ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGANPROMOSI JABATAN KARYAWAN
(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKCABANG BOGOR)
OlehERIKA NURMALA SARI SILITONGA
H24104102
DEPARTEMEN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
2
ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGANPROMOSI JABATAN KARYAWAN
(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKCABANG BOGOR)
SKRIPSISebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMIPada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan ManajemenInstitut Pertanian Bogor
OlehERIKA NURMALA SARI SILITONGA
H24104102
DEPARTEMEN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
3
INSTITUT PERTANIAN BOGORFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PROMOSIJABATAN KARYAWAN
(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANGBOGOR)
SKRIPSISebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMIPada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan ManajemenInstitut Pertanian Bogor
OlehERIKA NURMALA SARI SILITONGA
H24104102
Menyetujui, Juli 2008
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si.Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.ScKetua Departemen
Tanggal Ujian : 17 Juli 2008 Tanggal lulus : 07 Agustus 2008
4
ABSTRAK
Erika Nurmala Sari Silitonga. H24104102. Analisis Hubungan Penilaian Prestasi KerjaDengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),Tbk. Cabang Bogor). Dibawah bimbingan Erlin Trisyulianti, S.TP, M. Si.
Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agarmempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yangberkualitas, agar dapat menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan dalam memperolehkeunggulan kompetitif dan memimpin dipasar global. PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk merupakan perusahaan besar pemerintah Indonesia yang bergerak di bidangperbankan. Bank yang memiliki fokus bisnis pada usaha mikro kecil dan menengah(UMKM) ini, melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan menerapkan penilaianprestasi kerja agar dapat mencapai prestasi kerja yang optimal. Penilaian prestasi kerja jugasebagai dasar pengambilan keputusan dalam promosi jabatan, untuk mengembangkan karirkaryawan.
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi pelaksanaan penilaianprestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., (2)Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank RakyatIndonesia (Persero), Tbk., (3) Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerjaterhadap promosi jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer yangdiperoleh dari wawancara dan kuesioner, dan data sekunder diperoleh dari data perusahaandan literatur-literatur yang relevan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalahmetode sensus dengan 52 responden karyawan tetap. Analisis yang digunakan untukpenilaian prestasi kerja dan promosi jabatan adalah analisis deskriptif, sedangkan untukmengetahui hubungan anatara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan menggunakanRank Spearman by software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for Windows.
Berdasarkan analisis deskriptif, persepsi karyawan terhadap pelaksanaan penilaianprestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah baik.Penilaian prestasi kerja bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakanmetode Management By Objective (MBO). Dalam SMK terdapat empat aspek yaitu aspekpekerja, bisnis internal, pelanggan, dan keuangan, juga dilakukan penilaian terhadapkompetensi karyawan sesuai jabatan karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalamsatu tahun oleh pimpinan cabang. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan adalah baik.Pelaksanaan promosi jabatan dilakukan pada karyawan telah memiliki masa kerja minimaltiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama adalahprestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan disesuaikandengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung jawab dankedalaman kompetensi yang berbeda.
Hasil uji korelasi Rank Spearman menunjukkan angka 0.906 dengan signifikansi0,000< 0,05 (α = 0,05), diperoleh nilai thitung > ttabel = tolak H0, dengan nilai thitung = 15,13dan ttabel = 1,96 pada α = 0,05, bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memilikikorelasi yang sangat kuat dan positif. Artinya semakin baik atau tinggi nilai dari penilaianprestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatanyang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam batasan Champion, nilai rs termasuk
5
kategori high association (0,906), yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuatdan positif antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan di PT. BankRakyat Indonesia (Persero), Tbk.
6
7
Tuhan, gembalaku yang baik
Tuhan adalah gembalaku, takkan kekurangan aku
Ia membaringkan aku di padang yang berumpun hijau,
Ia membimbing aku ke air yang tenang
Ia menyegarkan jiwaku
Ia menuntun aku di jalan yang benar
Oleh karena nama-Nya
Sekalipun aku berjalan dalam lembah kekelaman
Aku tidak takut bahaya
S’bab Engkau besertaku
MAZMUR 23 : 1-4a
8
RIWAYAT HIDUP
Penulis yang bernama lengkap Erika Nurmala Sari Silitonga dilahirkan pada
tanggal 17 April 1986 di Banjar Baru, Kalimantan Selatan. Penulis adalah
anak kedua dari lima bersaudara, putri dari pasangan Simpan Silitonga, SE.
dan Naurly Pasaribu.
Pada tahun 1991 penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak di TK.
Cendrawasih Bontang, Propinsi Kalimantan Timur dan lulus pada tahun
1992. Pada tahun 1992 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Dasar Negeri 008
Bontang sampai pada kelas IV, pada kelas V melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar
Negeri 030 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara, Propinsi Kalimantan Timur dan
lulus pada tahun 1998. Pada tahun 1998 penulis diterima di Sekolah Lanjutan Tingkat
Pertama Negeri 1 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus pada tahun 2001.
Pada tahun 2001 penulis melanjutkan sekolah di Sekolah Menengah Atas Negeri 1
Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis
diterima di program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah IPB
(BUD-IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor (FEM-IPB)
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif menjadi anggota himpunan mahasiswa
manajemen yaitu Center of Management (COM@) sebagai staf direktorat Finance pada
periode bulan Juli tahun 2007 - Januari tahun 2008, Persekutuan Fakultas Ekonomi dan
Manajemen serta Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam sebagai Sekretaris, Forum
Mahasiswa Beasiswa Utusan Daerah Kutai Kartanegara (FM BUD KUKAR) sebagai
bendahara, Komisi Kesenian Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB sebagai sie.
Pelayanan Intern dan aktif menjadi panitia pada beberapa acara yang diadakan oleh
organisasi kemahasiswaan yang ada di Departemen Manajemen diantaranya Turnamen
Invitasi Basket Ball SMU sejabodetabek sebagai sie. Acara dan PMK IPB diantaranya
Festival Seni PMK IPB tahun 2006 sebagai bendahara, Kebaktian Awal Tahun 2006
sebagai sie. Acara dan Natal Civitas Akademia tahun 2007 sebagai sie. Acara. Dan juga
aktif mengikuti kegiatan pelatihan-pelatihan dan seminar yang diadakan oleh Departemen
Manajemen.
9
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yesus Kristus, atas Berkat dan
Anugerah-Nya yang senantiasa memberikan pertolongan dan penyertaan-Nya, sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Penilaian Prestasi
Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk Cabang Bogor)”. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut
Pertanian Bogor.
Penulis menyadari penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak
dalam memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun
tidak langsung, sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena
itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Ibu Erlin Trisyulianti, S. TP, M. Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktunya dan sabar untuk memberikan bimbingan, saran, dorongan dan
pengarahan yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.
2. Ibu Dra. Siti Rahmawati M.Pd selaku dosen penguji I yang telah memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Bapak Eko Ruddy Cahyadi S.Hut, MM selaku dosen penguji II yang telah memberikan
kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Bapak Achmad Chumaidi sebagai Pimpinan Cabang yang telah memberikan
kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian di PT.Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk.
5. Ibu Endah, Bapak Nugroho Ari W., Bapak Sandiman, Ibu Febri, Bapak Raya dan para
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.yang telah membantu memberikan
informasi, pengarahan dan data perusahaan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
selama penelitian.
6. Papa, Mama, abang Sonny, adik Mely, adik Ardy dan adik Daniel tercinta yang menjadi
inspirasi penulis dalam menyelesaikan skripsi, dengan penuh cinta dan kasih sayang
memberikan dukungan, semangat, dan doa. I love you all.
10
7. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen
Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis menyelesaikan studi di
FEM IPB
8. Abang Manurung, kakak Risma dan adik Gerrad, dengan kasih sayang memberikan
dukungan semangat dan doanya.
9. Herikson Simbolon, chayankqiu yang menjadi tempat curahan hati dan kasih
sayangnya, dengan sabar mengingatkan, menjaga dan memberikan penulis semangat,
dorongan, dan doanya.
10. Sri, Acuy, dan Erika sebagai teman base camp penulis selama penelitian dan Barita,
yang telah membantu menyiapkan seminar skripsi penulis.
11. Dina, adik sepupu yang memberikan keceriaan, semangat dan doanya.
12. Yenni dan Sonti, sahabat seperjuangan mulai dari TPB bertemu, suka duka qt lalui
bersama di kampus Manjemen.
13. Kak Ria, Sada, Harni, temen kelompok kecil terima kasih atas dukungan dan doanya.
14. Teman-teman art.com (Komisi Kesenian) 41, Didit, Yohan, Pretty, Sonti, Tri, Angel,
Rio, Putra, yang telah memberikan dukungan dan doanya.
15. Ari, Dania, Wahyu dan Ritfan, teman satu bimbingan penulis, yang telah memberikan
semangat, masukan, dan doanya.
16. Ririn dan Sevrin, sahabat seperjuanganku di IPB, dan teman-teman FM BUD KUKAR,
terima kasih atas dukungan dan doanya.
17. Teman-teman Manajemen 41, kenangan indah bersama kita selama kuliah, takkan
kulupakan, terima kasih atas dukungannya.
Bogor, Juli 2008
Penulis
11
DAFTAR ISI
HalamanABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ......................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ..................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR....................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... x
I. PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang ............................................................................... 11.2 Tujuan Penelitian ............................................................................ 21.3 Manfaat Penelitian .......................................................................... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 42.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja .................................................. 52.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ................................... 62.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 82.5 Syarat-syarat Penilai ........................................................................ 112.6 Aspek-aspek Yang Dinilai ............................................................... 122.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja ........................................................ 132.8 Hambatan Dalam Penilaian Prestasi Kerja ....................................... 152.9 Promosi ........................................................................................... 182.10 Tujuan dan Manfaat Promosi ........................................................... 192.11 Kriteria Promosi .............................................................................. 192.12 Syarat-syarat Promosi ...................................................................... 202.13 Jenis-jenis Promosi .......................................................................... 212.14 Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................... 22
III. METODOLOGI PENELITIAN3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................... 243.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 273.3 Metode Penelitian ............................................................................ 30
3.3.1 Lokasi dan Waktu ............................................................... 303.3.2 Metode Pengumpulan Data ................................................. 303.3.3 Metode Pengambilan Sampel .............................................. 323.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................... 323.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................. 33
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN4.1 Gambaran Umum Perusahaan........................................................... 37
12
4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk... 374.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ...... 394.1.3 Lima Nilai Semangat PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk ....................................................................... 394.1.4 Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.... 404.1.5 Karakteristik Responden ....................................................... 41
4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ...................................................... 444.3 Penilaian Prestasi Kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk................................................................................... 44
4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ............................ 444.3.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja.......................... 464.3.3 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 474.3.4 Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja ........................... 494.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja.............................................. 564.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja.................................... 62
4.4 Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk .................................................................................. 654.4.1 Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan .................................... 654.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan............................................... 674.4.3 Prosedur Promosi Jabatan ..................................................... 704.4.4 Sifat Promosi ........................................................................ 724.4.5 Kriteria Promosi Jabatan ....................................................... 75
4.5 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan padaPT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ...................................... 79
4.6 Implikasi Manajerial......................................................................... 81
V. KESIMPULAN DAN SARAN1. Kesimpulan ....................................................................................... 832. Saran ................................................................................................. 84
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 85
LAMPIRAN .................................................................................................. 87
13
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Skala pengukuran yang digunakan.............................................................. 31 2. Skala penilaian .......................................................................................... 33 3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi kerja karyawan................................................................................................... 46 4. Pendapat responden tentang waktu penilaian prestasi kerja karyawan......... 46 5. Pendapat responden tentang prosedur penilaian prestasi kerja karyawan..... 49 6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif............... 52 7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensi...................... 54 8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.................... 55 9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerja karyawan ....... 55 10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaan
terhadap prestasi kerja karyawan ............................................................... 56 11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerja karyawan......... 57 12. Pendapat responden mengenai kesempatan berdiskusi ................................ 59 13. Pendapat responden mengenai keobyektifan penilaian prestasi kerja karyawan........................................................................................... 60 14. Pendapat responden mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan
.................................................................................................................. 61 15. Pendapat responden tentang manfaat penilaian prestasi kerja karyawan...... 61 16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknis .............................................. 63 17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptual....................................... 64 18. Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan Interpersonal ................... 65 19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatan karyawan...... 66 20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi karyawan ........... 67 21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan ........... 70 22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan ............... 71 23. Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan corporate title jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk .................... 72 24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam pelaksanaan promosi jabatan karyawan............................................ 73 25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi jabatan karyawan........................................................................................ 73 26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi ................................................................................ 74 27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitas dan inovasi karyawan ................................................................................. 74 28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi ..................... 75 29. Rataan skor dan kategori senioritas............................................................. 76 30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotability............. 77 31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadi..................... 77 32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotisme .................................... 78 33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatan................................ 79 34. Hasil uji korelasi Rank Spearman ............................................................... 79
14
DAFTAR GAMBAR
No Halaman 1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO................................... 11 2. Proses Penilaian Prestasi Kerja Menurut Mondy ......................................... 14 3. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... ........... 26 4. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... .......... 29 5. Karakteristik Usia Responden ..................................................................... 42 6. Karakteristik Jenis Kelamin Responden....................................................... 42 7. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43 8. Karakteristik Masa Kerja Responden........................................................... 43 9. Karakteristik Jabatan Responden................................................................. 44
15
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman 1. Kuesioner Penelitian ................................................................................... 87 2. Struktur Organisasi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Bogor Dewi Sartika ........................................................................ 91 3. Form SMK ....................................................... ........................................... 92 4. Uji Validitas...................................................... ...........................................102 5. Uji Reliabilitas ............................................................................................104 6. Hasil olah Rank Spearman ..........................................................................108
16
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agar
mempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia
yang berkualitas, yang mampu menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan agar
dapat berkembang. Sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan
memimpin di pasar global. Manajemen sumber daya manusia di perusahaan meliputi
aspek rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi dan promosi
jabatan.
Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan dapat dilakukan dengan
menilai prestasi kerja karyawannya. Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu
upaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong karyawan agar dapat
bekerja lebih baik lagi. Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak
manajemen dapat mengetahui sampai sejauh mana sikap dan perilaku kerja karyawan,
keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan
yang telah dilakukan.
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga merupakan hal yang penting
dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan perusahaan dalam
menentukan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan dapat memberikan motivasi
dan dorongan bagi karyawan untuk mengoptimalkan hasil kerjanya. Dengan harapan
karyawan akan lebih bersemangat dan ingin menunjukkan prestasi yang terbaik.
Bidang perbankan merupakan salah satu sektor yang memiliki persaingan ketat.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk merupakan BUMN Indonesia yang bergerak
di bidang perbankan. Bank yang hak kepemilikannya 100% ditangan pemerintah.
Menurut Lingkaran Survei Indonesia (LSI) 2006, dalam perkembangannya kinerja
pemerintah semakin merosot. Pemerintah memiliki kinerja yang kurang baik karena
adanya unsur perlakuan politik didalamnya. Penilaian kinerja yang dilakukan
pemerintah kurang obyektif, artinya masih terdapat unsur kesubyektifan dalam
melakukan penilaian. Untuk itu, agar menjadi BUMN yang profesional, industri
17
perbankan harus memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Agar prestasi kerja
pemerintah semakin meningkat.
Pengembangan sumber daya manusia perusahaan merupakan cara perusahaan
agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam persaingan perbankan. PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan
menerapkan penilaian prestasi kerja. Dengan adanya upaya ini diharapkan karyawan
dapat menjaga kinerja, memperbaiki, mendorong semangat kerja karyawan dalam
meningkatkan kinerjanya agar dapat lebih baik dan sebagai dasar pengambilan
keputusan dalam promosi jabatan. Promosi jabatan yang diberikan berguna untuk
mengembangkan karir karyawan. Dengan ini diharapkan karyawan dapat mencapai
prestasi kerja yang optimal, yang akan memberikan pengaruh besar pada tercapainya
tujuan perusahaan.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah
untuk penelitian ini adalah:
a. Bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
b. Bagaimana pelaksanaan promosi jabatan karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
c. Bagaimana hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
1.2 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah:
a. Mengidentifikasi pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
b. Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
c. Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
18
1.3 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak:
a. Perusahaan
Memberikan informasi atau masukan kepada perusahaan mengenai sumber daya
manusia khususnya pada bidang penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan kerja
karyawan, sehingga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan untuk
menetapkan kebijakan manajemen.
b. Penulis
Menambah wawasan dan pengalaman agar dapat meningkatkan keterampilan dan
menerapkan teori di dalam praktik nyata, khususnya masalah penilaian prestasi
kerja dan promosi karyawan.
d. Pihak lain
Sebagai bahan informasi dan acuan bagi para peneliti dan pihak-pihak lain yang
berkepentingan. Yang berkaitan dengan masalah manajemen sumber daya manusia,
khususnya penilaian prestasi kerja dan promosi karyawan.
19
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) menurut Mangkuprawira (2003)
dalam Gunawan (2007) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia
dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan
untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam
kesatuan kebersamaan yang utuh. Menurut Dessler (1997), Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk
menjalankan sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. Proses MSDM
mencakup tujuh kegiatan dasar (Stoner et al., 1996) yaitu perencanaan sumber daya
manusia, rekrutmen, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
prestasi, promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja. Adapun yang
dimaksud perencanaan sumber daya manusia adalah suatu kegiatan yang
memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan
pengrekrutan dan pemberhentian karyawan, perencanaan untuk mengembangkan
kemampuan dan keterampilan karyawan. Kedua, rekrutmen, yaitu kegiatan untuk
mencari orang yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Ketiga, seleksi,
yaitu kegiatan yang memenuhi kualifikasi perusahaan.
Kegiatan keempat, yaitu sosialisasi, kegiatan yang dapat membantu karyawan
baru dalam beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Kelima, adalah pelatihan dan
pengembangan. Dimana pelatihan itu mempunyai tujuan agar dapat memelihara dan
memperbaiki prestasi kerja karyawan. Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan
untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan yang akan datang. Selanjutnya keenam,
agar dapat memotivasi kerja karyawan, diperlukan penilaian prestasi kerja, yaitu
membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan standar atau tujuan yang
ditetapkan untuk posisi karyawan yang bersangkutan. Yang terakhir adalah kegiatan
promosi, pemindahan, demosi dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Promosi
diberikan perusahaan kepada karyawan ketika kinerja karyawan dinilai perusahaan
mendapat predikat bagus sehingga ia berhak untuk memegang jabatan yang lebih
20
tinggi dari sebelumnya. Pemindahan dapat digunakan untuk memberikan pengalaman
kerja karyawan yang lebih luas, sedangkan demosi dan pemutusan hubungan kerja
(PHK) diberikan kepada karyawan yang bermasalah dengan hal kedisiplinan.
Hasibuan (2003) dalam Herwenita, Manajemen sumber daya manusia sebagai
kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Perilaku dan
sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya
dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Suatu perusahaan senantiasa perlu meningkatkan kinerja dan prestasi kerja
karyawannya. Hal ini penting dilakukan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Salah
satu cara untuk mengetahui kinerja karyawannya adalah dengan melaksanakan
penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2003) dalam Herwenita (2006), prestasi
kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta ketetapan waktu. Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari tiga
faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan
penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang
pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja
karyawan yang bersangkutan.
Handoko (1993) dalam Maarif (2005) mengartikan penilaian prestasi kerja
sebagai melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia
dan memberikan umpan balik kepada karyawan dalam melaksanakan kerja mereka.
Sedangkan Mangkuprawira (2004), definisi penilaian prestasi kerja adalah sebagai
proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang.
Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan
untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan
pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian,
penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung
jawabnya (Rivai, 2006).
21
2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi kerja
Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira 2004
; Arep dan Tanjung, 2002) adalah sebagai berikut :
1. Perbaikan kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan
departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki
kinerja.
2. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri..
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir
spesifik karyawan.
6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidak-akuratan Informasional
Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, rencana sumber daya menusia, atau hal lain dalam sistem
manajemen personal.
8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang
keliru.
22
9. Kesempatan Kerja yang sama
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.
10. Tantangan-tantangan Eksternal
Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-
masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi
departemen personalia dapat menawarkan bantuan.
11. Umpan Balik pada Sumber Daya Manusia
Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana
baiknya fungsi departeman sumber daya manusia yang diterapkan.
Menurut Rivai (2006), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan
meliputi :
1. Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,
gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
4. Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi
pekerjaan.
b. Promosi, kenaikan jabatan.
c. Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja.
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang
kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperolah umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki
desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.
23
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan
keputusan perencanaan suksesi.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai
hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun
pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif
dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,
pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan
diantar fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi
baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.
2.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja
Werther and Davis (1996) dalam Maarif (2005); Rivai (2006); Arep dan
Tanjung (2002) memiliki pandangan yang sama dan mengemukakan bahwa metode
penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu
dan metode berorentasi pada masa depan.
1. Berorientasi Pada Masa Lalu
a. Rating Scale (Skala Penilaian)
Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai yaitu atasan langsung
terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari nilai rendah sampai
dengan nilai tertinggi. Bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua dan yang
paling digunakan.
24
b. Cheklist
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan.
c. Metode Peristiwa kritis
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode Peninjauan Lapangan
Wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia
dalam penilaian kerja.
2. Berorientasi Pada Masa Depan
a. Penilaian Diri
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian Psikologis
Penilaiaan dengan metode ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam,
tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi
lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama
digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi
terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan
pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk
memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang.
c. Teknik Pusat Penilaian
Untuk mengidentifikasi keahlian manajemen diwaktu yang akan datang, banyak
perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah
suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada
berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian ini bisa meliputi wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok similasi, dan sebagainya untuk
mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
25
d. Pendekatan Management By Objective
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.
Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective
(MBO) adalah suatu bentuk penilain dimana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk kinerja lainnya. Pemakaiannya terutama
ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada
pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-
sasaran yang hendak dicapai, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan
menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan
dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin
dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan
tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu,
berikut tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi
tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam
bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan
bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian kinerja
berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 1.
26
Gambar 1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO (Rivai, 2006)
2.5 Syarat-syarat Penilai
Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah
pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali hubugannya
dengan persoalan apakah hasil penilaian itu obyektif atau tidak. Menurut Hasibuan
(2003) dalam Gunawan (2007), penetapan appraiser (penilai) yang kualitas sangat
sulit karena harus memilki syarat-syarat sebagai berikut :
1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang
unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau
fakta yang ada.
Karyawan
Periode Kerja
Pemberian Pekerjaan
Rencana Kerja
Penilaian Kinerja
Karyawan
Wawancara Penilaian1. Prestasi yang dicapai2. Faktor-faktor yang
Berpengaruh3. Potensi karir Jangka Pendek4. Gagasan masa depan5. Saran pengembangan
Pemberian Pekerjaan
27
2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada right or wrong (benar atau
salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga
penilaiannya jujur, adil dan objektif.
3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik.
Kriteria penyelia (penilai) menurut Rivai (2006) adalah :
a. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah : atasan (atasan
langsung, atasan tidak langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang
dinilai mempunyai bawahan langsung).
b. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak
pernah dilaksanakan kecuali keperluan riset.
c. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat
berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian
atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah
atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung
berfungsi sebagai penilai kedua).
2.6 Aspek-aspek Yang Dinilai
Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), aspek-aspek yang
dinilai dibagi menjadi tiga kelompok menjadi :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik,
dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan
pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
28
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja
sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negoisasi, dan lain-
lain.
2.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja
Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil
keputusan untuk menentukan penilaian pretasi kerja. Adapun proses penilain prestasi
kerja menurut Mondy dalam Hairani (2004) antara lain :
1. Mengidentifikasikan Tujuan Spesifik dari Penilaian
Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai secara specifik dari penilaian
prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui
apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan sistem penilaian prestasi
kerja tersebut. Penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut
sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujuan terpenting yang ingin dicapai.
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam
melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari
penilaian prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai
hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.
3. Menguji Kerja Karyawan
Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan
analisa jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian.
Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilaku-perilaku yang
menentukan prestasi kerja mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar
difokuskan kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan
dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah
dicapai.
4. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan.
Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui hasil kerja,
mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan
prestasi kerja karyawan.
29
5. Mendiskuskan Hasil Penilaian dengan Karyawan
Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk
memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian.
Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara
karyawan dengan penilai.
Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan
mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian
prestasi kerja. Proses ini sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif.
Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Proses Penilaian Prestasi (Mondy dalam Hairani (2004))
2.8 Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja
Arep dan Tanjung (2002) mengungkapkan bahwa dalam melakukan penilaian,
penilai harus mendapat pelatihan terlebih dahulu agar tidak terjadi bias. Bias adalah
distorsi pengukuran yang tidak akurat. Dimana penilai sering tidak berhasil untuk tidak
melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Berikut ini
hambatan-hambatan yang penting dalam menilai prestasi kerja yaitu :
Mengidentifikasi tujuan spesifik dari penilaian
Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Menguji kerja karyawan
Penilaian prestasi kerja
Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
30
1. Halo Effect
Halo effect atau kesalahan karena kesan sesaat terjadi apabila pendapat
pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Penilai dapat mengubah estimasi (pandangannya) terhadap prestasi kerja
karyawan karena perasaan suka atau tidak suka kepada seorang karyawan.
2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Penilai cenderung membuat penilaian rata-rata. Penilai biasanya
menghindari penilaian yang baik sekali atau buruk sekali dan memilih
memberikan penilaian yang lainnya.
3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Kesalahan yang terlalu lunak disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk
terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.
Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung
terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi
bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau
kelompok bisa mengubah penilaian. Faktor-faktor itu adalah gender, senioritas,
kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan karyawan yang paling akhir ini baik atau
buruknya cenderung lebih diingat oleh penilai.
Menurut Rivai (2006), faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian
kinerja :
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal.
Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah
dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan
mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.
Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang
diakibatkan kelalaian.kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian
31
sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu,
setiap keputusan hendaknya objektif dan sesuai dengan hukum.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang
terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias pada umumnya terjadi adalah :
a. Hallo Effect
Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai (penyelia)
mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.
Kecenderungan penilai memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak
disenanginya. Sebaliknya jika seorang penyelia menyukai seorang karyawan
yang sedang dinilai secara obyektif, karyawan yang dinilai seharusnya
mmperoleh penilaian positif
b. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan keposisi ekstrim
dalam arti karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif Para penilai
cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memberikan jalan tengah,
yaitu dengan memberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang
dinilainya. Penilaian demikian sering dihindari bahwa penilai berlaku tidak
obyektif, karena yang berprestasi tinggi akan meras diperlakukan tidak adil dan
dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang
tidak wajar.
c. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah
dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja
karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias yang terlalu keras karena
penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasikaryawan. Sifat terlalu dan
bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak
jelas.
d. Bias karena Penyimpangan Lintasbudaya
Setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang
didasarkan pada kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai
32
dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan
budayanya terhadap karyawan tersebut.
e. Prasangka Pribadi
Sikap tidak suka seorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu
dapat mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan. Misalnya, seorang
penyelia memberikan nilai yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata
mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu yang secara
tradisional dipandang sebagai pekerjaan pria. Atau seseorang yang, meskipun
prestasi kerjanya sangat memuaskan, mendapat penilaian negatif hanya karena
karyawan yang bersangkutan berperilaku yang berbeda dari perilaku yang
dibenarkan oleh kultur dimana penyelia dibesarkan.
f. Pengaruh Kesan Terakhir
Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada masa lampau,
kadang-kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat
ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi
kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang
masih diingat oleh penilai.
3. Mengurangi Bias Penilaian
Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara
jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.
Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal :
a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan.
b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan
harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas.
c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik
penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi
kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan
dimasa depan.
33
2.9 Promosi
Istilah promosi berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika
seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang lebih tinggi
dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya
(Mangkuprawira, 2002). Sedangkan menurut Wursanto (1989), promosi memiliki
beberapa pengertian :
1. Promosi adalah perubahan jabatan dari jabatan semula ke jabatan yang lebih
tinggi yang mengandung tanggung jawab dan kekuasaan yang lebih besar
(kadang-kadang diikuti dengan kenaikan pangkat).
2. Promosi adalah suatu perubahan dalam kekuasaan, tingkat, derajat dan pangkat.
3. Promosi adalah kenaikan jabatan, disertai dengan kekuasan dan tanggung jawab
yang lebih besar daripada kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya.
4. Promosi adalah kemajuan seorang pegawai dalam mengerjakan suatu tugas
sehingga ia diberi tugas yang lebih besar tanggung jawabnya. Prestise dan gaji
pegawai tersebut pun lebih tinggi.
2.10 Tujuan dan Manfaat Promosi
Menurut Mangkuprawira (2002) dalam Sari (2005), promosi memiliki
manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain :
1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan
untuk memperluas usahanya.
2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan
umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaik mungkin jika mereka percaya
bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi.
3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan
tingkat kepuasan kerja.
2.11 Kriteria Promosi
Efektivitas organisasional dan kepuasan kerja pribadi dipengaruhi oleh cara
promosi dilakukan. Hal ini penting bagi suatu organisasi untuk mengumpulkan data
yang sehat dan dapat diandalkan dalam membuat keputusan-keputusan promosional.
Menurut Simamora (1995) dalam Sari (2005), ada beberapa kriteria yang digunakan
oleh organisasi disajikan sebagai berikut :
34
1. Senioritas, ada terdapat beberapa alasan mengapa senioritas digunakan sebagai
kriteria dalam mempromosikan karyawan yaitu :
a. Dianggap cara yang absah untuk melakukan promosi karena senioritas
menghindari masalah-masalah bias dan sikap memihak manajemen yang
memberikan karyawan untuk diberi kesempatan pertama promosi.
b. Dapat menghemat waktu, mudah dan cara yang tidak menyakitkan untuk
membuat keputusan promosi.
c. Biasanya terdapat beberapa korelasi antara senioritas dan kinerja.
d. Dapat memberi imbalan pada karyawan loyal yang telah bekerja keras selama
beberapa tahun untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan.
2. Kinerja dan Promotability, dengan menggunakan senioritas sebagai kriteria
promosi memiliki kelemahan, sehingga banyak organisasi yang menempatkan
pentingnya performance (kinerja) dan promotability (kemampupromosian) pada
saat memindahkan karyawan kedalam pekerjaan dengan tanggung jawab yang
lebih besar.
3. Kriteria tidak resmi
a. Karakteristik pribadi dari kandidat terkadang dapat membantu maupun
merintangi kemajuan ke level organisasi yang lebih tinggi, seperti: warna kulit
(ras), jenis kelamin, agama, dapat menciptakan hambatan buatan dan tidak
terucapkan untuk promosi.
b. Nepotisme, yang merupakan penunjukan status favoritisme atau perlindungan
terhadap sanak keluarga. Nepotisme ini juga sering dikritik karena anggota
keluarga mendapatkan pekerjaan-pekerjaan dan promosi yang diinginkan
karena berdasarkan atas faktor keturunan. Menurut Undang-undang No.28
tahun1999 pasal 1 angka (5), Nepotisme adalah setiap perbuatan
Penyelenggaraan Negara dalam melawan hukum yang mnguntungkan
kepentingan keluarganya dan atau kroninya diatas kepentingan masyarakat dan
negara. Sedangkan menurut Dadang (2000), nepotisme adalah kebijaksanaan
mendahulukan saudara dan sanak familinya.
c. Faktor sosial, untuk mendapatkan promosi dalam beberapa organisasi
khususnya pada level manajemen yang lebih tinggi dan staff, misalkan
35
seseorang dalam keanggotaannya dalam suatu tim atau partai politik tertentu,
lulusan dari universitas tertentu dan partisipasi dalam olahraga yang baik
(seperti olahraga golf).
d. Persahabatan, ikatan informal yang kuat diciptakan antara anggota-anggota
dengan minat, nilai, kepercayaan, ide dan sikap yang sama satu sama lainnya
dapat menjadi faktor signifikan dalam memutuskan siapa yang akan
mendapatkan promosi dan siapa yang tidak. Menurut Hendra (2004),
persahabatan merupakan hubungan informal (pertemanan) dengan motivasi
untuk memperoleh kuntungan.
2.12 Syarat-syarat Promosi
Seorang karyawan dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih
tinggi, apabila persyaratan dibawah ini dipenuhi (Wursanto, 1989).
1. Ada formasi atau lowongan jabatan. Lowongan jabatan dapat terjadi karena ada
pegawai yang mengundurkan diri, pindah pekerjaan, dipensiun, dipensiun atau
meninggal dunia.
2. Pegawai yang bersangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam
analisis jabatan.
3. Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi (ujian dinas).
Selain syarat-syarat pelaksanaan promosi yang telah disebutkan diatas,
perusahaan dalam melaksanakan program promosinya sebaiknya juga memperhatikan
persyaratan berikut :
a. Promosi hendaknya dilakukan atas dasar kecakapan (prestasi). Promosi hendaknya
diberikan kapada pegawai yang paling cakap (berprestasi) diantara para pegawai.
b. Promosi hendaknya diselenggarakan menurut program promosi yang telah dibuat
dan sesuai dengan kebijaksaan promosi dari urusan kepegawaian.
c. Promosi hendaknya dilaksanakan atas dasar alasan-alasan yang tepat.
d. Program promosi hendaknya dilaksanakan berdasarkan metode-metode penilaian
yang objektif.
e. Semua informasi yang berhubungan dengan pelaksanaan program promosi
sebaiknya disampaikan kepada para pegawai, sehingga mereka semua mengetahui
kebijaksanaan pimpinan dalam melaksanakan program promosi.
36
2.13 Jenis-jenis Promosi
Menurut Hasibuan (2003) dalam Sari (2005), terdapat 4 jenis promosi, yaitu :
promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil, promosi kering.
1. Promosi Sementara
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan
kosong yang harus diisi.
2. Promosi Tetap
Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi
karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat
promosi ini adalah tetap.
3. Promosi Kecil
Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan
ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan
peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.
4. Promosi Kering
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan
peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan
kenaikan gaji atau upah.
2.14 Hasil Penelitian Terdahulu
Katrianingsih (2001) yang melakukan penelitian dengan judul Kajian
Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya dalam Penentuan Promosi
Karyawan pada PT. Pupuk Kujang (PERSERO) Cikampek, Jawa Barat
mengemukakan bahwa pelaksanaan promosi memberikan manfaat yang berarti bagi
karyawan PT. Pupuk Kujang, yakni meningkatkan kesejahteraan karyawan,
mendorong karyawan untuk lebih berprestasi dan karyawan merasa diakui
keberadaannya diperusahaan.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sari (2004), menunjukkan bahwa
berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan kuat antara variabel
peniaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan
pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang mencapai lebih dari 0.3. Selain itu
ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah
37
terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi karena nilai
korelasinya mencapai kurang dari 0,3. Dengan adanya nilai korelasi spearman yang
relatif rendah tersebut menyebabkan analisis unuk mengetahui hubungan antara
penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini
disebabkan karena responden tidak konsisten dalam memberikan jawaban dalam
pengisian kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya
terjadi.
Lase (2007) yang melakukan penelitian dengan judul Prestasi Kerja Pejabat
Departemen Agama Republik Indonesia Pusat mengemukakan bahwa jika penilaian
pejabat terhadap motivasi berprestasi dan kecerdasan emosionalnya mengontrol
hubungan percaya diri dengan prestasi kerjanya, tetap menunjukkan hubungan yang
positif dan signifikan. Apabila kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain,
akan tetapi menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi
kerjanya. Kedua, jika penilaian terhadap percaya diri dan kecerdasan emosional
pejabat mengontrol hubungan motivasi berprestasi dengan prestasi kerja, maka tidak
menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan. Hal ini berarti bahwa walaupun
kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, tetap menunjukkan hubungan
yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat. Ketiga, jika
penilaian terhadap motivasi berprestasi dan tingkat percaya diri pejabat mengontrol
kecerdasan emosional denga prestasi kerjanya, maka menunjukkan hubungan yang
positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerjanya. Hal ini berarti walaupun
kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, hasilnya tetap menunjukkan
hubungan yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat tersebut.
Baharum (2007) menunjukkan dari hasil kajiannya pada Hubungan Antara
Komunikasi Dalam Organisasi Dengan Kepuasan Kerja, Prestasi Kerja dan
Komitmen Kerja, bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan di antara ketiga-
tiga jenis komunikasi (komunikasi ke atas, komunikasi mendatar dan komunikasi ke
bawah) dengan kepuasan kerja. Jenis komunikasi mendatar dan jenis komunikasi ke
bawah mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi
tetapi jenis komunikasi ke atas didapat tidak mempunyai hubungan yang signifikan
dengan komitmen organisasi. Dapat juga menunjukkan tidak terdapat hubungan yang
38
signifikan di antara ketiga-tiga jenis komunikasi (ke atas, mendatar dan ke bawah)
dengan prestasi kerja. Kepuasan kerja juga diperoleh hubungan positif yang
signifikan dengan prestasi kerja dan juga kepuasan kerja diperoleh bahwa terdapat
hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi.
39
III. Metodologi penelitian
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan
perusahaan. Peranan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perbankan yaitu
pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini sangat penting dalam menghadapi
persaingan usaha. Peranan yang dibutuhkan dalam pemenuhannya mencapai visi dan
misi perusahaan. Manajemen perusahaan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bagian
pemasaran, operasional dan bisnis mikro. Tiap bagian memiliki jabatan yang berbeda
untuk menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing.
Bagian operasional terdapat bagian manajemen sumber daya manusia yang
memiliki strategi SDM untuk merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
perusahaan. Salah satu dari strategi tersebut adalah upaya untuk menngembangkan
SDM, agar terciptanya sumber daya manusia yang berkualitas dalam meningkatkan
produktivitas perbankan.
Salah satu dasar pengembangan SDM adalah penilaian prestasi kerja. Penilaian
prestasi kerja merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja dan potensi
pengembangan yang telah dilakukan karyawan. Menurut Dessler (1997), ada empat
alasan yang digunakan mengapa prestasi karyawan harus dinilai. Pertama, penilaian
memberikan informasi bagi penilai yang dapat digunakan dalam membuat keputusan
promosi dan gaji. Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi atasan dan
bawahan untuk meninjau perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan karir diperusahaan, karena
penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan
dengan kekuatan dan kelemahannya. Keempat, penilaian membantu karyawan yang
lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi di perusahaan Dalam suatu
perusahaan perbankan, penilaian prestasi kerja karyawan tersebut sangat berguna untuk
memperoleh hasil yang maksimal dalam usaha peningkatan produktivitas perusahaan.
Penilaian prestasi kerja merupakan suatu proses mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan. Agar dapat memperbaiki keputusan pihak personalia dan memberikan
umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan dengan
40
memperoleh kesempatan dalam promosi jabatan, yang dapat mendorong motivasi
karyawan agar terus berprestasi. Promosi jabatan ini diharapakan dapat memberikan
kontribusi yang baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
Penilaian prestasi kerja karyawan sangat bermanfaat bagi perusahaan, dimana
hasil dari penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar dalam pengambilan
keputusan yaitu kebijakan mengenai penentuan promosi jabatan karyawan. Hal ini
berguna untuk mengembangkan karir karyawan ditempat kerja. Karyawan yang telah
layak dan dinyatakan berprestasi serta memenuhi syarat-syarat karyawan yang patut
dipromosikan. Dengan harapan dapat menambah motivasi karyawan yang akan
dipromosikan maupun karyawan lain. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
dalam kerangka pemikiran konseptual, dapat dilihat pada Gambar 3.
41
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual
Visi dan MisiPT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk
Strategi SDM
Upaya pengembangan SDM
Penilaian Prestasi Kerja
Promosi Jabatan
Pengembangan karir karyawan
- Membuat keputusan promosi dan gaji- Meninjau perilaku karyawan- Perencanaan karir- Mengatur dan meningkatkan prestasi
BagianOperasional
Bagian pemasaran
BagianBisnis Mikro
42
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Sumber daya manusia pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sangat
berperan penting dalam melaksanakan aktivitas kegiatan operasional dalam mencapai
tujuan. Dimana pencapaian tujuan terdapat dalam visi dan misi perusahaan.
Berlandaskan visi dan misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk manajemen
sumber daya manusia melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan
memperhatikan kinerja karyawan yang dapat dinilai, agar dapat diketahui seberapa
baik kinerja yang dilakukan dan seberapa jauh kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Apakah telah sesuai yang diinginkan oleh perusahaan atau tidak.
Dimana karyawan harus dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan.
Salah satu yang dapat dilakukan adalah penilaian prestasi kerja karyawannya.
Penilaian prestasi kerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk
ini dapat dilihat dari tujuan penilaian prestasi kerja, waktu pelaksanaan, prosedur,
penerapan metode, proses penilaian serta aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)
yaitu meliputi : kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan kemampuan hubungan
interpersonal dengan menggunakan analisis deskriptif. Dimana keprofesionalisan
seorang karyawan harus memiliki kemampuan-kemampuan tersebut sebagai faktor
pendukung dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawab sesuai jabatan masing-
masing.
Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi
pihak manajemen dan karyawan atas upaya mereka. Prestasi kerja merupakan
komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia yang salah satunya untuk
penentuan promosi karyawan. Identifikasi terhadap promosi dilakukan dengan
memperhatikan tujuan dan manfaat promosi jabatan, syarat-syarat, prosedur, sifat
promosi dan kriteria promosi jabatan yang meliputi senioritas (masa kerja),
performance (kinerja), promotability (kemampupromosian), kriteria tidak resmi seperti
: karakteristik pribadi (ras, jenis kelamin, agama), nepotisme, dan persahabatan
(Simamora, 1995) dalam Sari (2005) dengan menggunakan analisis deskriptif.
Diharapkan dengan adanya promosi yang didasarkan pada penilaian prestasi kerja
karyawan akan meningkatkan prestasi kerja secara individu yang sangat mendukung
produktivitas perusahaan sehingga tujuannya dapat tercapai.
43
Berdasarkan uraian diatas, promosi jabatan kerja yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan diperoleh berdasarkan penilaian prestasi kerjanya.
Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk menganalisis bagaimana hubungan penilaian
prestasi kerja karyawan dimana terdapat aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)
terhadap promosi jabatan meliputi ktriteria promosi jabatan (menurut Simamora, 1995)
di kantor cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Bogor dengan
menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Diduga terdapat hubungan yang kuat
antara penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan kerja karyawan”. Untuk lebih
jelas kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
.
44
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
Visi dan MisiPT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk
Manajemen SDM
Kinerja karyawan
PrestasiKerja
Analisis KorelasiRank Spearman
· Tujuan· Waktu pelaksanaan· Prosedur· Penerapan Metode· Proses
· Tujuan dan Manfaat· Syarat-syarat· Prosedur· Sifat
Analisis Deskriptif
Analisis Deskriptif
Promosi Jabatan
Penilaian Prestasi Kerja
· Kriteria Promosi Jabatan :· Senioritas· Performance (Kinerja) & Promotability(kemampupromosian)· Kriteria tidak resmi meliputi :- karakteristik pribadi : ras, jenis kelamin, dan
agama.- Nepotisme- Persahabatan
▪Aspek-aspek penilaian- Kemampuan teknis- Kemampuan Konseptual- Kemampuan hub.Interpersonal
45
3.3 Metode Penelitian
3.3.1 Lokasi dan Waktu
Penelitian ini bertempat di Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk yaitu berlokasi di Jalan Dewi Sartika no. 6, Bogor, Jawa Barat.
Pemilihan lokasi ini dilakukan karena PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk ini merupakan salah satu perusahaan perbankan terkemuka di Indonesia.
Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Mei sampai dengan pertengahan
Juni 2008.
3.3.2 Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer
dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari
obyek penelitian lapangan atau peninjauan langsung. Data primer ini diambil
melalui :
1. Wawancara yang dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait dalam
perusahaan sesuai masalah yang diteliti yaitu supervisor pelayanan intern
sebagai kepala HRD dan beberapa karyawan. Hal ini dilakukan agar dapat
memperoleh data untuk menunjang penelitian lebih lanjut.
2. Teknik pengumpulan data dengan membagikan kuisioner, di mana terdapat
beberapa pertanyaan yang diajukan kepada pihak-pihak yang berhubungan
dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. Kuesioner diberikan
kepada karyawan yang bekerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Alat ukur yang dipakai adalah dengan menggunakan skala Likert.
Menurut Umar (2003) dalam Sari (2005), adapun langkah-langkah untuk
membuat skala Likert sebagai berikut:
a. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur
dan dapat diidentifikasikan dengan jelas (positif atau tidak positif).
b. Berikan pernyataan-pernyataan di atas kepada sekelompok responden untuk
diisi dengan benar.
c. Respon dari tiap pernyataan dihitung dengan cara menjumlahkan angka-
angka dari setiap pernyataan sedemikian rupa sehingga respons yang berada
46
pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang
selalu sama.
d. Mencari pernyataan-pernyataan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian,
jika terdapat: pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden dan
pernyataan yang secara totalnya responden tidak menunjukkan korelasi yang
substansial dengan nilai totalnya.
Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert
yang dapat dipakai untuk mengukur skala sikap. Informasi yang diperoleh
dengan skala Likert berupa skala pengukuran ordinal, sebagai hasil yang
diperoleh hanya dapat dibuat rangking tanpa dapat diketahui berapa besarnya
selisih satu tanggapan ke tanggapan lainnya. Rentang skala yang biasa
digunakan dalam skala Likert adalah dimana responden menyatakan setuju atau
tidak setuju mengenai pernyataan mengenal perilaku, objek, orang atau
kejadian (Kuncoro, 2003). Berikut tabel bobot penelitian (dengan bobot tertentu
pada setiap pertanyaan) :
Tabel 1. Skala Pengukuran Yang DigunakanBobot nilai Jawaban Responden
5 Sangat setuju/mengetahui
4 Setuju/mengetahui
3 Cukup setuju/mengetahui
2 Tidak setuju/mengetahui
1 Sangat tidak setuju/mengetahui
Jawaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan
untuk setiap responden, guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-
variabel yang akan diteliti.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literatur-
literatur yang relevan. Data yang digunakan bersumber dari interval
perusahaan dan eksternal perusahaan. Data internal merupakan data yang
diperoleh dari dalam organisasi. Sedangkan data eksternal merupakan data yang
diperoleh dari luar organisasi.
47
3.3.3 Metode Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang akan saya gunakan dalam penelitian ini
adalah metode sensus. Responden yang dipilih adalah seluruh karyawan tetap
yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Responden tersebut
berjumlah sebanyak 52 orang.
3.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat
pengukur sejauh mana alat pengukur tersebut mengukur apa yang ingin diukur.
Rumus yang digunakan dalam uji validitas adalah korelasi Product Moment
(Umar, 2004) yaitu :
r =å å åå
å å å--
-
)])()()([(
)()(2222 YYnXXn
YXXYn……………………...1)
keterangan : n = jumlah responden
X = skor masing-masing
Y = skor total
Setelah dilakukan uji validitas, kemudian dilakukan uji reliabilitas.
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana konsistensi suatu
alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. pengujian
reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach
digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrument yang skornya bukan
0-1, tetapi merupakan rentangan beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau
bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. rumus ini ditulis sebagai berikut :
r11 = ÷÷
ø
ö
çç
è
æ-÷
øö
çèæ
-å
2
2
11 t
b
kk
ss ....................................................2)
keterangan : r11 = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan
å 2bs = jumlah varians butir
2ts = varians total
48
Rumus varians yang digunakan :
2s =n
nX
Xå å-2
2 )(
..................................................3)
Di mana : n = jumlah responden
X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor butir
pertanyaan)
3.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
1. Analisis Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Dalam menganalisis prestasi kerja karyawan digunakan analisis secara
kualitatif, yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel hasil
kuesioner, yang menganalisis hal-hal penting dalam penilaian prestasi kerja
karyawan seperti tujuan penilaian prestasi kerja, waktu penilaian prestasi
kerja, prosedur penilaian prestasi kerja, penerapan metode penilaian prestasi
kerja, proses penilaian prestasi kerja serta aspek-aspek penilaian. Langkah-
langkah pengolahan dan analisis datanya sebagai berikut :
a. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang
telah ditentukan dalam Skala Likert.
b. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban
responden.
c. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria
(Umar, 2005) yaitu : Rentang Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah
jumlah alternatif jawaban tiap item. Sehingga didapatkan rentang skala :
(5-1)/5 = 0,8.
Tabel 2. Skala PenilaianSkala Penilaian Kategori
1,00 – 1,80 Sangat buruk
1,81 – 2,60 Buruk
2,61 – 3,40 Cukup baik
3,41 – 4,20 Baik
4,21 – 5,00 Sangat baik
49
d. Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap
item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 sampai 5
bagi pernyataan yang bersifat positif dan 5 sampai 1 bagi pernyataan yang
bersifat negatif), lalu dihitung jumlah dan persentasenya. Kesimpulan
diambil berdasarkan persentase terbesar dari setiap persentase jawaban
responden yang telah dihitung.
e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan
menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Persentase jumlah
responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator
berdasarkan persentase terbesar. Perhitungan pada metode ini
menggunakan Microsoft Excel 2003.
2. Analisis Pelaksanaan Promosi Jabatan
Untuk menganalisis promosi jabatan ini digunakan metode analisis
secara kualitatif yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel
hasil kuesioner yang menganalisis antara lain tujuan dan manfaat promosi,
syarat-syarat promosi, prosedur promosi, sifat promosi dan kriteria promosi
jabatan berdasarkan rumus rentang kriteria (Umar, 2005) yaitu : Rentang
Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item.
Sehingga didapatkan rentang skala : (5-1)/5 = 0,8. Skala Penilaian tertera pada
Tabel 2. Dimana langkah-langkah analisis yang dilakukan seperti yang tertera
langkah-langkah pada analisis 1 (pelaksanaan penilaian prestasi kerja
karyawan)
3. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan
Hubungan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dapat
diketahui dengan menggunakan analisis Rank Spearman. Pengolahan data
dilakukan dengan menggunakan software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for
Windows. Analisis di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut
digunakan untuk mengetahui atau tidaknya hubungan antara variabel yang
satu dengan variabel yang lain. Untuk itu dapat dilakukan uji korelasi Rank
Spearman dengan rumus :
50
rs = 1- ( )16
2
2
-ånn
di ………………………………………….4)
dimana : rs = koefesien Rank Spearman
di = selisih rank X dan rank Y
n = jumlah sampel
keterangan :
rs = 1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna + (mendekati 1,
hubungan sangat kuat dan +)
rs = -1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna – (mendekati -1,
hubungan sangat kuat dan -)
rs = 0 hubungan variabel X dan variabel Y lemah sekali atau tidak ada
hubungan sama sekali
Nilai koefisien korelasi yang dapat sebelum dilaksanakan pengambilan
keputusan, dengan diuji terlebih dahulu. Pengujian ini dimaksudkan untuk
melihat apakah antara variabel dalam populasi terdapat korelasi yang berarti
atau tidak, dengan rumus sebagai berikut :
thitung =212
rnr-
- ...............................................................5)
Dalam pengujian koefisien korelasi, akan dibandingkan nilai-nilai
thitung dengan nilai ttabel dengan α = 0,05. hasil perbandingan tersebut
digunakan dalam pengujian hipotesis nol untuk memutuskan pendapat ditolak
atau diterima. Untuk itu , maka pengujian ini menggunakan hipotesis :
Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi
jabatan
H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan
Untuk menguji hubungan hipótesis nol (Ho) kriterianya
adalah :Tolak Ho : jika thitung > ttabel
Tolak H1 : jika thitung < ttabel
Koefesien korelasi Rank Spearman (rs) menunjukkan kuat tidaknya
variabel X dan variabel Y . Batasan Champion menurut Singarimbun dan
51
Efendi (2002) dalam Gunawan (2007), yang digunakan untuk
mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut :
a. 0,00 sampai 0,25 atau -0,25 sampai 0,00 disebut no association yaitu
kondisi yang menunjukkan tidak ada hubungan variabel X dan variabel
Y.
b. 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai 0,50 disebut moderately low
association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubugan yang lemah
antara variabel X dan Y.
c. 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high
association, yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang kuat
antara variabel X dan Y.
d. 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association, yaitu
kondisi yang menunjukkan hubungan yang sangat kuat antara variabel X
dan Y.
Hasil intreprestasi dari koefisien korelasi di atas dapat dikategorikan
ke dalam : klasifikasi sangat rendah yaitu yang terdapat pada kategori no
association, artinya jika tidak terjadi hubungan sama sekali antara penilaian
prestasi kerja dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk tersebut sehingga hasilnya tidak objektif, dan moderately low
association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang lemah
antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan. Sedangkan untuk
klasifikasi kuat yaitu terdapat pada kategori moreraly high association dan
high association, yang berarti dapat menunjukkan hubungan yang sangat kuat
dan positif antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan di PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut sehingga hasil penilaiannya akan
objektif.
52
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
Pada awalnya Raden Bei Aria Wirjaatmadja yang disebut juga Patih
Wirjaatmadja membentuk lembaga semacam bank yang diberi nama “De
Poerwokertosche Hulp En Spaarbank Der Inlandsche Hoofdeen” (Bank
Bantuan dan Simpanan Milik Pribumi Purwokerto) pada masa penjajahan
Belanda. Dengan uluran tangan Patih Wirjaatmadja berupa pemberian pinjaman
pribadi dan kas masjid dengan angsuran ringan tersebut mulai menampakkan
bentuknya sebagai kegiatan perbankan dan menjadi awal kegiatan “Bank
Perkreditan Rakyat” di Indonesia. Maka secara resmi didirikanlah bank
perkreditan rakyat pertama di Indonesia dengan nama “Hulp En Spaarbank Der
Inlandche Bestuurs Ambtenaren” (Bank Bantuan dan Simpanan Milik Pegawai
Pangreh Praja Berkebangsaan Pribumi) pada tanggal 16 Desember 1895 di
Purwokerto, Jawa Tengah, (yang dijadikan sebagai hari kelahiran Bank Rakyat
Indonesia (BRI)).
PT. Bank Rakyat Indonesia mengalami perkembangan, beberapa kali
melakukan perubahan nama yang berkaitan erat dengan sejarah perjuangan
bangsa Indonesia. Secara berturut-turut berubah menjadi “Poerwokertosche
Hulp Spaar En Landbouw Crediatbank (Volksbank)” Bank Bantuan, Simpanan
dan Kredit Usaha Tani Purwokerto) pada tahun 1897, Centrale Kas Voor Het
Volkscredietwezen pada tahun 1912, Algemene Volkscredietbank (AVB) pada
tahun 1934, lalu Syomin Ginko pada tahun 1942 (masa penjajahan Jepang).
Setelah kemerdekaan Republik Indonesia diproklamasikan, pengakuan Syomin
Ginko menjadi Bank Rakyat Indonesia secara resmi terjadi pada tanggal 22
Februari 1946 melalui peraturan pemerintah no.1 tahun 1946. Dengan demikian,
Bank Rakyat Indonesia disebutkan sebagai bank pemerintah pertama dengan
wilayah kerja seluruh Indonesia.
Bank Rakyat Indonesia sebagai bank yang tumbuh dan berkembang
dengan pesat, terus meningkatkan peranannya untuk ikut serta menumbuhkan
53
perekonomian bangsa. Salah satu upayanya adalah dengan peningkatan
pelayanan dan keragaman usaha sesuai kebutuhan masyarakat. Dalam kaitan itu
maka berdasarkan surat Dewan Moneter Nomor SEKR/BRI/328 tanggal 25
September 1956, Bank Rakyat Indonesia ditetapkan sebagai Bank Devisa.
Pemerintah didorong untuk membentuk BKTN agar dapat
meningkatkan kesadaran akan pentingnya koperasi serta perhatian terhadap
nasib petani dan nelayan yang masih memprihatinkan, (Bank koperasi, Tani dan
Nelayan) yang merupakan gabungan dari tiga bank yaitu Bank Rakyat Indonesia
(BRI), Bank Tani dan Nelayan (BTN) dan Nederlandsche Handels
Maatschappij (NHM). Pada tahun 1965 terjadi perubahan-perubahan struktur
kelembagaan secara cepat pada bank-bank umum Negara dan Bank Tabungan
Negara (BTN) diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI). Berdasarkan
Peraturan Presiden (Penpres) No.8 Tahun 1965-tanggal 4 Juni 1965, BKTN
diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI) dengan nama Bank Indonesia
Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN).
Perubahan pun terjadi ketika Penpres itu baru berusia satu bulan.
Pemerintah mengeluarkan Penetapan Presiden (Penpres) No.17 tahun 1965-
tanggal 27 juli 1965 tentang Pembentukan Bank Tunggal dengan nama Bank
Negara Indonesia (BNI). Dalam ketentuan baru itu Bank Indonesia Urusan
Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN) diintegrasikan dengan nama Bank
Negara Indonesia Unit II Bidang Rudal, sedangkan NHM (Nederlandsche
Handels Maatschappij) menjadi Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Eksport
Import.
Berdasarkan Undang-Undang No.14 tahun 67 tentang Undang-Undang
Pokok Perbankan dan Undang-Undang No.1 tahun 1968 tentang Undang-
Undang Bank Sentral, Bank Indonesia dikembalikan fungsinya sebagai Bank
Sentral, dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rural dan Eksport Import
dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank, yaitu Bank Rakyat Indonesia dan
Bank Eksport Import Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-Undang
No.21 tahun 1968 tugas-tugas pokok Bank Rakyat Indonesia sebagai Bank
Umum ditetapkan kembali.
54
Pada tanggal 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan
No.7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.21 tahun
1992 status Bank BRI berubah menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
dan kepemilikan 100% ditangan pemerintah. Pada tahun 2003 Bank Rakyat
Indonesia telah Go Public dan menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk.
4.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
1. Visi
Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan
nasabah.
2. Misi
5. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan
pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang
peningkatan ekonomi masyarakat.
6. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja
yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang
profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.
7. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak
yang berkepentingan.
4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk1. Integritas
Kami Bankir yang dapat dipercaya. Karena itu kami harus bertaqwa,
penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama baik, serta taat
pada kode etik perbankan dan peraturan yang berlaku.
2. Profesionalisme
Kami Bankir handal dan prudent. Karena itu kami harus
bertanggungjawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi ke masa
depan dalam mengantisipasi perkembangan, tantangan dan kesempatan.
3. Kepuasan Nasabah
55
Kami yakin keberhasilan BRI sangat dipengaruhi oleh kepuasan nasabah.
Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah
dengan memberikan pelayanan yang terbaik, dengan tetap memperhatikan
kepentingan perusahaan, dengan dukungan SDM yang terampil, ramah,
senang melayani dan didukung teknologi unggul.
4. Keteladanan
Kami sebagai panutan yang konsisten bertindak adil, bersikap tegas dan
berjiwa besar. Karena itu kami tidak memberikan toleransi terhadap
tindakan-tindakan yang tidak memberikan keteledanan.
5. Penghargaan Kepada SDM
Kami menghargai SDM sebagai aset utama perusahaan. Karena itu, kami
selalu merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan SDM yang
berkualitas; kami memperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan,
keterbukaan, keadilan, dan saling menghargai sebagai bagian dari
perusahaan dan mengembangkan sikap kerja sama dan kemitraan; kami
memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kerjasama
tim yang menciptakan sinergi untuk kepentingan perusahaan.
4.1.4 Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia adalah kantor cabang yang
melaksanakan fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk
simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan
bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.
Kantor cabang ini bertanggung jawab kepada kantor wilayah yang bersangkutan
dengan alamat tempat usaha yang jelas dalam kantor cabang tersebut, dalam
melakukan usahanya. Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia ini bertempat di
jalan Dewi Sartika, Bogor, yang diresmikan oleh Direktur Utama Bank Rakyat
Indonesia, Kamardy Arief pada tanggal 10 September 1988.
Kantor cabang Bogor termasuk kantor wilayah Jakarta I, yang terdiri dari
Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi, Banten dan Cikampek. Kantor cabang ini
membawahi sebanyak 27 kantor unit yaitu Jasinga, Cigudeg, Leuwiliang,
Cibungbulang, Ciampea, Ciomas, Cijeruk, Cisarua, Cibinong, Citeurep, Gunung
56
Putri, Jonggol, Sawangan, Parung, Semplak, Hanjasar, Bojong Gede, Telajung
Udik, Cigombong, Cimanggu, Purbasari, Cilengsi, Cariu, Warung Jambu,
Cipayung, dan Cikeas.
4.1.5 Karakteristik Responden
Dalam penelitian, responden yang diambil adalah seluruh karyawan
tetap di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Bogor, Jawa
Barat yaitu sebanyak 52 orang responden. Analisis karakteristik responden
penting dilakukan karena akan mempengaruhi kemampuan responden dalam
bekerja. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, jenis kelamin, tingkat
pendidikan, masa kerja, jabatan responden, dan bagian jabatan responden.
1. Usia Responden
Usia responden dianalisis untuk mengetahui usia produktif dalam
bekerja, sehingga dapat menggambarkan kemampuan responden dalam
menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dalam
jabatannya. Menurut Fernandez (2003) dalam http://www.goggle.co.id
menyatakan bahwa usia produktif adalah seorang yang mampu mengambil
resiko, semangat berinovasi dan perbaikan secara terus menerus yang dilandasi
oleh kerja keras, kerja sama dan komitmen tinggi. Berdasarkan Gambar 5,
terlihat bahwa usia responden terakumulasi ke dalam empat kelompok yaitu 20-
29 tahun, 30-39 tahun, 40-49 tahun, >49 tahun, namun mayoritas adalah
karyawan yang berusia 40-49 menunjukkan usia produktif karyawan.
Usia
19; 36%
14; 27%14; 27%
5; 10%
Usia 20-29 tahun
Usia 30-39 tahunUsia 40-49 tahun
Usia > 49 tahun
Gambar 5. Karakteristik usia responden
57
2. Jenis Kelamin Responden
Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk secara keseluruhan
terdiri dari 57,69% pria dan 42,31% wanita, mayoritas karyawan di perusahaan
ini adalah pria (Gambar 6). Hal ini dikarenakan jenis kelamin tidak menentukan
jabatan seseorang. Yang mempengaruhi adalah tingkat pendidikan dan
kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab jabatan
sesuai kebutuhan perusahaan.
Jenis kelamin
22; 42%
30; 58%
Jenis Kelamin Laki-laki
Jenis Kelamin Perempuan
Gambar 6. Karakteristik jenis kelamin responden
3. Tingkat Pendidikan Responden
Tingkat pendidikan yang dimiliki responden berpengaruh dalam
menentukan prestasi kerja yang dicapai karyawan. Berdasarkan Gambar 7,
terlihat bahwa sebagian besar responden berpendidikan S1. Minimal pendidikan
responden adalah SLTA. Juga terdapat karyawan yang memiliki pendidikan
terakhir S2 dikarenakan tuntutan pribadi atau adanya pemberian beasiswa untuk
melanjutkan pendidikannya, karena ini juga akan mempengaruhi jabatan
karyawan. Dimana dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat
pendidikan yang sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya.
Tingkat Pendidikan
27; 52%
1; 2%
9; 17%
15; 29%Tingkat Pendidikan SLTATingkat Pendidikan DiplomaTingkat Pendidikan S1Tingkat Pendidikan S2
Gambar 7. Karakteristik tingkat pendidikan responden
58
4. Masa Kerja Responden
Masa kerja responden sebagian besar antara 11-20 tahun sebanyak 37%
responden dan 21-30 tahun sebanyak 13% (Gambar 8). Masa kerja rataan >10
menunjukkan bahwa karyawan memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi
untuk tetap bekerja atau menjadi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk. Masa kerja karyawan merupakan salah satu syarat dalam
memperoleh promosi jabatan.
Masa Kerja
16; 31%
19; 37%
7; 13%
10; 19% Masa Kerja 1-10 tahun
Masa Kerja 11-20 tahun
Masa Kerja 21-30 tahun
Masa Kerja > 30 tahun
Gambar 8. Karakteristik masa kerja responden
5. Jabatan Responden
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk membagi jabatan menjadi
tiga bagian yaitu bagian pemasaran, bagian operasional, dan bagian bisnis mikro
(Gambar 9). Pembagian jabatan dilakukan sesuai dengan kemampuan atau
potensi sumber daya manusia dan kompetensi yang dimiliki karyawan. Hal ini
dipengaruhi oleh faktor pendidikan yang dimiliki dan kebutuhan jabatan sesuai
ketentuan yang berlaku dalam perusahaan.
Bagian
10; 19%14; 27%
28; 54%
Bagian PemasaranBagian Operasional
Bagian Bisnis Mikro
Gambar 9. Karakteristik jabatan responden
59
4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sahih atau tidaknya
pertanyaan yang akan digunakan dalam mengevaluasi pelaksanaan penilaian prestasi
kerja karyawan dan promosi jabatan. Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan
dengan menyebarkan kuisioner kepada 52 responden karyawan tetap, dimana
kuisioner tersebut terdiri dari 28 pertanyaan mengenai penilaian prestasi kerja
karyawan dan 26 pertanyaan mengenai promosi jabatan karyawan. Dari hasil
pengujian dengan menggunakan produk moment dalam Microsoft Excel dan SPSS
15.0 for Windows dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan yang terdapat di dalam
kuesioner dinyatakan sahih (r hitung > r tabel = 0,273 untuk n = 52 pada selang
kepercayaan 95%) dan dapat diandalkan. Nilai alpha yang dihasilkan dari penilaian
prestasi kerja berdasarkan humus Alpha Cronbach’s sudah berada diatas 0,6 (0,931).
Sedangkan Alpha Cronbach’s pada promosi jabatan sudah berada diatas 0,6 (0,818).
Data selengkapnya mengenai hasil uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada
Lampiran 4 dan 5.
4.3 Penilaian Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),Tbk .
4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah bagian utama dari seluruh proses
penilaian atas aspek-aspek karyawan seperti karakter atau kepribadian,
penampilan dan potensinya. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga
merupakan salah satu tugas yang penting untuk memperbaiki dan mendorong
karyawan, agar dapat bekerja lebih baik. Hal ini berguna bagi pimpinan, agar
dapat memberikan yang terbaik bagi para karyawannya dalam mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Jadi tujuan penilaian yang dilaksanakan
adalah untuk mengetahui sejauhmana seorang karyawan menguasai pekerjaan
yang diberikan kepadanya berdasarkan sasaran kinerja objektif dan sasaran
kompetensinya, serta prestasi yang telah dicapainya dalam bekerja.
Penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk adalah dengan menggunakan SMK (Sistem
60
Manajemen Kinerja). SMK merupakan suatu dasar yang digunakan sebagai alat
rasional untuk mencapai sasaran perusahaan.
Tujuan SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai
berikut :
1. Mengoptimalisasi kinerja bank.
2. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.
3. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi
perusahaan.
4. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.
5. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran kinerja
dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.
6. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.
7. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.
8. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% menyatakan
setuju dalam mengetahui adanya penilaian prestasi kerja karyawan tersebut, dan
minoritas 21,2% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan Tabel 3 pendapat
responden ini termasuk kategori baik dengan skor rataan 4,06. Hal ini
menyatakan bahwa seluruh karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia mengetahui
tentang adanya penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan, tidak ada karyawan
yang tidak mengetahui sama sekali, hanya masih perlu ketegasan dari pimpinan
agar karyawan dapat mengetahui jelas tentang penilaian prestasi kerja yang
dilaksanakan.
Tabel 3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi kerjakaryawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 14 26,9Setuju 27 51,9Cukup setuju 11 21,2Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,06 -Kategori Baik -
61
4.3.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk dilaksanakan dalam periode satu tahun sekali, yaitu setiap awal
bulan Januari. Penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% berpendapat
setuju tentang waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja, sedangkan minoritas
adalah 5,8% tidak setuju. Berdasarkan Tabel 4 diperoleh skor rataan 4,00
termasuk kategori baik. Hal ini berarti waktu penilaian prestasi kerja selama ini
telah baik untuk dilaksanakan, namun responden masih ada yang menyatakan
tidak setuju dikarenakan masih kurang efektif, dengan harapan adanya
perubahan waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja.
Tabel 4. Pendapat responden tentang waktu pelaksanaan penilaianprestasi kerja karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 14 26,9Setuju 27 51,9Cukup setuju 8 15,4Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,00 -Kategori Baik -
4.3.3 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja
Prosedur atau tata cara pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan
pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai berikut :
1. Pada awal bulan januari, bagian SDM memberikan formulir penilaian yaitu
SMK kepada karyawan di setiap unit kerja dilingkungan PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk.
2. Sebelum melakukan penilaian, dilakukan diskusi antara karyawan yang
dinilai dengan atasan dalam menetapkan sasaran kinerja obyektif. Setelah
disepakati maka dilakukan pencatatan di formulir bagian rencana sasaran
kinerja, lalu disepakati bersama oleh atasan karyawan, pemeriksa dan
karyawan.
62
3. Setelah disepakati hasil rencana sasaran kinerja, kemudian dilakukan
bimbingan sasaran kinerja. Dalam bimbingan sasaran kinerja, atasan pekerja
memberikan pembinaan I yaitu komentar/catatan yang berupa tindakan-
tindakan yang harus dilakukan karyawan untuk pencapaian target dalam
rencana sasaran kinerja tersebut. Setelah itu dilakukan kesepakatan terhadap
hasil pembinaan I antara atasan karyawan dan karyawan.
4. Setelah berjalan 1 semester (6 bulan), bimbingan sasaran kinerja pada
pembinaan I dievaluasi sasaran kinerjanya, apakah sasaran kinerja obyektif
yang ditetapkan telah mencapai target atau belum. Jika telah mencapai
target, atasan karyawan memberikan pembinaan selanjutnya pada
pembinaan II, dan jika belum mencapai target atasan karyawan akan
memberikan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan karyawan selanjutnya
dalam pembinaan II untuk mencapai sasaran kinerja (pencapaian target).
5. Tahap selanjutnya, pada akhir tahun dilakukan evaluasi sasaran kinerja,
yaitu membandingkan antara rencana sasaran kinerja obyektif yang
ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif yang berhasil diwujudkan.
Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian
sasaran kinerja obyektif.
6. Melakukan penilaian dengan cara keseluruhan nilai yang diperoleh dari
masing-masing sasaran kinerja obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan
jumlah seluruh sasaran kinerja obyektif yang akan menentukan peringkat
pencapaian sasaran kinerja obyektif.
7. Jika karyawan yang dinilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan
yang dinilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap
hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif disertai tanggal, bulan dan tahun.
8. Evaluasi berikutnya adalah sasaran kompetensi, dengan membandingkan
antara tingkat kedalaman terhadap pencapaian kedalaman. Perbandingan
tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian sasaran kinerja
kompetensi.
9. Melakukan penilaian kompetensi dengan cara keseluruhan nilai yang
diperoleh dari masing-masing sasaran kompetensi dijumlahkan, kemudian
63
dibagi dengan jumlah sasaran kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan
sasaran kompetensi yang akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran
kompetensi.
10. Jika karyawan yang nilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan
yang nilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap
hasil evaluasi sasaran disertai tanggal, bulan dan tahun.
11. Setelah melakukan penilaian sasaran kinerja obyektif dan sasaran
kompetensi, maka langkah terakhir adalah menentukan predikat hasil
evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan sasaran kinerja
obyektif dan sasaran kompetensi, dan dikurangi hukuman disiplin bila ada.
Nilai akhir akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.
12. Setelah mendapat persetujuan dari pemeriksa, atasan pekerja dan pekerja,
dilakukan penandatanganan hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang disertai
tanggal dan komentar, baik dari pemeriksa, atasan pekerja maupun pekerja
itu sendiri.
13. Setelah diketahui hasil evaluasi akhir sasaran kinerja karyawan, dilakukan
pengisian formulir pelatihan dan pengembangan. Di dalam formulir berisi
rekomendasi dan persetujuan pemeriksa dan atasan pekerja serta dilengkapi
komentar dan usulan pekerja terhadap bentuk pelatihan dan pengembangan.
Hal ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kinerja dan kompetensi
karyawan yang dinilai.
14. Jika semua telah sepakat dan setuju maka pemeriksa, atasan pekerja dan
pekerja menandatangani formulir tersebut. Contoh form penilaian prestasi
kerja karyawan yaitu SMK (Lampiran 3).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% menyatakan setuju tentang
prosedur pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan minimal menyatakan tidak
setuju yaitu 11.5% (Tabel 5). Hal ini berarti prosedur penilaian prestasi kerja
karyawan masih perlu adanya perubahan agar dapat lebih sesuai yang
diinginkan karyawan. Namun dari perolehan rataan skor sebesar 3,62 (Tabel 5)
dikategorikan baik. Dalam artian prosedur yang dilaksanakan selama ini baik
telah diketahui dan diterima oleh karyawan.
64
Tabel 5. Pendapat responden tentang prosedur pelaksanaan penilaian prestasikerja karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 7 13,5Setuju 24 46,2Cukup setuju 15 28,8Tidak setuju 6 11,5Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,62 -Kategori Baik -
4.3.4 Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja merupakan hasil yang diberikan oleh seorang karyawan
terhadap pekerjaan yang dilakukannya atau merupakan hasil rataan yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas dan kewajiban yang diberikan kepadanya,
dalam rangka mencapai tujuan bersama secara keseluruhan.
1. Standar Penilaian
Penilaian prestasi kerja karyawan (terdapat pada SMK) yang
dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk berdasarkan dua
sasaran, yaitu sasaran kinerja obyektif (SKO) dan sasaran kompetensi.
Penilaian prestasi kerja dalam SKO dilakukan melalui pendekatan Balanced
Scorecard, yang menghubungkan strategi yang ada dalam suatu organisasi.
Pengukuran sasaran kinerja obyektif (SKO) ditetapkan atas dasar visi dan
misi perusahaan dalam Balanced Scorecard yang dibagi kedalam empat
perspektif yaitu :
a. Aspek keuangan
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan secara langsung
untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, baik melalui peningkatan
mutu asset perusahaan maupun dari sisi pendapatan dan biaya
perusahaan.
b. Aspek Pelanggan
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk merebut
pelanggan (customer) baru/ meningkatkan jumlah pelanggan (nasabah),
meningkatkan kepuasan pelanggan dalam peningkatan kualitas
65
pelayanan yang baik dan sesuai dengan prosedur, dan atau
mempertahankan pelanggan lama,. Pelanggan yang dimaksud adalah
hanya pelanggan eksternal yang mempunyai pilihan untuk menggunakan
atau tidak menggunakan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan/unit kerja
bersangkutan.
c. Aspek Proses Bisnis Internal
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk
meningkatkan mutu kerja dalam proses bisnis internal unit kerja
sehingga produktivitas, efisiensi dan efektivitas kinerja dapat meningkat,
termasuk didalamnya aspek resiko manajemen (operasional dan atau
kredit dan atau pasar).
d. Aspek Pekerja
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk
mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran bagi pekerja
untuk meningkatkan keahlian pekerja, guna meningkatkan keahlian
pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, yang lebih
lanjut akan berdampak positif terhadap kepuasan dan kenyamanan
bekerja.
Balanced Scorecard diharapkan dapat menjadi suatu rerangka
pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran dan
monitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara
terus-menerus. Dengan adanya konesep Balanced Scorecard akan terus
memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan visi dan misi
organisasi. Selain itu, hal ini juga akan membantu mengeliminasi berbagai
macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi
karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaiman
peran serta mereka dalam peningkatan kinerja perusahaan secara
keseluruhan (Monika, 2000).
Penetapan peringkat dan predikat pencapaian sasaran kinerja
obyektif didefinisikan sebagai perbandingan antara rencana sasaran kinerja
66
obyektif yang ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif (SKO) yang
berhasil diwujudkan. Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat
peringkat pencapaian sasaran kinerja obyektif yang dapat dilihat pada
Lampiran 3.
1. Tidak mencapai target (nilai 1), apabila RSK obyektif yang ditetapkan
tidak berhasil dicapai, atau tingkat pencapaian <85% dari RSK obyektif
yang ditetapkan.
2. Mendekati target (nilai 2), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai 85%- <100% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
3. Memenuhi target (nilai 3), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai 100%- <115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
4. Diatas target (nilai 4), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai >/=115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran kinerja
obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran kinerja
obyektif untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja obyektif. Nilai
rataan sasaran kinerja obyektif akan menentukan predikat pencapaian
sasaran kinerja obyektif yang dikelompokkan atas lima predikat berikut
(Tabel 6).
Tabel 6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerjaobyektif.Kategori Rataan sasaran kinerja obyektif
Istimewa 3,51 – 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00
Sasaran kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatan semula berjumlah
sembilan belas (19) kompetensi, berubah menjadi enam belas kompetensi
yang dikelompokkan menjadi tiga (3) kelompok kompetensi berdasarkan
kepentingan dalam mengarahkan pengembangan pekerja :
1. Kompetensi Inti (Core Competency) :
a. Integritas kerja
67
b. Dorongan berprestasi
c. Orientasi pelayanan pelanggan
2. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
a. Berpikir analitis
b. Berpikir konseptual
c. Berpikir strategis
d. Inisiatif
e. Kepedulian terhadap kualitas dan keakuratan
f. Kerja sama
g. Membina hubungan
h. Mempengaruhi orang lain
i. Pencapaian informasi
j. Percaya diri
3. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)
a. Pengarahan
b. Mengembangkan orang lain
c. Kepemimpinan
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki susunan profil
kompetensi dalam menduduki suatu jabatan :
1. Jabatan struktural terdiri dari :
a. Kompetensi Inti (Core Competency)
b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
c. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)
2. Jabatan Fungsional
a. Kompetensi Inti (Core Competency)
b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
Masing-masing kompetensi tersebut mempunyai tingkat kedalaman
yang berbeda-beda. Tingkat kedalaman kompetensi tersebut berada antara 1
sampai dengan 5 tingkat.
Setiap profil kompetensi jabatan mempunyai kandungan kompetensi
berbeda-beda, baik jumlah (jenis) maupun kedalamannya. Dalam penilaian
68
sasaran kompetensi berdasarkan tingkat kedalamanan karyawan terhadap
pencapaian kedalaman karyawan yang terbagi menjadi empat peringkat
kinerja akhir, yaitu :
a. Tidak mencapai target (diberi nilai 1)
Apabila pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang
dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku=0), atau beda negatif
kedalaman lebih dari 1 tingkat.
b. Mendekati target (diberi nilai 2)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda
negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan.
c. Memenuhi target (diberi nilai 3)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman
kompetensi yang dipersyaratkan.
d. Diatas target (diberi nilai 4)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat
kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda
positif kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat.
Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran
kompetensi dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran
kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja kompetensi.
Nilai rataan sasaran kinerja kompetensi akan menentukan predikat hasil
evaluasi sasaran kompetensi yang dikelompokkan atas lima predikat yang
ada pada Tabel 7.
Tabel 7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensiKategori Rataan sasaran kinerja obyektif
Istimewa 3,51 - 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00
Hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif dan sasaran kompetensi, akan
diperoleh hasil evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan
kedua hasil evaluasi sasaran tersebut dan dikurangi hukuman disiplin jika
69
ada. Hukuman disiplin sedang dan berat dikurangi 1,00 dan hukuman
disiplin ringan dikurangi 0,50. Nilai akhir dari evaluasi sasaran kinerja akan
menentukan predikat pencapaian hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang
dikelompokkan atas lima predikat (Tabel 8).
Tabel 8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhirKategori Rataan sasaran kinerja obyektif
Istimewa 3,51 - 4,00Sangat baik 3,01 – 3,50Baik 2,51 – 3,00Cukup baik 2,01 – 2,50Tidak baik 1,00 – 2,00
Penilaian ini termasuk dalam metode Management By Obyektive
(MBO), yaitu pendekatan formal yang meliputi penetapan tujuan khusus
yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan
selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 44,2% responden menyatakan
setuju mengenai standar penilaian prestasi kerja yang telah ditetapkan, dan
13,5% responden menyatakan sangat setuju. Berdasarkan rataan skor yang
diperoleh sebesar 3,56 (Tabel 9), termasuk dalam kategori baik. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju mengenai tujuan
penilaian prestasi kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang
dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Walaupun terdapat
beberapa orang yang tidak setuju kemungkinan ketidakpuasan responden
dengan standar penilaian yang terlalu tinggi.
Tabel 9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerjakaryawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 7 13,5Setuju 23 44,2Cukup setuju 14 26,9Tidak setuju 8 15,4Sangat tidak setuju -Total 52 100Skor rataan 3,56 -Kategori Baik -
70
4. Sifat Penilaian
Penilaian sasaran kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk bersifat rahasia dan fleksibel. Rahasia dalam arti hasil penilaian hanya
diketahui oleh pihak-pihak yang terkait langsung, yaitu karyawan yang
dinilai, atasan pekerja dan pemeriksa. Fleksibel dalam arti penentuan tujuan
secara sistematis diseluruh organisasi yang dapat memudahkan perencanaan
dan koordinasi dalam penilaian sasaran kinerja karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% responden menjawab
setuju tentang jaminan kerahasiaan perusahaan terhadap penilaian prestasi
kerja karyawan, sedangkan minoritas 23,1% menjawab cukup setuju.
Berdasarkan skor rataan sebesar 3,62, termasuk kategori baik. Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup menjamin kerahasiaan
terhadap hasil penilaian prestasi kerja karyawan tersebut (Tabel 10).
Tabel 10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaanterhadap prestasi kerja karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 16 30,8Setuju 24 46,2Cukup setuju 12 23,1Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,08 -Kategori Baik
4.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Pelaksanaan penilaian prestasi karyawan pada PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk dilakukan untuk menilai atau mengetahui hasil kerja
karyawan. Dengan adanya hasil penilaian tersebut diharapkan akan memberikan
data atau informasi kepada perusahaan yang berguna untuk menetapkan
kebijakan yang berhubungan dengan masalah-masalah kepegawaian atau
sumber daya manusianya.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk melakukan langkah-langkah
penilaian prestasi kerja karyawan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
71
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang tidak efektif dapat
dihindari dengan mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai dari penilaian
tersebut. Tujuan yang dimaksud adalah berdasarkan sistem manajemen
kinerja, adalah :
a. Mengoptimalisasi kinerja bank.
b. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.
c. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi
perusahaan.
d. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.
e. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran
kinerja dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.
f. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.
g. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.
h. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden menyatakan
setuju mengenai pengetahuan tujuan penilaian prestasi kerja tersebut, dan
17,3% responden menyatakan cukup setuju. Berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebsar 4,12, termasuk kategori baik. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan penilaian prestasi
kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang dilakukan PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, dengan kata lain tujuan SMK telah sesuai
dengan penilaian yang dilaksanakan (Tabel 11).
Tabel 11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerjakaryawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 15 28,8Setuju 28 53,8Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,12 -Kategori Baik -
72
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Diskusi pada karyawan terlebih dahulu dilakukan PT. Bank Rakyat
Indonesia, (Persero), Tbk untuk mengetahui pekerjaan yang diharapkan
dalam merencanakan sasaran kinerja obyektif, yang menjadi pedoman
karyawan tentang apa yang harus dikerjakan.
5. Menguji kinerja karyawan
Atasan karyawan menguji kinerja karyawannya melalui bimbingan
yang dilakukan selama enam bulan sekali, setelah mengetahui pekerjaan
yang diharapkan, agar atasan dapat mengetahui perkembangan rencanan
sasaran kinerja karyawan terhadap pencapaian sasaran kinerja.
6. Menilai kinerja karyawan
Melakukan penilaian kinerja karyawan ini agar dapat mengetahui
kelebihan dan kekurangan karyawan, sehingga memungkinkan perusahaan
dalam mengambil keputusan atau tindakan pada karyawan tersebut. Untuk
mengetahui hasil kinerja karyawan, maka harus ditentukan dahulu standar
penilaian yang telah ditentukan perusahaan.
7. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk melakukan diskusi hasil
penilaian tersebut antara karyawan, atasan karyawan, dan pemeriksa (seksi
atau bagian lain atau tim khusus), setelah melakukan penilaian prestasi kerja
terhadap karyawan. Hal ini dilakukan agar karyawan dapat memperoleh
informasi tentang hasil penilaian kinerjanya. Apakah telah sesuai dengan
sasaran kinerjanya (target) atau tidak seperti yang telah ditentukan pada awal
sebelum dilakukan penilaian. Jadi, hasil penilaian prestasi kerja karyawan
merupakan persetujuan dari karyawan yang dinilai setelah melihat,
mempelajari, dan menyetujui. Dengan demikian diperoleh hasil penilaian
obyektif dan dapat menghindari penilaian yang subyektif.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 36,5% responden menyatakan
sangat setuju tentang adanya kesempatan berdiskusi dalam melaksanakan
penilaian prestasi kerja dan 28,8% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan
skor rataan yang diperoleh sebsar 4,02, termasuk kategori baik. Hal ini
73
menunjukkan bahwa sebagian besar responden sangat menyetujui dengan
adanya diskusi terlebih dahulu sebelum memberikan hasil penilaian, apakah
telah sesuai target yang dicapai oleh karyawan yang dinilai (Tabel 12),
adanya kesepakatan antara kedua belah pihak tentang rencana sasaran kerja
karyawan dan hasil penilaian, sehingga atasan dapat mengetahui apa yang
akan dikerjakan karyawan dan bagaimana karyawan tersebut mencapainya,
sedangkan karyawan dapat menyetujui tugas yang akan dilakukan dengan
saran yang diberikan atasan dalam pembinaan dan hasil kerja yang
diperoleh. Hal ini juga merupakan salah satu cara agar terjadi komunikasi
yang baik antara atasan dan bawahan sehingga hubungan akan terjalin
dengan baik.
Tabel 12. Pendapat Responden mengenai kesempatan berdiskusiPendapat Responden Jumlah
(orang)Persentase
(%)Sangat setuju 19 36,5Setuju 15 28,8Cukup setuju 18 34,5Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,02 -Kategori Baik -
Mengenai keobyektifan penilaian, merupakan salah satu dari tujuan
SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, agar penilaian yang
dilakukan dapat terlaksana secara adil dengan tidak membeda-bedakan ras,
asal daerah dan jenis kelamin. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 48,1%
responden menyatakan setuju tentang penilaian prestasi kerja yang
dilakukan oleh perusahaan sudah cukup obyektif dan 5,8% responden
menyatakan tidak setuju karena masih adanya anggapan penilaian prestasi
kerja masih subyektif, dimana penilaian hanya terpaku pada satu penilai saja
atau atasan selaku penilai kurang mempertimbangkan pendapat karyawan
lain atas karyawan yang dinilainya (Tabel 13). Berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebesar 4,00 termasuk kategori baik.
74
Tabel 13. Pendapat Responden mengenai keobyektifan penilaian prestasi
kerja karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 15 28,8Setuju 25 48,1Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,00 -Kategori Baik -
Penilaian prestasi kerja karyawan merupakan cara PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk dalam mengambil kebijakan untuk menentukan
promosi jabatan karyawan. Dengan demikian, agar penilaian tetap obyektif,
maka diadakan pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja tersebut. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa 36,5% respoden menyatakan setuju
mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan dan 3,8 %
responden menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang diperoleh
sebesar 3,87, termasuk kategori baik. Hal ini menyatakan bahwa penilaian
saat ini telah berjalan cukup baik (Tabel 14). Tetapi sebagian besar
responden tetap menginginkan adanya pengawasan terhadap penilaian
prestasi kerja, agar penilaian tetap sesuai dengan ketetapan yang berlaku di
perusahaan.
Tabel 14. Pendapat Responden mengenai pengawasan terhadap penilaianprestasi kerja karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 14 26,9Setuju 19 36,5Cukup setuju 17 32,7Tidak setuju 2 3,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,87 -Kategori Baik -
Penilaian prestasi kerja tersebut juga dirasakan karyawan telah
memberikan manfaat yaitu karyawan dapat melihat seberapa jauh kinerja
75
yang telah dilakukan, yang akan berpengaruh pada prestasi karyawan
(meningkat) dan promosi jabatan (pengembangan karirnya). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa 44,2%, responden menyatakan setuju tentang manfaat
penilaian prestasi kerja karyawan dan 1,9% menyatakan tidak setuju (Tabel
15). Hal ini menunjukkan karyawan masih belum merasakan manfaat dari
penilaian tersebut dikarenakan penilaian yang masih dirasakan subyektif.
Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,04, pendapat
responden termasuk kategori baik.
Tabel 15. Pendapat Responden tentang manfaat penilaian prestasi kerjakaryawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 16 30,8Setuju 23 44,2Cukup setuju 12 23,1Tidak setuju 1 1,9Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,04 -Kategori Baik -
4.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan
dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan seorang karyawan. Salah satu cara
yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah hasil
penilaiaan prestasi kerja, dimana terdapat aspek-aspek penilaian sebagai faktor
pendukung seorang karyawan dalam memberikan prestasi kerja yang baik.
Aspek-aspek penilaian dapat dilihat dari aspek kemampuan teknis, kemampuan
konseptual, dan kemampuan hubungan interpersonal karyawan. Hasil penelitian
menunjukkan rataan skor persepsi responden terhadap aspek-aspek penilaian
yang menggambarkan sejauh mana komitmen karyawan dalam memiliki
kemampuan-kemampuan untuk menunjang prestasi kerjanya.
Berdasarkan rataan skor dibawah ini (Tabel 16), persepsi responden
terhadap indikator kemampuan teknis termasuk kategori baik dengan rataan skor
4,10. Hal ini berarti karyawan telah memegang komitmen bahwa bekerja di PT.
Bank Rakyat Indonesia haruslah memiliki kemampuan teknis yang baik yang
76
meliputi kemampuan dalam menguasai bidang kerja baik teknik maupun metode
pengerjaan, menguasai kemampuan hardskill, kedisiplinan diri dan kerja serta
kecakapan kerja karyawan untuk memberikan suatu prestasi yang lebih bagi
perusahaan. Ini berhubungan pada penilaian yang terdapat dalam SMK, dimana
karyawan dituntut untuk memenuhi pencapaian target yang telah ditentukan
oleh atasan. Oleh karena itu diperlukan kemampuan dan pemahaman teknis dan
metode pekerjaan yang jelas mengenai apa yang akan dikerjakan dan
bangaimana mengerjakannya, sesuai dalam pencapaian tujuan perusahaan
Tabel 16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknisPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Mampu menguasai bidangkerja masing-masingmeliputi metode danteknik pekerjaan
- - 20 16 16 3,92 Baik
Memiliki hardskill sesuaiyang dibutuhkan olehperusahaan meliputimenggunakan sarana danprasarana yangdisediakan.
- - 8 27 17 4,17 Baik
Melaksanakan danmenyelesaikan pekerjaandengan baik dan tepatwaktu.
- - 9 21 22 4,25 Sangatbaik
Disiplin waktu - 11 20 21 4,19 BaikKecakapan kerja meliputikinerja yang baik danpencapaian targetperusahaan
- 3 7 28 14 4,02 Baik
Frekuensi kehadiransesuai dengan peraturanyang berlaku
- 5 5 24 18 4,06 Baik
Kemampuan teknis - 8 60 136 108 4,10 Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 17, persepsi responden terhadap
indikator kemampuan konseptual termasuk kategori baik dengan rataan skor
3,96. Dalam artian disamping memiliki kemampuan teknis, seorang karyawan
suatu bank harus mampu berpikir konseptual dalam memecahkan permasalahan-
permasalahan yang ada. Yang didukung dengan kompetensi yang dibutuhkan
oleh perusahaan. Karena dalam penilaian prestasi kerja PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk yaitu SMK menilai kompetensi-kompetensi masing-
77
masing karyawan agar dapat menunjang jabatan dan tanggung jawab kerja yang
dimiliki.
Tabel 17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptualPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Mampu berpikir orisinilberdasarkan inisiatifsendiri dalammelaksanakan tugas danmemecahkan masalah.
- 3 13 23 13 3,88 Baik
Memiliki softskill(pengetahuan) yangdibutuhkan olehperusahaan
- 12 23 17 4,10 Baik
Memiliki kompetensiyang dibutuhkan olehperusahaan.
- 2 33 17 4,29 Sangat baik
Mampu mengambilkeputusan dalammenghadapi masalahdan menyelesaikanmasalah.
- 2 22 16 12 3,73 Baik
Memiliki ide (inovasi)dalam mengembangkandiri dan perusahaan.
- 4 13 23 12 3,83 Baik
Kemampuankonseptual
- 9 62 118 71 3,96 Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 18, persepsi responden terhadap
indikator kemampuan interpersonal termasuk kategori baik dalam rataan skor
4,07. Ini berarti bahwa selain kemampuan teknis dan konsepetual yang dimiliki
karyawan perlu didukung juga oleh kemampuan hubungan interpersonal yang
baik, karena hal itu tidak dapat terwujud jika tidak diawali dengan pribadi yang
baik, wajar, simpatik terhadap sesama, hubungan kerja sama, komunikasi baik
secara vertikal maupun horizontal, saling memberikan motivasi, sikap bijaksana
dan kejujuran. Dimana kejujuran sangat penting karena berkaitan dengan
operasianal bank dalam keuangan. Sikap karyawan berkaitan dalam
melayani/hubungannya terhadap nasabah sesuai dengan tujuan bank yaitu
menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan
menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan bentuk-bentuk
lainnya, sesuai kebutuhan.
78
Tabel 18.Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan interpersonalPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Memiliki pribadi yang baik,wajar, dan simpatikterhadap sesama
- - 9 26 17 4,15 Baik
Mampu bekerja samadengan karyawan lain baiksecara vertikal (atasan danbawahan) maupunhorizontal (rekansekerja/setingkat/seruangan)didalam dan diluarpekerjaan
- - 18 21 13 3,90 Baik
Memiliki komunikasi yangbaik antara atasan danbawahan maupun nasabahbaik lisan dan tulisan
- - 15 24 13 3,96 Baik
Mampu memberikanmotivasi pada diri sendirimaupun karyawan lainuntuk mencapai prestasikerja.
3 10 26 13 3,94 Baik
Memiliki sikap bijaksanadan jujur
- - 6 19 27 4,40 Sangatbaik
Kemampuan hubunganInterpersonal
- 3 58 116 83 4,07 Baik
4.4 Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk4.4.1 Tujuan dan manfaat Promosi Jabatan
Dalam mempertahankan motivasi karyawan kepentingan perencana serta
pengembangan karier karyawan diperlukan ketentuan yang dapat digunakan
sebagai pedoman pengembangan karier karyawan.
1. Tujuan Promosi Jabatan :
Adapun yang menjadi tujuan dari promosi jabatan yaitu dengan
pengembangan karier karyawan adalah sebagai berikut :
a. Memberikan arah pengembangan karier karyawan secara lebih tegas dan
jelas.
b. Mengarahkan perencanaan dan pengembangan karier karyawan sesuai
dengan prinsip job-person match (yaitu prinsip atau kondisi yang
mendasari proses penempatan pekerja pada sebuah jabatan,dimana harus
mempertimbangkan kesesuaian (match) antara jabatan dan pekerja yang
79
menduduki jabatan tersebut (person)), sehingga pekerja dapat
melaksanakan tugas dan pekerjaannya untuk mencapai kinerja unggul.
2. Manfaat dari kebijakan promosi jabatan (pengembangan karier) :
a. Sebagai pedoman bagi perusahaan dalam melakukan proses perencanaan
dan pengembangan karier pekerja.
b. Sebagai pedoman bagi pekerja dalam merencanakan dan
mengembangkan kariernya.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 51,9% responden menyatakan
setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan dan 11,5% responden
tidak mengetahui adanya promosi jabatan karyawan (Tabel 19). Hal ini
dikarenakan belum adanya penjelasan yang merata kepada semua pihak tentang
adanya promosi jabatan karyawan tersebut. Dan juga karena beberapa dari
karyawan belum begitu memahami promosi jabatan karyawan yang ditetapkan
oleh perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,79
termasuk kategori baik
Tabel 19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatankaryawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 10 19,2Setuju 27 51,9Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju 6 11,5Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,79 -Kategori Baik -
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% responden menyatakan
setuju mengenai pengetahuan tujuan promosi jabatan karyawan
tersebut,sedangkan 7,7% menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebesar 3,81 termasuk kategori baik (Tabel 20). Hal ini menunjukkan
bahwa sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan promosi jabatan
tersebut yaitu untuk mengembangkan karir karyawan. Namun terdapat
responden yang menjawab tidak setuju karena belum adanya penjelasan kepada
80
semua pihak tentang tujuan promosi jabatan karyawan tersebut atau kurang
dilakukannya sosialisasi oleh pihak perusahaan.
Tabel 20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi jabatankaryawan
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 11 21,2Setuju 24 46,2Cukup setuju 13 25,0Tidak setuju 4 7,7Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,81 -Kategori Baik -
4.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan
Promosi yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
harus memenuhi syarat-syarat tertentu dalam menduduki suatu jabatan tertentu.
Adapun syarat-syarat tersebut antara lain yaitu :
1. Job opening
Job opening atau yang disebut juga lowongan jabatan merupakan
persyaratan utama seorang karyawan dipromosikan ke jabatan yang lebih
tinggi yaitu apabila terdapat kekosongan jabatan. Seperti halnya pada
jabatan manajer dan supervisor pada masing-masing bidang dilaksanakan
jika jabatan benar-benar kosong, karena untuk menduduki jabatan tersebut
hanya untuk satu orang saja pada bidang-bidang tertentu. Lain halnya
dengan jabatan yang berada dibawahnya seperti (account officer) yang dapat
diduduki oleh dua orang atau lebih. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa ada tidaknya kesempatan promosi jabatan yang diberikan sangat
dipengaruhi oleh kekosongan jabatan yang ada (job opening).
2. Memenuhi persyaratan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) yang telah
ditentukan perusahaan diantaranya adalah nilai prestasi kerja, pencapaian
target kerja karyawan dalam waktu yang ditentukan,, kompetensi, dan
tingkat pendidikan.
81
3. Masa Kerja
Pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk ini dapat dilakukan apabila karyawan telah bekerja minimal selama tiga
tahun. Tetapi apabila dalam jangka waktu tiga tahun tersebut tidak terdapat
kekosongan jabatan dan SMK tidak menunjukkan prestasi kerja, maka
karyawan tidak mendapat kesempatan dalam promosi jabatan.
4. Pendidikan
Pendidikan merupakan faktor penting dalam menduduki sebuah jabatan.
Karena dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat pendidikan yang
sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya. Juga dalam
menunjang pengembangan karirnya.
Persyaratan jabatan dilihat berdasarkan job opening atau formasi jabatan,
SMK, masa kerja dan latar belakang pendidikan, serta kemampuan lainnya yang
disesuaikan dengan lingkup kerjanya. Berikut ini beberapa contoh persyaratan
jabatan yang telah ditetapkan :
a. Manager :
1). Formasi grade 10-11
2). Pendidikan minimal S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa
4). Masa kerja 9 tahun
5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat
kedalaman tertentu sesuai ketetapan.
b. Supervisor :
1). Formasi grade 5-6
2). Pendidikan minimal S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa
4). Masa kerja 6–8 tahun
5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat
kedalaman tertentu sesuai ketetapan.
c. Administrasi Kredit :
1). Formasi grade 4
82
2). Pendidikan minimal D3-S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga
istimewa
4). Masa kerja 2-3 tahun
5). Memiliki kompetensi inti dan spesifik dengan tingkat kedalaman tertentu
sesuai ketetapan.
Persyaratan diatas merupakan sebagian kecil dari persyaratan jabatan
masing-masing, karena persyaratan lainnya merupakan data rahasia perusahaan
yang tidak dapat dipublikasikan secara umum. Jabatan Manager dan Supervisor
diatas adalah contoh jabatan struktural, dimana jabatan ini memiliki bawahan
sesuai lingkup kerja masing-masing. Sedangkan jabatan administrasi kredit
(ADK) merupakan contoh jabatan fungsional, dimana jabatan ini tidak memiliki
bawahan dalam lingkup kerjanya. Untuk jabatan lainnya dapat dilihat pada
Lampiran 2.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 50,0% responden menyatakan
setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan tersebut, dan 5,8%
responden menyatakan tidak mengetahui tentang persyaratan promosi jabatan
karyawan (Tabel 21). Hal ini menunjukkan bahwa belum adanya penjelasan
yang merata kepada semua pihak tentang persyaratan promosi jabatan karyawan
tersebut. Dan juga karena beberapa dari karyawan belum begitu memahami
promosi jabatan karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun
berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,83 termasuk kategori baik.
Tabel 21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan.Pendapat Responden Jumlah
(orang)Persentase
(%)Sangat setuju 10 19,2Setuju 26 50,0Cukup setuju 13 25,0Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 3,83 -Kategori Baik -
83
4.4.3 Prosedur Promosi Jabatan
Prosedur atau tata cara pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sebagai berikut :
1. Adanya job opening (lowongan jabatan) dalam struktur organisasi kantor
cabang, atasan yaitu pimpinan cabang memberitahukan melalui surat khusus
bahwa adanya jabatan kosong kepada kantor wilayah. Setelah kantor
wilayah menerima dan melanjutkannya pada kantor pusat.
2. Kantor wilayah melakukan job opening kepada kantor cabang yang ada
diseluruh Indonesia. Masing-masing kantor cabang yaitu pimpinan cabang
merekomendasikan karyawan yang telah memenuhi persyaratan jabatan
kosong tersebut diantaranya adalah prestasi kerja dan kompetensi dalam
SMK, masa jabatan, dan tingkat pendidikan.
3. Karyawan yang telah dipromosikan dipanggil oleh kantor wilayah atau
kantor pusat untuk mengikuti test (ujian) jabatan yang telah ditentukan.
4. Setelah lulus test (ujian), kantor pusat memberikan surat keputusan (SK)
kepada karyawan tersebut. Kemudian karyawan tersebut dipanggil untuk
mengikuti pendidikan berupa pengetahuan dan pelatihan yang baru untuk
menduduki jabatan baru. Dan karyawan tersebut harus bersedia ditempatkan
didaerah mana saja baik yang berbeda dengan jabatan sebelumnya atau
ditempat yang sama dengan jabatan sebelumnya.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden menyatakan
setuju/mengetahui tentang prosedur promosi jabatan karyawan. Sebanyak 11,5%
responden menyatakan tidak mengetahui adanya promosi jabatan karyawan,
karena karyawan belum memahami prosedur promosi jabatan karyawan yang
ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karyawan belum mengalami
promosi jabatan yang ada. Promosi dilakukan hanya pada waktu-waktu tertentu.
Namun demikian, berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,10 termasuk
kategori baik (Tabel 22).
84
Tabel 22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan.Pendapat Responden Jumlah
(orang)Persentase
(%)Sangat setuju 16 30,8Setuju 28 53,8Cukup setuju 5 9,6Tidak setuju 3 5,8Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,10 -Kategori Baik -
Suatu jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk
menetapkan ketentuan job familiy (keluarga jabatan) yaitu sebagai pedoman
pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan karier yang disesuaikan
dengan perkembangan organisasi. Setiap keluarga jabatan memiliki level
jabatan yang menunjukkan perbedaan tanggung jawab (akuntabilitas) yang
signifikan antara sekelompok jabatan dengan sekelompok jabatan lain dalam
keluarga jabatan yang sama. Dimana job family ini dibagi menjadi 18 job grade
(golongan jabatan) yang dimulai dari grade terendah adalah grade 3. Job grade
(golongan jabatan) adalah kelompok/golongan dari berbagai nilai/bobot/ukuran
jabatan dalam didalam suatu rentang nilai tertentu untuk menggambarkan
jabatan yang memiliki nilai/bobot/ukuran yang relatif sama. Berikut
pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Title jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk :
85
Tabel 23. Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Titlejabatan karyawan PT. BRI
Eselon Job Grade Corporate Title1 18
16-17Senior Vice President
Vice President2 15
14Asistent vice president
3 1311-12
Senior managerManager/senior specialist
4 9-10 Assistant Manager/seniorofficer/specialist
5 7-86
Sub Manager/senior supervisor/officerjunior sub manager/supervisor assistant
officer6 5
43
Senior clerkClerk
4.4.4 Sifat Promosi
Pelaksanaan promosi jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk bersifat terbuka. Dalam arti bahwa pimpinan membuka peluang
promosi jabatan bagi siapa saja karyawan yang dinilai pantas telah memenuhi
persyaratan untuk dapat dipromosikan, termasuk pemberian informasi tentang
job opening. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 57,7% responden menjawab
sangat setuju tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam pelaksanaan
promosi jabatan karyawan. Dan 17,3% responden menjawab cukup setuju.
Berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,40 termasuk kategori baik
(Tabel 24). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat menginginkan
keterbukaan atasan atau sosialisasi promosi jabatan tersebut. Agar promosi
jabatan dapat terlaksanakan dengan baik.
86
Tabel 24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalampelaksanaan promosi jabatan karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 30 57,7Setuju 13 25,0Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,40 -Kategori Baik -
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% responden menyatakan
sangat setuju tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi jabatan karyawan
selama ini, sedangkan minoritas 1,9% menjawab tidak setuju (Tabel 25). Hal ini
menunjukkan bahwa pimpinan masih kurang terbuka dalam hal promosi
jawaban karena masih ada responden yang menjawab tidak setuju. Tetapi hal ini
juga karena karyawan kurang aktif dalam memperhatikan hal-hal yang
menyangkut promosi dalam perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebesar 4,13 termasuk kategori baik, jadi selama ini keterbukaan
pimpinan dalam promosi jabatan dirasakan karyawan sudah baik.
Tabel 25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosijabatan karyawan.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 18 34,6Setuju 24 46,2Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju 1 1,9Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,13 -Kategori Baik -
Informasi yang diberikan, diharapkan dapat memacu karyawan agar
dapat berprestasi sehingga dapat dipromosikan atau naik jabatan, tentunya juga
sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa 63,5% responden menjawab setuju, dan 7,7% responden
menjawab cukup setuju, dengan skor rataan sebesar 4,21 termasuk dalam
kategori baik (Tabel 26). Juga dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi baru
87
karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden menjawab
setuju, dan 21,2% menjawab cukup setuju dengan skor rataan sebesar 4,04
termasuk dalam kategori baik (Tabel 27). Sehingga hal ini dapat memberikan
manfaat bagi karyawan dalam mengembangkan karir. Hasil penelitian
menunjukkan 55,8% menyatakan setuju dan 1,9% menyatakan cukup setuju
dengan skor rataan sebesar 4,04 termasuk dalam kategori baik (Tabel 28).
Tabel 26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untukmeningkatkan prestasi.
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 15 28,8Setuju 33 63,5Cukup setuju 4 7,7Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,21 -Kategori Baik -
Tabel 27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitasdan inovasi karyawan
Pendapat Responden Jumlah(orang)
Persentase(%)
Sangat setuju 13 25,0Setuju 28 53,8Cukup setuju 11 21,2Tidak setuju - -Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,04 -Kategori Baik -
Tabel 28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi karyawanPendapat Responden Jumlah
(orang)Persentase
(%)Sangat setuju 13 25,0Setuju 29 55,8Cukup setuju 9 17,3Tidak setuju 1 1,9Sangat tidak setuju - -Total 52 100Skor rataan 4,04 -Kategori Baik -
88
4.4.5 Kriteria Promosi Jabatan
Menurut Simamora (1995), pelaksanaan promosi jabatan haruslah
menggunakan data yang sehat dan dapat diandalkan atasan dalam mengambil
keputusan. Berikut kriteria promosi jabatan yang harus diperhatikan :
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 29, persepsi responden terhadap
indikator senioritas di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini termasuk
baik dengan rataan skor 3,94. Artinya karyawan memang mengakui dan
menerima bahwa salah satu kriteria dalam promosi jabatan adalah masa kerja
yang telah dilalui karyawan tentunya juga dengan penilaian prestasi kerja yang
telah ditentukan oleh perusahaan dari penilaian SMK. Karena jika terdapat
karyawan yang telah memenuhi masa kerja tiga tahun tetapi tidak memenuhi
prestasi kerja yang baik, maka karyawan tersebut belum boleh mendapat
kesempatan dalam promosi jabatan.
Tabel 29. Rataan skor dan kategori senioritasPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Senioritas (masa jabatankerja) tanpa adanya kerjakeras (bekerja biasa-biasasaja) merupakan salah satukriteria dalam promosijabatan.
- 6 5 27 14 3,94 Baik
Senioritas (masa kerja)dengan adanya prestasikerja yang baik (kerjakeras) merupakan salah satukriteria dalam promosijabatan sesuai dengan syaratyang berlaku dalamperusahaan.
- 2 8 33 9 3,94 Baik
Senioritas - 8 13 60 23 3,94 Baik
Berdasarkan ratan skor pada Tabel 30, persepsi karyawan terhadap
kinerja dan kemampupromosian termasuk kategori baik dengan rataan skor
4,02. Artinya karyawan telah menilai dan menerima bahwa kriteria yang harus
dipenuhi seorang karyawan dalam promosi jabatan kinerja dan
kemampupromosian yang meliputi kecakapan kerja, prestasi yang baik (kerja
keras) berdasarkan SMK, menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan tepat dan
alasan-alasan yang tepat sesuai ketetapan perusahaan. Dengan ini diharapkan
89
karyawan semakin maju dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya juga
dapat termotivasi dalam mengembangkan karirnya. Hal inilah yang dapat
menjadi pertimbangan atasan dalam menentukan promosi jabatan karyawan.
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 31, diperoleh persepsi karyawan
terhadap karakteristik pribadi atasan termasuk dalam kategori baik dengan
rataan skor 4,09. Artinya karakteristik pribadi merupakan hal penting yang perlu
dimiliki oleh seorang atasan dalam memberi kesempatan promosi jabatan.
Karyawan menilai bahwa atasan telah berlaku obyektif dalam promosi jabatan,
oleh karena itu perusahaan telah cukup adil, tidak membeda-bedakan ras dan
jenis kelamin serta agama dalam proses promosi jabatan karena akan menjadi
halangan karyawan dalam pengembangan karirnya.
Tabel 30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotabilityPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Kecakapan kerja merupakansalah satu dari persyaratanpromosi jabatan.
- 1 11 30 10 3,94 Baik
Prestasi kerja yang baik(kerja keras) merupakansalah satu kriteria dalampromosi jabatan.
- - 8 28 16 4,15 Baik
Menyelesaikan tugas/ kerjadengan baik dan tepat waktu(maupun dalam pencapaiantarget).
- - 4 31 17 4,25 Sangatbaik
Perusahaan melakukanpromosi jabatan padakaryawan yang mempunyaisistem manajemen kinerjayang baik (sesuai ketetapanperusahaan).
- 1 8 3 10 4,00 Baik
PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero), Tbk selalumemberikan peluang bagikaryawannya untukmendapatkan promosi.
- 4 12 27 9 3,79 Baik
Promosi jabatan dilakukanberdasarkan alasan-alasanyang tepat yang berlakupada perusahaan.
- 2 7 30 13 4,04 Baik
Kinerja dan Promotability - 8 50 179 75 4,02 Baik
90
Tabel 31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadiPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Perusahaan telah berlakuobjektif (adil, tidakmembeda-bedakan ras, jeniskelamin, dan agama) dalampromosi jabatan seseorang.
- 11 27 14 4,06 Baik
Perusahaan sudah berlakuadil dalam memberikanpeluang promosi jabatan.
- 2 5 30 15 4,12 Baik
Karakteristik pribadi - 2 16 57 29 4,09 Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 32, diperoleh persepsi karyawan
terhadap perlakuan atasan pada kesempatan promosi jabatan karyawan termasuk
kategori baik dalam rataan skor 4,18. Artinya atasan tidak melakukan
nepotisme terhadap ketentuan yang telah ditetapkan. Karena promosi jabatan
yang dilakukan harus mengikuti prosedur yang ada. Jadi tidak ada pemilihan
hubungan keluarga untuk mendapatkan posisi yang lebih baik. Atasan telah
cukup terbuka dalam memberikan informasi mengenai kesempatan promosi
jabatan tersebut.
Tabel 32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotismePertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Perusahaan telah berlakuadil dalam melayaniseluruh karyawan.
- 2 15 24 11 3,85 Baik
Perusahaan tidakmemberlakukannepotisme dalamperusahaan.
- 1 6 22 23 4,29 Sangatbaik
Saya merasa perusahaantidak memberlakukannepotisme dalam halpekerjaan/promosijabatan.
- - 4 22 26 4,42 Sangatbaik
Nepotisme - 3 25 68 60 4,18 Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 33, persepsi karyawan terhadap
hubungan persahabatan yang terjadi dengan karyawan adalah kategori baik.
Artinya hubungan persahabatan yang ada dengan karyawan terjalin baik,
kepercayaan, minat, sikap tidak menjadikan peluang karyawan dalam
memperoleh promosi jabatan, melainkan dapat memberikan motivasi pada
karyawan untuk lebih baik dalam menjalankan dan mengerjakan tugas dengan
91
prestasi yang baik. Ini menunjukkan bahwa atasan telah berlaku cukup adil pada
seluruh karyawan tanpa memperhatikan ikatan informal seperti persahabatan
tersebut, sesuai metode yang terdapat dalam SMK yaitu penilaian prestasi yang
obyektif (sesuai sasaran) dan promosi kerja secara obyektif pula.
Tabel 33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatanPertanyaan STS
(1)TS(2)
CS(3)
S(4)
SS(5)
Rataanskor
Kategori
Ikatan informal (minat,nilai, sikap, kepercayaan)seseorang yang kuat dengankaryawan lain ataupunbawahan tidak dapatmemberikan peluangpromosi jabatan.
- 7 8 11 26 4,08 Baik
Perusahaan memberlakukanbahwa ikatanteman/persahabatan antarpimpinan dan bawahantidak dapat memberikanjabatan yang baik.
- 44 5 10 33 4,33 Sangatbaik
Pimpinan telah berlaku adildalam hal ini tanpamemperhatikan ikatanpertemanan/sahabat.
- - 11 21 20 4,17 Baik
Persahabatan - 59 24 42 31 4,19 Baik
4.5 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan padaPT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
Hasil analisis Rank Spearman untuk mengetahui hubungan antara penilaian
prestasi kerja terhadap promosi jabatan, dapat dilihat pada Tabel 34.
Tabel 34. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman
Keterangan Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan
Signifikansi 0,000
Nilai rs 0,906
Kategori korelasi Sangat kuat dan +
Keputusan H0/H1 Tolak H0/Terima H1
Berdasarkan Tabel 33. Dapat dilihat bahwa hasil uji korelasi Rank Spearman
yang dilakukan pada penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan menunjukkan
angka 0.906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 (α = 0,05). Hal ini menyatakan
bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memiliki korelasi yang sangat kuat
dan positif. Artinya semakin baik atau tingi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang
92
karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya,
begitu pula sebaliknya.
Untuk mengetahui keberartian koefisian antara penilaian prestasi kerja terhadap
promosi jabatan dilakukan uji hipótesis berikut :
Ho : ρ = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.
H1 : ρ ≠ 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.
Diperoleh hasil dengan nilai thitung = 15,13 dan selanjutnya dibandingkan dengan
ttabel = 1,96 pada α = 0,05. Nilai thitung > ttabel maka tolak H0 dan terima H1, yang
berarti terdapat hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Jika
dikategorikan dengan menggunakan batasan Champion (Singarimbun dan Efendi
(2002) dalam Gunawan (2007), nilai rs termasuk kategori high association (0,906),
yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian
prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk.
Hal ini membuktikan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki hubungan kuat dan positif dengan
promosi jabatan. Untuk memperoleh kesempatan promosi jabatan, karyawan harus
memiliki value ended dalam ketegori baik, sangat baik sampai pada istimewa, melalui
kemampuan-kemampuan yang dimiliki karyawan. Kemampuan tersebut meliputi
kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan hubungan inter personal. Dimana
value ended yang diperoleh karyawan terdapat dalam form SMK. Selain tergantung
pada job opening yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. karyawan
harus memenuhi syarat SMK yaitu minimal 2 tahun terakhir adalah baik, sangat baik,
hingga istimewa. Menurut Rivai (2006) menyatakan bahwa salah satu tujuan dari
penilaian prestasi kerja karyawan adalah keputusan penempatan yaitu promosi jabatan
sebagai penghargaan yang diberikan perusahaan untuk kinerja yang lalu.
93
4.6 Implikasi Manajerial
Hasil dari penelitian yang telah dilakukan, diketahui bahwa penilaian prestasi
kerja memiliki hubungan yang sangat kuat dan positif terhadap promosi jabatan
karyawan. Oleh karena itu karyawan perlu memiliki prestasi kerja yang optimal agar
dapat mencapai visi dan misi perusahaan, yang pada akhirnya dapat mengembangkan
karir karyawan. Penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dapat dilaksanakan
dengan baik apabila sesuai dengan harapan karyawan. Untuk itu atasan dapat
melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Sistem maupun prosedur penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan harus lebih
disosialisasikan lagi pada karyawan, misalnya dua kali sosialisasi sebelum
dilaksanakannya penilaian prestasi dan promosi jabatan, agar karyawan mengerti
lebih baik akan pentingnya penilaian prestasi kerja sehingga karyawan akan lebih
giat meningkatkan prestasi kerjanya, yang pada akhirnya dapat meningkatkan atau
mengembangkan karirnya.
2. Atasan sebaiknya dapat lebih obyektif dalam pelaksaanaan penilaian prestasi kerja
dan promosi jabatan dikarenakan masih terdapat unsur subyektivitas, adanya
hambatan halo effect (pengaruh perasaan like dislike (suka atau tidak suka) atasan
terhadap bawahan/karyawan) dan masih adanya karyawan yang merasakan
kekurang adilan atasan dalam pelaksanaan tersebut.
3. Penilai (atasan) sebaiknya dapat mempertimbangkan berbagai informasi yang
diperoleh dari pihak lain (selain tim penilai) seperti rekan sekerja (satu ruangan)
karyawan yang dinilai dan menyediakan tim pengawas penilaian agar memperoleh
penilaian yang obyektif.
4. Atasan perlu menghargai ide-ide atau gagasan yang berasal dari karyawan dalam
menentukan RSK (Rencana Sasaran Kinerja) agar tercipta sasaran kinerja obyektif
yang sesuai.
5. Atasan sebaiknya dapat lebih terbuka pada karyawan dalam pelaksanaan promosi
jabatan agar karyawan boleh mendapat kesempatan yang sama dalam
mengembangkan karirnya masing-masing.
6. Menjaga hubungan yang baik antara atasan dan karyawan baik di dalam maupun
di luar lingkungan kerja agar tercipta kondisi kerja yang lebih baik.
94
7. Agar dapat meningkatkan kinerja sebaiknya perlu diadakan waktu khusus untuk
melaksanakan training dan pemberian motivasi karyawan.
95
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat diperoleh kesimpulan sebagai
berikut :
1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk menurut persepsi karyawan adalah baik. Penilaian prestasi kerja
tersebut bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakan metode
Management By Objective (MBO). SMK dengan pendekatan pada Balanced
Scorecard, terdapat empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal,
dan pekerja, juga dilakukan penilaian terhadap kompetensi karyawan sesuai jabatan
karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalam satu tahun oleh pimpinan
cabang, dimana pencapaian sasaran kinerja dan hasil penilaian dilakukan negoisasi
terlebih dahulu kemudian diperoleh hasil penilaian yang obyektif dengan standar
nilai yang telah ditentukan.
2. Pelaksanaan promosi jabatan menurut persepsi karyawan telah berjalan baik.
Pelaksanaannya dilakukan pada karyawan yang telah memiliki masa kerja minimal
tiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama
adalah prestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan
disesuaikan dengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung
jawab dan kedalaman kompetensi yang berbeda.
3. Terjadi hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan
terhadap promosi jabatan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk yaitu sebesar
0,906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 (α = 0,05). Hal ini menyatakan semakin baik
atau tinggi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar
pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam
batasan Champion, nilai rs termasuk kategori high association (0,906), yaitu kondisi
yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian prestasi kerja
karyawan terhadap promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
96
2. Saran
1. Pihak perusahaan sebaiknya tetap mempertahankan predikat baik sistem penilaian
prestasi kerja dan promosi jabatan, agar lebih baik sebaiknya perusahaan/atasan
perlu meninjau ulang tentang apa yang diharapkan oleh karyawan yang berkaitan
dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Hal ini dimaksudkan agar
atasan/perusahaan dapat memperhatikan persepsi dan harapan-harapan yang dapat
dituangkan dalam SMK, sehingga terjadi keselarasan antara pimpinan dan bawahan,
serta pencapaian sasaran kinerja perusahaan yang maksimal.
2. Penelitian ini hanya mengungkapkan bagaimana penilaian prestasi kerja dan
promosi jabatan karyawan, maka disarankan kepada peneliti selanjutnya untuk
dapat mengembangkan faktor lain seperti iklim komunikasi organisasi, motivasi
kerja karyawan dan lain-lain.
97
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I. dan H Tanjung, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti,Jakarta. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PTPrenhallindo, Jakarta.
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PT Prenhallindo, Jakarta.
Gunawan, Ronny. 2007. Analisis Sistem Penilaian Prestasi dan Motivasi Verja Karyawanbagian Produksi PT Elangperdana Tyre Industry. Skripsi pada Fakultas Pertanian,Institut Pertanian Bogor.
Herwenita. 2007. Analisis Hubungan Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja dan PromosiJabatan Struktural Pada Sekretariat Jenderal Departemen Pertanian. Skripsi padaFakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
http://www.bri.co.id
http://www.google.co.id
Katrianingsih. 2001. Kajian Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya denganPenentuan Promosi Karyawan pada PT Pupuk Kujang (PERSERO) Cikampek, JawaBarat. Skripsi. Departemen Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Institut PertanianBogor. Bogor.
Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. PT. Gelora AksaraPratama. Jakarta
Lase, Jason. 2007. Prestasi Kerja Pejabat Departemen Agama Republik Indonesia Pusat.Jurnal Ilmiah Sutisning, Universitas Kristen Papua, Papua.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumberdaya Strategik. Ghalia Indonesia.Jakarta.
Mangkunegara, A.A.A.P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.Remaja Rosda Karya, Bandung.
Maarif, Fauzia Agustina. 2005. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja Dengan ProduktivitasKaryawan (Studi Kasus Pada Sub Divisi Group Liabilities Consumer Banking PT.Bank Bukopin, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, InstitutPertanian Bogor.
Masrur, Ahmad Rajaul. 2006. Analisis Dimensi Penilaian Prestasi Kerja Karyawan BankSyariah Mandiri di Wilayah Jawa Timar. www. damandiri.or. id. [ 23 April 2008]
Rivai, Veitzel. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja GrafindoPersada. Jakarta.
98
Sari, W. P. 2005. Kajian Evaluasi Kinerja dan Promosi Jabatan Pada PT. Champion KurniaDjaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi danManajemen, Institut Pertanian Bogor.
Sari, A.I. 2004. Analisis Hubungan antara Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian KinerjaDengan Pola Karir pada PT. (Persero) Biro Klasifikasi Indonesia. Skripsi padaFakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Stoner, J.A.Fdan R.E Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Keempat. Intermedia, Jakarta.
Singarimbun, M. dan S. Effendi. 2006. Metode Penelitian Survey. Pustaka LP3ESIndonesia. Jakarta.
Umar, H. 2004. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia PustakaUtama, Jakarta.
Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia PustakaUtama, Jakarta.
87
Lampiran 1. Kuesioner PenelitianNo :….
KUESIONER
Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan tugas akhir. Tujuan penelitian ini adalahmenganalisis hubungan penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan kerjakaryawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor. Oleh karena itudimohon kerelaan Bapak/Ibu untuk mengisi beberapa lembar daftar pertanyaan berikutini. Kejujuran, keakuratan dan kelengkapan jawaban sangat diharapkan agar informasiyang diperoleh dapat dipertanggung jawabkan. Kuesioner ini digunakan hanya untuktujuan penelitian, tidak berpengaruh terhadap kedudukan atau kepentinganBapak/Ibu. Semua informasi yang diberikan dijamin kerahasiaannya.
KUESIONER PENELITIANANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN TERHADAP
PROMOSI JABATAN KERJA KARYAWAN(STUDI KASUS PADA PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANG
BOGOR, JAWA BARAT)
Terima kasih atas partisipasi anda menjadi salah satu responden untuk mengisikuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrument penelitian yang dilakukan oleh :
Peneliti : Erika Nurmala Sari SilitongaNRP : H24104102Departemen : ManajemenFakultas : Ekonomi dan ManajemenPerguruan tinggi : Institut Pertanian Bogor
Identitas Responden
Petunjuk : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda pilih dan isilah titik-titiksesuai dengan jawaban anda.
1. Usiaa. 20-29 tahunb. 30-39 tahun
c. 40-49 tahund. >49 tahun
2. Jenis Kelamina. Priab. Wanita
3. Tingkatpendidikana. SLTAb. D3
c. S1d. S2
4. Masakerjaa. 1-10 tahunb. 11-20 tahun
c. 21-30 tahund. >30 tahun
5. Jabatan :………………………….6. Bagian/seksi :………………………….
88
Lanjutan lampiran 1
A. Penilaian Prestasi KerjaBeri tanda checklist (√) pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.Keterangan :STS : Sangat tidak setujuTS : Tidak setujuCS : Cukup setuju
S : SetujuSS : Sangat setuju
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Saya sudah mengetahui mengenai penilaian prestasi
kerja yang ditetapkan oleh perusahaan.2. Saya mengetahui tujuan perusahaan mengadakan
penilaian prestasi kerja.3. Saya mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi
kerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk,Cabang Bogor.
4. Saya sudah mengetahui standar penilaian prestasi kerjayang telah ditetapkan oleh perusahaan.
5. Saya mengetahui prosedur (tata cara) penilaian prestasikerja yang dilaksanakan perusahaan ini.
6. Perusahaan sudah menjamin kerahasiaan dari penilaianhasil kerja karyawan, (hanya diketahui oleh pihak-pihak yang berkepentingan saja)
7. Perusahaan selama ini sudah objektif (adil, tidakmembeda-bedakan ras, asal daerah dan jenis kelamin)dalam melakukan penilaian prestasi kerja saya .
8. Atasan saya telah memberikan kesempatan untukmendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja saya ataumengajukan keberatan, seandainya hasil penilaiantersebut dirasakan kurang adil.
9. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja selama inibermanfaat bagi karyawan.
10. Perusahaan sudah melakukan pengawasan terhadappelaksanaan penilaian prestasi kerja.
11. Saya mendapatkan sanksi atau teguran apabilapenilaian prestasi kerja saya buruk.
12. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja akanmenumbuhkan motivasi untuk berprestasi saya.
Kemampuan TeknisNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Mampu menguasai bidang kerja masing-masing
meliputi metode dan teknik pekerjaan2. Memiliki hardskill sesuai yang dibutuhkan oleh
perusahaan meliputi menggunakan sarana danprasarana yang disediakan.
3. Melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan denganbaik dan tepat waktu.
4. Disiplin waktu5. Kecakapan kerja meliputi kinerja yang baik dan
pencapaian target perusahaan6. Frekuensi kehadiran sesuai dengan peraturan yang
berlaku
89
Lanjutan lampiran 1
Kemampuan KonseptualNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Mampu berpikir orisinil berdasarkan inisiatif sendiri
dalam melaksanakan tugas dan memecahkan masalah.2. Memiliki softskill (pengetahuan) yang dibutuhkan oleh
perusahaan3. Memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh
perusahaan.4. Mampu mengambil keputusan dalam menghadapi
masalah dan menyelesaikan masalah.5. Memiliki ide (inovasi) dalam mengembangkan diri dan
perusahaan.Kemampuan Hubungan Interpersonal
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Memiliki pribadi yang baik, wajar, dan simpatik
terhadap sesama2. Mampu bekerja sama dengan karyawan lain baik
secara vertikal (atasan dan bawahan) maupunhorizontal (rekan sekerja/setingkat/seruangan) didalamdan diluar pekerjaan
3. Memiliki komunikasi yang baik antara atasan danbawahan maupun nasabah baik lisan dan tulisan
4. Mampu memberikan motivasi pada diri sendiri maupunkaryawan lain untuk mencapai prestasi kerja.
5. Memiliki sikap bijaksana dan jujur
B. Promosi JabatanBeri tanda checklist (√) pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.Keterangan :STS : Sangat tidak setujuTS : Tidak setujuCS : Cukup setuju
S : SetujuSS : Sangat setuju
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Saya mengetahui jelas, jika ada promosi jabatan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan.2. Saya sudah mengetahui tujuan promosi jabatan yang
ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.3. Saya mengetahui persyaratan promosi jabatan yang
berlaku pada perusahaan ini.4. Saya mengetahui prosedur (tata cara) promosi jabatan
yang dilaksanakan di perusahaan ini.5. Pimpinan harus terbuka dalam memberikan informasi
yang berhubungan dengan pelaksanaan promosijabatan.
6. Pimpinan saya sudah terbuka terhadap hal promosijabatan di perusahaan ini.
7. Promosi memberikan manfaat bagi anda.8 Promosi dapat mendorong saya untuk meningkatkan
prestasi.9. Dengan adanya promosi jabatan keberadaan karyawan
diakui oleh perusahaan.10. Promosi jabatan dapat meningkatkan kreativitas dan
inovasi karyawan.
90
Lanjutan lampiran 1
Kriteria Promosi Jabatan :1. Senioritas
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Senioritas (masa jabatan kerja) tanpa adanya kerja
keras (bekerja biasa-biasa saja) merupakan salah satukriteria dalam promosi jabatan.
2. Senioritas (masa kerja) dengan adanya prestasi kerjayang baik (kerja keras) merupakan salah satu kriteriadalam promosi jabatan sesuai dengan syarat yangberlaku dalam perusahaan.
2. Kinerja dan promotabilityNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Kecakapan kerja merupakan salah satu dari persyaratan
promosi jabatan.2. Prestasi kerja yang baik (kerja keras) merupakan salah
satu kriteria dalam promosi jabatan.3. Menyelesaikan tugas/ kerja dengan baik dan tepat
waktu (maupun dalam pencapaian target).4. Perusahaan melakukan promosi jabatan pada karyawan
yang mempunyai sistem manajemen kinerja yang baik(sesuai ketetapan perusahaan).
5. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk selalumemberikan peluang bagi karyawannya untukmendapatkan promosi.
6 Promosi jabatan dilakukan berdasarkan alasan-alasanyang tepat yang berlaku pada perusahaan.
3. Kriteria tidak resmia. Karakteristik pribadi
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Perusahaan telah berlaku objektif (adil, tidak
membeda-bedakan ras, jenis kelamin, dan agama)dalam promosi jabatan seseorang.
2. Perusahaan sudah berlaku adil dalam memberikanpeluang promosi jabatan.
b. NepotismeNo. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Perusahaan telah berlaku adil dalam melayani seluruh
karyawan.2. Perusahaan tidak memberlakukan nepotisme dalam
perusahaan.3. Saya merasa perusahaan tidak memberlakukan
nepotisme dalam hal pekerjaan/promosi jabatan.c. Persahabatan
No. Pertanyaan STS TS CS S SS1. Ikatan informal (minat, nilai, sikap, kepercayaan)
seseorang yang kuat dengan karyawan lain ataupunbawahan tidak dapat memberikan peluang promosijabatan.
2. Perusahaan memberlakukan bahwa ikatanteman/persahabatan antar pimpinan dan bawahan tidakdapat memberikan jabatan yang baik.
3. Pimpinan telah berlaku adil dalam hal ini tanpammperhatikan ikatan pertemanan/sahabat.
SELESAITerima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini.
91
STRUKTUR ORGANISASI PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBKKANTOR CABANG BOGOR DEWI SARTIKA
Pengawas Intern Cabang
Pemimpin Cabang
Manajer Operasional Manajer Bisnis MikroManajer Pemasaran
AO Komersial
AO Konsumer
AO Program
AMPB AMOAMBM
ADKKomersial
SEKR/SDM
Pet. Logistik
Arsip/IT/Lap
Pengemudi
Satpam
Pramubakti
26 Unit Penilik
PAU
PRU
Pet. Cadangan
Spv. ADK
ADKKonsumer
Spv. Pel.Intern
FundingOfficer
Spv. Adm.UnitSpv. Pel.
KasSpv.
KantorKas
Spv. DJS ISpv. DJS II
TellerTunai
TellerKliring
Teller OB
Teller PLN
TKK
UPN
Devisa Teller
CS
PP. Pensiun
Adm.Jasa
Kliring
NIKGiro/Sim
Pet. ATM
PP. Telkom
PP. Pajak
Lampiran 2
PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN
FORMULIR RENCANA SASARAN KINERJA (FORM EK.01)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
ASPEK KEUANGAN
ASPEK PELANGGAN
PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN
FORMULIR RENCANA SASARAN KINERJA (FORM EK.01)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)
FORMULIR RENCANA SASARAN KINERJA (FORM EK.01)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
ASPEK PEKERJA
FORMULIR BIMBINGAN SASARAN KINERJA (FORM EK.02)
PEMBINAAN I, KOMENTAR / CATATAN PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATATAN
KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN IATASAN PEKERJA PEKERJA
Tanda Tangan Tanda Tangan Tanda Tangan
Nama : ....................................................................... Nama : ........................................................................ Nama
Jabatan : ....................................................................... Jabatan : ........................................................................ Jabatan
Tanggal : ....................................................................... Tanggal : ........................................................................ Tanggal
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
ASPEK KEUANGAN
ASPEK PELANGGAN
SUB JUMLAH SASARAN KINERJA OBYEKTIF = SKO 1 =
Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)
ASPEK PEKERJA
SUB JUMLAH SASARAN KINERJA OBYEKTIF = SKO 2 =
Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A)I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI UKURAN KINERJA SASARAN KINERJA OBYEKTIF
TUGAS LAIN-LAIN
SUB JUMLAH SASARAN KINERJA OBYEKTIF = SKO 3 =
Nama Atasan : Paraf : Nama Pekerja :
Jabatan : Jabatan :Tanggal : Tanggal :
NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA OBYEKTIF = X
A + B + D ISTIMEWA (SKO 1 + SKO 2) + 1 3,51 - 4,00
*) Diisi dengan tandaPindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kinerja Obyektif.
……….. + ……….. + ……….( ………. + ……… ) + 1
CATATAN: Tanda Tangan
Pencantuman angka "1" sebagaimana tersebut pada rumusan di atas dilakukanapabila terdapat Sasaran Kinerja pada "Tugas Lain-Lain"/terdapat nilai rata-rata NamaTugas Lain-Lain (D)
Jabatan
Tanggal
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-B)II. SASARAN KOMPETENSI
12345......
Jumlah Sasaran Kompetensi = SKK 1 =
KETERANGAN:1 TIDAK MENCAPAI TARGET : Pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku = 0), atau beda negatif kedalaman lebih
dari 1 tingkat2 MENDEKATI TARGET :
3 TARGET : Pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan4 DIATAS TARGET : Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda positif
kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat
NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA KOMPETENSI = Y
E ISTIMEWA SKK 1 3,51 - 4,00
*) Diisi dengan tandaPindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi.
SASARAN KOMPETENSI TINGKAT KEDALAMAN
…………………………
Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan
Tanda Tangan
Nama
Jabatan
Tanggal
FORMULIR PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR (FORM EK.O4)
1 SASARAN KINERJA OBYEKTIF (X) =
2 SASARAN KOMPETENSI (Y) =
3 HUKUMAN DISIPLIN (FAKTOR PENGURANG) (Z) =a. HUKUMAN DISIPLIN SEDANG & BERAT DIKURANGI: 1,00b. HUKUMAN DISIPLIN RINGAN DIKURANGI : 0,50
NILAI AKHIR = ISTIMEWA 3,51 - 4.00
Pindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Kinerja Akhir *) Diisi dengan "Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi
PERSETUJUAN HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRPEMERIKSA ATASAN PEKERJA
Nama : .................................................. Nama : ..................................................
Jabatan : .................................................. Jabatan : ..................................................
Tanggal : .................................................. Tanggal : ..................................................
Komentar Komentar
40%
HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRKETERANGAN PENCAPAIAN BOBOT NILAI
90 60%
100
(X + Y) - Z =
Tanda Tangan Tanda Tangan
FORMULIR PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN (FORM EK.05) Diisi rekomendasi oleh Atasan Pekerja dan disetujui Pemeriksa dalam rangka PELATIHAN dan PENGEMBANGAN bagi Pekerja atas dasar hasil penilaian Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi Pekerja.
REKOMENDASI DAN PERSETUJUAN PEMERIKSA REKOMENDASI ATASAN PEKERJA
PEMERIKSA ATASAN PEKERJATanda Tangan Tanda Tangan
Nama : .................................................. Nama : ..................................................
Jabatan : .................................................. Jabatan : ..................................................
Tanggal : .................................................. Tanggal : ..................................................
FORM EK. 01. Halaman 1 dari 3
IDENTITAS PEKERJA
NAMA :
PERSONAL NUMBER:
JABATAN :
: ESELON :
UNIT KERJA :
STATUS RENCANA SASARAN KINERJA
RENCANA SASARAN KINERJA AWALRENCANA SASARAN KINERJA AKHIR 1 2 3 4 5
Berilah tanda"√" pada kolom sesuai denganstatusnya.
DISEPAKATI BERSAMA OLEH:PEMERIKSA ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan Tanda Tangan
Nama : Nama :
Jabatan : Jabatan :
Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................
PEKERJATanda Tangan
Nama :
Jabatan :
Tanggal : .....................................................
GOLONGAN JABATAN
P
FORM EK. 01. Halaman 2 dari 3
IDENTITAS PEKERJA
NAMA :
PERSONAL NUMBER:
JABATAN :
: ESELON :
UNIT KERJA :
STATUS RENCANA SASARAN KINERJA
RENCANA SASARAN KINERJA AWALRENCANA SASARAN KINERJA AKHIR 1 2 3 4 5
Berilah tanda"√" pada kolom sesuai denganstatusnya.
DISEPAKATI BERSAMA OLEH:PEMERIKSA ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan Tanda Tangan
Nama : Nama :
Jabatan : Jabatan :
Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................
PEKERJATanda Tangan
GOLONGAN JABATAN
P
Nama :
Jabatan :
Tanggal : .....................................................
FORM EK . 01. Halaman 3 dari 3
II. SASARAN KOMPETENSISASARAN KOMPETENSI TINGKAT KEDALAMAN
STATUS RENCANA SASARAN KINERJA
RENCANA SASARAN KINERJA AWALRENCANA SASARAN KINERJA AKHIR 1 2 3 4 5
Berilah tanda "√" pada kolom sesuai denganstatusnya.
DISEPAKATI BERSAMA OLEH:PEMERIKSA ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan Tanda Tangan
Nama : Nama :
Jabatan : Jabatan :
Tanggal : .....................................................Tanggal : .....................................................
PEKERJATanda Tangan
P
Nama :
Jabatan :
Tanggal : .....................................................
FORM EK .02. Halaman 1 dari 1
FORMULIR BIMBINGAN SASARAN KINERJA (FORM EK.02)
PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATATAN
KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN IIATASAN PEKERJA PEKERJA
Tanda Tangan
: ....................................................................... Nama : .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................
FORM EK. 03-A. Halaman 1 dari 3
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)
TIDAK MENDEKATI TARGET DIATAS
MENCAPAI TARGET TARGET
PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF TARGET
< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%
NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3 NILAI 4
SUB JUMLAH
Paraf : JUMLAH (a) + (b) + (c) + (d) = A *) Diisi dengan tanda"√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (a)/(b)/(c)/(d) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya
FORM EK. 03-A. Halaman 2 dari 3
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)
TIDAK MENDEKATI TARGET DIATAS
PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF MENCAPAI TARGET TARGET
TARGET
< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%
NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3 NILAI 4
(a) (b) (c) (d)
SUB JUMLAH
Paraf : JUMLAH (e) + (f) + (g) + (h) = B = *) Diisi dengan tanda "√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya
FORM EK. 03-A. Halaman 3 dari 3
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)
TIDAK MENDEKATI TARGET DIATAS
PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF MENCAPAI TARGET TARGET
TARGET
< 85% 85% s/d <100%100% s/d<115% >/= 115%
NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3 NILAI 4
SUB JUMLAH
Paraf : JUMLAH (i) + (j) + (k) + (l) = C = Nilai Rata-rata = C:SKO 3 = D =
*) Diisi dengan tanda"√" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja (e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "√" dikali dengan nilainya
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIF *) ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK
3,51 - 4,00 3,01 - 3,50 2,51 - 3,00 2,01 - 2,50 1,00 - 2,00*) Diisi dengan tanda "√" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir
(e) (f) (g) (h)
(i) (j) (k) (l)
PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIFATASAN PEKERJA PEKERJA
Tanda Tangan
: ....................................................................... Nama : .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................
FORM EK. 03B. Halaman 1 dari 1
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-B) PERINGKAT KINERJA AKHIR *)
TIDAK MENDEKATI TARGET DIATAS
MENCAPAI TARGET TARGET
TARGET
NILAI 1 NILAI 2 NILAI 3
JUMLAH (m) + (n) + (o) + (p) = E =Pindahkan hasilnya (Y) ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi*) Diisi dengan tanda"√" sesuai dengan pencapaiannya
Pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku = 0), atau beda negatif kedalaman lebih
Pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman kompetensi yang dipersyaratkanPekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda positifkedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI *) ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK
3,51 - 4,00 3,01 - 3,50 2,51 - 3,00 2,01 - 2,50 1,00 - 2,00*) Diisi dengan tanda "√" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir
TINGKAT KEDALAMAN PENCAPAIAN KEDALAMAN NILAI 4
(o) (p)(m) (n)
Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan
ATASAN PEKERJA PEKERJATanda Tangan
: ....................................................................... Nama : .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan : .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal : .....................................................................................
FORM EK. 04. Halaman 1 dari 1
FORMULIR PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR (FORM EK.O4)
1. ESELON 1 dan 2
2. ESELON 3, 4, 5
3. ESELON 6
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR ISTIMEWA SANGAT BAIK BAIK CUKUP BAIK TIDAK BAIK
3,51 - 4.00 3.01 - 3.50 2.51 - 3.00 2.01 - 2.50 1.00 - 2.00
*) Diisi dengan "√"
PERSETUJUAN HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIRATASAN PEKERJA PEKERJA
: .................................................. Nama : ...........................................
: .................................................. Jabatan : ...........................................
: .................................................. Tanggal : ...........................................
Komentar
JABATAN SKO SK
40
PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI
BOBOTNILAI (PENCAPAIAN x BOBOT)
80% 20%
5470% 30%
60% 40%
0
Tanda Tangan
FORM EK. 05. Halaman 1 dari 1
FORMULIR PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN (FORM EK.05) Diisi rekomendasi oleh Atasan Pekerja dan disetujui Pemeriksa dalam rangka PELATIHAN dan PENGEMBANGAN bagi Pekerja atas dasar hasil penilaian Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi Pekerja.
KOMENTAR DAN USUL PEKERJA TERHADAP BENTUK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN UNTUK LEBIH MENINGKATKAN KINERJA DAN KOMPETENSINYA
REKOMENDASI ATASAN PEKERJA
ATASAN PEKERJA PEKERJATanda Tangan
: .................................................. Nama : ...........................................
: .................................................. Jabatan : ...........................................
: .................................................. Tanggal : ...........................................
102
Lampiran 4. Uji Validitas
PENILAIAN PRESTASI KERJA
No r hitung R table (α=5%; n=52 KeteranganK1 0.698 0.273 ValidK2 0.623 0.273 ValidK3 0.692 0.273 ValidK4 0.724 0.273 ValidK5 0.769 0.273 ValidK6 0.520 0.273 ValidK7 0.743 0.273 ValidK8 0.867 0.273 ValidK9 0.826 0.273 ValidK10 0.821 0.273 ValidK13 0.494 0.273 ValidK14 0.823 0.273 ValidK15 0.704 0.273 ValidK16 0.745 0.273 ValidK17 0.686 0.273 ValidK18 0.693 0.273 ValidK19 0.807 0.273 ValidK20 0.739 0.273 ValidK21 0.479 0.273 ValidK22 0.771 0.273 ValidK23 0.796 0.273 ValidK24 0.585 0.273 ValidK25 0.811 0.273 ValidK26 0.857 0.273 ValidK27 0.831 0.273 ValidK28 0.560 0.273 Valid
103
Lanjutan Lampiran 4
PROMOSI JABATAN
No r hitung R table (α=5%; n=52 KeteranganP1 0.520 0.273 ValidP2 0.592 0.273 ValidP3 0.595 0.273 ValidP4 0.585 0.273 ValidP5 0.145 0.273 ValidP6 0.706 0.273 ValidP7 0.586 0.273 ValidP8 0.515 0.273 ValidP9 0.546 0.273 Valid
P10 0.541 0.273 ValidP11 0.801 0.273 ValidP12 0.618 0.273 ValidP13 0.637 0.273 ValidP14 0.645 0.273 ValidP15 0.560 0.273 ValidP16 0.649 0.273 ValidP17 0.718 0.273 ValidP18 0.661 0.273 ValidP19 0.831 0.273 ValidP20 0.848 0.273 ValidP21 0,733 0,273 ValidP22 0,755 0,273 ValidP23 0,779 0,273 ValidP24 0.838 0.273 ValidP25 0.721 0.273 ValidP26 0.469 0.273 Valid
104
Lampiran 5. Uji Reliabilitas
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Reliability Statistics
.931 .930 28
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item Statistics
4.06 .698 524.12 .676 524.00 .816 523.56 .916 523.62 .867 524.08 .737 524.00 .840 524.02 .852 524.04 .791 523.87 .864 523.98 .779 524.00 .767 523.92 .837 524.17 .678 524.25 .738 524.19 .768 524.02 .804 524.06 .916 523.88 .855 524.10 .748 524.29 .536 523.73 .866 523.83 .879 524.15 .697 523.90 .774 523.96 .740 523.94 .826 524.40 .693 52
K1K2K3K4K5K6K7K8K9K10K11K12K13K14K15K16K17K18K19K20K21K22K23K24K25K26K27K28
Mean Std. Deviation N
105
Lanjutan Lampiran 5
Item-Total Statistics
108.08 159.131 .601 .928108.02 159.274 .613 .928108.13 156.942 .615 .928108.58 154.719 .642 .927108.52 154.725 .683 .927108.06 160.644 .482 .929108.13 157.844 .552 .929108.12 154.222 .721 .926108.10 155.775 .699 .927108.27 154.867 .678 .927108.15 168.211 .068 .935108.13 168.629 .049 .935108.21 153.111 .791 .925107.96 160.430 .542 .929107.88 163.124 .347 .931107.94 161.193 .432 .930108.12 158.614 .540 .929108.08 158.896 .453 .930108.25 156.152 .623 .927108.04 158.038 .617 .928107.85 164.329 .406 .930108.40 153.500 .743 .926108.31 155.903 .616 .928107.98 163.509 .348 .931108.23 155.671 .722 .926108.17 157.205 .671 .927108.19 156.354 .637 .927107.73 161.534 .464 .930
K1K2K3K4K5K6K7K8K9K10K11K12K13K14K15K16K17K18K19K20K21K22K23K24K25K26K27K28
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
106
Lanjutan Lampiran 5
PROMOSI JABATAN
Reliability Statistics
.818 .828 26
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item Statistics
3.79 .893 523.81 .864 523.83 .810 524.10 .799 524.40 .774 524.13 .768 524.04 .713 524.21 .572 523.87 .817 524.04 .685 523.94 .916 523.94 .698 523.94 .698 524.15 .668 524.25 .590 524.00 .657 523.79 .825 524.04 .740 524.06 .698 524.12 .732 523.85 .802 524.29 .750 524.42 .637 522.98 1.129 522.71 1.035 524.17 .760 52
P1P2P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13P14P15P16P17P18P19P20P21P22P23P24P25P26
Mean Std. Deviation N
107
Lanjutan Lampiran 5
Item-Total Statistics
99.08 68.935 .301 .81599.06 64.918 .613 .80099.04 65.175 .640 .79998.77 67.554 .458 .80898.46 73.469 .010 .82698.73 66.514 .566 .80398.83 70.067 .303 .81498.65 71.917 .201 .81799.00 70.275 .238 .81798.83 71.087 .229 .81798.92 70.033 .217 .81998.92 71.367 .199 .81898.92 68.896 .416 .81098.71 69.386 .392 .81198.62 70.359 .353 .81398.87 69.923 .350 .81299.08 68.190 .391 .81098.83 67.205 .531 .80598.81 67.570 .535 .80598.75 67.446 .517 .80699.02 66.725 .522 .80598.58 71.425 .174 .81998.44 69.153 .438 .80999.88 70.104 .149 .826
100.15 71.348 .102 .82698.69 67.511 .489 .806
P1P2P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13P14P15P16P17P18P19P20P21P22P23P24P25P26
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
108
Lampiran 6. Hasil olah Rank Spearman
Hubungan antara penilaian prestasi kerja (PPK) dengan promosi jabatan
Correlations
1.000 .906**. .000
52 52.906** 1.000.000 .
52 52
Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N
PPK
PJ
Spearman's rhoPPK PJ
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlations
1.000 .906**. .000
52 52.906** 1.000.000 .
52 52
Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N
PPK
PJ
Spearman's rhoPPK PJ
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.