para
mantenerlo simple y sencillo de analizar se utiliza una escala del 1 al 5, siendo
el punto medio (3) un equilibrio; 1 muy débil y 5 muy fuerte.
Este tipo de análisis es útil tanto para un análisis interno como externo de la
empresa. Se puede ejecutar este análisis en diferentes periodos de tiempo y
comparar las variables para ver su evolución en el tiempo, o comparar las mismas
con empresas de la competencia o las líderes en el rubro para mejorar los puntos
débiles y aprovechar los fuertes.
Del análisis resulta un gráfico como sigue:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
173
De la misma manera se pueden graficar las variables de los distintos
departamentos y compararlos con otras empresas o con los demás departamentos
de la misma empresa.
Es importante que señalar que la evaluación de las variables tiene como base a
factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de los mismos, así como su
importancia relativa y su medición, están en dependencia en buen grado de la
apreciación subjetiva de quienes participan en el análisis.
2. La cadena de valor
La cadena de valor constituye unos de los instrumentos más ricos y populares
desarrollados para el análisis y diagnostico interno de la empresa y su propuesta y
difusión se debe a Porter (1987).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa
en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, un aparte del coste total de dicho producto.
Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generara un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un
‘sistema de valor’ más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores
y de los clientes fundamentales.
El objetivo del análisis de la cadena de valor esta en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
174
Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades básicas
Las interrelaciones entre actividades
Las interrelaciones dentro del sistema de valor
2.1. Las actividades de la cadena de valor
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificación de
las actividades básicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser
clasificadas en actividades primarias y de apoyo. Las distintas actividades básicas
de la empresa pueden ser representadas con se aprecio en la sgte. Figura
Figura 2.1
1) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la
empresa desde un punto de vista físico, asi como su transferencia y atención
postventa al cliente. Estas son:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
175
Logística Interna o de entrada de factores; recepción, almacenamiento,
control de existencias y distribución interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo
Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas
con la transformación física de los factores en productos o servicios
Logística externa o distribución; actividades de almacenamiento y
distribución física a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas; actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto
Servicio Postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de
las condiciones de utilización del producto vendido
2) Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias,
garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser
utilizado en la empresa. Estos factores deber ser entendidos en sentido
amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc
Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención,
mejora y gestión de tecnología en la empresa, tanto de producto como
de proceso o de “gestión”
Administración de recursos humanos: actividades relativas a la
búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de
todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las
actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso,
para el conjunto de la empresa
Infraestructura de la empresa actividades que pueden englobarse bajo
la denominación genérica de administración y puede incluir la
planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad,
las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa
más que para actividades individuales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
176
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino
también de distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades
entre si y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.
A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genérica, eslabones.
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir,
básicamente, a partir de dos criterios:
Optimización: el criterio de optimización se basa en que la mejor realización de
una parte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecución
de otras actividades, es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra
area de la empresa se realiza mejor.
Coordinación: este criterio se basa en la mera coordinación de tareas como
fuente de ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto
grado de coordinación entre actividades que ambas se desarrollen de forma
más eficiente.
La ventaja competitiva nace delas interrelaciones y no de las tareas concretas, se
pueden identificar dos tipos de interrelaciones:
1) Interrelaciones entre actividades
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones
entre dos o mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones
horizontales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
177
2) Interrelacion con el sistema de valor
También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores
o de los clientes. A dicha interrelaciones se les denomina eslabones verticales
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
178
2.3. La cadena de valor de McKinsey
La consultora McKinsey también ha propuesto su modelo de cadena de valor en el
que la desagregación de las actividades sigue un criterio distinto al modelo de
Porter. En este caso, son seis las actividades que se diferencian como se puede
observar en la figura.
Figura 6.4.
z
3. Benchmarking
3.1. Definiciones del Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de
Bengt Kallöf y Svante Östblom )
Tecnologia
Diseno del Producto
Produccion
Marketing
Distribucion
Servicio
Funcion Caracteristicas fisicas Estetica Calidad
Integracion Materias primas Capaciddad Localizacion Ensamblado
Precios Publicidad/Promocion Fuerza de venta Envase Marca
Canals Integracion Inventarios Almacenaje Transporte
Garantia Rapidez Cautivo/Independiente Precios
Aspectos clave Fuente Sofistificación Patentes Elecciones Producto/proceso
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
179
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un
programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de
una metodología así denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de
referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las
cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta
imprescindible conocerlos a fondo.
Este tipo de análisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se
siente en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta
compensar dicha situación tratando de imitar ( o incluso superar) la actuación de
sus competidores.
El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los
procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, dentro los
cuales podemos destacar los siguientes:
EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido
desarrollados por otras empresas.
EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en
acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de
métodos ilegales.
Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilación del
diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para
explotarlas adecuadamente.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
180
Figura 3.1.
Una vez que se tiene el resultado de este análisis se identifica la función o
habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la
búsqueda de una empresa que destaque en esa operación, y que esté dispuesta a
abrir sus puertas a nuestros analistas.
En general es difícil encontrar a una empresa que voluntariamente esté dispuesta
a enseñar a sus competidores cuáles son sus habilidades en las que basa su
ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que
motiven a la empresa modelo su colaboración sea los más activa posible.
Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.
• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las
prestaciones de cada uno.
• Contratación de personal clave de la empresa líder.
• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre
la empresa modelo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
181
4. La FODA Sistemático
4.1. Pasos:
1) Paso: Definición del objetivo de la empresa
2) Paso: Análisis FODA
Objetivo: Ejemplo: más participación en el mercado
Análisis Externo
-Oportunidades
-Amenazas
Análisis Interno
-Fortalezas
-Debilidades
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear
3) Paso: Reducción y Selección
4) Paso: Neutralizar
5) Paso: Matriz de Influencias
6) Paso: Estructura de efectos
7) Paso: Esquema axial
8) Paso: Interpretación de los Cuadrantes
9) Paso: Estrategia
10) Paso: Evaluación
4.2. Objetivos del análisis FODA:
- Realizar un diagnóstico dinámico e integral de la situación empresarial
considerando factores internos y externos
- Tener puntos de referencia para las estrategias recomendadas y su evaluación,
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
182
1. Paso: Definición del objetivo de la empresa
Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, ej:
“aumento de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: Análisis FODA
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización.
En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en
estas áreas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: más participación en
el mercado
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
¨ Personal motivado
¨ Máquinas nuevas
¨ Ubicación favorable
¨ Bajos costos de alquiler
¨ Diseño anticuado
¨ Mala capacitación profesional del personal
¨ Mala contabilidad
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
¨ Precios para productos importados han subido
¨ Mala calidad de los productos de la
competencia
¨ Buen contacto con comerciantes
¨ Competencia agresiva
¨ Consumidores pocos conscientes de calidad
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
183
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que
se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1) Análisis Externo
2) Análisis Interno
3) Confección de la matriz DAFO
4) Determinación de la estrategia a emplear
1) Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para
determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
Tendencias fiscales
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
184
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
185
También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para
la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de
las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
186
2) Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
187
DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de
Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de
las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?
El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae
por fuerzas externas sino por debilidades internas".
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
188
la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
Determinación de la estrategia a emplear - La Matriz FODA; estrategias
FO;DO;FA;DA
Lista de Fortalezas
F1. F2. ... Fn.
Lista de Debilidades D1. D2. ... Dr.
Lista de Oportunidades O1. O2. ... Op.
FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...)
DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de Amenazas A1. A2. ... Aq.
FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
3. Paso: Reducción y Selección
Reducir el número de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más
importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondición para un diagnóstico sistémico de la empresa hay que
"neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones
positivas o negativas. Ejemplos:
¨ "Ubicación favorable" à "Ubicación"
¨ "Competencia agresiva" à "Comportamiento de la competencia"
¨ "Personal motivado" à "Motivación del Personal"
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
189
5. Paso: Matriz de Influencias
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los
demás. El primer panorama estático del sistema obtuvimos de la FODA ahora con
la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la Matriz. Cada
factor corresponde a una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia
no es importante.
Se plantean siempre las mismas preguntas:
¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es "No", registre un "O" en el campo correspondiente. Si es "Sí",
pase a la pregunta siguiente:
¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la
influencia de un factor en sí mismo no se investigará.
Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una
situación futura, deseada o imaginaria.
La pregunta de la influencia 'directa" es una cuestión que queda a criterio de cada
uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras
situaciones sí.
Esto conduce a un proceso de debate en búsqueda de una valoración más
acertada al modelo de sistema.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
190
Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia,
añadiremos los números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada
factor lo siguiente:
La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el
sistema global en relación a los otros.
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás
factores del sistema sobre el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma
pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 1: Matriz de Influencia
Influencia en: de:
A B C D E F SA
A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 5
B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4
E- Precio prod Importados 1 0 2 0 2 5
F-Comportamiento
Competencia
1 0 2 0 1 4
SP 8 4 8 1 1 4
SA x SP 40 20 24 4 5 16
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
191
6. Paso: Estructura de efectos
La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si
colocamos en forma visualizada esos datos nos resultará aún más visible la
dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más compleja sea una
relación, más necesario será visualizara para que la comprendamos y podamos
intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra
principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. Él reúne
realmente el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo
que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar
registre a continuación -partiendo de este factor- todas las corrientes de efectos
con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo.
Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse
todavía los efectos medios y débiles con flechas de un grosor proporcionado (o en
otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para
mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo
funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su
efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones ¿Qué pasaría si nos
dedicamos a tal factor? " Con las que vamos desarrollando un escenario y así
podemos mantener una exposición de una estrategia compleja.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
192
Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos
los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una
información.
Fig. 2: Estructura de Efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las
condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos
y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual
de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado
actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un
diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas
máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del
personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad
no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
6. Paso: Esquema axial
Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las
influencias en el sistema y dónde se crean efectos directos e indirectos, el
Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad relativa
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
193
de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el
grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese factor incidido por parte
del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos
permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada
factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos.
Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números
correspondientes a ambos ejes.
En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo
tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más
externo del eje X. A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala
reciben asignados los valores numéricos correspondientes. De forma análoga se
procede con el eje y con la Suma Pasiva.
Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas.
Señalizamos los factores con A, B, C ó -mejor aún- con su Término Clave
correspondiente. La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes
que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual
éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás.
Los cuadrantes son:
Activo (influencia intensa, baja Influenciabilidad)
Pasivo (baja influencia, alta Influenciabilidad)
Crítico (influencia intensa, alta Influenciabilidad)
Inerte (baja influencia, baja Influenciabilidad)
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
194
El resultado -según nuestro ejemplo- sería similar al siguiente:
Fig. 3: Esquema axial
Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata
de una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos
ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su
Influenciabilidad.
8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre los áreas
donde la empresa debería invertir sus energías y recursos para lograr un efecto
óptimo.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
195
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por
eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.
El cuadrante critico (arriba a al a derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro
acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de
factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial
atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos
hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones
en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema
en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son
"simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a
largo plazo.
9. Paso: Estrategia
En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberían concentrarse en el
área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha
"influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaría,
motivación del personal, diseño del producto).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
196
Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los
productos
Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de
mantenimiento y reparación)
Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la
empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad
de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una
empresa agresiva, etc.)
10. Paso: Evaluación
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
197
Capítulo
07
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
1. El análisis de los recursos y capacidades
2. Identificación de los recursos y capacidades
3. Evaluación de los recursos y capacidades
4. Implicaciones estratégicas y organizativas
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
198
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
_________ Competir en el mercado es como la guerra. Hay lesiones y bajas, y triunfa la mejor estrategia.
John Collins
_________
El mayor error que cometen los administradores cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en
relación con los de sus competidores.
David J. Collis y Cynthia A. Montogomery
_________
El análisis interno de la empresa se basa en la importancia de las potencialidades
propias de la empresa como soporte para la elección estratégica. Esta teoría trata
de explicar los motivos por lo que empresas, que desarrollan su actividad en el
mismo entorno competitivo y que por lo tanto estarían sujetas a los mismos
factores de éxito identificados en el sector económico, sin embargo, obtienen
niveles de rentabilidad diferenciados.
El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y
capacidades implica identificar los mismos y evaluar su potencial para la
generación y mantenimiento de ventajas competitivas.
El análisis de los recursos y capacidades
El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el
potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que
puede acceder.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el producto
con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
199
menores costos que los rivales, etc. Para tener éxito al crear una ventaja
competitiva, las compañías deben tratar de proporcionar lo que los compradores
considerarán como “valor superior”, ya sea un buen producto a precio bajo o un
“mejor” producto por el cual valga la pena pagar más.
Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y
capacidades.
En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes
características de los mismos. Además dichos recursos y capacidades no están a
disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.
En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel
cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa.
Efectivamente, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, etc., la empresa
tiene dificultades para plantearse que necesidades quiere satisfacer, por lo que
puede preguntarse, alternativamente, acerca de qué necesidades puede
satisfacer.
En general, cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, mas sentido tiene
basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre
consideraciones de tipo externo.
En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las
características competitivas del entorno como de la combinación de los recursos
de que dispone.
Algunos de los rasgos característicos que hacen a una industria atractiva son
creados por las propias empresas participantes a partir de los recursos y
capacidades.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
200
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un
instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la
empresa. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.
Primero, la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de
modo que conozca en profundidad su potencial de partida para definir la
estrategia.
Segundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y
capacidades.
Tercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas
disponibles de recursos y capacidades y de su valor potencial.
El propósito del enfoque de recursos y capacidades enlaza con el enfoque racional
de la estrategia competitiva en lo que se refiere a la identificación del potencial de
la empresa para establecer ventajas competitivas, es este caso, mediante la
valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades,
conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una
combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.
Como consecuencia de todo ello, cabe decir que el análisis de recursos y
capacidades no debe considerarse solamente como un instrumento o técnica de
análisis interno sino más bien como un marco conceptual integrador para el
análisis, la formulación, y la implantación de las estrategias empresariales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
201
Grupo Avilés
En 1984, Manuel Fernández-Avilés, decide crear su propia empresa dedicada al
envasado del vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de 500.000 pesetas
en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le servía para distribuir
su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su interés por
prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que
podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribución para ampliar
su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza
un proceso de expansión que se traslada a la generación de otros productos
(zumos y quesos) y a la atención de nuevos mercados (Italia y Argentina).
Para conseguir la innovación, el Grupo Avilés posee un departamento denominado
I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginación, Investigación y Desarrollo'. De
esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la
importancia de crear para satisfacer a los clientes.
El fundador del Grupo Avilés consigue sin apenas medios y sin una preparación
académica específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las
capacidades y habilidades organizativas y su visión para el negocio. Las
habilidades de la dirección han hecho de esta empresa una organización de éxito
indiscutible. Su creatividad y grado de innovación no son fáciles de copiar.
Además, es una empresa altamente dinámica que se adapta con facilidad al
entorno. Todo esto le ha permitido producir más de 40 productos diferentes,
exportar a los cinco continentes y conseguir una sólida posición financiera.
Los tres tipos genéricos de la estrategia competitiva
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha
puesto y está poniendo en práctica una compañía para atraer compradores,
aguantar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
202
En términos más sencillos, la estrategia competitiva consiste en los que esta
haciendo una compañía para tratar de desarmar a las compañías rivales y obtener
una ventaja competitiva.
La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado.
En el mundo entero las compañías han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los
enfoques de la estrategia competitiva caen dentro de tres categorías:
1. Luchar por ser el producto líder en costos en la industria (una estrategia de
liderazgo en costos).
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(una estrategia de diferenciación).
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (una estrategia de enfoque o de nicho).
El esfuerzo por ser productor de bajo costo
La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso
en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los competidores y
después usar el costo más bajo como base para ganar a un competidor rebajando
los precios y tener participación en el mercado a su costa, u obtener un mayor
margen de beneficio vendiendo al precio corriente.
Una ventaja de costo generará una rentabilidad superior a menos que se use para
hacer una reducción agresiva de precios y tener más ventas que los rivales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
203
Las compañías que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo
costo incluyen a: Lincoln Electric en equipos de soldadura de arco, BIC en
bolígrafos, Black and Decker en herramientas, Ford en camiones para trabajo
pesado, General Electric en aparatos para el hogar.
Estrategias de diferenciación
Las estrategias de diferenciación entran en juego cuando las necesidades y
preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por
un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con
cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer los que
ellos consideran importante y valioso.
Entonces, incorpora una o varias de esas características en la oferta de su
producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca
sobre la de los rivales. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay
suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta
de un producto del diferenciador.
Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas: valor
general para el cliente (McDonald´s), diseño de ingeniería y rendimiento
(Mercedes), prestigio y distinción (Rolex), confiabilidad del producto (productos
para bebés de Johnson & Johnson), fabricación de calidad (Honda), una línea
completa de productos (sopas Campbell) y una imagen y reputación fuera de lo
común (Brooks Brothersy Ralph Lauren en ropa para caballeros, Kitchen Aid en
maquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para la escritura).
Estrategias de enfoque y especialización
El enfoque empieza con la selección de un nicho de mercado donde los
compradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
204
definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso
del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los
miembros del nicho. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es
tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la
capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros competidores.
Algunos ejemplos de compañías que emplean una estrategia de enfoque incluyen
a Tandem Computers (un especialista en computadores “que no se detengan”
para clientes que necesitan un sistema “a prueba de errores”), Rolls Royce (en
automóviles de gran lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los
computadores Apple producen informes y gráficas con la mejor calidad en tipos),
Fort Howard Paper (especializados en productos de papel para empresas
industriales y comerciales exclusivamente).
Identificación de los recursos y capacidades
La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y
capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. El
primer problema con el que nos encontramos para ellos es de carácter
terminológico, ya que los autores han utilizado diversas denominaciones.
En un primer nivel estarían los recursos o activos individuales y en un segundo
nivel aparecerían las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la
organización.
De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse
como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la
empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una
estrategia competitiva.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
205
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así,
podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una
empresa para llevar a cabo una actividad concreta.
Identificación de los recursos
El objetivo, seria elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que,
aunque pueda parecer sorprendente, no es una tarea fácil. Efectivamente, si bien
muchos de los recursos pueden ser fácilmente identificados y valorados mediante
los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos
documentos haciendo su identificación y valoración más complicada. Para poder
realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por
categorías, siendo la mas generalmente aceptada la que distingue entre tangibles
e intangibles.
Los recursos tangibles, son los más fáciles de identificar y valorar a través de la
información que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran
identificados en el balance de situación de la empresa y valorados con criterios
contables. Dentro de los activos tangibles podemos distinguir entre los activos
físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros
(disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).
El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. Muchos de los
mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen
los denominados precios históricos.
Así, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su día tenía Galerías
Preciados distaba mucho de la valoración contable que reflejaban sus cuentas, ya
que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su
ubicación en el centro de las principales ciudades españolas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
206
Con relación a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales más.
En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le
permita utilizar de una forma más económica estos recursos.
Por ejemplo la utilización más eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se
debe estudiar si es posible que éstos sean más rentables para la empresa. Por
ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontraría el alquiler de parte de un
edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente
de una ventaja competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la
competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y
no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que
forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos o
independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y
organizativos. Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles
que permiten fabricar los productos de la empresa y que pueden concretarse en
patentes, diseños, base de datos, etc.
En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de
ejemplo, la marca comercial, el prestigio, reputación o imagen corporativa, la red
de relaciones con los agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. Los recursos
intangibles no humanos están en la base del éxito de alguna de las compañías
mas rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles más importantes puede
ser la marca comercial o el prestigio.
En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se
conoce en terminología económica como “capital humano”, hacen referencia no
tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento,
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
207
experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y
decisión, lealtad hacia la empresa, etc.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de
los individuos al rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su
trabajo.
En segundo lugar, cada vez es más valorada la habilidad y capacidad de las
personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta
forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qué medida,
cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los
rendimientos del mismo.
Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la
empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por
las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de
individuos que son sumamente valorados para la gestión empresarial. En la
actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de
buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo
de ‘la búsqueda del perfecto CEO’
La búsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el
mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el próximo
sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que
abandonaran lo antes posible el grupo, como así ha sido. El primero de ellos,
fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
208
Estas dos últimas empresas no eran las únicas en el mercado que llevaban tiempo
buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. ¿Qué es lo que
está ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso,
sustituir a un CEO no es una tarea sencilla.
Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan
conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan
demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han
dejado su trabajo en EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que éstas están ligadas, en
general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las
transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello,
valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qué capacidades cuenta la
empresa, nos encontramos con dos posibles vías: el análisis funcional y la cadena
de valor.
Así, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación
adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una
pirámide de capacidades en las que éstas se ordenan jerárquicamente. En
general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se
encontrarían las capacidades estáticas ligadas a las áreas de producción,
finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitúan las capacidades
dinámicas que se apoyan en una integración interfuncional y, finalmente, en un
tercer nivel, se encontrarían aquéllas capacidades centradas en aprender y
hacerlo más rápido que la competencia.
Las capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan
complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su
entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas áreas
funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de éstas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
209
Identificación de las Capacidades: Las Rutinas Organizativas
El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades, habilidades o
competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles.
No siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos y los que son
capacidades, por lo que muchos autores, prefieren hablar de recursos en general
para referirse a ambos conceptos. López Sintas establece dos criterios claves
para distinguir entre lo que son recursos y capacidades.
El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al
carácter de flujo de las capacidades (Mahoney y Pandian).Esta idea viene a
significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y
existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa.
Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de
utilizar los recursos.
El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades está en el
carácter colectivo de estas y el individuo de aquellos. Efectivamente, frente a las
habilidades individuales de cada persona, las capacidades solo existen en la
medida en dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un
problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen
las capacidades organizativas.
Resulta mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades que los recursos
de la empresa. En la medida en que estas representan una habilidad para resolver
determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe
realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo
o resolver adecuadamente.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
210
En cuanto a la clasificación de las capacidades una propuesta interesante es la
que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y
culturales. Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas
técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo,
controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan
más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para
gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y
recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por
las llamadas rutinas organizativas.
Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado
que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto
tanto formal como informal.
Son pautas de actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y
cómo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles
jerárquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los
procedimientos de actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la
flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se
pueden producir.
Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para cada uno de los
individuos de la empresa.
De acuerdo con Grant las capacidades están organizadas en estructuras
jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
211
para tareas muy concretas; estas últimas a su vez, se integran en capacidades
más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.
Define las rutinas organizativas como patrones o modelos regulares y predecibles
de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas
por los individuos.
Nelson y Winter (1982) identifican las rutinas organizativas con habilidades,
definidas como aptitudes para secuenciar un comportamiento coordinado, que es
efectivo en relación a un objetivo y dado un entorno que normalmente ocurre.
Rico y García (1995) definen a las rutinas organizativas como los hábitos
organizativos que nacen de la experiencia pasada, constituyendo la memoria de la
organización e influyendo en las acciones futuras.
A partir de las anteriores definiciones se pueden resumir las siguientes ideas:
- Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas.
De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación
consciente.
- Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de
información y conocimientos dentro de la organización. De esta manera, las
rutinas acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la
organización. Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo
de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organización son
desarrolladas a través de la experiencia y la práctica.
- Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas se atrofian
cuando no se usan, por lo que es difícil para las organizaciones plantear y
retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca
frecuencia.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
212
- Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de
la organización formal. Efectivamente, la integración de recursos para generar
capacidades suele requerir tanto de mecanismos formales de coordinación
como de rutinas organizativas.
Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.
EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA
El sistema productivo de Zara es buen ejemplo de rutina organizativa en base a
las cuales una empresa crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica
la coordinación de un complejo conjunto de tareas que incluyen el
aprovisionamiento de materias prima, la confección de prendas y la distribución de
las mismas.
El aprovisionamiento de materia prima se hace de forma centralizada desde La
Coruña adquiriendo casi el 90% de tales materias de países como Reino Unido,
Italia, Marruecos, Turquía, India e Islas Mauricio. Las compras se envían a las 14
fábricas propias de la empresa. De las cuales 10 están en La Coruña y 4 en
Barcelona, para realizar aquellas fases del proceso productivo intensivas de
capital, como patronaje, corte y tratamiento de color.
Una vez realizada esta labor los productos semielaborados se envían a una red de
alrededor de 300 subcontratistas, situados en Galicia, para las labores intensivas
en mano de obra, como cosido y ensamblado. La empresa les suministra la
tecnología, logística y apoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles
de calidad.
Las prendas terminadas son enviadas al almacén central en Arteijo (La Coruña)
donde se realizan las últimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje.
Desde aquí se suministra a toda la red mundial de tiendas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
213
Todo el proceso esta imbuido de la filosofía Just in time, que permite no solo
disminuir los stock, sino variar rápidamente la producción atendiendo a cambios
en la moda, con un ciclo productivo completo que dura alrededor de 15 días.
Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva
sostenible más importante con que cuenta la empresa, en el sentido de que es
único (ningún competidor completa su ciclo de vida productivo en tan corto
tiempo), es valioso (en el sector de la moda los consumidores valoran
enormemente los cambios cada 15 días ), es difícil de imitar (esta basado en un
conjunto de recursos y capacidades tales como las compras internacionales, la red
de subcontratación, el sistema de inventarios just in time, políticas de promoción y
sistemas de diseño de productos que se han generado a lo largo del tiempo) y que
no puede ser adquirido en el mercado.
Como indica un alto directivo de Zara que nadie trate de hacer lo que hace Zara
pues la fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable.
Evaluación de los recursos y capacidades
La identificación de los recursos y capacidades permite discernir aquéllos que son
valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le
permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que
consiguen hacer a la organización diferente a los ojos de los clientes.
Es además necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser
relativamente mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad
de los recursos). En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aquéllos
que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja
competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para
la empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
214
Al análisis de las características que deben tener los recursos para ser
considerados como tales mismas se dedica la evaluación de los recursos.
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir más lejos e
intentar evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la
compañía a largo plazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva
generada.
Pero, ¿Qué características deben reunir los recursos y capacidades para que
puedan ser considerados valiosos para la empresa? Siguiendo a Amit y
Schomaker (1993) y Grant (1996), podemos establecer los siguientes 8 criterios
para evaluar los recursos y capacidades de una empresa.
1) Escasez: un recurso será valioso en el momento en que sea escaso. De tal
manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad,
pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca será el
elemento diferenciador. Esto implica que no está a disposición de todos los
competidores.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de
comida rápida, si también lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario,
la localización del local sí lo puede ser, ya que el espacio disponible en una
avenida o plaza importante es limitado.
2) Relevancia: este criterio hace referencia a la relación del recurso con los
factores de éxito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el
grado de utilidad del mismo. Ejemplo disponer de una gran capacidad de
investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de
tecnología de punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la
tecnología no es la clave para competir.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
215
3) Durabilidad: este criterio señala la posibilidad de mantener en el tiempo la
ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los
recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de éste (maquinarias,
instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la
marca, suele incrementar a lo largo de los años. 4) Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden
imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la
empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son
fácilmente transferibles, aunque otros, por problemas geográficos (grandes
fábricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo
traspaso de jugadores de fútbol considerados de elite de unos equipos a otros.
Por ejemplo:
La Transferibilidad de los recursos y capacidades entre Coopers &
Lybrand y Ernst & Young
El 15 de noviembre de 1995 la empresa de consultoría Ernst & Young anunció
para su sección española el fichaje de 91 nuevos empleados provenientes
todos ellos de la empresa competidora Coopers & Lybrand también
radicada en España.
Este ejemplo refleja la importancia de los criterios de apropiabilidad y
transferibilidad para el análisis de los recursos y capacidades con que cuenta
una empresa los cuales se ponen aún mas de manifiesto en aquellos sectores
económicos en los que el conocimiento, las habilidades y la experiencia de los
profesionales que constituyen su equipo humano es la base fundamental de la
actividad empresarial.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
216
En efecto 6 socios, 80 profesionales y 5 secretarias de Coopers & Lybrand
pasan directamente y en bloque a prestar sus servicios a la firma competidora
Ernst & Young, en una operación sin precedentes en España.
Inmediatamente Coopers & Lybrand interpone una demanda judicial por
competencia desleal en la que se pide a los jueces que delimiten
perfectamente cuales son los limites existente en este tipo de empresa acerca
de la capacitación de profesionales y el trasvase de conocimiento en cuanto a
sistemas de gestión e información de una empresa a otra. La demanda se
resolvió mediante un acuerdo amistoso posterior por el cual Ernst & Young
indemnizaba fuertemente a Coopers & Lybrand.
En el fondo subyace el problema de la apropiabilidad y el control de los
recursos humanos por parte de una de las empresas frente a la libertad
individual de los profesionales a elegir y negociar las condiciones más
apropiadas para desempeñar su trabajo.
5) Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o
capacidad a través de sus propios medios, copiando a la empresa que posee
la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos
legales que dificultan la imitación, como es el caso de las patentes. La principal
barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigüedad causal. Éste término
pretende reflejar que la principal protección de una empresa es que los
competidores desconozcan en qué recursos asientan su ventaja. 6) Sustituibilidad: existe aún una tercera posibilidad para que un competidor
pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre
puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso será más importante en
la medida en que no pueda llegar a ser sustituido. Recursos que son
complementarios entre sí para lograr la ventaja competitiva. Esta situación
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
217
dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos
recursos de manera simultánea.
Por ejemplo, El Corte Inglés combina una serie de recursos complementarios
(alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago,
localización,...) que dificultan la imitación por parte de sus competidores.
7) Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden
combinar entre sí para desarrollar mejor las actividades empresariales. Se dice
que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto
es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad
implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de
transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores
disponer de ellos de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas.
Como por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede
depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las
aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que
la suma de las contribuciones que cada persona pueda hacer por separado.
Además, el equipo de investigación es complementario con otros recursos,
tales como laboratorios sofisticados, accesos a base de datos, presencia de
foros científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse
con esa capacidad de innovación debería contratar a todo el equipo o crear un
equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a todo el equipo o crear un
equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a un solo investigador.
8) Apropiabilidad: Este criterio hace referencia al grado en el cual estén
definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son
fuentes de ventaja competitiva. En la medida en la que tales derechos estén
bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
218
las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha
apropiación. El problema de la propiedad no siempre es fácil de resolver. Los
derechos de propiedad sobre los recursos tangibles – activos financieros y
físicos- son fácilmente identificables. También se pueden establecerse
derechos de propiedad en ciertos activos intangibles atreves de patentes,
registros de marcas o logotipos.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que
la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario
de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta
circunstancia entronca con lo expuesto con el criterio de la transferibilidad
respecto de la posibilidad de que los trabajadores cambien de empresa,
llevándose sus habilidades.
En este sentido, la única forma que tiene la empresa de asegurar que los
individuos ponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante el
establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo.
Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia
el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para
determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de
negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de
la empresa será menor.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la
empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo
que aumenta el poder su poder de negociación.
De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la
empresa o mas especifico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos,
habilidades, experiencia, etc.), mas poder de negociación tendrá para
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
219
apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los
individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil
establecer la contribución del personal, su poder de negociación disminuirá.
Una habilidad que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del
establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los
trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados
empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los
objetivos de la empresa.
La gestión de los recursos y capacidades
Todo lo estudiado en este capítulo ha ido dirigido a destacar la importancia del
análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar
su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar
rentas y ser así la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Implicaciones estratégicas.
Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los
distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido
diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia
(recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y
capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad y/o calidad
necesaria).
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la
base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el
corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión
de los recursos y capacidades implican dos tipos de actividades importantes:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
220
Mejorar la dotación de recursos y capacidades, lo implica desarrollar nuevos
recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa.
Explotar estratégicamente de las capacidades de que dispone: se refiere a la
utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia
puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y
novedosos para los recursos a disposición de la empresa.
Mejora de dotación
La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y
mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se
puede contar en el futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este capítulo, en primer lugar, es
necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la
empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir:
Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la
generación, sostenimiento y aprobación de la ventaja competitiva.
Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto
a su dotación de recursos y capacidades.
Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación
actual.
Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.
A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo
que los que posee sean más valiosos desde el punto de vista estratégico, o
consiguiendo nuevos recursos de los que aun no dispone.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
221
Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisición externa o generación
interna de los recursos y las capacidades necesarios.
La adquisición externa
La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no,
los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de
esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:
Compra directa: Una primera opción es intentar obtenerlos en el mercado a
través de los sistemas convencionales de compra-venta.
Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayoría de los
recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por
lo que para ellos no sería una opción fácil de poner en marcha.
Adquirir empresas o unidades de negocio: Esta opción resulta
especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya
que es la única forma viable de que estas puedan ser transferidas. Por
ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no solo consigue su tecnología
sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.
Formalizar alianzas estratégicas: Los acuerdos de corporación o alianzas
estratégicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, siendo
estas unas de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. De
esta forma, la empresa puede disponer de los recursos del socio sin necesidad
de adquirirlo y aprender de ellos. Los acuerdos con proveedores y clientes, la
inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo,
publicidad genérica, etc. o el bencbmarking, son buenos ejemplos de cómo
conseguir recursos y capacidades de los socios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
222
La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir
los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un
dilatado periodo de tiempo. Sin embargo emplear adquisiciones de empresas para
ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez
hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y
capacidades de la empresa adquiridas con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores
costes y problemas de integración de una función o adquisición. No obstante, la
confianza y buen entendimiento resulta crítica, por una competencia por absorber
las habilidades del socio puede desestabilizar drásticamente el acuerdo.
La clave está en la adquisición externa de los recursos y capacidades a través de
la compra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos mas
valioso desde el punto de vista estratégico que doten a la empresa de una ventaja
competitiva sostenible.
Efectivamente, los recursos están a disposición de otras empresas bien por que
los han generado ellas mismas o porque también lo han adquirido en el mercado.
Cabe deducir que la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos
recursos y capacidades que la empresa necesita pero no son la base de su
ventaja competitiva.
Desarrollo interno
El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades
que se necesitan de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le
permitan generar competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos
mencionar la inversiones en investigación y desarrollo que generen nuevos
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
223
conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el
reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen
las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la
imagen de la empresa, relaciones publicas con proveedores o clientes.
Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la más importante es la
inversión en capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.
Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman,
sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el
papel de alta dirección es importante.
La acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades se
pueden destacar las siguientes (salas, 1996):
El tiempo necesario para su acumulación que duele ser lento y dilatado, lo que
genera una incertidumbre acerca de sus rendimientos.
El volumen de inversión a realizar suele ser alto
Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión,
sobre todo en relación con los recursos humanos.
Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el
seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones
externas.
Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y
capacidades
Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos
propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior
Una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una
infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
224
Implicaciones organizativas
El aprendizaje organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa es preciso
que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.
Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los que una
organización trasmite y transforma el conocimiento para generar nuevo
conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en
consecuencia, aumenta su capital intelectual.
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se producen
estos procesos de aprendizaje a partir de dos tipos de conocimientos: el
conocimiento tácito (aquel que reside de las personas y no se puede formalizar), y
el conocimiento explicito (formalizado e independiente de las personas).
Según las distintas combinaciones que se pueden dar en la transformación del
conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de
aprendizaje:
CLASES DE CONOCIMIENTO APLICACIÓN ORIGEN
EXPLÍCITO
TÁCITO
EXPLÍCITO Combinación Interiorización
TÁCITO Exteriorización Socialización
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999: 69)
Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos
individuos a otros a través de experiencias compartidas. Se produce cuando
los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Un
ejemplo típico de este proceso se da en las denominadas “tormentas de ideas”
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
225
en las que los individuos hacen diferentes propuestas acerca de un
determinado problema, que los otros interiorizan tácitamente.
Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los
individuos en explicito y, por tanto, comprensible para la organización. Se hace
a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el
conocimiento.
Combinación: creación de nuevo conocimiento explicito a partir del existente
mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Ello suele
ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del personal en los que se
combinan distintos ámbitos del saber por parte de los docentes.
Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los
individuos a partir de conocimiento explicito de la organización. Se produce
cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tácitos) las
experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han
formalizado anteriormente. La forma mas habitual de este procesos es el
estudio.
Según Nonaka y Takeuchi (1999: 80) la sucesión continua de estos procesos de
aprendizaje hace que las empresas entren en lo que dominan “la espiral de
conocimientos” en la que la conversión sucesiva entre los tácitos y los explícitos
hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel
de capital actual de la empresa.
Infraestructura organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo
que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los
objetivos y planteamientos de una orientación que fomente los objetivos y
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
226
planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se
identifique claramente cuáles han de ser los recursos y capacidades clave de la
empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de esa para
obtenerlos.
Solo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades
valiosos para la empresa. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseño de la
estructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa.
En cuanto a la cultura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible,
de modo que se facilite el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo.
Ello se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a
las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de
interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995a),
consiguiendo así el trasvase conocimiento de unas a otras.
Otros mecanismos importantes del diseño organizativo serian la coordinación
horizontal, la creación de equipos de trabajo interinidades o interdisciplinares o la
definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la
cooperación entre unidades.
El segundo aspecto es la política de recursos humanos ya que la orientación a
largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de
evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión.
La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad,
experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los
empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta
política (Fernández Rodríguez, 1993; Salas, 1996).
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
227
Estas políticas deben de incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora
continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se
capitalicen a lo largo del tiempo.
Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar políticas anteriores mediante la
promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de
conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje
permanente (Fernández Rodríguez, 1993).
Explotación de la dotación
Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los
competidores si no se sabe como explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos
van a ser más importantes para alcanzar el éxito.
La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta como
explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la
vulnerabilidad que representan las debilidades.
Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las
fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto
internas (estrategias competitiva y corporativa) como externas (comercialización
de recursos):
1. Aplicándolos a la estrategia competitiva para generar las ventajas competitivas.
De acuerdo con todo el análisis realizado, la principal vía para la explotación de
recursos y capacidades es atreves de su utilización en las actividades actuales
de la empresa. Como hemos visto, si los recursos son estratégicamente
valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la
estrategia competitiva de la empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
228
2. Aplicándolos a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa
tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en
actividades alternativas para su utilización más eficiente. Es preciso recordar
que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
formación y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su
capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes
puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su
campo de actividad, en dos direcciones:
Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de
la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa
para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada esta
de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o
transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).
Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de
actividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos
y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en
otros países (Duning, 1988, 1991).
3. Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son
específicos a la empresa y pueden ser útiles para empresas. Para que una
empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no
dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera,
las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar
una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su
cartera de recursos y capacidades.
Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar la tecnología
por ella generada, la cede a través de contratos de licencia obteniendo a
cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos
y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
229
no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa, evitando así la
posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.
La gestión de recursos y capacidades
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Y CAPACIDADES
Mejorar la dotación de
recursos
Explotar los recursos actuales
Adquisición externa
Desarrollo y mejora internos
Explotación interna
Explotación externa
Estrategia competitiva
Estrategia corporativa
Comercialización de recursos
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
230
Capítulo
08
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
1. Las matrices estratégicas
2. La matriz de crecimiento – cuota de mercado
3. La matriz de posición competitiva – atractivo de la
industria
4. La matriz estratégica orgánica
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
231
ANALISIS DE
LA CARTERA DE NEGOCIOS
1. INTRODUCCION
Las matrices estratégicas”matrices de cartera” representan un instrumento útil
para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados del análisis
externo y del análisis interno , de forma simultanea . su denominación de “matrices
de cartera” se debe a que estos modelos realizan el análisis para cada producto o
grupo de productos de la empresa, contemplado a esta como una “cartera de
negocios”.
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado en la toma de
decisiones relacionadas con la cartera de actividades. Para proponen representar,
a través de una matriz los siguientes aspectos principales:
Como se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos
productos o grupos de productos considerados.
Cual es el interés de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso
específico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos
recursos, a fin de lograr una combinación adecuada.
Para un y otro objetivo, estas matrices suelen usar dos criterios o dimensiones
estratégicas que, de una forma u otra, están relacionadas con la posición
competitiva de la empresa y atractivo de las industria en la que se opera.
La primara de las dimensiones depende del análisis interno; la segunda, del
análisis externo del sector industrial. La forma en que estas variables se miden
constituye la principal diferencia entre unos tipos de matrices y otros.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
232
Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los
diferentes negocios de la empresa, así como el peso específico que representa
cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto aquellos que son mas
o menos interesantes para su continuidad futura.
Las matrices estratégicas en la práctica se ha convertido en casi instrumentos
estándar del análisis estratégico de la empresa; estos instrumentos de análisis
plantean algunas limitaciones importantes:
Estas estrategias solo se deben tomar en cuenta en un sentido orientativo, es
decir, para ayudar en la definición de la estrategia empresarial pero nunca como
determinantes únicas de dichas estrategias ya que pueden conducir, sin un
análisis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en
consecuencias peligrosas.
Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático. Efectivamente
representan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un
momento concreto de tiempo.
El número de matrices desarrollado es bastante amplio, por lo tanto citaremos tres
tipos de matices mas conocidos:
Matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Matriz de posición competitiva - atractivo de la industria.
Matriz estratégica orgánica.
2. La matriz de crecimiento - cuota de mercado.
Se la conoce también como la matriz BCG y que fue desarrollada por el Boston
Consulting Group.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
233
El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignación mas
adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando
aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben
recursos.
Para el análisis en la matriz BCG se toma en cuenta dos dimensiones , la tasa de
crecimiento del mercado y la cuota relativa del mercado.
La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la
necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo del crecimiento d un negocio.
Así una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para inversión. La
segunda da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando,
asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos.
Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la
mayor empresa competidora esta variable representa da una referencia que
separa la matriz en dos zonas posición fuerte o débil del negocio.
La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera
de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas
las demás divisiones de la organización.
2.1. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La matriz BCG posee un dimensión de 2x2 en el eje vertical se encuentran
ubicadas las tasa de crecimientos clasificadas en bajas y altas, en el eje horizontal
se encuentran representadas las cuotas del mercado clasificadas en altas y bajas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
234
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman
interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el
cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(I) Los interrogantes o Dilemas
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
(II) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
235
Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la
integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
(III) Las vacas de dinero o Lecheras.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias
atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que
es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más
convenientes.
(IV) Los perros o Pesos muertos.
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.
Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser
la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después
de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
236
Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz
BCG y el modelo de “ciclo de vida” de los productos. Así, una evolución normal de
un producto puede darse con la siguiente secuencia: Dilema – estrella – vaca
lechera - perros o pesos muertos.
En cuanto a las ventajas y limitaciones que presenta esta matriz, su mayor ventaja
posibilita medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas
para la ubicación de los diferentes negocios de la empresa, que permite centrar su
atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las
necesidades de las diversas divisiones de la organización.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.
Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo,
las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean
todas estrellas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
237
20%
Estrellas Dilemas ?10% Vacas Lecheras
$ Pesos Muertos0%
Cantaros Perdedores-8%
4 2 1 0,5 0
20%
Estrellas Dilemas ?10% Vacas Lecheras
$ Pesos Muertos0%
Cantaros Perdedores-8%
4 2 1 0,5 0
Sin embargo, se suele considerar que la BCG es la que presenta mayores
limitaciones, principalmente debido a su carácter relativamente simplista en la
hipótesis subyacente en las dimensiones estratégicas elegidas. Así por ejemplo,
se supone que los mercados en crecimiento son áreas atractivas en las que
invertir, cuestión que deberá examinarse en cada contexto específico.
2.2. Variantes de la matriz BCG
La propuesta original de la matriz BCG solamente contempla valores positivos
para la tasa de crecimiento de la industria, situación que puede no ocurrir cuando
el sector se encuentre en declive o en fase de crisis. Por ello, GELB (1982)
presenta su modelo de matriz recogida en la siguiente figura, en la que aparece
tasa negativa para el crecimiento de la industria.
Variante de la Tasa Negativa
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO Gelb (1982) presenta su modelo de matriz en la que aparecen tasas negativas
para el crecimiento de la industria. Los productos con tasa de crecimiento negativo
("cántaros") son productos veteranos, pero que todavía tienen una fuerte
implantación en el mercado.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
238
BajaInfantes
Alta Vacas Lecheras $Pesos Muertos
Baja
Cantaros Perdedores4 2 1 0,5 0
BajaInfantes
Alta Vacas Lecheras $Pesos Muertos
Baja
Cantaros Perdedores4 2 1 0,5 0
La primera cuestión a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a
situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive.
Según sea una u otra la respuesta se debe optar por mantener la posición, en el
primer caso, o estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos o
mercados, en el segundo. También existen otros productos ("perdedores"), con
tasa de crecimiento negativa, que tienen además una situación de debilidad
interna, por lo que la solución más adecuada es el abandono. Esta es una
situación a la que no se debería de haber llegado, aunque en ciertos casos
pueden existir productos como estos.
Barksdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de
tasa reducidas de crecimiento de la industria correspondiente a aquellos productos
que son nuevos en el mercado y que, por lo tanto, pertenecen a industrias
emergentes. Los productos ("infantes") con tasa de crecimiento baja corresponden
a la fase de introducción de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes.
Son productos que habrá que potenciar en el futuro, a la vista de las expectativas
de la industria, que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo
que se convierten en consumidores netos de flujos financieros.
Variante de los nuevos productos
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
239
3. La matriz de posicion competitiva – atractivo de la industria.
La matriz de posicion competitiva – atractivo de la industria (tambien conocida
como “pantalla de negocio”) fue desarrolada por McKinsey Consulting y General
Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la
empresa según el doble criterio de su posicion competitiva en el conjunto de la
industria y el nivel de atractivo de la propia industria.
El análisis de las dos dimenciones estan sujetas a criterios tanto cualitativo tanto
cuantitativo. En cualquiera de los dos casos la selección de dichos criterios, su
importancia relativa, asi como la medicion de los mas cualitativos dependen en
gran medida de la persepcion subjetivsa de la alta direccion sobre cada variable.
En el siguente gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las Unidades
estrategicas de Negocios (UEN´s) se clasifican las dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como
se verá a continuación:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
240
La dimensión del “atractivo de la industria” se determina a partir del análisis del
sector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamaño e
importancia de la industria, su grado de madures, la intensidad de la competencia,
la regulación administrativa, la rentabilidad media de las empresas, precios,
tamaño del mercado, crecimiento del mercado, nivel tecnológico, impacto
ambiental, entorno politico, social, legislativo y económico.
La dimensión de la “posición competitiva se evalúa a partir del análisis interno de
la empresa, es decir de los puntos fuertes y debiles de la misma. Las variables
que pueden incluirse aquí proceden de la lista de variables elaborada en el
análisis funcional, intentando seleccionar aquellas que constituyen factores de
éxito en el sector industrial en el que la empresa opera. Tales como: participación
en el mercado, crecimiento de la participación en el mercado, costos unitarios,
canales de distribución, capacidad de los proveedores, calidad del producto o
servicio, imagen de la marca, capacidad productiva, capacidad gerencial,
estructura de la competencia, nivel tecnológico y desempeño en investigación y
desarrollo.
La pantalla de negocios es en realidad mucho más rica y más ampliamente
aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carácter mas completo al considerar
dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del
sector. Ello la hace más realista y flexible que la matriz BCG.
Sin embargo, se critica porque la consideración globalizada de múltiples variables
pueden esconder diferencias significativas entre unas u otras.
Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque
enriquece el análisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la
matriz, ya que pueden ser influidos por perspectivas y actuaciones históricas y por
sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de
análisis.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
241
Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza, en el sentido de
que diferentes responsables obtendrían diferentes evaluaciones. Además,
diferentes unidades de negocios, implicaran, sin duda, diferentes factores,
simultáneamente, en la fijación en la posición del negocio y el atractivo de la
industria. El hecho de que dos negocios hayan sido evaluados respecto a distintos
criterios anade ambigüedad de análisis.
3.1. Variantes de la Matriz de Mckinsey
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que
separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura,
considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la
empresa sin conocer la situación futura.
La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión "posición competitiva" por
"fuerza económica", es idéntica a la original salvo en el hecho de estar
determinados los valores de sus dimensiones en términos de expectativas futuras.
Estos autores proponen la elaboración de otras matrices complementarias, como
la representada en la siguiente figura, en la que se recogen los porcentajes que de
la cifra de ventas totales representan cada una de las unidades de negocio
situadas en las distintas posiciones ello permite identificar la importancia de las
unidades en relación con las áreas en la matriz en las que aparece.
Matriz de porcentaje de ventas de cada unidad de negocio
Alta
FUERZA ECONOMICA Media
Baja Bajo Medio Alto
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
3 -
2 10%
1 40%
50%
4 -
3 10%
2 20%
30%
4 10%
4 10%
3 -
20%
10%
30%
60%
100%
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
242
La matriz estratégica orgánica.
Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que también se conoce
como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de
las dimensiones del análisis el grado de madures de la industria en la que opera
la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica se
incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian
las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades
estratégicas de las empresas.
Permite representar en una matriz una variable (puede ser la posición competitiva
o la posición financiera) con el ciclo de vida del sector en el que está la empresa.
En este apartado nos centraremos en la matriz que liga el ciclo de vida con la
posición competitiva de la empresa.
Para ello, se representan en los ejes:
Ordenadas: Posición competitiva (dominante – fuerte – favorable –
desfavorable – marginal)
Abscisas: Ciclo de vida del sector (emergente – en crecimiento – maduro – en
declive).
Matriz orgánica o de Ciclo de Vida
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
243
En este modelo de análisis, según el ciclo de vida los sectores se clasifican en:
Emergentes o de reciente creación: Basados en innovaciones tecnológicas,
en nuevas necesidades de los clientes o en la aparición de nuevos clientes, en
cambios en las estructuras de costes u otros cambios que hacen que el
producto o servicio presente nuevas oportunidades de crecimiento.
En crecimiento o estratégicos: Son sectores con demanda en alza de
manera continuada que generalmente explotan tecnologías avanzadas,
sofisticadas y normalmente intensivas en capital.
Maduros: Sectores con tecnologías maduras y muy difundidas, con cuotas de
mercado y cash flow elevados.
En declive o en crisis: Sectores con poco futuro que utilizan tecnología
obsoleta o para los que han aparecido productos sustitutivos. Presentan una
baja rentabilidad.
No han sido muy abundante las variantes surgidas de esta matriz (Marten, 1987),
aunque entre ellas se puede destacar la propuesta por Smith (1977), que
establece una vinculación entre la matriz ADL Y BCG.
El modelo de Smith (1977) relaciona la cuota de mercado de cada unidad de
negocio con el ciclo de vida en que se encuentra cada una de ellas, preponiendo
una serie de estrategias en términos de inversión necesaria y objetivos de cuota
de mercado.
Tal como se puede observar en la figura:
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
244
Fases del ciclo de Vida Cuota de Mercado
Crecimiento
Saturación
Estabilización
Importante Invertir masivamente Para obtener una posición dominante
Invertir si es necesario para mantener la cuota de mercado
Mantener la cuota de mercado. Asignar recursos a otras áreas.
Moderada Inversiones moderadas para mantener la posición. Buscar beneficio.
Mantener cuota de mercado con inversión reducida.
Mantener la cuota de mercado. Empezar a desinvertir.
Débil Hacer un mínimo de inversión. Retirada progresiva.
Cesar toda inversión, búsqueda de sectores especializados.
Búsqueda de segmentos especializados o retirada.
Fuente: Smith (1977)
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
245
Capítulo
09
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)
1. Estrategia y ventaja competitiva
2. La ventaja competitiva en costes
3. El efecto experiencia
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
246
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)
INTRODUCCION
Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone
la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos y
servicios concretos, de la forma que se genere una posición ventajosa para la
misma.
En este capítulo, en primer lugar, estudiaremos la relación existente entre las
estrategias y las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter
(1982, 1987), así como la creación de una ventaja competitiva y las barreras a la
imitación para el mantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza
específicamente sobre el concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones
de ampliación y riesgo de la ventaja e diferenciación de producto, así como otras
posibles actuaciones competitivas por parte de la empresa
1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Cuadro la empresa ha identificado un negocio como parte de la definición de
actividad, deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más
adecuando con dicho negocio para obtener éxito en el mismo.
El negocio, que normalmente esta definidla partir de una tecnología única, se
sitúa, por tanto, dentro de una determinada industria en la que abra de competir.
Es decir, la empresa debe definir su estrategia a nivel de negocio que lleve a
conseguir una posición de superioridad respecto de sus competidores que le
garantice el éxito.
Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas
que, a nivel de negocio o unidad estratégica de negocios, permiten la consecución
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
247
de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades
superiores a las de sus competidores.
2. CONCEPTOS Y RELACIONES
De igual forma que el concepto de ventajas, hace referencia a una situación de
superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto
de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier característica
de la empresa que la diferencia de otra colocándola en una posición relativa
superior para competir.
Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee
ciertas características que no tiene la otra o que esta la tiene a niveles inferiores y
además, estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra
en su actuación competitiva.
Las múltiples definiciones sobre ventas competitivas inciden en estos dos
aspectos. Así, por ejemplo, bueno y morcillo (1994:247) las define como el
dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad,
recuso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la
competencia.
Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas
características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas, conduce de una
forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas.
Liderazgo en costes.
Diferenciación de productos.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
248
mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar
obtener un rendimiento superior al de ellos.
Porter (1982:55) la define como él: emprender acciones objetivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa.
Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la
empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una
relatividad superior a la media de la industria.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una
industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la
combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito
competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definición
de las tres estrategias genéricas definidas por Porter(1982):
Liderazgo en costes.
Diferenciación de producto.
Segmentación de mercado.
Sin embargo, la segmentación de mercado no se va a considerar como una
estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estratega de
liderazgo en costes o una en diferenciación de productos cuyo ámbito no es la
industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al
campo de actividad de la empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
249
En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de
productos o un mercado geográfico, excluyendo a los demás. La segmentación de
los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho
objetivo estratégico con más eficacia que los competidores que desarrollan sus
actividades en forma más amplia.
En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercado se
aprovechan de la sub optimización de las empresas de objetivos amplios, bien
porque estén dejando desatendidos un segmento particular, bien porque están
incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento.
Estrategias Competitivas Genéricas
VENTAJA COMPETITIVA
AMBITO COMPETITIVO
Industria Costes Diferenciación
Liderazgos en Costes Diferenciación de Productos
Segmento Segmentación del Mercado
Fuentes: Porter (1982:60)
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas
competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de las
empresas normalmente se deriva a un compromiso global de la organización con
la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas
competitivas básicas.
Lo contrario significa caer en una situación que Porter (1982) denomina de estar
atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener
con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente
riesgo de ser expulsado de la industria.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
250
Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,
1989):
Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en
mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes
reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.
La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades
diferentes entre sí, lo que imposibilita su simultaneidad.
El análisis más en profundidad de las dos ventajas competitivas básicas, su
posible incompatibilidad, así como otras consideraciones adicionales, serán
tratados más adelante en este capítulo y en el siguiente.
2.1 Creación de Ventajas Competitivas
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto
externos como internos a la empresa.
Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se
produzcan un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan, y el
alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir
ventajas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
251
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que
la empresa deberá tener una capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de
los mismos, anticipándose a la explotación de las oportunidades a sus
competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los
cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):
Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.
Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los
recursos para enfrentarse a los cambios.
En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por
parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores
ajenos a la propia empresa, aunque la información y la capacidad de respuesta
sea la clave para la obtención de la ventaja.
Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve
más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los factores
internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada
utilización de los recursos y capacidades de la empresa.
La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles para alcanzar
las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos que, aun teniendo en
cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones,
1996:108-113):
Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las materias primas
para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en
coste.
Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente
la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un impacto directo sobre
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
252
la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los constes,
a través de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.
Factores Internos de Creación de Ventajas Competitivas
Innovación = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos técnicos
como de gestión y administración, también son origen de ventajas. Según que
la innovación sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada
tipo de ventaja.
Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación de las necesidades del
cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta
capacidad, que incide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de
múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización del
producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño superior o servicio
superior.
En cualquier caso, hay que tener presente que si los mercados fueran
competencia perfecta, no hay base para la creación de una ventaja competitiva.
Las características esenciales de los mercados de competencia perfecta, impiden
la obtención de renta a medio y largo plazo superiores a la media de la industria.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
253
Por tanto para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro
del modelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la existencia de costes de
transacción. En este caso la ventaja competitiva corresponde a los participantes
que sean capaces de minimizar esto costes.
Por último, es preciso señalar que el liderazgo en una industria no garantizan la
obtención de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo una
fuente de ventajas, más bien al contrario, algunas ventajas competitivas
sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria mientras que
otras son relativamente incompatibles con tal posición.
Las distintas herramientas de análisis interno estudiadas en los capítulos
anteriores permiten a la empresa identificar aquellas actividades en las que se
tiene un potencial de ventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias
competitivas seguidas.
2.2. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Uno de los requisitos que se dijo anteriormente que debe cumplir la ventaja
competitiva es que sea mantenida en el tiempo, y aunque a largo plazo en
bastante difícil mantenerla, analizaremos continuación algunos mecanismos para
defenderla.
En múltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las que la aparición de
una situación ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde el
punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o al azar como el fundamento del
éxito.
En tales casos, la estrategia, como toda decisión consciente y deliberada, pasaría
a segundo término y perdería importancia.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
254
Se bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el éxito inicial de
una empresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva, no parece lógico
aceptar que la suerte es el factor determinante de la ventaja en el tiempo.
Según Hill y Jones, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres
factores: la existencia de barreras de imitación, la capacidad de los competidores
para la imitación y el dinamismo de la industria.
a) Barreras a la imitación
Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos, impedimentos o
problemas que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja
competitiva. Por tanto, su existencia actúa como elemento de protección y defensa
de la ventaja competitiva.
Rumelt introduce el término “mecanismos de aislamiento” en relación a las
barreras a la imitación, definiéndolos como “las barreras que impiden un posterior
equilibrio de rentas entre las empresas individuales”. La importancia de estos
mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones
competitivas alcanzadas.
Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación.
La ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.) la
experiencia cumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la
imagen externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las
restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados. Quizás la ambigüedad
causal, es el más interesante de estudiar. Se entiende por ambigüedad causal el
no poder identificar las causas que generan la ventaja o no conocerlas
exactamente, es decir, no poder establecer con precisión las relaciones causa –
efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
255
Si se presenta esta situación, que incluso puede afectar a la propia empresa
poseedora de la ventaja, las posibilidades de defensa de la misma son mayores.
Reed y De Fillipi, señalan que la ambigüedad causal crece cuando se dan las
siguientes circunstancias:
- Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable
de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir,
cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna de la
empresa pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora.
- Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes,
que se relacionan entre sí de forma compleja. Cuando se producen
combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar
determinada actividad, la relaciona causa – efecto tiende a ser inexplicable.
- Según la especificidad de los activos, que alcances su mayor rendimiento en
virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones
que tienen con otros activos poseídos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva esté basada
en un mayor número, una combinación más compleja o una mayor especificidad
de recursos y capacidades, más difícil será su imitación.
b) Capacidad de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la
ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones
para eliminarla. Para que los competidores tengan la capacidad de imitación se
deben dar las siguientes condiciones según Grant:
- Identificación: se refiere a la habilidad de que los rivales sean capaces de
identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible
ocultación de información sobre los resultados por parte de éste, o la reducción
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
256
a corto plazo de beneficios para hacer invisible a los demás su potencial de
rentas.
- Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de
que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos
incentivos para intentar la imitación. Ello se puede conseguir mediante
anticipaciones o represalias a través de estrategias ofensivas o defensivas.
- Diagnóstico: si los competidores tiene dificultades para diagnosticar las fuentes
de éxito, es decir, las características de de la estrategia que genera tales
rendimientos y los recursos sobre los que está basada, les será bastante
complicado desafiar la ventaja competitiva.
- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales
condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja
competitiva, serán incapaces de imitar el éxito de la empresa. Esto hace
referencia a las características de transferibilidad y reproducibilidad,
especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.
c) Dinamismos de la industria
A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las
innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorte, las ventajas
competitivas tienden a ser mas transitorias. Este factor afecta negativamente al
mantenimiento de la ventaja competitiva. Sería el caso por ejemplo, de la industria
de la informática donde los cambios son, cada vez cualitativamente más
importantes y más rápidos.
En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el
dinamismo de la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja
competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como
recursos financieros generados, experiencia conseguida o disponibilidad de
factores productivos en condiciones favorables.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
257
3. La ventaja competitiva en costes
Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del “efecto experiencia”. Una
empresa tiene ventaja en costes cuanto tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o un servicio comparable en calidad. Mediante
ella, la empresa trata de tener sus costes lo más reducidos posible, lo que la sitúa
en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter).
La siguiente figura, se muestra la Empresa A tiene unos costes unitarios inferiores
a los de la Empresa B para un producto similar en características y prestaciones,
por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja
en costes de la Empresa A respecto a la Empresa B, la rentabilidad de aquélla es
superior a la de ésta al ser su margen superior:
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el
margen del competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus
beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación,
porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los
competidores y a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el
coste de los recursos que adquiere.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
258
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo
de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes,
impidiendo la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la
ventaja conseguida.
3.1 Fuentes de la ventaja en costes
Algunos factores posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en
constes que puede resumirse como sigue (Gantt):
- Las economías de escala existen cuando el incremento de la escala de la
producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de
escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación,
pero pueden aparecer en ejemplos como compras, investigación y desarrollo,
distribución y publicidad.
Por ejemplo, supongamos que a una zapatería le cuesta 100 pesos producir un
par de zapatos, mediante la mejora en la eficiencia del proceso de fabricación
producir 2 pares de zapatos le costaría 190, producir 3 le costaría 270 y así
sucesivamente, de tal manera que a mayor producción los costos por unidad
son menores. Para el ejemplo anterior, los costos por unidad serían de la
manera siguiente:
Costo de producción de zapatos
- El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La
principal fuente de reducción de costes está basada en la experiencia y
aprendizaje de los miembros de la organización. Los efectos del aprendizaje
son frutos de la rutina de trabajo dentro de una empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
259
- Desarrollo o adopción de una nueva tecnología puede ser una importante
fuente de ventaja en costes, cada vez más, los procesos de innovación son
adoptados rápidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento
como líder en los costes, a través de innovaciones tecnológicas, requiere
constantes avances en el proceso de innovación.
- Rediseño del producto como consecuencia de la adopción de una nueva
tecnología, que puede ir encaminando tanto a facilitar los procesos de
automatización como ahorrar en el coste de los materiales empleados.
- Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros
clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
- Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a
aspectos tales como diferencias salariales, costos de energía o de transporte,
etc.
- Establecimiento de relaciones con el cliente o proveedor que abaraten costes
finales, basados principalmente en las alianzas estratégicas, fomentando la
cooperación entre estos.
- Rígidos controles en costes de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.
- Ajuste de la capacidad productiva que es practicada por algunas empresas y
es determinante en la diferencia en costes, tales como escala, tecnología,
diseño.
Los costes de una empresa son el agrado de un número de diferentes actividades
con distintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
260
ventaja en costes de una empresa, la cadena de valor constituye una marco útil
para identificar:
- Los factores que determinan los costes de los diferentes costes actividades así
como su importancia.
- Por qué la empresa incurre en diferentes costes que los competidores.
- Qué actividades son eficientes y cuales ineficientes.
- Cómo los costes de una actividad influyen en otras actividades.
- Qué actividades deber ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles les
deberían ser contratadas fuera.
AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CADENA DE VALOR
3.2. Barreras a la imitación
A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el
resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tenderá a
difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitación que
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
261
traten de defender una posición ventajosa en costes. En este caso, las barreras a
la imitación pueden surgir de las siguientes situaciones (Barney):
- La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización
del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una
tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su
historia.
- La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los
competidores, como localización única, redes de distribución cerrada, acuerdos
preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o
disponibilidad especial de materias primas.
- La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos
procesos de decisión tomados por la empresa a los largo del tiempo, como
reducciones en los costes indirectos o la ineficiencia.
- Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un
resultado similar, la sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza
una combinación compleja de múltiples fuentes.
3.3. Condiciones de aplicación de la ventaja competitiva
Según Thompson y Strickland la estrategia de liderazgo en costes es
especialmente recomendable cuando:
- La competencia de precios entre las empresa es similar
- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean
significativas para los compradores.
- Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.
- Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociación para
bajar los precios.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
262
3.4 Riesgos de la ventaja en costes
Esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden desaparecer la
ventaja competitiva. Algunos de los principales son (Porter):
- Requiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en
equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rápidamente
nuevas tecnologías.
- Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que
anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.
- Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de
nuevos competidores.
- No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la
comercialización por tener la atención fijada en el coste.
- La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un
diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo sus productos frente
a otro diferenciado.
- Competidores que actúen solo en determinados segmentos pueden lograr aún
menores costes en los segmentos que cubren.
4. El efecto experiencia
La ventaja competitiva en costes tiene si origen en el estudio de investigación
sobre el denominado efecto experiencia, a continuación se hace un análisis
personalizado de sus características y consecuencias.
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto
aprendizaje consiste en que el tiempo de la realización de una actividad disminuye
conforme se van produciendo mayor número de unidades a un producto, es decir,
el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente
se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
263
conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y en consecuencia, una
disminución de los costes unitarios del producto.
La intensidad con que el efecto de aprendizaje se da en una actividad determinada
se mide a través de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha
quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha
duplicado. Por ejemplo, una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicar
la producción acumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 20%.
El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente,
éste no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros
costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales.
En definitiva como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el
coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios.
Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los
proveedores se puede afirmar que el coste real de un producto disminuye
conforme aumenta la producción acumulada de la misma manera que se ha
extendido el concepto de efecto aprendizaje pueden extenderse los de tasa y
curva de aprendizaje. Así, como se observa en la siguiente gráfica, el efecto
experiencia.
Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia pueden
resumirse de la siguiente manera (Aaker, Abell y Hammond):
- Aprendizaje, conforme una actividad se va realizando más veces, las personas
la van realizando de forma más rápida y eficiente.
- Mejora del proceso productivo, la acumulación de experiencia también permite
introducir mejoras en los métodos y procedimientos formales asociados con la
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
264
realización de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, círculos de
calidad, etc.)
- Rediseño de productos, la experiencia permite mejorar el diseño de los
productos facilitando la fabricación de los mismos reduciendo, por ejemplo, el
número de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su
control de calidad, lo que permite reducir los costes.
- Efectos de escala, los costes fijos se pueden repartir entre más unidades
cuando aumenta la producción acumulada, por lo que el coste unitario
disminuye.
Curva de la Experiencia
Desde el punto de vista del análisis estratégico, el modelo de la curva de la
experiencia puede tener una clara utilidad aunque también puede conducir a
conclusiones erróneas para la empresa. Las principales ventajas que presenta
son:
- Supone una causa de la barrera de entrada al sector en la medida en que
pueda obtenerse en ventaja en costes sostenida por la acumulación de
experiencia.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
265
- La ventaja en costes obtenida también puede representar una mejor posición
competitiva frente a los competidores si estas no pueden acumular la misma
experiencia.
- La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la
evolución de los costes empresariales y a partir de ahí, diseñar una política
comercial de precios adecuada.
Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de experiencia plantea algunos
problemas y riesgos en su utilización. Los más importantes son los siguientes:
- Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimación,
especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan
a partir de varios componentes con curvas de experiencias diferentes.
- La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitiva
para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas
competidoras.
- El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como consecuencia
de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o
en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias
estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado,
rigidez, por la excesiva estandarización de productos o procesos, dificultades
para aceptar y buscar innovaciones, etc.
Todos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de experiencia con
precauciones.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
266
Capítulo
10
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (II)
1. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
2. La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: El
reloj estratégico.
3. La estrategia de respuesta rápida
4. Las estrategias defensivas y ofensivas
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
267
INDICE
Introducción ............................................................................................................... Objetivos ....................................................................................................................
La ventaja competitiva en diferencia de productos ............................................................
Fuentes de diferenciación de productos .............................................................................
Barreras de imitación ...........................................................................................................
Condiciones de aplicación ...................................................................................................
Riesgos de la ventaja de diferenciación .............................................................................
La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: el “Reloj estratégico” ...................
Estrategias orientadas a precios bajos ...............................................................................
Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido .......................................................
Estrategias híbridas .............................................................................................................
Estrategias destinadas al fracaso .......................................................................................
La estrategia de la respuesta rápida ...................................................................................
Las estrategias defensivas ..................................................................................................
Las estrategias ofensivas ....................................................................................................
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
268
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS – PARTE II
Introducción
Se analiza en primer lugar, el concepto, fuentes, barreras a la imitación,
condiciones de aplicación y riesgos de la ventaja en diferenciación de productos.
Por otra parte se amplía la propuesta de las estrategias competitivas genéricas de
Porter, la consideración del tiempo como un tipo propio de ventaja competitiva y
las estrategias defensivas y ofensivas como medio para preservar las ventajas
propias y atacar las ajenas, respectivamente.
Objetivos
- Analizar en detalle las características de la ventaja competitiva en
diferenciación de productos.
- Discutir posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas
competitivas genéricas.
- Estudiar si el tiempo puede ser una ventaja competitiva propiamente dicha.
- Conocer estrategias de defensa de ventajas propias y de ataque de ventajas
ajenas.
1. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado.
De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un
producto de una empresa que de otra.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
269
La figura 1. Refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de
productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir,
apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio
superior por dicho producto.
Aun cuando los costes unitarios de la empresa “A” sean algo superiores a los de la
empresa “B”, como consecuencia por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad,
aumento de precio compensa con creces el aumento del costo, por lo que la
empresa “A” tiene un margen o rentabilidad superior que la empresa “B” como
consecuencia de disponer de ventaja competitiva.
Figura 1. Ventaja competitiva de diferenciación
Precio A Margen
Precio B
Coste A Margen
Coste B Coste Coste
Empresa A Empresa B 1.1 Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de
formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características
técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las
características de la propia empresa.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
270
- La diferenciación de productos puede estar basada en las características
observables de un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma,
peso, diseño, material, tecnología, etc. todas ellas son características
relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante el
rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. Y, por último también inciden los complementos
al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
- La diferenciación de productos puede estar basada también en las
características del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia
variedad de necesidades y gustos permite la diferenciación como
consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a los gustos y
necesidades específicas de los consumidores. Pero es muy importante, que los
consumidores perciban el producto como diferente, de modo que estén
dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.
- Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede estar basada
en las características de la empresa que fabrica el producto o presta el
servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa
concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes.
Si la empresa es capaz de mantener una reputación, un prestigio, un estilo
frente a sus clientes, le permitirá a la empresa mantener esa diferenciación.
Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja
por diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:
- Importancia de la calidad del producto para el comprador.
- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
- Utilización del producto para diferenciarse.
- Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
- Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología compleja
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
271
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja
de diferenciación de productos, no siempre es posible su consecución para una
empresa concreta. En general, puede decidirse que para que un producto que es
técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es producido con
una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación están
restringidas a la técnica y a los factores de mercado, los productos que son mas
complejos, que satisfacen necesidades complejas y cuya producción no se ajusta
a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la
diferenciación.
Por lo tanto, puede afirmarse que a mayor complejidad de las características del
producto, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de
las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja
competitiva de diferenciación.
1.2 Barreras de imitación
De igual forma que ocurría respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto
de los competidores puedas acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja
competitiva en diferenciación tendera a delimitarse. Las barreras de imitación
protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney, 1997):
- Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con
sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus
competidores.
- Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener
distintos grados de imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones
complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de
la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables.
- La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco producible.
Cuando es única, se convierte en irreproducible.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
272
- A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el
punto de vista del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la
ventaja tendera a perderse.
1.3 Condiciones de aplicación
De forma mas concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtención
de una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes:
- Importancia de la calidad del producto para el comprador.
- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
- Utilización del producto para diferenciarse (Mediante la imagen de marca en
los productos de moda, por ejemplo)
- Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (Importancia del prestigio de
la marca)
Los mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición
frente a los proveedores.
Permite también una mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de
alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Además, la
diferenciación que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor
situación frente a la parición de productos sustitutivos.
La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en
el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas
ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.
Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el
competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el
mercado.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
273
La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero en ella, éstos no son
objetivo primordial, Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los
clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que
evita la necesita de costes bajos.
En cualquier caso, supone una transición con los bajos costos, porque muchas de
las actividades encaminadas a lograr diferenciación implican costos elevados.
Habrá clientes potenciales que no estén dispuestos a pagar el incremento de
precio exigido por la empresa.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan
alguna de las siguientes circunstancias.
- Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en
las características del mismo, las características del mercado al que va dirigido
o las de la propia empresa.
- Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas.
- Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
- Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de
manera económica.
La empresa que quiera tener éxito con la estrategia de diferenciación de producto
debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores.
Esfuerzos que pueden implicar mayor y mejor conocimiento de las necesidades y
preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes,
durante y después de las operación de venta, un conocimiento a fondo de los
recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotación o una
especial orientación hacia la innovación tanto de los productos como de los
procesos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
274
1.4 Riesgos de la ventaja de diferenciación
La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que
pueden reducir sus ventajas, entre los que podemos mencionar:
- La diferencia de costes entre competidores que siguen estrategia de bajo costo
y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca. En este tipo de casos, los clientes
renunciaran a alguna de las características, servicios o imagen prestados por
la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costos.
- Se puede reducir la necesidad o apreciación del comprador por el factor
determinante de la diferenciación.
- La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la industria madura.
- Los competidores con estrategias de segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que cubren.
2. La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: el “Reloj estratégico”
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business, publicó su libro
“Competitive Strategy” que fue el producto de cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
275
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas
fueron:
- El liderazgo en costos totales bajos.
- La diferenciación.
- El enfoque.
El liderazgo en costos totales bajos.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
276
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciación.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
277
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red
de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy
sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos a centrar nuestra
atención en tres de ellas que consideramos de especial interés: la ampliación de
las estrategias de Porter, a través del modelo de “reloj estratégico”, la estrategia
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
278
de respuesta rápida y las estrategias ofensivas y defensivas. El análisis de Porter
acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos
inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de
aplicación. Johnson y Scholes (1997) analizan este tema e identifican los
siguientes problemas básicos.
Respecto a la estrategia de liderazgo en costo, Porter utilizo los términos
“Liderazgo en costo” y “Bajo precio” como conceptos intercambiables entre sí, lo
cual no es cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas.
El costo es una variable interna relacionada al consumo de recursos mientras que
el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
La distinción es válida ya que:
Primero, en sentido estricto, solo una empresa podría ser líder en costos en
una industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias
de precios bajos.
Segundo, lo bajos costos no dan a la empresa una ventaja competitiva
inmediata, si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos,
lo cual puede forzar a la empresa a reducir precios de manera de perder
margen respecto a los competidores.
Tercero, una empresa con bajos costos, no tiene porque reducir
necesariamente el precio, sino que puede dedicar parte del margen adicional
para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.
Respecto a la diferenciación del producto, se define de tal manera que
necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por parte de la
empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para
poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar
el volumen de producción.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
279
En conclusión, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en
costes y diferenciación no sean mutuamente excluyentes como sugiere Porter,
pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean ni líderes en
costos ni sus productos son los más diferenciados.
Para poder superar estas limitaciones, Johnson y Scholes (1997) proponen
ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello plantean el modelo del
“Reloj estratégico”, tratando de matizar, ampliar y dar a sus estrategias genéricas
una visión mas externa y orientada al mercado.
De modo que los clientes de la industria pueden comprar en función a dos
criterios:
a. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.
b. El producto o servicio de una empresa es valorado más por parte del cliente.
(Valor añadido percibido.
Efectuando una combinación de estos dos criterios aparecen ocho estrategias
agrupadas en cuatro grupos o categorías de estrategia.
Figura 2. Esquema del “Reloj estratégico”
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
280
2.1 Estrategias orientadas a precios bajos
Corresponde a la opción 2. Se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un
cierto nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable
cuando la empresa es líder en costes, ya que, en ese caso, los competidores no
pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios
en la que normalmente saldrían perdiendo.
Este reloj estratégico incorpora muchos argumentos de Porter, pero tratando de
matizarlos, ampliarlos y dando a sus estrategias genéricas una visión más externa,
es decir, más orientada hacia el mercado.
La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas,
por lo tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la
reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a
las reducciones de precios, sin importar demasiado la calidad de los productos o
servicios percibidos.
Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la
otra, empresa puede obtener rentabilidad final alta como consecuencia de gran
volumen de ventas y alta rotación de activos.
2.2 Estrategias tendentes incrementar el valor añadido percibido.
Corresponde a la opción 4. Se trata de ofrecer el valor añadido percibido sobre los
competidores a un precio similar o un poco más alto.
La intención será alcanzar una más alta participación en el mercado y, por ello, un
volumen más alto que sus competidores, ofreciendo mejores productos o
servicios, o mejorando los márgenes con precios ligeramente superiores.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
281
Esta estrategia puede alcanzarse, o bien siendo únicos o mejores en los productos
como por ejemplo mediante inversiones en investigación y desarrollo, diseños
expertos o bien mediante enfoques en marketing, demostrando cómo los
productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes mejor que la
competencia. Aquí la estrategia es construir sobre el poder de la marca o
enfoques promocionales singularmente potentes.
2.3 Estrategias híbridas.
Corresponde a la opción 3. Consiste en proporcionar a los clientes productos con
alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta
estrategia puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volúmenes más altos
que la competencia, manteniéndose aún márgenes atractivos a causa de la baja
base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen
competidores consolidados.
Este es un enfoque estratégico para el desarrollo de nuevos mercados, que a
menudo utilizan como base global empresas japonesas.
2.4 Estrategias destinadas al fracaso
Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas estrategias están condenadas al
fracaso definitivo. La opción 6 sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor
percibido por el consumidor.
A menos que la organización esté en una situación de monopolio, es muy
improbable que esta estrategia pueda sostenerse.
La opción 7 tiene un alcance más desastroso que la opción anterior ya que tiene
lugar la reducción en valor de un producto o servicio mientras incrementa su
precio relativo. La opción 8 reduce el valor en tanto mantiene el precio.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
282
3. La estrategia de la respuesta rápida
Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que
en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja
en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante
estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de
los consumidores.
La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:
- Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.
- Mejora de los productos existentes.
- Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
- Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de
la producción.
- Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten
pérdidas de tiempo.
- La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos
con las estrategias convencionales genéricas.
4. Las estrategias defensivas y ofensivas
La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través
de estas dos estrategias.
4.1 Las estrategias defensivas
Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un
ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos
negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija
sus esfuerzos hacia otros rivales.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
283
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a
conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a
través de las siguientes actuaciones:
- Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran
tomar los atacantes.
- Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los
competidores no puedan acudir a ellos.
- Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los
competidores.
- Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que
los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y
condiciones de entrega, etc.
- Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la
empresa.
Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para
hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones
con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a través de campañas
publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnológicas, etc.
Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos
desistir de su idea.
Esta estrategia es para los líderes del mercado, las marcas dominantes en la
categoría Oxxo®, Coca Cola®, Telmex®, Nike®, la Huerta®, leche San Marcos®,
Gillette®, Televisa® y Bimbo® son ejemplos de ellas.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
284
Los principios de esta estrategia son los siguientes:
A. Sólo el líder del mercado puede pelear a la defensiva
Aunque parezca sencillo, no lo es. Muchas empresas se creen líderes, sin
embargo, no son ellas las que se pueden calificar como tales, son los clientes
quienes les otorgan este título.
Una marca líder en la mente del consumidor es lo que importa para esta
estrategia. Y un líder se establece porque tiene las mayores ventas de la
categoría, posee la mayor cantidad de vendedores, su publicidad aparece de
forma profesional y es constante en el año. Por ejemplo, la cantidad de dinero
que en publicidad gasta la empresa Bimbo® lo hace superior a cualquier
negocio de panadería. Entonces, el primer paso aquí será determinar
claramente si soy o no el líder de la categoría.
B. La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo
Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo
es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios
nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.
El clásico ejemplo es Gillette®, quien lanzó el primer "rastrillo" con hoja
sencilla, después fue doble, ahora es triple, y según se sabe está probando su
máquina de rasurar a través de láser. Esto también se conoce como
"obsolescencia planeada".
Por otra parte, la marca Nike® diseñó el sistema de cápsulas de aire en sus
tenis. Y hace dos años revolucionó con su sistema Shox® el cual incluye
pequeños resortes en el talón. De esta manera, para Adidas® y Reebok® fue
un paso que los volvió a dejar atrás. Pero uno de los casos más sonados en
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
285
los últimos cinco años es el de Microsoft®, que con sus actualizaciones de
sistema operativo como lo fueron Windows95®, 98, 2000, Milenium y ahora
XP dejaron fuera a varias empresas que no pudieron seguir el ritmo, mientras
que los "socios" del imperio del software libraron bien la batalla. Sin embargo
la historia de Microsoft® no terminó con un final feliz, ya que como todos
sabemos fue demandada por prácticas monopólicas.
Por lo tanto, un líder debe invertir en Investigación y Desarrollo para
determinar cual será el siguiente movimiento dentro del mercado, anticiparse a
todos sus competidores, tener el control y mantener el liderazgo.
C. Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados
Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador,
tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que
le quiten mayor terreno.
Por ejemplo: Televisa® le dio mayor objetividad a sus noticieros una vez que TV
Azteca® estableció su estrategia de "una señal con valor" y promoverse como
una opción más auténtica, prepositiva y veraz (aunque ahora este
posicionamiento se observó muy deteriorado por su actuar contra CNI Canal
40). Este hecho le estaba restando clientes y por lo tanto ventas a la televisora,
por lo cual no dudó en actualizar su imagen, sus noticieros y su programación
(hasta el programa Nexos se cambió a Televisa bajo el nombre de Zona
Abierta).
De igual forma Banamex® reaccionó ante la estrategia de menos intereses en
las tarjetas de crédito de Serfin light®, ya que el concepto ganó muchos
adeptos.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
286
Por lo tanto, los líderes no deben menospreciar cualquier movimiento de sus
oponentes y una vez que se ha detectado alguno, deberá atacarlo rápidamente
para neutralizar su impacto.
4.3 Las estrategias ofensivas
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una
situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
Existen dos formas para conseguir estas estrategias:
- Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un
producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o
mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja
competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las
fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los
recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos
fuertes del competidor.
Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias maneras
distintas:
- Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.
- Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
- Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso
reconocimiento público.
- Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus
clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
- Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los
competidores.
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
287
- Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas
por los rivales.
En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que atacar a
los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de éxito.
Esta estrategia corresponde a las empresas que son los números 2 y 3 de una
categoría, por ejemplo Wonder®, Avantel®, Pepsi®, Sol®, Burger King® y TV
Azteca.
Los principios de esta estrategia son los siguientes:
A. La principal consideración es la fuerza de la posición del líder
Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder: es
más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de distribución,
tiene más vendedores, etc.
Por ejemplo, en Coca Cola® es omnipresente y es el clásico sabor a cola,
Corona® es la cerveza de mayor venta en México; Bimbo® y Sabritas®
aprovechan su basta red de distribución.
B. Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo
Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la
fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior, ya
que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder, conocerlo
mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento preciso
ataques en el punto débil de su fuerza.
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Por ejemplo, Burger King® diseñó una estrategia bajo el slogan "a la parrilla
sabe mejor" que ataca el sabor estandarizado de McDonalds® que representa
una de sus fuerzas, uno visita un McDonalds® en México o en Estados Unidos
y la hamburguesa sabe igual.
C. El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:
Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No
gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga
las mejores posibilidades.
La línea completa es un lujo para los grandes. Por ejemplo, Procter and
Gamble® abordó el mercado de los lava trastes a Salvo® con el primer líquido
que quita la grasa y no maltrata las manos: Dawn® y no ha sacado ninguna
marca adicional.
Apple® compite contra Microsoft® en el sector del diseño y el video, ámbito
que le cuesta trabajo al monstruo del software y que Mac no va a dejar dicho
mercado.
Para concluir, las empresas que pelean a la defensiva deben conocer al líder,
estudiar dónde es vulnerable y atacar con la mayoría de sus recursos en este
lugar, para ganar terreno en la mente de los consumidores. Un punto importante
en este sentido es que tendrán que aprovechar la posición de segundo lugar sin
desgastarse. Y no enfrentar directamente al líder, como dicen nunca se debe
"poner con Sansón a las patadas".
Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas
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