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Antes y después de subcontratar: Pasos para alcanzar el éxito en Outsourcing

Otto StecherDirector de la División de Servicios de Outsourcing de Deloitte

© 2010 Deloitte & Touche, S.A.2

Agenda

• Resumen Ejecutivo

• Dimensión I: El tamaño justo del acuerdo

• Dimensión II: Construir una fundación sólida

• Dimensión III: La Selección del proveedor ahora significa algo diferente

• Dimensión IV: Destacar el acuerdo

• Dimensión V: Después que el acuerdo ha sido firmado

• Conclusiones


Resumen Ejecutivo

Mientras que Outsourcing es generalmente reconocido como una estrategia para producir ahorros en costos, pocos estudios hasta la fecha han utilizado una muestra lo suficientemente grande como para proporcionar una estimación precisa de la cantidad real de estos ahorros.

Deloitte ha intentado superar esta situación encuestando a un grupo de 300 ejecutivos que están realmente involucrados con el Outsourcing de servicios en todo el mundo.


Resumen Ejecutivo

Los resultados fueron sorprendentes

• El 83% de los encuestados informaron que sus proyectos habían alcanzado sus metas de rendimiento de la inversión de poco más de un 25%.

• A pesar de este resultado aparentemente positivo, creemos que el verdadero potencial del Outsourcing sigue sin estar plenamente logrado.

• ¿Por qué conformarse con menos?


Resumen Ejecutivo

• Sólo el 34% de los ejecutivos informaron sobre importantes beneficios derivados de ideas innovadoras o la transformación de sus operaciones.

• El 35% de los ejecutivos, deseaban que sus empresas hubiesen pasado más tiempo en la evaluación y selección de proveedores.


Resumen Ejecutivo

• Se les preguntó qué harían diferente si se tratara de iniciar sus proyectos de Outsourcing, el 49% de los ejecutivos encuestados dijeron que definir los niveles de servicio para que estuvieran mejor alineados con los objetivos empresariales de sus compañías.

• Los encuestados insatisfechos señalaron como temas:

• Se subestimó el alcance de los servicios,• Los costos fueron más altos de lo esperado,• Calidad pobre en comunicaciones, servicio y presentación de

informes de sus proveedores.


Resumen Ejecutivo

• Deloitte llevó a cabo un esfuerzo de investigación a nivel global para analizar los enfoques de Outsourcing que las empresas están realizando actualmente, para identificar las prácticas que llevan, las trampas más comunes, y las lecciones aprendidas de la experiencia de Outsourcing.

• Cuando se le preguntó cómo calificaría su mayor iniciativa de Outsourcing, el 70% de los ejecutivos encuestados dijeron que estaban muy satisfechos en general (valoración que 4 o 5 en una escala de 5 puntos).


Perfil de la Encuesta (año 2008)

Encuesta a 300 ejecutivos de alto nivel de empresas grandes y de tamaño mediano con oficinas corporativas en una variedad de países 29%

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Perfil de la Encuesta (año 2008)

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11%

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CIO Director ManagerCFO Senior Officer CTOIT Director Otros


Dimensión I:El tamaño justo del acuerdo

¿Esta usted dando en Outsourcing las cosas correctas por las razones correctas?

La mayoría de las iniciativas de Outsourcing están motivadas porcostos y basado en una mentalidad de “levante y cambie”.

• Los ejecutivos deben mirar en la reducción de costos como un requisito básico para un acuerdo de Outsourcing - como un "beneficio dado" - y no como un conductor primario.

• La mayoría de las compañías están dejando pasar los mayores beneficios que podrían ser generados con un enfoque más de transformación del negocio.


Moviéndose mas allá de una estrategia dirigida por costos hacia una cosecha de mas beneficios

Conductores Clave: Reducción de Costos y Acceso al Expertise

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Dimensión II:Construir una fundación sólida

¿Ha definido y cuantificado lo que usted espera de su iniciativa de Outsourcing?

• La creación de un caso de negocio es fundamental. En la práctica las empresas le han dado poca importancia a este aspecto con mucha frecuencia.


Dimensión II:Construir una fundación sólida

• Sólo el 37% de los ejecutivos encuestados dijeron que sus empresas habían utilizado una evaluación estratégica de un caso de negocio en sus iniciativas de Outsourcing.

• Las empresas pueden sentir que no tienen los recursos internos o el tiempo para desarrollar un caso de negocio, o que tienen una clara y suficiente comprensión de los beneficios potenciales y que no necesitan pasar por un proceso formal de desarrollo del caso de negocio . Y eso es un error.


Dimensión III:La selección del proveedor ahora significa algo diferente ¿Ha elegido al proveedor de servicios correcto?

Cuando las cosas no van bien en una iniciativa de Outsourcing, la mayoría de las empresas de forma automática examinan el proveedor, pero esto no es a menudo donde se encuentra la falla real.

• Para tener éxito, las empresas deben seleccionar el proveedor adecuado para sus necesidades desde el principio.

• Esta es otra área donde las empresas tienden a acortar el proceso, y al hacerlo, deja un importante valor sin realizar.


Dimensión III:La selección del proveedor ahora significa algo diferente

• El 35% de los encuestados dijo que pasaría más tiempo en el proceso de selección del proveedor de servicio.

• Esa cifra se elevó a más de la mitad de los ejecutivos que dijeron que no estaba muy satisfechos con sus acuerdos de Outsourcing.

• Un apurado o inefectivo proceso de selección de proveedores puede llevar a un des-alineamiento de las expectativas entre la empresa y el proveedor de servicios, así como a problemas de comunicación.


Dimensión IV:Destacar el acuerdo

• ¿Es su proceso de contratación mutuo y flexible?.

La negociación del contrato es un punto crucial en el proceso de Outsourcing.

• El contrato no trata solamente respecto que va a hacer el proveedor, es también lo que su empresa va a realizar.

• Un contrato de Outsourcing debería reflejar con exactitud las metas estratégicas que se han establecido, la iniciativa y definir claramente las expectativas.

• El reto es hacer que esas metas y esas expectativas sean operacionales.


Dimensión IV:Destacar el acuerdo

• Establecer Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) apropiados es una parte importante del proceso del contrato.

• Entre los ejecutivos encuestados, el 69% reportaron que los contratos de Outsourcing grandes contenían garantías basadas en métricas especificas.

• Sin embargo si las empresas están buscando mas metas estratégicas, es esencial que los SLAs reflejen estos objetivos ampliamente.


Dimensión V:Después que el acuerdo ha sido firmado

• ¿Usted está recibiendo por lo que usted pagó?

Puede ser tentador pensar que la firma del contrato de Outsourcing es la culminación del proceso.

• Pero en realidad, la administración efectiva del desempeño del contrato es el componente que define el éxito de la iniciativa de Outsourcing.


Problemas de comunicación yadministración de la relación

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Dimensión V:Después que el acuerdo ha sido firmado

• A pesar de estos esfuerzos, muchas empresas todavía se preguntan si están recibiendo lo que pagó.

• Entre todos los ejecutivos encuestados, aproximadamente dos tercios reportaron problemas que tuvieron que haber sido escalados a nivel de la alta dirección con respecto al año pasado.

• Temas relacionados con las comunicaciones, en particular la presentación de informes y la transparencia, fueron algunos de los desafíos más comúnmente citados.

• El 29% de los ejecutivos mencionaron comunicación inconsistente entre la empresa y su proveedor de servicios como un problema, el 24% citó los problemas con los informes, el 23% mencionó la falta de un plan de comunicación, y 20% citó la falta de transparencia.


Conclusiones

• Outsourcing, una solución que ha sido exitosa a nivel global. Los números lo confirman.

• El verdadero potencial de Outsourcing no se ha logrado todavía.

Los temas mas importantes para el cliente:

• Alinear los objetivos de Outsourcing con los objetivos del negocio.

• Clave establecer un caso de negocio• Evaluar con mayor detenimiento a los proveedores• Establecer un contrato de servicio que refleje la operación y que

mida apropiadamente los resultados.• Establecer un modelo mida y mantenga el éxito en la

administración del contrato después que ha sido firmado.
