BAB I
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
1.1 Pengertian Analisis Lingkungan Eksternal
Jauch dan Glueck (1993) menyatakan pendapatnya bahwa analisis lingkungan adalah
suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang atau ancaman perusahaan. Sedangkan menurut Pearce
(2008), lingkungan eksternal adalah faktor di luar kendali perusahaan yang dapat
memengaruhi pilihan, arah, dan tindakan struktur organisasi, dan proses internal
perusahaan.
Dapat disimpulkan menurut kelompok kami analisis lingkungan eksternal merupakan
suatu proses dalam menentukan faktor di luar perusahaan yang dapat menimbulkan
peluang atau ancaman bagi perusahaan.
1.2 Manfaat Analisis Lingkungan Eksternal
Berdasarkan pendapat dari Siagian (2000) pengenalan lingkungan eksternal secara
tepat semakin penting karena:
a. Jumlah faktor-faktor yang berpengaruh itu tidak pernah konstan melainkan selalu
berubah
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam
c. Ada faktor-faktor eksternal yang merupakan “kejutan” yang tidak dapat
diperhitungkan sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT dilakukan
d. Kondisi eksternal itu berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
1.3 Sifat Audit Eksternal
Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan peluang yang bisa
menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal
tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor kemungkinan
yang bisa mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel
kunci yang dapat ditindaklanjuti. Sebuah perusahaan harus dapat merespon faktor dari
luar yang ada, baik dengan cara ofensif atau defensif dengan merumuskan strategi yang
1
memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari potensi
ancaman.
1.4 Kategori Kekuatan Eksternal
Menurut David (2011) kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
a. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik untuk potensi
berbagai strategi. Misalnya, ketika suku bunga naik, dana yang dibutuhkan untuk
ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga, ketika suku bunga naik,
penurunan pendapatan tambahan, dan permintaan barang diskresioner jatuh. Ketika
harga saham meningkat, keinginan tersebut ekuitas sebagai sumber modal untuk
meningkatkan pengembangan pasar.
b. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam
Sosial, perubahan budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak besar pada
hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Nirlaba besar dan kecil dari
organisasi di semua industri ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari
perubahan sosial, variabel budaya, demografis, dan lingkungan.
c. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Adanya faktor pemerintah, politik, dan hukum dapat merupakan kunci peluang
atau ancaman untuk organisasi besar dan kecil. Untuk industri dan perusahaan yang
sangat bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, perkiraan politik dapat
menjadi bagian paling penting dari audit eksternal. Perubahan dalam ketetapan
undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memengaruhi perusahaan secara
signifikan.
Saling ketergantungan global yang meningkat di antara negara, pasar, pemerintah,
dan organisasi penting bagi perusahaan untuk mempertimbangkan kemungkinan
dampak politik pada perumusan dan pelaksanaan strategi kompetitif.
d. Kekuatan teknologi
Kekuatan teknologi merupakan peluang besar dan ancaman yang harus
diperhatikan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi secara dramatis dapat
mempengaruhi organisasi produk dan jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
pelanggan, pabrik, pemasaran, dan kompetitif. Kemajuan teknologi dapat membuat
pasar baru, meningkatkan produk, mengubah persaingan biaya jabatan dalam suatu
industri, dan membuat produk yang ada. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau
2
menghilangkan hambatan biaya antara perusahaan, membuat produksi berjalan lebih
pendek, membuat kekurangan dalam keterampilan teknis, dan mengakibatkan
perubahan nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi
dapat membuat keuntungan kompetitif baru yang lebih kuat dari keuntungan yang ada
sebelumnya. Tidak ada perusahaan yang terisolasi terhadap kemunculan
perkembangan teknologi. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi
kunci peluang dan ancaman dapat menjadi bagian paling penting dari audit eksternal
manajemen strategis.
e. Kekuatan kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangat penting untuk
formulasi strategi yang sukses. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah
karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing dalam berbagai industri.
Banyak multidivisional perusahaan tidak memberikan informasi penjualan dan laba
pada divisi dasar karena alasan kompetitif .
Hubungan di antara kekuatan dan organisasi digambarkan pada Gambar 1.1. Tren
eksternal dan peristiwa ekonomi, seperti resesi ekonomi global, secara signifikan
mempengaruhi produk, jasa, pasar, dan organisasi di seluruh dunia.
Gambar 1.1 Hubungan antara kunci kekuatan eksternal dengan organisasi
Sumber : David (2011)
Perubahan pada kekuatan eksternal menunjukkan terjadinya perubahan dalam
permintaan konsumen untuk produk dan jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis
3
produk yang dikembangkan, sifat posisi dan strategi segmentasi pasar, jenis layanan
yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk memperoleh atau menjual. Kekuatan eksternal
secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan
mengevaluasi peluang dan ancaman dari luar memungkinkan organisasi untuk
mengembangkan misi yang jelas, desain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang,
dan untuk mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan.
1.5 Lingkungan Eksternal Perusahaan
Menurut Pearce (2008) terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan
perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi sturktur
organisasi dan proses internalnya. Faktor ini yang membentuk lingkungan eksternal dapat
dibagi menjadi tiga subkategori yang terkait yaitu faktor dalam lingkungan jauh, faktor dalam
lingkungan industri, dan faktor dalam lingkungan operasi.
Jadi lingkungan eksternal adalah faktor di luar kendali perusahaan yang dapat
mempengaruhi pilihan, arah, dan tindakan struktur organisasi, dan proses internal perusahaan.
1.2.1 Faktor dalam lingkungan eksternal:
1. Faktor dalam Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor yang pada dasarnya di luar dan biasanya
tidak berkaitan dengan setiap situasi operasi perusahaan tertentu. Faktor dalam
lingkungan jauh adalah sebagai berikut:
a. Politik
Analisis faktor politik perlu memperhatikan adanya perubahan politik yang
dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan atau organisasi. Selain itu
juga perlu memperhatikan hukum, perubahan global, serta kebijakan
lingkungan sehingga dapat membantu atau menghambat usaha organisasi
untuk mencapai tujuan.
b. Ekonomi
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang
dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi perusahaan atau organisasi.
Setiap segi ekonomi ini dapat membantu atau menghambat usaha mencapai
tujuan perusahaan atau organisasi dan menyebabkan keberhasilan ataupun
kegagalan strategi.
4
c. Sosial
Faktor sosial terpusat pada penilaian dari sikap konsumen dan karyawan atau
anggota organisasi yang mempengaruhi strategi.
d. Teknologi
Perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, dan produk serta
jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberikan peluang
besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan
perusahaan. Dorongan pemerintah melalui kebijaksanaan pajak dan undang-
undang juga memainkan peranan dalam perubahan teknologi. Kemauan
untuk melakukan inovasi dan mengambil resiko nampak merupakan
komponen yang penting. Selanjutnya perubahan teknologi menghendaki
iklim sosial ekonomis yang dapat menerimanya.
2. Faktor dalam Lingkungan Industri
Berdasarkan pendapat Porter (1980) dalam Pearce dan Robinson (1997),
“Competitive Strategy”, mendorong konsep lingkungan industri ke permukaan
pemikiran strategi dan perencanaan usaha. Selanjutnya menurut Porter (1980),
sifat dan tingkat kompetisi dalam suatu industri bergantung pada 5 kekuatan
yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri (Five competitive forces).
Faktor-faktor tersebut antara lain adalah:
a. Hambatan bagi masuknya pendatang baru
b. Kompetisi dengan pesaing
c. Ketersediaan barang subtitusi
d. Kekuatan tawar-menawar pelanggan
e. Kekuatan tawar-menawar pemasok
3. Faktor dalam lingkungan operasi
Lingkungan operasional atau dapat disebut dengan lingkungan persaingan atau
tugas, terdiri dari faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber data yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.
Faktor tersebut antara lain yaitu:
a. Posisi Kompetitif
b. Profil pelanggan dan perubahan pasar
c. Hubungan dengan pemasok
5
d. Kreditor
e. Pasar tenaga kerja
1.6 Tujuan Analisis Eksternal
Tujuan analisis eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang
(Opportunity) yang dapat dimanfaatkan perusahaan, daftar ancaman (Threat) yang harus
dihindari oleh perusahaan. Kedua daftar ini tidak perlu terlalu panjang, akan tetapi harus
memuat faktor kunci yang mempengaruhi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak.
Strategi yang dikembangkan oleh perusahaan harus mampu memanfaatkan peluang yang ada
dan berkelit dari ancaman yang membahayakan perusahaaan.
1.7 Peramalan Alat dan Teknik
Forecasting atau peramalan adalah kegiatan kompleks karena faktor seperti inovasi
teknologi, perubahan budaya, produk baru, peningkatan layanan, pesaing kuat, pergeseran
prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian
tak terduga. Manajer seringkali harus bergantung pada perkiraan yang diterbitkan untuk
secara efektif mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal. Peramalan merupakan asumsi
dengan ilmu tentang trend masa depan dan suatu kejadian atau peristiwa. Semua tindakan
yang dilakukan seseorang selalu didasari atas keinginan kehidupan di masa yang akan datang.
Sehingga akan muncul pernyataan seperti yang tercantum di dalam buku David (2011)
berikut ini,
“is not whether we should forecast but rather how we can best forecast to unable us to move beyond our ordinarily unarticulated assumption about the future”
Dimana artinya adalah bukan mengenai apakah organisasi harus meramalkan, tapi tentang
bagaimana organisasi dapat meramalkan masa depannya dengan baik sesuai dengan keadaan
organisasi untuk memungkinkan perusahaan bergerak melampaui asumsinya tentang masa
depan. Bisakah organisasi mendapatkan informasi dan kemudian membuat asumsi dengan
ilmu yang dimiliki (perkiraan) untuk lebih menuntun keputusan organisasi saat ini untuk
mencapai keadaan masa depan yang lebih diinginkan.
Bagi sebuah organisasi kadang harus mengembangkan proyeksi sendiri. Organisasi dapat
memperkirakan pendapatannya dan keuntungan setiap tahunnya. Organisasi terkadang juga
harus meramalkan pangsa pasar atau loyalitas pelanggan di wilayah setempat. Oleh karena itu
6
peramalan sangat penting dalam manajemen strategis dan perlu memilih alat yang tepat yang
bisa digunakan dalam peramalan tersebut. Kunci eksternal peluang dan ancaman dapat
diidentifikasi secara efektif hanya melalui perkiraan yang baik. Akurat perkiraan dapat
memberikan keunggulan kompetitif utama bagi organisasi. Prakiraan sangat penting bagi
strategis manajemen proses dan keberhasilan organisasi.
7
BAB II
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
2.1 Pengertian Analisis Lingkungan Internal
Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis internal adalah proses dimana perencana
strategi mengkaji bidang operasional, seperti di bidang pemasaran, penelitian dan
pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, dan keuangan untuk
menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Faktor internal dikelompokkan menjadi dua faktor yaitu kelemahan dan kekuatan. David
(2011) mengatakan bahwa setiap perusahaan mempunyai kekuatan maupun kelemahan
dalam bidang bisnisnya. Setiap perusahaan pun mempunyai kekuatan dan kelemahan yang
berbeda.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1997), kekuatan adalah sumber daya,
keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau
kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif
suatu perusahaan.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, maka kelompok kami menyimpulkan bahwa
analisis lingkungan internal merupakan proses dimana perencana strategi mengkaji segala
sesuatu yang dimiliki perusahaan seperti sumber daya, keterampilan, keuangan, dll yang
dapat menentukan kelemahan maupun kekuatan dari perusahaan.
2.2 Tujuan Analisis Lingkungan Internal
Berdasarkan pendapat dari Jauch dan Glueck (1998), manajemen perusahaan melakukan
analisis dan diagnosis internal untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan dan kelemahan
perusahaan saat ini. Selain itu manajemen juga mengkaji kelemahan yang paling mungkin
terjadi dimasa akan datang.
Sedangkan menurut David (2011), dengan adanya kelemahan dan kekuatan serta
ditambah peluang dan ancaman adalah dasar untuk membuat suatu tujuan dan strategi
perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
8
2.3 Faktor Lingkungan Internal yang Dianalisis
Proses analisis internal harus sejajar dengan proses analisis eksternal. Perwakilan
manajemen dan pegawai dari perusahaan perlu terlibat dalam penentuan kelemahan dan
kekuatan. Untuk dapat menganalisis kelemahan dan kekuatan perusahaan harus dapat
mengidentifikasi dan melakukan evaluasi variabel internal. Variabel tersebut antara lain:
2.3.1 Pemasaran dan Distribusi
Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari produsen
kekonsumen. Persaingan dalam dunia perbisnisan merupakan hal yang biasa. Persaingan
mempunyai sifat yang berubah-ubah. Perubahan sifat persaingan memerlukan pandangan
yang lebih mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran untuk membangun
keunggulan bersaing dalam pasar yang makin terpilah-pilah. Berikut ini adalah faktor-
faktor pemasaran dan distribusi yang dapat disoroti kelemahan dan kekuatannya.
a. Struktur persaingan dan pangsa pasar
b. Sistem riset pasar yang efektif dan efisien
c. Kualitas produk dan jasa
d. Lini produk barang atau jasa
e. Produk baru yang kuat
f. Perlindungan hak paten
g. Promosi pemasaran yang efisien dan efektif diluar iklan
h. Periklanan yang efektif
i. Strategi harga
j. Image perusahaan
k. Pengepakan produk
l. Tenaga penjual
m. Jasa purna jual
n. Jalur distribusi
2.3.2 Penelitian dan Pengembangan
Variabel penelitian dan pengembangan dalam perusahaan merupakan keunggulan
bersaing karena adanya dua alasan variabel ini dapat menciptakan atau mengembangkan
9
produk atau jasa baru untuk dipasarkan. Selain itu variabel ini dapat meningkatkan proses
bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi.
2.3.3 Produksi dan Operasi
Berikut ini faktor produksi dan operasional yang dapat dilihat kelemahan dan
kekuatannya.
a. Biaya operasi
b. Kapasitas produksi
c. Fasilitas
d. Bahan baku
e. Ketersediaan bahan baku
f. Peralatan dan mesin
g. Kantor yang efektif dan efisien
h. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis
i. Sistem pengendalian persediaan
j. Pengendalian mutu
k. Kebijakan pemeliharan
l. Integrasi vertikan dan hubungan pemasok
m. Keluwesan
2.3.4 Sumber Daya dan Manusia
Berikut ini merupakan faktor sumber daya manusia yang dapat dilihat kelemahan
dan kekuatannya, antara lain:
a. Citra dan prestige perusahaan
b. Struktur organisasi
c. Ukuran perusahaan
d. Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan
e. Sistem manajemen
f. Pengaruh pemerintah
g. Staf perusahaan yang efektif
h. Karyawan yang berkualitas
i. Pengalaman kerja dan prestasi manajemen
j. Hubungan dengan serikat buruh
k. Kebijakan hubungan kerja
10
l. Biaya atau gaji buruh
m. Informasi manajemen dan sistem komputer
2.3.5 Keuangan dan Akuntansi
Dengan melihat keuangan dan akuntansi dapat dirumuskan tujuan dari analisis
yaitu untuk menentukan apakah perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal
keuangan lebih kuat daripada pesaingnya. Berikut ini faktor keuangan dan akuntansi yang
dapat dilihat kelemahan dan kekuatannya, antara lain:
a. Total sumber daya keuangan
b. Biaya modal
c. Struktur modal
d. Hubungan antara pemilik dan pemegang saham
e. Kondisi pajak
f. Penganggaran keuangan
g. Sistem akuntansi
h. Kebijakan penilaian persediaan
11
BAB III
METODE ANALISIS EKSTERNAL-INTERNAL
Menurut David (2008), penilaian terhadap kekuatan eksternal menekankan pada
identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan, seperti
meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran populasi ke daerah lain, semakin
meningkatnya presentasi usia non-produktif (usia tua), kekuatan konsumen untuk bepergian
dan fluktuasi pasar saham, penilaian eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman utama
yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk
mengambil keuntungan dari peluang atau mengurangi dampak dari ancaman.
Sedangkan menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis internal ini digunakan untuk
mengembangkan keunggulan bersaing dan untuk memperkecil kelemahan atau
mempertimbangkan kemungkinannya membatasi strategi atau apakah hal itu dapat
diperbaiki. Sehingga perusahaan dapat menentukan kemampuan atau keunggulannya yang
membuat perusahaan menjadi unik dalam pasaran.
Dalam menentukan faktor di dalam eksternal maupun internal perusahaan, terdapat
beberapa alat yang dikemukakan oleh beberapa tokoh. Metode yang sering digunakan oleh
perusahaan dalam menentukan faktor eksternal dan internal perusahaan antara lain sebagai
berikut:
3.1 EFE (External Factor Evaluation) Matrix
Matriks ini digunakan untuk menganalisa faktor eksternal di luar organisasi yang
biasa disebut dengan peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Kemudian setelah
didapatkan faktor eksternal tersebut, langkah selanjutnya adalah dengan menghitung
bobot (weight) serta peringkat (rating) yang nantinya kan menghasilkan suatu penilaian.
Tahapan Kerja metode EFE menurut Husein Umar (2008), yaitu:
a. Membuat daftar critical success factor (faktor utama yang mempunyai dampak
penting pada kesuksesan/kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup
perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi organisasi.
12
b. Menetukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus 1,0.
c. Tentukan rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki
nilai :
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi organisasi, sedangkan bobot mengacu pada industri
dimana organisasi berada.
d. Mengalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
nilai skornya.
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total (total weight score) bagi
oganisasi yang dinilai.
Total weighted score yang dihasilkan akan berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1
menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada untuk
menghindari ancaman di luar perusahaan. Nilai 4 menunjukkan perusahaan saat ini
telah dengan sangat baik memanfaatkan peluang yang ada untuk menghindari
ancaman di luar perusahaan. Nilai 2,5 menunjukkan perusahaan mampu merespon
situasi eksternal secara rata-rata. Berikut adalah contoh perhitungan EFE Matriks:
Tabel 3.1 Penilaian Bobot dan Rating Lingkungan Eksternal
Key External Factors Bobot Rating Skor
Peluang
1. Pertumbuhan pasar yg baik 0,15 4 0,6
2. Trend ekspor meningkat 0,1 4 0,4
3. Pelanggan setia di luar negeri 0,15 4 0,6
4. Apresiasi US $ 0,05 3 0,15
5. Kebijakan pemerintah 0,05 4 0,2
Ancaman
13
1. Persaingan 0,2 3 0,6
2. Hambatan perdagangan internasional 0,05 2 0,1
3. Kepercayaan luar negeri 0,15 2 0,3
4. Pasokan bahan baku 0,05 2 0,1
5. Pemulihan ekonomi dalam negeri 0,05 2 0,1
Total 1.00 3,15
3.2 IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix
Matriks ini digunakan untuk menganalisis faktor yang ada di internal organisasi
seperti faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
peusahaan misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, dan lainnya.
Tahapan penilaian pada IFE Matrix sama dengan tahapan penilaian dengan metode bobot
dan rating seperti pada penilaian EFE Matrix. Tahapan tersebut antara lain:
a. Membuat daftar critical success factor (faktor utama yang mempunyai dampak
penting pada kesuksesan/kegagalan usaha) untuk aspek internal yang mencakup
perihal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) bagi organisasi.
b. Menetukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus 1,0.
c. Tentukan rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki
nilai sebagai berikut :
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi organisasi, sedangkan bobot mengacu pada industri
dimana organisasi berada.
d. Mengalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
nilai skornya.
14
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total (total weight score) bagi
oganisasi yang dinilai.
Total weighted score yang dihasilkan akan berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1
menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada untuk
menghindari ancaman di luar perusahaan. Nilai 4 menunjukkan perusahaan saat ini
telah dengan sangat baik memanfaatkan peluang yang ada untuk menghindari
ancaman di luar perusahaan. Nilai 2,5 menunjukkan perusahaan mampu merespon
situasi eksternal secara rata-rata.
3.3 IE (Internal-External) Matrix
Gabungan kedua matriks EFE dan IFE menghasilkan matriks eksternal-internal yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot (total
weighted score) dari matriks IFE dan EFE. Menurut (David, 2004) dalam (Kurniadewi,
2009), Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada
sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X, dengan
menggunakan matriks IFE, nilai dari:
a. 1,0 hingga 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah
b. 2,0 hingga 2,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah rata-rata
c. 3,0 hingga 4,0 menyatakan bahwa posisi internal adalah kuat
Pada sumbu Y, dengan menggunakan matriks EFE, nilai dari:
a. 1,0 hingga 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah rendah
b. 2,0 hingga 2,99 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah sedang
c. 3,0 hingga 4,0 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah tinggi
Tabel 3.2 Tabel IE (Internal-External) Matrix
15
Sumber: David (2006) dalam Kurniadewi (2009)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis
berbeda, yaitu:
a. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai grow
(tumbuh) dan build (kembangkan). Strategi yang cocok pada sel ini adalah strategi
intensif (market penetration, market development, dan product development) atau
strategi integrasi (backward integration, forward integration, dan horizontal
integration).
b. Perusahaan yang berada pada sel III, V, dan VII paling baik dikendalikan dengan
strategi hold (pertahankan) dan maintain (pelihara). Strategi yang umum dipakai
yaitu strategi market penetration dan product development.
c. Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi
harvest atau divestiture.
3.4 SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Pengertian SWOT menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger dalam bukunya
Strategic Management:
“SWOT is a term used to stand for a summary listing of a corporation’s key internal strength and weknesses and its external opportunities and threats.”
Analisis SWOT digunakan berdasarkan asumsi bahwa suatu strategi yang efektif
dalam memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan
ancaman suatu organisasi. Komponen Analisis SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Strength (Kekuatan)
16
Kekuatan adalah suatu sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar.
b. Weakness (Kelemahan)
Kelemahan merupakan keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya, keterampilan,
dan kemampuan yang dapat menghalangi kinerja ektif suatu organisasi.
c. Opportunities (Peluang)
Suatu peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan
organisasi.
d. Threats (Ancaman)
Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu
organisasi (rintangan dalam organisasi).
Analisis SWOT dapat digunakan dalam banyak cara untuk membantu analisis
strategik. Cara yang paling umum adalah menggunakan analisis SWOT sebagai kerangka
kerja yang logis untuk mengarahkan diskusi yang sistematis dari situasi organisasi dan
alternatif dasar yang dapat dipertimbangkan oleh organisasi.Titik utamanya adalah
bahwa analisis SWOT yang sistematis bergerak melewati semua aspek dari situasi
organisasi.Sebagai hasilnya, analisis SWOT memberikan suatu kerangka kerja yang
dinamis dan berguna untuk analisis strategi.
Berikut adalah diagram kuadran SWOT
Gambar 3.1 Diagram Kuadran SWOT
17
Kuadran SWOT terbagi menjadi empat kuadran, yaitu:
a. Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi
strategi yang diberikan adalah progresif atau strategi SO, artinya organisasi dalam
kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan
ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
b. Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan
yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi atau
dikenal dengan strategi ST, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun
menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan
mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi
sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak
ragam strategi taktisnya. Dalam strategi ini, organisasi berusaha untuk
menghindari/mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
c. Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi atau dikenal dengan strategi
WO, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang
ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. Kadang kala organisasi menghadapi
kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal.
d. Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan
besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan atau strategi WT,
artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. strategi yang
ditetapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat defensifdan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.Suatu organisasi yang dihadapkan
pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam
18
posisi yang berbahaya. Organisasi tersebut harus berjuang agar tetap dapat bertahan
dengan melakukan strategi-strategi. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk
menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin
terperosok.Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
Konsep TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) adalah pendekatan
model SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) dengan konsep
berpikir yang secara prinsipil sangat berbeda bahkan bertolak belakang dengan SWOT.
Dalam konsep SWOT, hal pertama yang dilakukan adalah melihat posisi organisasi saat
ini dalam hal kekuatannya maupun kelemahannya. Modal dasar kekuatan dan kelemahan
tersebut lalu digunakan untuk memperkirakan apa saja opportunities (peluang) ataupun
threats (ancaman) untuk kemudian menempatkan posisi masa depan yang mungkin
diraih. Biasanya SWOT digunakan oleh organisasi dalam menyusun renstra.
Sedangkan pada konsep TOWS adalah sebaliknya, yakni yang pertama dilakukan
adalah menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat Threats ataupun
Opportunities hanya sebagai ‘peluang semata’ lalu melihat Weaknesses dan Strengths
kondisi saat ini untuk kemudian menarik garis usaha dengan menghubungkan antara visi
dan kondisi saat ini. Konsep TOWS ini biasanya lebih banyak digunakan untuk
operational planning di dalam bisnis.
3.5 SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
Menurut Umar (2008) matriks SPACE adalah alat untuk memetakan kondisi
perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasi menggunakan diagram
cartesius yang terdiri atas empat kudran dengan skala ukuran yang sama.
Sedangkan berdasarkan pendapat Davids (2011), matriks SPACE adalah alat
pencocokan tahap 2 penting yang lain. Matriks ini merupakan kerangka 4 kuadran yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang sesuai
untuk organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi
internal, kekuatan keuangan (financial strength) dan keunggulan bersaing (competitif
advantage) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability)
dan kekuatan industri (industry strength). Keempat faktor ini merupakan faktor penentu
dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Langkah untuk mengembangkan matriks SPACE menurut David (2011) adalah
sebagai berikut:
19
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan keuangan (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai dari variabel-variabel kekuatan keuangan (FS) dan kekuatan industri (IS)
menggunakan skala +1(untuk yang paling buruk) sampai +6 (untuk yang paling baik).
Kemudian nilai variabel stabilitas lingkungan (ES) dan keunggulan bersaing (CA)
menggunakan skala -6 (untuk yang paling buruk) sampai -1 (untuk yang paling baik).
Pada sumbu FS dan CA buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan
ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda
berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang sesuai dengan
matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y.
6. Gambar arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan baru. Arah panah
menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif,
defensif, atau koservatif.
Ketika organisasi berada pada kuadran agresif, organisasi tersbut berada dalam posisi
sangat baik untuk menggunakan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari
peluang-peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Apabila vektornya berada pada posisi kuadran konservatif, organisasi atau
perusahaan tetap pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko terlalu besar.
Jika vektornya berada pada kuadran defensif, maka organisasi atau perusahaan harus
berfokus pada usaha untuk menatasi kelamahan internal dan ancaman eksternal.
Kemudian jika vektor berada pada kuafran kompetitif, maka perusahaan harus
kompetitif.
20
Gambar 3.2 Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
Sumber: David (2011)
3.6 BCG (Boston Consulting Group)
Matriks Boston Consulting Group menurut David (2011) dirancang khusus untuk
meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi. Matriks
BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antar divisi dalam arti posisi pangsa pasar
relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi
multidivisi untuk mengelola protofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari tiap divisi relatif terhadap
divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari
pangsa pasar divisi dalam organisasi tertentu terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh
perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif berada pada sumbu-X dalam matriks BCG. Dipertengahan
sumbu-X ditetapkan pada (.50). Sedangkan sumbu-Y mewakili tingkat pertumbuhan
industri dalam hal penjualan. Presentase tingkat pertumbuhan pada sumbu Y berkisar (-
20) sampai (+20), dengan (0.0) sebagai titik tengah sumbu Y.
21
Gambar 3.3 Matriks BCG
Sumber: David (2011)
Lingkaran dalam matriks mewakili masing-masing divisi. Ukuran lingkaran sesuai
dengan dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis, dan
sepotong pie menunjukkan keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi itu. Divisi
yang berada pada kuadran I matriks BCG disebut kuadran “Question Marks”, yang
terletak pada kuadran II disebut kuadran “Stars”, yang terletak pada kuadran III disebut
kuadran “Cash Cows” sedangkan divis yang berada pada kuadran IV disebut kuadran
“Dogs”. Manfaat utama dari matriks BCG adalah matriks ini mempersingkat arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi.
Perusahaan pada yang berada pada kuadran “Cash Cows” berada pada pertumbuhan
yang rendah tapi pangsa pasar tinggi. Perusahaan yang berada pada kuadran “Stars”
mengalami pertumbuhan yang tinggi dan pangsa pasar yang tinggi pula. Perusahaan yang
berada pada kuadran “Question Marks” mengalami pertumbuhan yang tinggi tapi pangsa
pasar masih rendah. Sedangkan perusahaan yang berada pada kuadran “Dogs” mengalami
pertumbuhan yang rendah dengan pangsa pasar yang rendah pula.
3.7 Grand Strategy
David (2006) dalam Kurniadewi (2009) Matriks grand strategy merupakan alat yang
populer dalam merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat diposisikan
dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks grand strategy. Matriks grand
strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing dan pertumbuhan
22
pasar. Strategi yang cocok yang perlu dipertimbangkan untuk suatu perusahaan di daftar
dalam urutan daya tarik dalam setiap kuadran dari matriks tersebut.
Perusahaan yang berada dalam Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam
posisi strategis yang sangat bagus. Strategi bagi perusahaan yang tepat di posisi ini
adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketika perusahaan memiliki sumber
daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi
strategi yang efektif. Bila perusahaan terlalu berkomitmen pada satu produk, maka
diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk
yang sempit.
Perusahaan yang berada di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang
dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, mereka tidak mampu
bersaing secara efektif. Karena perusahaan di kuadran II berada dalam industri dengan
pertumbuhan pasar yang cepat strategi intensif biasanya merupakan pilihan pertama yang
harus dipertimbangkan. Akan tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang
unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif
yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat dan
mempunyai posisi bersaing lemah. Perusahaan harus membuat perubahan drastis dengan
cepat untuk menghindari kebangkrutan. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif
(retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihkan
sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal,
pilihan terakhir adalah divestasi atau likuidasi.
Bisnis di Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berada dalam
industri dengan pertumbuhan lambat. Perusahaan ini mempunyai karakteristik tingkat
arus kas tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan
diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan di
kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan.
23
Gambar 3.4 Matriks Grand Strategy
Sumber: David (2006) dalam Kurniadewi (2009)
3.8 Analisis PESTEL
Menurut Capenter (2009), analisis PESTEL merupakan sebuah alat bantu analisa
yang digunakan untuk menganalisa lingkungan (environment) sebelum sebuah
perusahaan memulai proses pemasaran.
Faktor yang terdapat di dalam analisis PESTEL antara lain adalah:
a. Faktor Politik
Lingkungan politik dapat memiliki pengaruh signifikan pada bisnis serta
pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen dan bisnis. Arah dan
stabilitas politik menjadi faktor pertimbangan penting bagi manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter hukum dan
peraturan yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik yang dikenakan atas
perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak, peraturan upah
minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas administrasi, dan banyak lagi
24
tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum,
dan lingkungan.
Jadi perusahaan dapat membatasi atau bahkan menguntungkan kepada
perusahaan yang terkena dampak. Beberapa isu lain juga perlu diperhatikan adalah
perubahan kebijakan pemerintah yang mungkin melibatkan kerjasama industri,
kegiatan antitrust, perdagangan luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan,
hambatan perdagangan luar negeri.
b. Faktor Ekonomi
Manajer juga perlu mempertimbangkan faktor mikroekonomi yang akan
mengalami efek jangka pendek dan jangka panjang terhadap keberhasilan strategi
mereka. Faktor seperti tingkat inflasi, suku bunga, tarif, pertumbuhan ekonomi lokal
dan asing, dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran, ketersediaan tenaga
kerja kritis, dan biaya tenaga kerja lokal juga memiliki bantalan yang kuat pada
strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi bisnis dan fasilitas yang
berbeda.
c. Faktor Sosial Budaya
Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari satu negara. Tergantung
pada jenis usaha yang dioperasikan suatu perusahaan, faktor seperti bahasa daerah,
agama yang dominan, waktu luang, dan usia dan demografi umur yang mungkin
krisis. Karakteristik sosial budaya setempat juga bervariasi pada hal seperti sikap
terhadap konsumerisme, environmentalism, dan peran laki-laki dan perempuan dalam
masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang norma sosial budaya lokal yang berasal
dari pengalaman anda di pasar rumah Anda adalah penyebab umum kegagalan awal
ketika memasuki pasar baru.
d. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
menyadari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industri. Adaptasi yang
kreatif dari teknologi bisa membuka kemungkinan penciptaan produk baru, perbaikan
produk yang ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran. Terobosan
teknologi dapat memiliki dampak langsung dan dramatis pada lingkungan perusahaan.
Terobosan ini bisa membuka pasar dan menghasilkan produk yang paling canggih,
atau juga dapat mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan,
terutama mereka yang berada di industri tidak stabil harus berusaha untuk memahami
25
kemajuan tentang teknologi dan teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi
produk dan layanan mereka.
e. Faktor Ekologi
Lingkungan telah lama menjadi faktor dalam strategi perusahaan, terutama dari
sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan terus meningkatnya, bagaimanapun
faktor ini terbaik dilihat sebagai biaya operasional langsung dan tidak langsung bagi
perusahaan, serta dari sudut pandang jejak yang ditinggalkan oleh sebuah perusahaan
di lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dan lainnya.
f. Faktor Hukum dan Regulasi
Faktor hukum mencerminkan undang-undang dan peraturan yang relevan
dengan daerah dan organisasi. Faktor hukum mungkin termasuk apakah aturan hukum
sudah baik dan seberapa mudah atau cepat hukum dan peraturan dapat berubah. Ini
juga termasuk biaya kepatuhan peraturan.
3.9 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter (Five Forces)
Analisis ini menggunakan teori Michael Porter mengenai 5 (lima) kekuatan yang
mempengaruhi posisi perusahaan dalam dunia bisnis untuk meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam menangkap peluang positif serta meningkatkan competitive
advantage. Untuk dapat menggunakan model ini dengan baik dalam melakukan analisis,
diperlukan pemahaman yang cukup mendalam terhadap suatu industri. Model ini dapat
menjadi senjata yang ampuh karena hasilnya dapat kita pergunakan untuk menilai
apakah strategi yang diterapkan oleh suatu perusahaan cocok dengan karakteristik
industrinya.
26
Pada dasarnya kelima kekuatan tersebut adalah ancaman bagi suatu perusahaan.
Semakin kuat perusahaan menghadapi kelima ancaman tersebut, semakin besar
competitive advantage perusahaan tersebut. Porter mengembangkan model yang dapat
membantu perusahaan memahami struktur persaingan dalam industri dapat dilihat
sebagai kombinasi dari lima kekuatan, yang dapat digambarkan dengan gambar berikut
ini:
Gambar 3.5 Framework analisis Five Forces
Sumber: Pearce dan Robinson (1997)
Organisasi perlu memperhatikan lima hal dalam menjaga eksistensinya, yang meliputi:
a. Persaingan di dalam dunia industry (competitive rivalry)
27
Faktor yang paling dominan di dalam five forces model of competition adalah
persaingan antar perusahaan yang bergerak di bidang yang sama (rivalry among
others). Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa pangsa pasar adalah sebuah arena
pertempuran yang tidak akan pernah berhenti. Dimana pesaing berhak untuk
mepersenjatai diri untuk meningkatkan posisi di dalam pangsa pasar, memperkokoh
posisi dalam pangsa pasar dengan pelanggan, dan meningkatkan profit.
Menurut Porter di dalam Hunger dan Wheelen (2007) intensitas persaingan
antar perusahaan yang bergerak di bidang yang sama dipengaruhi oleh beberapa
faktor, seperti:
1. Jumlah perusahaan yang bergerak dibidang yang sama
2. Rata-rata pertumbuhan dunia industry terkait
3. Karakteristik dalam produk/layanan jasa
4. Jumlah fixed cost
5. Kapasitas
6. Tingkat dalam exit barriers
7. Diversifikasi antar perusahaan
b. Ancaman pendatang baru (treat of new entry)
Ada sejumlah faktor yang berperan dalam menentukan posisi ancaman dari
sebuah perusahaan baru yang akan memasuki pangsa pasar adalah salah satu faktor
terkait dengan kemampuan dari kandidat baru tersebut dan sumber daya (financial,
manusia, dan lainnya). Hal ini sejalan dengan sebuah prinsip, bahwa semakin besar
kemampuan dan sumber daya kandidat pesaing tersebut, maka akan semakin besar
tingkat ancaman dari perusahaan tersebut.
Faktor lain yang berpengaruh adalah, apakah kandidat perusahaan saingan
tersebut menghadapi batasan-batasan (izin usaha, aturan pemerintah, dan lainnya)
yang mudah dihadapi atau sulit. Karena batasan yang sulit, akan membuat ancaman
dari perusahaan saingan menjadi kecil, akan tetapi batasan yang mudah akan
meningkatkan tingkat ancaman dari perusahaan baru.
Menurut Porter di dalam Hunger dan Wheelen (2007) sejumlah hal yang dapat
menjadi batasan bagi perusahaan baru adalah:
1. Skala ekonomi
2. Diferensiasi produk
3. Modal yang dibutuhkan
4. Pengeluaran “switching”
28
5. Akses terhadap jalur distribusi
6. Pengeluaran yang terkait dengan besarnya perusahaan
7. Peraturan pemerintah
c. Ancaman barang/jasa substitusi (threat of substitution)
Perusahaan yang bergerak di dalam suatu bidang akan berada di dalam
ancaman/gangguan dari perusahaan yang bergerak pada bidang yang lain akan tetapi
terkait secara erat ketika pelanggan melihat bahwa produk/layanan jasa yang
ditawarkan menjadi sebuah barang-barang substitusi.
Menurut Porter di dalam Hunger dan Wheelen (2007), “Barang substitusi
membatasi pendapatan (revenue) dari sebuah industri dengan menetapkan sebuah
batasan harga (maksimal dan minimal) yang harus dipatuhi. Pada batas yang terlalu
rendah, maka barang substitusi akan memiliki posisi tingkat ancaman yang cukup
tinggi.”
d. Bargain power dari supplier (supplier power)
Di dalam banyak industri, perusahaan menciptakan strategic partnership antara
perusahaan dengan supplier dalam upaya untuk:
1. Mengurangi logistic dan inventory cost (melalui strategi just in time)
2. Mempercepat ketersediaan dari fast moving goods
3. Meningkatkan kualitas dari suku cadang dan komponen yang disupply dan
mengurangi rasio defect
4. Mengurangi cost yang tidak terlalu penting bagi perusahaan dan supplier
Porter di dalam Hunger dan Wheelen (2007), supplier atau asosiasi dari supplier
memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi:
1. Supplier dalam dunia industri terkait terbatas, dan menjual pada banyak
perusahaan
2. Produk/layanan jasa yang mereka sediakan unik dan biaya yang diperlukan
untuk membuat sendiri cukup mahal
3. Barang substitusi tidak tersedia secara langsung
4. Supplier mampu untuk tetap bergerak maju untuk berkompetisi secara
langsung dengan pelanggan perusahaan saat ini
5. Perusahaan hanya terlibat sedikit di dalam faktor penjualan dan supplier
e. Bargain power dari pelanggan (buyer power)
29
Seperti pada supplier, tipe dari pelanggan akan berperan dalam menempatkan
posisi pelanggan dalam tingkatan antara moderate hingga high. Menurut Porter di
dalam Hunger dan Wheelen (2007), “pelanggan atau asosiasi dari pelanggan memiliki
posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi:
1. Pelanggan memiliki porsi tersebar dalam revenue sebuah perusahaan
2. Buyer memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk/jasa itu sendiri
3. Terdapat banyak supplier lain akibat dari barang yang standard dan tidak
terdifferensiansi
4. Biaya untuk mengganti supplier kecil
5. Buyer memiliki margain keuntungan yang kecil, sehingga sangat sensitif
terhadap harga dan differensiasi layanan
6. Barang/jasa yang diberikan oleh supplier, tidak akan mempengaruhi kualitas
dari barang/jasa yang dijual oleh pelanggan sehingga dapat diganti tanpa
merusak kualitas.
3.10 The Competitive Profile Matriks (CPM)
Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama organisasi
mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengam posisi
strategis organisasi (David, 2009).
Bobotdan skor total antara CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun,faktor
penentu keberhasilan dalam CPM mencakup baik masalah internal dan eksternal, oleh
karena itu, peringkat didasarkan pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan
utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama. Dalam
CPM, peringkat dan skor total perusahaan saingan dapat dibandingkan dengan
perusahaan saat ini. Analisis komparatif memberikan informasi strategis yang penting
bagi kondisi internal perusahaan.
Tabel 3.3 Competitive Profile Matrix (CPM)
Company 1 Company 2 Company 3
Critical Success Factors weight rating score rating score Ratin
g
Score
Advertising 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Product Quality 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Price Competiveness 0,10 3 0,30 2 0,20 4 0,40
Management 0,10 4 0,40 3 0,20 3 0,30
30
Financial Position 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
Customer Loyalty 0,10 4 0,40 3 0,20 2 0,20
Global Expansion 0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40
Market Share 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
Total 1,00 3,15 2,50 2,70
Sumber: David (2011)
Dalam tabel diatas, dua faktor yang paling penting agar sukses dalam bidang
industri adalah "iklan" dan "Ekspansi Global," seperti yang ditunjukkan oleh bobot
0,20. Jika tidak ada kolom bobotdalam analisis ini, diketahui bahwa setiap faktor akan
sama pentingnya. Dengan demikian, memiliki kolom bobot dapat membuat analisis
yang lebih kuat, karena memungkinkan analis untuk menetapkan nilai yang lebih lebih
tinggi danrendah untuk setiap faktor. Catatan pada Tabel 3.3 bahwa Perusahaan 1
paling kuat pada "kualitas produk," yang ditunjukkan oleh peringkat 4, sedangkan
Perusahaan 2 paling kuat pada "iklan.", Perusahaan 1 paling kuat, sebagaimana
ditunjukkan olehskor total 3,15.
Selain faktor penentu keberhasilan yang tercantum dalam contoh CPM diatas,
faktor yang sering digunakan dalam analisis ini antara lain, efektivitas distribusi
penjualan, proprietary atau paten keuntungan, lokasi fasilitas, kapasitas produksi dan
efisiensi, pengalaman, serikat hubungan, keunggulan teknologi, dan keahlian e-
commerce.
Dalam kata “interpretasi”, hanya karena satu perusahaan mendapat rating 3,2 dan
yang lainmendapat rating 2,80 dalam Competitive Profile Matrix, tidak berarti bahwa
perusahaan pertamaadalah 20 persen lebih baik daripada yang kedua. Angka itu
menunjukkan kekuatan relatif dari perusahaan.Tujuannya bukan untuk berada di
peringkat utama, melainkan untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dalam
pengambilan keputusan.
3.11 Analisa Value Chain
Menurut Blocher, Chen dan Lin (1999) dalam Sujana (2006) Analisis value chain
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Analisis
ini merupakan total value chain dari suatu produk mulai dari desain produk sampai
dengan pemanufakturan produk, bahkan jasa setelah penjualan. Analisis value chain
merupakan alat analisis strategis yang digunakan untuk memahami secara lebih baik
31
keunggulan kompetitif, mengidentifikasikan di mana value pelanggan dapat
ditingkatkan atau penurunan biaya, dan memahami secara lebih baik hubungan
perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri.
Sedangkan menurut Hansen & Mowen (1997) alih bahasa Acella A. Hermawan
(2000) dalam Sujana (2006) mengungkapkan bahwa analisis value chain adalah upaya
mengidentifikasi dan menjelaskan hubungan internal dan ekternal dengan tujuan untuk
mengetahui kekuatan posisi strategis perusahaan.
Dalam analisis value chain, perusahaan dianggap sebagai salah satu bagian dalam
rantai nilai suatu produk. Dimana rantai nilai suatu produk tersebut berawal dari bahan
mentah hingga barang tersebut sampai pada konsumen. Sehingga rantai nilai ini
meliputi hubungan pemasok (supplier linkages), hubungan konsumen (customer
linkages).
Hubungan pemasok (supplier linkages) merupakan hubungan antara pemasok
bahan baku dengan perusahaan. Hubungan ini kan dapat memberikan manfaat bagi bagi
perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran bahan baku
serta mungkin menghemat biaya. Sehingga, menjaga hubungan yang saling
menguntungkan antara pemasok dan perusahaan menjadi hal yang sangat penting untuk
dilakukan (Sujana, 2006).
Hubungan konsumen (customer linkages) merupakan suatu hubungan yang terjalin
antara perusahaan dengan konsumennya. Hubungan ini harus terjaga dengan baik agar
perusahaan dapat memperoleh loyalitas dari konsumennya.
Dalam suatu perusahaan, perlu adanya penyusunan value chain internal yang
merupakan penyusunan semua aktivitas penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan
tersebut. Value chain ini terdiri atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun
teknologi yang ada di dalam perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Hal
penting untuk menganalisis value chain internal perusahaan adalah dengan memahami
setiap aktivitas dalam perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan
komperatif. Kemudian mengelola aktivitas itu lebih baik daripada perusahaan lain yang
ada dalam industri tersebut.
Value chain internal perusahaan dapat dicapai dengan beberapa langkah. Menurut
Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplan dalam Sujana (2006) langkah-langkah yang
diterapkan dalam pencapain value chain internal perusahaan, yaitu:
1. mengidentifikasi aktivitas value chain
2. menentukan aktivitas value chain yang paling strategis
32
3. menelusuri biaya-biaya setiap aktivitas value chain
4. menggunakan informasi biaya aktivitas untuk mengelola setiap aktivitas value
chain secara lebih baik daripada perusahaan lain dalam industri tersebut.
Perkembangan teknologi (teknologi informasi) akan membawa pengaruh terhadap
kekuatan-kekuatan yang mendorong perbaikan dalam teknologi produk dan proses.
Monger dalam Wahjudi Prakarsa (1995) dalam Sujana (2006) menyatakan bahwa
perkembangan teknologi telah membawa tiga dampak utama yang berpengaruh
terhadap struktur organisasi dan struktur industri, yaitu otomatisasi, disintermediasi,
dan integrasi.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta
penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa
saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan
oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas ini memang
terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk
yang dihasilkan.
Oleh karena itu, aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-
masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk
yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai
tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau
penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut
dan saingan yang ada.
3.12 VRIO (Value-Rareness-Immitation-organization)
Untuk mengetahui lebih lanjut tinggat keunggulan dari sebuah obyek yang
dianalisis perlu alat bantu yang di sebut dengan metode VRIO (Value-Rareness-
Immitation-organization). Kompleksitas dan perkembangan perubahan yang terjadi
menjadikan analisis lanjutan dari SWOT adalah sebuah keharusan. Apalagi jika
berhadapan dengan para kompetitor yang selalu membayanginya. Karena analisis
SWOT hanya diperuntukkan untuk mengetahui kondisi terkini tanpa memahami
tantangan dan perubahan dimasa yang akan datang.
a. Value (nilai)
Hasil analisis SWOT perlu diuji lagi dengan pertanyaan apakah Strength yang
dimiliki mampu untuk menangkap peluang yang ada dan menetralisis hambatan atau
33
tantangan yang dihadapi? Kadang pertanyaan ini dijawab ya atau tidak. Oleh
karenanya uji SWOT tahap pertama ini sangat diperlukan.
b. Rareness (kematangan)
Ujian hasil analisis SWOT selanjutnya adalah harus mampu menghadapi
pertanyaan kedua yaitu, apakah sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki internal
memiliki kemampuan kompetisi yang seimbang? Atau dengan perkataan lain apakah
strength yang dimiliki sudah matang?
c. Immitation (kemudahan untuk ditiru)
Setelah lolos uji kematangan , hasil analisa SWOT harus mampu menjawab
pertanyaan ketiga yaitu, apakah keunggulan yang dimiliki mudah/sulit untuk ditiru?
Baik dengan cara di duplikasi atau di ganti dengan keunggulan yang lain? Tingkat
keunggulan ini akan dipengaruhi oleh perjalanan s ejarahnya, hasil dari berbagai
macam keputusan kecil, dan tingkat kepentingan dari sumberdaya sosial yang lebih
komplek.
d. Organization (Organisasi)
Setelah lolos tiga pertanyaan maka hasil analisis SWOT harus mampu menjawab
pertanyaan, Apakah segala kemampuan dan keunggulan yang dimiliki terorganisir
dengan baik?
Dalam melakukan analisis dengan metode VRIO ini dapat dilakukan dengan
tahapan sebagai berikut:
1. Hubungkan antara Strength yang dimiliki dengan peluang serta hambatan yang
terdeskripsikan.
2. Jawablah pertanyaan Value pada hubungan yang telah terdefinisikan di nomor 1,
yaitu apakah Strength yang dimiliki mampu untuk menangkap peluang yang ada dan
menetralisis hambatan/tantangan yang dihadapi?
3. Sisa komponen Strength yang telah lolos uji Value, dihadapkan dengan pertanyaan
Rareness dengan kondisi para kompetitor, yaitu apakah sumberdaya dan
kemampuan yang dimiliki internal memiliki kemampuan kompetisi yang seimbang?
Atau dengan perkataan lain apakah Strength yang dimiliki sudah matang?
4. Sisa komponen Strength yang telah lolos uji Value dan Rareness, dihadapkan
dengan pertanyaan Immitation oleh para kompetitor yaitu, apakah keunggulan yang
dimiliki mudah/sulit untuk ditiru? Baik dengan cara di duplikasi atau di ganti dengan
keunggulan yang lain?
34
5. Sisa komponen Strength yang telah lolos uji Value, Rareness, dan Immitation
dihadapkan dengan pertanyaan Organization secara internal yaitu Apakah segala
kemampuan dan keunggulan yang dimiliki terorganisir dengan baik?
3.13 ASSIST (An acronym for assessment of internal factor for strategic advantages)
Pada umumnya perkembangan analisis dan penilaian oganisasional lebih lambat
dari perubahan situasi organisasional di lapangan. Dengan alat bantu berupa Value
Chain (rantai nilai), analisis dengan metode ASSIST (An acronym for assessment of
internal factor for strategic advantages) akan lebih membantu memberikan gambaran
lebih detail mengenai keampuan sumberdaya internal sebuah organisasi. Hal ini sangat
berguna sebagai informasi untuk membuat keputusan strategis.
Ada empat tahap secara sistematik untuk lebih dalam pada penilaian keunggulan
kompetitif potensial organisasi, antara lain sebagai berikut
1. Survey kemampuan potensial dan kelemahan, yaitu menyusun daftar kekuatan dan
kelemahan dari aktivitas pokok dan pendukung dengan Value Chain
2. Mengkatagorisasikan perbedaan organisasional, yaitu melakukan rekonseptualisasi
dari daftar sumber daya dan kemampuannya dengan melengkapi lebih dalam
keterangan implikasinya
3. Penilaian keunggulan kompetitif yang ada, yaitu menempatkan data keunggulan
kompetitif pada Value Chain dengan lebih menginformasikan faktor pendukungnya.
4. Evaluasi keunggulan kompetitif, yaitu memilih strategi yang memungkinkan
sebagai tindak lanjut hasil analisis.
Langkah dalam menyusun pendekatan ASSIST di dahului dengan pendeskipsian
variabel dengan bantuan Value Chain.
1. Tahap 1. Deskripsi aktivitas Value Chain.
a. Buatlah dua pengelompokan berdasarkan aktivitas utama dan aktivitas pendukung
b. Sebutkan jenis aktivitas yang ada dalam aktivitas utama dalam satu kelompok
c. Sebutkan jenis aktivitas yang ada dalam aktivitas pendukung dalam satu
kelompok
d. Urutkan daftar aktivitas dari kedua kelompok aktivitas menurut prioritasnya
35
e. Masukkan poin strength dan weakness pada masing-masing jenis aktivitas di tiap
kelompok aktivitas, baik di aktivitas utama maupun aktivitas pendukung.
2. Tahap 2. Katagorisasi dan penentuan keunggulan kompetitif
Kategorisasi yang dibuat disusun berdasarkan strength dan weakness yang
dimatrikskan dengan penilaian VRIO untuk tiap sumberdaya yang di nilai.
a. Susun semua poin strength dalam satu kelompok dan semua poin weakness dalam
satu kelompok
b. Buat pengelompokkan berdasaran sumber daya dan berdasarkan kemampuan
c. Susunlah dalam matriks VRIO
d. Buatlah kriteria dan skala penilaian untuk setiap variabel VRIO
BAB IV
KESIMPULAN
Analisis lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga faktor yang saling berkaitan
dalam menentukan peluang, ancaman serta kendala yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor-
faktor tersebut antara lain faktor lingkungan jauh, lingkungan industri serta lingkungan
operasional. Sedangkan analisis lingkungan internal merupakan proses dimana perencana
strategi mengkaji segala sesuatu yang dimiliki perusahaan seperti sumber daya, keterampilan,
keuangan, dan lainnya yang dapat menentukan kelemahan maupun kekuatan dari perusahaan.
Dimana kelemahan itu merupakan kelemahan bersaing potensial, sedangkan kekuatan adalah
faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing potensial di pasar sasaran.
Dengan melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal bertujuan untuk
perusahaan atau organisasi memahami posisinya di pasaran. Sehingga manajer dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mengurangi
dampak dari ancaman serta menggunakan keunggulan atau kemampuannya untuk membuat
perusahaan menjadi unik di pasaran. Metode atau alat yang dapat digunakan untuk analisis
lingkungan eksternal dan internal antara lain adalah:
1. EFE (External Factor Evaluation) Matrix
2. IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix
36
3. IE (Internal-External) Matrix
4. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
5. SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
6. BCG (Boston Consulting Group)
7. Grand Strategy
8. Analisis PESTEL
9. Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter (Five Forces)
10. The Competitive Profile Matriks (CPM)
11. Analisa Value Chain
12. VRIO (Value-Rareness-Immitation-organization)
13. ASSIST (An acronym for assessment of internal factor for strategic advantages)
DAFTAR PUSTAKA
Carpenter, Mason A. Strategic management: a dynamic perspective concepts and cases. New Jersey: Pearson Education, 2009
David, Fred R. 2011. Strategis Management : Concepts and Cases. America : Pearson Education Inc.
Indartono, setyabudi. 2003. Advanced SWOT. Modul pelatihan disitasi pada tanggal 6 Oktober 2012
Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Jakata: Penerbit Erlangga.
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. 2007. Essentials of Strategic Management. Universitas Indiana: Pearson Prentice Hall.
Kurniadewi, 2010. Analisis Lingkungan sebagai Dasar Pemilihan Strategi pada PT. Radio Kalimaya Bhaskara Malang. Skripsi. Sitasi http://elibrary.ub.ac.id/bitstream/123456789/18748/1/Analisis-Lingkungan-sebagai-Dasar-Pemilihan-Strategi-pada-PT.-Radio-Kalimaya-Bhaskara-Malang..pdf pada 6 Oktober 2010
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.
Ningrum, 2010. Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Sitasi http://dosen.narotama.ac.id/wp-content/uploads/2012/03/Analisis-strategi-
37
pemasaran-usaha-jasa-pembuatan-dan-perbaikan-furniture-UD.-Suryani-furniture-Bogor-Jawa-Barat.pdf pada 6 Oktober 2012
Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Binarupa Aksara.
Pearce dan Robinson. 2008. Manajemen Strategis. Jakarta : Salemba Empat
Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi Aksara.
Sujana, I Ketut. 2006. Aplikasi activity Based Costing (ABC) dalam analisis Value Chain dan keunggulan kompetitif. Jurnal. Sitasi http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rja&sqi=2&ved=0CFcQFjAK&url=http%3A%2F%2Fejournal.unud.ac.id%2Fabstrak%2Fsujana.pdf&ei=d3dxUJ78Os7HrQfW0YCgBA&usg=AFQjCNFQuVxuADpl_ER_wIx3VQUWYWWokg&sig2=ZQ0zBLxYL7ifRu0DXi06RA pada 7 Oktober 2012
Tunggal, Amin W. 1994. Manajemen Strategik: Suatu Pengantar. Jakarta: Harvarindo
Umar, Husein. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
38
Recommended
