КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ІННОВАЦІЙНОЇ ТА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ

ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА

ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

ПІДПРИЄМСТВОМ НА ОСНОВІ СИСТЕМИ ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ

студента 4 курсу денної форми навчання

за спеціальністю 6.050200 – менеджмент організацій

Грисюка Сергія Анатолійовича

Науковий керівник: к.е.н., доцент Приймак Василь Михайлович

Рекомендовано до захисту на засіданні кафедри менеджменту інноваційної та інвестиційної діяльності протокол № 9 від 23 травня 2006 р. Зав. кафедри ________________д.е.н., проф.. Євтушевський В.А.

Київ — 2006 рік

2

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ I. СИСТЕМА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ В

УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та структура системи управління підприємством………………......5

1.2 Концепція Системи Збалансованих Показників (СЗП) в управлінні

підприємством………………………………………………………………….…..19

1.3 Методика формування СЗП…………………………………………………...27

РОЗДІЛ II. ДОСЛІДЖЕННЯ ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ

УПРАВЛІННЯ ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО»

2.1 Аналіз ділової активності ТОВ «Радивилівмолоко»………………………...36

2.2 Дослідження системи управління підприємством

ТОВ «Радивилівмолоко»…………………………………………………………..55

2.3 Оцінювання передумов застосування СЗП у ТОВ «Радивилівмолоко».…...65

РОЗДІЛ III. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО» НА БАЗІ СЗП

3.1 Моделювання СЗП для ТОВ «Радивилівмолоко»……………………….…...73

3.2 Формування плану удосконалення системи управління підприємством на

базі моделі СЗП…………………………………………………………………….99

3.3 Рекомендації щодо трансформації системи управління ТОВ

«Радивилівмолоко» при впровадженні СЗП…………………………………….106

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

3

ВСТУП

Темою даної роботи є «Вдосконалення системи управління підприємством

на основі Системи Збалансованих Показників». Вибір даної теми зумовлений її

актуальністю в умовах становлення економіки держави, та необхідністю

розвитку менеджменту її окремих підприємств.

Протягом останніх років діяльності, підприємства України стикаються із

все більшими вимогами ринку щодо організації власної діяльності. Економіка

України кожного року показує ріст багатьох галузей, та великий потенціал для

розвитку діяльності як наявних так і нових компаній. Саме тому на ринки

України виходять нові агенти, як закордонні так і внутрішні. Українські ринки

стають дедалі конкурентнішими. Все більш конкуренті ринки ставлять високі

вимоги до ефективності діяльності фірм. Українські підприємства стикаються із

необхідністю підвищення ефективності власної діяльності.

Процес підвищення конкурентності ринку відбувається і у галузі молочної

промисловості України зокрема. Ринок молочної продукції зараз вважається

одним із найбільш конкурентних серед ринків харчової промисловості.

Молокопереробним підприємствам доводиться використовувати нові для них

інструменти конкурентної боротьби для подальшого розвитку. Особливо гостро

стоїть питання підвищення менеджменту на підприємствах середньої

величини. Саме на таких підприємствах ефективність порівняно низька,

зокрема через низьку конкурентоздатність внутрішніх факторів діяльності,

таких як якість персоналу, технологічний рівень виробництва та якість

управління підприємством загалом.

Система управління в умовах планової економіки виявляється

неефективною для організації діяльності підприємств ринкової економіки. Для

підвищення конкурентоздатності підприємства та його продукції необхідно

вивчати та використовувати інструменти управління, які забезпечать

максимальний ефект від наявних ресурсів фірми. Для пошуку таких методик

доцільно використовувати закордонний досвід організації діяльності. При

4

цьому, відібрані інструменти повинні бути обов’язково адаптовані до

специфічних умов функціонування підприємств України.

Мета і завдання дослідження. Мета роботи - розробити методику та

рекомендації щодо вдосконалення системи управління ТОВ «Радивилівмолоко»

на основі Системи Збалансованих Показників. Дана мета може бути досягнута

внаслідок виконання переліку завдань:

♦ розкриття існуючих підходів до поняття системності, та системи

управління;

♦ аналіз інструменту управління – Системи Збалансованих Показників;

♦ вивчення фактичного стану системи управління підприємством;

♦ діагностика теоретичного та практичного базису системи управління

підприємством;

♦ визначення методики формування Системи Збалансованих Показників;

♦ розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління

підприємством на основі Збалансованої Системи Показників.

Об’єктом дослідження є система управління підприємства (на прикладі

Товариства з обмеженою відповідальністю «Радивилівмолоко»). Предмет

дослідження – процес вдосконалення системи управління підприємством.

Теоретичну основу дослідження становлять положення щодо понять

системності, системи управління. Для розкриття даних положень

використовувалися дослідження як закордонних так і вітчизняних вчених,

зокрема Білорус, Герасимчук, Кузнечкин, Никашин, Подольчак, Ampuero M.,

Goranson J., Chakravarthy B.S., Dearden J. З поміж методик вдосконалення

системи управління підприємством була обрана методика Системи

Збалансованих Показників. Дана методика довела свою ефективність на

прикладі багатьох іноземних компаній як великих так і середніх за розміром.

Система Збалансованих Показників також впроваджується на українських

підприємствах.

5

Коли ми намагаємося відокремити щось одне,

виявляється, що воно тісно пов’язане зі всім цілим.

Закон Муїра

РОЗДІЛ I. СИСТЕМА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ В

УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та структура системи управління підприємством

Різноманітність думок щодо науково обґрунтованого підходу до

проектування й створення систем управління підприємствами призводить до

прийняття стихійних або вузькоспеціалізованих рішень, які не надають

необхідного потенціалу розвитку. Закономірним наслідком цього стає

формування різноманітних "гібридних" форм господарювання й управління, які

складаються з елементів різнорідних, часто взаємовиключних підходів, що

містять масу внутрішніх протиріч, надлишкових або нефункціонуючих зв'язків.

Впровадження подібних розробок не тільки не збільшує ефективність

функціонування підприємства, але й змушує залучати додаткові ресурси для

підтримки неадекватних систем управління. Вихід з даної ситуації може бути

знайдений шляхом жорсткого слідування базовим принципам системного

підходу й постулатам класичної теорії управління.

Зокрема, на концептуальному рівні проектування системи управління

підприємством необхідно чітко визначити загальні закони опису управлінських

процесів, тобто зафіксувати вихідні положення для подальшого дослідження.

Необхідно визначитися з основними структурними елементами моделі

управління. У сукупності ці елементи повинні утворювати повний і

несуперечливий набір інструментів, що характеризує всі базові компоненти

управління.

Аналіз наукових праць з теорії систем свідчить, що системологи нерідко

користуються різними дефініціями поняття системи, що вносить певну

плутанину в його розуміння. Поряд з тим визначення системи різними

6

науковцями свідчать про їх певну еквівалентність. Неоднакове трактування

полягає в родово-видових відношеннях та намаганнях звести поняття системи

до понять множини, класу тощо. Врешті-решт, існують визначення, що носять

надто широкий характер, і тому виступають як недостатньо визначені.

Так, наприклад, М. Месарович, визначаючи систему в формалізованому

вигляді як відношення, що задається на абстрактній множині, зводить її до

понять послідовності і множини. Широке використання системи, дане У.Р.

Ешбі, за його визначенням, призводить до того, що засобами вивчення систем

можуть виступати лише теорія множини і теорія інформації. Із 34 розглянутих

В.Н. Садовським і в подальшому аналізованих А.І. Уємовим визначень системи

27 із них фактично співпадають з уявленнями про систему як особливу

"сукупність", "цілісність", "сукупну цілісність". Такими, по суті, є дефініції Л.

фон Берталанді, К. Черрі, Дж. Кліра, А. Раппопорта, В.І. Вернадського, О. Ланге,

І.В. Блауберга, В.Н. Садовського, С.Г. Юдіна. Отже, ці визначення можна

розглядати як певне наближення до визначення "об'єкт-система" [19].

Система виступає насамперед як наукова категорія певного рівня абстракції,

що служить засобом вирішення тих чи інших проблем. Поряд з тим, поняття

системи за своїм призначенням охоплює чимало сторін пізнавальної і

практичної діяльності. Різноманітні системи відображають різні сторони і риси

одного і того ж об'єкта, процесу чи явища, залежно від того, хто виступає

дослідником і якої мети прагне досягти. Виходячи з цього, слід по-різному

підходити й до розуміння системи.

Система - це сукупність або множина зв'язаних між собою елементів.

Елементами системи можуть бути поняття, отже, в цьому випадку маємо справу

з понятійною системою, елементами якої можуть виступати об'єкти або суб'єкти.

Врешті-решт, система може складатися з понять, об'єктів і суб'єктів, як,

наприклад, в системі "людина-машина", що включає в себе перелічені три види

елементів.

Система — це об'єкт, що є множиною елементів, які знаходяться в

раціональних взаємовідносинах і взаємозв'язках між собою, характер яких

7

спрямований на отримання певного сфокусованого корисного результату, і

утворюють єдність1, межі яких задаються межами управління [47]

Основні поняття й характеристики загальної теорії систем:

� Компоненти системи (елементи, підсистеми). Будь-яка система,

незалежно від відкритості, визначається через її склад. Ці компоненти й зв'язки

між ними створюють властивості системи, її сутнісні характеристики.

� Границі системи - це обмежуючі фактори, що відокремлюють систему

від зовнішнього середовища. З погляду загальної теорії систем, кожна система

виступає частиною більшої системи (яка називається суперсистемою,

надсистемою). У свою чергу, кожна система складається із двох або більше

підсистем.

� Синергія (від грецького - разом діючий). Це поняття використовується

для опису явищ, при якому ціле завжди більше або менше, ніж сума частин, що

становлять це ціле. Система функціонує доти, поки відносини між

компонентами системи не здобувають антагоністичного характеру.

� Вхід - Перетворення - Вихід. Організаційна система в динаміці

представляється в якості трьох процесів. Взаємодія їх дає цикл подій. Будь-яка

відкрита система має цикл подій. При системному підході важливого значення

набуває вивчення характеристик організації як системи, тобто характеристик

"входу", "процесу" ("перетворення") і характеристик "виходу". При системному

підході на основі маркетингових досліджень спочатку досліджуються

параметри "виходу", тобто товари або послуги, а саме що робити, з якими

показниками якості, з якими витратами, для кого, у які строки продавати й за

якою ціною. Відповіді на ці питання повинні бути чіткими й своєчасними. На

"виході" у підсумку повинна бути конкурентоспроможна продукція або

послуги. Потім визначають параметри "входу", тобто досліджується потреба в

ресурсах (матеріальних, фінансових, трудових і інформаційних), що

визначається після детального вивчення організаційно-технічного рівня 1 Поняття “цілісність” для міжсистемних взаємодій стає значною мірою умовним і його доцільно в даному контексті замінити поняттям “єдність” (цілісність вищого порядку), виходячи з того, що це поняття за своєю сутністю є більш широким і менш визначеним. \\ [1] Приймак В. Концептуальні основи системної методології управління (теоретичний аспект) // Вісник КНТЕУ. – 2001. №3. – с.45-53.

8

розглянутої системи (рівня техніки, технології, особливості організації

виробництва, праці й управління) і параметрів зовнішнього середовища

(економічних, геополітичних, соціальних, екологічних й ін.). І, нарешті, не

менш важливого значення набуває дослідження параметрів "процесу", що

перетворить ресурси в готову продукцію. На цьому етапі, залежно від об'єкту

дослідження, розглядається виробнича технологія, або технологія управління, а

також фактори й шляхи її вдосконалювання[19].

� Цикл життя. Будь-яка відкрита система має цикл життя;

� Системозабезпечуючий елемент - елемент системи, від якого у

вирішальному ступені залежить функціонування всіх інших елементів і

життєздатність системи в цілому.

Якщо система може виробляти рішення, вона називається складною. Якщо в

складі складної системи є людина, то систему називають великою. Прикладом

складної великої системи є людина, фірма (підприємство), суспільство.

Класифікацію систем можна здійснити за різними критеріями. Її часто

жорстко неможливо проводити і вона залежить від мети і ресурсів. Приведемо

основні способи класифікації (можливі й інші критерії класифікації систем)

[24].

По характеру поведінки розрізняють:

♦ детерміновані системи;

♦ стохастичні системи;

♦ хаотичні системи;

♦ складні системи.

По відношенню системи до навколишнього середовища:

♦ відкриті (є обмін з навколишнім середовищем ресурсами);

♦ закриті (немає обміну ресурсами з навколишнім середовищем).

По походженню системи (елементів, зв'язків, підсистем):

♦ штучні (знаряддя, механізми, машини, автомати, роботи і т.д.);

♦ природні (живі, неживі, екологічні, соціальні і т.д.);

9

♦ віртуальні (уявлювані і, хоча вони в дійсності реально не існуючі,

але функціонуючі так само, як і у випадку, якби вони реально існували);

♦ змішані (економічні, біотехнічні, організаційні і т.д.).

По опису перемінних системи:

♦ з якісними перемінними (мають тільки лише змістовний опис);

♦ з кількісними перемінними (що мають дискретно чи безупинно

описувані кількісним образом перемінні);

♦ змішаного (кількісно - якісні) опису.

По типу опису закону (законів) функціонування системи:

♦ типу “Чорна шухляда” (невідомий цілком закон функціонування

системи; відомі тільки вхідні і вихідні повідомлення системи);

♦ не параметризовані (закон не описаний, описуємо за допомогою

хоча б невідомих параметрів, відомі лише деякі апріорні властивості закону);

♦ параметрізовані (закон відомий з точністю до параметрів і його

можливо віднести до деякого класу залежностей);

♦ типу “Біла (прозора) шухляда” (цілком відомий закон).

По способу управління системою:

♦ керовані ззовні системи;

♦ керовані зсередини;

♦ з комбінованим керуванням.

Складні системи бувають:

♦ складності структурної чи статичної (не вистачає ресурсів для

побудови, опису, керування структурою);

♦ динамічної чи тимчасової (не вистачає ресурсів для опису динаміки

поводження системи і керування її траєкторією);

♦ інформаційної чи інфологічної (не вистачає ресурсів для

інформаційного, інформаційно-логічного опису системи);

10

♦ обчислювальної чи реалізації, дослідження (не вистачає ресурсів

для ефективного прогнозу, розрахунків параметрів чи системи їхнє проведення

утруднене недостачею ресурсів);

♦ алгоритмічної чи конструктивної (не вистачає ресурсів для опису

алгоритму чи функціонування керування системою, для функціонального опису

системи);

♦ розвитку чи еволюції, самоорганізації (не вистачає ресурсів для

стійкого розвитку, самоорганізації).

Існує величезна кількість різних систем: матеріальних, абстрактних

(поняття, гіпотези, теорії...), соціальних, технічних, біологічних, педагогічних і

т.д. Але у всіх систем єдиний набір характеристик, хоча значення самих

характеристик різні.

Будь-яка система містить:

♦ Мету створення (існування) системи.

♦ Склад і характеристики елементів (структура).

♦ Зв'язки внутрішні (між елементами) і зовнішні (з іншими

системами).

♦ Ресурси, споживані системою (інформаційні, матеріальні,

енергетичні).

♦ Продукти, вироблювані системою (корисні й шкідливі людині).

♦ Функціонування системи (поведінка).

Головною властивістю системи є її цілісність, тобто поява таких нових

властивостей, яких немає в жодній з її частин окремо . Основна властивість

складних систем – це наявність мети. Будь-яка система створюється для

досягнення цілей. Великі системи, як правило, багатоцільові. Під впливом

зовнішніх умов і із часом цілі можуть мінятися.

Властивості організованої системи не є сума властивостей її частин, а щось

більше. Це щось більше називають системним чи синергічним ефектом.

Розглянемо систему - автомобіль. Підсистеми автомобіля – колеса, кузов,

двері, двигун... Системний ефект - можливість перевозити людей і вантажі. Це -

11

позитивний, заздалегідь очікуваний системний ефект, те, заради чого була

зроблена система. Але, як правило, у результаті створення системи з'являються

й негативні системні ефекти: вихлопні гази, можливість наїзду, витрати

бензину.

Виходить, що позитивний системний ефект – це ціль створення системи, а

сама система ("металева конструкція") – це плата за позитивний системний

ефект [23]. А негативний системний ефект – це плата за наші помилки при

конструюванні системи й при її використанні.

Кожна система створюється в інтересах системи більш високого рівня. Так

дітей у школі об’єднують у класи з метою економії витрат на їхнє навчання,

тобто в інтересах усього суспільства. Найважливішою властивістю складних

систем є їхня здатність до управління й самоврядування.

Управління необхідне для більш ефективного виконання цілей. Системи

можуть обмінюватися матерією, енергією й інформацією. Для складних систем

характерна неоднорідність елементів, наприклад, по складу й функціям.

У процесі свого життя системи проходять 4 основних етапи: зародження,

розвиток, старіння, загибель або перехід у новий стан. Наприклад, у людей:

народження; дитинство - юність - зрілість; старість; смерть.

У наш час відбувається небачений прогрес знання, що, з одного боку,

призвів до відкриття й нагромадження безлічі нових фактів, відомостей з різних

областей життя, і тим самим поставив людство перед необхідністю їхньої

систематизації, пошуку загального в частковому, постійного у змінному.

Однозначного поняття системи не існує. У найбільш загальному розумінні під

системою розуміється сукупність взаємозалежних елементів, що утворюють

певну цілісність, деяку єдність.

Вивчення об'єктів і явищ як систем викликало формування нового підходу

в науці - системного підходу. Системний підхід як загально методичний

принцип використовується в різних галузях науки й діяльності людини.

Гносеологічною основою є загальна теорія систем, початок який поклав

австралійський біолог Л.Берталанфі. На початку 20-х років 20-го століття

12

молодий біолог Людвіг Фон Берталанфі почав вивчати організми як певні

системи, узагальнивши свій погляд у книзі "Сучасна теорія розвитку" (1929). У

цій книзі він розробив системний підхід до вивчення біологічних організмів. У

книзі "Роботи, люди й свідомість" (1967) він переніс загальну теорію систем на

аналіз процесів і явищ громадського життя. 1969 - "Загальна теорія систем".

Берталанфі перетворює свою теорію систем у загальнодисциплінарну науку.

Призначення цієї науки він бачив у пошуку структурної подібності законів,

встановлених у різних дисциплінах, виходячи з яких, можна вивести

загальносистемні закономірності [44]. Принципи системного підходу наведені

на рисунку 1.1.

Визначимо риси системного підходу [47]:

� Системний підхід - форма методологічного знання, пов'язана з

дослідженням і створенням об'єктів як систем;

ПРИНЦИПИ

СИСТЕМНОГО

ПІДХОДУ

Фундаментальні принципи

Принципи побудови та удосконалення

системи управління

Принц

ип цілісності

Принц

ип цілеспрям

ованості

емерджентності

двоїстості

ієрархічності

декомпозиції

самоуправління

Рис. 1.1. Принципи системного підходу до управління

13

� Ієрархічність пізнання, що вимагає багаторівневого вивчення

предмета: вивчення самого предмету - "найвищий" рівень; вивчення цього ж

предмета як елемента більш широкої системи - "мезорівень"; вивчення цього

предмету у співвідношенні з іншими елементами - "низовий" рівень;

� Системний підхід вимагає розглядати проблему не ізольовано, а в

єдності зв'язків з навколишнім середовищем, осягати сутність кожного зв'язку й

окремого елемента, проводити асоціації між загальними й частковими цілями.

З врахуванням сказаного визначимо поняття системного підходу:

Системний підхід - це підхід до дослідження об'єкту (проблеми, явища,

процесу) як до системи, у якій виділені елементи, внутрішні й зовнішні зв'язки,

найбільш істотним образом, що впливають на досліджувані результати його

функціонування, а мети кожного з елементів, виходячи із загального

призначення об'єкту. Можна також сказати, що системний підхід - це такий

напрямок методології наукового пізнання й практичної діяльності, в основі

якого лежить дослідження будь-якого об'єкту як складної цілісної соціально-

економічної системи.

Порівняння традиційного мислення і системного підходу наведене на

рисунку 1.2

Підприємство має властивості системи й ідентифікується як соціальна

система. Соціальні системи - це цілісні утворення, основним елементом яких є

люди, їхні норми й зв'язки. Соціальні системи, що реалізують себе у

виробництві товарів, послуг, інформації, знань і, таким чином, утворюють

особливий вид соціальних систем, які називаються організаціями.

Характерними рисами організацій як соціальних систем є те, що в них люди

здійснюють спільну діяльність із певною метою або по заздалегідь

встановленому плані. Організація - це соціум, відносно автономна група людей,

орієнтована на досягнення деякої заздалегідь установленої мети, реалізація якої

вимагає спільних координованих дій.

14

Організація як система (див. додаток А) відноситься до великого класу

організаційних систем: вона є матеріальною, штучною системою, яка

створюється людиною за певним планом для задоволення потреб людей. Це

відкрита система, активно взаємодіюча з навколишнім середовищем і перебуває

з нею в динамічній рівновазі. Рівновага підтримується завдяки наявності входів

і виходів, за допомогою яких організації обмінюються із середовищем

ресурсами й результатами діяльності. Як навколишнє середовище виступають

економічні, політичні й інші соціальні умови, у яких працює організація.

Зовнішні умови діяльності організації включають також конкурентне

середовище, що являє собою сукупність організації, що змагаються за розподіл

ресурсів у широкому змісті слова.

Найбільш ефективною формою здійснення спільної діяльності є

операційний поділ праці, що має сенс тільки при відповідній його кооперації в

єдиному виробничому процесі. Кооперація діяльності не може здійснюватися у

формі самоорганізації, для цього необхідні відповідні управлінські впливи, що

припускає наявність управлінських систем або органів управління. Соціальна

організація може бути розглянута як система управління, що складається з

керованої й керуючої підсистеми. Керована система соціальної організації є

функціональною, оскільки вона безпосередньо реалізує мету організації.

ТРАДИЦІЙНЕ МИСЛЕННЯ СИСТЕМНИЙ ПІДХІД

Аналіз (декомпозиція об’єкта дослідження)

Пояснення поведінки і/або властивостей частин об’єкта

дослідження

Синтез (об’єднання пояснень частин і пояснення цілого)

Синтез (визначення цілого (системи), частиною якого є

об’єкт дослідження)

Аналіз (пояснення поведінки і/або властивостей об’єкта дослідження

з точки зору його функцій в цілому)

Пояснення поведінки і/або

властивостей цілого (системи)

Рис. 1.2. Порівняння традиційного мислення і системного

підходу

15

Розробка стратегії і формування системи

управління

Продаж продукції

Забезпечення технологічними

та іншими ресурсами

Забезпечення

персоналом

Проведення розрахунків та визначення фінансових результатів діяльності

Рис. 1.3. Види діяльності підприємства, як системи

При проектуванні системи управління будь-яка компанія, що діє на ринку,

розглядається як цілісна бізнес-система, що взаємодіє із суб'єктами

зовнішнього середовища. Такий підхід виключає оптимізацію окремих

елементів без розгляду взаємозв'язку з іншими елементами системи й

визначення впливу зміни будь-якого елемента на поведінку системи в цілому.

Розгляд компанії як системи дозволяє створити повну й несуперечливу

систему управління, яка повною мірою реалізує очікування власників від

володіння бізнесом, що задовольняє платоспроможні вимоги споживачів і

вимоги державних органів.

При такому підході в основі побудови системи управління лежать

очікування власників від володіння відповідним бізнесом, обмеження власників

і державних регуляторів на ведення цього бізнесу.

Очікування власників можуть бути класифіковані як:

� системні очікування;

� фінансові очікування;

� моральні або психологічні очікування.

16

Отримання необхідних результатів від діяльності системи й задоволення

очікувань власників можливе при реалізації певних видів діяльності (див. рис.

1.3), які утворять систему бізнес - процесів вищого рівня управління..

Таким чином система управління являє собою сукупність

взаємопов’язаних елементів, зв’язків між цими елементами, що разом

утворюють нову цінність.

У якості видів удосконалення системи управління підприємством, що

характеризують рівень її удосконалення, доцільно розглядати наступні поняття

(Додаток Б, рис 1.6 а/-d/):

Рис. 1.4. Принципи побудови та удосконалення системи управління (СУ)

Загальні Спеціальні

Системності

Комплексності

Відповідності СУ

керованій системі

Першочерговості побудови та

удосконалення СУ

Типізації проектних

рішень за СУ

Неперервності, систематичності удосконалення СУ

Проектування моделі СУ

Мінімізації рівнів

управління

Обмеженості управління

Розподілу і декларування

функцій

Відповідності прав, обов’язків,

відповідальності

Погодженості цілей (функцій) управлінню

Повноти, достовір-ності, оперативності,

синхронності інформації

Принципи побудови та удосконалення

системи управління

17

- ”часткове удосконалення системи управління підприємством”

(Додаток Б, рис 1.6 а/) (удосконалення окремих підсистем і елементів системи

управління);

- ”часткове удосконалення системи управління підприємством на

основі системного підходу” (удосконалення окремої підсистеми як системи з

урахуванням взаємозв’язків і взаємозалежності її елементів на основі принципів

системного підходу) (Додаток Б, рис 1.6 b/);

- ”комплексне удосконалення системи управління підприємством”

(удосконалення всіх підсистем і елементів системи управління) (Додаток Б, рис

1.6 c/);

- ”комплексне удосконалення системи управління підприємством на

основі системного підходу” (удосконалення усіх підсистем і елементів системи

управління з урахуванням взаємозв’язків і взаємозалежності її підсистем і

елементів на основі принципів системного підходу) (Додаток Б, рис 1.6 d/).

Слід зазначити, що комплексне удосконалення системи управління

підприємством не виключає часткового [30]. Вибір часткового чи комплексного

виду удосконалення визначається цілою низкою причин, в основі яких, з одного

боку, лежать спричинені динамікою середовища зміни у керованій і керуючій

системах підприємства, а з іншого боку, - наявні на конкретному підприємстві

ресурси для удосконалення його системи управління.

Часткове удосконалення системи управління здійснюється коли:

- деякий елемент (підсистема) системи управління став “вузьким

місцем”, що знижує ефективність управління;

- теорія чи практика управління виробила більш ефективні рішення

щодо функціонування окремих елементів (підсистем) системи управління.

При здійсненні часткового удосконалення системи управління системний

підхід вимагає врахування впливу удосконаленого елементу (підсистеми) на

інші елементи і підсистеми системи управління. У зв’язку з тим, що врахувати

цей вплив у повному обсязі дуже важко і практично неможливо (це можливо

18

лише при комплексному удосконаленні системи управління підприємством на

основі системного підходу).

Систематично здійснюване часткове удосконалення системи управління

на основі системного підходу породжує певні протиріччя у системі управління.

Їх поступове нагромадження створює дисгармонію (“вузькі місця”), що знижує

ефективність управління. Ця обставина спонукає періодично здійснювати

комплексне удосконалення системи управління на основі системного підходу.

У ряді випадків комплексне удосконалення системи управління на основі

системного підходу є необхідним. До таких випадків відносяться реорганізація

підприємства і впровадження в управління підприємством автоматизованих

інформаційно-аналітичних систем управління.

Здійснення комплексного удосконалення системи управління

підприємством на основі системного підходу - складний і трудомісткий процес,

на реалізацію якого у конкретного підприємства не завжди, коли це потрібно, є

необхідні можливості (кошти, час тощо). Однак затримки в усуненні найбільш

вузьких місць у системі управління можуть призвести до значних втрат. Тому

оптимальним шляхом удосконалення системи управління підприємством є

поєднання часткового і комплексного удосконалення на основі системного

підходу.

Таким чином ми можемо говорити, що для провадження ефективного

управління підприємством, менеджери повинні використовувати положення

системного підходу. Доцільно використовувати інструменти та методології,

використання яких дозволяє встановлювати релевантні цілі діяльності,

відслідковувати їх досягнення. На сьогоднішній день актуальним підходом до

вдосконалення системи управління є Система Збалансованих Показників

(Balanced Scorecard). Використання даного підходу дозволяє системно оцінити

діяльність підприємства та правильно встановити пріоритети діяльності.

19

1.2 Концепція Системи Збалансованих Показників (СЗП) в управлінні

підприємством

Під час вибору системи управління, необхідно використовувати єдиний

концептуальний підхід. Ми вже визначили, що доцільно використовувати

положення системного підходу при розробці системи управління

підприємством на сучасному етапі розвитку економіки та науки управління.

Підходом, який відповідає положенням системності та може виступити

концепцією управління всією організацією є Система Збалансованих

Показників.

Збалансовану Систему Показників розробили професор Гарвардського

університету Роберт Каплан і консультант Дейвід Нортон. В 1990 році Каплан і

Нортон провели дослідження десятка компаній з метою пошуку нових методів

оцінки результатів діяльності [79].

Проводячи дослідження, Нортон і Каплан керувалися наступною гіпотезою:

управління за допомогою фінансових показників не дає достатньої інформації

для прийняття правильних і своєчасних управлінських рішень.

Підстави для такого твердження у професорів Гарварду були більш ніж

вагомими: наприклад, якщо розрив між балансовою й ринковою вартістю,

згідно з даними по 3500 американських компаніях в 1978 році становив 5%, то

до 1998 року по бухгалтерській вартості компанії недооцінювали себе на 72%

[83].

Причиною такого розриву стало поступове, але неухильне збільшення

вартості нематеріальних активів - таких як інтелектуальний капітал, інновації,

репутація - у загальній вартості компаній. Стандарти фінансової звітності

(GAAP, ІAS) ніяк не враховували подібних економічних умов. Не дивно, що

інвестори також стали відмовлятися від такого джерела інформації про стан

компанії, як бухгалтерська звітність.

Спроби привести показники ефективності відповідність економічної ситуації

були й до появи BSC, однак вони стосувалися винятково фінансових аспектів

20

діяльності. Такі показники, як EVA, EBІTDA, TSR, давали акціонерам більш

реальну картину поточного стану бізнесу, але для управління компанією їх

було явно недостатньо. Розвиток показників ефективності діяльності

підприємства наводиться у таблиці 1.6 [88].

Таблиця 1.6

Розвиток показників ефективності діяльності підприємства

1920-і роки 1970- і роки

Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельність інвестицій (ROI)

Чистий прибуток на одну акцію (EPS); Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (P/E)

1980- і роки 1990- і роки

Коефіцієнт співвідношення ринкової і балансової вартості акції (M/B); Рентабельність акціонерного капіталу (ROE); Рентабельність чистих активів (RONA); Грошовий потік (Cash Flow)

Економічна добавлена вартість (EVA); Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA); Ринкова добавлена вартість (MVA); Збалансована система показників (Balanced Scorecard -BSC); Показник сукупної акціонерної прибутковості (TSR); Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI)

Спрямувати тему своїх досліджень на визначення вартості компанії вчених

Гарварду спонукало зростаюче переконання в тім, що фінансові показники

діяльності втратили свою ефективність для сучасного комерційного

підприємства. Компанії - учасники дослідження, разом з Капланом і Нортоном,

переконані, що залежність від фінансових показників негативно відбивається на

здатності організації створювати вартість. Група обговорила ряд альтернатив і

зупинилася на ідеї Системи показників, за допомогою якої можна

відслідковувати самі різні види діяльності у всій організації - клієнтські

питання, внутрішні бізнес-процеси, діяльність працівників і, звичайно,

занепокоєння акціонерів. Каплан і Нортон назвали новий інструмент

"Збалансованою Системою Показників", а пізніше коротко описали її в першій

із трьох статей "Гарвард Бізнес Ревью" (Harvard Busіness Revіew):

21

"Збалансована Система Показників - показники як фактори результатів

діяльності".

Протягом чотирьох років кілька організацій впровадили Збалансовану

Систему Показників і домоглися миттєвих результатів. Каплан і Нортон

виявили, що ці організації не тільки використовували Систему показників, щоб

доповнити фінансові показники факторами майбутніх результатів діяльності,

але й розкривали свою стратегію через відбір показників для своєї

Збалансованої системи. Оскільки усе більше організацій в усьому світі

вибирали як інструмент впровадження Систему показників, Каплан і Нортон

узагальнили концепцію й інформацію про її застосування у своїй книзі

"Збалансована Система Показників".

Збалансована Система Показників була впроваджена майже в половині

компаній зі списку "Форчн 1000" (Fortune 1000) і число компаній, що

застосовують цю систему, продовжує неухильно рости. Раніше вважалася

інструментом, призначеним винятково для комерційної стабільності,

Збалансовану Систему Показників модифікують і успішно впроваджують

організації як комерційного, так і державного сектору. Ці організації

довідалися, що, лише небагато змінивши структуру Системи показників, вони

можуть продемонструвати своїм членам цінність своєї діяльності й заходи,

спрямовані на досягнення мети їхнього існування. Система показників

виявилася настільки широко визнаною й ефективною, що "Гарвард Бізнес

Ревью" недавно назвав її однією з 75 самих впливових ідей XX століття [85].

Потреба в ефективних методах управління індустріальними імперіями

з'явилася у швидко зростаючих північноамериканських корпораціях на початку

минулого століття. Так, прообраз широко відомого й застосовуваного сьогодні

індексу повернення інвестицій (Return On Іnvestment, ROІ) був використаний у

компанії DuPont ще в 20- е рр. Більшість бухгалтерських операцій, розроблених

у той час, з більшими або меншими змінами практикуються дотепер.

Керівники компаній традиційно орієнтуються винятково на фінансові

показники. Вони заохочують короткостроковість планування й інвестування,

22

що націлені на стандартні прийоми роботи співробітників, а не на їхню

ініціативу, і в той же час не дають інформації про якість продукції і рівень

обслуговування клієнтів. Зокрема, той же ROІ відбиває лише минулі дії, не

показуючи ніяких майбутніх тенденцій і перспектив.

Приблизно до середини ХХ століття заводи без особливих побоювань

могли організовувати масовий випуск своєї продукції для анонімного ринку,

оскільки той був далекий від насичення. Основна увага при цьому приділялася

збільшенню ефективності товарного виробництва, про яку можна було судити

за фінансовими результатами. З насиченням ринку (з 70-х рр. у більшості

розвинених країн) клієнти стали набагато розбірливішими й змусили компанії

змістити акцент на задоволення їхніх вимог. На даний момент, визнано, що

традиційні підходи бухгалтерського обліку вже не відповідають діловому

середовищу, що кардинально змінилося.

Цінність багатьох організаціях уже залежить не від раціональної

експлуатації матеріальних активів, а від управління й умілого застосування

знань працівників [87]. Хоча Збалансована Система Показників була спочатку

розроблена для комерційного світу, її успішно адаптували для своїх місій

багато державних і некомерційних організацій. Збалансована Система

Показників у дійсності надає керівництву цих організацій більш широкі

можливості по оцінці того, що має велике значення для виконання їхніх місій.

Після прийняття в 90-х роках Збалансованої Системи Показників як

ключового інструмента управління багато організацій, що впровадили цю

систему, почали пошук методів повідомлення результатів Системи показників

всім працівникам і використання цього інструменту як основу для своїх систем

управління. Технологія того часу виявилася зовсім не готова до виконання

такого завдання. На щастя, розроблювачі програмного забезпечення швидко

відгукнулися на потребу ринку, запропонувавши ряд продуктів, що дозволяють

організаціям повністю скористатися перевагами Збалансованої Системи

Показників.

23

З огляду на ріст значення людського капіталу, як підприємства, так і

інвестори усе більше уваги приділяють нефінансовим індикаторам діяльності.

У цей час керівники підприємств ставлять під сумнів правильність того, що ми

покладаємося винятково на фінансові показники й починають розглядати

операційні фактори майбутніх фінансових результатів: задоволеність і

лояльність клієнтів, постійні інновації й навчання в організації. Значення

нефінансових даних при оцінці підприємств величезне й продовжує рости.

Дослідження, проведене в 1999 році компанією "Эрнст энд Янг" (Ernst and

Young), показало, що нефінансові результати повинні враховуватися навіть

великими, зрілими компаніями. Відповідно до одного з висновків досліджень,

рішення інвестора в середньому залежить від нефінансових критеріїв на 35%

[94]. Дослідники також виявили, що чим більше нефінансових показників

використовують аналітики, тим більше точними виявляються їхні фінансові

прогнози.

Ще до того, як терміни "людський капітал", "інтелектуальний капітал"

"нематеріальні активи" увійшли в діловий лексикон, у багатьох організаціях

уживалася метафора "працівник як актив". У річних звітах, прес-релізах і

літературі по бізнесу дуже часто писали про те, як багато компанії вкладають у

людські активи. Визнаючи створення працівниками вартості для фірми, ця

метафора представляла великий крок уперед у порівнянні з філософією

"працівник як об'єкт витрат. Визначення активу з курсу бухгалтерського обліку:

об'єкт, що перебуває у власності або під контролем фірми, що створює

майбутню вартість і має грошову цінність. Інша наукова школа вважає, що

працівника можна розглядати не як актив, контрольований організацією, а

скоріше як інвестора людського капіталу. Томас Дейвенпорт дає переконливе

обґрунтування цієї нової точки зору: "Люди мають уроджені здатності, моделі

поводження, особисту енергію й час. Цим людським капіталом володіють

працівники, а не організація і вони вирішують коли, як і де вкладати цей

капітал." Пітер Друкер називає таких інвесторів знаючими працівниками й

24

думає, що саме в їх руках перебуває ключ до створення вартості в новій

економіці.

Гарний приклад створення вартості за допомогою нематеріальних активів,

на відміну від активів матеріальних демонструють консалтингові організації.

Консультанти не покладаються на матеріальні активи. Замість цього, вони

створюють вартість для своїх клієнтів і розробляють новаторські рішення на

основі встановлення відносин у фірмі й знання проблем попередніх клієнтів.

Ми переходимо від економіки, заснованої на матеріальних активах, до

майже повної залежності від активів інтелектуальних. Хоча цей перехід

очевидний для всіх, хто працює в сьогоднішньому діловому світі, його

підтверджують і висновки дослідження Інституту Брукингса. Рисунок 1.7

ілюструє перехід у вартості від матеріальних до нематеріальних активів. Після

завершення дослідження темпи змін не сповільнилися. Виступаючи в ранковій

програмі на Національному суспільному радіо, Маргарет Блэр з Інституту

Брукингса відзначила, що вартість матеріальних активів продовжує падати:

"Якщо ви подивитеся на матеріальні активи компаній, то побачите, що активи,

які можна оцінити за допомогою звичайних методів обліку, становлять менш

чверті вартості корпоративного сектора. Інакше кажучи, близько 75% джерел

вартості усередині корпорацій не оцінюються й не відбиваються в

бухгалтерських книгах".

Перехід у створенні вартості від матеріальних до нематеріальних активів

має серйозні наслідки для оцінних систем. Фінансові оцінки, що

характеризують методи складання балансу й звіту про прибутки й збитки,

ідеально підходили для світу, у якому панували матеріальні активи. Все-таки

нова економіка з нематеріальними механізмами, що створюють вартість,

вимагає більшого від наших систем оцінки результатів діяльності. Сьогоднішні

системи повинні вміти виявляти, описувати, відслідковувати й забезпечувати

зворотний зв'язок по нематеріальних активах, що визначає успіх організації.

25

Вартість, отримана з матеріальних активів, багато в чому відрізняється від

вартості, створеної чисто матеріальними активами. Архітектори Збалансованої

Системи Показників запропонували для них ряд відмітних факторів:

• Нематеріальні активи можуть не робити прямого впливу на фінансові

результати. Інвестиції в нематеріальні активи самі по собі можуть не приводити

до поліпшення фінансових результатів. Розглянемо інвестицію в навчання

працівників основам обслуговування клієнтів. Буде дуже важко оцінити прямий

вплив такого навчання на операційні результати організації. Швидше за все,

інвестиція в навчання основам обслуговування клієнтів безпосередньо вплине

на якість обслуговування, що, у свою чергу, підвищить лояльність клієнтів і в

результаті на фінансові показники. Інвестиція в такий нематеріальний актив, як

кваліфікація працівників, може вплинути на фінансовий успіх у другому або

третьому порядку.

• Вартість нематеріальних активів за своїм характером потенційна – її

необхідно перетворювати. В умовах промислової економіки можна легко

оцінити вплив інвестиції в нове обладнання. Новий актив може збільшити

виробничу потужність на 20%, дозволяючи фірмі збільшити кількість

виконуваних замовлень і підвищити прибуток. Нематеріальний актив оцінити

складніше. Технологію, кваліфікацію працівників і культуру передачі

повноважень варто перетворити з вихідних потужних сил у фактичні

можливості по створенню вартості.

38%

62%

75%

1982 рік Сьогодні 1992 рік

Рис.1.7. Збільшення вартості нематеріальних активів в організаціях

26

• Для досягнення успіху між нематеріальними активами повинен існувати

зв'язок. Ізольовані інвестиції в нематеріальні активи можуть не створювати

великої вартості для організації. Для використання переваг окремих активів їх

необхідно поєднувати. Стиль керівництва, культуру, організацію, кваліфікацію

персоналу, мережі й технологію фірми – все необхідно об'єднати в єдиний

комплекс, щоб отримати вигоду з кожного компонента.

Для того щоб отримати вартість із цих активів, їх потрібно перетворити й

зв'язати разом, склавши обґрунтований і цілісний матеріал про стратегію.

Причинно-наслідкові зв’язки - це, найважливіша особливість

Збалансованої Системи Показників. Зв'язки між показниками діяльності в

Збалансованій системі дозволяють нам висунути гіпотезу, що перетворення

нематеріальних активів може привести до реалізації стратегії й поліпшення

фінансових результатів. Процес розробки Системи показників змушує нас

критично вивчити нашу стратегію й описати, як інвестиція у кваліфікацію

працівників вплине на бізнес-процеси, обслуговування клієнтів і, нарешті,

фінансові результати. Жодна інша система оцінки діяльності не приділяє такої

уваги перекладу стратегії в ключові компоненти, які приведуть до її реалізації.

Перспективною системою нового покоління стала Balanced Scorecard -

результат багаторічних робіт, на чолі яких перебували Роберт Каплан (Robert

Kaplan), професор Harvard Busіness School, і Девід Нортон (Davіd Norton),

засновник і президент компанії Balanced Scorecard Collaboratіve.

Методологію Збалансованої Системи Показників все частіше

використовують для опису вартості нематеріальних активів. Найвідомішим

прикладом є шведська організація "Скандія" (Skandіa). Починаючи з 1994 року

постійним додатком до їхнього річного звіту став "Бізнес Навігатор" (Busіness

Navіgator). "Навігатор" багато в чому нагадує Збалансовану Систему

Показників, але замість традиційних чотирьох складових, він використовує

п'ять: фінансів, клієнти, процеси, кадри, а також розвиток і відновлення.

27

1.3 Методика формування СЗП

Збалансовану Систему Показників можна визначити як ретельно підібраний

набір показників на основі стратегії організації. Відібрані для Збалансованої

системи показники є інструментом керівників для ознайомлення працівників і

інших зацікавлених осіб з результатами й факторами діяльності, завдяки яким

організація виконає свою місію й стратегічні завдання. Але в простому

визначенні не можна дати повний опис Збалансованій Системі Показників.

Збалансована Система Показників розглядається у трьох аспектах: оціночна

система [80], система стратегічного управління й інструмент поширення

інформації (див. рис. 1.8). Розглянемо кожну із цих областей застосування

Збалансованої Системи Показників.

Всі показники Збалансованої системи переводять стратегію організації в

конкретні заходи і дії. В центрі Збалансованої Системи Показників

перебувають не фінансові дані, як у багатьох організаціях, а бачення

майбутнього й стратегія.

Натхненне бачення майбутнього й переконливу стратегію мають чимало

організацій, але часто їм не вдається направити всі дії працівників на

?

? ?

Оцінна

система

Інструмент поширення інформації

Система стратегічного управління СЗП

Рис.1.8 Що таке СЗП?

28

досягнення стратегічних цілей фірми. У своїй книзі "П'ята дисципліна" Пітер

Сенге описує цю дилему: "Особисте бачення багатьох керівників так ніколи й

не стає загальним баченням усього колективу, здатним надихнути організацію".

Збалансована Система Показників дає можливість організації перетворити своє

бачення майбутнього й стратегію в дії, надаючи нову концептуальну базу, що

пояснює стратегію організації за допомогою обраних цілей і показників.

Замість орієнтації на механізми фінансового контролю, якими не можна

керуватися при прийнятті довгострокових рішень, Система показників

використовує оцінку для опису ключових елементів досягнення стратегії.

Використання оцінки необхідне для досягнення стратегії. У своїй книзі "Як

змусити стратегію працювати" Тімоті Гальпін відзначає, що одним із ключових

факторів успіху є "мета й завдання, які можна оцінити". Хоча Система

показників не відмовляється від фінансових показників, вона доповнює їх

трьома іншими складовими: клієнтська, внутрішніх процесів, навчання й

розвитку.

При виборі показників для клієнтської складової, організації повинні

відповісти на два основних питання: "Хто наші цільові клієнти?" і "У чому

складається купівельна цінність нашої пропозиції по їхньому обслуговуванні?".

Вибір відповідної купівельної цінності пропозиції представляє непросте

завдання для більшості фірм. Багато хто виберуть одну із трьох "дисциплін",

виділених Трісі й Уірсемою у книзі "Дисципліна лідерів ринку" [81]:

• Операційна досконалість. Організації, що прагнуть до операційної

досконалості, будуть орієнтуватися на досягнення низьких цін, зручності.

Яскравим прикладом ідеальної в операційному плані компанії є Уол-Март

(Wal-Mart);

• Лідерство по продукту. Лідери по продукту основну увагу

приділяють розвитку продуктів, пропонованих їхньою фірмою. Постійно

модернізуючи свою продукцію, вони намагаються домогтися того, щоб їхній

продукт став на ринку кращим. Наприклад, лідером по продукту в сфері

спортивного взуття є компанія "Найк" (Nіke);

29

• Тісний зв'язок із клієнтами. Компанію, що орієнтується на тісний

зв'язок із клієнтами, відрізняє прагнення робити все, щоб забезпечити

задоволення різноманітних вимог клієнтів. Такі компанії направляють свої

зусилля не на пошук разових операцій, а на встановлення довгострокових

відносин на основі глибокого знання вимог клієнтів. Прикладом такої компанії

в роздрібній торгівлі є Нордстром (Nordstrom) [86].

Незалежно від цінності обраної дисципліни, ця складова звичайно включає

широко застосовувані сьогодні показники: наприклад, задоволеність клієнтів,

лояльність клієнтів, частку ринку, придбання клієнтів. Таке ж велике значення

для організації має й розвиток факторів діяльності, які приведуть до

поліпшення цих індикаторів успіху в роботі із клієнтами.

У складовій внутрішніх процесів, що входить у Збалансовану Систему

Показників, ми визначаємо, у яких ключових процесах фірма повинна досягти

досконалості, щоб продовжувати додавати цінність для клієнтів і в остаточному

підсумку для акціонерів. Кожна з описаних вище клієнтських складових

спричинить раціональне функціонування конкретних внутрішніх процесів, що

необхідно для обслуговування клієнтів фірми й виконання купівельної цінності

її пропозиції. Наше завдання полягає в тому, щоб визначити ці процеси й

розробити найефективніші показники для відстеження результатів роботи. Для

того щоб виправдати очікування клієнтів і акціонерів, швидше за все, будуть

виявлятися зовсім нові внутрішні процеси, поліпшуватися існуючі види

діяльності. У цій складовій можуть бути представлені розробка продукту,

виробництво, доставка й обслуговування після продажу.

Для забезпечення ефективного обслуговування клієнтів багато організацій в

основному покладаються на відносини з постачальниками й іншими третіми

особами. У цих випадках можливо розробити такі показники складової

внутрішніх процесів, які б відбивали основні елементи даних відносин.

Показники складової навчання й розвитку в рамках Збалансованої системи -

це основа успіху трьох інших складових. По суті вони є фундаментом, на якому

30

побудований весь будинок Збалансованої системи. Показники цієї складової

допоможуть забезпечити стійкі результати діяльності в майбутньому.

Як і в інші складовій Системи показників, у складовій навчання й розвитку

можна чекати сполучення основних показників результату (запізнілих

показників) і факторів діяльності (випереджальних показників). У цю складову

можуть входити кваліфікація й задоволеність працівників, доступність

інформації й спрямованість на досягнення загальних цілей. Багатьом

організаціям дуже важко розробляти показники навчання й розвитку. Як

правило, цю складову розробляють останньою. Як відзначалося вище,

розроблені показники навчання й розвитку є основою успіху всіх інших

показників збалансованої системи.

Фінансові показники - це важливий компонент Збалансованої системи,

особливо в комерційному світі. Показники цієї складової демонструють нам,

чи приводить реалізація стратегії, відбитої у виборі показників інших

складових, до більш високих кінцевих результатів. Ми можемо направити всю

свою енергію на підвищення задоволеності клієнтів, якість, забезпечення

своєчасної доставки або на будь-які інші області, але без відбиття їхнього

впливу на фінансові результати організації і їх цінність. У фінансову складову

звичайно включаються класичні запізнілі індикатори. Серед типових прикладів

можна виділити прибутковість, ріст доходу й додану вартість.

Добре продумана Система показників розповідає про стратегію й покращує

бачення й стратегії за допомогою обраних чітких і об'єктивних показників

діяльності.

За останні роки дуже багато написано про стратегії управління знаннями в

організаціях, і виникла велика кількість наукових шкіл. Всі ці системи поєднує

бажання розкрити для обговорення й навчання знання, якими володіють

працівники організації. Ми живемо в епоху знаючого працівника, що, на

відміну від своїх попередників, що залежали від матеріальних активів компанії,

володіє засобами виробництва: знаннями. Сьогодні для організації, очевидно,

немає більше складного завдання, чим систематизувати знання й діяти на їхній

31

основі. Фактично, Питер Друкер назвав управління продуктивністю праці

знаючого працівника однією із найбільш важких управлінських завдань XXІ

століття. Інформування всього персоналу організації про результати Системи

показників дозволяє працівникам обговорити припущення, що лежать в основі

стратегії, витягти уроки з несподіваних результатів і при необхідності

обговорити майбутні зміни. Розуміння стратегій фірми розкриє багато

прихованих можливостей організації, тому що тепер працівники довідаються,

куди направляється організація, і який внесок вони можуть внести в її рух до

наміченої мети.

У ході розробки Збалансованої Системи Показників є імовірність

зіштовхнутися з не сприйняттям самого терміну "Збалансована Система

Показників". Деякі можуть вирішити, що Збалансована Система Показників є

останньою управлінською фантазією, що захопила керівництво компаній по

всій країні, і просте згадування цього поняття може настроїти працівників

проти системи, незважаючи на її ефективність. Наскільки серйозне таке

побоювання, залежить від долі минулих ініціатив у організації.

Концепція балансу є центральною для всієї системи, особливо стосовно

трьох областей:

1. Баланс між фінансовими й нефінансовими індикаторами успіху.

Збалансована Система Показників була спочатку задумана як засіб подолання

недоліків залежності від фінансових показників діяльності шляхом

зрівноважування їхніми факторами майбутніх результатів діяльності. Це

залишається головною ідеєю системи.

2. Баланс між внутрішніми й зовнішніми компонентами організації.

Акціонери й клієнти розглядаються в Збалансованій системі як зовнішні

компоненти, а працівники й внутрішні процеси - як внутрішні. Збалансована

Система Показників визнає важливість зрівноважування іноді суперечних один

одному потреб всіх цих груп для ефективної реалізації стратегії.

3. Баланс між запізнілими й випереджальними індикаторами. Запізнілі

індикатори відбивають минулі результати діяльності. Типовими прикладами

32

можуть служити задоволеність клієнтів або дохід. Хоча звичайно ці показники

досить об'єктивні й доступні, у них немає потенціалу для прогнозування.

Випереджальні індикатори - це фактори діяльності, які приводять до

виникнення запізнілих індикаторів. Вони часто включають оцінку процесів і

заходів. Своєчасна доставка може бути випереджальним індикатором для

запізнілого показника - задоволеність клієнта. Хоча ці показники звичайно

вважаються прогнозними за своїм характером, кореляції між ними можуть

виявитися суб'єктивними, а інформація - важкодоступною. Система показників

повинна включати як випереджальні так і запізнілі індикатори. Запізнілі

індикатори без випереджальних з не дають нам подання про те, як виконуються

норми. І, навпаки, що випереджають індикатори без запізнілих показників

можуть продемонструвати короткочасні поліпшення, але не показують, чи

привели ці поліпшення до підвищення результатів для клієнтів і в підсумку для

акціонерів.

Надзвичайно складно поширювати інформацію із всієї організації без

застосування високих технологій. Обмін знань і вдосконалювання процесу

прийняття рішень є результатом управління даними, повідомлюваними в

потрібному контексті, потрібним людям, у потрібний час. Хоча паперові звіти у

вигляді таблиць і можна розглядати як спосіб повідомлення результатів на

одному (високому) рівні організації, для того щоб повністю реалізувати

потенціал методології Збалансованої системи, необхідні нові ефективні засоби

звітності.

Відсутність потужних інструментів звітності може затримати розвиток

Збалансованої Системи Показників, поки організації намагаються знайти

програмне забезпечення, що дозволило б їм не відставати від досягнень у

застосуванні цієї нової методології. Розроблювачі програмного забезпечення

швидко відгукнулися на потребу ринку, запропонувавши велику кількість

продуктів для будь-якої сфери застосування Збалансованої Системи

Показників.

33

Для розробки та впровадження інструментів управління на основі Системи

Збалансованих Показників, можна використати алгоритм, наведений на

рисунку 1.10.

Так як організації в усьому світі продовжують користуватися

Збалансованою Системою Показників, щоб ефективно досягати своїх

стратегічних цілей, збільшується число тих, хто чекає від постачальників

програмного забезпечення, необхідних інструментів для максимального

підвищення ефективності своїх зусиль. У опитуванні, проведеному Балансд

Скоркард Коллэборейтив (Balanced Scorecard Collaboratіve), "майже половина

Визначення об’єкту

дослідження

Визначення предмету дослідження

Вибір організаційної одиниці

Формулювання стратегії, цілей,

бачення

Розробка СЗП

Аналіз проведених

змін

Рис. 1.10. Алгоритм визначення напрямку використання системи збалансованих

показників

Об’єктом впровадження СЗП виступає підприємство. В залежності чи є підприємство прибутковим чи ні (державна чи благодійна організація), різні принципи розробки СЗП необхідно використовувати.

За допомогою методології СЗП менеджери мають можливість розробити інструмент управління як для постійного використання так і для як засіб антикризового управління. СЗП може використовуватись як інформаційна система і ін.

Для зменшення ризику та невизначеності реакції підприємства на зміни, доцільно розробити СЗП не для всього підприємства відразу. Можливо, для початку, розробити СЗП для одного з підрозділів підприємства для перевірки реакції.

Необхідним заходом, що передує розробці СЗП є формулювання стратегії підприємства та перевірка її на відповідність фактичній діяльності . Цілі та бачення фірми виступають «фундаментом» для подальшої розробки показників.

Розробка СЗП включає в себе визначення складових та їх показників, критеріїв перевірки показників, заходи по досягненню показників, розробку плану по впровадженню СЗП на підприємстві.

Аналіз проведених змін показує користувачам, на скільки були досягнуті цілі впровадження. На даному етапі ми робимо висновок про подальше поширення СЗП на все підприємство і про подальше використання ЧЗП в управлінні підприємством.

34

респондентів вказали, що повідомляти свої результати вони будуть за

допомогою наявних готових комп'ютерних програм для Збалансованої

системи". З моменту свого виникнення в 1992 році Збалансована Система

Показників була впроваджена в тисячах організацій всіх видів, розмірів і у всіх

регіонах планети. У першому розділі своєї останньої книги "Організація,

орієнтована на стратегію" Каплан і Нортон описують ряд організацій, у яких

успішно застосовується Збалансована Система Показників. Серед них такі

відомі компанії, як "Мобіл" (Mobіl), "СИГНА" (CІGNA) і "Чейз" (Chase).

Доводячи, що Збалансована система може застосовуватися в організаціях

меншого розміру або в інших секторах, вони розповідають про компанію у

Флориді, що вирощує цитрусові (Southern Gardens Cіtrus), університеті

(Університет Каліфорнії, Сан-Дієго) і лікарні (Дитяча лікарня Дьюка) і про

багато інших організаій. Додаткові докази визнання й успіху Збалансованої

Системи Показників можна знайти, переглядаючи більшість періодичних

видань, у яких часто приводяться посилання на систему й організації, що

використовують її з великою вигодою для себе. Ряд емпіричних прикладів

наводиться у Таблиці 1.9.

Таблиця 1.9

Оцінка результатів впровадження оцінки діяльності

Резул

ьтати

діяльн

ості

Показник успіху

Організації, що

впровадили оцінку

діяльності

Організації, що не впровадили оцінку

діяльності Лідер галузі протягом останніх трьох років

74% 44%

За фінансовим рейтингом входить у третю частину кращих організацій своєї галузі

83% 52%

Успішна реалізація останньої крупної програми реконструкції

97% 55%

Кул

ьтур

а

Показник успіху

Організації, що

впровадили оцінку

діяльності

Організації, що не впровадили оцінку

діяльності Узгодженість стратегії 93% 37%

Розповсюдження інформації про стратегію

60% 8%

Інформація розповсюджується відкрито і чесно

71% 30%

35

Дослідження показують, що оцінка здатна змінювати практично будь-який

аспект організації. Оцінка дозволяє погодити стратегію й забезпечити

поширення про неї інформації, що приводить до успішного здійснення змін і в

результаті до поліпшення фінансових результатів. Усе в зображеній схемі має

велике значення, але особливо вражає відсоток організацій, що впровадили

оцінку діяльності, які досягли успіху в реалізації своїй останній великій

програмі змін: 97%. Цей висновок свідчить про чудове досягнення

Збалансованої Системи Показників: створення нової ідеї, що надихає всю

організацію на досягнення загальних цілей.

Для розробки СЗП для конкретного підприємства необхідно провести

дослідження функціонування системи управління даного підприємства. Аналіз

діяльності дасть нам можливість розробити релевантну СЗП, яка забезпечить

досягнення поставлених цілей для конкретного підприємства.

36

РОЗДІЛ II. ДОСЛІДЖЕННЯ ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ

УПРАВЛІННЯ ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО»

2.1 Аналіз ділової активності ТОВ «Радивилівмолоко»

Повне найменування Товариства: Товариство з обмеженою

відповідальністю "Радивилівмолоко"; скорочене найменування: ТОВ

"Радивилівмолоко". Місцезнаходження товариства: Україна, Рівненська

область, Радивилівський район, с.Крупець

Товариство створене для насичення внутрішнього ринку товарами

народного вжитку, високоякісною продукцією власного виробництва,

впровадження обладнання у промислову, харчову, переробну, промислову

сферу, сільське господарство України, розширення асортименту товарів і

послуг, конкурентноздатних на вітчизняному та світовому ринках, надання

торгівельно-посередницьких послуг, а також отримання прибутку від

комерційної і фінансово-господарської діяльності.

Основні сфери діяльності товариства:

1. Заготівля молока від сільськогосподарських підприємств та

населення.

2. Переробка, виробництво продукції з незбираного молока.

Виробництво цільно-молочної продукції, твердих та плавлених сирів, вершків,

масла, казеїну, сухого молока, морозива, згущеного молока, йогуртів, сиркових

мас, коктейлів та іншої продукції з молока та продуктів його переробки.

3.Підвищення технічного рівня виробництва, заготівель та переробки

молока, роздрібної та оптової торгівлі, вирішення завдань соціального розвитку

молочної галузі..

На даний момент підприємство налагодило виготовлення наступних

видів продукції:

1. Молоко

2. Кисломолочні продукти (сметана, йогурт, кефір і ін..)

37

3. Масло вершкове.

4. Казеїн технічний.

3 дня державної реєстрації Товариство є юридичною особою, має

самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки. Товариство є

власником, належного йому майна, може від свого імені набувати майнові (в тому

числі і на нерухомість) та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути

позивачем та відповідачем у суді та арбітражному судах. Товариство виповідає по

всіх своїх зобов'язаннях всім своїм майном. Товариство не несе відповідальності

по зобов'язаннях держави, як і держава не несе відповідальність по

зобов'язаннях товариства.

Фірма здійснює продаж у роздріб, оптовий продаж, а також продаж

дистриб'юторам. Підприємство має дві різні групи клієнтів, чиї запити вони

повинні задовольняти. Перша група - це споживачі, які купують товари або

послуги прямо й перепродують їх своїм партнерам. Саме клієнти клієнтів -

кінцеві клієнти - і представляють другу групу для «Радивилівмолоко».

Зокрема кисломолочна група товарів збувається переважно через групу

дистриб’юторів. За такою схемою продукція фірми представлена у багатьох

областях Західної України: Рівненській, Волинській, Львівській,

Тернопільській, Закарпатській. Діяльність дистриб’юторів та

«Радивилівмолоко» має низький рівень інтеграції. Вона полягає лише у

виконанні договірних умов, зокрема це обов’язки щодо своєчасного постачання

продукції та її оплати, звірка даних постачальника і дистриб’ютора щодо

отриманої та поверненої продукції. За останній рік співробітництва із

дистриб’юторами із у «Радивилівмолоко» виникла понаднормова дебіторська

заборгованість. Недостатня узгодженість дій партнерів спричинила подальші

непорозуміння, які в окремих випадках знаходили вирішення у суді. Дана група

споживачів формує вторинний попит на продукцію.

Кінцеві споживачі товарів фірми складають другу цільову групу

споживачів, які формують первинний попит. Вплив з боку підприємства на

кінцевих споживачів є надзвичайно незначним. Продукція, що продається має

38

уніфіковане пакування. Реєстрація торговельної марки, яка використовується на

пакуванні продукції триває. Так як ніякої маркетингової діяльності не

провадиться щодо підвищення вартості торгової марки, вона виконує лише

функцію ідентифікації товару між іншими аналогічними товарами, що

реалізуються на роздрібному ринку.

Особливо важливий вплив на діяльність підприємства здійснює такий

зовнішній фактор як забезпечення сировиною. Первинною і основною

сировино для продукції «Радивилівмолоко» виступає необроблене молоко.

Основними постачальниками молока виступає населення, невелику частку

сировини постачають фермерські господарства. Основними факторами, які

впливають на об’єми збору молока, виступають пора року та кількість

постачальників. Зрозуміло, що лише на останній фактор підприємство може

впливати. Кількість постачальників можна визначити кількістю населених

пунктів, навколишніх сіл, фермерських господарств з якими співпрацює

«Радивилівмолоко».

На ринку виробників молочної продукції точиться боротьба за

постачальника молока. Основним інструментом боротьби виступає ціна молока.

Підвищення конкуренції на ринку купівлі молока доводить динаміка зміни ціни

за молоко (див. рис. 2.1)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

2002 2003 2004 2005

Негативними аспектами забезпечення сировиною для «Радивилівмолоко

можна виділити:

♦ жорстка конкуренція;

Рис. 2.1. Середня закупівельна ціна 1 літра молока

39

♦ проблеми з перевіркою сировини на місцях;

♦ низька узгодженість дій заготівельників молока;

♦ скорочення поголів’я корів;

♦ незадовільна якість транспортування молока.

Поряд із негативними факторами заготівлі сировини можемо виділити

позитивні впливи та можливості:

♦ порівняно задовільний екологічний стан регіону;

♦ досвід роботи із населенням та довіра населення до

«Радивилівмолоко»;

♦ низька урбанізація регіону та сприятливе середовище для

збільшення поголів’я корів.

Для виробництва основних видів продукції товариство використовує

відповідні виробничі цехи: цех цільномолочної продукції, масло цех,

казеїновий цех. Дані виробничі одиниці підприємство вводило в експлуатацію

поступово.

Масляний та казеїновий цех характеризуються середньою ефективністю

процесу виробництва. Цех цільномолочної продукції введений в експлуатацію

2002 році, оснащений новим обладнанням. Відмітною конкурентною перевагою

цеху цільномолочної продукції є наявність унікальних пакувальних апаратів, за

допомогою яких продукція пакується способом відмінним від пакування

конкурентів.

На підприємстві збудовано та введено в експлуатацію холодильники

різного рівня ефективності, що дає підприємству можливість зберігати

необхідну кількість запасів протягом років, особливо такої групи продукції як

масло.

Для налізу ефективності діяльності підприємства доцільно провести

фінансовий аналіз діяльності «Радивилівмолоко» ґрунтуючись на показниках

фінансової звітності підприємства (Додаток В). Визначені показники

розраховувались для 8-ми періодів. Окремим періодом вважався звітний

квартал року (2004-2005 роки).

40

Таблиця 2.2

Показники платоспроможності ТОВ «Радивилівмолоко» на кінець 2004 року

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт негайної

(абсолютної) ліквідності

Касб.лікв. = )620(

)240230220(

пасивиПоточні

папериціннітакоштиГрошові ++,

(форма№1); 0,0764

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення грошових коштів та цінних паперів (ліквідні кошти) до короткострокової кредиторської заборгованості;

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує яку частину короткострокових пасивів підприємство може одномоментно погасити;

Зважений; рекомендовані межі [0,2~0,5].

Коефіцієнт ліквідності уточнений

Клікв.уточ.=

)620(

...160.(.)240230220(

пасивиПоточні

забогДебітЦПтакоштиГрошові ++−++

, (форма№1)

0,943

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення суми ліквідних коштів, короткострокових фінансових вкладень та дебіторської заборгованості до короткострокових пасивів;

Показує частку поточних зобов`язань, яка може бути погашена ліквідними коштами та очікуваними надходженнями від дебіторів (треба звернути увагу на “сумнівність” дебіторської заборгованості);

Зважений; рекомендовані межі [0,5~1,0]

Коефіцієнт ліквідності загальний Клікв.заг. = )620(

)260(

пасивиПоточні

активиОборотні

,(форма№1) 1,307

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення поточних активів до поточних зобов’язань; Показує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на

одиницю термінових боргів; Зважений; рекомендовані межі (1,5-2,0)

Коефіцієнт маневреності Кманевр. = )630430380(

)620270260(

++

−−

капіталВласний

капіталоборотнийВільний

2, (форма№1)

0,537

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення “вільних” обігових коштів до власного капіталу (”вільні” обігові кошти = оборотні кошти – поточні зобов’язання);

Показує частку “вільних” обігових коштів, яка міститься у власному капіталі. (Якщо обігові кошти зростають, а "вільні" обігові кошти зменшуються, то джерелами поповнення обігових коштів є запозичені);

Зважений; рекомендовані межі (0,25 ~ 0,9)

2 Інколи доцільніше розглядати коефіцієнт відносно власних обігових коштів (380+430+630-080), форма №1. В цьому випадку нижня межа 0,1

41

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт поточної

заборгованості

Кпот.заб. =

)210200190180170160(

)540530520(

+++++

++

істьзаборгованаДебіторськ

істьзаборгованкаКредиторсь,

(ф.№1)

1,02

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення поточної кредиторської заборгованості до дебіторської заборгованості;

Показує здатність розрахуватися за кредитами за рахунок дебіторів; Зважений; повинен наближатись до одиниці (~ 1), бажано менше 1

Ліквідність підприємства в даних 8-ми періодах несприятлива для

нормального функціонування підприємства. Підприємство не мало можливості

одномоментно погасити 20-50% короткострокових пасивів, лише у 3-му періоді

значення коефіцієнту абсолютної ліквідності піднялося до допустимих меж,

внаслідок збільшення коштів в національній валюті. Доповнивши грошові

кошти та цінні папери дебіторською заборгованістю, підприємство могло

розрахуватись з кредиторами на 94-136%, що загалом є вище норми. Зростання

значення коефіцієнту ліквідності уточненого у 6-му періоді пояснюється

збільшення коштів в національній валюті та дебіторської заборгованості за

товари, роботи та послуги. Загальне відношення оборотних активів до поточних

пасивів мале, хоча поступово, з кожним наступним періодом значення

коефіцієнту загальної ліквідності наближається до норми. Протягом 7-ми

періодів підприємство мало достатню кількість вільних обігових коштів, лише

у 4-мму періоді спостерігалося різке падіння коефіцієнту маневреності через

зменшення готової продукції та грошових коштів в національній валюті. В

розглянутих періодах підприємство мало поточну кредиторську заборгованість

більшу за поточну дебіторську заборгованість, хоча поступово ця різниця

зменшується, цей процес супроводжується взаємним збільшенням складових

коефіцієнту поточної заборгованості. Скажімо, поряд із збільшенням

дебіторської заборгованості за товари, збільшується і кредиторська

заборгованість за товари плюс короткострокові кредити банків.

Закінчення таблиці 2.2

42

Таблиця 2.3

Аналіз структури джерел засобів підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт незалежності (автономії)

К.незал. = )640(

)630430380(

балансуВалюта

капіталВласний ++

, (форма№1) 0,32

Пояснення коефіцієнту

Характеризує можливість підприємства виконати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів відношення власних засобів до всіх джерел засобів підприємства; Показує частку власного капіталу в загальній сумі джерел засобів підприємства; Зважений; рекомендовані межі (0,5-1,0)

Коефіцієнт фінансової стійкості

Кфін.стійк. =

)640(

)480(`)630430380(

балансуВалюта

язаннязобововіДовгостроккапіталВласний +++

(форма№1)

0,44

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів та довгострокових зобов’язань до суми джерел

засобів підприємства; Показує частку стабільних джерел фінансування загальній сумі джерел

засобів підприємства; зважений; рекомендовані межі (0,5 -0,9)

Коефіцієнт фінансування К фінанс. = )620480(

)630430380(

+

++

коштиПозикові

коштиВласні

(форма№1) 0,65

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів до позикових засобів підприємства; Показує забезпеченість заборгованості власними коштами

(якщо1. ≥фінансКто,

виконується необхідна умова фінансової стійкості підприємства); зважений; рекомендовані межі (0,9 - 3,0)

Коефіцієнт власних інвестицій К вл..інв. = )080(

)630430380(

активиНеоборотні

коштиВласні ++

(форма №1) 1,47

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів до необоротних активів; Показує (при Квл.інв.< 1) питому вагу необоротних активів у власних

коштах , а (при Квл.інв.>1), у скільки разів сума власних коштів перевищує суму необоротних активів;

Зважений; залежить від галузі (промисловість ~ 1,1)

Коефіцієнт фінансового лівериджу Кф.л.= )630430380(

)480(`

++коштиВласні

язаннязобововіДовгострок

(форма №1) 0,114

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку власних коштів у довгострокових зобов’язаннях; Характеризує залежність підприємства від довгострокових

зобов’язань.(Збільшення коефіцієнта свідчить про зростання фінансового ризику);

Від’ємний, повинен зменшуватись, нижня межа 0,25

43

Аналіз структури джерел засобів виробництва на основі показників

діяльності за 8 періодів виявив деякі проблеми з цього приводу. Як показує нам

динаміка значення коефіцієнту незалежності, підприємство мало недостатню

кількість власного капіталу для нормального функціонування. У 1-2му періодах

це значення було від’ємним, бо підприємство працювало зі збитком протягом

цих періодів. Щодо частки стабільних джерел фінансування у загальній їх сумі,

то вона була також недостатня: малі значення коефіцієнту фінансової стійкості

у 1-2му періоді пояснюється збитковою діяльністю, а низьке значення 4-го

періоду пояснюється порівняно низьким рівнем власного капіталу та цільового

фінансування. Такі ж причини низького значення коефіцієнту фінансування,

яке у1-5 періодах було нижче норми. Збиткова діяльність підприємства у 1-2му

періодах та низьке значення прибутку у 4му періоді спричинило низьке

значення коефіцієнту власних інвестицій, пониження питомої ваги необоротних

активів у 8му періоді пояснюється їх зменшенням. Ці причини пояснюють

коливаність частки засобів довгострокового використання, яка вкладена в

необоротні активи підприємства. Фінансовий ризик підприємства поступово

знижувався, тільки у 1-2 періодах мав порівняно критичне значення , через

збиткову діяльність. Отже структура джерел засобів виробництва порівняно

негативна у 1-му та 4-му кварталах , що показує нам сезонність діяльності

підприємства. Значення деяких показників нижче норми можна пояснити

великою часткою поточних зобов’язань щодо загальної величини пасиву.

Аналіз обертання оборотних коштів даного підприємства протягом 8-ми

періодів про невідповідність фактичних показників теоретичним положенням.

Зокрема значення деяких коефіцієнтів у перші 6 періодів набувають від’ємного

значення, при обов’язковій умові додатного їх значення. Зокрема коефіцієнт

забезпечення підприємства власним оборотним капіталом визначає відношення,

не залучених в необоротних активах, власних засобів до оборотного капіталу.

Фактично частка власних засобів, не вкладених в необоротні активи, в

оборотному капіталі на підприємстві протягом 1-6 періодів несприятлива, через

збиткову діяльність, та спад рівня прибутку зокрема.

44

Таблиця 2.4

Аналіз обертання оборотних коштів

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт забезпечення підприємства

власним оборотним капіталом

К. заб.вл.об.кап. = )270260(

)080430380(

+

−+

активиОборотні

коштиобіговіВласні

(форма №1) 0,233

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення, не залучених в необоротних активах, власних засобів до оборотного капіталу;

Показує частку власних засобів, не вкладених в необоротні активи, в оборотному капіталі, а акож можливість перетворення активів у ліквідні кошти;

Зважений; рекомендовані межі (0,1 - 0,5)

Коефіцієнт оборотності

обігових коштів

К

об.об.к.= )1()270260(

)2()035(

№формакоштиОбігові

№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста

+=

7,48

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку виручки в обігових коштах; Показує кількість оборотів обігових коштів за період; Додатній, повинен збільшуватись, кількість оборотів.

Коефіцієнт вивільнення засобів з обороту

К в.зас. з об. =

[ ]

)1()270260(

()2()035( ...

№формакоштиОбігові

К№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста базкобзакр

+

×=

0,45

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення вивільнених коштів з обороту до середньої величини

обігових коштів; Показує частку вивільнених з обороту (із знаком "-" залучених в оборот)

коштів в середній вартості обігових коштів; зростання показника свідчить про зростання ефективності використання обігових коштів;

Додатній; повинен зростати; значення.

Коефіцієнт маневреності

власних обігових коштів

К ман.вл.об.кошт.= )080430380(

)240230(

−+

+

коштиобіговіВласні

Кошти

(форма №1)

0,336

Пояснення коефіцієнту

Визначає свободу фінансового маневру; д) Показує частку абсолютно ліквідних активів у власних оборотних

коштах; е) Додатній, повинен збільшуватись, значення

45

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт покриття запасів

К пок.зап =

=

)140130120100(

530520510500080480430380(

+++

++++−++

Запаси

запасівпокриттяДжерела

Ф.№1

3,45

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку сукупних джерел покриття власних коштів у величині запасів;

Показує скільки коштів, що вкладені в запаси, припадає на одиницю сукупних коштів (власних, довго- та короткострокових зобов’язань);

Додатній, повинен збільшуватись, значення.

Динаміка коефіцієнту оборотності обігових коштів наштовхує на

висновок про сезонність діяльності підприємства. Цю тезу доводять значення

періоду обороту оборотних коштів, іх динаміка також описує хвилеподібні

зміни: від більшого значення на початку звітного року до меншого на кінці.

Протягом 7-ми періодів засоби вивільнялися з обороту, лише у п’ятому періоді

кошти залучались в оборот, через характеристики сезонності виробництва.

Останні 3 періоди у підприємства з’явилася частка абсолютно ліквідних коштів

у власних оборотних коштах, тут у підприємства з’являється можливість

фінансового маневру. Низький рівень забезпеченості запасами та низька

прибутковість виробництва спричинили негативні значення коефіцієнту

забезпечення запасів власними обіговими коштами, який визначає частку

обігових коштів у величині запасів. Навпаки, великий обсяг готової продукції

спричинив відносно низькі значення коефіцієнту покриття запасів. Загалом

діяльність підприємства щодо обертання оборотних коштів ускладнювалась

через неприбутковість діяльності в деяких періодах, в інших періодах

спостерігався неправильний розподіл готової продукції та запасів в окремих

періодах.

Аналіз ділової активності дає нам підстави робити висновки про

дохідність інвестицій, вкладених у засоби виробництва. Так як обсяги чистої

виручки від реалізації продукції залежать від періоду діяльності підприємства,

то і тенденція зміни ефективності інвестицій також змінюється сезонно.

Закінчення таблиці 2.4

46

Таблиця 2.5

Аналіз ділової активності:ресурсовіддача

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт обороту основних засобів

(фондовіддача в ринкових умовах)

К об.осн..зас.=

)1()030(

)2()035(

№формазасобиОсновні

№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста=

25,93

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення чистої виручки від реалізації до балансової вартості основних засобів;

Показує не скільки інвестиції, вкладені у засоби виробництва, приносять доход підприємству;

Додатній, повинен зростати, нижня межа 3, залежить від галузі, значення

Коефіцієнт оборотності

запасів К.об.зап. = )1()140130120100(

)2()040(

№формаЗапаси

№формареалізаціїтьСобівартіс

+++ 24,23

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення собівартості реалізованої продукції до середньої величини запасів у періоді; Показує кількість оборотів коштів інвестованих в запаси; Додатній, повинен зростати, нижня межа 3, залежить від галузі, кількість разів.

Період (термін) зберігання запасів

П зб.зап. = Період (360 днів)/ К об.зап 14,85

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення періоду аналізу до коефіцієнту обертання запасів; Показує середній термін зберігання виробничих запасів на підприємстві; Від`ємний; повинен зменшуватись (від ~45~120), залежить від галузі, кількість днів

Період операційного

циклу

П фін.ц.= Сума періодів операційного циклу і погашення кредиторської заборгованості : П оп.ц.( коеф. № 32)+П

пог.кред.заб..(коеф. № 26) 46,7

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує термін перетворення придбаних матеріальних ресурсів на грошові кошти;

Від`ємний; повинен зменшуватись, залежить від галузі, кількість днів

Щодо ефективності інвестицій у засоби виробництва, то є прогноз до

подальшого її зростання. Оборотність запасів порівняно велика. Максимальна

кількість оборотів спостерігалася у 4-му періоді і була вища норми у 10 разів.

Це зумовлене великими обсягами собівартості реалізованої продукції та

порівняно невеликими обсягами запасів. Період зберігання запасів з початком

47

нового звітного року зростає, поступово спадаючи до початку нового звітного

року. Підприємство володіє достатньою кількістю коштів для включення їх в

оборот. Термін обороту грошових коштів відрізняється від терміну

перетворення придбаних матеріалів на грошові ресурси протягом 8-ми періодів

в середньому на 2 дні. Динаміка періодів оборотів (фінансового і операційного)

також наділена ознакою сезонності через аналогічні зміни в чистій виручці від

реалізації та собівартості реалізованої продукції.

Таблиця 2.6

Аналіз рентабельності капіталу підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт реінвестування

К реін.=

{ }

)2()220(

)1()350340(

№формаприбутокЧистий

№формазазбільшенняприбутоканийРеінвестов +

1,03

Пояснення коефіцієнту

Визначає капіталізовану частку чистого прибутку підприємства; Показує скільки чистого прибутку спрямовано на збільшення власного

капіталу підприємства; Додатній; повинен зростати, беручи до уваги бажання акціонерів;

значення

Коефіцієнт економічного

росту

К екон.рост.={ }

)1()380(

)1()350340(

№формакапіталВласний

№формазазбільшенняприбутоканийРеінвестов +

0,898

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує темп збільшення власного капіталу за рахунок чистого прибутку підприємства;

Додатній, повинен зростати, значення

Співвідношення сплачених відсотків і прибутку

К відс. на

приб.= )3()010(

)3()060(

№формаілдіяльностзвичайноївідПрибуток

№формавідсотківсплатунаВитрати

0,4

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку прибутку від звичайної діяльності підприємства, яка повинна сплачуватись за користування кредитами;

Показує скільки сплачених відсотків за кредити і позики припадає на одиницю прибутку підприємства;

Від’ємний; повинен зменшуватись; рекомендовані межі (0-0,4); значення.

48

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Рентабельність чистого прибутку відносно активів

Р чист.пр.відн.акт.= )2()220(

)1()280(

№формаприбутокЧистий

№формаАктиви

3,58

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку активів в чистому прибутку; Показує за який період кошти що інвестовані в активи будуть

компенсовані чистим прибутком підприємства; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення.

Рентабельність власного капіталу відносно чистого прибутку

Р вл.кап.від.чист.пр.= )2()220(

)1()380(

№формаприбутокЧистий

№формакапіталВласний

1,15

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку власного капіталу в чистому прибутку; Показує за який період власний капітал може бути компенсованим чистим

прибутком підприємства; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення

Аналіз рентабельності капіталу за даних 8 періодів дає нам можливість

говорити про поступове підвищення ефективності діяльності підприємства.

Зокрема про це нам говорять відповідні тенденції зміни значень коефіцієнтів

рентабельності капіталу. 1 та 2 періоди підприємство має непокритий збиток,

що показує неефективну діяльність підприємства в цих періодах та суттєво

впливає на значення коефіцієнтів. починаючи з 3 періоду підприємство має

нерозподілений збиток, саме в цьому періоді підприємство мало найбільший

темп збільшення власного капіталу за рахунок чистого прибутку підприємства.

Аналіз рентабельності чистого прибутку відносно активів виявляє порівняно

низькі значення чистого прибутку у 1 та 5 періодах, що могло бути зумовлене

початком звітного року та сезонністю виробництва. Щодо рентабельності

капіталу, то значення відповідних показників мають характерні зміни зокрема у

5 періоді. Це зумовлено збільшенням власного капіталу за рахунок поповнення

статутного капіталу майже у 10 разів. Таким чином значення статутного

капіталу починаючи з 5 періоду було завжди більшим значення чистого

прибутку.

Закінчення таблиці 2.6

49

Таблиця 2.7

Аналіз ефективності використання майна підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Частка оборотних виробничих засобів в обігових коштах

К об.вир.зас.об.кошт.=

)1()270260(

)1()270120100(

№формаактивиОборотні

№формазасобивиробничіОборотні

+

++

14,5

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує частку обігових коштів у виробничій сфері; Додатній, повинен зростати, залежить від галузі, значення.

Частка основних засобів в активах

К оз.в акт. = )280(

)030(

Активи

засобівосновнихвартістьЗалишкова

форма № 1 0,21

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку основних засобів в активах підприємства; Показує частку коштів, інвестованих в основні засоби у валюті балансу; Від’ємний; повинен зменшуватись за умов незмінних або зростаючих

обсягів реалізації; значення.

Коефіцієнт зносу основних

засобів К зн.оз. = )031(

)032(

засобівосновнихвартістьПервісна

засобівосновнихЗнос

форма № 1

0,22

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує рівень фізичного і морального зносу основних засобів; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення

Коефіцієнт оновлення основних засобів

К он.оз.= =

)031(

(

засобівосновнихвартістьПервісна

збільшеннязасобівосновнихвартостіпервісноїперіодзаЗбільшення

форма № 1

0,2

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує рівень фізичного і морального оновлення основних засобів частку основних засобів в активах підприємства;

Додатній, повинен збільшуватись за умов виключення інфляційного фактору; значення.

Частка довгострокових фінансових інвестицій в активах

Кдовг.фін.інв.в акт. = )280(

)045040(

Активи

інвестицііфінансовівіДовгостоко +

форма № 1

0,05

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку фінансових інвестицій у валюті балансу; д) Показує зменшення диверсифікаційного ризику; е) Додатній; повинен збільшуватись за умов збільшення доходів від

фінансових інвестицій; значення

50

Аналіз використання майна дає нам можливість зробити наступні

висновки. Щодо оборотних коштів, то їх кількість на протязі даних періодів

поступово зростає при збільшенні валюти балансу, що говорить про збільшення

обсягів виробництва. Щодо основних засобів, то підприємство акумулювало

основні засоби в більшій мірі у 1, 4, та 8 періодах, що може бути пояснене

сезонним характером виробництва. Частка зносу у основних засобах поступово

збільшується. Хоча підприємство і оновлює основні засоби, але все одно частка

застарілого обладнання залишається великою. Основні засоби значно

оновлювалися у 4, 6, 8 періодах та майже або зовсім не оновлювалися в інших

періодах. Щодо фінансових інвестицій, то їх у підприємства порівняно не дуже

багато. У 1-4 періодах їх було лише 1300грн.. Так як у 5 періоді відбулося

одноразове збільшення значення довгострокових інвестицій, то можна говорити

про невелику кількість об’єктів інвестування, що говорить про незначну

диверсифікацію ризику. Поряд з тим підприємство має порівняно велику частку

мобільних активі у валюті балансу, що підвищує платоспроможність

підприємства.

Фінансовий стан підприємства не можна характеризувати однозначно.

Можна відзначити позитивні і негативні сторони. Скажімо, підприємство має

негативні значення показників ліквідності: мало високоліквідних коштів,

валюти, цінних паперів. Але цей аспект може розглядатися і з іншої точки зору:

мала кількість високоліквідних активів може бути спричинена введенням цих

засобів в оборот, для того щоб вони приносили прибуток. Поряд із недостачею

високоліквідних активів у підприємства наявна порівняно велика дебіторська

заборгованість. Її значення збільшується з кожним періодом, що говорить про

можливу наявність постійних дебіторів, які несвоєчасно сплачують значні

обсяги боргів. Це може привести до віднесення поточної дебіторської

заборгованості до резерву сумнівних боргів та можливої її подальшої несплати.

Потрібно зменшити обсяг дебіторської заборгованості або диверсифікувати

можливий ризик. Зменшивши дебіторську заборгованість та отримавши більш

ліквідні активи, підприємство буде мати можливість зменшити поточну

51

кредиторську заборгованість, яка є також порівняно велика за обсягом і зростає

з кожним періодом. Протягом розглянутих періодів підприємство поступово

підвищує ефективність діяльності. На початку, у 1,2 кварталах 2003-го,

підприємство працює зі збитком і немає власного капіталу. У 4 кварталі 2003-го

спостерігається порівняно мале значення власного капіталу. Високий

фінансовий ризик у цих періодах доповнюється порівняно великими обсягами

поточних зобов’язань підприємства. Таким чином підприємство не мало

власних коштів для інвестицій у даних періодах. Лише у 1 кварталі 2004-го

кошти залучалися в оборот, і вже в наступних періодах з’являється частка

абсолютно ліквідних активів в обороті, і з’являється можливість до фінансового

маневру. Поряд з тим підприємство ефективно використовує власний капітал,

тому доцільно залучати і зовнішні джерела. Застосування такої альтернативи

доводиться високою дохідністю інвестицій у засоби виробництва, особливо в

останні періоди звітного року (3, 4 квартал). Це пояснюється порівняно

великою оборотністю запасів. Щодо використання прибутку підприємством, то

із значень показників ми можемо сказати що підприємство постійно реінвестує

прибуток у порівняно великій мірі, збільшуючи свої активи та обсяги

виробництва. У 1 кварталі 2004-го року підприємство поповнило статутний

капітал майже у 10 разів, що мало суттєвий вплив на подальше розширення

виробництва, так як це поповнення могло здійснитися за рахунок прибутку. У

порівняно прибуткових періодах підприємство оновлює свої основні засоби.

Але поряд з цим, збільшується і їх амортизація. Це може говорити про

використання застарілого, не нового обладнання і машин. Під час аналізу

показників різних видів прослідковувалась однакова тенденція їх зміни: ріст

(спад) протягом року і різкий спад (ріст) з початком нового звітного року. Це

спостерігається щодо дебіторської заборгованості, кредиторської

заборгованості, прибутку, виручки і ін. Хоча така особливість зумовлена

характером виробництва, її потрібно мінімізувати. Цього можна досягти

диверсифікацією використання прибутку, збільшенням обсягом довгострокових

інвестицій. Можна вести діяльність на ринку цінних паперів і інше.

52

Здійснювати інший вид діяльності, не сезонний. Із загального висновку аналізу

ми бачимо, що використання ресурсів порівняно ефективне, але можна досягти

більшої ефективності і стабільності діяльності. Для цього потрібно вести

тактичний і стратегічнй аналіз діяльності підприємства, поряд із правильно

обраним планом реалізації стратегії і цілей. Це може бути забезпечене

професійними спеціалістами: менеджерами, маркетологами, аналітиками і ін.

Персонал – основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників,

який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів [8].

Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною

придатністю та компетентністю. Кадрове забезпечення підприємства – найважливіший

стратегічний фактор, що визначає його успіх.

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів,

які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на

вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях

відповідальності.

Для реалізації кадрової політики на ТОВ „Радивилівмолоко” не існує

окремого відділу. Кадрова політика планується і реалізується відповідальною

особою, якій делеговані необхідні права під безпосереднім контролем

директора.

Кадрова політика підприємства формується з врахуванням впливу

зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До

зовнішніх факторів відносяться:

♦ національне трудове законодавство;

♦ взаємовідношення з профспілкою;

♦ стан економічної кон'юнктури;

♦ стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

♦ територіальне розміщення;

♦ структура, цілі і стратегія організації;

♦ технології виробництва;

53

♦ організаційна культура;

♦ кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в

перспективі;

♦ фінансові можливості організацій, які визначають допустимий

рівень витрат на управління персоналом;

♦ існуючий рівень оплати праці.

Чисельність персоналу на підприємстві коливається протягом року, і в

середньому становить 100-120 чол. Кадрову політику підприємства, у більшій

мірі, можна віднести до пасивної. На підприємстві немає чітко вираженої

програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації

негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів

оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблемати-

ка, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал

без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення. Незважаючи

на це, підприємство провадить елементи кадрової політики.

Кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з

кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й

соціального ефекту. Вона базується на таких принципах, як справедливість,

послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії,

дотримання трудового законодавства.

Планування персоналу підприємства має специфічні риси. Щодо ринку праці,

то у регіоні діяльності фірми деякі елементи ринку виявляються недієздатними. У

регіоні ринок праці є переважно ринком пропозиції, тобто наявна нестача

пропозиції персоналу.

Незважаючи на це, кадрове планування підприємства спрямоване як на

вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб

працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в

певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні

умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

54

Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, але

носить ситуаційний чи дискретний характер. Підприємство не розділяє потребу в

персоналі на довгострокову та короткострокову. Наприклад, підприємство планує

ввести в експлуатацію новий виробничий цех. Для його обслуговування йому

потрібен певний персонал. Для цієї ситуації розробляється план забезпечення

виробничої одиниці персоналом.

Для підприємства є характерним визначення поточної потреби у персоналі.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом

персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду

за дитиною.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих

місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і

структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:

♦ оцінка наявного персоналу і робочих місць;

♦ планування потреб у персоналі на перспективу;

♦ оцінка перспективних потреб;

Підприємство працює у малонаселеному пункті і поблизу також немає

густонаселених міст, тому існує певна специфіка припровадженні кадрової

політики. Пропозицію кадрів забезпечує місцева біржа працевлаштування, та

індивідуальні пропозиції. Відбір кадрів проводиться здебільшого на основі

суб’єктивних поглядів, що .у більшості випадків, не відповідає загальній потребі

підприємства.

Для розробки Системи Збалансованих Показників поряд із дослідженням

діяльності фірми, необхідно провести аналіз системи управління підприємством.

55

2.2 Дослідження системи управління підприємством

ТОВ «Радивилівмолоко»

Дослідження системи управління ТОВ «Радивилівмолоко» можна

розділити на такі напрямки: структура управління, управління кадрами,

визначення особливостей стратегічного аспекту управління.

Постійне керівництво діяльністю Товариства здійснює директор, який

призначається зборами засновників. Директор Товариства не може бути

Головою зборів Засновників. Директор вирішує всі питання діяльності

Товариства, крім тих що входять до виключної компетенції зборів Засновників

Товариства.

Збори Засновників Товариства можуть прийняти рішення про передачу

частини своїх повноважень до компетенції директора. Директор підзвітний

зборам Засновників Товариства і організовує виконання їх рішень. Директор не

вправі приймати рішення, обов'язкові для зборів Засновників Товариства.

Директор діє від імені Товариства без доручення, вирішує всі питання поточної

діяльності Товариства (за виключенням тих, котрі входять у виключну

компетенцію Загальних зборів засновників Товариства ), у тому числі :

• Забезпечує виконання планів діяльності Товариства;

• У відповідності з рішенням Загальних зборів затверджує щорічний

кошторис, штатний розклад та посадові оклади працівників апарату, розміри та

терміни їх преміювання;

• Затверджує ціни на тарифи та послуги;

• Організовує бухгалтерський облік та звітність в Товаристві.

Директор призначається та звільняється з посади Загальними зборами

засновників.

Права директора:

• Керує роботою Товариства;

• Без доручення здійснює дії від імені Товариства;

• Забезпечує виконання рішень Загальних зборів Товариства;

56

• Розпоряджається майном Товариства у межах, встановлених

Загальними зборами;

• Репрезентує Товариство у всіх закладах, підприємствах та ін.;

• Укладає від імені товариства всілякого роду угоди та інші юридичні

акти;

• Видає доручення, відкриває в банках розрахунковий та інші рахунки;

• Приймає на роботу та звільняє працівників, приймає міри заохочення,

накладає стягнення.

Обов'язки директора:

• Директор зобов'язаний керувати майном і справами Товариства з

необхідною старанністю, дотримуватись положень цього Статуту, а також

рішень зборів Засновників.

Підставою для звільнення з посади директора є факт здійснення ним

адміністративних чи фінансових порушень, а також у випадку невиконання

умов передбачених Статутом Товариства. Вищим органом управління

Товариства є Загальні збори засновників. У Загальних зборах мають право брати

участь всі його засновники, незалежно від розміру свого вкладу у Статутний

фонд.

Управління відділами та підрозділами підприємства здійснюється

лінійними та функціональними менеджерами, керівниками відділів. Поточний

управлінський контроль наявності і кількості запасів та матеріалів здійснюється

шляхом управлінської інвентаризації. Директором призначаються

інвентаризаційна комісія у складі 3 осіб. Результати інвентаризації описуються у

звіті про інвентаризацію.

Результати діяльності та короткострокові плани обговорюються та

фіксуються на щотижневих зборах усіх керівників підрозділів підприємства.

Аналізом діяльності на підприємстві займається Фінансово-економічний відділ.

Щомісячно відділ подає попередньо розроблені управлінські фінансові плани,

де вказуються динаміка показників та їх можливий розвиток у наступних

періодах.

57

Організаційна структура підприємства зображена на рисунку 2.8.

У структурі управління «Радивилівмолоко» ми можемо виділити три

рівні управління. До вищого рівня управління ми відносимо Директора фірми

який діє здебільшого у відповідності із засновницькими документами як

виконавець волі засновників підприємства. До середнього рівня управління ми

можемо віднести керівників функціональних підрозділів компанії: головний

бухгалтер, головний інженер, завідуючий виробництвом, завідуючий по роботі

з кадрами. Деякі функціональні напрямки управління представлені

підрозділами підприємства, які також мають у своєму складі управлінців

нижчого рівня: майстер цеху, механік заводу. На підприємстві існують також

посади які спрямовані на виконання специфічних функцій, але не представлені

як відділи підприємства. Такі посади також відносяться до управлінських, але

їх особливість полягає в тому, що свій влив вони здійснюють на працівників та

управлінців нижчого рівня інших підрозділів.

Рис. 2.8. Організаційна структура управління ТОВ «Радивилівмолоко»

Директор

Завідуючий по роботі з кадрами

Технолог

Головний

лаборант

Головний бухгалтер

Механік

Завідуючий збутом

Завідуючий з постачання

основної сировини

Завідуючий виробництвом

Головний інженер

Бухгалтер (3)

Економіст

Майстер

цеху (3)

58

Таблиця 2.9 Штатна, освітньо-вікова структура та структура за стажем управлінського колективу

підприємства «Радивилівмолоко» в 2005 році

Посада Вік Освіта

Стаж роботи

на

підприємстві

Кількість

безпосередньо

підпорядкованих

Директор 47 Вища 16 6

Головний бухгалтер 36 Вища 18 5

Головний інженер 44 Сер.спец. 2 8

Завідуючий виробництвом 49 Незак. Вища

22 3

Завідуючий збутом 29 Сер.спец. 4 -

Завідуючий з постачання основної сировини

43 Професійн

а 13

-

Завідуючий по роботі з кадрами

32 Сер. Спец. 9

-

Технолог 41 Вища 18 3

Майстер цеху Масло 39 Сер.спец. 8 3

Майстер цеху Казеїн 42 Сер.спец. 7 3

Майстер цеху Кисломол. 31 Вища 6 3

Механік 37 Професійн

а 8

12

Головний лаборант 44 Вища 11 6

За даними таблиці 2.9 ми можемо говорити про відносно високий рівень

освіти управлінського складу працівників. Також необхідно відмітити що

товариство також оплачує навчання та проходження спеціальних курсів своїх

працівників. Переважна кількість персоналу працює на даному підприємстві

більше десяти років. Соціально-психологічне середовище фірми можна вважати

сталим, таким що буде залишатися незмінним через деякий період часу у

випадку відсутності цілеспрямованого впливу на нього. Кількість

підпорядкованих осіб кожного з управлінців загалом є збалансована. Лише у

деяких працівників інженерно-технічного напрямку спостерігається

перевантаженість підлеглими. На практиці найбільш перевантаженим

управлінцем є директор «Радивилівмолоко» так як він, як правило

несистематично вливає на операційну діяльність усіх працівників заводу. Дане

явище може бути пояснене низьким ступенем делегування обов’язків або

неякісним виконанням власних обов’язків інших менеджерів підприємства.

59

Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для

досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва

[8]. При реалізації кадрової політики, керівництво підприємства застосовує три

групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні.

Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на

основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на

такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни,

почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура

трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

♦ правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стан-

дарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов'язковими

для виконання;

♦ інструкції, організаційні схеми, нормування,

♦ накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного

управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабіль-

ного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного

середовища, гарантування прав і свобод [9]. Особливістю адміністративних

методів є сукупність їх об’єктів. В цю сукупність попадають не лише

підуправлінський персонал, а й безпосередні управлінці, керівники компанії та

власники підприємства.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і

відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне

стимулювання колективу, окремих працівників. В умовах підприємств це —

економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у

прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних

стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних

60

механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений

обов'язок, внутрішню потребу людини. Ця мета досягається через:

—формування колективу, створення нормального психологічного

клімату й творчої атмосфери;

—особистий приклад;

—задоволення культурних і духовних потреб працівників;

—встановлення моральних санкцій і заохочення;

—соціальний захист.

Внаслідок проведених співбесід із менеджерами піжприємства, була

розроблена діаграма пропорції застосування трьох груп методів (див. рис. 2.20).

Рис. 2.20. Пропорція використовуваних методів

управління персоналом

Адміністратив

ні

45%

Економічні

18%

Психологічні

37%

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують си-

стему методів, що наведена в таблиці 2.10.

Для визначення поточного стану тактичного та стратегічного

планування діяльності було проведене опитування управлінського персоналу.

Для цього ми застосували метод анкетування. Розроблені анкети (див. додаток

Г) респонденти заповняли самостійно. Анкета містить 11 питань із варіантами

відповідей різної спрямованості: місія (питання 1 і 8), планування (питання 2 і

4), бачення діяльності (питання 6, 7, 11), усвідомлення обов’язків (питання 3 і

10), сприйняття інноваційності та змін (питання 5 і 9).

61

Таблиця 2.10 Система методів управління персоналом на ТОВ „Радивилівмолоко”

Завдання управління персоналом

Що потрібно визначити Методи дослідження

Формування структур і штатів

1. Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів 2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників 3. Сошально-психологічиі моделі виробничих колективів

Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки

Підбір кадрів

1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто 2. Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість

Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей

Розвиток персоналу

1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника 2. Найбільш ефективні форми професійного навчання 3. Ефективні міри виливу на тих, що навчаються

Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг

Оцінка і розста-новка кадрів

1.Відповідність працівника його робочому місцю. 2. Можливість подальшого співробітництва 3. Результати трудової діяльності 4. Місце працівника в системі колективу

Опитування (анкетування, інтерв'ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження

Раціональне використання персонажу

1. Причини порушення дис-ципліни 2. Стан соціально-психоло-гічного клімату в колективі 3. Ефективність кадрової роботи

Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва.

Після підрахунку були визначені варіанти відповіді, які обиралися

найчастіше (див. таб. 2.11).

Результати опитування показують, що серед управлінського персоналу

існують різні думки щодо стратегічного планування. 33% опитуваних

визначили місію підприємства як наслідок існування сировинної бази в регіоні,

яку потрібно обробляти.

62

Таблиця 2.11

Аналіз відповідей проведеного дослідження системи управління ТОВ

«Радивилівмолоко»

№

питання

Зміст питання

Частка

респондентів, які обрали даний

варіант відповіді

Обраний варіант

1 Для чого існує Ваше підприємство?

33%

в) Тому що у нашому регіоні є велика кількість молока, яке можна використати для виготовлення продукції для подальшого її продажу;

2 Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - тиждень?

56%

г) Виходячи із потреб поточного виробництва

3 Працюючи на підприємстві, що виступає у Вас пріоритетом при прийнятті більшості рішень щодо ваших обов’язків?

78%

в) Раджуся з керівництвом.

4 Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - рік?

44%

б) Веду діяльність відповідно виробничим потребам, без складання плану діяльності; в) Самостійно складаю план, виходячи із потреб підприємства, та узгоджую його з планами інших підрозділів;

5 Як Ви відноситесь до змін на підприємстві (Наприклад, змінився графік робочого дня для керівного складу підприємства)?

56%

г) Зміни необхідні на підприємстві, так як світ не стоїть на місці і необхідно щось змінювати, щоб встигати за конкурентами.

6 Якою Ви бачите свою фірму через 5 років?

89%

в) До номенклатури підприємства ввійшли нові види продукції і воно розширило мережу збуту;

7 Якою Ви бачите свою фірму через 10 років?

44%

д) Суттєво підвищились показники діяльності роботи, якість операцій, що здійснюються на підприємстві;

63

№

питання

Зміст питання

Частка

респондентів, які обрали даний

варіант відповіді

Обраний варіант

8 Оберіть твердження, що найбільш близько асоціюється з Вашим баченням мети існування підприємства:

78%

в) «Професіонал завжди допомагає у такій ситуації»

9 Яким чином ви розвиваєте свій підрозділ (свою сферу діяльності) на підприємстві?

33%

а) Правильно виконую вказівки керівництва; г) Аналізую діяльність підрозділу, виявляю недоліки, встановлюю відповідні завдання і цілі та розробляю план по їх досягненню.

10 Для чого ви (особисто) працюєте?

33%

в) Так я відчуваю себе потрібним, членом однієї команди;

11 Якими рисами характеру повинні володіти керівники підрозділів Вашої компанії (оберіть 3 варіанти)?

67% 100% 56%

б) Врівноваженість; в) Цілеспрямованість; д) Пунктуальність;

Лише одна людина з дев’яти обрала варіант, що характеризував місію

підприємства як далекоглядну і суспільно корисну. Порівняно висока

розбіжність у думках про місію підприємства говорить про відсутність

ґрунтовних засад стратегічного планування на «Радивилівмолоко». Поряд з тим

на питання інтуїтивного характеру №8 респонденти майже одноголосно (78%)

асоціювали роботу підприємства з такою рисою як професіоналізм.

Питання №2 і 4 стосувалися короткострокового та довгострокового

планування особистої діяльності опитуваних. 56% планують свою діяльність на

тиждень виходячи із поточних потреб виробництва. Лише одна людина

визначає свою діяльність на тиждень, попередньо склавши план. Щодо

планування діяльності на рік, то думки розділились майже порівну між двома

варіантами: 44% респондентів не складають планів діяльності, і працюють

Закінчення таблиці 2.11

64

відповідно оперативним потребам, і 44% самостійно складають план та

узгоджують його з іншими підрозділами підприємства.

Висновок про слабий ступінь делегування та некомпетентність знань

управлінського персоналу можна робити за результатами відповіді на питання

№3. 78% відповіли, що при прийнятті рішень вони радяться з вищим

керівництвом при прийнятті рішення. Лише двоє чоловік з опитуваних

приймають рішення виходячи з власного досвіду. Відносно неоднозначно дали

відповідь респонденти на питання про причину роботи на підприємстві: три з

дев’яти визначили себе членами однієї команди яка веде спільну діяльність;

двоє таким чином забезпечували себе матеріально; ще двоє просто звикли

працювати і відносились до роботи як до звички.

З проведеного аналізу ми вже можемо говорити про необхідність

проведення змін на підприємстві і зокрема щодо системи управління також

Саме щодо доцільності і користі змін стосувалося питання №5 і 9. 56%

респондентів вважають зміни необхідними на підприємстві, задля виживання

на ринку. Лише двоє чоловік вбачали у змінах регулярне явище яке повинне

заохочуватись та розглядатись до впровадження. Лише один респондент

розвиває власний підрозділ та діяльність вивчаючи зовнішні джерела на

наявність новизни. Більшість опитуваних розвиваються внаслідок сумлінного

виконання вказівок керівництва (33%) та через аналіз внутрішнього оточення,

виявлення недоліків, та їх усунення (33%).

Управлінський склад персоналу підприємства здатні відносно логічно

визначити стан підприємства через 5 років. 89% респондентів описали

підприємство через 5 років як таке, до номенклатури якого додалися нові

товари і воно збільшує свою частку на ринку. Щодо бачення підприємства

через 10 років, то вісім з дев’яти уявляли діяльність підприємства такою, яка

підвищила якість роботи, збільшила показники ефективності. Жоден

опитуваний не уявляв зміну власності на можливість диверсифікації діяльності,

при тому що за десять років дана стратегія може бути доцільною.

65

Останнє питання анкети стосувалося думки опитуваних щодо рис

характеру, якими повинен володіти управлінець. Із шести варіантів необхідно

було обрати три. Всі опитувані одним із трьох варіантів обрали

цілеспрямованість (100%), наступною рисою виявилась врівноваженість(67%), і

до трійки найбільш важливих рис увійшла також пунктуальність (56%).

Таким чином ми можемо говорити про наявність розбіжностей у

розумінні своєї діяльності та діяльності підприємства загалом. Поряд з тим

управлінський склад фірми позитивно сприймає нововведення. Про

ефективність сприйняття інструментів стратегічного управління ми не можемо

говорити так як до даного моменту часу такі інструменти не впроваджувались

на підприємстві. Виявлені «вузькі місця» в системі управління підприємством і

є тими аспектами, діяльності на які нам необхідно звернути увагу при розробці

Системи Збалансованих показників.

2.3 Оцінювання передумов застосування СЗП у ТОВ

«Радивилівмолоко»

Серед основних тенденцій вітчизняного ринку молокопродуктів сьогодні

можна виділити реструктуризацію й концентрацію власності, розширення

сфери впливу великих гравців, розвиток регіональних ринків, що спричиняє

технічну модернізацію виробництва, впровадження нових технологій, появу

інноваційних продуктів. Молочна промисловість поступово йде від випуску

нефасованої продукції, багато виробників прагнуть відійти від "класичного"

продукту убік продуктів з більшим змістом біологічних добавок.

Що стосується проблем, як і раніше гострим залишається якість молочної

сировини і її ціноутворення, низька купівельна спроможність населення, у

результаті чого можливості молочної промисловості повною мірою не

реалізуються, практично відсутні державні соціальні програми, як свого роду

підтримка молочного бізнесу (наприклад, організація харчування в дитячих

установах і т.п.).

66

Разом з тим ринок демонструє стабільні темпи росту, зокрема, у групі

кисломолочних продуктів в 2004 р. приріст виробництва склав близько 9%, а

українськими підприємствами було виготовлено 467 тис. т кисломолочних

напоїв і сметани на суму $217 млн. в оптово-відпускних цінах (без ПДВ).

Ринок молочних продуктів в Україні формується переважно під тиском

рівня споживчої здатності населення. Одночасно, визначаючи основні

принципи сегментування ринку молочних продуктів, можна зробити висновок,

що головними з них є:

- вік споживача молочних продуктів із групи демографічних факторів;

- місце проживання споживача молочних продуктів із групи географічних

факторів;

- рівень доходу споживачів молочних продуктів із групи економічних

факторів.

Сукупність вищевказаних ознак формує певний ринковий сегмент, на який

орієнтована молочна продукція. Тому представлені українськими виробниками

на внутрішньому ринку молочні продукти відрізняються якістю, ціною,

розфасовкою. При цьому цінові параметри виступають пріоритетними при

придбанні молочних продуктів населенням України, оскільки найбільший

сегмент споживання - це люди із середнім і нижче середнього рівнем доходів.

В Україні традиційно високим протягом десятиліть було споживання

молока й молочних продуктів. Маючи високий ступінь еластичності по

доходах, молочні продукти поступово займають більшу питому вагу у витратах

населення на продукти харчування.

Виробництво молочних продуктів в Україні щорічно збільшується на 10-

20%, а галузь вважається однією із самих конкурентних секторів вітчизняного

ринку продуктів харчування ємністю понад 1,1 млрд. дол. Ріст спостерігається

одночасно у всіх сегментах - сироварінні, виробництві вершкового масла й

сухих молокопродуктів. Разом з тим, виробництво питного молока падає на 3-

4% у рік.

67

Кількість українських молокопереробних заводів досягає 0,5 тис. Як

правило, це невеликі регіональні підприємства, що забезпечують переробку 20-

80 т молока в добу. Частці заводів, що роблять 200-1000 т молока на місяць,

відповідає лише 10-15% кількості заводів.

Таблиця 2.12

Фактори зовнішнього середовища

Можливості Загрози

• Ріст молочної галузі • Відсутність реальних конкурентів на

локальному ринку

• Розширення збуту

• Позиціонування товару як природно якісного

• Горизонтальна диференціація

• Політична нестабільність країни

• Сезонність попиту на продукцію

• Агресивна конкурентна поведінка зі сторони конкурентів

• Слабка позиція порівняно із лідерами ринку

• Слабкий ринок праці в регіоні; •

• Скорочення поголів’я корів Можливе подорожання сировини

Ключові фактори успіху підприємства базуються на: науково-технічному

рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту;

організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово економічному

рівні підприємства; рівні персоналу, все те що формує внутрішнє середовище

підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства являє собою сукупність всіх

внутрішніх змінних підприємства, що визначають процеси його

життєдіяльності. Воно постійно та безпосередньо впливає на функціонування

підприємства і складає систему ситуаційних факторів у середині підприємства.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожний із яких включає набір

ключових процесів і елементів організації. Їх стан у сукупності визначає той

потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство.

Методика діагностики внутрішнього середовища підприємства передбачає

таку послідовність:

• фінансово-економічна характеристика підприємства;

68

• оцінка операційної діяльності;

• оцінка кадрової діяльності;

• оцінка маркетингової діяльності.

Проведений нами фінансово-економічний аналіз показав що

підприємство має як позитивні так і негативні сторони. Скажімо, підприємство

має негативні значення показників ліквідності: мало високоліквідних коштів,

валюти, цінних паперів. Але цей аспект може розглядатися і з іншої точки зору:

мала кількість високоліквідних активів може бути спричинена введенням цих

засобів в оборот, для того щоб вони приносили прибуток. Поряд із недостачею

високоліквідних активів у підприємства наявна порівняно велика дебіторська

заборгованість. Її значення збільшується з кожним періодом, що говорить про

можливу наявність постійних дебіторів, які несвоєчасно сплачують значні

обсяги боргів. Це може привести до віднесення поточної дебіторської

заборгованості до резерву сумнівних боргів та можливої її подальшої несплати.

Протягом розглянутих періодів підприємство поступово підвищує ефективність

діяльності.

Щодо використання прибутку підприємством, ми можемо сказати що

підприємство постійно реінвестує прибуток у порівняно великій мірі,

збільшуючи свої активи та обсяги виробництва. Під час аналізу показників

різних видів прослідковувалась однакова тенденція їх зміни: ріст (спад)

протягом року і різкий спад (ріст) з початком нового звітного року. Це

спостерігається щодо дебіторської заборгованості, кредиторської

заборгованості, прибутку, виручки і ін. Хоча така особливість зумовлена

характером виробництва, її потрібно мінімізувати.

Операційна діяльність підприємства є порівняно високотехнологічною.

Основні виробничі цехи обладнані вузлами, які забезпечують виготовлення

конкурентоздатної продукції. Поряд з тим обслуговування виробництва є

порівняно дорогим. Здебільшого це пояснюється використанням застарілої

техніки та обладнання в таких сферах як транспортування сировини,

виготовлення та постачання тепла на підприємстві. Для оновлення даних

69

напрямків діяльності необхідні великі інвестиції, які як правило мають довгий

термін окупності. Але в умовах жорсткої конкуренції підприємству доведеться

здійснювати такі інвестиції, так як продукція, що виготовляється є еластичною

за ціною. То ж щоб зменшити одну із статей собівартості продукції,

підприємство буде зобов’язане здійснювати також і довгострокові інвестиції.

Кадрова політика на підприємстві організована на низькому рівні і не є

пріоритетною. На підприємстві із кількістю персоналу 100 чоловік персоналом

займається одна людина, по сумісництву. Ринок праці в регіоні діяльності

«Радивилівмолоко» є неефективним. Тому необхідно робити наголос на

наявний персонал, - навчати його та розвивати власними силами та для своїх

потреб.

Маркетингова діяльність підприємства характеризується: товарною

політикою; ціновою політикою; розповсюдженням продукції; комунікаційною

політикою.

Ціллю товарної політики підприємства є взаємоузгодженні дій

направлених на виробництво та реалізацію товарів, які здатні задовольнити

потребу споживачів і забезпечити прибутки від виробництва і реалізації

товарів. На формування товарної політики впливають : зовнішні фактори

(постачальники, посередники, конкуренти, “демографічне середовище”,

економічне становище країни, правове становище, науково-технічне, природне

середовище тощо); внутрішні (сфера діяльності, цілі підприємства,

корпоративна культура).

Оцінюючи асортиментну політику підприємства можна зазначити, що

підприємство практично повністю може задовольнити споживчий попит, який

складається на ринку. У асортименті товариства представлені більш ніж 12

видів молочної продукції.

Ціна – грошова сума товарів. Вона часто змінюється в залежності від

сезону діяльності ринку. Сутність її розкривається в встановленні на товар

таких цін, і їх варіювань ними в залежності від положення на ринку, щоб

70

завоювати визначений сегмент ринку. Ціна залежить від наступних факторів:

співвідношення попиту і пропозиції; витрати виробництва та реалізації;

конкуренція виробників; державне регулювання цін; купівельна спроможність

грошей; якість товару; канали збуту та інші.

Просування товарів від виробників до споживачів здійснюється каналом

розповсюдження (збуту). «Радивилівмолоко» використовує здебільшого

непрямі канали збуту виробленої продукції, тобто – організацію процесу

товароруху від виробника до споживача, коштами і службами виробника з

використання незалежних посередників. Менеджер зі збуту на підприємстві

виконує наступні комерційні функції: пошук потенційних оптових покупців і

встановлення з ними взаємовигідних комерційних зв’язків; відповідність

товарів вимогам споживачів; організація товароруху (транспортування,

складування); проведення переговорів по узгодженню цін, умов доставки;

здійснення стимулюючої політики просування товару; фінансування витрат.

Основними напрямками по вдосконаленню системи збуту на підприємстві

є: прогнозування попиту на продукція, тимчасове виведення з реалізації

товарів які не користуються попитом. Підприємство не використовує ніяких

комунікаційних та рекламних заходів.

Вивчивши характеристику внутрішнього та зовнішнього середовища ми

пропонуємо розглянути такі основні напрямки подальшого вдосконалення:

♦ Акцент розвитку на локальному ринку;

♦ Розвиток асортименту продукції, та проведення пробного маркетингу

на локальному ринку;

♦ Застосування методики бенчмаркінгу для дослідження власних

можливостей та розширення номенклатури;

♦ Розробка та впровадження комплексу маркетингу;

♦ Для становлення компанії необхідно провести атестацію персоналу,

розробити концепцію стратегічного управління та встановити цілі

діяльності;

71

♦ Придбання нового обладнання може здійснитися за рахунок

ліквідації надлишку дебіторської заборгованості;

♦ Аналіз власних можливостей та виявлення потенційних ресурсів

забезпечить прибуткову діяльність при можливій агресії конкурентів

чи підвищенні собівартості продукції;

♦ Налагодження ефективної маркетингової стратегії забезпечить

становлення на локальному ринку і вихід на нові;

Таблиця 2.13

Характеристика внутрішнього середовища

Сильні сторони Слабкі сторони

• Оптимальний розмір підприємства • Компетентність менеджменту вищої

ланки управління

• Висока якість продукції • Конкурентоздатність продукції • Порівняно низькі витрати

виробництва • Активна інвестиційна діяльність

підприємства • Налагоджені власні канали збуту

• Досвід роботи із зарубіжними компаніями

Якісне устаткування для виготовлення

основних видів продукції

• Кореляція прибутковості діяльності та сезонності попиту на продукцію

• Дефіцит кваліфікованого обслуговуючого та технічного персоналу

• Порівняно висока енергоємність продукції;

• Слабка маркетингова діяльність;

• Слабкість системи управління підприємством

• Великий відсоток застарілого обладнання

• Слабка кадрова політика; • Незбалансованість структури капіталу

підприємства Оперативний характер діяльності

підприємства

В разі відсутності стратегії діяльності, загрози ринку можуть призвести до

збиткової діяльності чи передумов до злиття з конкурентом більш великої

ринкової влади.

При розробці Системи збалансованих показників, необхідно врахувати

поточні слабкі сторони підприємства та зовнішні загрози. У системі показників

це буде відзначене включенням специфічних показників поряд із загальними.

Таким чином ми зможемо покращити становище підприємства через розробку

стратегії спрямованого впливу на визначені показники. При досягненні

показників нормальних значень їх можна буде виключити із сукупності

72

показників збалансованої системи. Таким чином Система Збалансованих

Показників виступить інструментом виведення підприємства із

незбалансованого стану. За допомогою СЗП можна буде впливати на показники

внутрішнього середовища і обмежити вплив показників зовнішнього

середовища.

При розробці Системи також необхідно проаналізувати фактори, які

можуть мати вплив на її формування (див. таб. 2.14)

Таблиця 2.14

Фактори, які можуть впливати на формування Системи Збалансованих

Показників на ТОВ «Радивилівмолоко»

Фактори Характеристика впливу

Готовність керівництва до впровадження СЗП

Дана умова є вихідною при розробці СЗП. При впровадженні можуть використовуватися послуги і зовнішніх консультантів. Після впровадження СЗП повинна обслуговуватись. Необхідно визначити. Хто з персоналу буде відповідальним за функціонування СЗП на підприємстві і чи взагалі такий персонал наявний на підприємстві.

Сезонність виробництва План впровадження СЗП доцільно розробити, звертаючи увагу на періоди з різною завантаженістю виробництва

Фінансові можливості

Оцінка фінансових можливостей та очікувань від впровадження СЗП повинна бути визначена. Оптимальний варіант повинен бути обраний. Зокрема є можливість розробляти та впроваджувати СЗП самостійно чи замовити повний пакет послуг щодо СЗП у зовнішніх консультантів, чи обрати комбінований варіант.

Визначення об’єкту впровадження СЗП

СЗП може бути спочатку розроблена для однієї з структур підприємства і в подальшому розроблена для підприємства загалом.

Підготовленість персоналу

На «Радивилівмолоко» доцільно провести попередні оглядові лекції з таких напрямків як «Стратегічне управління», «Сучасні умови конкурентоздатності підприємства та продукції», «Місце працівника в команді підприємства». Такі заходи будуть сприяти позитивному та безконфліктному впровадженню СЗП на підприємстві.

Фактори, які ми розглянули (див. таб. 2.14) є особливо важливими і

обов’язковими до врахування при розробці Системи Збалансованих Показників.

73

РОЗДІЛ III. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО» НА БАЗІ СЗП

3.1 Моделювання СЗП для ТОВ «Радивилівмолоко»

Збалансована система показників спонукає компанію встановити

взаємозв'язок між корпоративною стратегією й фінансовими цілями, які є

своєрідними орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших складових.

Кожний обраний показник повинен являти собою ланку в ланцюзі причинно-

наслідкових зв'язків, націлених у підсумку на вдосконалення фінансової

діяльності. Для більшості компаній фінансові показники росту доходу,

зниження собівартості й підвищення продуктивності, оптимального

використання основних засобів і скорочення ризиків є єдиним вектором всіх

чотирьох складових СЗП [21].

У розділі 1.3 даної роботи ми розглянули загальний випадок напрямку

розробки Системи Збалансованих Показників (див. рис. 1.10). Відповідно

даному алгоритму, для ТОВ «Радивилівмолоко» можливо встановити етапи

розробки, які відповідають цілям підприємства щодо використання методології

СЗП (див. рис. 3.1).

На початку розробки фінансової складової СЗП необхідно визначити

відповідні фінансові параметри для своєї стратегії. Фінансові цілі й показники

повинні відігравати подвійну роль: вони визначають фінансові результати,

очікувані від проведення в життя стратегії, з одного боку, і є базовими при

визначенні цілей і показників інших складових СЗП - з іншої.

Фінансові цілі можуть серйозно відрізнятися залежно від етапу бізнес

циклу. Теорія бізнес стратегії пропонує кілька різних видів стратегічного

розвитку - від агресивного росту даного бізнесу на ринку до консолідації,

відходу з ринку й ліквідації. З метою спрощення, ми виділяємо стійкий стан

діяльності, який є притаманним діяльності «Радивилівмолоко».

74

Стадія стійкого стану - це етап, на якому більша частина бізнес одиниць

усе ще має потребу в інвестуванні й реінвестуванні, але зобов'язана

демонструвати чудову рентабельність інвестицій. Передбачається, що компанія

не тільки зберігає існуючу частку ринку, але з кожним роком збільшує її.

Інвестиційні проекти на відміну від довгострокових вкладень на першій стадії

розвитку бізнесу в більшій частині спрямовані на ліквідацію вузьких місць,

розширення потужностей і постійне вдосконалювання бізнесу.

На цьому етапі розвитку доцільно ставити перед діяльністю такі фінансові

цілі, які пов’язані із прибутковістю бізнесу, такі як дохід від основної

Визначення об’єкту

дослідження

Визначення предмету

дослідження

Вибір організаційної одиниці

Формулювання стратегії, цілей,

бачення

Розробка СЗП

Аналіз проведених

змін

Рис. 3.1. Алгоритм визначення напрямку використання системи збалансованих

показників

Об’єктом впровадження СЗП виступає підприємство, як організація,

однією з цілей яких виступає прибуток.

За допомогою методології СЗП менеджери підприємства сподіваються розробити заходи антикризового управління, СЗП як інформаційну систему та розробити довгостроковий інструмент управління.

Так як підприємство є середнім за розміром, то СЗП буде розроблятися для всієї фірми.

Особливу увагу необхідно звернути на аналіз стратегічного управління підприємством, так як проведений аналіз показав, що такі елементи як місія та бачення діяльності мають низький ступінь

узгодженості на ТОВ «Радивилівмолоко»

Розробка СЗП включає в себе визначення складових та їх показників, критеріїв перевірки показників, заходи по досягненню

показників, розробку плану по впровадженню СЗП на підприємстві.

Аналіз проведених змін доцільно проводити не раніше року після

впровадження методології Системи Збалансованих Показників.

75

діяльності й валовий прибуток. Дані цілі можливо досліджувати,

використовуючи такі традиційні фінансові показники, як дохід від основної

діяльності й валовий прибуток. Інвестиційні проекти оцінюються стандартно:

показником дисконтованного грошового потоку й аналізом капітального

бюджету. Це критерії оцінки досягнення класичної фінансової цілі -

максимальної прибутковості інвестованого в бізнес капіталу [21].

Нормальний розвиток, що триває десятки років, приводить до того, що

компанія планомірно рухається від однієї стадії до іншої і в результаті йде з

ринку. Однак часом зрілий бізнес, що перебуває на стадії збору "урожаю",

раптом виявляє себе в стадії росту. Несподівана технологічна, ринкова або

законодавча зміна може перетворити продукт або послугу, що займає стабільне

положення на ринку, у товар з більшими потенційними можливостями росту.

Подібне перетворення повністю міняє фінансові й інвестиційні цілі бізнес

одиниці. Саме тому фінансові цілі повинні періодично, наприклад раз у рік,

переглядатися, щоб підтвердити або скорегувати фінансову стратегію.

Для стратегії стійкого стану ми виділяємо такий фінансовий стратегічний

напрямок, як скорочення витрат і збільшення продуктивності. Скорочення

витрат і збільшення продуктивності досягаються зниженням прямих і непрямих

витрат і спільним використанням ресурсів з іншими бізнес одиницями.

Крім цілей підвищення прибутковості й розширення структури діяльності

можуть ставитися завдання скорочення витрат і збільшення продуктивності. На

першій стадії росту бізнес одиниці, як правило, не занадто багато уваги

приділяють скороченню витрат. Спроби скорочення витрат за рахунок

автоматизації й стандартизації процесів можуть обмежити гнучкість, необхідну

для просування нових товарів і послуг на нові ринки. Отже, завдання

підвищення продуктивності на стадії росту повинна розглядатися через призму

підвищення прибутковості, скажімо, на одного працюючого, з метою

збільшення доданої вартості товарів і послуг, а також інтенсифікації

використання матеріальних і людських ресурсів компанії.

76

На стадії стійкого стану зниження витрат сприяє одержанню більш

високого прибутку й підвищенню рентабельності інвестицій. Найпростіший

шлях зменшення собівартості - це скорочення операційних витрат. Оскільки

витрати операційної діяльності можуть утворюватися в результаті

використання ресурсів різних підрозділів компанії, система оцінки

господарської діяльності необхідна для визначення точного показника

собівартості одиниці продукції.

Варіантом виміру витрат може бути оцінка результатів, отриманих з

використанням непрямих і допоміжних ресурсів. Необхідно не просто знизити

витрати на їх використання, а підвищити їх ефективність: розширити

клієнтську базу, збільшити обсяг продажів і кількість проведених угод,

інтенсивно розробляти й розвивати продукти, поліпшувати технологічні

процеси, а також оцінити ефективність залучення цих ресурсів. За допомогою

цих показників компанія повинна провести аналіз, дати кількісну і якісну

оцінку діяльності, пов'язану з використанням непрямих і допоміжних ресурсів.

Для визначення поточних недоліків у фінансовій складовій системи

управління «Радивилівмолоко» був проведений фінансово-економічний аналіз

діяльності підприємства. Даний аналіз проводився на основі бухгалтерської

звітності підприємства на період 2003-2004 рр. (Додаток В). До загальних

показників фінансової складової доцільно включити показник розміру

дебіторської заборгованості. Після досягнення бажаної частки дебіторської

заборгованості в структурі активів підприємства його можна буде виключити із

фінансової складової [79].

Фінансові критерії відбивають довгострокові цілі компанії: забезпечити

найбільшу прибутковість вкладеного капіталу. Збалансована система

показників ефективності не тільки не вступає з ними в конфлікт, а навпаки,

сприяє їхньому чіткому формулюванню й взаємозв'язку у всіх підрозділах на

різних стадіях бізнес циклу.

В остаточному підсумку всі цілі й показники інших складових повинні

бути взаємозв’язані з однієї або декількома цілями фінансової складової. Це

77

свідчення того, що довгострокова мета бізнесу полягає в забезпеченні

зворотності інвестицій, а всі стратегії, програми й ініціативи повинні сприяти її

досягненню. Кожний показник СЗП повинен бути ланкою причинно-

наслідкових зв'язків, що ведуть до досягнення фінансових цілей, -

найважливішого напрямку бізнес стратегії.

Клієнтська складова СЗП визначає коло клієнтів і сегменти споживчого

ринку, де компанія збирається працювати. Обрані сегменти ринку і є те

джерело доходів, завдання підвищення якого ставиться у фінансовій складовій

системи критеріїв. Ключові показники клієнтської складової, а саме

задоволення потреб клієнта, його лояльність, прибутковість, збереження й

розширення клієнтської бази, дозволяють співвіднести їх зі станом цільових

споживчих груп і сегментів ринку, а також визначити споживчу цінність

пропозицій, які є найважливішими індикаторами при оцінці результатів роботи

із клієнтами. Очевидно, що якщо перед бізнес одиницею поставлена

довгострокова мета досягти високих фінансових результатів, то в першу чергу

необхідно створювати продукти й послуги, які будуть оцінені клієнтами

позитивно.

Крім цього, загальна мета й стратегія клієнтської складової повинні бути

інтерпретовані лінійними менеджерами як специфічні завдання, орієнтовані на

конкретні сегмент ринку й споживчу групу. Підприємство повинне визначити

для себе ті сегменти ринку, у яких збирається конкурувати. Пропозиції

споживчої цінності цільовій групі клієнтів є ключовим чинником при

визначенні перспективних цілей і показників даної складової. Таким чином,

клієнтська складова СЗП переводить загальну мету й стратегію компанії в

площину конкретних завдань, орієнтованих на цільові сегменти споживчого

ринку, які доводяться до відому всіх співробітників компанії.

Склад наявних і потенційних клієнтів неоднорідний. У кожної групи є

свої переваги, і всі вони по-різному оцінюють якості запропонованого товару

або послуги. При формулюванні стратегії необхідно розглядати різні групи

клієнтів і сегменти ринку, а також їхні переваги через призму таких факторів,

78

як ціна, якість, функціональність, репутація, імідж, взаємини й обслуговування.

Стратегія визначається тими сегментами ринку й групою клієнтів, які обрані як

цільові.

Як тільки компанія визначила свій цільовий сегмент ринку, вона

формулює для нього цілі і показники. Ми виявили, що для клієнтської

складової це, як правило, два комплекси характеристик. Перший - загальні

показники, які використовують всі підприємства (задоволення споживчого

попиту, частка ринку й збереження клієнтської бази). Оскільки вони присутні в

СЗП практично кожній компанії, ми виділили їх у групу ключових показників.

Другий – це фактори досягнення результатів. Вони відповідають на запитання

"яким чином компанія повинна діяти, щоб досягти найвищого рівня

задоволення потреб клієнта, утримати й розширити клієнтську базу й, нарешті,

завоювати свою частку ринку?".

Універсальна група ключових показників для клієнтської складової

включає:

♦ частка ринку;

♦ збереження клієнтської бази;

♦ розширення клієнтської бази;

♦ задоволення потреб клієнта;

♦ прибутковість клієнта.

Ці ключові показники можна згрупувати в ланцюжок причинно-

наслідкових зв'язків (див. рис. 2.15, таб. 2.15).

Як ми вже говорили, перераховані п'ять показників є загальними для

будь-якого типу компаній, але, бажаючи одержати максимальний результат,

підприємство повинне розглядати їх для кожної конкретної клієнтської групи,

від якої воно очікує отримати найбільший прибуток.

Оцінити частку ринку простіше, якщо визначені цільова споживча група

й сегмент ринку. Промислові групи, торговельні асоціації, органи державної

статистики й інші громадські організації можуть надати інформацію про

загальний стан і обсяг ринку.

79

Визначивши свого цільового споживача або сегмент ринку, можна

використовувати ще один показник ринкової частки: частку споживача.

Показник ринкової частки підприємств залежить від числа пропозицій, що

надійшли від них у даний конкретний період. Іншими словами, ринкова частка

може зменшитися залежно від того, скільки компаній доводиться на одного

цільового клієнта. Оцінити це можна по числу клієнтів, так як прямих клієнтів

у досліджуваного підприємства небагато.

Таблиця 3.2

Клієнтська складова - ключові показники

Частка ринку Відбиває частку підприємства на даному ринку (з

погляду кількості клієнтів, витрачених коштів або обсягу проданих товарів)

Розширення клієнтської бази

Оцінює в абсолютних або відносних одиницях показник, що відбиває розширення клієнтської бази компанії, що залучає або завойовує клієнтів

Збереження клієнтської бази

Оцінює в абсолютних або відносних одиницях показник, що відбиває збереження наявної клієнтської бази компанії

Задоволення потреб клієнта

Оцінює ступінь задоволеності клієнта у відповідності зі спеціальними критеріями результатів діяльності

Прибутковість клієнта

Оцінює чистий прибуток від клієнта або сегмента ринку, після того як здійснені виняткові витрати на їхню підтримку

Частка ринку

Розширення клієнтської

бази

Прибутковість клієнта

Збереження клієнтської

бази

Задоволення потреб

Рис. 3.2. Причинно-наслідкові зв’язки групи

клієнтської складової

80

Природно, що збереження клієнтської бази - це найкращий шлях для

збереження або збільшення своєї частки на ринку. Дослідження ланцюжка

прибутковості послуг свідчать про важливість збереження споживчої бази.

Компанії, які знають всіх своїх клієнтів, наприклад промислові компанії,

дистриб'ютори й оптовики, видавці періодичної літератури, комп'ютерні

сервісні служби, банки, компанії телефонного зв'язку, легко можуть

систематично оцінювати стан клієнтської бази. У випадку ТОВ

«Радивилівмолоко», досліджувати збереження клієнтської бази також буде не

важко так як основну її частку складають юридичні особи, з якими встановлені

договірні зв’язки.

Для «Радивилівмолоко» доцільно розширювати клієнтську базу в

обраному сегменті ринку. Відповідний показник в абсолютних або відносних

величинах оцінює, як компанія залучає нових клієнтів. Критерієм служить або

число нових покупців, або загальний обсяг продажів новим покупцям у даному

сегменті ринку.

І збереження клієнтської бази, і її розширення можливі тільки за умови

задоволення запитів споживачів. Значення й важливість цього критерію

діяльності компанії важко переоцінити. Для досягнення високого ступеня

лояльності, утримання й прибутковості клієнта недостатньо просто одержати

від нього задовільну оцінку. Тільки коли споживач найвищою мірою

задоволений купленим товаром, можна очікувати, що він здійснить повторну

операцію.

Успіх у досягненні перших чотирьох цілей, які характеризуються

показниками ринкової частки, збереження й розширення клієнтської бази,

задоволення потреб клієнта, не гарантує прибутковості споживача. Очевидно,

що один зі способів максимально задовольнити клієнтів – це продавати товари

й послуги за низькими цінами. Система розрахунку витрат по виду

господарської діяльності дозволяє визначити як прибутковість окремо взятого

клієнта, так і сукупну прибутковість груп клієнтів. Для компанії важливий не

просто задоволений покупець, їй потрібний вигідний покупець. Такий

81

фінансовий показник, як прибутковість клієнта, дозволяє компанії стати

орієнтованою на споживача, а не одержимою ідеєю залучення якомога

більшого їх числа. Не всі вимоги клієнтів можуть бути задоволені засобами,

вигідними для підприємства. Якщо ж сам клієнт або висунута ним вимога

особливо важливі для компанії, а підвищення ціни неможливе, система аналізу

господарської діяльності відразу сигналізує про виникнення невигідних

взаємин між фірмою й споживачем. У цьому випадку виникає необхідність

перегляду ключових процесів доставки товару й послуги (реінжиніринг, або

перепроектування), щоб виконати вимогу покупця й отримати прибуток.

Показник прибутковості клієнта може свідчити про те, що деякі цільові

клієнти є збитковими. Особливо це характерно для нових клієнтів, коли

серйозні зусилля, витрачені на їхнє завоювання, повинні бути врівноважені

прибутком, отриманим від продажу товарів і послуг цим "новачкам". У таких

випадках передбачуваний строк прибутковості стає підставою для збереження

або не збереження даного клієнта. Нові споживачі, навіть якщо вони в цей

момент неприбуткові, однаково є важливим надбанням, оскільки мають

потенціал росту.

У таблиці 3.3 показаний взаємозв'язок цільового сегмента ринку й

прибутковості клієнтів.

Таблиця 3.3

Взаємозв’язок цільового сегменту і прибутковості клієнтів

Цілком природно, що компанія прагне зберегти прибуткових клієнтів у

цільовому сегменті ринку, з одного боку, і не зацікавлена в неприбуткових,

стосовних до нецільового сегмента ринку, - з іншої. Інші типи споживачів,

включені в таблицю, являють собою цікавий випадок для менеджерів: невигідні

клієнти в цільовому ринковому сегменті - це можливість при певних зусиллях з

боку менеджера перевести їх у розряд прибуткових. Як ми вже відзначали

Клієнти Прибуткові Неприбуткові

Цільовий сегмент Зберегти Трансформувати

Нецільовий сегмент Контролювати Зупинити співпрацю

82

раніше, відносно нових клієнтів безглуздо вживати які-небудь дії, за винятком

спостереження за тим, чи буде зростаючий обсяг продажів сприяти переходу їх

у категорію прибуткових. Робота зі збитковими клієнтами з "більшим стажем"

може зажадати, наприклад, перегляду цінової політики або реорганізації

виробництва й доставки товарів і послуг. Прибуткові клієнти, що функціонують

у нецільовому сегменті ринку, можуть бути збережені, але варто тримати їх під

постійним контролем, щоб уникнути переходу в розряд неприбуткових.

Показник прибутковості клієнта у зв'язку із сегментом ринку відбиває

ефективність стратегії компанії по сегментації ринку.

Споживча цінність пропозиції проявляється у характеристиках товарів і

послуг, поставляючи які компанія підтримує лояльність і задоволеність клієнтів

цільового сегмента ринку. Споживча цінність пропозиції - основне

концептуальне положення, необхідне для розуміння таких показників, як

задоволення потреб клієнта, збереження й розширення клієнтської бази, частки

ринку і частки споживача.

Компанії «Радивилівмолоко» доцільно розробити індивідуальну

клієнтську складову. Фірма здійснює продаж у роздріб, оптовий продаж, а

також продаж дистриб'юторам. Підприємство має дві різні групи клієнтів, чиї

запити вони повинні задовольняти. Перша група - це споживачі, які купують

товари або послуги прямо й перепродують їх своїм партнерам.

Саме клієнти клієнтів - кінцеві клієнти - і представляють другу групу для

«Радивилівмолоко». Ми рекомендуємо розділити клієнтську складову на два

сегменти: безпосередні (прямі) споживачі й кінцеві споживачі.

Для «Радивилівмолоко» можна визначити наступні цілі для своєї

клієнтської складової: задоволення запитів дилера, збереження й розширення

клієнтської бази, а також показники споживчої цінності пропозиції для своїх

цільових дилерів. Таким чином, характеристики існуючих товарів і послуг

служитимуть показниками для нових товарів і послуг (функціональність) і

прибутковості дилера (ціна, якість, функціональність). Показник відносин із

клієнтом свідчитиме про наміри «Радивилівмолоко» допомогти дилерам і їхнім

83

співробітникам у підвищенні кваліфікації, а просування торгової марки на

ринок сприятиме створенню іміджу й репутації компанії (див. рис. 3.4).

Поряд із специфічними завданнями підприємству доцільно зберігати

увагу на таких загальних показниках, як строки доставки, якість товарів і

послуг, а також ціни.

Строки доставки стали головною зброєю в конкурентній боротьбі.

Здатність швидко реагувати на запити споживачів найчастіше є основним

чинником для збереження й розширення бізнесу. Строки доставки важливі не

тільки для існуючих товарів і послуг. Деякі споживачі особливо цінують ті

компанії, які можуть постійно пропонувати нову продукцію. У таких сегментах

споживчого ринку короткі строки доставки будуть важливим фактором

задоволення запитів клієнта.

Один із сегментів

Задоволення побажань

споживачів

Задоволення побажань

дилерів

♦ Характеристики товару

♦ Якість продукту

♦ Імідж

♦ Торгова марка з високим ступенем довіри

♦ Рівень обслуговування

♦ Ввічливий персонал

♦ Поінформованість покупців

♦ Визнання лояльності

♦ Прибутковість дилера

♦ Покращення якості роботи дилера

♦ Високо кваліфікований персонал дилера

♦ Навчання і взаємозв’язок

♦ Реклама і просування

Споживча цінність

пропозиції

Показники ♦ Прибутковість дилера

♦ Задоволеність дилера ♦ Частка сегменту

Рис. 3.4. Споживча цінність пропозиції

84

Якість була найважливішим фактором конкурентної боротьби в 1980- ті

роки й залишається таким донині. Однак до середини 1990- х років якість

перемістилася з категорії стратегічної переваги в розряд конкурентної

необхідності. Багато компаній, які виявилися неспроможними поставляти

бездефектну продукцію високої якості, перестали бути серйозними

конкурентами. Завдяки тому що в останні десятиліття надзвичайна увага

приділялася якості товарів, що поставляються, і послуг, у цій області

практично не залишилося можливостей для конкурентної переваги. Питання

якості стало чимсь начебто повсякденним - клієнти сприймають це як звичайне

необхідне явище, що їхні постачальники роблять продукти й надають послуги,

точно відповідно вимогам. Однак у деяких галузях, регіонах або сегментах

ринку відмінна якість здатна допомогти компанії виділитися із числа

конкурентів. У цьому змісті показник якості може бути з успіхом включений у

клієнтську складову системи показників. Інший показник якості що більш

підходить для молокозаводу - це число повернень товару у абсолютному чи

відносному значенні.

Виникає питання: якщо так важливі якість і своєчасне виконання

замовлення, то яке значення має для клієнта ціна? Звісно, незалежно від того,

чи орієнтована компанія тільки на низькі ціни або в неї диференційований

підхід до цінової політики, клієнта завжди буде цікавити питання, із чого

складається ціна на товар або послуги, яку він отримує. У тих сегментах ринку,

де ціна є визначальним чинником для ухвалення рішення про купівлю,

підприємство може зрівняти свої ціни із цінами інших продавців і визначити,

наскільки вони конкурентоспроможні.

Однак навіть орієнтовані на низьку ціну споживачі можуть віддати

перевагу тим постачальникам, які пропонують не низьку ціну, а низькі витрати

придбання й використання продукту. Наприклад, виробник має постачальника

стратегічної сировини. Постачальник, що дає низьку ціну, насправді може

виявитися партнером винятково дорогим. При низьких цінах на сировину він

може поставляти її тільки у великих кількостях, що вимагає наявності

85

додаткових площ для її зберігання, обробки плюс витрати на оборотний

капітал, придбання сировини й передоплату. Крім того, може виявитися, що

такий постачальник не гарантує якість своєї продукції у відповідності із

вимогами виробника. У цьому випадку споживач повинен перевірити якість

сировини, що надійшла, організувати повернення браку і його заміну, який, у

свою чергу, повинен піддатися перевірці. Постачальник, що пропонує низьку

ціну, може виявитися не в змозі дотримувати графіку поставок, а це вимагає від

клієнта, з одного боку, робити замовлення задовго до того, як сировина

знадобиться у виробництві, а з іншого боку - зберігати постійний резервний

запас на своєму складі. Все це веде до збільшення витрат, пов'язаних з

повторним замовленням і переплануванням виробництва через відсутність

необхідних матеріалів. І нарешті, постачальники такого роду можуть не мати

електронного зв'язку із клієнтами, збільшуючи в такий спосіб витрати на

оформлення замовлення й оплату товарів.

Постачальники, що пропонують свій товар по більш високій ціні,

гарантують своєчасну доставку високоякісних матеріалів безпосередньо на

виробництво, мають можливість приймати замовлення й оплату в

електронному виді. При цьому клієнт позбувається від витрат на розміщення

замовлення, одержання, контроль, обробку, зберігання сировини й матеріалів, а

також перепланування виробництва або переробку бракованої продукції, а

постачальник стає партнером з низькою вартістю. У цьому сенсі конкуренція

між постачальниками полягає не в пропозиції низької ціни або знижок, а в

прагненні знизити витрати клієнта, що і є однією із цілей клієнтської складової

збалансованої системи показників.

Сформулювавши клієнтську складову збалансованої системи показників,

менеджери повинні чітко представляти свого цільового клієнта й сегмент

бізнесу, а також комплекс ключових показників, розрахованих для них: частку

ринку, збереження й розширення клієнтської бази, задоволення запитів і

прибутковість. Досягнення цих показників і є стратегічним завданням різних

підрозділів компанії. Однак ці параметри мають недоліки, властиві

86

традиційним фінансовим показникам: працівники компанії часто не мають

своєчасної інформації про те, наскільки ефективна їхня діяльність, спрямована

на досягнення поставлених цілей, а коли одержують її, то вже пізно що-небудь

змінити. Крім того, показники не дають чіткого уявлення про те, як домогтися

бажаних результатів.

Менеджери повинні також визначити, що є найціннішим для клієнтів

цільового сегмента, і відповідно до цього розробити для них свої споживчі

пропозиції. Вони можуть вибрати цілі й показники, які у випадку їх досягнення

допоможуть компанії зберегти й розширити ділові відносини із цими

клієнтами.

Складова внутрішніх бізнес процесів визначає види діяльності, найбільш

важливі для досягнення цілей споживачів і засновників товариства. Цілі й

показники даного розділу СЗП, як правило, формулюють після розробки

фінансової та клієнтської складових. Саме така послідовність дозволяє

підприємствам орієнтувати параметри внутрішніх бізнес процесів на ті з них,

які дозволяють вирішити завдання клієнтів і засновників.

Більшість організацій концентрують свої зусилля на вдосконалюванні

існуючих операційних процесів. Для створення СЗП ми рекомендуємо

визначити повний вартісний ланцюг внутрішніх бізнес процесів (рис.3.5). Ця

послідовність починається з інноваційних процесів - виявлення справжніх і

майбутніх потреб клієнтів і способів їх задоволення, продовжується в

операційних процесах - доставці товарів і послуг існуючим клієнтам і

закінчується післяпродажним сервісом, тобто пропозицією післяпродажного

обслуговування, що збільшує вартість товарів і послуг, отриманих від

постачальника.

Цілі й показники складової внутрішніх бізнес процесів необхідно

формулювати відповідно до чіткої стратегії, спрямованої на задоволення

очікувань засновників і клієнтів товариства. Такий послідовний підхід виявляє

абсолютно нові бізнес процеси, у яких організація повинна досягти переваги.

87

Кожне підприємство має унікальний набір процесів для створення

вартості для споживачів і досягнення фінансових цілей. Однак ми виявили, що

існує загальна модель створення вартісного ланцюжка, яку організації можуть

використовувати як основу в складовій внутрішніх бізнес процесів (див. рис.

2.17).

Інноваційний процес полягає у вивченні компанією виникаючих або

прихованих потреб клієнтів з наступною розробкою таких продуктів і послуг,

які задовольнили б ці потреби. Операційний процес, другий основний процес у

загальній моделі внутрішнього вартісного ланцюжка, - це виробництво й

доставка товарів і послуг замовникові. Традиційно цей процес розглядався як

центр системи показників діяльності підприємства. Дотепер високоефективний

операційний процес і зниження витрат виробництва й поставки товарів і послуг

залишаються важливими цілями будь-якої компанії. Однак, як видно з рисунка

2.17, цей фактор не один і, можливо, не самий головний. Третій компонент -

обслуговування клієнта після продажу й доставки товару або послуги [21].

Іноді процеси дослідження й розвитку розглядаються як другорядні

елементи створення вартісного ланцюжка бізнес одиниці. Інноваційний процес

можна представити як довгу хвилю створення вартості, у якій компанія

спочатку визначає й вивчає нові ринки, нових споживачів і їх явні і приховані

потреби. Потім починається розробка й розвиток нових товарів і послуг, які

дозволять завоювати ринок і клієнтів і задовольнити їх потреби. Операційний

же процес, навпаки, являє собою коротку хвилю створення вартості, коли

компанії поставляють уже існуючий продукт або послугу існуючому клієнтові.

Визначення

потреб

споживачів

Задоволення

потреб

споживачів

Створення продукту

Виробництво та доставка продукту

Обслуговування

клієнта

Рис. 3.5. Послідовність внутрішніх процесів фірми

Інноваційний

процес Операційний

процес Після продажне обслуговування

88

Інноваційний процес складається із двох компонентів. Перший - це

визначення розміру ринку, типу споживчих переваг, а також попередніх цін на

нові товари й послуги. Оскільки компанія організовує свій внутрішній бізнес

процес відповідно до конкретних потреб клієнтів, одержання адекватної й

точної інформації про розміри ринку й переваги споживача стає життєво

важливим завданням. Крім цього особливого значення набуває аналіз

перспектив і нових ринків для нових товарів і послуг, які компанія готова

поставляти. Компанія повинна не просто задовольняти потреби, але приємно

дивувати клієнта, маючи готові відповіді на питання:

1. Що буде представляти для клієнта найбільшу цінність завтра?

2. Яким чином, використовуючи інновації, можна випередити

конкурентів у наданні споживачеві таких товарів і послуг?

Операційний процес являє собою саму коротку хвилю в створенні

вартісного ланцюжка. Починається він з одержання замовлення від клієнта на

товари й послуги й закінчується їхньою доставкою. Головне в цьому процесі -

ефективна, безперебійна й своєчасна доставка наявних товарів і послуг

існуючому клієнтові.

В останні роки зріс вплив практики управління на основі якості,

прийнятої провідними японськими виробниками. Це привело до заміни

традиційних показників діяльності підприємств на параметри, пов'язані з

якістю й тимчасовими циклами. Особливо інтенсивний розвиток вони

одержали в останні 20 років і, як найбільш важливі, можуть бути включені в

складову внутрішніх бізнес процесів кожної компанії. Післепродажне

обслуговування для «Радивилівмолоко» включає повернення продукції, які

особливо виражено себе проявляє у літній період року.

Компанії, що прагнуть повною мірою виправдати очікування клієнтів

відносно післепродажного обслуговування, можуть використовувати ті ж

показники (часовий цикл, якість і витрати), що й для операційного процесу.

Часовий цикл від моменту надходження заявки до повного усунення недоліків

оцінює швидкість реакції на проблему що виникла.

89

Споживча цінність пропозиції цільовому споживачеві часто включає

такий найважливіший параметр, як час відповідної реакції на запит. Багато

клієнтів високо оцінять короткі строки доставки, вимірювані інтервалом часу з

моменту розміщення замовлення до моменту одержання продукту або послуги.

Виробничі компанії, як правило, ідуть двома шляхами, пропонуючи короткі й

надійні строки доставки [89]. Перший - ефективна, надійна, якісна, коротка

схема виконання замовлення, що дає можливість швидко реагувати на будь-

який запит споживача. Другий - зробити й тримати на складі великий запас

усього асортименту товарів, для того щоб на першу вимогу споживача

відвантажити необхідну кількість готової продукції. Перший шлях дозволяє

компанії бути недорогим і надійним постачальником. Другий звичайно має як

результат високі витрати виробництва більших обсягів товарів, зберігання

запасів на складі, списання застарілих продуктів, а також нездатність швидко

реагувати на замовлення продукції, який немає в наявності.

Виходячи із допустимих термінів зберігання продукції, для

«Радивилівмолоко» доцільно використовувати різні шляхи для різних видів

продукції: для казеїну і молока перший шлях, для кисломолочної продукції –

перший.

Тривалість виробничого, циклу можна виміряти багатьма способами.

Початком циклу вважають час, коли:

• отримане замовлення від споживача;

• замовлення на виробництво даної партії включений у графік;

• замовлена сировина для цього виробництва;

• отримана сировина;

• почате виробництво замовлення.

Кінець циклу - це строк:

• завершення виробництва замовлення;

• готовності до відвантаження замовлення або зробленої партії

товарів;

• відвантаження замовлення;

90

• одержання замовлення споживачем.

Вибір початку й кінця циклу визначається довжиною виробничого

процесу, можливість скорочення якого завжди залишається одним із важливих

завдань. Компанія повинна постійно шукати шляхи скорочення тривалості

виробничого циклу, ставлячи таку мету перед всіма своїми працівниками.

Сьогодні майже кожна компанія має свої програми поліпшення якості

продуктів і послуг, основною частиною яких є наступні показники якості:

• число дефектів на мільйон виробів;

• вихід (відношення кількості якісної готової продукції до кількості

якісних матеріалів, з яких вона зроблена);

• відходи;

• переробка браку;

• повернення;

• частка статистично контрольованих виробничих процесів.

Традиційні бухгалтерські системи обліку оцінюють витрати й

ефективність окремих проектів, операцій або відділів. Однак з їхньою

допомогою неможливо оцінити загальні витрати всього виробничого процесу.

Показники собівартості, якості й тривалості тимчасового циклу є трьома

винятково важливими параметрами для оцінки основних внутрішніх бізнес

процесів. Незалежно від того, проводить компанія вдосконалення внутрішніх

бізнес процесів на основі постійно діючих програм або спеціальних проектів

реінжинірингу, всі три показники нададуть адекватну інформацію про

досягнення цілей.

«Радивилівмолоко» працює із двома типами споживачів: прямі клієнти

(дистриб’ютори) і покупці продуктів компанії у роздрібних магазинах.

Складова внутрішніх процесів СЗП компанії повинна сполучити у собі цілі й

показники, які відповідають очікуванням і тих і інших. Ціль складової

внутрішніх процесів включає два компоненти: розробка нових продуктів і

розвиток дилерської бази.

91

Розробка нових продуктів фактично аналогічна задоволенню запитів

дилерів і кінцевих покупців. «Радивилівмолоко» може стати більше

привабливою і для дистрибюторів, запропонувавши їм різноманітний

асортимент продуктів і послуг і тим самим надавши їм можливість конкурувати

за покупця не тільки за ціновим параметром.

Для кінцевих споживачів доцільно розробити ще один показник -

просування іміджу бренду.

Формулюючи складову внутрішніх бізнес процесів, менеджери повинні

визначити найбільш важливі види діяльності, які необхідно вдосконалити, щоб

Ріст прибутку від

покращення якості

Задоволення запитів

клієнтів Характеристика товару; Досвід щодо попередніх покупок

Просування бренду

Задоволення запитів

дистриб’ютора Прибутковість дистриб’ютора; Збільшення вартості контрактів; Підвищення якості роботи

дистриб’ютора.

Показники • Частка

сегменту

• Дохід дистриб’ютора

• Опитування

дистрибютора

Показники • Обсяг реалізації • Валовий дохід

Показники • Інвестиції в нові товари

• Рентабельність

інвестицій

• Потенційні прибутки

• Індекс якості роботи

дистриб’ютора

• Показник покращення якості

Розробка товарів і послуг Інновації, спрямовані на покупця; Покращення обслуговування;

Гарантія якості продукту.

Робота з дистриб’ютором Програма покращення якості; Програма відбору дилерів.

Рис. 3.6. Взаємозв'язок складових СЗП для «Радивилівмолоко»

92

задовольнити запити й потреби клієнтів цільового сегменту ринку. Традиційна

система оцінки ефективності підприємства фокусується тільки на контролі й

поліпшенні таких параметрів, як витрати, якість і тривалість тимчасового циклу

існуючого процесу. Збалансована система показників дозволяє ідентифікувати

внутрішні потреби на підставі очікувань і запитів клієнта.

Четверта й остання складова збалансованої системи формулює цілі й

показники, пов'язані з навчанням і розвитком персоналу компанії. Цілі перших

трьох компонентів СЗП, що відбивають стан фінансів, клієнтської бази й

внутрішніх бізнес процесів, спрямовані на кардинальне поліпшення діяльності

компанії. Складова навчання й розвитку забезпечує підприємство відповідною

інфраструктурою для досягнення цих цілей. Стратегічні завдання четвертого

компонента СЗП є факторами виконання планів, поставлених першими трьома.

Збалансована система показників підкреслює важливість інвестування не

тільки в традиційні області, наприклад в устаткування й НДДКР. Обидва

об'єкти інвестицій безсумнівно важливі, але вони не є самодостатніми.

Компанія повинна вкладати в розвиток своєї інфраструктури - у людей,

системи, процеси, - якщо вона хоче найвищою мірою досягти довгострокових

фінансових цілей.

Каплан і Нортон пропонують визначити три принципові напрямки

складової навчання й розвитку:

1) можливості працівника;

2) можливості інформаційних систем;

3) мотивація, делегування повноважень, відповідність особистих цілей

корпоративним.

Одним з найважливіших змін у світогляді керівника за останні 20 років

був перегляд ролі працівника в діяльності підприємства. Фактично ніщо не

може бути кращим прикладом революційних перетворень інформаційного

століття в порівнянні з індустріальною епохою, ніж поява нової філософії

менеджменту щодо внеску кожного співробітника в розвиток організації.

Виникнення більше ста років тому гігантських промислових корпорацій і вплив

93

теоретичного підходу до управління залишили своєрідну спадщину: робітників

націлювали на виконання вузькоспеціальних операцій, що не виходять за рамки

строго певного завдання, поставленого так званою елітою - інженерами й

менеджерами. Крім цього існувала система контролю за тим, щоб робітник

виконував зазначене завдання точно у відповідності зі специфікацією.

Працівників наймали, щоб вони працювали, думати повинні були інші.

Сьогодні практично вся механічна рутинна праця автоматизована:

комп'ютери, що контролюють виробничі процеси, замінили ручну працю;

сервісні компанії надають своїм клієнтам доступ до необхідної інформації через

власні інформаційні системи. Крім того, виконання однієї й тієї ж роботи з

постійними продуктивністю й ефективністю вже не може задовольнити

компанію - їй необхідно безперервно вдосконалювання й рухатись уперед. Ідеї

такого вдосконалювання виникають у тих, хто перебуває "на передній лінії"

бізнес процесів, тобто безпосередньо спілкуються із клієнтами. Стандарти

минулого є тією відправною крапкою, з якої починається процес їхнього

безперервного поліпшення. У сьогоденні й майбутньому стандартного походу

не існує.

Ми пропонуємо дослідити три загальних показники, які оцінюють

кадрову ситуацію в компанії (див. рис. 3.7):

1) задоволеність працівника;

2) збереження кадрової бази;

3) ефективність працівника.

Показник задоволеності працівника вважається фактором, що забезпечує

два інших: збереження кадрів і ефективність працівника.

Наявність показника задоволеності працівника в СЗП свідчить про те, яке

велике значення для компанії має задоволеність працівника своєю діяльністю.

Задоволеність працівника - це передумова підвищення продуктивності,

відповідальності, якості й рівня обслуговування споживача. Таким чином, для

досягнення високого рівня задоволення запитів і потреб клієнта компанії, що

служать, повинні бути задоволені своєю роботою.

94

Компанія може оцінити ступінь задоволеності персоналу на основі

щорічних опитувань. Іноді такі опитування проводяться щомісяця, і участь у

них приймають навмання обрані співробітники.

От варіанти питань, які повинні оцінити респонденти:

• участь у прийнятті рішень;

• визнання компанією добре виконаної роботи;

• доступ до інформації, необхідної для виконання роботи на

високому професійному рівні;

• активне заохочення ініціативи й творчого підходу до виконуваної

роботи;

• рівень допомоги й підтримки з боку колег;

• відношення до компанії в цілому.

Оцінки виставляються респондентами по бальній системі (від 1 до 3 або

від 1 до 5), при цьому нижча оцінка - "повністю незадоволений", а вища -

"повністю задоволений". Загальний показник вноситься в СЗП, що дає

Результати

Збереження

кадрів

Ефективність

працівника

Задоволеність

працівника

Сфери компетентності працівників

Технологічна інфраструктура

Сприятливий

мікроклімат

Основні показники

Збуджуючі фактори

Рис. 3.7. Показники складової навчання та розвитку.

95

можливість керівникам визначити відношення персоналу до виконуваної

роботи й компанії в цілому по кожному підрозділі, відділу й сектору.

Показник збереження кадрової бази спрямований на те, щоб зберегти

працівників, у професіоналізмі яких організація зацікавлена найбільше.

Співробітники що працюють в компанії тривалий час, є носіями загальних

цінностей, знань організаційного процесу й, сподіваємося, розуміють потреби

клієнта. Звичайно цей показник вимірюється відсотком плинності кадрів

основного персоналу.

Показник ефективності працівника – це кінцевий показник загального

впливу таких факторів, як розвиток працівника і його моральний стан,

інновації, вдосконалювання внутрішніх бізнес процесів і ступінь задоволеності

клієнта. Перед організацією споїть завдання співставлення кількості виробленої

продукції із числом працівників, зайнятих у її виготовленні. Існує безліч

способів оцінки ефективності персоналу.

Найпростіший з них це показник доходу на одного працюючого, тобто

кількість продукції, що він робить. У міру підвищення ефективності персоналу

й компанії в цілому дохід на кожного працівника повинен рости.

Однак, будучи простим і зрозумілим показником, дохід на одного

працівника як індикатор персональної ефективності має деякі недоліки.

Наприклад, одна із проблем полягає в тому, що витрати, пов'язані з одержанням

доходу, не враховуються. Таким чином, дохід на одного працівника

підвищується, а прибуток зменшується в тому випадку, якщо розвиваються

додаткові напрямки бізнесу, при цьому додаткові витрати надання товарів і

послуг постійно зростають. У випадку використання показника співвідношення

параметрів, то можна рухатися двома шляхами. Перший і, як правило, найбільш

кращий - збільшити чисельник, у цьому випадку обсяг виробництва (доходи), і

залишити знаменник (число зайнятих у виробництві працівників) без змін.

Другий, звичайно менш кращий, метод - скоротити персонал, що може

принести короткострокові прибутки, але при цьому компанія ризикує втратити

довгострокові можливості. Ще одним способом збільшення показника доходу

96

на одного працюючого за рахунок зменшення знаменника (числа зайнятих у

виробництві працівників) є залучення тимчасової робочої сили. Це дозволяє

зберегти постійний рівень виробництва (доходу) з меншими

внутрікорпоративними людськими витратами. Питання використання

тимчасових працівників може виявитися дуже важливим для довгострокової

стратегії компанії, але розглядати його треба тільки в порівнянні з такими

показниками, як вартість, якість і здатність постійного персоналу компанії

реагувати на нові вимоги.

Отже, дохід на одного працівника, як і інші показники ефективності, -

корисний діагностичний індикатор, але тільки в тому випадку, коли бізнес

компанії не діє в умовах радикальних змін. Використовуючи цей параметр для

мотивації до більш високої ефективності конкретного працівника, менеджери

зобов'язані пам'ятати про те, що він повинен бути збалансований з усіма

іншими показниками економічного розвитку.

Створюючи СЗП, багато організацій радикально видозмінюються. Для

того щоб досягти цілей, поставлених у клієнтський складовій і складовій

внутрішніх бізнес процесів, компанія повинна дати нові обов'язки своїм

працівникам. Перенавчання розглядається із двох точок зору: необхідний

рівень перенавчання й відсоток працівників, що його потребують. Якщо

необхідний рівень невисокий (див. рис. 3.8, нижня половина), то досить

звичайної програми. У цьому випадку фактор перенавчання не настільки

пріоритетний у СЗП.

Верхню половину на малюнку 3.8 займають ті компанії, для яких

перенавчання персоналу є дуже важливим фактором досягнення цілей,

поставлених у складових СЗП.

В межах «Радивилівмолоко» доцільно визначити компетентність, що

найбільш необхідна на даному етапі розвитку підприємства та провести

стратегічне перенавчання та в окремих випадках вдосконалення окремих сфер

компетентності.

97

Мотивація персоналу і його компетентність необхідні для досягнення

довгострокових цілей клієнтської складової і складової внутрішніх бізнес

процесів. Однак цього недостатньо. Якщо працівник хоче бути ефективним у

сучасному світі жорсткої конкуренції, йому необхідна вичерпна інформація про

споживачів, внутрішні процеси, а також про фінансові наслідки прийнятих ним

рішень.

Для працівників, зайнятих в операційному процесі, необхідний швидкий і

точний зворотний зв'язок із приводу зробленої продукції або зроблених послуг.

Тільки у випадку одержання такого зворотного зв'язку вони зможуть

підтримувати програми вдосконалення й систематично працювати над

Стратегічне перенавчання

Масове

перенавчання

Вдосконалення сфер компетентності

Потреба в

перенавчанні

Висока

Низька Висока

Відсоток персоналу

Рис. 3.8. Визначення напрямку перенавчання

Сценарій перенавчання Стратегічне завдання

Стратегічне перенавчання Цільова група працівників потребує навчання щодо нових стратегічних сфер компетентності високого рівня

Масове перенавчання Велика група працівників потребує масового перенавчання

Вдосконалення сфер компетентності

Невелика кількість персоналу потребує вдосконалення певних навиків та умінь

98

зниженням собівартості й підвищенням продуктивності підприємства.

Бездоганні інформаційні системи необхідні для постійного поліпшення всіх

процесів організації. Показником доступності інформації можуть служити

відсоток необхідних даних, отриманих у режимі реального часу через зворотній

зв'язок, і частка співробітників, які безпосередньо спілкуються із клієнтами й

кому доступна відповідна інформація в інтерактивному режимі.

Навіть кваліфікований персонал, що має доступ до всієї необхідної

інформації, не зможе внести повноцінний вклад в успішну діяльність компанії,

якщо відсутня його мотивація й не надана воля в прийнятті рішень. Це третій

фактор складової навчання й розвитку.

Для оцінки результатів діяльності мотивованих і наділених

повноваженнями працівників існує кілька способів. Найбільш простий з них і

широко застосовуваний - це аналіз числа пропозицій на один співробітника.

Даний показник спонукає весь персонал брати участь у постійному процесі

вдосконалення діяльності компанії. Він може бути доповнений числом

впроваджених або прийнятих пропозицій, що свідчить про їхню якість, з одного

боку, і про те, що ці пропозиції цінують і приймають всерйоз, - з іншої.

Досягнення цілей, поставлених у фінансовій, клієнтській і внутрішній

складових, залежить від цілей компанії, пов'язаних з навчанням і розвитком

персоналу. Стратегії, спрямовані на досягнення найвищих результатів,

припускають інвестування в персонал, інформаційні системи й процеси, які і є

потенціалом компанії. Отже, відповідні цілі й показники повинні стати

невід'ємною частиною СЗП. Узагальнена група показників, орієнтованих на

працівників компанії (задоволеність, ефективність і збереження кадрового

складу), дає можливість оцінити результати інвестування в розвиток персоналу,

інформаційних систем, а також у процеси, пов'язані зі співставленням

індивідуальних і корпоративних цілей і завдань. Однак компанії необхідно

розробляти й розвивати специфічні показники для складової навчання й

розвитку в повній відповідності із загальною стратегією.

99

3.2 Формування плану удосконалення системи управління

підприємством на базі моделі СЗП

Впровадження Системи збалансованих Показників передбачає, що на

підприємстві попередньо розроблена стратегія, проведене маркетингове

дослідження, яке вплине на вибір цільових сегментів ринку. Перед

впровадженням також обов’язково провести стратегічний аналіз своєї галузі,

для того щоб зробити кінцевий вибір ринку, продуктів і технологій і ін.

Загалом проект впровадження може тривати не менше 16 тижнів. Для

«Радивилівмолоко» оптимальним буде варіант використання зовнішнього

консультанта протягом перших 6-8 тижнів при проведенні перших семінарів.

Паралельно із зовнішнім консультантом буде працювати власна команда по

впровадженню СЗП, яка поступово повністю прийме на себе відповідальність

за впровадження СЗП, а роль зовнішнього консультанта буде допоміжною.

Для успішного впровадження Системи Збалансованих Показників, потрібен

ретельно складений план, по якому буде працювати група по впровадженню. У

кожній організації проектні плани використовуються по-різному. Деякі

вважають, що дуже докладний план, що містить тисячі рядків у комп'ютерній

програмі Mіcrosoft Project, - це єдиний спосіб охопити всі необхідні елементи

роботи. Інші використовують менш формальні засоби, окреслюючи тільки

найважливіші завдання й відслідковуючи їх у документах MS Excel і Word. У

план необхідно включити всі найважливіші елементи проекту. Їх можна

представити: у вигляді більших блоків або безлічі дрібних етапі. Із упевненістю

можна сказати одне - розробляючи Збалансовану Систему Показників дуже

багато часу витрачається на засідання. Орієнтовний графік проекту СЗП для

«Радивилівмолоко» зображений у Додатку Е.

Перш ніж створювати Збалансованої Системи Показників, необхідно

закласти фундамент проекту(див. таб. 3.8.1)

Етапи стадії розробки (див. таб. 3.8.2):

Етап 1: Зібрати й поширити довідковий матеріал. Збалансована Система

Показників - це інструмент, що розповідає про стратегію.

100

Таблиця 3.8.1

План заходів щодо реалізацій Моделі СЗП на ТОВ «Радивилівмолоко» - стадія

планування

Етап Захід Термін Відповідальний

Затрати*

Час, год.

Кошти,

$

Етап 1.

Розробити цілі для Збалансованої Системи Показників

03.07.2006 08:00 - 07.07.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 2 Визначити відповідну організаційну одиницю

10.07.2006 08:00 - 14.07.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 3 Забезпечити підтримку з боку керівництва

17.07.2006 08:00 – 28.07.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню СЗП

80 500

Етап 4 Створити команду по впровадженню Збалансованої Системи Показників

31.07.2006 08:00 – 18.08.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

120 750

Етап 5 Скласти план проекту 21.08.2006 08:00 – 25.08.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 6 Розробити план поширення інформації

28.08.2006 08:00 – 01.09.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

* - витрати коштів, які вказані у таблиці включають лише витрати, пов’язані з оплатою праці зовнішнього консультанта.

Для досягнення цієї мети команда повинна мати великий довідковий

матеріал про місію, бачення, цінності, стратегії, конкурентному положенні

організації й основних областях компетентності її працівників.

Етап 2: Виробити або підтвердити місію, цінності, бачення й стратегію. Ha

основі інформації, зібраної на етапі 1, необхідно домогтися згоди по цим

найважливішим для організації питанням.

Етап 3: Провести співбесіду із членами керівництва. У ході першої бесіди з

вищим керівництвом команда повинна з'ясувати його думку щодо

конкурентного положення організації, ключових факторів успіху в

майбутньому й можливих показниках Збалансованої системи.

Таблиця 3.8.2

101

План заходів щодо реалізацій Моделі СЗП на ТОВ «Радивилівмолоко» - стадія

розробки

Етап Захід Термін Відповідальний Затрати*

Час, год.

Кошти, $

Етап 1 Зібрати й поширити довідковий матеріал

04.09.2006 08:00 – 08.09.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню СЗП

40 250

Етап 2 Виробити або підтвердити місію, цінності, бачення й стратегію

11.09.2006 08:00 – 22.09.2006 16:00

Директор

80 500

Етап 3 Провести співбесіду із членами керівництва

25.09.2006 08:00 – 29.09.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню СЗП

40 250

Етап 4 Розробити цілі й показники для кожної складової Збалансованої системи

02.10.2006 08:00 – 27.10.2006 16:00 Відповідальний за

впровадження СЗП

160 1000

Етап 4 (а)

Управлінський семінар 23.10.2006 08:00 – 27.10.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню СЗП

40 250

Етап 4 (б)

Довідатися про відповідну реакцію працівників

30.10.2006 08:00 – 03.11.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 5 Установити причинно-наслідкові зв'язки

06.11.2006 08:00 – 17.11.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

80 500

Етап 5 (а)

Управлінський семінар 13.11.2006 08:00 – 17.11.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 6 Установити норми за вашими показниками

20.11.2006 08:00 – 01.12.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню СЗП

80 500

Етап 6 (а)

Управлінський семінар 27.11.2006 08:00 – 01.12.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СЗП

40 250

Етап 7 Розробити поточний план по впровадженню Збалансованої Системи Показників

04.12.2006 08:00 – 29.12.2006 16:00 Відповідальний за

впровадження СЗП

160 1000

* - витрати коштів, які вказані у таблиці включають лише витрати, пов’язані з оплатою праці зовнішнього консультанта.

Етап 4: Розробити цілі й показники для кожної складової Збалансованої

системи. У ході цього етапу команда визначить, які складові потрібні для

організації й на основі перекладу стратегії в площину конкретних дій розробить

цілі й показники для кожної з них.

Етап 4 (а): Управлінський семінар. Потрібно добитися згоди серед вищого

керівництва щодо вироблених командою цілей і показників.

102

Етап 4 (б): Довідатися про відповідну реакцію працівників. В остаточному

підсумку ми очікуємо, що Збалансована Система Показників надасть

інформацію, що дозволяє всім працівникам зв'язати свої повсякденні дії зі

стратегічним планом організації. Отже, ми повинні опитати менеджерів і

працівників, щоб вони знали, що ми зафіксували основні елементи вартості

(цінності) для всієї організації.

Етап 5: Установити причинно-наслідкові зв'язки. Гарна Збалансована

система повинна розповідати про стратегію за допомогою ряду взаємин між

обраними показниками.

Етап 5 (а): Управлінський семінар. Встановлення логічно послідовних і

обґрунтованих причинно-наслідкових зв'язків може виявитися важким навіть

для більшості команд, що мають досвід оцінки результатів діяльності.

Найважливішим на цьому етапі є обговорення вищим керівництвом ступеня й

часу причинно-наслідкових зв’язків. Ми очікуємо, що саме в ході цього

обговорення керівники - можливо, уперше - довідаються, яка їхня

функціональна область забезпечує загальний успіх організації, будучи її

основною рушійною силою.

Етап 6: Установити норми за вашими показниками. Без норми по кожному

показнику неможливо довідатися, чи приносять зусилля по вдосконалюванню

організації бажані результати. Параметри дозволяють побачити тільки частину

загальної картини. Норма надає зміст показнику, тому що встановлює основу

для порівняння. Однак встановлення норм може бути одним із самих важких

аспектів усього впровадження системи.

Етап 6 (а): Управлінський семінар. Ціль цього семінару полягає в тому, щоб

досягти остаточної згоди щодо підсумкового документу про Збалансовану

Систему Показників, представленого командою. На даному етапі цей документ

повинен бути готовий для включення у внутрішнє середовище організації.

Етап 7: Розробити поточний план по впровадженню Збалансованої Системи

Показників. Описані вище етапи дозволять почати з нуля й дійти до розробки

Збалансованої Системи Показників як інструменту оцінки.

103

Таким чином, згідно орієнтовного плану розробки моделі СЗП для ТОВ

«Радивилівмолоко», термін виконання становить 1040 годин. При умові

початку плану 3 липня 2006 року, його закінчення можна очікувати 29 грудня

2006 року. При цьому вартість послуг зовнішнього консультанта буде

становити $7750.

Каскадування відповідальності за результати в нижні рівні організації,

зв'язування процесів складання бюджету й планування зі стратегічними цілями,

забезпечення єдиної спрямованості системи винагороди й інформування про

результати - на всі ці життєво важливі процеси у вашій організації ефективна

Збалансована Система Показників може зробити позитивний вплив.

Шлях від етапу 1 стадії планування до етапу 7 стадії розробки може зайняти

від чотирьох до дванадцяти місяців. Кількість часу, що буде потрібен

організації на виконання проекту, буде залежати від ряду факторів:

прихильності керівництва; виділення ресурсів на проект, розміру й складності

організації, що впроваджує Систему показників; організаційної готовності до

зміни такого масштабу. Зразок графіку стадій планування й розробки

зображений в Додатку Е.

У розділі 1 Збалансована Система Показників описувалася як потужний

інструмент поширення інформації, що доводить до відомості кожного

працівника вашої організації ключові стратегії успіху й способи їхньої

реалізації. Ретельно продумані стратегія й план по поширенню інформації

нададуть істотну допомогу в освіті всіх працівників і забезпечать підтримку в

ході всього процесу розробки

Вихідною точкою роботи над планом по поширенню інформації повинна

бути розробка бачення майбутнього й цілей. Цілі повинні відбивати основні

характеристики вашого проекту й культуру організації. Однак більшість

організацій включає, як мінімум, наступні цілі:

• Ознайомити з концепцією Збалансованої Системи Показників

працівників на всіх рівнях організації;

104

• Організувати навчання всіх зацікавлених осіб щодо основних питань

концепції Збалансованої системи;

• Забезпечити участь у проекті й прихильність роботі над системою

ключових зацікавлених осіб;

• Заохочувати участь у процесі;

• Викликати жвавий інтерес до Збалансованої Системи Показників;

• Забезпечити швидке й ефективне поширення інформації щодо

результатів діяльності команди.

Доцільно розглянути можливість використання ресурсів самого надійного із

джерел інформації - усного спілкування працівників компанії. Для того щоб

довідатися, що працівники насправді думають про зміни, що відбуваються,

усне спілкування - це, можливо, найперше джерело інформації. Починаючи

кампанію по поширенню інформації, необхідно усно спілкуватися із активними

учасниками організації.

Найпростішим способом підготовки плану є підхід "п'яти питань" (Додаток

Е): хто, що, коли, де й чому. Кожне з них обговорюється в контексті

планування поширення інформації.

Ціль/повідомлення (що/чому). Описує інформаційний зміст плану. Всі плани

по поширенню інформації містять ключові повідомлення, які повинні

супроводжувати інформаційні звіти. Проект Збалансованої Системи Показників

може мати ряд ключових повідомлень, що відбивають зв'язок Системи

показників з реалізацією стратегії, роль Збалансованої системи стосовно

інших ініціатив в області змін або нову управлінську філософію, що

представляє Система показників. Крім того, план по поширенню інформації

містить графіки виконання робіт, статус проекту, питання по розвитку й

навчанню. Тому що в різних групах зацікавлених осіб різні ролі й обов'язки,

інформаційні повідомлення повинні враховувати специфіку ролі груп.

Аудиторія (хто). Конкретні особи або групи осіб, що одержують

повідомлення про хід проекту. Аудиторія буде залежати від розміру й сфери

охоплення проекту. До аудиторії необхідно включати вище керівництво,

105

координаційний комітет (якщо ми його створили), менеджерів середньої ланки,

всіх працівників і проектну команду.

Періодичність (коли). Вибір часу поширення інформації буде залежати від

потреб конкретної групи аудиторії. Більш активні учасники проекту повинні

одержувати інформацію частіше, ніж інші. Не варто ризикувати втратою

підтримки й ентузіазму будь-якої групи аудиторії, обмежуючи надавану їм

інформацію.

Спосіб поширення (де/як). Описує обраний метод передачі повідомлення й

буде залежати від потреб аудиторії. Необхідно розглянути можливість

використання всіх або одного з наступних варіантів: особисті зустрічі, доповіді

перед групами, проектні плани, інформаційні аркуші, внутрішня мережа,

семінари, обіди на роботі, відео презентації, службові записки, повідомлення по

електронній пошті, інформаційні бюлетені, лотереї й змагання, оголошення,

наочні демонстрації, репортажі з місць подій і адміністративні збори.

Розповсюджувач інформації (хто). Особа або група осіб, відповідальна за

зміст і поширення повідомлень. Вибір розповсюджувача інформації знову буде

залежати від повідомлення й аудиторії. Наприклад, більш офіційні

повідомлення звичайно виходять від підтримуючого керівника, а статтю в

інформаційний аркуш може написати член проектної команди.

Для того щоб забезпечити інформування цільової аудиторії, постійно

рекомендується оцінювати ефективність проведених заходів. У ході проекту

регулярно проводити опитування цільових аудиторій і оцінювати свої дії за

наступними критеріями:

• Немає контакту. Не чув про проект по впровадженню

Збалансованої Системи Показників;

• Поінформованість. Чув про проект, але не знаю, що це таке;

• Концептуальне розуміння. Розуміє Збалансовану Систему

Показників і наслідку її впровадження;

• Тактичне розуміння. Розуміє наслідку впровадження Збалансованої

системи як для організації, так і особисто для себе;

106

• Прийняття. Буде підтримувати Збалансовану систему й зміни, до

яких вона приведе;

Спрощений план по поширенню інформації приводиться в додатку Е.

Ми відзначили, що чіткі цілі Системи показників забезпечують загальну

орієнтацію в ході впровадження, підвищують ефективність зусиль по

поширенню інформації й направляють майбутню роботу із установлення

зв'язку Системи показників з управлінськими процесами у всій організації.

Ми вивчили сім критеріїв ухвалення рішення про вибір початкового рівня

для впровадження Системи показників: стратегія, підтримка з боку

керівництва, необхідність, підтримка з боку ключових менеджерів, сфера

охоплення, дані, ресурси.

3.3 Рекомендації щодо трансформації системи управління ТОВ

«Радивилівмолоко» при впровадженні СЗП

В ідеальному варіанті Збалансована Система Показників створюється на

основі загального розуміння й перекладу стратегії організації в мету,

показники, норми й ініціативи по кожній із чотирьох складових. Перегляд

бачення й стратегії змушує керівництво чітко визначити, що означають

розпливчасті поняття у формулюваннях бачення майбутнього й стратегії,

наприклад: "кращий у своєму класі", "чудове обслуговування", "цільові

клієнти". За допомогою процесу розробки Системи показників, керівництво

може визначити, що чудове обслуговування означає своєчасну доставку

продукції клієнтам в 95% випадках.

Для успішної реалізації будь-яка стратегія повинна бути зрозуміла й

прийнята до виконання на всіх рівнях фірми. Каскадування Системи показників

означає ознайомлення з нею всіх працівників організації й надання їм

можливості продемонструвати – який внесок їхня повсякденна діяльність

вносить у реалізацію стратегії. Всі організаційні рівні визначають свої

механізми створення вартості шляхом розробки Систем показників, пов'язаних

107

з корпоративними цілями більш високого рівня. Каскадування створює

видимий зв'язок між робітником верстата й радою директорів. Деякі організації

провели каскадування повністю до індивідуальних працівників, причому

працівники створювали свої особисті Збалансовані системи показників, що

визначають їхній внесок у роботу свого відділу, спрямовану на досягнення

загальних цілей.

Розробка Збалансованої Системи Показників надає можливість об'єднати

процеси складання бюджету й стратегічного планування. Коли ми створюємо

Збалансовану Систему Показників, ми не тільки думаємо з погляду цілей,

показників і норм по кожній із чотирьох складових, ми також критично повинні

розглядати ініціативи або плани заходів, які потрібно підготувати для

виконання норм Системи. Якщо для показників вибираються довгострокові

норми, то можна визначити проміжні етапи на шляху до їхнього виконання.

Щорічний бюджет повинен складатися на основі людських і фінансових

ресурсів, необхідних для виконання норм Системи показників.

У швидко мінливому діловому середовищі для прийняття стратегічних

рішень нам потрібно більше, ніж простий аналіз розбіжностей між фактичними

даними й бюджетом. На жаль, керівництво багатьох компаній витрачає

дорогоцінний час у момент засідань на обговорення розбіжностей і пошук

шляхів виправлення недоліків. Збалансована Система Показників дає нам

необхідні елементи для того, щоб перейти від цієї схеми до нової моделі, у якій

результати Системи показників стають вихідною точкою аналізу, обговорення

й вивчення стратегії.

Збалансована Система Показників переводить наше бачення й стратегію в

цілісний комплекс показників у чотирьох збалансованих складових. Ми відразу

одержуємо набагато більше інформації, ніж просто фінансові дані. Результати

показників Системи, розглянуті як єдине ціле, відбивають нашу стратегію на

даний момент часу й дозволяють визначити, чи наближають нас отримані

результати до виконання цієї стратегії. Для того щоб бути змістовними й

108

розповісти про стратегію або описати її, показники в нашій Системі повинні

бути взаємозалежні.

Добре сконструйована Збалансована Система Показників повинна

розповідати про стратегію за допомогою обраних цілей і показників. Ці

показники повинні бути зв'язані причинно-наслідковими зв’язками: від

факторів діяльності в складовій навчання й розвитку аж до поліпшених

фінансових результатів у фінансовій складовій. При розгляді зв'язку між

показниками варто також спробувати документально зафіксувати час і ступінь

кореляцій. Наприклад, чи очікуємо ми, що в результаті наших зусиль по

скороченню часу розробки нового продукту, лояльність клієнтів збільшиться у

два рази через рік? Чітка вказівка припущень в архітектурі показників

перетворює Збалансовану систему в потужний інструмент стратегічного

навчання. Створення причинно-наслідкових зв'язків між показниками

діяльності може виявитися самим важким аспектом впровадження

Збалансованої системи.

Все частіше для рішення проблем організації формують робочі групи -

команди, і ця тенденція підтримується з багатьох причин. Команда підвищує

ефективність роботи кожного її члена, зміцнює ієрархію й управлінські

процеси. Команда дуже практична - більшість організацій можуть створювати

команди. Нарешті, робота команди дає результати. Командний (колективний)

метод роботи добре підходить для впровадження Збалансованої Системи

Показників.

У своїй книзі "Мудрість команд" Каценбах і Сміт пропонують наступне

вдале визначення: "Команда - це невелике число людей, що володіють

взаємодоповнюючими вміннями й діють відповідно до загальної мети,

завданнями й підходів, за виконання яких вони несуть взаємну

відповідальність". Дослідження проектів по впровадженню Збалансованої

системи показують, що більшість організацій залучають до процесу створення

Системи 10 чоловік і більше. Ключем до правильного встановлення чисельності

109

команди служить необхідність представити в команді всі сфери організації, у

яких буде використовуватися Збалансована система.

У команді повинні бути фахівці із взаємодоповнюючими вміннями й

навичками. Крім різних функціональних або господарських обов'язків,

взаємодоповнюючі вміння й навички повинні охоплювати різні підходи до

рішення проблем і прийняттю рішень. Також корисно, щоб у команді були

люди, що володіють навичками міжособистісних відносин. Відмінні команди

домагаються успіху за рахунок рівноваги характерів і вмінь. Потрібно знайти

людей, з ентузіазмом стосовних до справи й готових енергійно відстоювати

свою позицію.

Ефективні команди використовують у своїй роботі загальний підхід. Це є

важливим моментом у розробці Збалансованої Системи Показників. Для

підготовки ефективної Збалансованої системи всі члени команди повинні

застосовувати у своїй роботі єдиний базовий підхід. Як ми вже відзначали, різні

думки й області вмінь і навичок свідчать про нормальний стан команди, однак,

у ході перекладу стратегії в показники діяльності всі члени команди повинні

застосовувати загальний підхід. Цим принципом вам і варто керуватися при

створенні Системи показників.

В ідеальному суспільстві повну відповідальність за розробку Збалансованої

Системи Показників несло б керівництво організації, вкладаючи свій час і

енергію в створення продукту, за допомогою якого здійснюється управління

всією організацією. Однак більш ймовірний сценарій передбачає підтримку з

боку одного або двох керівників (можливо, особисто головного виконавчого

директора). Необхідно, щоб, як мінімум, один впливовий член вищого

керівництва працював із проектною командою й забезпечував тісний зв'язок з

іншими керівниками. Ця людина повинна мати авторитет, глибоко знати

стратегію, заслуговувати довіри як агент, що вносить зміни, і в ідеальному

варіанті мати вплив на головного виконавчого директора. Інші члени команди

повинні бути першими заступниками керівників господарської одиниці або

функціональних областей, які вони представляють. Члени команди повинні

110

заручатися підтримкою своїх начальників, інформуючи їх про хід роботи й

висвітлюючи переваги Збалансованої системи у своїх власних відділах.

Давайте безпосередньо розглянемо типові ролі й обов'язки членів

проектної команди по впровадженню Збалансованої системи. Найважливішим

обов'язком є підтримка постійного зв'язку з вищим керівництвом, що

забезпечує їхню прихильність ідеї й підтримку проекту. Підтримуючий

керівник також повинен взяти на себе завдання по наданню ресурсів проекту й

спонукати інших членів керівництва робити те ж саме. Команді будуть потрібні

як людські, так і фінансові ресурси, і вона, швидше за все, вступить у

конкуренцію з іншими ініціативами, яким цих ресурсів теж не вистачає. У цих

умовах підтримуючий керівник повинен мати здатність чітко показати

стратегічне значення Збалансованої системи й обґрунтувати, чому для неї варто

виділити коштовні ресурси.

При створенні управлінської Збалансованої системи доводиться

вирішувати безліч непростих завдань. Провідний спеціаліст по Збалансованій

системі або лідер команди повинен займатися неминуче виникаючими

проблемами й знаходити шляхи рішення, які б дозволяли команді рухатися

вперед. Лідер керує процесом як з погляду матеріально-технічного

забезпечення, так і теоретичної спрямованості, відслідковуючи хід роботи,

надаючи членам команди відповідні довідкові матеріали. Потенційно важким

аспектом цієї ролі є пошук рівноваги між аналітичними вимогами, пов'язаними

з розробкою Системи показників і міжособистісних відносин членів команди, а

також умілого запобігання конфліктів.

Лідер і підтримуючий керівник багато в чому закладають фундамент

Збалансованої Системи Показників, забезпечуючи всіх довідковою

інформацією й основними положеннями концепції. Остаточний обов'язок по

перетворенню цієї сировини у фактичну Збалансовану Систему Показників

лягає на плечі основних членів команди. Ця група осіб надає інформацію своєї

господарської одиниці або функціонального відділу й вносить вирішальний

вклад у вибір показників Системи, які можуть застосовуватися в їхніх областях.

111

Як відзначалося раніше, вони повинні мати здатність і можливість впливати на

керівника, у підпорядкуванні якого перебувають. Члени команди ставлять

перед лідером важкі завдання й питання, а також намагаються виявити й

відхилити будь-які особисті пропозиції, які можуть нашкодити загальним

зусиллям по впровадженню Системи показників.

Збалансована Система Показників являє собою велике відхилення від

традиційного управління діяльністю для багатьох організацій. Напрямок руху

фірми диктується не засобами фінансового контролю, а стратегією.

Збалансована система створює нову багату мову трудових відносин. Однак як і

в будь-якого перетворення, у цієї системи є свої контрольно-пропускні пункти.

Включення до складу команди по впровадженню Системи показників експерта

по організаційних змінах допоможе вирішити багато проблемних аспектів, які

пов'язані з проблемами, які виникають на стадії впровадження.

Ролі й обов'язку команди по впровадженню Збалансованої Системи

Показників приводяться в узагальненому вигляді у таблиці 3.8

Для більшості працівників вашої організації сформована вами команда

буде втіленням Збалансованої Системи Показників. Деякі члени команди

можуть бути фахівцями з управління діяльністю й концепціям Збалансованої

системи, а інші можуть тільки починати своє знайомство із цими темами. Щоб

забезпечити єдиний базовий рівень підготовки всієї команди, необхідно

серйозно зайнятися їхнім навчанням на самому початку проекту.

Доцільно почати навчання з підготовки й поширення допомоги з

управління діяльністю й Збалансованій Системі Показників. Це досить

розроблені теми, по яких можна знайти велику кількість різноманітної

літератури. Менш традиційним, але не менш корисним методом навчання є

управлінські ігри.

Багато консалтингових і навчальних організацій пропонують спрощені

ігри, що дозволяють учасникам опанувати управлінськими навичками в ході

рішення реальної ділової проблеми

112

Таблиця 3.8

Ролі й обов'язки команди по впровадженню Збалансованої Системи Показників

Роль Обов'язок

Підтримуючий керівник

♦ бере на себе відповідальність за проект по впровадженню Збалансованої Системи Показників;

♦ надає команді довідкову інформацію зі стратегії й методології;

♦ підтримує зв'язок з вищим керівництвом;

♦ надає команді ресурси (як людські, так і фінансові); ♦ забезпечує підтримку й ентузіазм стосовно Збалансованої

Системі Показників у всій організації.

Провідний спеціаліст по Збалансованій Системі

Показників

♦ здійснює координацію засідань;

♦ планує, відслідковує й повідомляє результати роботи команди всім працівникам організації;

♦ забезпечує керівництво команди з питань методології Збалансованої Системи Показників;

• Забезпечує постачання команди всією необхідною довідковою літературою;

• Забезпечує зворотний зв'язок з підтримуючим керівником і вищим керівництвом;

• сприяє формуванню ефективної команди за допомогою наставництва й підтримки.

Члени команди

• надають спеціальні знання господарської одиниці або функціональних областей;

• інформують і впливають на своїх начальників зі складу вищого керівництва організації;

• діють як посли Збалансованої системи у своїй організаційній одиниці або відділі;

• діють в інтересах підприємства в цілому.

Експерт по організаційних

змінах

♦ висвітлює питання організаційних змін;

♦ розслідує пов'язані зі змінами проблеми, які впливають на проект по впровадженню Збалансованої Системи Показників;

♦ працює разом з командою над виробленням рішень, що зменшують пов'язані зі змінами ризики

.Діючи за принципом "учитися на практиці", для того щоб підготуватися до

впровадження загальної системи, команда повинна розробити свою

Збалансовану Систему Показників. Ця вправа переслідує подвійну ціль. По-

перше, із прагматичної точки зору, показники діяльності зосереджують увагу

групи на найважливіших поточних завданнях. Для оцінки ходу впровадження

системи ваша команда повинна знайти із критерії, і Збалансована система надає

потужний засіб виконання цього завдання. По-друге, розробка цілей і

113

показників для системи надає членам групи унікальну можливість зайнятися

розумовою гімнастикою, необхідної для створення ефективної Збалансованої

Системи Показників. Зразок Збалансованої системи проектної команди

зображений на рис. З.9.

Цілі Показники

Клієнти

Задоволеність керівників

Кількість виправлень на чорновий варіант системи

Відсоток опитаних працівників, яким відомо про впровадження системи

Внутріш

ні

проц

еси

Відсоток запланованих завдань, виконаних вчасно

Кількість доповідей про Збалансовану Систему Показників

Навчан

ня

і розвиток

персонал

у

Відсоток ресурсів, наданих групі Відсоток членів команди, які відвідали

зовнішні семінари по Збалансованій Системі Показників

Відсоток засідань із 100% відвідуванням

Фін

анси

Відхилення від проектного бюджету

Рис. 3.9. Приклад Збалансованої Системи Показників для групи по впровадженню

проекту

Каплан і Нортон вважають, що підтримка з боку вищого керівництва

важлива з кількох причин:

• Розуміння стратегії;

• Права по прийняттю рішень;

Підтримка запитів споживача

Розширення знань щодо

ЗСП

Зменшити кількість виправлень

Розповсюджувати знання Досягати

цілей

Підвищувати уміння і навики

Доступ до інструментарію

Участь всіх

членів команди

Фінансова стабільність

114

• Прихильність.

Більшість керівників середньої ланки знають стратегію організації лише

поверхово. Тільки вище керівництво може чітко розповісти про існуючу

стратегію.

Стратегія передбачає оптимальне сполучення декількох альтернативних

програм дій, необхідність визначити, які можливості варто реалізувати, а які не

треба (що найбільше важливіше). Середня керівна ланка не має повноваження

для прийняття рішень по визначенню стратегічних пріоритетів, таких як

купівельна цінність пропозиції й суміжних операційних процесів.

Якщо вище керівництво підтримує Збалансовану Систему Показників

поверхово, час від часу , це буде усвідомлено працівниками як знак того, що

проект, можливо, не вартує їхнього часу й зусиль.

Ми вивчили сім критеріїв ухвалення рішення про вибір початкового рівня

для впровадження Системи показників: стратегія, підтримка з боку

керівництва, необхідність, підтримка з боку ключових менеджерів, сфера

охоплення, дані, ресурси.

Незаперечним фактом життєдіяльності організації є те, що жоден проект

не буде розвиватися й навіть не виживе без підтримки керівництва.

Збалансована Система Показників - не виключення. Необхідно знайти

керівника, що бажає й здатен підтримати систему, що бажає діяти як посол

проекту. Для того щоб забезпечити підтримку з боку керівництва, необхідно

знайти члена вищого керівництва, чиї цінності збігаються із цінностями,

закладеними в методиці Системи показників, продемонструвати результати

використання цього інструмента, а також розповісти вищому керівництву про

методологічні особливості.

Жоден працівник організації не має всю необхідну інформацію для

створення ефективної Збалансованої Системи Показників. Це досягається

колективними зусиллями групи. Ми дали наступне визначення. команди:

невелике число людей, що володіють взаємодоповнюючими вміннями й діють

відповідно до загальної мети, завданнями й підходами, за виконання яких вони

115

несуть взаємну відповідальність. До складу команди повинні входити

підтримуючий керівник, лідер, члени робочої групи й, можливо, експерт по

організаційних змінах. Для того щоб команда могла створити ефективну

Систему показників, її члени обов'язково повинні знати цю систему. Навчання

команди може включати огляди літератури, конференції й рольові ігри.

Нарешті, було розглянуте значення плану по поширенню інформації про

Збалансовану Систему Показників. Цей план має наступні цілі: підвищити

поінформованість, провести навчання по ключових концепціях, забезпечити

прихильність системі, заохочувати участь у роботі, викликати жвавий інтерес і

повідомляти зацікавлених осіб про результати роботи. Для визначення

елементів плану нами використовувався підхід "п'яти питань": хто, що, коли, де

й чому, а у висновку було відзначено велике значення виміру ефективності

ваших заходів щодо поширення інформації шляхом опитування цільової

аудиторії.

116

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Результати дослідження дають нам можливість стверджувати про як

практичний так і теоретичний позитивний ефект даної роботи. У першому

розділі роботи ми обґрунтували доцільність використання постулатів

системного підходу при розгляді процесів управління підприємства. Саме

даний підхід є основним у методології Системи Збалансованих Показників.

Збалансована Система Показників допомагає організаціям вирішити дві

фундаментальні проблеми: ефективно оцінювати результати діяльності

організації й успішно реалізовувати стратегію. Збалансована Система

Показників урівноважує історичну точність і цілісність фінансових даних

факторами майбутнього успіху. Концептуальна база забезпечує дисципліну

реалізації стратегії, змушуючи керівництво ретельно переводити стратегії в

цілі, показники, норми й ініціативи по чотирьох збалансованих складових:

клієнти, внутрішні процеси, навчання й розвиток, а також фінанси.

Створена в 90- х роках спочатку як оцінна система, Збалансована

Система Показників перетворилася в систему стратегічного управління й

потужний інструмент поширення інформації для тих організацій, які прагнуть

розкрити свій потенціал. Зв'язок Системи показників із ключовими

управлінськими процесами, такими як складання бюджету, що стимулює

винагорода, і спрямованість на досягнення загальних цілей допомагає

перебороти бар'єри, що коштують на шляху реалізації стратегії.

Добре сконструйована Збалансована система повинна розповідати про

стратегію організації за допомогою ряду причинно-наслідкових зв'язків,

властивим показникам Системи. Документальне фіксування припущень, що

лежать в основі стратегії, за допомогою мережі причинно-наслідкових відносин

між показниками, набагато розширює можливості стратегічного навчання на

рівні керівництва.

Нарешті, ми підкреслили значення слова "баланс" у Збалансованій

Системі Показників. Вона означає баланс, рівновагу між

o фінансовими й нефінансовими індикаторами;

117

o внутрішніми й зовнішніми компонентами організації;

o запізнілими й випереджальними індикаторами.

Відповідно до проведених досліджень науковців близько 75% вартості

організації витягає з нематеріальних активів. Ці активи відрізняються від

традиційних активів: вони можуть не робити прямого впливу на фінансові

результати, їхня вартість за своїм характером потенційна й між ними повинна

існувати взаємозв'язок. Цей перехід у створенні вартості від матеріальних до

нематеріальних активів має серйозні наслідки для оцінних систем.

Збалансована Система Показників, орієнтована на причинно-наслідкові зв'язки,

які розповідають про стратегію організації, є ідеальним засобом виявлення й

перетворення вартості нематеріальних активів.

Для того щоб скористатися перевагами Збалансованої Системи Показників

як системи управління, організаціям часто потрібно більше, ніж прості

механізми паперової системи звітності. Розроблювачі програмного

забезпечення створили багато додатків, за допомогою яких можна не тільки

вести звітність, але й проводити складний аналіз, зображувати стратегію у

вигляді схеми й поширювати інформацію. За останніми оцінками майже

половина всіх організацій, що впровадили Збалансовану Систему Показників

для забезпечення її функціонування, будуть користуватися готовими

комп'ютерними програмами.

Тисячі організацій впровадили Збалансовану систему як інструмент

управління. У ході недавнього опитування, проведеного Кост Менеджмент

Груп (Cost Management Group), переважна більшість респондентів відповіли,

що Збалансовану Систему Показників варто впроваджувати в їхній організації.

Послідовні й стійкі результати, отримані організаціями, що застосовують

Збалансовану Систему Показників, служать кращим індикатором майбутнього

росту й розвитку цієї концепції.

Метою дослідження було розробити методику та рекомендації щодо

вдосконалення системи управління ТОВ «Радивилівмолоко» на основі Системи

118

Збалансованих Показників. Для полегшення досягнення даної мети, вона була

поділена на відповідні завдання:

♦ Вивчення фактичного стану системи управління підприємством ;

♦ Діагностика теоретичного та практичного базису системи управління

підприємством ТОВ «Радивилівмолоко»;

♦ Визначення методики формування Системи Збалансованих Показників

для ТОВ «Радивилівмолоко»;

♦ Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління

підприємством на основі Збалансованої Системи Показників.

Дані завдання виконувались на основі наданих інформаційних джерел ТОВ

«Радивилівмолоко». Таким чином ми забезпечили реалістичність результатів

проведеного дослідження.

При розробці Системи Збалансованих Показників, аналізувалися приклади

багатьох підприємств, як іноземних, так і країн СНГ. Методологічний матеріал

в основному відповідає рекомендаціям авторів СЗП – Роберта Каплана, Девіза

Нортона. В результаті, розроблена система показників враховує особливості

діяльності ТОВ «Радивилівмолоко».

Розроблена Система Збалансованих Показників виступає для ТОВ

«Радивилівмолоко» як засіб поширення управлінської інформації, інструмент

антикризового управління, інструмент управління підприємством.

У третьому розділі роботи ми оцінили практичну реалізацію плану

системи показників, запропонували детальний план розробки та впровадження

Системи Збалансованих Показників, та визначили його орієнтовну тривалість

та вартість. У плані заходів також вказуються відповідальні особи.

119

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике:

Учебник /Под ред. Г.А.Титоренко. - М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Азов Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Прогресс,

1997.

3. Бабічев Микола Петрович, Карпенко Сергій Володимирович, Шевчук

Євген Васильович. Організація управління промисловим підприємством: Навч.-

метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / Київський національний

економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 90с.

4. Байцим Василь Федорович. Підприємницька модель антикризового

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.02 /

Харківський держ. економічний ун-т . — Х., 2002. — 20с.

5. Білорус Тетяна Валеріївна. Кадровий потенціал в системі

стратегічного управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук :

08.06.01 / Національний ун-т харчових технологій . — К., 2004. — 21с.

6. Бондаренко Анатолій Михайлович. Розвиток організаційної структури

управління підприємством в умовах переходу до ринкової економіки: Автореф.

дис...канд. екон. наук : 08.02.03 / Харківський ун-т . — Х., 1995. — 19с.

7. Василенко Валентин Олександрович. Антикризове управління

підприємством: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. . — К. : ЦУЛ, 2003. —

503с

8. Герасимчук Василь Гнатович. Діагностика системи управління

підприємством: Навч. посібник для студ. екон. спец. / ІСДО; Національний

технічний ун-т України . — К., 1995. — 120с.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для

высшего управленческого персонала (Опыт лучших промышленных фирм

Японии, США и стран Западной Европы). В 2-х т. - М.: МНИИПУ, 1998, т. 2.

10. Горбатенко Артур Всеволодович. Аналіз ефективності управління

підприємством на базі оцінки його економічної спроможності: Автореф. дис...

120

канд. екон. наук : 08.06.02 / Одеський держ. економічний ун-т . — О., 1999. —

20с.

11. Гохберг Ю.О. Управління нововведеннями на підприємствах:

Навчальний посібник – Донецьк: 2001 – 231с. Інноваційні технології, Наукові

основи інноваційних технологій,№2-3,2003,ст.47-49.

12. Гошовська Оксана Вікторівна. Стратегічне управління підприємством

на синергічних засадах: Дис... канд. екон. наук : 08.06.01 / Національний ун-т

"Львівська політехніка" . — Л., 2002. — 235 арк.

13. Гриньова Валентина Миколаївна, Новікова Марина Миколаївна,

Красноносова Олена Миколаївна, Проскура Олена Юріївна, Салун Марина

Миколаївна. Управління підприємством в умовах розвитку ринку . — Х. :

ХДЕУ, 2003. — 168с.

14. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред..

В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

15. Довгопол Наталія Анатоліївна. Розробка організаційної структури

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Український держ. ун-т харчових технологій . — К., 2001. — 20с.

16. Економічна теорія управління підприємством: Матеріали до лекцій і

семінарів / Черкаський держ. ун-т ім. Богдана Хмельницького. Економічний

факультет / В.І. Коваль (авт.-уклад.) . — Черкаси, 2003. — 168с.

17. Залогіна Катерина Ігорівна. Антикризове управління промисловим

підприємством в умовах перехідної економіки України: Автореф. дис... канд.

екон. наук : 08.06.01 / Хмельницький держ. ун-т . — Хмельницький, 2004. —

20с.

18. Ігнатьєва Ірина Анатоліївна. Методологічні основи стратегічного

управління підприємством: Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т харчових технологій . — К., 2006. — 38с.

19. Казиев В.М. Введение в системный анализ и

моделирование.М:ИМОАС, 2001

121

20. Капелев В.В. Программные средства обработки информации. Учебное

пособие. - М.: Изд-во МГУП, 2000.

21. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система

показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. И доп. / Пре. С англ. –

М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 320 с.:ил.

22. Козенков Д. Є., Вашкелєвич В., Солошенко К. М., Якубова Е. П.

Інноваційний розвиток та людський потенціал: оцінка та стимулювання. — Д. :

Системні технології, 2004. — 157с.

23. Кудрявцев А.В. и др. Курс занятий по развитию системного

мышления. Волгоград. ЧОУНБ. 608.097.К88.

24. Кузнечкин С. Системный подход к познанию систем любой

физической природы. М:МГУ, 1999

25. Лапіцька Світлана Юріївна. Управління підприємством в умовах

інновацій / К.О. Біла (відп.ред.) . — Д. : Наука і освіта, 2002. — 235с.

26. Лихачев В.В. Основы управления качеством продукции. - М.: Изд-во,

МГУП, 1999.

27. Логистика: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А.Аникина. - М.:

Инфра-М, 1999.

28. Марголин Е.М. Исследование отраслевого рынка: Курган, 1999.

29. Мельник Ольга Григорівна. Бюджетування в системі управління

підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 / Національний ун-т

"Львівська політехніка" . — Л., 2004. — 25с.

30. Морозов В.П. Дымарский Я.С. Элементы теории управления ГАП:

матобеспечение. Л. Машиностроение. 1984.

31. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник.

– К.: ЕксОб, 2001.

32. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом:

максимальное повышение эффективности и закрепление полученных

результатов/ Пре. С. Англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс.ю 2004. – 328

с.

122

33. Никашин А.М. Страунинг А.М. Системный подход в ознакомлении с

окружающим миром и развитии фантазии. Ростов-на-Дону. Аспект.

34. Новаківський Ігор Іванович. Інформаційний потенціал системи

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2002. — 20с.

35. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. - М.:

Финансы и статистика, 2001.

36. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учебно-

методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

37. Новікова Ірина Володимирівна. Інноваційний потенціал підприємства:

оцінка та фінансово-інвестиційне забезпечення розвитку (за матеріалами

підприємств алмазно-інструментального виробництва України): Автореф. дис...

канд. екон. наук: 08.06.01 / Київський національний економічний ун-т. — К.,

2003. — 20с. : рис.

38. О’Коннел Фергус Simply Brilliant: Все гениальное просто/ Пер. с англ.

– Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. 176 с.

39. Организация производства: Учебник для вузов /О.Г.Туровец,

В.Г.Попов, В.Б.Родионов. - М.: Экономика и финансы, 2000.

40. Осецький Валерій Леонідович. Інвестиції та інновації: проблеми теорії

і практики. — К. : ІАЕ УААН, 2003. — 413c. — Бібліогр.: с. 398-410. — ISBN

966-669-077-2.

41. Осідач Оксана Павлівна. Форми організації та управління

промисловим підприємством в умовах ринкової трансформації економіки

України: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.02.03 / Львівський держ. ун-т ім.

Івана Франка . — Л., 1999. — 20с.

42. Пастухова Валентина Володимирівна. Стратегічне управління

підприємством в умовах нестабільності зовнішнього середовища: Дис... д-ра

екон. наук : 08.06.01 / Київський національний торговельно- економічний ун-т .

— К., 2003. — 406арк.

123

43. Плаксов Віктор Антонович. Фінансове управління підприємством /

Кіровоградський ін-т сільськогосподарського машинобудування . — К., 1998.

— 40с.

44. Подольчак Назар Юрійович. Формування систем управління

підприємством на засадах ризик- менеджменту: Автореф. дис... канд. екон. наук

: 08.06.01 / Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2003. — 20с.

45. Поліщук Наталія Валеріївна. Логістичний контролінг в системі

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2005. — 21с.

46. Пономарьова Галина Олександрівна. Організаційно-економічне

забезпечення випереджувального управління підприємством: Автореф. дис...

канд. екон. наук : 08.06.01 / Східноукраїнський національний ун-т ім.

Володимира Даля . — Луганськ, 2004. — 20с.

47. Приймак Василь Михайлович. Управління торговельним

підприємством на засадах системного підходу: Автореф. дис... канд. екон. наук

: 08.06.01 / Київський національний торговельно-економічний ун-т . — К., 2003.

— 20с.

48. Приймак Василь Михайлович. Управління торговельним

підприємством на засадах системного підходу: Дис... канд. екон. наук : 08.06.01

/ Київський національний торговельно- економічний ун-т . — К., 2003. —

222арк.

49. Ситник Людмила Степанівна. Організаційно-економічний механізм

антикризового управління підприємством / НАН України; Інститут економіки

промисловості . — Донецьк : ІЕП НАН України, 2000. — 503с.

50. Сімченко Наталія Олександрівна. Кадрове забезпечення якості

системи управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Таврійський національний ун-т ім. В.І.Вернадського . — Сімф., 2004. — 18с.

51. Скибінська Зоряна Миколаївна. Економіка та управління

підприємством: Навч. посібник для студ. дистанційної форми навчання /

Національний ун-т "Львівська політехніка". Інститут дистанційного навчання .

124

— Л. : Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2005. —

136с.

52. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2000.

53. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ЮНИТИ,

2000.

54. Соколов Р.В. Новая информационная технология управления

производством: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского

инженерно-экономического института, 1992.

55. Стасюк Валерій Петрович. Моделі адаптивного управління

підприємством у нестабільному економічному середовищі: Автореф. дис... д-ра

екон. наук : 08.03.02 / Донецький національний ун- т . — Донецьк, 2003. — 35с.

56. Сухов С.В., Модель управления предприятием, Менеджмент в России

и за рубежом №6 / 2002

57. Теория организации: Конспект лекций /А.К. Ершов, Е.А. Кондрусь,

Г.В. Миронова, С.Н. Яковлева. - М.: Изд-во МГУП «Мир книги», 1999.

58. Толчеєв Юрій Захарович. Механізми антикризового управління

підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.02.03 / Донецький

національний ун-т . — Донецьк, 2004. — 16с.

59. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.

Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

60. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль.

7-е издание.Джонстон, Марк У., Маршалл, Грег У.,2002 HR-практика.

Управление персоналом: Как это есть на самом деле, СвергунО.Ю,2001

61. Управління персоналом фірми,Крамаренко B.I., Холода Б.І.,2003

62. Управління підприємством: діагностика, стратегія, ефективність:

Матеріали VII Міжнародної науково-практ.конференції, 23-25 листопада 2000

р. / Київський національний економічний ун-т / В.Г. Герасимчук (наук.ред.) —

К.;Д., 2000. — 146с.

63. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-

М, 2000.

125

64. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. –

М., 1997.

65. Федулова Любов Іванівна. Системне управління підприємством на

основі організаційно-економічних моделей: Автореф. дис... д-ра екон. наук :

17.00.02. / НАН України; Інститут економіки промисловості . — Донецьк, 1998.

— 44с.

66. Федулова Любов Іванівна. Управління підприємством в ринкових

умовах / Український держ. морський технічний ун-т . — Миколаїв, 1997. —

32с.

67. Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1993.

68. Філіпов Олексій Владиславович. Моделювання процесів управління

промисловим підприємством в умовах господарчого ризику: Автореф. дис...

канд. екон. наук : 08.03.02 / Донецький держ. ун-т . — Донецьк, 1998. — 16с.

69. Цурік Валерій Віталійович. Управління підприємством в умовах

кризи: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 / Донецький держ. ун-т

економіки і торгівлі ім. М.Туган- Барановського . — Донецьк, 2005. — 19с.

70. Чернега Оксана Богданівна. Управління підприємством в умовах

конкуренції: Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.06.01 / НАН України; Інститут

економіки промисловості . — Донецьк, 2001. — 32с.

71. Шегда Анатолій Васильович. Організаційно-економічний механізм

управління підприємством при переході до ринкової економіки (теорія і

практика): Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.01.02 / Київський ун-т ім. Тараса

Шевченка . — К., 1996. — 39с.

72. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование

производства на предприятии. - Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ»,

2001.

73. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.

Посібник. – К.: КНЕУ, 1991.

74. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л.

Шухгалтера. - М.: ИНФРА-М, 2001.

126

75. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How

EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young

Center for Business Innovation. Issue 2 “Measuring Business Performance”. – 1998.

– P. 45-52.

76. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic

Management Journal. – 1986. – № 7. – P. 437-458.

77. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. –

September/October 1987. – Vol. 65. – P. 84-88.

78. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. –

Chapmann and Hall, 1995.

79. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy //

California Management Review. – 1996. – Vol. 4, Fall. – P. 53-79.

80. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard – Measures then drive

Performance // Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70. – N 1. – P. 71-79.

81. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

82. Merchant K. Control in Business Organizations. – Boston (Ma., USA):

Harvard Graduate School of Business, 1985.

83. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. – 2001. – Mondey,

April 16.

84. URL:// http://www.balancedscorecard.ru/page01.html, История BSC,

Основные идеи BSC;

85. URL:// http://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-10/4.shtml, Оптимизация

BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись спросить, Овчаренко Константин -

Ведущий консультант компании Аксион-БКГ"Аксион-БКГ

86. URL:// http://www.management.com.ua/ct/ct033.html, "Компьютерное

обозрение" (№47, 2002 г.)

87. URL://http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?id=3231&sid=0&pid=0&t=entr

epreneurship, Partnering and the Balanced Scorecard, by Robert S. Kaplan and David

P. Norton

127

88. URL:// http://www.intalev.ru/?id=10832, Внедрение BSС: советы от

автора концепции, Интервью с президентом компании Balanced Scorecard

Collaborative, Inc.

89. URL:// http://www.intalev.ru/?id=4086, Balanced Scorecard — взгляд в

будущее

90. URL:// http://www.intalev.ru/?id=4217, Управление предприятием с

помощью системы Balanced Scorecard, Николай Переверзев

91. URL:// http://www.intalev.ru/?id=738, Открывая новые горизонты

управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей, Алексей

Федосеев, Игорь Котельников

92. URL:// http://www.intalev.ru/?id=744, Как мобилизовать сложную

организацию с помощью сбалансированной системы показателей, Интервью

Дана Клиффорда-мл. с Крейгом Нейлором, главой подразделения

конструктивных полимеров компании "DuPont"

93. URL:// http://www.intalev.ru/?id=749, По ту сторону чисел, Дилан

Мияке,

94. URL:// http://www.intalev.ru/?id=756, Интеллектуальный капитал,

сбалансированная система показателей и экономическая добавленная

стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости, Степанов

Д.В.

95. URL:// http://www.intalev.ru/?id=9463, Программное обеспечение для

Системы Сбалансированных Показателей, Светлана Середа

96. URL://www.management.com.ua/strategy/str041.html, Секреты

применения BSC от Роберта Каплана

128

Місія (цілі, завдання)

Структура Персонал

Технологія Влада

Бізнес-процеси

Культура

Товари Послуги Імідж тощо

Ресурси

Інформація Капітал

Технологія Персонал тощо

К а

п і т а л

Соціокультурні фактори

Фактори техноло-

гічного розвитку

Фактори між-народного становища

Фактори еконо-мічного становища

Політико-правові фактори

Постачальники

Фінансові установи

Конкуренти

Споживачі Державні установи

Зворотній

Зворотній

Фактор

Підприємст

Внутрішнє середовище

Підприємство, як система

Зовнішнє середовище

Вхід Вихід

Фактори непрямої дії

Демографічні фактори

Додаток

A

129

.......

c)

.......

a)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

Умовні позначення: Е – елемент системи; ПС – підсистема системи;

- управлінський вплив, скерований на удосконалення системи; - взаємозв’язки між елементами і/або підсистемами; - взаємодія між елементами і/або підсистемами

Види удосконалення системи управління підприємством a) часткове удосконалення системи управління підприємством; b) часткове удосконалення системи управління підприємством на основі системного підходу; c) комплексне удосконалення системи управління підприємством; d) комплексне удосконалення системи

управління підприємством на основі системного підходу.

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

.......

b)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

.......

d)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

Додаток Б

130

БАЛАНС

A К Т И В

Код

рядка

1

КВАРТАЛ, 2004 р.

2

КВАРТАЛ, 2004 р.

3

КВАРТАЛ, 2004 р.

4

КВАРТАЛ, 2004 р.

1

КВАРТАЛ, 2005 р.

2

КВАРТАЛ, 2005 р.

3

КВАРТАЛ,

2005

р.

4

КВАРТАЛ,

2005 р.

І. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

залишкова вартість 10 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 4.0 0.7

первісна вартість 11 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 4.1 0.8

знос 12 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Незавершене будівництво 20 1.0 1.0 18.9 145.0 7.3 11.1

Основні засоби:

залишкова вартість 30 353.6 361.3 359.1 486.0 454.6 588.1 586 726.8

первісна вартість 31 408.5 430.4 442.4 585.5 585.5 727.9 752 936.6

знос 32 54.9 69.1 83.3 99.5 130.9 139.8 166 209.8

Довгострокові фінансові інвестиції:

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств 40

1.3 1.3 1.3 1.3 178.2 178.2 178 178.2

інші фінансові інвестиції 45

Довгострокова деб. заборгованість 50

Відстрочені податкові активи 60

Інші необоротні активи 70

Усього за розділом І 80 356.1 363.8 379.5 632.5 633.0 766.5 775 916.8

ІІ. Оборотні активи

Запаси:

виробничі запаси 100 121.9 129.8 140.6 176.1 222.9 346.2 489 339.2

тварини на вирощуванні та відгодівлі 110

незавершене виробництво 120 13.0 2.8 13.6 1.4 0.8 3.4 3.8 26.8

готова продукція 130 76.5 330.6 345.4 44.1 102.4 169.0 630 295.2

товари 140 127.5 145.4 30.5 38.0 146.9 303.4 42.4 40.4

Векселі одержані 150

Деб. Заб. за товари, роботи послуги:

чиста реалізаційна вартість 160 1257.9 1071.1 1095.0 1159.1 1326.4 1800.0 185 1618

первісна вартість 161 1257.9 1071.1 1095.0 1159.1 1326.4 1800.0

резерв сумнівніх боргів 162

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом 170

з нарахованих доходів 190

із внутрішніх розрахунків 200

Інша поточна деб. заборгованість 210 61.0 76.8 77.9 90.6 54.8 35.8 110 50.0

Поточні фінансові інвестиції 220

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті 230 11.9 208.4 472.4 97.2 29.4 169.2 205 147.2

в іноземній валюті 240

Інші оборотні активи 250

Усього за розділом ІІ 260 1669.7 1964.9 2175.4 1606.5 1883.6 2827.0 333 2517

ІІІ. Витрати майбутніх періодів 270

Баланс 280 2025.8 2328.7 2554.9 2239.0 2516.6 3593.5 4111

3434.

0

Додаток В

131

П А С И В

Код

рядка

1

КВАРТАЛ, 2004 р.

2

КВАРТАЛ, 2004 р.

3

КВАРТАЛ, 2004 р.

4

КВАРТАЛ, 2004 р.

1

КВАРТАЛ, 2005 р.

2

КВАРТАЛ, 2005 р.

3

КВАРТАЛ,

2005

р.

4

КВАРТАЛ,

2005 р.

1 2

І. Власний капітал

Статутний капітал 300 12.0 12.0 12.0 12.0 112.0 112.0 112 112.0

Пайовий капітал 310

Додатковий вкладений капітал 320

Інший додатковий капітал 330

Резервний капітал 340

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350

218.2 102.5 147.7 32.7 70.6 610.3 1077 989.7

Неоплачений капітал 360

Вилучений капітал 370

Усього за розділом І 380 -206.2 -90.5 159.7 44.7 182.6 722.3 1189 1101

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

Забезпечення виплат персоналу 400

Інші забезпечення 410

Цільове фінансування 420 122.1 165.4 209.7 188.3 231.6 247.6 268 252.6

Усього за розділом ІІ 430 122.1 165.4 209.7 188.3 231.6 247.6 268 252.6

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

Довгострокові кредити банків 440 149.0 149.0 50.0 50.0 150.0 60.0 60.0 60.0

Інші довгострокові фінансові зобов'язання 450

Відстрочені податкові зобов'язання 460 58.8 103.6 197.6 79.5 78.5 270.2 258 94.7

Інші довгострокові зобов'язання 470

Усього за розділом ІІІ 480 207.8 252.6 247.6 129.5 228.5 330.2 318 154.7

ІV. Поточні зобов'язання

Короткострокові кредити банків 500 150.0 150 150.0

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями 510

Векселі видатні 520

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 530

1763.6 1769.7 1808.9 1755.8 1753.2 1987.6 2075 1683

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів 540

з бюджетом 550 88.0 93.4 63.3 75.6 71.2 47.7 21.1 20.2

з позабюджетних платежів 560

зі страхування 570 12.0 30.2 2.0 0.8 1.2 16.2 12.7 3.3

з оплати праці 580 31.0 95.1 36.6 31.3 33.4 66.9 62.0 45.7

з учасниками 590

із внутрішніх розрахунків 600

Інші поточні зобов'язання 610 7.5 12.8 27.1 13.0 14.9 25.0 13.3 22.6

Усього за розділом ІV 620 1902.1 2001.2 1937.9 1876.5 1873.9 2293.4

2335

.0

1925.

0

V. Доходи майбутніх періодів 630

Баланс

640

2025.8 2328.7 2554.9 2239.0 2516.6 3593.5 4111

.6

3434.

0

Додаток В (Продовженя 1)

132

I. ФIНАНСОВI РЕЗУЛЬТАТИ

Найменування показника

Код рядка

1

КВАРТАЛ, 2004 р.

2

КВАРТАЛ, 2004 р.

3

КВАРТАЛ, 2004 р.

4

КВАРТАЛ, 2004 р.

1

КВАРТАЛ, 2005 р.

2

КВАРТАЛ, 2005 р.

3

КВАРТАЛ,

2005

р.

4

КВАРТАЛ,

2005 р.

Доход (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг) 10

2562.1 6791.0 12592.5 16863.3 3045.3 9245.5 16397.4

22531.2

Податок на додану вартiсть 15 427.0 1131.8 2042.7 2754.6 507.5 1540.9

2660.1

3682.4

Акцизний збiр 20

25

Інші вирахування з доходу 30

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції: (товарів, робіт, послуг) 35

2135.1 5659.2 10549.8 14108.7 2537.8 7704.6 13737.3

18848.8

Собівартість реалізованої продукції : (товарів,робiт, послуг) 40

2072.5 5333.5 9768.1 13236.7 2441.8 6729.2 12009.6

17000.7

Валовий: прибуток 50 62.6 325.7 781.7 872.0 96.0 975.4

1727.7

1848.1

Валовий: збиток 55

Iншi операцiйнi доходи 60 5.1 5.1 14.4

Адміністративні витрати 70 27.0 106.3 165.4 264.6 43.7 118.8

187.4

267.7

Витрати на збут 80 5.8 16.1 39.2 76.4 6.3 71.1

109.3

167.7

Інші операційні витрати 90 7.0 13.8 26.1 53.6 6.2 15.3 34.4 72.5

Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток 100

22.8 189.5 551.0 477.4 39.8 775.3 1401

.7 1354.

6

Фінансові результати від операційної діяльності: збиток 105

Доход від участі в капіталі 110

Інші фінансові доходи 120 0.2 0.6 5.6 8.1 0.6 3.7 9.5 14.6

Інші доходи 130 0.3 0.3 0.3 1.2 1.2 1.2

Фінансові витрати 140 4.2 10.8 15.1 17.4 2.5 9.8 19.3 28.9

Втрати від участі в капіталі 150

Інші витрати 160 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3

Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: прибуток 170

18.8 179.3 541.6 461.2 37.9 770.1 1392

.8 1341.

2

Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: збиток 175

Податок на прибуток від звичайної діяльності 180

5.6 50.4 162.5 204.1 5.6 192.5 348.

2 384.2

Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток 190

13.2 128.9 379.1 264.1 37.9 577.6 1044

.6 957.0

Фінансові результати від звичайної діяльності: збиток 195

Надзвичайні: доходи 200

Надзвичайні: витрати 205

Податки з надзвичайного прибутку 210

Чистий: прибуток 220 13.2 128.9 379.1 264.1 37.9 577.6

1044.6

957.0

Чистий: збиток 225

Додаток В (Продовження 2)

133

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ

ВИТРАТ

Найменування показника

Код рядка

1

КВАРТАЛ, 2004 р.

2

КВАРТАЛ, 2004 р.

3

КВАРТАЛ, 2004 р.

4

КВАРТАЛ, 2004 р.

1

КВАРТАЛ, 2005 р.

2

КВАРТАЛ, 2005 р.

3

КВАРТАЛ,

2005

р.

4

КВАРТАЛ,

2005 р.

1 2

Матеріальні затрати 230 1793.1 4541.4 7870.3 10529.4 2207.6 5755.6

9407.6

12684.1

Витрати на оплату праці 240 62.6 174.8 307.4 423.1 115.6 302.5

530.5

715.1

Відрахування на соціальні заходи 250 22.4 71.1 123.3 173.1 47.5 118.9

206.3

271.9

Амортизація 260 13.4 27.6 41.9 57.9 31.4 40.4 67.2 110.4

Інші операційні витрати 270 83.3 323.0 598.3 774.2 90.7 459.1

742.1

1005.9

Разом 280 1974.8 5137.9 8941.2 11957.7 2492.8 6676.5

10953.7

14787.4

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ

Найменування показника

Код рядка

1

КВАРТАЛ, 2004 р.

2

КВАРТАЛ, 2004 р.

3

КВАРТАЛ, 2004 р.

4

КВАРТАЛ, 2004 р.

1

КВАРТАЛ, 2005 р.

2

КВАРТАЛ, 2005 р.

3

КВАРТАЛ,

2005

р.

4

КВАРТАЛ,

2005 р.

1 2

Середньорічна кількість простих акцій 300 75.0 75.0 75.0 75.0 175.0 175.0

175.0

175.0

Скоригована середньорічна кількість простих акцій 310

75.0 75.0 75.0 75.0 175.0 175.0 175.

0 175.0

Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію (грн.) 320

0.2 1.7 5.1 3.5 0.2 3.3 6.0 5.5

Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію (грн.) 330

0.2 1.7 5.1 3.5 0.2 3.3 6.0 5.5

Дивіденди на одну просту акцію (грн.) 340 0.0 0.1 1.2 1.6 0.1 2.3 3.5 2.7

Додаток В (Закінчення)

134

Травень 2006 ТОВ «Радивилівмолоко» с. Крупець

АНКЕТА Анкета заповнюється самостійно. Обираючи свій варіант, розгляньте до кінця усі можливі відповіді.

Вказувати своє ім’я в анкеті є необов’язковим, тому ваша думка, при бажанні, залишається

конфіденційною.

Дайте, будь-ласка, лише одну відповідь на кожне запитання.

1. Для чого існує Ваше підприємство? а) Наше підприємство забезпечує робочими місцями більш ніж 100 чоловік, тут люди мають

можливість забезпечити свою матеріальну незалежність; б) Тому що ми турбуємося про здоров’я людей, постачаючи якісні продукти харчування; в) Тому що у нашому регіоні є велика кількість молока, яке можна використати для виготовлення

продукції для подальшого її продажу; г) Тому що наше підприємство існує вже більше 15 років і акумулювало великий потенціал за цей

період, який необхідно надалі використовувати; д) Наше підприємство, це місце де можуть себе ефективно реалізувати наші працівники.

2. Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - тиждень? а) Відповідно попередньо визначеному плану, який самостійно складаю; б) Виконую вказівки вищого керівництва; в) Кожен день поточного тижня проводжу відповідно дню минулого тижня з поправкою на виробничі

необхідності; г) Виходячи із потреб поточного виробництва.

3. Працюючи на підприємстві, що виступає у Вас пріоритетом при прийнятті більшості рішень щодо ваших обов’язків? а) Власний досвід; б) Інтуїція; в) Раджуся з керівництвом.

4. Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - рік? а) Складаю власний план діяльності на рік за шаблоном минулих років, розбиваю його на декади,

місяці, тижні, дні; б) Веду діяльність відповідно виробничим потребам, без складання плану діяльності; в) Самостійно складаю план, виходячи із потреб підприємства, та узгоджую його з планами інших

підрозділів; г) Свій річний план я складаю спільно з керівником підприємства.

5. Як Ви відноситесь до змін на підприємстві (Наприклад, змінився графік робочого дня для керівного складу підприємства)? а) Важко сказати, навряд щось зміниться. Всі звикли працювати як і раніше; б) Ініціатива запровадження змін повинна заохочуватись, та оцінюватись перед впровадженням; в) Не доцільно проводити зміни в управлінні, це дуже витратно і може призвести до зниження

ефективності діяльності; г) Зміни необхідні на підприємстві, так як світ не стоїть на місці і необхідно щось змінювати, щоб

встигати за конкурентами.

Додаток Г

135

Травень 2006 ТОВ «Радивилівмолоко» с. Крупець

6. Якою Ви бачите свою фірму через 5 років? а) Фірма веде стабільну діяльність і надалі підтримує належну якість продукції; б) Фірма змінила вид основної діяльності; в) До номенклатури підприємства ввійшли нові види продукції і воно розширило мережу збуту; г) Фірма зросла за рахунок купівлі інших підприємств; д) Важко відповісти.

7. Якою Ви бачите свою фірму через 10 років? а) Фірма веде стабільну діяльність і надалі підтримує належну якість продукції; б) Підприємство змінило форму власності і веде успішну діяльність у кількох видах діяльності; в) Важко відповісти; г) Фірма втратила незалежність і входить до складу більш потужного підприємства, забезпечуючи його

потреби; д) Суттєво підвищились показники діяльності роботи, якість операцій, що здійснюються на

підприємстві;

8. Оберіть твердження, що найбільш близько асоціюється з Вашим баченням мети існування підприємства: а) «Автомобіль з великою швидкістю наближався до…» б) «Для чого сумка стояла на столі?» в) «Професіонал завжди допомагає у такій ситуації» г) «Приємно грітися на сонці після літнього дощу»

9. Яким чином ви розвиваєте свій підрозділ (свою сферу діяльності) на підприємстві? а) Правильно виконую вказівки керівництва; б) Досліджую та використовую різні джерела інформації (журнали, книги і т.д.) щодо новизни у моїй

сфері діяльності; в) Самостійно розробляю раціоналізаторські пропозиції відповідно до поточних потреб виробництва; г) Аналізую діяльність підрозділу, виявляю недоліки, встановлюю відповідні завдання і цілі та

розробляю план по їх досягненню.

10. Для чого ви (особисто) працюєте? а) Таким чином я забезпечую себе матеріально; б) Це мій спосіб самовираження та самореалізації; в) Так я відчуваю себе потрібним, членом однієї команди; г) Звик(ла) працювати, робота, як наркотик; д) Мені це подобається.

11. Якими рисами характеру повинні володіти керівники підрозділів Вашої компанії (оберіть 3 варіанти)? а) Рішучість; в) Цілеспрямованість; д) Пунктуальність; б) Врівноваженість; г) Охайність; е) Енергійність.

12. Вкажіть підрозділ підприємства, у якому Ви працюєте?

_____________________________________

ДЯКУЄМО ЗА СПІВПРАЦЮ!

Додаток Г (Закінчення)

136

Аудиторія Цілі Періодичність Спосіб розповсюдження

інформації

Розповсюджувач

інформації

Вище керівництво • Досягти розуміння

• Ліквідувати перепони

• Відслідковувати хід роботи

Один раз на два тижні

Особистий контакт Підтримуючий

менеджер

Менеджери • Оголосити ціль

• Пояснити концепції

• Оголосити хід роботи

• Добитися розуміння

Один раз на два тижні

• Електронна пошта

• Засідання керівників

• Довідкові статті

Лідер або член команди

Всі працівники • Оголосити ціль

• Пояснити концепції

• Відкоригувати цілі роботи

• Повідомляти про результати роботи

Один раз на місяць

• Електронна пошта

• Інформаційні листи

• Адміністративні зібрання

Член проектної команди

Проектна команда • Відслідковувати хід роботи

• Розподіляти завдання

• Переглядати плани

Один раз на тиждень

• Засідання команди

• Доповіді про хід роботи

Лідер команди

Тиждень 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Стадія планування

Етап 1 Розробка цілей для Збалансованої Системи

Додаток

Д

137

Показників

Етап 2 Визначення відповідної господарюючої одиниці

Етап 3 Забезпечення підтримки з боку керівництва

Етап 4 Створити команду по впровадженню Системи Збалансованих Показників

Етап 5 Складання плану проекту

Етап 6 Розробка плану розповсюдження інформації

Стадія розробки

Етап 1 Збір і розповсюдження довідкового матеріалу

Етап 2 Формулювання місії, цінностей, бачення, стратегії

Етап 3 Співбесіди з керівниками підрозділів

Етап 4 Розробка цілей щодо кожної складової Системи

Етап 4а Управлінський семінар

Етап 4б Визначення реакції працівників

Етап 5 Встановлення причинно-наслідкових звязків

Етап 5а Управлінський семінар

Етап 6 Встановлення норм для показників

Етап 6а Управлінський семінар

Етап 7 Розробка поточного плану щодо впровадження Системи

Додаток

Е

138