6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Sejarah Strategi
Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani kuno: “strategos”, yang berarti
“kepala komandan militer” dan merupakan gabungan dari dua kata, yakni “stratos”
yang berarti “militer / tentara (army)” dan “ago” yang berarti “untuk memimpin”.
Sejarah pengertian strategi memang dimulai dari dunia militer, sehingga kata strategi
selalu identik atau berhubungan dengan militer, perang, dan taktik. Menurut
Webster’s New World Dictionary, strategi adalah “ilmu untuk merencanakan dan
mengarahkan operasi militer berskala besar, menggerakkan kekuatan-kekuatan yang
dimiliki sehingga memiliki keuntungan dibandingkan dengan pihak lain / musuh”.
Sedangkan menurut Carl von Clausewitz “……….., strategi (adalah) tindakan atau
aksi yang dilakukan untuk keperluan perang.”
Selama lebih dari dua abad setelah itu pengertian strategi terus berfokus pada
hal-hal yang berhubungan dengan militer. Namun semenjak Revolusi Industri ke dua
(tahun 1800-an) kata strategi mulai diadaptasi ke dalam konteks bisnis, dan
digunakan secara penuh mulai abad 20. Dalam banyak hal, antara strategi bisnis dan
strategi militer memiliki banyak kesamaan, hal ini tentu tidak mengherankan
mengingat bahwa akar dari stategi bisnis adalah strategi militer yang banyak
dipelajari selama berabad-abad dan digunakan untuk kepentingan bisnis. Salah satu
7
persamaan yang nyata dari keduanya adalah tujuan dari strategi itu. Tujuan utama
dari strategi, baik untuk bisnis maupun militer adalah untuk mendapatkan daya saing
(competitive advantage).
Namun demikian ada perbedaan mendasar antara strategi bisnis dan militer,
yakni dalam strategi bisnis landasan yang digunakan dalam membentuk,
melaksanakan, dan mengevaluasi strategi tersebut adalah atas dasar adanya
kompetisi, sedangkan bagi strategi militer atas dasar adanya konflik. Meski demikian,
konflik militer dan kompetisi bisnis adalah hal yang sama sehingga banyak teknik-
teknik manajemen strategi yang diterapkan pada keduanya.
Semenjak diterapkannya strategi dalam dunia bisnis maka pengertian
strategipun beralih dari hal yang berkonotasi militer menjadi sesuatu yang
berhubungan dengan bisnis. Menurut Kenneth R. Andrews dalam bukunya yang
berjudul The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, 1971), strategi adalah
persamaan antara apa yang dapat perusahaan lakukan berdasarkan pada kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan (internal factor) dan apa yang akan
dilakukannya berdasarkan peluang dan ancaman yang dimiliki/dihadapi perusahaan
(external factor).
Menurut Jain (2000, p. 10) strategi bagi perusahaan memberikan arah dengan
tujuan untuk mempengaruhi perilaku kompetitor dan evolusi pasar untuk kepentingan
perusahaan. Strategi berusaha untuk mengubah dan mempengaruhi lingkungan yang
kompetitif. Maka, strategi mencakup sebuah deskripsi dari sebuah ekuilibrium
kompetisi yang baru yang ingin perusahaan ciptakan, sebab dan akibat yang akan
8
ditimbulkan termasuk logika yang mendukung dan menjelaskan tindakan-tindakan
yang diambil dalam strategi tersebut.
Secara umum dikenal ada 3 level strategi dalam sebuah organisasi /
perusahaan. Level pertama adalah Corporate Level, pada level ini strategi difokuskan
pada pendefenisian bisnis perusahaan sehingga dapat membentuk profil perusahaan
secara menyeluruh dan menyatukan seluruh jajaran bisnis yang dimiliki perusahaan
dalam pencapaian seluruh tujuan perusahaan. Level kedua adalah Competitive /
Business Level, pada level ini dijelaskan bagaimana bersaing dalam satu atau
beberapa industri tertentu atau produk / segmen pasar tertentu. Sedangkan level
ketiga adalah Operating / Functional Level, pada level ini tertera strategi operasional
yang digunakan dari beberapa fungsi manajemen / departemen yang berbeda-beda,
seperti strategi pemasaran.
2.1.1 Visi Strategi
Visi strategi mencakup pengambilan keputusan mengenai di mana, kapan, dan
bagaimana bersaing, juga mencakup keputusan untuk tidak bersaing. Dalam
pengambilan keputusan tersebut diperlukan pengetahuan tentang kebutuhan pasar dan
kecenderungan perkembangan pasar, persaingan dan keunggulan bersaing organisasi.
Menilai lingkungan dan memutuskan nasib produk di masa mendatang dan
arah pasar yang dituju merupakan hal penting dalam melihat kinerja yang dicapai
perusahaan.
9
2.1.2 Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi merupakan tahap awal dalam rangkaian manajemen
strategi yang intinya adalah menganalisis misi dan tujuan perusahaan, menganalisis
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, menganalisis kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan dan juga mengembangkan alternatif strategi
yang dapat dipilih untuk diaplikasikan dalam kegiatan operasional perusahaan.
Menurut Dess & Miller (1993) formulasi strategi terdiri dari 4 (empat)
tingkatan, yaitu fungsional, bisnis, korporasi dan internasional. Tingkat korporasi
menggambarkan perusahaan dalam semua aspek, misalnya bagaimana sikap
perusahaan dalam menghadapi pertumbuhan dan bagaimana perusahaan mengelola
portfolio usahanya. Tingkat ini membuat keputusan mengenai jenis bisnis yang
digeluti perusahaan, arus keuangan dan sumber daya yang berasal dari divisinya,
hubungan perusahaan dengan lingkungannya, pendekatan yang diambil perusahaan
untuk mencapai misi dan tujuannya, serta bagaimana perusahaan memperbaiki
tingkat pengembalian investasi perusahaan (Return on Investment).
Pada tingkat bisnis, perusahaan memperbaiki posisi persaingan pada produk
dan jasa pada segmen pasar yang dilayani. Strategi yang dibuat untuk masing-masing
bisnis disebut unit bisnis strategi (Strategic Business Unit / SBU). Oleh manajemen
tingkat atas SBU diperlakukan sebagai unit yang memiliki wewenang sendiri di
dalam mengembangkan startegi. Pengembangan strategi ini harus memadukan
10
berbagai kegiatan fungsional sehingga tujuan setiap bisnis tercapai, serta akan
meningkatkan marjin keuntungan produksi dan penjualan.
Pada tingkat fungsional, perusahaan mengoptimalkan produktivitas sumber
daya untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Usaha ini dilakukan dengan
memadukan kegiatan fungsional perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki
masing-masing kegiatan. Kegiatan fungsional ini dapat dihubungkan dengan
kerangka rantai nilai (value chain). Value chain merupakan suatu kerangka kerja
yang digunakan untuk menciptakan nilai perusahaan kepada pelanggan. Nilai bagi
pelanggan ini dapat menjadi keunggulan kompetitif perusahaan didalam
mengembangkan bisnisnya, sedangkan untuk tingkat internasional dilakukan jika
perusahaan memiliki bisnis di berbagai negara.
2.2 Konsep Pemasaran
Kata pemasaran berasal dari kata awal pasar, yaitu suatu tempat dimana
bertemunya antara penjual dan pembeli. Pengertian pemasaran itu sendiri adalah
suatu proses sosial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka
butuhkan dan inginkan dan dengan menciptakan pertukaran produk dan nilai dengan
individu dan kelompok lainnya (Kotler, 1984, p 5).
Fungsi pemasaran dalam suatu organisasi merupakan fungsi yang sangat
berperan penting, karena aktifitas pemasaran merupakan jantungnya suatu organisasi.
Oleh karena itu dalam aktifitas pemasaran itu sendiri terdapat suatu proses
11
manajemen yaitu bagaimana aktifitas tersebut dikelola untuk mendapatkan hasil yang
maksimal bagi organisasi tersebut. Proses manajemen ini terdiri dari analisis peluang-
peluang pasar, penelitian dan pemilihan pasar sasaran, pengembangan strategi pasar,
perencanaan taktik pemasaran dan pelaksanaan serta pengendalian upaya pemasaran
(Kotler, 1984, p 89).
Oleh karena aktifitas pemasaran merupakan aktifitas yang sangat vital dalam
suatu organisasi maka organisasi yang berhasil di dalam melakukan aktifitas
pemasaran adalah organisasi yang memiliki kemampuan untuk mengelola dan
mengendalikan dengan baik aktifitas ini. Sasaran akhir dari aktifitas pemasaran
adalah bagaimana produk atau jasa yang dihasilkan dapat diterima oleh masyarakat.
Yang paling terkenal dalam konsep pemasaran adalah bauran pemasaran (marketing
mix), yaitu kombinasi dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan yang
dipergunakan oleh suatu organisasi untuk mengejar tingkat penjualan yang
diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler, 1984,p 98).
2.3 Strategi Pemasaran
Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat
penyusunan strategi pada tingkat yang berbeda. Fungsi pemasaran merupakan fungsi
yang memiliki kontak paling besar dalam lingkungan eksternal, padahal perusahaan
hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu
fungsi pemasaran memiliki peranan yang penting dalam pengembangan strategi.
12
Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk
mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari
pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok, yaitu:
1. Bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang
dapat dimasuki di masa mendatang.
2. Bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut dapat dijalankan dengan sukses
dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar prospektif produk, harga,
promosi, dan distribusi untuk melayani pasar sasaran.
Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki 2 dimensi, yaitu:
1. Dimensi saat.
Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan
dengan lingkungannya.
2. Dimensi masa yang akan datang.
Sedangkan dimensi masa yang akan datang mencakup hubungan di masa yang
akan datang yang diharapkan akan dapat terjalin dan program tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun
eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya
(Bennett, 1998, p.118). Tull dan Kahle (1990, p.25) mendefinisikan strategi
pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani
pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam
13
kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar
sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Strategi
pemasaran merupakan integral dari strategi bisnis yang memberikan arah semua
fungsi manajemen suatu organisasi.
2.3.1 Menganalisis Segmen Pasar dan Memilih Pasar Sasaran
Sebuah pasar merupakan sekumpulan individu yang dipastikan dapat
dijadikan sebagai konsumen dari produk yang kita jual. Variable-variable yang akan
digunakan untuk tahapan ini adalah : umur, jenis kelamin, kelas sosial, latar belakang
sosial budaya, dan gaya hidup antara pasar yang satu dengan lainnya. Dengan
demikian keadaan yang heterogeneous tersebut memungkinkan pihak produsen untuk
memilah-milah kelompok-kelompok konsumen tersebut berbasiskan consumer
behavioural characteristics (Stanton dkk 1997). Dengan kata lain pihak produsen
melakukan kegiatan yang disebut segmentasi (segmenting).
Upaya segmentasi penting dilakukan dengan pertimbangan:
• Tidak semua pembeli memiliki karakteristik yang sama.
• Sekelompok orang yang memiliki kesamaan dalam perilaku, nilai-nilai
yang dianut, dan latar belakang mungkin bisa diidentifikasi.
14
• Memilah orang dalam kelompok-kelompok tertentu akan lebih kecil dan
lebih homogeneous
• Akan lebih mudah bagi perusahaan (organisasi) untuk berhubungan
dengan kelompok-kelompok konsumen kecil yang memiliki karateristik
yang sama daripada berurusan dengan kelompok-kelompok yang besar
dan bervariasi.
Segmentasi akan membantu perusahaan dalam mendesain produk,
menentukan tingkat harga, dan mengembangkan kebijakan promosi dan saluran
distribusi yang tepat sesuai dengan karakteristik dari masing-masing segmen.
2.3.2 Dasar Segmentasi Pasar
Dalam menentukan segmen pasar terdapat beberapa variabel yang dapat
dipertimbangkan (Kotler,2003, p.287). Berikut diuraikan dasar penentuan segmen
pasar:
1. Segmentasi berdasarkan geografi
Faktor georgafi atau letak suatu wilayah dapat dijadikan sebagai dasar
pemilahan konsumen. Sebagai contoh permintaan untuk barang-barang elektronik
akan jauh lebih banyak di kota-kota besar seperti Jakarta, Bandung dan Surabaya
dibandingkan dengan kota-kota kecil, sedangkan permintaan untuk alat-alat pertanian
15
akan lebih banyak di daerah pedesaan atau daerah pertanian. Hal ini berkaitan dengan
mata pencaharian dengan masyarakat yang ada di lokasi tersebut. Jadi secara umum,
pensegmentasian berdasarkan letak geografis lebih banyak dikaitkan dengan batas-
batas pemerintahan (propinsi, kabupaten, kecamatan dan desa). Disamping itu juga
dikaitkan dengan perbedaan iklim antara suatu daerah dengan daerah lainnya, dan
batas wilayah kepulauan.
2. Segmentasi berdasarkan demografi
Unsur-unsur demografi mencakup jenis kelamin, usia, status marital, dan
ukuran famili yang keseluruhannya merupakan variabel-variabel segmentasi yang
paling mudah dipahami dan digunakan. Keluarga yang terdiri dari 6 orang anak pada
umumnya akan lebih banyak membeli sepeda dibandingkan dengan keluarga yang
memiliki seorang anak. Pada saat ini variabel demografi merupakan variabel yang
paling umum digunakan di dalam melakukan segmentasi pasar.
3. Segmentasi berdasarkan tingkatan sosial ekonomi
Tingkatan sosial ekonomi merefleksikan posisi seorang konsumen di dalam
tingkatan kehidupan bermasyarakat. Dari tingkatan sosial ekonomi akan tercermin
model konsumsi dan daya beli seorang konsumen. Termasuk ke dalam variabel
tingkatan sosial ekonomi adalah; pekerjaan, pendidikan, pendapatan, dan kelas sosial.
16
4. Segmentasi berdasarkan fisikografi
Fisikografi atau gaya hidup, menggambarkan kekayaan yang dimiliki oleh
setiap kelompok konsumen. Gaya hidup akan direfleksikan didalam kegiatan,
keinginan/hasrat, dan opini seseorang. Sedangkan fisikografi merepresentasikan
segala sesuatu yang ada dibalik pemikiran seorang konsumen. Oleh karena itu,
fisikografi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari variabel demografi dengan
mengidentifikasi pola-pola yang digunakan seorang konsumen untuk mencapai tujuan
kehidupannya. Fisikografi mencakup unsur-unsur seperti; gaya hidup, aktifitas, minat
(interest), opini dan nilai-nilai (values).
5. Segmentasi berdasarkan perilaku pembelian
Setiap konsumen memiliki pola perilaku dan kebiasaan yang berbeda terhadap
objek barang dan jasa yang ditawarkan oleh seorang penjual. Sejumlah konsumen
membeli pakaian hanya di tempat toko-toko pakaian tertentu. Sejumlah konsumen
yang lain akan membeli pakaian di departemen store, sedangkan konsumen lainnya
lagi mungkin akan membeli pakaian berdasarkan informasi dari katalog/selebaran.
Kebiasaan berbelanja dan perbedaan perilaku tersebut merupakan variabel yang bisa
digunakan untuk melakukan segmentasi pasar. Unsur-unsur yang termasuk di dalam
perilaku pembelian adalah jenis-jenis toko/tempat yang biasa digunakan untuk
berbelanja, waktu pembelian, jumlah unit barang yang akan dibeli, frekuensi
berbelanja, dan media informasi yang biasa digunakan.
17
6. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi
Perilaku konsumsi merupakan unsur yang penting bagi pemasar, sebab para
pembeli sangat bervariasi dalam pola konsumsinya terbentang dari paling sering dan
paling banyak membeli sampai yang tidak pernah sama sekali. Oleh karena itu dalam
banyak kasus pola-pola pembelian merupakan dasar yang sangat baik untuk
melakukan segmentasi pasar. Segmentasi berdasarkan pola konsumsi mencakup:
frekuensi penggunaan (sering sampai dengan tidak pernah), loyalitas terhadap merek,
kepemilikan produk-produk lain.
7. Segmentasi berdasarkan predisposisi konsumen
Pengetahuan dan sikap konsumen terhadap suatu produk pada umumnya
bervariasi, begitu juga tentang keyakinan pada produk-produk dan merek yang ada
dipasaran serta alasan-alasan yang melatarbelakangi pembelian. Pengetahuan dan
pemahaman pembeli akan memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap tindakan
pembelian yang akan dilakukannya. Sejumlah konsumen paham sekali apa yang
mereka cari, pertanyaan apa yang harus ditanyakan pada saat akan melakukan
pembelian, tempat dimana akan membeli, tempat dimana akan mendapatkan layanan
purna jual, dan bahkan mereka juga tahu tingkat harga barang yang dibeli. Sedangkan
seorang konsumen baru sama sekali tidak mengetahui tentang hal-hal di atas,
sehingga mereka memerlukan bantuan pramuniaga. Seorang konsumen baru akan
berusaha mencari sebuah toko yang memiliki reputasi yang bagus dan pramuniaga-
pramuniaga yang dapat dipercaya membantu, membimbing tindakan pembelian yang
18
akan mereka lakukan. Seorang konsumen yang telah berpengalaman akan
mempercayai pengetahuan dan keyakinan yang dimilikinya dibandingkan dengan
informasi yang diberikan oleh seorang pramuniaga. Disamping itu keuntungan yang
akan diperoleh dengan membeli suatu produk merupakan pertimbangan yang paling
utama dalam kacamata pembeli. Pengetahuan tentang keuntungan-keuntungan yang
diperoleh dengan membeli suatu produk juga sangat bervariasi antara kelompok yang
satu dengan yang lainnya, dan hal ini dapat dijadikan dasar bagi penjual dalam
melakukan segmentasi pasar.
2.3.3 Pasar Sasaran
Setelah perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang segmen pasarnya,
perusahaan harus mengevaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan
segmen mana yang akan dibidik. Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda,
perusahaan harus memperhatikan dua faktor : daya tarik segmen secara keseluruhan
serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pertama, perusahaan harus menanyakan
apakah suatu segmen potensial memiliki karakteristik yang secara umum
membuatnya menarik, seperti ukuran pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomis,
resiko yang rendah. Kedua, perusahaan harus mempertimbangkan apakah berinvetasi
di segmen tersebut masuk akal dengan memperhatikan tujuan dan sumber daya
perusahaan. Beberapa segmen yang menarik mungkin dilepas karena mereka tidak
berkaitan dengan tujuan jangkan panjang perusahaan atau segmen tersebut harus
19
dilepas jika perusahaan kekurangan satu atau lebih kompetensi yang dibutuhkan
untuk menawarkan nilai yang superior.
2.3.4 Positioning
Positioning adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga
menempati suatu posisi yang terbedakan (diantara pesaing) di dalam benak pelanggan
sasarannya. Hasil akhir dari penentuan posisi adalah keberhasilan penciptaan suatu
usulan nilai yang terfokus pada pasar, suatu pernyataan sederhana yang jelas
mengapa pasar sasaran harus membeli suatu produk tertentu. Menurut Ries dan Trout
(Kotler, 1997, p.309) “ positioning dimulai dengan produk. Suatu barang, jasa,
perusahaan, lembaga atau bahkan orang, tetapi penentuan posisi bukanlah sesuatu
yang anda lakukan terhadap produk. Penentuan posisi adalah apa yang anda lakukan
terhadap pikiran calon pelanggan. Jadi, anda memposisikan produk itu dalam pikiran
calon pelanggan”.
Ries dan Trout (Kotler, 1997, p.309) juga berpendapat bahwa produk terkenal
pada umumnya memiliki suatu posisi tersendiri di benak konsumen, sehingga untuk
menghadapi produk terkenal tersebut pesaing hanya mempunyai tiga pilihan strategi
yaitu : pertama, memperkuat posisinya sendiri saat ini di benak konsumen, kedua,
mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati, ketiga, menggeser
(deposition) atau mengubah (reposition) posisi persaingan. Mereka juga berpendapat
bahwa penentuan posisi mengharuskan perusahaan mengerjakan tiap aspek berwujud
20
dari produk, harga, tempat dan promosi guna mendukung strategi penentuan posisi
yang dipilih.
2.3.5 Bauran Pemasaran
Membangun sebuah bauran pemasaran merupakan tahapan keempat didalam
mengembangkan strategi pemasaran. Metode yang digunakan pada tahapan ini adalah
dengan menggunakan metode 4P (produk, promosi, lokasi, harga) . Setelah melalui
langkah-langkah analisis secara sistematis diatas maka output yang dihasilkan adalah
strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.
2.3.5.1 Produk
Menurut Kotler (1997, p 407) produk adalah segala sesuatu yang dapat
ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk
yang ditawarkan bisa dalam bentuk barang fisik, jasa, pengalaman, peristiwa, orang,
tempat, properti, organisasi, dan gagasan.
Selanjutnya Kotler mengatakan bahwa dalam merencanakan tawaran pasar,
pemasar perlu berpikir melalui lima level produk. Tiap level menambahkan lebih
banyak nilai pelanggan, dan kelimanya membentuk hirarki nilai pelanggan :
• Level paling dasar adalah manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau
manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh pelanggan.
21
• Level kedua, pemasar harus mengubah manfaat inti itu menjadi produk
pasar (basic product).
• Level ketiga, pemasar menyiapkan produk yang diharapkan (expected
product) yaitu serangkaian atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan
oleh para pembeli ketika mereka membeli produk itu
• Level keempat, pemasar menyiapkan produk yang ditingkatkan
(augmented product) yang melampaui harapan pelanggan.
• Level kelima, terdapat produk potensial (potensial product) yang
mencakup semua peningkatan dan transformasi yang pada akhirnya akan
dialami produk tersebut di masa depan. Disinilah perusahaan-perusahaan
secara agresif mencari berbagai cara baru untuk memuaskan pelanggan
dan membedakan tawarannya.
Tiap produk berkaitan dengan produk-produk lain tertentu. Hierarki produk
menurut Kotler (1997, p 409) terentang dari kebutuhan dasar sampai produk-produk
khusus yang memuaskan kebutuhan khusus. Kotler mengidentifikasi tujuh level
hierarki produk :
1. Rumpun kebutuhan (need family) : kebutuhan inti yang mendasari
keberadaan suatu kelompok produk, contoh : keamanan.
2. Rumpun produk (product family) : semua kelas produk yang dapat
memenuhi suatu kebutuhan inti dengan efektifitas yang memadai, contoh :
tabungan dan penghasilan.
22
3. Kelas produk (product class) : sekelompok produk dalam rumpun produk
yang diakui mempunyai persamaan fungsional, contoh : instrumen
finansial.
4. Lini produk (product line) : sekelompok produk dalam suatu kelas produk
yang berkaitan erat karena produk-produk itu melaksanakan fungsi yang
serupa, dijual kepada kelompok pelanggan yang sama, dipasarkan melalui
saluran distribusi yang sama, atau berada dalam rentang harga tertentu,
contoh: asuransi jiwa.
5. Jenis produk (product type) : sekelompok produk dalam lini produk yang
sama-sama memiliki sejumlah kemungkinan bentuk produk, contoh :
asuransi yang berjangka.
6. Merek (brand) : nama, yang diasosiasikan dengan satu atau beberapa
produk dalam lini, yang digunakan untuk mengidentifikasi sumber atau
karakter produk tersebut, misalnya : Prudential.
7. Unit produk (item, juga disebut stockeeping unit atau product variant):
satu unit tersendiri dalam suatu merek atau lini produk yang dapat
dibedakan menurut ukuran, harga, penampilan, atau atribut lain, contoh :
asuransi jiwa berjangka yang dapat diperpanjang dari MetLife.
23
2.3.5.2 Promosi
Iklan adalah salah satu bentuk promosi. Menurut Kotler (1997, p 637), iklan
adalah tiap bentuk pembayaran untuk presentasi non-personal dan promosi dari ide,
barang atau jasa oleh suatu sponsor tertentu. Iklan digunakan oleh perusahaan bisnis,
lembaga nirlaba, lembaga sosial dan perwakilan pemerintah.
Selanjutnya Kotler (1997, p 638-639) membagi iklan atas kategori :
- Iklan informatif, yang dilakukan dalam tahap peluncuran perdana suatu kategori
produk, yang tujuannya adalah membentuk permintaan primer.
- Iklan persuasif, yang dilakukan dalam tahap kompetiitf, dimana tujuan suatu
perusahaan adalah membentuk permintaan secara selektif untuk suatu merk
tertentu.
- Iklan reminder, yang dilakukan untuk produk-produk yang sudah “dewasa”.
Lebih lanjut, Kotler (1997,p 639-640) menyebutkan bahwa dalam membuat
anggaran iklan, ada 5 faktor khusus yang harus diperhatikan, yaitu tahapan dalam
PLC (Product Life Cycle) , pangsa pasar dan basis konsumen, kompetisi dan clutter,
frekuensi iklan dan produk pengganti.
Menurut Kotler (1997, p 661), selain iklan, perusahaan juga dapat melakukan
promosi penjualan (sales promotion). Promosi penjualan terdiri dari koleksi berbagai
perangkat insentif (umumnya jangka pendek), yang dirancang untuk menstimulasi
pembelian suatu produk / jasa tertentu oleh konsumen, dalam jumlah besar dan dalam
24
waktu yang singkat. Berbeda dengan iklan yang menawarkan alasan untuk membeli,
promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan
mencakup :
• Promosi konsumen (sampel, kupon, penawaran cash refund, potongan harga,
premium, hadiah, patronage rewards, coba gratis, jaminan, promosi tie-in,
promosi silang, tampilan angka penjualan dan demonstrasi).
• Promosi dagang (potongan harga, iklan dan display allowances dan barang
gratis).
• Promosi kekuatan bisnis dan penjualan (pameran dagang dan konvensi, kontes
untuk sales representatives dan iklan khusus).
2.3.5.3 Lokasi
Menurut Kotler (1997, p 578), tiga kunci sukses pengecer (retailer) adalah “
lokasi,lokasi,lokasi”. Kotler (1997, p 93) juga menyebutkan bahwa penentuan lokasi
mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya
dapat diperoleh dan tersedia bagi pelanggan pada target pasarnya.
Selanjutnya Kotler (1997, p 534-535) menegaskan bahwa “ konsep saluran
pemasaran tidak terbatas pada distribusi fisik. Produsen jasa dan gagasan juga
menghadapi masalah dalam membuat produknya tersedia dan dapat diperoleh
populasi targetnya. Lembaga-lembaga (seperti sekolah dan rumah sakit) harus
mencari agen dan lokasi untuk memperoleh populasi yang terdistribusi secara spesial.
25
Sekolah harus dibangun dekat dengan anak-anak yang perlu belajar. Banyak negara
menghadapi masalah menentukan cabang kampus untuk melayani populasi
berpendidikan yang makin lama makin bertambah dan berkembang. Karena
kemajuan teknologi, penyampaian jasa-jasa tertentu lebih mudah bagi pemberi jasa
dan lebih nyaman bagi pelanggan”.
Zeithaml dan Bitner (1996,p.341) memberikan kriteria untuk mengevaluasi
alternatif saluran, yakni:
• Kriteria ekonomis, yakni penjualan dan biaya yang berhubungan dengan saluran
tersebut.
• Kriteria pengendalian, yakni derajat di mana pemberi jasa dapat berharap bahwa
kebijakan dan prosedurnya dianut dalam hubungan tersebut.
• Kriteria adaptif, yakni sampai sejauh mana suatu jenis saluran dapat diubah dan
fleksibel jika diinginkan oleh pemberi jasa.
2.3.5.4 Harga
Zeithaml dan Bitner (1996, p.116) menyebutkan bahwa jika harga sangat
tinggi, pelanggan biasanya mengharapkan kualitas tinggi dan persepsi aktualnya akan
dipengaruhi oleh harapan ini. Jika harga terlalu tinggi, organisasi dianggap “tidak
peduli” akan pelanggan , atau dianggap melakukan penipuan. Sebaliknya, jika harga
terlalu rendah, pelanggan dapat meragukan kemampuan organisasi dalam hal kualitas
produk atau jasa yang ditawarkan.
26
Kotler (1997,p.496) memberikan prosedur enam langkah dalam penentuan
harga, yakni : (1) memilih tujuan harga, (2) menentukan permintaan, (3) menaksir
biaya, (4) menganalisis biaya, harga dan penawaran pesaing, (5) memilih metode
harga, dan (6) menentukan harga akhir.
Kotler (1997,pp.496-497) juga menyebutkan bahwa perusahaan mempunyai 6
tujuan melalui kebijakan harga : a.Survival, b. Maximum current profit, c. Maximum
current revenue, d.Maximum sales growth, e. Maximum Market skimming, f.
Product-quality leadership, d. Tujuan-tujuan lain.
Kebijakan harga juga harus memperhatikan elastisitas harga dari permintaan.
Menurut Salvatore (1996,pp.90-91), elastisitas harga dari permintaan adalah ukuran
kepekaan kuantitas permintaan komoditas tertentu terhadap perubahan harga.
Elastisitas harga dari permintaan dirumuskan dengan persentase perubahan kuantitas
permintaan komoditas tersebut dibagi dengan persentase perubahan harga, dengan
asumsi semua variabel lain dalam fungsi permintaan adalah konstan. Jika permintaan
hampir tidak berubah akibat sedikit perubahan harga, permintaan dikatakan tidak
elastik. Sebaliknya, jika permintaan berubah banyak akibat sedikit perubahan harga,
permintaan tersebut dikatakan elastik.
Menurut Zethaml dan Bitner (1996,p.492) , harga juga harus dapat menutup
semua biaya dan mencakup markup juga. Selanjutnya Kotler (1997,pp.495-522)
menyebutkan bahwa harga yang ditetapkan pesaing juga akan mempengaruhi
perusahaan , sehingga harus dipertimbangkan dalam penentuan harga. Sejumlah
metoda harga yang dapat digunakan meliputi markup, target return, perceived-value,
going rate, sealed-bid, dan psychological. Akhirnya, perusahaan menyesuaikan
27
harganya dengan menggunakan geographic pricing, price discounts, allowances,
harga promosi, discriminatory pricing, dan product-mix pricing.
Pada dasarnya ada tiga macam pendekatan harga menurut Zeithaml dan Bitner
(1996,pp.491-496), yakni :
1. Cost-based pricing, yakni perusahaan menentukan biaya bahan baku dan
tenaga kerja, menambahkan persentase untuk overhead dan laba, sehingga
mencapai suatu harga.
2. Competitive-based pricing, yakni penentuan harga dengan mengacu pada
perusahaan lain dalam industri atau pasar yag sama.
3. Demand-based pricing, yakni penentuan harga konsisten dengan persepsi
pelanggan mengenai nilai (value), harga didasarkan atas apa yang dibayar
pelanggan untuk jasa.
Menurut Zeithaml dan Bitner (1996,pp.496-513) ada empat arti nilai yag
dirasakan pelanggan (perceived value) dengan strategi harga yang bersangkutan.
1. Value is low price. Jumlah uang bersedia dikorbankan adalah yang paling
utama dalam persepsi pelanggan mengenai nilai. Strategi yang dapat
digunakan: discount, odd pricing, syncro pricing, penetration pricing.
2. Value is whatever I want in a product or service. Konsumen lebih
menekankan yang diterima daripada jumlah uang yang dikorbankan untuk
pembelian jasa. Strategi yang dapat digunakan : prestige pricing dan
skimming pricing.
3. Value is the quality I get for the price I pay. Nilai adalah pertukaran antara
jumlah uang yang bersedia dikorbankan dengan kualitas yang diterima.
28
Strategi yang dapat digunakan : value pricing dan market segmentation
pricing
4. Value is what I get for what I give. Pelanggan mempertimbangkan semua
benefit yang diterima dan komponen-komponen pengorbanannya. Strategi
yang dapat digunakan : price framing, price bundling, complementary
prricing, result-based pricing, contingency pricing, sealed bid contingency
pricing, money back guarantees, dan commission.
2.4 Teknik – Teknik Untuk Menganalisis Keputusan Strategi
Menurut David (1995) untuk menganalisis strategi yang telah diterapkan oleh
perusahaan, maka terdapat dua alat analisis, yakni sebagai berikut.
a. Lingkungan eksternal perusahaan
b. Lingkungan internal perusahaan
2.4.1 Lingkungan Eksternal
Pihak yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan perusahaan, disebut
dengan stakeholder. Pihak-pihak ini ada di dalam dan di luar perusahaan, pihak di
luar perusahaan disebut lingkungan eksternal dan di dalam perusahaan disebut
lingkungan internal.
29
Lingkungan ekternal terbagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan kerja (task
environment) dan lingkungan sekitar (society environment). Lingkungan kerja adalah
lingkungan eksternal yang langsung mempengaruhi dan dipengaruhi kegiatan
operasional perusahaan, misalnya pemegang saham, pemerintah, pesaing, asosiasi
perdagangan, dan lain-lain. Lingkungan sekitar adalah lingkungan eksternal yang
pengaruhnya tidak langsung dirasakan oleh perusahaan, misalnya perubahan
ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan hukum.
Tujuan penilaian lingkungan eksternal adalah mengembangkan peluang yang
dapat menguntungkan perusahaan dan menghindari ancaman yang dapat
membahayakan perusahaan. Peluang adalah suatu kebutuhan dimana perusahaan
dapat beroperasi dengan memperoleh laba. Peluang dapat dicatat dan dipilih menurut
daya tarik dan kemungkinan berhasilnya. Ancaman adalah perkembangan yang akan
mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan pemasaran defensif.
Dalam hal ini ancaman dapat dibagi menurut keseriusan serta kemungkinan
terjadinya.
Penilaian lingkungan eksternal menurut David (1995 : 113-148) dan Dess &
Miller (1993 : 36-37), lebih ditekankan pada lingkungan eksternal yang pengaruhnya
tidak langsung dirasakan perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah
tempat di mana perusahaan harus memulai pencariannya atas peluang dan
kemungkinan ancaman. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas:
30
1. Lingkungan Makro
Lingkungan Makro mencakup :
a. Demografi
Lingkungan demografi memperlihatkan pertumbuhan penduduk yang tinggi,
perubahan distribusi umur, etnis, dan pendidikan, jenis rumah tangga baru,
pergeseran populasi secara geografi, dan perpecahan dari pasar masal menjadi pasar-
pasar mikro.
b. Sosial Budaya
Lingkungan sosial budaya memperlihatkan kecenderungan jangka panjang
menuju realisasi diri, kepuasan langsung, dan orientasi yang lebih sekuler.
c. Politik
Lingkungan politik memperlihatkan pengaturan bisnis yang kuat, peranan
badan pemeirntah yang kuat, dan pertumbuhan kelompok kepentingan umum seperti
Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI).
d. Teknologi
Lingkungan teknologi memperlihatkan perubahan teknologi yang semakin
cepat, kesempatan inovasi yang tidak terbatas, anggaran riset dan pengembangan
yang tinggi, dan pengaturan yang meningkat terhadap perubahan teknologi.
e. Ekonomi Makro
Menurut David (1995) lingkungan ekonomi makro memperlihatkan suatu
pergerakan dalam pertumbuhan GNP, tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat tabungan,
dan defisit atau surplus neraca barang dan jasa. Selain itu munculnya aliansi ekonomi
31
sepertii MEE, ASEAN, NAFTA, dan lain-lain akan ikut mempengaruhi
perekonomian perusahaan.
f. Global
Kondisi lingkungan ekonomi makro mendorong terciptanya lingkungan
global, dimana saat ini tingkat perusahaan besar yang mencoba memperluas usahanya
ke tingkat internasional. Kecenderungan ini muncul akibat transportasi yang lebih
murah dan cepat, komunikasi yang lebih kuat, kesamaan dalam selera serta pola
konsumsi antar negara. Dengan adanya pasar dunia ini, para manajer harus
menyadari adanya pesaing potesial baik nasional maupun internasional.
2. Lingkungan Persaingan
Dalam lingkungan persaingan, mengetahui pesaing sangat penting bagi
formulasi strategi yang efektif. Perusahaan harus terus membandingkan produk ,
harga, saluran distribusi, dan promosinya dengan pesaing. Dengan cara ini,
perusahaan dapat menentukan dimana letak keunggulan dan kelemahan perusahaan.
Perusahaan dapat menggunakan serangan yang tepat terhadap aksi yang dilakukan
para pesaing dan juga menyiapkan pertahanan yang kuat terhadap serangan.
Umumnya relatif mudah bagi perusahaan untuk mengindentifikasikan pesaing namun
pada kenyataannya jangkauan pesaing aktual dan potensial jauh lebih luas. Tidak
banyak perusahaan melakukan investasi yang cukup untuk memonitor pesaingnya,
karena perusahaan berpendapat bahwa mereka cukup tahu mengenai pesaing mereka.
Perusahaan yang rasional merancang dan mengoperasikan sistem yang terus
mengumpulkan keterangan mengenai pesaing mereka.
32
Menurut Porter (Fred R. David, 1997, p.127), persaingan dalam sebuah
industri umumnya dapat digambarkan sebagai gabungan lima kekuatan, yaitu :
1. Persaingan di antara perusahaan yang ada
Kekuatan ini menggambarkan intensitas kompetisi atau persaingan antara
perusahaan-perusahaan yang ada di dalam suatu industri tertentu. Tekanan kompetisi
yang tinggi akan menghasilkan tekanan pada harga, margin dan keuntungan untuk
setiap perusahaan dalam suatu industri.
Kompetisi antara pemain yang ada akan semakin tinggi ketika:
- Ada banyak pemain dalam ukuran yang sama.
- Pemain mempunyai strategi yang sama.
- Tidak ada perbedaan (differentation) yang terlalu banyak diantara pemain dan
produk-produk mereka, oleh karena persaingan hanya terjadi pada segi harga
saja.
- Rendahnya pertumbuhan pesaing.
- Hambatan untuk keluar terlalu tinggi (kebutuhan akan perlengkapan khusus
yang mahal).
2. Ancaman masuknya pendatang baru
Semakin tinggi persaingan dalam suatu industri maka semakin mudah bagi
perusahaan lain untuk masuk ke dalam suatu industri. Dalam situasi ini, pendatang
baru dapat merubah faktor-faktor utama dalam lingkungan pasar, (misalnya : market
share, harga, loyalitas pelanggan) kapan saja. Ancaman dari pemain baru akan
tergantung dari hambatan-hambatan yang tersedia, misalnya :
33
- Economic of scale (persyaratan minimum untuk kegiatan yang menguntungan
/ profitable operations).
- Invetasi yang tinggi dan fixed cost.
- Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek tertentu.
- Hak milik intelektual yang dilindungi, seperti : patent, license.
- Langkanya sumber daya yang penting, seperti : staf ahli.
- Akses untuk bahan baku di kontrol oleh pemain yang sudah ada.
- Saluran distribusi di kontrol oleh pemain yang sudah ada.
- Pemain yang sudah ada mempunyai hubungan dengan pelanggan yang cukup
erat ( dari kontrak jangka panjang ).
- Regulasi pemerintah.
3. Ancaman produk atau jasa pengganti
Ancaman dari produk atau jasa pengganti akan muncul apabila ada alternatif
produk dengan harga lebih murah atau penampilan yang lebih baik untuk suatu tujuan
atau fungsi yang sama. Mereka dapat menyerang volume pasar yang cukup tinggi dan
oleh karena itu akan mengurangi volume penjualan untuk pemain yang sudah ada.
Kategori ini juga berhubungan dengan produk-produk pelengkap. Sama dengan
34
ancaman pendatang baru, ancaman dari produk pengganti ditentukan oleh faktor-
faktor seperti :
- Loyalitas pelanggan terhadap suatu merek.
- Hubungan dengan pelanggan yang cukup erat.
- Merubah harga untuk pelanggan.
- Harga yang relatif untuk penampilan suatu produk pengganti.
- Tren pasar saat ini.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Istilah pemasok terdiri dari semua sumber untuk masukan yang dibutuhkan untuk
menyediakan produk atau jasa. Kekuatan pemasok akan tinggi apabila :
- Pasar didominasi oleh beberapa pemasok besar.
- Tidak ada pengganti untuk pasokan tertentu.
- Pemasok yang terpecah sehingga tidak mempunyai daya saing yang kuat.
- Biaya perubahan dari satu pemasok ke pemasok lainnya cukup tinggi.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli atau pelanggan menentukan seberapa banyak
pelanggan dapat membebankan pada margin dan volume. Biasanya membeli dalam
35
jumlah besar dapat memberikan pembeli sejumlah keuntungan dalam hal harga
ataupun keuntungan-keuntungan lainnya. Kekuatan tawar menawar pembeli akan
tinggi apabila:
- Pembeli membeli dalam jumlah besar.
- Industri pemasok terdiri dari operator-operator kecil yang cukup banyak.
- Industri pemasok beroperasi dengan fixed cost yang tinggi.
- Tidak tersedianya perbedaan-perbedaan khusus pada suatu produk sehingga
dapat dengan mudah diganti dengan produk-produk pengganti.
- Tidak terlalu tingginya harga dan cukup mudahnya mengganti ke produk
alternative.
- Pelanggan dapat memproduksi produk sendiri.
- Pelanggan mengetahui tentang biaya produksi dari suatu produk.
New Entrans
Ancaman masuknya Pendatang baru
Rivalry Supplier
Kekuatan tawar menawar pemasok
Buyer
Kekuatan tawar menawar pembeli
Substitutes
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 2.1 Model Five Forces Porter
36
Untuk menganalisis faktor eksternal, maka digunakan Eksternal Factors
Evaluation (EFE) Matrix dan Competitive Profile Matrix (CPM) yang akan dibahas
berikut ini. Matrik EFE (External Factors Evaluation) merupakan metode untuk
meringkas dan mengevaluasi data-data mengenai lingkungan eksternal perusahaan.
Menurut David (1995: 144) ada lima langkah pembuatan matrik EFE, yaitu sebagai
berikut .
1. Menentukan faktor-faktor kritis yang terdapat pada proses penilaian
lingkungan eksternal sekitar 10-20 peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Diusahakan seteliti mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan
angka perbandingan jika memungkinkan.
2. Memberi bobot pada msing-masing faktor dengan jenjang 0,0 (tidak penting)
– 1,0 (sangat penting). Bobot ini menunjukkan tingkat keberhasilan relatif
faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan. Bobot peluang
biasanya lebih tinggi dari ancaman, tapi ancaman bisa mendapat bobot tinggi
jika sangat membahayakan. Kemudian menjumlahkan seluruh bobot dengan
jumlah harus sama dengan 1,0.
3. Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk melihat sejauh mana
tanggapan strategi perusahaan yag dijalankannya pada saat ini terhadap
faktor-faktor tersebut. Jadi pemeringkatan ini didasarkan pada efektifitas
strategi perusahaan. Nilai peringkatnya adalah 4 = sangat tanggap, 3 =
tanggap, 2 cukup tanggap, 1= tidak tanggap.
4. Mengalikan bobot dan peringkat tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot.
37
5. Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot
bagi perusahaan.
Nilai tertinggi dari total nilai bobot bagi perusahaan adalah 4,0. Nilai
terendahnya 1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Nilai 4,0 menunjukkan tanggapan
perusahaan terhadap lingkungan eksternal atau untuk melihat efektifitas strategi
perusahaan saat ini dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman yang
muncul; sedangkan nilai 1,0 menunjukkan strategi perusahaan yang sekarang tidak
memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman.
Sedangkan Matrik Profil Kompetisi (Competitive Profile Matrix / CPM )
menunjukkan pesaing utama perusahan beserta kekuatan dan kelemahannya. Nilai
bobot dan total nilai bobot pada CPM memiliki makna yang sama dengan matrik
EFE. Walaupun faktor kritis pada CPM lebih luas, pemeringkatannya berdasarkan
kekuatan dan kelemahan dan peringkat serta total nilai bobot perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan kita. Pada umumnya faktor kritis yang dinilai
adalah pangsa pasar, harga, kondisi keuangan, kualitas produk dan kesetiaan
konsumen.
2.4.2 Lingkungan Internal
Formulasi strategi bisnis menuntut adanya pemahaman yang cermat terhadap
faktor internal perusahaan. Perusahaan diharapkan teliti dalam melakukan
38
identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel intenalnya untuk mengetahui kekuatan
(strenghts) serta kelemahan (Weaknesses).
Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan
perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu
dengan lebih baik atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak,
variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan bahkan
mengembangkan kinerja masa lalu.
Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang
ternyata dapat dikerjakan dengan baik atau lebih murah oleh pesainngnya. Paling
tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja.
Jadi, analisis faktor internal pada dasarnya merupakan usaha untuk melakukan
disagresi perusahan menjadi berbagai variabel terpisah atau aktifitas diskrit yang
seakan-akan terpisah satu sama lain.
Pada analisis lingkungan internal perusahaan ada empat bagian yang dapat
dibahas yaitu analisis rantai nilai (value chain), kondisi keuangan, budaya dan
kepemimpinan perusahaan serta legitimasi dan reputasi. Ketiga hal terakhir adalah
masalah yang tidak dihubungkan dengan value chain.
Value chain analysis (VCA) menggambarkan bagaimana melihat suatu bisnis
sebagai rangkaian kegiatan yang mengubah masukan (input) menjadi produk atau
servis (output) yang bernilai bagi pelanggan (Pearce & Robinson, 2003, 137). Nilai
atau harga yang berguna bagi pelanggan (customer value) didapat dari 3 sumber :
kegiatan yang menghasilkan produk yang berbeda, kegiatan yang dapat
merendahkan/meminimalkan biaya, dan kegiatan yang dapat memenuhi kebutuhan
39
pelanggan dengan cepat. VCA mencoba untuk menjelaskan bagaimana suatu bisnis
dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dengan melihat kontribusi dari berbagai
kegiatan dalam menghasilkan nilai dalam bisnis tersebut.
Secara garis besar VCA aktifitas yang ada dalam suatu bisnis dibagi menjadi
beberapa aktifitas, diawali dengan masukan yang diterima dan diakhiri dengan
produk atau servis yang yang dihasilkan dan layanan purna jual kepada pelanggan.
Selain itu VCA juga melihat pengeluaran dari serangkaian aktifitas dalam bisnis
untuk menilai apakah anggaran yang dikeluarkan melebihi nilai dari hasil aktifitas
tersebut. VCA juga melihat atribut-atribut yang ada dalam aktifitas tersebut untuk
melihat bagaimana aktifitas tersebut dapat menghasilkan produk yang berbeda
dengan kompetitor. Dengan begitu kita dapat mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan melihat bisnis tersebut sebagai suatu
proses, serangkaian aktifitas, dari apa yang sebenarnya terjadi dalam bisnis tersebut.
Namun penilaian diperlukan untuk menentukan mana yang menjadi aktifitas
utama atau aktifitas pendukung, karena antara satu perusahaan dengan perusahaan
lain atau berbeda jenis industri, berbeda-beda pula pembagian aktifitasnya. Kegiatan
Secara umum membagi aktifitas dalam 2 kategori : aktifitas utama (primary
activities) dan aktifitas pendukung (support activities). Aktifitas utama adalah segala
hal yang terlibat langsung dalam pembentukan fisik dari produk yang dihasilkan
suatu bisnis, pemasaran dan aktifitas yang menyampaikan produk ke pembeli, serta
layanan purna jual. Sedangkan aktifitas pendukung menyokong suatu perusahaan
secara keseluruhan dengan menyediakan segala infrastruktur atau input sehingga
aktifitas utama dapat menjalankan kegiatannya dengan baik.
40
yang dapat diklasifikasikan ke dalam aktifitas utama dalam satu perusahaan atau
industri mungkin akan menjadi aktifitas pendukung bagi perusahaan atau industri
lainnya.
Pertimbangan terakhir dalam menerapkan VCA adalah dibutuhkan suatu
pembanding yang berarti ketika hendak mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan. VCA paling efektif jika dibandingkan dengan VCA dari
kompetitor utama suatu perusahaan. Setelah itu kemudian dibandingkan standard
industri yang sehingga dapat ditentukan aktifitas yang menjadi kelemahan atau
kekuatan.
Gambar 2.2 Value Chain
General administration
Human resources management
Research, technology, and system development
Procurement
Inbo
und
logi
stic
s
Ope
ratio
ns
Out
boun
d lo
gist
ics
Mar
ketin
g &
Sal
es
Supp
ort A
ctiv
ities
Primary Activities
Serv
ices
41
Budaya perusahaan dapat dilihat sebagai sistem nilai, keyakinan, asumsi dan
simbol-simbol yang mendefiniskan cara perusahaan menjalankan usahanya. Budaya
perusahan dan kualitas kepemimpinan pada manajer puncak memiliki pengaruh yang
besar terhadap tujuan strategis dan kebijakan perusahaan. Kemudian perusahaan juga
harus menjaga wewenang dan reputasinya di mata hukum dan masyarakat. Bisa juga
pada suatu saat masyarakat merasa perusahaan membahayakan lingkungan dan
konsumen. Hal ini dapat membawa perusahaan ke pengadilan sehingga
mempengaruhi pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. (David:1995).
Untuk menganalisis faktor internal, maka digunakan IFE (Internal Factors
Evaluation) Matrix. Matrik IFE (Internal Factors Evaluation) meringkas dan menilai
kekuatan dan kelemahan utama pada kegiatan fungsional unit bisnis, dan menjadi
dasar untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar kegiatan. Penilaian
berdasarkan intuisi dimungkinkan dalam pengembangan matrik IFE ini karena yang
diutamakan adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang dibicarakan. Menurut
David (1995 : 184-185) pembuatan matrik IFE terdiri atas lima langkah, yaitu sebagai
berikut :
2. Memberikan bobot dengan jenjang 0,0 (tidak penting), - 1,0 (sangat penting)
pada tiap faktor. Bobot yang diberikan menunjukkan tingkat keberhasilan
relatif faktor tersebut dalam industri yang digeluti perusahaan. Bobot
1. Menentukan faktor kritis yang sudah diidentifikasi pada proses audit
lingkungan intenal sekitar 10-20 kekuatan dan kelemahan dengan
menggunakan persentase, ratio dan angka-angka perbandingan yang akurat.
42
kekuatan umumnya lebih tinggi dari kelemahan, tetapi kelemahan bisa
mendapat bobot tinggi jika sangat membahayakan. Bobot bisa ditentukan
dengan membandingkan pesaing yang sukses. Kemudian seluruh bobot
dijumlahkan dan jumlahnya harus sama dengan 1,0.
3. Menentukan peringkat 1-4 pada setiap faktor kritis untuk menunjukkan
apakah faktor-faktor tersebut menampakan (1) Kelemahan utama (2)
Kelemahan minor (3) Kekuatan minor, dan (4) Kekuatan utama. Peringkat ini
didasarkan pada perusahaan, sedangkan pembobotan pada langkah kedua
didasarkan pada industri yang digeluti perusahaan.
4. Mengalikan bobot dan peringkat dari setiap faktor untuk mendapatkan nilai
bobot.
5. Menjumlahkan nilai bobot tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot
bagi perusahaan.
Nilai tertinggi dari total nilai bobot perusahaan adalah 4,0. Nilai terendahnya
1,0 dan nilai rata-rata adalah 2,5. Jika total nilai bobot di bawah 2,5 menunjukkan
posisi internal perusahaan lemah dan sebaliknya.
43
2.5 Analisis Strategi
2.5.1 Tahap pengumpulan Data
Tahap pertama dalam kerangka formulasi mencakup matrik EFE (External
factors Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), dan matrik IFE (Internal
factors Evaluation). Tahap input ini merupakan ringkasan informasi dasar yang
dibutuhkan untuk membuat formulasi strategi. Dalam mengumpulkan data dan
memberi penilaian, penulis melakukan analisis internal dan eksternal kemudian
dilanjutkan dengan diskusi dengan PT.KPN
2.5.2 Tahap Analisis
Tahap ini tidak hanya bertujuan menyusun alternatif strategi yang
memungkinkan untuk memilih atau menentukan strategi yang terbaik, tetapi juga
mencocokan antara sumber daya internal dan ketrampilan dengan kesempatan dan
risikonya.
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan hidup perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut, dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam
penulisan tesis ini, penulis hanya menggunakan matrik SWOT karena matrik ini
dapat menggunakan hasil analisis matrik EFE dan matrik IFE secara langsung.
44
2.5.2.1 Analisis SWOT
Setelah tahap pengumpulan data dengan menggunakan EFE dan IFE, maka
tahap analisis atau formulasi digunakan analisis SWOT. Sasaran bisnis jangka
panjang suatu perusahaan biasanya ditetapkan sesuai posisi perusahaan setelah
mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal pada suatu periode
tertentu. Beberapa metode yang biasa digunakan untuk membuat strategi dengan
mengetahui lebih dahulu posisi perusahaan yaitu Boston Consulting Group (BCG)
Model, General Electric (GE) model dan SWOT analysis. Berbagai metode tersebut
sebenarnya relatif sama, namun dalam thesis ini akan dibahas mengenai analisis
SWOT sebagai metode yang digunakan untuk menciptakan strategi bersaing pada
periode / masa yang akan datang.
Proses analisis SWOT ini dalam suatu perusahaan biasanya dilakukan
bersama-sama oleh Urusan Perencanaan, Corporate Plan Team, pimpinan
departemen dan disahkan oleh direksi.
Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
acaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat rangkaian
alternatif strategi sebagai berikut:
45
a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST (Strenghts-Threats)
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT (Weakness-Threats)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang besifat ofensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Gambar matrik SWOT terdiri dari 9 kotak yang terbagi menjadi empat kotak
faktor utama, empat kotak strategi dan satu kotak yang selalu kosong. Empat kotak
strategi terdiri dari strategi SO, WO, ST, WT yang merupakan pengembangan empat
faktor utama yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Hal ini dapat
dilihat pada gambar 2.3 di bawah ini:
46
IFE
EFE
Strengths (S)
Tentukan 5-10 faktor
Kelemahan internal
Weaknesses (W)
Tentukan 5-10 faktor
kekuatan internal
Opportunities (O) tentukan
5-10 faktor peluang
eksternal
Strategik SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategik WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
Treaths (T) tentukan 5-10
faktor ancaman eksternal
Strategik ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Strategik WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Gambar 2.3 Matrik SWOT
Sebagaimana dijelaskan oleh David (1995 : 200) ada delapan langkah
pembentukan matrik SWOT, yaitu :
1. Menentukan peluang perusahaan.
2. Menentukan ancaman perusahaan.
3. Menentukan kekuatan perusahaan.
4. Menentukan kelemahan perusahaan.
47
5. Mencocokkan kekuatan dan peluang, kemudian membuat strategi SO yang
memungkinkan pada kotak yang tepat.
6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang, kemudian membuat strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman, kemudian membuat strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman, kemudian membuat strategi WT.
2.5.2.2 Matrik Internal Eksternal (IE)
Matrik IE menganalisis posisi organisasi, menggunakan nilai total EFE dan
IFE matrik yang akan menentukan posisi organisasi tersebut (David, 1995, p.115).
Matrik IE terdiri dari 9 buah sel. Apabila organisasi tersebut terletak pada sel I, II
atau IV maka organisasi tersebut dalam kategori growth and build. Jika terletak pada
sel III, V atau VII termasuk dalam kategori hold and maintain. Sedangkan jika
terletak pada sel VI, VIII atau IX termasuk kategori harvest or divest. Bila terletak
pada sel I, II atau VI strategi yang dilakukan adalah intensive atau integrative, untuk
sel III, V atau VIII dapat dilakukan strategi penetrasi pasar sedangkan untuk sel VI,
VIII atau IX dilakukan harvest atau divest.
48
STRONG 3,0 – 4,0
AVERAGE 2,0 – 2,99
WEAK 1,0 – 1,99
The IFE Total Weight Score
The EFE Total Weight Score Harvest or
Divest
HIGH
2,0 – 2,99
3,0 – 4,0
I II III
MEDIUM
1,0 – 1,99
IV V VI
IX LOW
Maintain
Growth And Build
Hold and
VIII
VII
Gambar 2.4 Matrik Analisis Internal dan Eksternal