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Bachelor Thesis

Projektarbeit

Der MCC-Approach

Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem

Innovations- und Wachstumspotential:

Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von

Photovoltaikanlagen

Michael Jurchen

BBA

Jahrgang 2007/2010

Der MCC-Approach

Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem

Innovations- und Wachstumspotential:

Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen

Verfasser:

Michael Jurchen

638-0-00597

Zeitraum der Projektarbeit:

09.02.2009 bis 14.04.2010

Prüfer 1:

Prof. Dr. Peter Haller, Steinbeis-Hochschule Berlin

Prüfer 2:

Prof. Dr. Peter Dohm, Steinbeis-Hochschule Berlin

Bachelor Thesis Michael Jurchen

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite I

Eigenständigkeitserklärung

Ich habe die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz-

Studiums 2007/2010 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen

Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt.

Hettstadt, den 14.04.2010

(Michael Jurchen)


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite II

Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis

Name: Michael Jurchen

Berufsbezeichnung: Industriemeister Metall

Studiengruppe: UL-E-K022

Immatrikulationsnummer: 638-0-00597

Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller

Thema der Bachelor Thesis:

Der MCC-Approach. Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem

Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische

Komponenten von Photovoltaikanlagen

Diese Bachelor Thesis ist urheberrechtlich geschützt. Unbeschadet dessen wird fol-

gender Rechtsübertragung zugestimmt:

- der Übertragung des Rechtes zur Vervielfältigung der Transferarbeit für Lehr-

zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 16 UrhG

- der Übertragung des Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrechts für Lehr-

zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG

- der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die

Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite III

Hiermit erkläre ich, Michael Jurchen, dass die von mir verfasste Bachelor Thesis unter

Wahrung meiner Urheberrechte

in einem gebundenen Exemplar ja nein

auf einem Speichermedium ja nein

(Diskette/CD-ROM, Netzwerk der Hochschule)

in der Bibliothek der Steinbeis-Hochschule Berlin eingestellt werden darf.

Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungs-

zwecke.

Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwe-

cken zulässig.

Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch

vertragliche Rechte Dritter an der Bachelor Thesis. Dritte sind hier insbesondere Auf-

traggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser

(Studierenden).

Hettstadt, den 14.04.2010

(Michael Jurchen)


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IV

Vorwort

Die vorgelegte Arbeit entsteht vor dem Hintergrund einer Firmengründung im Bereich

regenerativer Energien. Sie beleuchtet den theoretischen Hintergrund einer Marktein-

stiegsplanung auf einem Wachstumsmarkt und bildet somit die wissenschaftliche Be-

gleitung des ersten strategischen Entscheidungsprozesses des Unternehmens.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Neußner, Geschäftsführer der Beck Energy,

und Herrn Guido Gerlach, Geschäftsführer der Jurchen Technology. Sie haben mir

durch ihre Unterstützung den notwendigen Freiraum zur Umsetzung der vorliegenden

Arbeit geschaffen.

Hettstadt, den 14.04.2010 Michael Jurchen


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V

Inhaltsverzeichnis

Seite

Eigenständigkeitserklärung ........................................................................................ I

Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis ..................................................... II

Vorwort ....................................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. VII

Tabellenverzeichnis ................................................................................................. VIII

Abkürzungen .............................................................................................................. IX

1 Einleitung ......................................................................................................... 1

1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit .......................................................................... 1

1.2 Struktur .............................................................................................................. 2

2 Rahmenbedingungen ...................................................................................... 3

2.1 Das Unternehmen ............................................................................................. 3

2.2 Definition Markt ................................................................................................. 4

2.3 Marktabgrenzung .............................................................................................. 7

2.3.1 Problem der Marktabgrenzung .......................................................................... 8

2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen ............. 12

3 Marktattraktivität ........................................................................................... 21

3.1 Begriffsklärung ................................................................................................ 21

3.2 Ansätze zur Beurteilung .................................................................................. 25

3.3 Kritische Würdigung ........................................................................................ 26

4 Grundsätze der Marktanalyse ....................................................................... 29

4.1 Ziel .................................................................................................................. 29

4.2 Problemfelder .................................................................................................. 30

4.3 Aufbau ............................................................................................................. 32

5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse

........................................................................................................................ 35

5.1 Charakterisierung des Marktes ........................................................................ 35

5.2 Kundenstrukturanalyse .................................................................................... 41

5.3 Wettbewerbsanalyse ....................................................................................... 44

6 Ergebnis in Form der Checkliste .................................................................. 53

6.1 Aufgabe ........................................................................................................... 53


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VI

6.2 Inhalt und Anwendung ..................................................................................... 54

6.3 Auswertung ..................................................................................................... 58

7 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................. 61

Quellenverzeichnis .................................................................................................... A

Anhang ....................................................................................................................... C


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VII

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe .......................................... 3

Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit .................. 11

Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren ..................................... 13

Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology ...................................... 15

Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020 ............................. 16

Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell ....................................... 17

Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig ............................... 18

Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken ........ 19

Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität ............................. 23

Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer

Märkte ........................................................................................... 24

Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate ........................................... 26

Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung ................................................... 29

Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse ............................................................ 33

Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes ......................................... 35

Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter .................................................... 36

Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen ............... 37

Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt .............. 46

Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich ......................................... 50

Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse .......................................................... 56

Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse ........................................ 60


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VIII

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren ................................ 6

Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung ......................................................... 8

Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen

Geschäftstätigkeit .......................................................................... 12

Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich ........................... 20

Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey ...... 25

Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking

...................................................................................................... 43

Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse ............................... 47

Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste ................................................. 59


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IX

Abkürzungen

CI Competitive-Intelligence

CSG Crystalline Silicon on Glass

DC Direct current = Gleichstrom

EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz

F&E Forschung und Entwicklung

JT Jurchen Technology

KMU Kleinere und mittlere Unternehmen

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MCC Market, Customer, Competition

MW Megawatt

PV Photovoltaik

RM Relevanter Markt


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit

In dieser Arbeit sollen Kriterien herausgearbeitet werden, die bei der Durchführung

einer Marktanalyse auf einem rasch wachsenden Markt zur Anwendung kommen sol-

len. Dabei soll ein Instrument in Form einer Checkliste entwickelt werden, mit dessen

Hilfe die Attraktivität des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen be-

urteilt werden kann. Dieses Tool soll dann im Rahmen einer Marktanalyse zur Beurtei-

lung dieses Marktes angewandt werden können. Die eigentliche Durchführung der

Marktanalyse ist jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Die Notwendigkeit einer Bearbeitung dieses Themas basiert auf der aktuellen Unter-

nehmenssituation der Jurchen Technology. Dieses Unternehmen steht vor der Ent-

scheidung, seine Produkte nicht nur wie bisher an Unternehmen der eigenen Unter-

nehmensgruppe zu vertreiben, sondern auch andere Systemintegratoren als Kunden

zu gewinnen. Dies erfordert den Aufbau einer Vertriebsabteilung und damit einen nicht

unerheblichen Finanzinput. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, ist es

notwendig, den Markt auf die Fragestellung hin zu untersuchen, ob ein Markteintritt

Unternehmenswachstum ermöglicht oder ein Risiko darstellt.

Als Ergebnis dieser Arbeit wird ein Tool zur Verfügung gestellt, das es Unternehmen

ermöglicht, die Abschätzung des Risikos bei einem Markteintritt mittels einer Kennzahl

vorzunehmen.



1.2 Struktur

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im zweiten Kapitel werden Rah-

menbedingungen dargestellt, die für die Erarbeitung der Kriterien, die für die Marktana-

lyse eines Innovations- und Wachstumsmarktes von Bedeutung sind. Hierbei wird auf

das Unternehmen, den Markt und die für eine Marktanalyse notwendige Marktabgren-

zung eingegangen.

Im dritten Kapitel wird der Begriff der Marktattraktivität umrissen und es wird auf bereits

bestehende Ansätze zur Beurteilung der Marktattraktivität in der Literatur eingegangen.

Anschließend folgt eine kritische Würdigung.

In Kapitel 4 werden die Grundsätze der Marktanalyse dargestellt. Hierbei wird zunächst

auf das Ziel und die Problemfelder einer Marktanalyse eingegangen. Danach werden

der Aufbau und der Ablauf einer Marktanalyse für den Markt für Systemkomponenten

von PV-Anlagen grob skizziert.

In Kapitel 5 werden die wesentlichen Kriterien für eine Checkliste bezüglich einer ent-

sprechenden Marktanalyse erarbeitet. Hier werden Faktoren diskutiert, welche zur Be-

urteilung des relevanten Marktes notwendig sind. Im Fokus stehen Marktcharakter,

Kundenstruktur und Wettbewerber.

Kapitel 6 betrachtet die erarbeitete Checkliste. Hier wird zunächst auf die allgemeine

Aufgabe einer Checkliste eingegangen. Danach wird die entwickelte Checkliste samt

Bewertungssystem und Anwendung dargestellt.

Abschließend enthält das Kapitel 7 eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergeb-

nisse, sowie weitere mögliche Einsatzgebiete für den MCC-Approach. Hier werden

Empfehlungen für weitere Untersuchungen gegeben.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zu den einzelnen Gliederungspunkten theoretische

Ansätze aus der Literatur betrachtet werden, welche dann auf Praxistauglichkeit für

Wachstums- und Innovationsmärkte hinterfragt werden.



2 Rahmenbedingungen

2.1 Das Unternehmen

Die Jurchen Technology GmbH wurde im März 2008 gegründet. Sie ist

gesellschafterisch mit der Photovoltaikfirmengruppe Beck Energy, Blitzstrom und S&F

verbunden. Diese Firmengruppe projektiert und vertreibt seit 2001 weltweit photovolta-

ische Anlagen sowohl im Dach- als auch im Großkraftanlagenbereich und zählt mit

einem Projektvolumen von 300 Megawatt (MW) in 2010 zu den fünf größten

Photovoltaikfirmen weltweit. Die Struktur des Wertschöpfungsprozesses innerhalb der

Firmengruppe stellt sich vereinfacht wie folgt dar.

Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe

Quelle: Eigene Darstellung.

Lieferung

Akquise Fertigung

Beck Energy

Großkraftwerke

Blitzstrom

Großhandel

S & F

Dachanlagen

PADCON Wechselrichter

Jurchen Technology

mech. Komponenten

JuTec France

mech. Komponenten me

Beck Energy

S & F

ADENSIS

Forschung & Entwicklung

Projektierung/ Einkauf

Montage/ Inbetriebnahme

Ext. Unternehmen

Solarmodule

Bestellung

Ext. Kunden

Support



Die Produktion einzelner Komponenten wie Unterkonstruktion, Dachbefestigung,

Klemmsysteme, individuelle Sonderkonstruktionen und DC-Verkabelungssysteme

(Gleichstromverteilung) zum Stromabgriff am Modul war bisher an Zulieferfirmen ver-

geben worden.

Als Reaktion auf die inzwischen stark gestiegene Nachfrage nach Fertigungskapazitä-

ten für oben genannte Komponenten kam es im März 2008 zur Gründung eines eige-

nen Produktionsunternehmens, der Jurchen Technology GmbH. Die wesentlichen Vor-

teile sind: Abhängigkeiten von Zulieferfirmen werden vermieden, Know-how von

Produktentwicklungen dringt nicht nach außen und die Produkte werden kontinuierlich

verbessert. Das Unternehmen ist auf die Kernkompetenz der Fertigung und Entwick-

lung von Systemkomponenten von PV-Anlagen spezialisiert. Es ist seit der Gründung

stark gewachsen und hat zum jetzigen Zeitpunkt einen Mitarbeiterstand von 70 Be-

schäftigten. Ab Mitte 2009 plant die Jurchen Technology neben der oben genannten

Firmengruppe weitere Photovoltaik-Vertriebsgesellschaften mit selbst entwickelten

Systemkomponenten und Zubehör als Handelsware zu beliefern. Hierdurch soll sich

dem Unternehmen ein größerer Kundenkreis erschließen. Durch den erweiterten Ab-

satzmarkt möchte sich das Unternehmen ein zusätzliches Standbein aufbauen.

2.2 Definition Markt

Der Begriff des ‚Marktes‘ stellt sowohl in der Volkswirtschafts- als auch in der Be-

triebswirtschaftslehre eine zentrale Größe dar. Während der volkswirtschaftliche Erklä-

rungsansatz den Markt gewissermaßen von einer Metaebene aus neutral betrachtet,

geht der betriebswirtschaftliche, marketingorientierte Ansatz von der Betrachtung der

Marktbeteiligten aus1.

Nach Meffert et al. „besteht ein Markt aus einer Menge aktueller und potentieller Nach-

frager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser

1 Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.

Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 36.



Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern“.2 Kritisch sei

hier jedoch angemerkt, dass auf Basis dieser Definition sich nur vereinfachte Gesetz-

mäßigkeiten bezüglich der Dynamik von Marktprozessen und Attraktivität eines Mark-

tes ableiten lassen. Wichtige Einflussfaktoren wie Status eines Produktes im Produkt-

lebenszyklus, Störgrößen wie z.B. Konjunkturschwankungen, staatliche Förderpro-

Förderprogramme oder zeitgeschichtliche Trends einer Gesellschaft finden hier keine

Berücksichtigung.

Soll nun ein Markt mit hohem Innovations- und Wachstumspotential charakterisiert

werden, so stellt sich die Frage, durch welche Faktoren sich ein Markt im herkömmli-

chen Sinn von einem Wachstumsmarkt unterscheidet. Neubecker weist darauf hin,

dass Begriffe wie ‚Wachstumspotential‘ oder ‚hohes Wachstumspotential‘ subjektiv

sind, und somit eine Überprüfbarkeit problematisch erscheint3.

Das Hauptcharakteristikum eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspo-

tential ist an erster Stelle die Wachstumsrate. Während man in der Literatur bei einer

Wachstumsrate von ca. 3% von sich normal entwickelnden Märkten spricht, betragen

Wachstumsraten auf stark wachsenden Märkten 10 % und mehr4. Die Wachstumsrate

stellt jedoch nur das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren dar, die es ermöglicht

haben, dass sich ein Markt zum Wachstumsmarkt entwickeln konnte. Bei der Betrach-

tung von Wachstumsmärkten der jüngsten Vergangenheit und der Gegenwart, lässt

sich feststellen, dass verschiedene Einflussfaktoren dazu geführt haben, dass diese

Märkte solche Entwicklungsschübe generieren konnten. In folgender Tabelle sind stark

wachsende Märkte und deren Einflussgrößen aufgezeigt, die zu einem überdurch-

schnittlichen Wachstum geführt haben.

2 Meffert, Heribert et al. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.

Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 46. 3 Vgl. Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture

Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-

Verlag, S. 43. 4 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 69.



Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren

Markt

Wachstumsrate

Positive Einflussgrößen

Medizinprodukte weltweit 6,6 % � Gesundheitsbewusstsein der Bevöl-kerung

� technologischer Fortschritt Biotechnik ca. 15 % � F&E wurden staatl. gefördert

� Viele Produktentwicklungen haben Marktreife erlangt

Photovoltaik ca. 17% in 2009 Langfristig 25- 30%

� Handlungsbedarf der Regierungen im Bereich CO2.

� Technologischer Fortschritt � Staatl. Förderprogramme � Umweltbewusstsein auf breiter

Ebene Bioprodukte ca. 22% � Gesundheitsbewusstsein auf breiter

Basis � Anbau von Bioprodukten wird geför-

dert � Gesundheitsaufklärung. � Bedürfnis nach gesunder Ernährung

wächst. Windkraft ca. 15% � Handlungsbedarf der Regierungen

im Bereich CO2 � Technologischer Fortschritt � Staatl. Förderprogramme � Umweltbewusstsein auf breiter

Ebene Internet-Suchmaschinen 35% in 2008 � Informationsbedürfnis

� Technologiefortschritt Produkte für Senioren ca. 20% � Demographie; Anbieter reagieren auf

großes Kundenpotential � Lebenserwartung der Menschen

steigt � Besondere Bedürfnisse � Kunden mit z. T. hoher Kaufkraft

Wirtschaftsraum China 13% in 2007 8% in 2009

� Starke Auslandsnachfrage � starke Exporttätigkeit

� Geringe Lohnkosten � Kaum Umweltauflagen � Starke Bautätigkeit durch Olympi-

sche Spiele Wirtschaftsraum Indien

ca. 7,1% � Technologiefortschritt � Geringe Lohnkosten � Kaum Umweltauflagen


Wie diese Tabelle zeigt, existieren Wachstumsmärkte nicht nur für Produkte, sondern

auch für Regionen und Bevölkerungsgruppen.

Die Einflussgrößen, die relevante Faktoren für Wachstumsmärkte darstellen, lassen

sich wie folgt zusammenfassen:

� Staatliche Förderung

� Technologische Neuerungen



� Ein verändertes Bewusstsein der breiten Bevölkerung

� Neue Kundenbedürfnisse

Festzustellen ist, dass diese Faktoren nicht vollständig vorhanden sein müssen, um

einen Wachstumsmarkt zu bilden. Vielmehr kann die Existenz einer Einflussgröße oder

von einigen wenigen beeinflussenden Größen ausreichen, um einen Markt so zu ver-

ändern, dass von einem Wachstumsmarkt gesprochen werden kann.

2.3 Marktabgrenzung

Die Basis jeder Marktanalyse bildet die Marktabgrenzung, ein Begriff, der in der Litera-

tur auch synonym zu dem der Ermittlung des relevanten Marktes benutzt wird. Die

Marktabgrenzung ist der erste Schritt einer Marktanalyse. Bereits bei der Marktabgren-

zung werden grundlegende Weichenstellungen für die am Ende stehende ‚Marketing-

strategie‘ vorgenommen. So legt die Abgrenzung des relevanten Marktes fest, in wel-

cher „Wettbewerbsarena“ sich ein Unternehmen bewegt und welche Wettbewerber

somit identifiziert werden.5

Bevor also ein Markt analysiert werden kann, ist es unabdingbar, den relevanten Markt

für die Produkte eines Unternehmens abzugrenzen. Je genauer ein Markt abgegrenzt

ist, desto aussagekräftiger sind die Kennzahlen bezüglich Marktpotential, Marktvolu-

men und Marktanteil der später durchgeführten Marktanalyse. Das Ergebnis der

Marktabgrenzung muss also die genaue Kenntnis des relevanten Marktes für ein Un-

ternehmen sein. „Kriterien, die es ermöglichen, Märkte voneinander zu unterscheiden

bzw. abzugrenzen und den relevanten Markt für ein Unternehmen zu determinieren,

sind markt- und unternehmensspezifisch. Eine Unterscheidung zwischen räumlicher,

zeitlicher und sachlicher Abgrenzung unterstützt die Ermittlung des relevanten Mark-

tes.“6

5 Vgl. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag

Kohlhammer, S. 24. 6 Runia, Peter et al. (2007): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S.

17.



In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung beschrieben. Die

wichtigsten empirischen Ansätze sind anbieter- bzw. produktbezogen oder

nachfragerbezogen. Diese sind in nachfolgender Tabelle dargestellt.

Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung

Orientierung

Konzept

Aussage

Vertreter

Anbieter- und produktbezogene Ansätze

Konzept der physisch-technischen Ähnlichkeit

RM umfasst alle Produkte, die sich in Stoff, Verarbeitung, Form, technischer Gestaltung gleichen

Marshall

Konzept der Kreuzpreiselastizität

RM umfasst alle Produkte, die sich durch eine hohe Kreuzpreis- elastizität auszeichnen

Triffin

Konzept der Wirt- schaftspläne

RM umfasst alle Konkurrenzpro- dukte, die ein Anbieter bei seinen Ab-satzplanungen berücksichtigt

Schneider

Konzept der funktionalen Ähnlichkeit

RM umfasst alle Güter, die das gleiche Grundbedürfnis befriedigen bzw. die gleiche Funktion erfüllen

Abott/ Arndt

Nachfrager-bezogener Ansatz

Konzept der subjektiven Austauschbarkeit

RM umfasst alle Produkte, die vom Verwender als subjektiv aus-tauschbar angesehen werden

Dichtl/ Andritzky/ Schobert

Substitution in-use- Ansatz

RM umfasst alle Produkte, die für den Verwender in einer bestimmten Ge- und Verbrauchssituation den gleichen Nut-zen stiften

Srivastra/ Alpert/ Schocker

Kaufverhaltensansätze RM umfasst alle Produkte, die auf der Grundlage des realen Kauf-/Nutzungsverhalten als substituierbar zu kennzeichnen sind

Fraser/ Bradfort

Konzept der Kundentypen- differenzierung

RM umfasst alle Produkte, die von den gleichen Kundentypen nachgefragt werden

Kotler

Quelle: Meffert, Heribert (2000): S. 39.

2.3.1 Problem der Marktabgrenzung

„Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des relevanten Marktes haben sich

bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre, Rechts-

wissenschaften und Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen sowie die Marketingtheo-



rie im Speziellen beschäftigt. Bisher gibt es keine allgemeingültige Antwort auf die Fra-

ge, wie der relevante Markt abzugrenzen ist.“7 Wie unter 2.3 dargestellt, gibt es zwar

verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung, die jedoch keinen Anspruch auf Vollstän-

digkeit und umfassende Gültigkeit haben können. Dies bedeutet, dass es für den Pro-

zess der Marktabgrenzung nicht die allgemeingültige standardisierte Vorgehensweise

gibt. So können diese Modelle zwar Anregung und Orientierung für das Erarbeiten ei-

nes relevanten Marktes sein, jedoch ist ein Unternehmen gefordert, die Marktabgren-

zung so zu gestalten, dass alle relevanten Größen im ausreichenden Maß berücksich-

tigt werden, um am Ende den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu

generieren.

Ein zentrales Problem der Marktabgrenzung stellt die Frage der Abgrenzungsweite bei

der produktorientierten Marktabgrenzung dar. Wie unter 2.3 beschrieben, unterstützen

die Faktoren ‚Räumliche, zeitliche und sachliche‘ Abgrenzung den Marktabgrenzungs-

prozess. Während sich die zeitliche und räumliche Abgrenzung weniger problematisch

darstellen, kommt es bei der sachlichen Abgrenzung häufig zu Fehlern, die zu weitrei-

chenden Fehlentscheidungen bei der Festlegung der Marketingstrategie führen kön-

nen8.

Bereits in den sechziger Jahren wies Levitt unter dem Schlagwort „Marketing Myopia“

darauf hin, dass Märkte viel zu eng abgegrenzt werden. Dies habe zur Folge, dass

Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber unerkannt auf einen Markt drängen.

Somit würden der Markt in seiner Art und die Anzahl der Marktteilnehmer nicht voll-

ständig erfasst werden.9 Dies resultiert aus einer stringent an dem Produkt ausgerich-

teten Marktabgrenzung, ohne dass die Bedürfnisse der Nachfrager in die Abgren-

zungsstrategie mit einbezogen werden. Sinnvoll erscheint es, den Markt nicht nur

produktzentriert abzugrenzen, sondern die Bedürfnisse der Nachfrager mit zu berück-

sichtigen. Dabei geht es um die Frage: Welches Problem will der Kunde gelöst haben

und wer bietet ähnliche Problemlösungen an? Eine Marktabgrenzung auf dieser Basis

verhindert ein zu enges Abgrenzen.

7 Ebenda, S. 36. 8 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 9 Vgl. ebenda, S. 52.



Aktuelle Entwicklungen der Medien- und Elektronik Branche zeigen, dass Märkte im-

mer mehr zusammenwachsen. So zeigt die Entwicklung auf dem Mobiltelefonmarkt

eine Weiterentwicklung vom reinen mobilen Telefonieren zur mobilen Unterhaltung und

Kommunikation. Moderne Geräte bieten nicht nur die Möglichkeit des bloßen Telefo-

nierens, sondern arbeiten auch als Navigationssystem, Fotoapparat, Kamera, MP3-

Player, E-Mail-Programm und Mittel zur Internetnutzung. Hier ist dem Bedürfnis des

mobilen Menschen nach Kommunikation und Unterhaltung durch die Integration der

Technologien im Produkt Rechnung getragen. Diese Tendenz zur Verschmelzung der

Märkte darf ebenfalls bei der Marktabgrenzung von Zubehörprodukten für den

Photovoltaikmarkt nicht außer Acht gelassen werden, um Marktpotential nicht unge-

nutzt zu lassen und Mitbewerber mit ihren Substitutionsprodukten frühzeitig identifizie-

ren zu können.

Ein weiteres Problemfeld, das explizit bei der räumlichen Marktabgrenzung beachtet

werden muss, ist das Risikopotential, das mit einer räumlichen Abgrenzung über meh-

rere Länder oder gar Kontinente einhergeht. In der relevanten Literatur findet diese

Problematik jedoch kaum Beachtung. Meffert et al. sind der Auffassung, dass die

räumliche Marktabgrenzung als weniger problembehaftet zu betrachten ist10.

Entgegen dieser Auffassung stellt eine Erweiterung von Unternehmensaktivitäten auf

internationale Märkte für Betriebe, welche die nationalen Grenzen überschreiten, je

nach Niederlassungsnation ein mehr oder weniger hohes Risiko dar. Macharzina defi-

niert ‚Risiko‘ als „die aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung resultieren-

de Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße negativ von einem Referenzwert

abweicht.“11 Risikopotentiale lassen sich in die Bereiche ‚Ökonomische Risiken‘, ‚Län-

derrisiken‘ und ‚Währungsrisiken‘ einteilen. Dies ist in Abbildung 2 dargestellt.

10 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 11 Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen.

Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 185.



Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit

Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag, S. 230.

Umfasst eine räumliche Marktabgrenzung mehrere Länder oder Kontinente, so ist ein

dezidiertes Risikomanagement erforderlich. Vor dem Betreten internationaler Märkte

muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, um potentielle Risiken zu identifizieren.

Diese können je nach Nation auf unterschiedlichen Ebenen liegen. Danach ist es er-

forderlich die jeweils richtige Risikostrategie abzuleiten. In nachfolgender Tabelle sind

Risikostrategien mit Beispielen aus internationaler Geschäftstätigkeit dargestellt.

Risikokomponenten international tätiger Unternehmen

Ökonomische Risiken/ Geschäftsrisiken

Länderrisiken

Währungsrisiken

Sonstige Risiken

� Marktrisiko � Preisrisiko � Kreditrisiko � Transportrisiko � Rechtliche Risiken � Lieferungs-/ An-

nahmerisiko � Fabrikationsrisiko � Warenabnahme-

risiko � Delkredererisiko

Politische Risiken

� Enteignungs-risiko

� Dispositions-risiko

� Transferrisiko � Sicherheitsrisiko � Fiskalisches

Risiko � Rechtsprobleme

� Transaktionsrisiko � Translationsrisiko � Preisrisiko � Ökonomisches Risiko

� Internationale Wett-bewerbsfähigkeit

� Sprache � Kultur � …...



Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit

Risikovermeidung

Risikoverminderung

Risikobesicherung

Risikoabwälzung

Risikobegründende Ursachen werden ver-mieden. In der extrems-ten Form bedeutet dies die gänzliche Vermei-dung von Auslandsakti-vitäten. Das Gegenstück hierzu besteht in der bewuss-ten Hinnahme des Risikos, ohne zu versu-chen, in irgendeiner Form „gegenzusteu-ern“.

Die Risikoverminde-rung stellt eine weniger extreme Variante dar. Die Risikoverminde-rung beinhaltet die Risikoverteilung sowie die Risikokompensati-on.

Für eine Vielzahl von Risiken können die eventuellen negativen Folgen ganz oder zu-mindest teilweise durch Versicherungen, Ga-rantien oder Bürgschaf-ten versichert werden.

Durch Risikoab- oder Risikoüberwälzung wird das Risiko ganz oder teilweise – entgeltlich oder unentgeltlich – einem Dritten übertra-gen.

Beispiel:

Beispiel:

Beispiel:

Beispiel:

• Keine Aus-landsaktivitäten

• Aufstellung von K.O. – Kriterien

• …

• Diversifikation des Kunden-stammes

• Hedging mit Derivaten

• …

• Transportversi-cherung

• Hedging • Exportkredit-

versicherungen • …

• Fakturierung in Inlandswäh-rung

• Factoring • Forfaitierung • …

Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): S. 230.

2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen

Als Beispiel für die Durchführung einer Marktabgrenzung soll hier die Marktabgrenzung

für die Produkte des Unternehmens Jurchen Technology durchgeführt werden. Sie soll

sich grundsätzlich am Konzept der funktionalen Ähnlichkeit nach Abott/Arndt orientie-

ren. Wie in Tab. 2 dargestellt, beruht dieser Ansatz auf dem Konzept, das all diejenigen

Güter zu einem Markt zusammenfasst, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis befriedi-

gen. Nach Meffert et al., handelt es sich sowohl um einen Produkt- als auch einen

nachfragebezogenen Ansatz.12 Das Kundenbedürfnis auf diesem Markt ist es, die Aus-

stattung einer PV-Anlage mit entsprechenden Systemkomponenten zu konfigurieren.

Entsprechende Anlagen setzen sich grundsätzlich aus den folgenden vier Produkt-

gruppen zusammen:

12 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S.187.



� PV-Module

� Energieumwandlungs- und Verteilungssysteme

� Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme

� Monitoringsysteme

Dieser Sachverhalt ist in nachfolgender Grafik dargestellt.

Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren


Kundenbedürfnis: Ausstattung eines PV-Projektes mit relevanten Komponenten.

Notwendige Komponenten

Mechanische Komponenten � Unterkonstruktion � Klemmelemente für Modul � Normteile � Spezialkabel für Stromabgriff

PV- Module � Siliziumtechnologie � Dünnschichttechnologie � CSG-Technologie � Nano-Solar-Technologie

Energieumwandlung, -verteilung � Kleinwechselrichter � Großwechselrichter � Anschlussboxen � Blitzschutzboxen

Monitoring � Anlagenüberwachung vor Ort � Fernüberwachung



Wie aus oben stehender Abbildung zu entnehmen ist, setzt sich eine PV-Anlage aus

vier grob zu kennzeichnenden Produktgruppen zusammen. In aller Regel stellt jede

Produktgruppe einen Teilmarkt für sich dar. Das heißt, ein projektendendes PV-

Unternehmen, auch Systemintegrator genannt, ist auf allen vier Teilmärkten aktiv, um

entsprechende Komponenten für die Komplettanlage zu erwerben. Die Jurchen Tech-

nology möchte ihre Produkte auf dem Markt ‚Mechanische Komponenten‘ anbieten.

Im Folgenden soll für die Jurchen Technology eine sachliche, zeitliche und räumliche

Marktabgrenzung erörtert werden.

Sachliche Marktabgrenzung:

Das Produktangebot der Jurchen Technology umfasst Befestigungs-, Klemm- und

Stromabgriffsysteme. Hierbei steht sie im Wettbewerb mit anderen Anbietern, die

ebenfalls den Kundenwunsch nach Konfektionierung von Photovoltaikanlagen befriedi-

gen. Es gilt für jede Baureihe von Modulen (Dünnschicht-, Silizium- und CSG-Module)

die entsprechenden Zubehörteile bereitzustellen. Substitution ist hier aufgrund der

technischen Besonderheiten der Module und der Zulassungsmodalitäten der Hersteller

nur bedingt möglich. Dem Kundenwunsch nach Qualität und einfacher Handhabung

der Bauteile wird von Jurchen Technology in besonderer Weise Rechnung getragen.

Damit unterscheidet sie sich mit Ihrem Angebot von Mitbewerbern. Die Produkte der

Jurchen Technology lassen sich in folgende Produktgruppen zusammenfassen:

� Unterbau für Freifeldanlagen

� Unterbau für Dachanlagen

� Befestigungs- und Klemmelemente

� Verkabelungssysteme

Diese Produktgruppen sind in nachstehender Abbildung dargestellt.



Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology


Räumliche Abgrenzung:

Da die Jurchen Technology derzeit nur verbundene Unternehmen beliefert, ihr Ein-

satzgebiet somit räumlich sehr eng abgegrenzt ist, würde der Eintritt in den Markt für

Produktgruppen der Jurchen Technology

Unterbau für Dachsolaranlagen

DC- Verkabelungssysteme

Befestigungs- und Klemmelemente

Unterbau für Freifeldkraftwerke



mechanische Komponenten von PV- Anlagen eine räumliche Erweiterung bedeuten.

Geplant ist zunächst eine Ausweitung in den deutschen und europäischen Wirtschafts-

raum. Einen zukunftsträchtigen Markt stellt auch der US- Markt dar, der dank verbes-

serter Rahmenbedingungen für regenerative Energien seitens der US-Regierung ein

enormes Marktpotential erwarten lässt.

Die Situation auf dem US-amerikanischen Markt ist zum heutigen Zeitpunkt davon ge-

prägt, dass US-Unternehmen des green-tec Bereichs auf das Know-how von Unter-

nehmen aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum zugreifen. Die Nachfrage bzgl.

entsprechender Technologien gewinnt weltweit zunehmend an Relevanz. Dies bedeu-

tet für die räumliche Abgrenzung für die Produkte der Jurchen Technology, dass die

meisten Mitanbieter im deutschsprachigen Raum angesiedelt sind, während das ge-

samte Kundenpotential weltweit verteilt ist. In unten stehender Abbildung ist die zu er-

wartende Bedeutung der weltweiten Märkte im Bereich regenerativer Energien darge-

stellt.

Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020

Quelle: Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage, S. 42.

Die Darstellung lässt sich so interpretieren, dass die Bedeutung des deutschsprachi-

gen Raumes im Bereich regenerativer Energien bis zum Jahr 2020 voraussichtlich zu-

rückgehen wird. Im Gegenzug dazu nimmt die Bedeutung der weltweiten Märkte zu. Im



Fokus der Marktabgrenzung von Jurchen Technology stehen neben dem deutschspra-

chigen Raum West-, Mittel- und Osteuropa, da hier schon über verbundene Unterneh-

men Geschäftsbeziehungen zu potentiellen Kunden bestehen. Der erste strategische

Vorstoß wurde in einer Niederlassungsgründung in Südfrankreich realisiert. In nachfol-

gender Abbildung ist die geografische Abgrenzung für den europäischen Wirtschafts-

raum dargestellt.

Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell


Auf Grund der zu erwartenden Marktpotentiale in USA (siehe Abb. 5) wird sich die

räumliche Marktabgrenzung mittelfristig auf den US-amerikanischen Wirtschaftsraum

erweitern. Nach dem Regierungswechsel in 2009 hat die Obama Administration die

Energiewende hin zu regenerativen Energieressourcen eingeleitet. So stellt das Ener-

gieministerium für das Jahr 2011 152 Millionen Dollar für den Ausbau der

Photovoltaiktechnologie zur Verfügung. Auf Grund der förderlichen Rahmenbedingun-

gen ist eine Marktpräsenz mit mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen

auf dem US-Markt bis spätestens im 1. Quartal 2011 geplant.

aktuelle Marktpräsenz

geplante Marktpräsenz (Future 1)



Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig


Aus Gründen der Risikominimierung bleiben Lateinamerika und Afrika zunächst unbe-

rücksichtigt. Hier stellen Währungsrisiko, ökonomische und politische Risiken ein zu

hohes Gefahrenpotential dar. Aus klimatischen Gründen bleibt Kanada ebenfalls unbe-

rücksichtigt.

geplante Marktpräsenz (Future 2)



Zeitliche Abgrenzung:

Das Hauptkriterium für die zeitliche Abgrenzung der Marktpräsenz auf dem PV-Markt

sind die klimatischen Bedingungen, da diese direkten Einfluss auf die Bautätigkeit von

PV-Anlagen haben. Um die Kapitalbindung gering zu halten, werden Systemintegrato-

ren, die Photovoltaikanlagen projektieren und bauen, die Komponenten für entspre-

chende Anlagen erst kurz vor Baubeginn bzw. während der Bautätigkeit just-in-time

zukaufen. Somit definiert sich die zeitliche Marktabgrenzung über die jahreszeitlichen

Witterungsverhältnisse.

Während im nordeuropäischen Markt der Solarkraftwerksbau bzw. der Bau von Dach-

anlagen von April bis November durchgeführt wird, gibt es in Ländern wie Italien, Süd-

frankreich oder Spanien kaum Einschränkungen der Bautätigkeit bedingt durch klimati-

sche Bedingungen. Somit ist bei weltweiter Tätigkeit davon auszugehen, dass es zu

keiner ausgeprägt saisonalen Mehr- oder Minderauslastung der Absatzkapazitäten

kommen wird. Insgesamt bedeutet dies, dass die Nachfrage ganzjährig zu erwarten ist.

In folgender Abbildung sind saisonale Einschränkungen der einzelnen Länder darge-

stellt.

Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken

Deutschland

Tschech. Rep.

Nordfrankreich

Südfrankreich

Spanien

Portugal

Norditalien

Süditalien

Griechenland

USA nord USA süd

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Juli Aug Sep Okt Nov Dez


Bautätigkeit nicht möglich

Bautätigkeit möglich



Das Ergebnis der oben durchgeführten Marktabgrenzung ist in unten stehender Tabel-

le kurz dargestellt.

Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich

Marktabgrenzung

sachlich

räumlich

zeitlich

� Unterkonstruktionen für

PV- Anlagen o Für Dachanlagen o Für Freifeldanlagen

� Klemm- und Befesti-

gungselemente für PV- Module

� Stromabgriffsysteme

vom PV- Modul

� Kurzfristig: Auf den

deutschsprachigen Raum beschränkt

� Mittelfristig: West- und

Osteuropa

� Langfristig: Nordamerika

� Kurzfristig: Hauptaktivi-

tät April bis Dezember � Mittelfristig: kaum sai-

sonale Einschränkung durch Internationalisie-rung

�� Alle mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen

�� Europäischer Raum �� USA

�� Durch Internationa- lisierung ganzjährige Marktaktivität




3 Marktattraktivität

3.1 Begriffsklärung

Die ‚Marktattraktivität‘ bewertet die langfristige Perspektive, die sich einem Unterneh-

men erschließt, wenn es auf einem bestimmten Markt oder Marktsegment tätig ist.13

Bei der ‚Marktattraktivität‘ handelt es sich um eine aggregierte Größe, welche auf un-

terschiedlichen Kriterien basiert. Ein fester, allgemeingültiger Kriterienkatalog ist in re-

levanter Literatur nicht verankert.14

Von grundlegender Bedeutung für die Begriffsklärung ‚Marktattraktivität‘ ist zunächst

der Standpunkt, von dem aus die Attraktivität eines Marktes beurteilt wird. Die Marktat-

traktivität wird aus Sicht des Kunden oder Verbrauchers mit anderen Kriterien beurteilt

werden als aus Sicht des Anbieters oder des Unternehmens, das den Markt neu betre-

ten möchte. So wird aus Sicht eines Nachfragers ein Markt dann besonders attraktiv

sein, wenn das nachgefragte Produkt von möglichst vielen Anbietern angeboten wird.

In diesem Zusammenhang wird von einer ‚Nachfragermacht‘ gesprochen. Dem gegen-

über wird für einen Anbieter, der mit einer geringen Anzahl von Mitanbietern auf einem

Markt mit vielen Nachfragern tätig ist, die Marktattraktivität relativ hoch sein. Dies wird

in der Literatur mit dem Begriff ‚Anbietermacht‘ beschrieben.

Aus Sichtweise eines Unternehmens, das in einen Markt eintreten möchte, müssen

einzelne Beurteilungsparameter anders bewertet werden, als bei Unternehmen, die

schon in einem Markt tätig sind. So wird ein Markt mit hohen Eintrittsbarrieren für Un-

ternehmen, welche auf einem Markt etabliert sind, mit einer hohen Marktattraktivität

verbunden sein, während solche Vorgaben für ein Eintrittsunternehmen die Marktat-

traktivität eher dämpfen.

13 Vgl. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategische,

operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag, S. 327. 14 Vgl. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft.

München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 205.



In der Literatur werden die Kriterien zur Bestimmung der Marktattraktivität fast aus-

schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-

Portfolio nach McKinsey genannt. Dieses geht von der Sichtweise eines Unternehmens

aus, das auf einem bestimmten Markt tätig ist.

„Die Marktattraktivität wird meist nach folgenden Kriterien beurteilt:

� Marktvolumen

� Marktpotential

� Marktwachstum

� Marktqualität

� Zahl und Größe der Wettbewerber (Marktbesetzung)

� Investitionsbereitschaft der Wettbewerber

� Markt-‚Eintrittsschwellen‘ für neue Wettbewerber

� Abnehmer-Verhalten/Abnehmerbedingungen

� Exogene Einflüsse“15

Zäpfel stellt die Beurteilungsparameter zur Marktattraktivität noch etwas differenzierter

dar. Dies wird in unten stehender Abbildung gezeigt.

15 Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 261.



Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität

Quelle: Zäpfel, Günther (2000): S. 47.

Wie eingangs schon erwähnt, können sich die Inhalte der Beurteilungsparameter für

ein Unternehmen, das in einen neuen Markt eintreten möchte, anders darstellen als die

oben aufgezeigten Beurteilungsgrößen für Unternehmen, welche schon auf einem

Markt präsent sind. Ein Unternehmen, das z. B. neue Märkte im Inland erschließen will,

muss ebenso wie ein Unternehmen, das vor der Internationalisierung steht, über die

Marktattraktivität

4. Umweltsituation - Konjunkturabhängigkeit - Inflationsauswirkung - Abhängigkeit von der Gesetz-

gebung - Abhängigkeit von der öffentlichen

Einstellung - Risiko staatlicher Eingriffe - u. a. m.

3. Energie und Rohstoffversorgung - Störungsanfälligkeit in der Versor-

gung mit Energie und Rohstoff - Beeinträchtigung der Wirtschaft-

lichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise

- Existenz von alternativen Rohstof-fen und Energieträgern

- u. a. m.

2. Marktqualität - Rentabilität der Branche (De-

ckungsbeitrag, Umsatzrendite, Ka-pitalumschlag)

- Spielraum für Preispolitik - Technologisches Niveau und Inno-

vationspotential - Schutzfähigkeit des technischen

Know-hows - Investitionsintensität - Wettbewerbsintensität und -struktur - Anzahl und Struktur potentieller

Abnehmer - Verhaltensstabilität der Abnehmer - Eintrittsbarrieren für neue Anbieter - Anforderungen an Distribution und

Service - Variabilität der Wettbewerbsbedin-

gungen - Substitutionsmöglichkeiten - u. a. m. -

1. Marktwachstum und Marktgröße



gängigen Analyseparameter hinaus Beurteilungsfaktoren zugrunde legen, die für den

jeweiligen Eintrittsmarkt relevant erscheinen.

In unten stehender Abbildung ist ein Faktorenkonzept abgebildet, bei dem die Beurtei-

lungsschwerpunkte in Bezug auf den Zielmarkt individuell abgestimmt wurden. Anhand

dieser Faktoren soll die Marktattraktivität von ostmitteleuropäischen Märkten ermittelt

werden.

Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte

Quelle: Backhaus, Klaus et al. (2003): Internationales Marketing. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 127.

Faktor 2 Umsatzattraktivität

Faktor 1 Produktionskosten-

vorteile

Faktor 4 Internationalisierung

Preise für Roh- und Werkstoffe

Produktions-/Beschaffungsvorteile

Längere Maschinenlaufzeiten

Längere Arbeitszeiten

Geringere Arbeits-/Lohnkosten

Faktor 3 Unternehmenseigene Wettbewerbsvorteile

Marktnähe

Umsatzausweitung, Marktanteil

Sicherung künftiger Märkte

Markterschließung

Wachstum des Auslandsmarktes

Infrastruktur

Kundendienst

Technologische Überlegenheit

Angebot an Fachkräften

Transportkosten



3.2 Ansätze zur Beurteilung

Die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes lässt sich grundsätzlich auf Basis von

Explorationen, Szenarien oder ökonomischen Modellen durchführen. Hierbei spielen

einerseits die sogenannten ‚hard facts‘ eine Rolle, die numerisch messbare Daten lie-

fern und somit in der Regel eindeutig bestimmbar sind. Aber auch die sogenannten

‚soft facts‘, die eher auf intuitiven Einschätzungen basieren und somit nicht eindeutig

messbar sind, werden zur Beurteilung eines Marktes oder einer Branche benötigt.16

Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der ‚Marktattraktivität‘ in der Literatur fast aus-

schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-

Portfolio nach McKinsey genannt. Dieser Bewertungsansatz zur Marktattraktivität wur-

de in Kooperation von McKinsey und der General Electric Company entwickelt. Die

ursprünglich 40 Beurteilungskriterien, die sich als zu kompliziert erwiesen haben, wur-

den durch eine Handvoll Variablen ersetzt. Diese Variablen werden gewichtet und

dann aggregiert.17 Dieses grobe Bewertungsschema von Marktattraktivität ist in nach-

stehender Tabelle dargestellt.

Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey

Marktattraktivität Ausprägung Gewichtung AxG=Position

Kriterien 1 2 3 4 5

Marktwachstum x 0,25 0,75

Marktgröße x 0,10 0,40

Kunde x 0,10 0,30

Lieferant x 0,05 0,10

Eintrittsbarrieren x 0,20 1,0

Austrittsbarrieren x 0,10 0,5

Technologiepotential x 0,05 0,10

Volkswirtschaftliche Daten x 0,15 0,15

100% 3,30

Quelle: Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entschei-dung, Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 134.

16 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): S. 47f. 17 Vgl. Camphausen, Bernd (2007): S. 134.



Ein weiterer Ansatz zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes, ist die Wachstums-

rate eines Marktes. Im Gegensatz zum oben dargestellten Modell werden hier nicht

verschiedene Kriterien eines Marktes bewertet. Hier dient die Marktwachstumsrate als

einziger Indikator, um zu beurteilen, ob ein Markt attraktiv ist oder nicht18. Die soft

facts, die einen Markt beeinflussen, werden bei diesem Ansatz außer Acht gelassen.

Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate

Beurteilung der Marktattraktivität über das Marktwachstum

Marktvolumen – Marktvolumen Vorjahr

Marktvolumen Vorjahr

Quelle: Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag, S. 81.

Weitere Ansätze, welche explizit die Markattraktivität messen und sich in Form einer

Kennzahl ausdrücken, lassen sich in der relevanten Literatur nicht finden.

3.3 Kritische Würdigung

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass Ansätze zur Beurteilung von Marktattrak-

tivität in der Literatur nur sehr schwach beleuchtet werden. Wie erwähnt, greift einzig

und alleine das McKinsey-Modell den Begriff der Marktattraktivität als Teil eines Ge-

samtmodells zum strategischen Management für Unternehmen auf. Die in diesem Zu-

sammenhang dargestellte Beurteilungshilfe zur Marktattraktivität weist jedoch einige

Schwachpunkte auf.19

Die Beurteilungsparameter sind eher undifferenziert und haben somit weniger Aussa-

gekraft. Beispielsweise lässt das Beurteilungskriterium ‚Marktgröße‘ alleine keinen

Rückschluss auf die Marktattraktivität zu. Ein Markt kann relativ groß sein, aber durch

eine hohe Wettbewerbsdichte eher unattraktiv für ein anbietendes Unternehmen. Im

Gegensatz dazu können kleine, überschaubare Märkte sehr wohl attraktiv sein. Ist hier

18 Vgl. Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): S. 81. 19 Siehe Kapitel 3.2, Tabelle 5, S. 25.

Marktwachstum = x 100



die Wettbewerbssituation gering, so kann von einer höheren Marktattraktivität für den

Anbieter ausgegangen werden.

Das Beurteilungskriterium ‚Marktwachstum‘ kann nur für die Vergangenheit verlässlich

ermittelt werden. Dies ist aus der Formel in Abbildung 11 ersichtlich. Hier wird ein

Marktwachstum auf Basis von Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten ermittelt. Für die

Ermittlung des zukünftigen Marktwachstums und somit einer zu erwartenden Marktat-

traktivität greift der Parameter ‚Wachstumsrate‘ auf Basis einer einjährigen Rückschau

zu kurz. Aus unternehmerischer Sicht ist jedoch das zu erwartende Marktwachstum

von größerer Bedeutung. Um dieses zu ermitteln, müssen beeinflussende Faktoren

des jeweiligen Marktes in die Beurteilungsmatrix mit einbezogen werden, die dann

durch Extrapolation zu einem Näherungswert für das zu erwartende Marktwachstum

führen. Ein Ermitteln der Marktattraktivität anhand der Kennzahl ‚Marktwachstum‘ allei-

ne kann zu keiner befriedigenden Aussage führen, da relevante Faktoren keine Be-

rücksichtigung finden.

Während das McKinsey-Modell bereits auf einem Markt tätigen Unternehmen ein In-

strument zur Verfügung stellt, das ihnen eine Orientierungshilfe zur Entwicklung von

Unternehmensstrategien an die Hand gibt, gibt es in der gesamten Literatur bislang

kein Modell, welches Unternehmen, die in einen Markt eintreten wollen, Hilfestellung

leistet. Ein Beurteilungsmodell zur Messung von Marktattraktivität auf dem Hintergrund

eines geplanten Markteinstieges wäre für entsprechende Unternehmen von hohem

praktischem Nutzen.

Vorliegende Arbeit betrachtet die Marktattraktivität aus dem Blickwinkel eines Unter-

nehmens, das den Markteintritt plant. Ein solches Unternehmen steht vor der Heraus-

forderung Chancen und Risiken eines Markteintrittes kritisch zu beurteilen, um sein

Unternehmenskonzept auch z.B. gegenüber Kapitalgebern vertreten zu können.

Oben genannte Modelle stellen zwar relevante Parameter zur Beurteilung von Marktat-

traktivität zur Verfügung. Diese bilden aber nicht das gesamte Spektrum der relevanten

Einflussgrößen zur Beurteilung der Marktattraktivität ab. Zudem gehen sie von der Per-

spektive eines bereits auf dem Markt befindlichen Unternehmens aus. Für die Frage-

stellung ob ein Markt für einen Neueinsteiger geeignet erscheint, sind diese Ansätze

nur sehr bedingt geeignet. Einzelne Beurteilungskriterien wie z.B. Eintrittsbarrieren

werden von einem bereits im Markt befindlichen Unternehmen ganz anders beurteilt



werden, als von einem Neueinsteiger. Bestimmte Parameter, die für Neueinsteiger von

Bedeutung sind, fehlen ganz.



4 Grundsätze der Marktanalyse

Die Marktanalyse ist ein Instrument, das auf dem Gebiet der Marktuntersuchung an-

gewandt wird. Eine Marktuntersuchung gliedert sich in Markterkundung und Marktfor-

schung. Neben der Markprognose und der Marktbeobachtung ist die Marktanalyse ein

wesentliches Instrument der Marktforschung. Unten stehende Abbildung soll aufzeigen,

in welchen Kontext die Marktanalyse eingebettet ist.

Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung

Quelle: Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirt-schaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag, S. 155.

4.1 Ziel

Ganz allgemein betrachtet soll eine Marktanalyse einen Überblick über ein Marktge-

schehen mit allen Marktbeteiligten samt Einflussfaktoren geben. Durch eine Marktana-

lyse sollen Daten erhoben werden, welche einem Unternehmen Orientierungshilfe ge-

ben, wie es sich einem Markt nähern kann, um seine Produkte möglichst effektiv zu

platzieren. Die Ergebnisse einer Marktanalyse sollen fundierte Entscheidungshilfen für

das Bearbeiten eines relevanten Marktes liefern. Dabei ist es das Hauptziel, die ge-

wonnen Erkenntnisse der Marktanalyse bezüglich der Markt- und Kundenstruktur, der

Konkurrenzsituation und der internen Unternehmenssituation in eine adäquate Ver-

Marktuntersuchung

Marktforschung Markterkundung

Marktanalyse Marktbeobachtung Marktprognose

einmalig

mehrmalig

einmalig

mehrmalig

kurzfristig

langfristig



marktungsstrategie der Produkte münden zu lassen. Somit sollen das Risiko minimiert

und der Einstieg in neue Märkte sicherer gestaltet werden20.

Die Jurchen Technology möchte ihre Systeme nicht nur für die eigene Firmengruppe

produzieren, sondern die ausgereiften Produkte, die über mehrere Jahre hinweg wei-

terentwickelt wurden, auch anderen Systemintegratoren zugänglich machen. So soll

eine Marktanalyse Aufschluss über Größe, Struktur und Dynamik dieses Marktes ge-

ben. Eine wichtige Rolle dabei spielen Kennzahlen, wie bereits bestehende Marktantei-

le von Mitanbietern, Marktvolumen und Marktpotential. Diese Daten sollen Aufschluss

über die Attraktivität des Marktes geben.

Weiterhin sollen durch die Marktanalyse Aussagen über die Möglichkeiten und Gren-

zen von Konkurrenzunternehmen getroffen werden um, später Strategien zu entwi-

ckeln, mit deren Hilfe Lücken im Leistungsspektrum von Mitanbietern durch Produkte

von Jurchen Technology geschlossen werden können.

Außerdem ist es Ziel, Kaufkriterien und Kaufentscheidungswege von potentiellen Kun-

den in der Marktanalyse abzubilden. Dabei geht es um die Fragen, welche Kriterien

letztlich dazu führen, dass der Kunde seine Kaufentscheidung für ein bestimmtes Pro-

dukt trifft. Welche Einflussgrößen sind für diese Entscheidung von Bedeutung und in-

wieweit lassen sich diese kategorisieren?

4.2 Problemfelder

Weis definiert den Begriff der ‚Marktanalyse‘ wie folgt: „Die Marktanalyse ermittelt ein-

malig oder in bestimmten Intervallen alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren.“21

Hierzu sei kritisch angemerkt, dass alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren nicht

immer zeitnah identifiziert werden können. Bei Faktoren wie Wettbewerber, Kunden,

Marktausschöpfungsgrad usw. ist eine Identifikation dieser Faktoren unproblematisch

20 Vgl. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New

York; Springer Verlag, S. 14. 21 Weis, Hans C. (2007): S. 156.



zu betrachten. Jedoch sind indirekt wirkende Einflussgrößen auf einen Markt oft

schwer zu erkennen.

Ein zentraler Punkt der Marktanalyse ist das Erheben von Daten aller relevanten Be-

reiche. Dies betrifft Daten über den Markt samt Rahmenbedingungen und Einflussgrö-

ßen, Daten über Kunden und potentielle Kunden und über die Konkurrenz. Während

Marktdaten in aller Regel durch Publikationen wie den Jahresbericht des deutschen

Wirtschaftsministeriums oder durch das Institut der deutschen Wirtschaft gut zugäng-

lich sind, gestaltet sich das Erheben von Daten über potentielle Kunden und Konkur-

renten oft schwierig.

Weiterhin stellt eine umfassende Datenerhebung eine nicht unerhebliche Kostenpositi-

on für viele KMU dar. Nach Kotler/Bliemel verursacht die Datenerhebung bei For-

schungsprojekten die meisten Kosten.22 „Folgt man der Kalkulation in Marktfor-

schungsunternehmen, so machen die Kosten der Datenbeschaffung etwa 60-75% des

Gesamtpreises einer Marktstudie aus.“23 In diesem Zusammenhang stellt sich die Fra-

ge nach einem angemessenen Kosten-Nutzenverhältnis. Ein Unternehmen sollte also,

um Kosten einzusparen, abwägen, in welchem Erhebungsbereich valide Daten unab-

dingbar sind und in welchem Bereich mit Tendenzwerten gearbeitet werden kann. Be-

sonders für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, eine Marktanalyse oder zumindest

den Bereich der Datenerhebung im Rahmen einer Diplom- oder Bachelorarbeit durch-

führen zu lassen, um somit die Kosten für ein professionelles Marktforschungsinstitut

einzusparen.

Ein weiteres Problemfeld von Marktanalysen auf rasch wachsenden Märkten ist die

Schnelllebigkeit des Marktes. Marktanalysen sind in der Regel zeitaufwändig und ge-

ben im Normalfall eine Momentaufnahme der Marktsituation wieder24. Bis die Ergeb-

nisse der Markanalyse feststehen, haben sie oft an Bedeutung verloren, da die rasante

Marktentwicklung bereits veränderte Parameter aufweist. Das bedeutet, dass Ergeb-

22 Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung,

Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205. 23 Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informationen be-

schaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschenbuch Verlag,

S.17. 24 Vgl. Klein, Michael (2004): S. 14.



nisse der Analyse nicht im vollen Umfang oder nur teilweise für ein Unternehmen ge-

nutzt werden können. Deshalb gilt es, Marktanalysen auf schnell wachsenden Märkten

so zu gestalten, dass die Durchführung in einem engen Zeitfenster zu bewerkstelligen

ist. Dies hat zur Folge, dass der Aufbau einer solchen Marktanalyse schlank und effizi-

ent gestaltet sein muss. Es ist dabei wichtig, nur Analysefaktoren zu berücksichtigen,

die auch später eine gehaltvolle Aussage über den relevanten Markt und seine Betei-

ligten zulassen. Kastin spricht in diesem Zusammenhang vom Konzentrationsprinzip,

welches empfiehlt, sich auf wichtige Informationen und Handlungen zu beschränken25.

4.3 Aufbau

In der relevanten Literatur existiert zum Aufbau einer Marktanalyse kein einheitliches

Verfahren.26 Wie eingangs schon erwähnt, besteht ein Markt aus Anbietern, Nachfra-

gern und Marktbedingungen bzw. Markteinflussgrößen. Unten stehendes Modell zeigt

die Struktur einer Marktanalyse, die für die Untersuchung des Marktes von mechani-

schen Komponenten für PV- Anlagen Anwendung finden soll.

Analyseschwerpunkte sind hier Marktcharakter, Kundenstrukturanalyse und Wettbe-

werbsanalyse. Zentrales Instrument ist die Checkliste, die Untersuchungskriterien be-

inhaltet, in der die erhobenen Daten erfasst und mittels Bewertungssystem analysiert

werden.

25 Vgl. Kastin, Klaus S. (2008): S.13. 26 Vgl. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation,

Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 215.



Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse


Oben stehende Abbildung berücksichtigt in ihrer Basisstruktur die wesentlichen Säulen

der Marktanalyse für den Markt von mechanischen Komponenten für PV-Anlagen. Die-

se sind ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘. Für jede dieser drei Säulen sollen

Untersuchungskriterien erstellt werden, anhand derer der jeweilige Bereich charakteri-

siert werden kann. Diese Kriterien bilden die Abfrageparameter für die Datenerhebung

in der Checkliste zur Marktanalyse. Für schnell wachsende Märkte anderer Branchen

können andere relevante und für den jeweiligen Markt passende Kriterien zugrunde

gelegt werden.

Marktabgrenzung

Um welchen Markt handelt es sich?

Festlegen der Analysebereiche

Erstellen der Untersuchungskriterien

für die einzelnen Analysebereiche

Analyse mittels der Checkliste

� Aussagen über Chancen und Risi-

ken des Marktes

Market

(Markt)

Wie kann der Markt

charakterisiert wer-

den?

Customer

(Kunde)

Welche Eigenschaf-

ten haben potentiel-

le Kunden? Wie

lassen sie sich klassi-

fizieren?

Competition

(Wettbewerb)

Wer sind aktuelle

und potentielle

Wettbewerber?

Wie verhalten sie

sich?

Datenerhebung

Fieldresearch / Deskresearch

Checkliste zur Markt-

analyse -

-

-

-

�� MCC- Index



Die Auswertung der Analyse erfolgt ebenfalls über die Checkliste, die ein zentrales

Instrument dieses Modells der Marktanalyse darstellt.



5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste

zur Marktanalyse

5.1 Charakterisierung des Marktes

In der Charakterisierung des Marktes muss geklärt werden, wer die Beteiligten am

Markt sind, wie Kommunikationswege verlaufen und wie sich die Machtverhältnisse auf

diesem Markt darstellen. Auf dem Markt für mechanische Komponenten von PV-

Anlagen ist die Nachfrageseite vertreten durch Firmen, die PV-Anlagen für ihre Kunden

konfektionieren und dafür die entsprechenden Komponenten benötigen. Auf der Ange-

botsseite stehen ihnen Firmen mit einem entsprechenden Leistungsangebot gegen-

über. Diese Situation stellt sich wie folgt dar.

Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes

Quelle: Dillerup, Ralf/ Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 3.

Gesamtmarkt

Relevanter Markt

Ähnliche Leistungen

Geld

Leistg.

Info

Unternehmen

Anbieter Nachfrager

Weitere Konkurrenten

Weitere Kunden

Information

Leistung

Geld

Konkurrenz- situation

Zielkunden

Konkurrenten



Ein grundlegendes Kriterium bezüglich der Attraktivität eines Marktes ist die Frage

nach den Machtverhältnissen auf einem Markt. Der Markt stellt sich für ein anbietendes

Unternehmen umso interessanter dar, je weniger Konkurrenten und je mehr Kunden

auf einem relevanten Markt präsent sind. Diesen Sachverhalt betrachtet Porter etwas

erweitert durch sein Five-Forces-Modell, das fünf Wettbewerbskräfte beschreibt, die

jeweils eine Bedrohung in einer Marktsituation darstellen können. In unten stehender

Abbildung sind diese beschrieben.

Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter

Quelle: Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag, S. 36.

In Bezug auf die Machtverhältnisse zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem

Markt von mechanischen Komponenten für PV- Anlagen lag noch vor zwei Jahren eine

eindeutige Anbietermacht vor, da es nur wenige Hersteller für diese Komponenten gab.

Demgegenüber stand eine Vielzahl von projektierenden Unternehmen, die diese ent-

Mitbewerber

Rivalität

Kunden

Verhandlungs-

stärke

Zulieferer

Verhandlungs-

stärke

Ersatz-produkte

Potentielle Mitbewerber

Bedrohung durch Markteintritt neuer

Konkurrenten

Bedrohung durch Ersatzprodukte



sprechenden Komponenten benötigten. Aktuell nivelliert sich die Marktsituation, da

weitere Anbieter hinzugekommen sind.

Um den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen realistisch charakteri-

sieren zu können und Kriterien für eine Checkliste abzuleiten, müssen die Einflussgrö-

ßen auf den PV- Markt mit betrachtet werden. Diese sind in folgender Abbildung dar-

gestellt.

Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen


Handlungsbedarf durch: CO2- Belastung; Energieknappheit

Reaktion der Politik durch: Staatl. Regelungen wie Gesetze und Verordnungen

Technologischer Fortschritt

Markt für photovoltaische Anlagen

Anbieter Nachfrager

Gef

ahr

dur

ch n

eue

Anb

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Um

we

ltbew

usst

sein

Anbieter

Anbieter

Anbieter

Nachfrager

Nachfrager

Nachfrager

Kon

kurr

enzs

ituat

ion

Allgemeine Konjunkturlage

Staatl. Maßnahmen Einspeisevergütung



Bei Betrachtung der oben stehenden Abbildung kann das Spezifikum des PV-Marktes

erkannt werden. Durch den in den vergangenen Jahren weltweit stark gewachsenen

Energiebedarf und die stetig steigende CO2- Belastung ist es erforderlich geworden,

Lösungen für die Zukunft zu entwickeln. Weltweit reagieren die Regierungen vieler

Nationen auf diese Herausforderung. Regenerative Energien sind als technische Mög-

lichkeit der Energiegewinnung bei geringer Umweltbelastung stark in den Fokus ge-

rückt. Hier setzen staatliche Förderprogramme an, die die eigentliche Entwicklung die-

ses Marktes zum schnell wachsenden Markt bedingen. Hierdurch ist die

Weiterentwicklung der PV-Technologie angestoßen worden. So lässt sich in kurzer Zeit

eine signifikante Erhöhung der Wirkungsgrade dieser Technologie nachvollziehen. „Die

Zellen werden immer ertragreicher. Die effizientesten Serien-Solarmodule der Welt

erreichen aktuell einen Wirkungsgrad von 19,6 %. Damit ist eine deutliche Entwicklung

erkennbar. Vor sechs Jahren lag der Spitzenwert unter den Serienprodukten noch bei

15,2 %, vor 25 Jahren betrug die Ausbeute gerade 8%.“27

Es ist zu berücksichtigen, dass die staatliche Förderung nach dem Erneuerbare-

Energien-Gesetz (EEG) für die Einspeisevergütung von Solarstrom jährlich um 5 %

zurückgeht, im Gegenzug aber der Technologiefortschritt und die Reduktion der Pro-

duktionskosten von Solarzellen diese Mindervergütung ausgleichen. Diese Dynamik ist

eine wichtige Einflussgröße zur Bestimmung der Marktattraktivität. Entwickelt sich die

Technologie nicht in dem Maß weiter, dass staatliche Unterstützungsmaßnahmen mit-

telfristig ganz wegfallen können, so ist eine langfristige Marktattraktivität in Frage ge-

stellt. Gewinnt der technische Fortschritt den Wettlauf mit der Zeit, so ist mit einem

dauerhaft hochattraktiven Markt über lange Jahre zu rechnen. Dieser Sachverhalt soll-

te in der Checkliste zur Marktanalyse Berücksichtigung finden.

Ein weiterer Einflussfaktor ist die Gefahr durch neue Anbieter, die besonders durch

Unternehmen droht, welche z.B. bedingt durch eine schlechte Konjunkturlage Diversifi-

kationsmöglichkeiten für ihr Unternehmen suchen. Es ist naheliegend, dass auch diese

Betriebe sich auf zukunftsträchtigen Märkten positionieren wollen. Da es sich hier um

den Markt von mechanischen Komponenten handelt, ist eine Ausweitung der Produkt-

palette von produzierenden Unternehmen der Metall- und Elektrobranche leicht mög-

lich. Aufgrund dieser Tatsache sind die Markteintrittsbarrieren auf dem Markt für me-

27 Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. Pro Firma, 09, Heft 6, S. 57.



chanische Komponenten für Unternehmen aus der Metall- und Elektrobranche als eher

gering einzuschätzen. Die Einflussgröße ‚Gefahr durch neue Anbieter‘ stellt deswegen

einen relevanten Faktor für die Ermittlung der Marktattraktivität dar.

Um einen groben Überblick über die nominalen Volumina des Marktes zu bekommen,

finden die Kennzahlen Marktvolumen und Marktpotential Anwendung. Diese sollen den

Markt für mechanische Komponenten für PV- Anlagen quantitativ charakterisieren.

Unter Marktvolumen versteht man die realisierten oder prognostizierten Absatzmengen

eines Produktes in einem abgegrenzten Markt.28 „Unter Marktpotential versteht man

die Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Produktes auf einem bestimmten Markt

(Aufnahmefähigkeit des Marktes).“29

Diese Kennzahlen sollen Aufschluss darüber geben, inwieweit der Markt ausgeschöpft

ist bzw. wie groß die freien Potentiale sind. In der Literatur wird dieser Sachverhalt als

Marktausschöpfungsgrad bezeichnet.

„Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des

Marktvolumens mit dem Marktpotential ermittelt werden:

Berechnung des Marktausschöpfungsgrades

Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als

erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Aus-

schöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0.“30

28 Vgl. Olfert, Klaus (Hrsg.)/ Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre.

6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag, S. 598. 29 Wöhe, Günter/ Döring, Ulrich (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.

22. Aufl. München: Verlag Vahlen, S. 478. 30 Meffert, Heribert, et al. (2008): S.52.

Marktpotential Marktausschöpfungsgrad =

Marktvolumen



Exemplarisch soll der Marktausschöpfungsgrad der Jurchen Technology für das Jahr

2009 bezogen auf den Absatz von Modulklemmen dargestellt werden.

� Herleitung des Marktpotentials

Modulproduktion in 2009 weltweit 7 Gigawatt31.

Für 7 Gigawatt werden 210 Mio. Modulklemmen benötigt.

� Marktpotential: 210 Mio. Stück

� Herleitung des Marktvolumens

3,6 Mio. St. an verbundene Unternehmen

1,2 Mio. St. geplant an weitere Unternehmen

� Marktvolumen 4,8 Mio. St.

Der Marktausschöpfungsgrad bezogen auf den Absatz von Modulklemmen beträgt in

2009 voraussichtlich 2,3 %.

Neben den oben genannten Einflussgrößen sollten auch die hier dargestellten Markt-

kennzahlen als Abfrageparameter in der Checkliste im Abschnitt „Charakterisierung

des Marktes“ erscheinen.

Um die Marktattraktivität dieses Marktes zu verifizieren, kann zusammenfassend fest-

gestellt werden, dass folgende Einflussgrößen die Marktattraktivität mit bedingen:

� Machtverhältnisse Anbieter – Nachfrager

� Politische Rahmenbedingungen

� Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie

� Umweltbewusstsein in der Bevölkerung

� Gefahr durch neue Anbieter

� Marktpotential

� Marktausschöpfungsgrad

31 Vgl. Janzing, Bernward (2009): S. 56.

210 Mio. St. Marktausschöpfungsgrad =

4,8 Mio. St. = 0,023



5.2 Kundenstrukturanalyse

Der Begriff ‚Kundenstrukturanalyse‘ ist in der Literatur unterschiedlich belegt. So wird

oftmals auf die Analyse eines bereits bestehenden Kundenkreises mit dem Fokus auf

Umsatzanteile und Verkaufsmengen eingegangen. Diese Art von Analyse dient vor-

nehmlich der Erkennung von Abhängigkeiten und damit der Risikominimierung32. Fo-

kus dieser Kundenstrukturanalyse soll ein Hineindenken in das Verhalten des potentiel-

len Kunden sein. Hierbei müssen durch angemessene Fragestellungen seine

Problemfelder, Sachzwänge und seine Kaufentscheidungskriterien eruiert werden.

Um die Kundenstruktur zu ermitteln stellen sich zunächst zwei Fragen: Welche Kunden

sind auf dem relevanten Markt präsent. Lassen sich diese in bestimmte Kategorien

aufteilen? Dies stellt den Bereich der Marktsegmentierung dar, bei dem klassischer-

weise in Teilmärkte, Segmente und Zielgruppen aufgeteilt wird. Weiterhin gilt es zu

ermitteln, welche Bedürfnisse und Vorlieben diese Kunden haben und welche Proble-

me sie gelöst haben wollen. Außerdem soll die Kundenstrukturanalyse Antwort auf die

Frage zum Informations- und Kaufverhalten potenzieller Kunden geben.

Die Kundenbeziehungen der Jurchen Technology liegen nicht im Business-to-

Consumer-Bereich, sondern beruhen auf der Business-to-Business-Beziehung. Me-

chanische Komponenten für PV-Anlagen werden von verschiedenen Unternehmen

benötigt, wovon die größte Gruppe Projektierungsfirmen von PV-Anlagen darstellt, die

in der Branche als ‚Systemintegratoren‘ bezeichnet werden. Das Kundenspektrum lässt

sich in folgende Kundensegmente aufteilen:

� Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen

� Systemintegratoren von PV-Dachanlagen

� Großhändler von Schrauben, Beschlägen, Normteilen usw.

� Andere Fertiger für mechanische Komponenten von PV-Anlagen

� Internetvertriebsgesellschaften

32 Vgl. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S.

445.



Eine weitere Größe, die es zu beachten gilt, ist das Umsatzpotential möglicher Kunden

als Indikator für ein attraktives Kundensegment. Hierbei gilt es zu berücksichtigen,

dass das Leistungsangebot der Jurchen Technology adäquate Lösungen für das ent-

sprechende Kundensegment liefern kann. In Tabelle 4 wird dies als Abdeckungsgrad

bezeichnet.

Nach Simon/Von der Gathen kommen „als mögliche Parameter zur Beurteilung der

relativen Attraktivität von Marktsegmenten neben der Segmentgröße und erwarteten

zukünftigen Wachstumsraten unter anderem auch produktbezogene Kundenmerkmale,

wie Ausgabenneigungen, Zahlungsbereitschaften, Preis- und andere Marketing-

Elastizitäten, Loyalitäts- bzw. Markenwechselraten sowie Kennziffern der Präferenz-

stärke von potentiellen Kunden in der Zielgruppe in Betracht.“33

Es soll hier anhand der o.g. Parameter eine Wertung bzgl. der Kundenattraktivität er-

stellt werden, die eine Klassifizierung der Kunden ermöglicht. Dies schlägt sich in ei-

nem Scoring-Modell nieder, welches in nachstehender Tabelle dargestellt ist.

33 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategieinstrumen-

te. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag, S.

275.



Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking

Pos Kundensegment Umsatz- potential in €

Hauptprobleme/ Produkt-bedarf

Abdeck- ungsgrad durch JT

Attrak-tivität ++/+/o/-

1 Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen

60 Mio. Diebstahlschutz, Produkte müssen gute Qualität haben - sonst keine Fi-nanzierung durch Banken

Produkte: Stringkoppelleitungen, Stahlbau, Modulklemmen

95%

++

2 Systemintegratoren von PV- Dachanla-gen

45 Mio. Diebstahlschutz, Produkte müssen gute Qualität haben - sonst keine Fi-nanzierung durch Banken

Produkte: Stringkoppelleitungen, Schienensysteme, Schie-nenverbinder, Dachha-ken, Modulklemmen, Normteile

90%

++

3 Großhändler von Schrauben, Beschlä-gen, Normteilen, PV Zubehör usw.

10 Mio. Günstige Einkaufspreise, da Weitervermarktung; hohe Qualität

Produkte: Schienensysteme, Schie-nenverbinder, Dachha-ken, Modulklemmen

75% ++

4 Internetvertriebsge-sellschaft

2 Mio. Günstiger Einkaufspreis, da Weiterverkauf

Produkte: Kabel, Strigkoppelleitungen, Schienensysteme, Ver-binder, Dachhaken, Mo-dulklemmen, Normtele, Steckverbinder

60% +

5 Andere Fertiger für mechanische Kom-ponenten von PV- Anlagen

1 Mio. Überbrückung eigener Lieferengpässe

Produkte: Je nach Engpass

40% o

Hohe Attraktivität ++ noch attraktiv + kaum Attraktivität o keine Attraktivität – JT = Jurchen Technology


Aus diesem Scoring-Modell lässt sich nun eine Klassifikation der Attraktivität potentiel-

ler Kunden ableiten. So könnte am Ende der Kundenstrukturanalyse eine klassische A-



B-C Einteilung stattfinden, die einen Input für die Priorität der späteren Kundenakquise

liefern soll.

Ein weiteres Merkmal der Kundenstrukturanalyse ist die Frage, welche Kriterien bei der

Kaufentscheidung ausschlaggebend sind. Kaufentscheidungskriterien können Pro-

duktmerkmale wie Qualität, Innovationsgrad oder Image sein. Weitere Kriterien können

Service und Beratung, Preisgestaltung, Zahlungsziele und Lieferbereitschaft darstellen.

Aufschluss über die Kaufentscheidungskriterien können relativ rasch, zuverlässig und

ohne Zusatzkosten über den Außendienst eines Unternehmens ermittelt werden.

Ein zusätzlicher Indikator für die Attraktivität eines Kunden ist sein Verhalten bei der

Lieferantenauswahl bzw. seine Lieferantentreue. Während es in vielen Branchen üblich

ist, den Lieferanten je nach aktuellem Angebot zu wechseln, legen sich Systemintegra-

toren der PV-Branche auf einige wenige Zulieferer fest. So soll vermieden werden,

dass unternehmensinterne Prozesse auf anders geartete Systeme umgestellt werden

müssen.

Abschließend kann festgestellt werden, dass sich folgende Größen in einer Checkliste

zur Kundenstrukturanalyse wiederfinden sollten:

� Anzahl attraktiver Kundensegmente und Zielgruppen

� Umsatzpotential der Kundensegmente

� Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse durch das eigene Unternehmen

� Übereinstimmung der Kaufentscheidungskriterien mit der Unternehmensstrate-

gie des eigenen Unternehmens

� Wahrscheinlichkeit des Lieferantenwechsels

5.3 Wettbewerbsanalyse

Nachdem nun der Markt charakterisiert wurde und die Kundenstruktur ermittelt ist, gilt

es die Wettbewerber zu analysieren. Mit der Wettbewerbsanalyse sollen die Konkur-

renten des relevanten Marktes untersucht werden. In der Literatur wird zum selben

Sachverhalt oft der Terminus ‚Competitive-Intelligence‘ (CI) verwendet. Dies bedeutet,

dass Daten über Konkurrenten erhoben werden, um daraus strategische Schlüsse für



das eigene Unternehmen zu ziehen. Eine Definition des Begriffes ‚Konkurrenten‘ lautet:

„Konkurrenten bieten Produkte zur Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse an

wie das eigene Unternehmen.“34 Dies zeigt das Spannungsfeld auf, in dem Unterneh-

men stehen, denn nur die Unternehmen, die auf Dauer den Kundenanforderungen

bestmöglich begegnen können, werden langfristig erfolgreich sein.35

Im Hinblick auf eine effektive Positionierung der Produkte auf dem Markt für mechani-

sche Komponenten von PV-Anlagen ist es von Bedeutung, die Verhaltensweisen, Akti-

vitäten und Strategien aktueller und potentieller Wettbewerber zu identifizieren, zu ana-

lysieren und daraus die passenden Schlüsse zu ziehen.36 Hauptziele dieser Analyse

sind:

� „Stärken und Schwächen der Mitbewerber aufdecken

� Leistungsfähigkeit der Mitbewerber ermitteln

� Ziele und Strategien von Mitbewerbern erkennen

� Kooperationsmöglichkeiten zu durchdenken

� und letztendlich die Mitbewerber kennen und verstehen lernen.“37

In der Literatur werden unterschiedliche Modelle zur Wettbewerbsanalyse beschrieben,

die durch die Analyseparameter Personal, Finanzkraft, Beschaffung, Produkte und

Marketingstrategie ähnliche Strukturen aufweisen. Nach Meinung des Verfassers sollte

die Wettbewerbsanalyse eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspoten-

tial jedoch auch patentrechtliche Aspekte mit einbeziehen. Der Schutz von entwickelten

Produkten in der PV-Branche gewinnt immer mehr an Bedeutung, da ein aktueller Di-

versifizierungstrend von Fertigungsunternehmen zu beobachten ist. Diese Unterneh-

men erweitern ihr Kerngeschäft, das zum Teil durch die aktuelle Banken- und Wirt-

schaftskrise stark eingebrochen ist, durch Fertigung von Komponenten für den Bereich

der regenerativen Energien. Diese Unternehmen konnten aber nur deshalb Marktantei-

le gewinnen, da Pionierunternehmen der Green-Tec-Branche schutzrechtliche Aspekte

vernachlässigt haben.

34 Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft

8, Gruppe 4, S. 1. 35 Vgl. ebenda, Gruppe 4. S. 1. 36 Vgl. Hofbauer, Günther/ Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanagement.

Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag, S. 70. 37 Kastin, Klaus S. (2008): S. 250.



In der Wettbewerbsanalyse für den Markt für mechanische Komponenten von PV-

Anlagen gilt es also auch zu ermitteln, in welchem Maß die Konkurrenten ihre Produkte

patentrechtlich geschützt haben. Desweiteren ist darauf zu achten, schutzrechtliche

Aspekte bei Neuentwicklungen von Komponenten im eigenen Unternehmen stringent

zu verfolgen.

Im Folgenden wird die Struktur einer Wettbewerbsanalyse für einen Wachstums- und

Innovationsmarkt dargestellt.

Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt


Aus der obenstehenden Abbildung wird ersichtlich, dass die Analyse eines Wachs-

tumsmarktes in vier Analyseschwerpunkte gegliedert sein kann. Beim ersten Schritt der

Wettbewerbsanalyse gilt es, die wichtigsten Konkurrenten zu identifizieren, wobei die

Wettbewerbsanalyse

Identifikation der Wettbewerber

Strukturelle Merkmale der Wettbewerber

� Führung � Personal � Finanzen � Produktion � Beschaf-

fung � QM

Strategie im

Marketing � Zielsegmen-

te � Vertriebs-

kanäle � Werbung � Fähigkeiten

des Ver-triebs

Produktmerk-male -

Technologie � Qualitäts-

orientiert? � Image � Eigenent-

wicklung/ Me-too

� Preis � Patente

Position am Markt - Anteile

am Markt � Bekannt-

heitsgrad � Marktanteil � Relativer

Marktanteil

Profilvergleich Konkurrenz – Eigenes Unternehmen



Anzahl der Konkurrenzunternehmen wiederum davon abhängt, wie weit oder wie eng

der Markt abgegrenzt wurde.38 Anschließend sollen die Wettbewerbsunternehmen

nach den Kriterien strukturelle Merkmale, Strategie im Marketing, Produktmerkmale

und Position eines Unternehmens auf dem relevanten Markt untersucht werden. Nach

Erhebung und Verdichtung der Daten soll für die wichtigsten Konkurrenzunternehmen

ein Leistungsprofil erstellt werden.

Konkurrenzdaten zu ermitteln stellt sich in der Praxis nicht immer unproblematisch dar,

denn welches Unternehmen gibt gerne seine Kennzahlen bzw. Strategien preis. Um an

Daten von Wettbewerbern zu gelangen, ist eine Reihe von Informationsquellen zu nut-

zen. In unten stehender Tabelle sind Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse

dargestellt. Eine umfassendere Auflistung befindet sich im Anhang 1.

Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse

Info-Quelle

Unternehmensintern

Unternehmensextern

Primärquellen

� Außendienstinformationen

� Technische Analyse von Konkurrenzprodukten

� Marktforschungsstudien

� Interne Expertenurteile

� Tagungen, Messen und Kon-

gresse

� Gemeinsame Kunden und Lie-feranten

� Simulierte Kundenanfragen

� Konkurrenzmitarbeiter

� Abwerben von Konkurrenz-mitarbeitern

� Branchenverbände, Kammern

� Analyse früherer Konkurrenz-aktionen

Sekundärquellen

� Daten der Kunden

� Verkaufsstatistiken

� Branchenstudien einzelner Abteilungen

� Presseartikel

� Geschäftsbriefe, Jahresab-schluss

� Produktbroschüren und Homepage

� Patenveröffentlichungen

Quelle: Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Gruppe 4, S. 5.

38 Vgl. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. ProFirma, Heft 12/07, S. 64.



Um die Position auf dem relevanten Markt für ein Unternehmen festzustellen, finden

klassische Marktkennzahlen wie Marktanteil in % und relativer Marktanteil Anwendung.

„Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolu-

men zu Marktvolumen.

Berechnung des Marktanteiles

Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unterneh-

mens im Konkurrenzfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der

relative Marktanteil berechnet.“ 39

„Der relative Marktanteil gibt das Absatzvolumen eines Unternehmens im Verhältnis

zum Absatzvolumen des größten Konkurrenten an.“ 40

Berechnung des relevanten Marktanteiles

Aufgrund der manchmal schwierigen Datenerhebung sind die errechneten Werte si-

cherlich nicht immer exakte Abbildungen der realen Anteile, jedoch stellen sie Nähe-

rungswerte dar, welche einen groben Überblick über die Verteilung der Anteile einzel-

ner Unternehmen geben können.

Im ersten Schritt der Analyse sollen die Leistungsprofile der zehn wichtigsten Konkur-

renten analysiert werden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung von Struk-

tur, Marketing, Technologie und Marktposition der jeweiligen Unternehmen. Die Ergeb-

39 Meffert, Heribert, et al. (2008): S. 55. 40 Weis, Hans C./ Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigsha-

fen: Kiehl Verlag, S. 26.

Marktanteil in % = Absatzvolumen (pro Zeiteinheit) x 100

Marktvolumen (pro Zeiteinheit)

Relativer Marktanteil = Absatzvolumen eigenes Unternehmen x 100

Absatzvolumen des Marktführers



nisse der zehn analysierten Unternehmen fließen dann als Mittelwert in die Checkliste

zur Marktanalyse ein.

An dieser Stelle bietet es sich an, die Leistungsdaten der Konkurrenzunternehmen mit

den Daten des eigenen Unternehmens abzugleichen. Dies kann mit Hilfe desselben

Analyseblattes realisiert werden. Durch diesen Vergleich wird deutlich, in welchen Be-

reichen das eigene Unternehmen Aufholbedarf hat und welche Lücken im Leistungs-

profil der Konkurrenz durch das eigenen Unternehmen ggf. geschlossen werden kön-

nen. Eine solche Bewertung der Konkurrenten mit integriertem Profilvergleich ist in

Abbildung 18 dargestellt. Es sei darauf hingewiesen, dass für die Leistungskriterien

‚Marketing‘ und ‚Marktposition‘ noch keine Bewertungen für Jurchen Technology ermit-

telt werden konnten, da im Zeitraum der Erstellung dieser Arbeit noch keine Marktprä-

senz und nur geringe Marketingaktivitäten vorhanden waren.



Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich

Konkurrentenbewertung und Profilvergleich

schlecht mittel gut

Leistungs- kriterium

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Eig

en

es

Un

tn.

Fre

md

es

Un

tn. Erforderliche

Maßnahmen

Struktur

3,1

6,3 Gesamtwert pro Kriterium

Führung x x

Personal x x

Finanzen x x

Produktion x x

Beschaffung x x

QM- System x x

QM-System implementieren

Marketing


Attrakt. Segmente x

Werbung x

Stärke Außendienst x

Öffentlichkeitspräsenz x

Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate-gien

x

Technologie

3,5

7 Gesamtwert pro Kriterium

Qualität der Produkte x x

Anzahl der Patente x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Kundenrückmeldung beachten

Aktivität F & E

x x

Technischer Vorsprung

x x

Marktposition


Bekanntheitsgrad

x

Image x

Marktanteil x

Rel. Marktanteil x


Dieser Profilvergleich soll schnell und übersichtlich die eigenen Schwächen und Stär-

ken im direkten Vergleich mit ausgesuchten Konkurrenten aufzeigen. Die jeweiligen

Leistungskriterien Struktur, Marketing Technologie und Marktposition werden durch

Bewertung der jeweiligen Unterpunkte auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet und mit

Linien verbunden. Die Summe der Bewertungspunkte des jeweiligen Leistungskriteri-



ums findet sich in der rechten Spalte ‚Gesamtwert pro Kriterium‘ wieder. Diese Bewer-

tungszahlen fließen später in die Checkliste zur Marktanalyse in die Spalte ‚Wettbe-

werb des Marktes‘ ein.

Bei dem erstellten Profilvergleich werden eventuelle Leistungsunterdeckungen dann

mit entsprechenden Maßnahmen in der Tabelle dokumentiert. Der Prozess zur Erarbei-

tung von entsprechenden Maßnahmen sollte im Rahmen einer Teambesprechung un-

ter Einbezug von Kreativtechniken ablaufen. Durch diesen relativ rasch durchzuführen-

den Profilvergleich mit integriertem Maßnahmenkatalog können eigene Schwächen

nicht nur aufgedeckt werden, sondern in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

(KVP) bzw. in die Strategieentwicklung münden. Sinnvoll für die Durchführung eines

solchen Profilvergleichs in der Praxis ist ein querformatiges Excelsheet, das die Bewer-

tungspunkte addiert und mehr Platz für Korrekturmaßnahmen zulässt.

Am Ende der Wettbewerbsanalyse muss eine Aussage über die Leistungsfähigkeit der

Marktbeteiligten des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen getroffen

werden.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei lediglich um einen

Leistungsvergleich von Unternehmen auf einem Markt handelt was nicht mit dem Ver-

fahren des ‚Benchmarking‘ verwechselt werden darf. Benchmarking ist ein Strategiein-

strument, welches vorhandene Managementinstrumente einsetzt um ganze Unterneh-

men oder Unternehmensbereiche mit anderen, meist erfolgreichen Unternehmen zu

vergleichen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die eigenen Prozesse und

Strategien zu verbessern. Simon/ Von der Gathen definieren Benchmarking „als einen

kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die – bezogen auf

das Benchmark-Objekt – besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren unter-

sucht werden, um die gewonnenen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung

des eigenen Unternehmens einzusetzen.“41

41 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): S. 204.



Als Parameter für die Checkliste zur Wettbewerbsanalyse sollen die fünf oben betrach-

teten Beurteilungskriterien mit einfließen:

� Anzahl der Wettbewerber

� Strukturelle Merkmale der Wettbewerber,

� Strategie im Marketing,

� Produktmerkmale/Technologie und

� Position am Markt/Anteile am Markt.



6 Ergebnis in Form der Checkliste

6.1 Aufgabe

Ganz allgemein betrachtet stellt eine Checkliste einen Leitfaden dar, der dem Anwen-

der ein Instrument an die Hand gibt, das ihm behilflich ist, eine bestimmte Fragestel-

lung systematisch abzuarbeiten, ohne dass dabei relevante Sachverhalte außer Acht

gelassen werden. Schneck definiert den Begriff ‚Checkliste‘ als eine „schriftliche Auf-

zählung von Merkmalen, die einen Gegenstand umfassend beschreiben. Durch Check-

listen soll das Vergessen oder das versehentliche bzw. absichtliche Übergehen von

Teilaspekten verhindert werden. Die Listen stellen an den Benutzer keine hohen An-

forderungen und werden daher in der Praxis z.B. bei Materialprüfungen oder in der

Projektarbeit häufig eingesetzt.“42

Hierzu sei kritisch angemerkt, dass Checklisten so gestaltet werden können, dass ihr

Anspruch über das bloße Abhaken von bestimmten Prüfparametern hinausgehen

kann, nämlich dann, wenn Sachverhalte erfasst und gleichzeitig über eine integrierte

Bewertungsskala taxiert werden. Nach Ansicht des Autors scheint es sinnvoll, bei der

Gestaltung einer Checkliste zur Durchführung einer Marktanalyse darauf zu achten,

dass Abfrageparameter quantifiziert und gewichtet werden.

Mit der in dieser Arbeit erstellten Checkliste sollen vermeintlich nicht

operationalisierbare Tatbestände durch ein Bewertungs- und Gewichtungssystem

weitgehend operationalisierbar gemacht werden. Die Checkliste soll so aufgebaut sein,

dass durch relevante Beurteilungskriterien und einfache Bewertungsmaßstäbe ein

aussagekräftiges Analyseergebnis erarbeitet werden kann.

Wie unter 3.2 erwähnt, unterliegt die Durchführung einer Marktanalyse auf Wachstums-

und Innovationsmärkten einem gewissen Zeitdruck, da die rasche Marktentwicklung

Analyseergebnisse relativ schnell hinfällig werden lassen kann. Diesem Sachverhalt

42 Schneck, Ottmar (Hrsg.) et al. (2005): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundle-

gende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag, S. 210.



muss die Checkliste ebenfalls durch schlanken und effektiven Aufbau Rechnung tra-

gen.

Der Anwendung der Checkliste geht eine Datenerhebung unter Zuhilfenahme klassi-

scher Marktforschungsinstrumente voraus. Die Datenerhebung erfolgt durch Kunden-

befragung, Rückmeldungen von Vertriebsmitarbeitern oder auch durch Desk Research.

‚Desk Research‘ bedeutet das Untersuchen eines Marktes auf Basis bereits vorhande-

ner Daten, welche für ähnliche Zwecke schon einmal erhoben wurden. Diese Art von

Datenerhebung wird im Rahmen der Marktforschung dem Bereich der Sekundärfor-

schung zugeordnet.43

Die Daten bezüglich der Wettbewerber fließen aus den im Rahmen der Wettbewerbs-

analyse ermittelten Daten in die Checkliste ein. Die Aussagekraft des Analyseergeb-

nisses ist abhängig von der Qualität der vorher erhobenen Daten. Der Fokus dieser

Checkliste liegt auf der Zusammenfassung und Wertung relevanter Marktdaten, die in

einen Marktattraktivitätsindex eingehen. Somit bildet diese Checkliste ein Tool zur

Auswertung von Marktdaten, um Unternehmen Hilfestellung für einen geplanten Markt-

eintritt in einen schnell wachsenden Markt zu geben und Risiken aufzuzeigen.

6.2 Inhalt und Anwendung

Im Folgenden wird die erarbeitete Checkliste mit exemplarischen Daten, die auf Be-

obachtungen von Branchenkennern basieren, versehen. Dadurch soll die Anwendung

der Checkliste nachvollziehbar gemacht machen.

Die drei Bereiche ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ sind zur besseren Differenzie-

rung farblich hinterlegt. Im blau hinterlegten Bereich ‚Competition‘ ist zu beachten, dass

die Skala in der Konkurrentenbewertung Abbildung 18 invers zur Checkliste zur Markt-

analyse gestaltet ist. Das heißt, die Konkurrentenbewertung beurteilt ein gutes Leis-

tungsprofil des Konkurrenten mit einem niedrigen Wert. In die Checkliste zur Marktana-

43 Vgl. Berekoven, Ludwig et al. (2006): Marktforschung. Methodische Grundlagen und prakti-

sche Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag., S. 42.



lyse fließt dieser Wert mit derselben Bewertungszahl ein, hier jedoch erlangt dieser

Wert die konträre Bedeutung. Hat - wie z.B. in Abbildung 18 - ein Wettbewerber bei der

Konkurrentenbewertung im Leistungskriterium ‚Marketing‘ einen Wert von 3,1, ist also

relativ leistungsstark bewertet, so fließt dieser Wert in der Checkliste zur Marktanalyse

ebenfalls mit 3,1 ein, was hier aber die Bedeutung eines starken Wettbewerbs hat und

somit für Markteintrittsunternehmen mit dem Wert 3,1 (gerundet 3) als eher schlecht

beurteilt wird. Denn hier handelt es sich offensichtlich im Bereich Marketing um einen

leistungsstarken Wettbewerber.



Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse

Nr.

Kriterium

Ausprägung

schlecht ------------------------------- gut

Faktor

Bewer-tung

1- 10

1 Charakter des Marktes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

1.1 Machtverhältnis Anbieter – Nach-frager (1= Nachfragermacht)

x

0,2

1,4

1.2 Politische Rahmenbedingungen, mittelfristig (nicht förderlich = 1)

x

0,2

1,4

1.3 Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie (gering = 1)

x

0,2

1,6

1.4 Umweltbewusstsein der Bevölke-rung (gering = 1)

x

0,05

0,45

1.5 Gefahr durch neue Anbieter (hoch = 1)

x

0,05

0,35

1.6

Marktpotential (gering = 1)

x

0,1

0,9

1.7

Marktausschöpfungsgrad (hoch =1)

x

0,2

1,8

Attraktivitätskennzahl Market:

∑= 1,0

7,9

2 Kundenstruktur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

2.1 Anzahl der Kundensegmente und Zielgruppen (gering = 1)

x

0,2

1,6

2.2 Umsatzpotential der Kundenseg-mente (gering = 1)

x

0,3

2,4

2.3 Abdeckungsgrad Leistung J.T. und Kundenbedürfnisse (gering = 1)

x

0,2

1,8

2.4 Abdeckungsgrad Kaufkriterien Kunden zu Strategie J.T. (gering=1)

x

0,2

1,8

2.5 Hemmschwelle, den Lieferanten zu wechseln (hoch = 1)

x

0,1

0,6

Attraktivitätskennzahl Customer:

∑= 1,0

8,2

3 Wettbewerb

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

3.1 Anzahl der Wettbewerber (viel = 1)

x

0,2

1,6

3.2 Strukturelle Merkmale der Wettbe-werber (gut = 1)

x

0,1

0,6

3.3 Marketing der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,3

0,9

3.4 Technologie der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,2

1,4

3.5 Marktposition der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,2

0,6

Attraktivitätskennzahl Competition:

∑= 1,0

5,1

4

Zusammenfassung der Attraktivitätskennzahlen: Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein.

Market Customer Compe-tition

8

8

5

5 MCC-Index Errechnet sich aus der Summe der Werte M-C-C.

21




Die Checkliste zur Marktanalyse für mechanische Komponenten von

Photovoltaikanlagen umfasst die drei Analysebereiche Charakter des Marktes (Mar-

ket), Kundenstruktur des Marktes (Customer) und Wettbewerb des Marktes

(Competition). Im Folgenden soll beschrieben werden, wie das Bewertungssystem der

Checkliste anzuwenden ist.

In der Spalte ‚Kriterium‘ sind die jeweiligen Beurteilungskriterien der vorher genannten

Bereiche aufgelistet. Jedes Kriterium wird in der Spalte ‚Ausprägung‘ mit einer Bewer-

tung zwischen 1 und 10 versehen. Dieser Wert wird dann mit dem festgelegten Ge-

wichtungsfaktor multipliziert. Die Gewichtung erfolgt nach Einschätzung der jeweiligen

Relevanz des Faktors.

Das Ergebnis wird dann in der Spalte Bewertung eingetragen. Die Gewichtungsfakto-

ren sind so gewählt, dass sie in der Summe 1 ergeben und sich in der Addition der

einzelnen Ergebnisse nur ein Ergebnis zwischen 1 und 10 ergibt. Die Summe der ein-

zelnen Ergebnisse bildet die Attraktivitätskennzahl eines Bereiches, z.B. Attraktivitäts-

kennzahl ‚Market‘ 7,9.

Sind nun die Attraktivitätskennzahlen für jeden Analysebereich ermittelt, so werden

diese gerundet am Ende der Tabelle unter Nr. 4 in die Ergebnisfelder eingetragen.

Diese drei Werte bilden die Basis für den MCC-Index. Bei Betrachtung dieser drei Zah-

len ist auf einen Blick erkennbar, in welchem Teilbereich die Marktattraktivität einge-

schränkt ist.

Um die Attraktivität eines Marktes in eine aussagekräftige Kennzahl zu fassen, werden

die drei errechneten Attraktivitätskennzahlen durch Ermitteln der Summe zusammen-

gefasst. Wie aus Abbildung 19 ersichtlich ist, wird aus den Attraktivitätskennzahlen 8-8-

5, die Indexzahl 21 (8 + 8 + 5 = 21). Somit hat der MCC-Index in oben bearbeiteter

Checkliste den Wert 21. Der MCC-Index gibt Auskunft über die Gesamtattraktivität des

untersuchten Marktes bezüglich eines geplanten Markteintrittes eines Unternehmens.



6.3 Auswertung

Tabelle 8 gibt Hilfestellung bei der Interpretation der einzelnen Attraktivitätskennzahlen.

Sie zeigt das etwaige Risiko auf und gibt gleichzeitig eine Entscheidungshilfe bezüglich

eines Markteintrittes.

Analog zur ‚Checkliste zur Marktanalyse‘ finden sich auch hier die drei Bereiche ‚Mar-

ket‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ farblich hinterlegt. Die möglichen Ergebnisse für die

Attraktivitätskennzahlen sind in vier Klassifizierungsgruppen aufgeteilt:

� Hohe Attraktivität 10-8

� Attraktiv 7-6

� Mäßige Attraktivität 5-4

� Nicht attraktiv 3-1

Jeder dieser vier Gruppen wird eine Interpretation zugeordnet. Die daraus resultieren-

de Strategieempfehlung stellt die Relationen zwischen den drei Komponenten des

MCC-Index her und gibt darüber hinaus eine Risikoeinschätzung mit entsprechender

Empfehlung zum Markteintritt.



Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste

Be-reich

Attraktivi-tätskenn-

zahl

Interpretation Strategieempfehlung

M

10 - 8 Hohe Attraktivität � Sehr günstige Rahmenbedingungen � Anbietermacht � Markt bietet Platz für neue Anbieter

Markteintritt stellt mit hoher Wahr-scheinlichkeit kein Risiko dar. � Markteintritt wird empfohlen.

C

har

akte

r d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Rahmenbedingungen günstig � Noch keine Nachfragermacht � Noch Platz für neue Anbieter

Markteintritt stellt nur geringes Risi-ko dar. � Markteintritt kann noch emp-

fohlen werden.

5 - 4 Mäßige Attraktivität � Rahmenbedingungen bedingt günstig � Nachfrage- und Anbietermacht in etwa

gleich groß � Platz für neue Anbieter gering

Markteintritt stellt Risiko dar. � Markteintritt nur dann, wenn

die C-Werte höher liegen.

3 - 1 Nicht attraktiv � Ungünstige Rahmenbedingungen � Nachfragermacht � Markt ist ausgeschöpft

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. � Wenn C-Werte ebenfalls nied-

rig, Markteintritt nicht emp-fohlen.

C

10 - 8 Hohe Attraktivität � Sehr hohe Produktnachfrage � Hohes Umsatzpotential zu erwarten � Hohes Maß an potentiellen Kunden


K

un

den

stru

ktu

r d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Hohe Produktnachfrage � Solides Umsatzpotential zu erwarten � Ausreichendes Maß an potentiellen

Kunden


fohlen werden.

5 - 4 Mäßige Attraktivität � bedingt gute Produktnachfrage � mäßiges Umsatzpotential � Kundenpotential mäßig


die Werte M und C höher lie-gen.

3 - 1 Nicht attraktiv � Geringe Produktnachfrage � Geringes Umsatzpotential � Kaum Kundenpotential

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. � Wenn M und C-Wert ebenfalls

niedrig, Markteintritt nicht empfohlen.

C

10 - 8 Hohe Attraktivität � Kaum Wettbewerber � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber sehr schwach


W

ettb

ewer

b d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Wettbewerberdichte eher gering � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber mäßig


fohlen werden.

5 - 4 Mäßige Attraktivität � Wettbewerberdichte ausgeprägt � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber gut


die Werte M und C höher lie-gen.

3 - 1 Nicht attraktiv � Wettbewerberdichte sehr hoch � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber stark

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. � Wenn M und C-Wert ebenfalls

niedrig, Markteintritt nicht empfohlen.




Um die drei Einzelwerte der Attraktivität von ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘

zusammenzuführen, wird wie schon erwähnt die Summe dieser drei Kennzahlen gebil-

det. Dadurch lässt sich eine Indexzahl mit möglichen Werten zwischen 3 und 30 ablei-

ten, die Aufschluss über die Attraktivität des jeweiligen Marktes gibt. So ergibt sich z.B.

aus den Einzelwerten der Abbildung 19 ein MCC-Index von 21. Nachfolgende Abbil-

dung zeigt die Auswertungsskala, welche mit Werten der höchstmöglichen und der

geringstmöglichen Summe belegt ist. Der Indexwert von 21 ist in dem Bereich der Be-

wertungsachse angesiedelt, der einen Markteintritt rechtfertigen würde. Es besteht ein

geringes Risikopotential, da es sich um einen attraktiven Markt handelt.

Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse


In oben stehender Abbildung lässt sich ablesen, wie sich das Markteintrittsrisiko im

Verhältnis zur Attraktivität des Marktes verschiebt. Es ist daraus ersichtlich, dass sich

der Grad der Marktattraktivität mit dem Grad des Risikos bei Markteintritt bei einem

Indexwert von etwa 14 die Waage hält. In diesem Modell soll dieser Grenzwert als

Orientierungswert dienen, unterhalb dessen ein Markteintritt nicht zu empfehlen ist.

MCC-Index

30 16 3 23 27 19 12 9 6 21

Attraktivität des Marktes

Risiko bei Markteintritt

hoch

gering

14

mittel

mittel

Istwert Grenzwert



7 Zusammenfassung und Ausblick

In vorliegender Arbeit wurden auf dem Hintergrund der Fragestellung, ob ein Marktein-

tritt in den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen lohnend ist, Kriterien

zu einer Marktanalyse erarbeitet. Von besonderer Bedeutung für diesen Markt sind die

Einflussgrößen politische Rahmenbedingungen, Weiterentwicklung der PV-

Technologie und das Umweltbewusstsein der breiten Bevölkerung, bedingt durch die

immer knapper werden Energieressourcen.

Auf Basis dieser und weiterer Beurteilungskriterien wurde ein Instrument zur Beurtei-

lung des relevanten Marktes entwickelt. Damit lässt sich ein Attraktivitätsindex ableiten,

der einen Indikator für die Attraktivität eines Markteintritts darstellt. Diese Kennzahl

wurde vom Verfasser als MCC-Index bezeichnet. Je nach Wert dieser Indexzahl stellt

der Markteintritt Risiko oder Chance für ein Unternehmen dar.

Die in dieser Arbeit entwickelte Checkliste soll nun Anwendung bei der geplanten

Marktanalyse für die Jurchen Technology finden. Die Ergebnisse der durchgeführten

Marktanalyse bilden dann die Basis für die Markteintrittsentscheidung bzw. die Marke-

tingstrategie.

Dieses Instrument kann mit modifizierten Beurteilungsparametern auch anderen Un-

ternehmen mit ihren Zielmärkten als Hilfestellung bei der Markteintrittsentscheidung

dienen. Soll der MCC-Index in Form eines Schnelltests ermittelt werden, so werden die

Bewertungen der Analysekriterien in der Checkliste nicht durch detaillierte Datenerhe-

bungen erstellt, sondern z.B. durch einen oder mehrere Kenner der Branche vorge-

nommen. Der so ermittelte Index stellt zwar nur einen groben Orientierungswert dar,

kann aber durchaus wertvolle Impulse zur Markteintrittsentscheidung geben.

Weiterhin wäre die Anwendung des MCC-Approach im Rahmen von Businessplänen

denkbar. Hier könnte der MCC-Index als eine feste Größe zur Beurteilung der Marktat-

traktivität herangezogen werden. Ähnlich wie bei dem Creditreform-Bonitätsindex wür-

de die Indexzahl als Indikator für die Marktattraktivität und zur schnellen und trenn-

scharfen Beurteilung von Markteintrittsrisiken dienen. Liegt den Begutachtern von

Businessplänen der MCC-Index vor, so können sie den Zielmarkt ihrer Kunden objekti-

ver bewerten.



Eine weitere gewinnbringende Anwendung des MCC-Approaches innerhalb der Be-

triebswirtschaftslehre wäre die Koppelung des MCC-Index an das Marktattraktivitäts-

Wettbewerbsposition-Portfolio von McKinsey. Wie in der Fachliteratur vielfach kritisiert,

steht und fällt die Qualität der abgeleiteten Strategien aus diesem Portfolio mit der Ein-

schätzung der beiden Größen ‚Marktattraktivität‘ und ‚Wettbewerbsposition‘, die mit

‚niedrig‘, ‚mittel‘ und ‚hoch‘ bewertet werden. Hier muss hinterfragt werden, an Hand

welcher Messgrößen die Beurteilung von ‚niedrig‘ bis ‚hoch‘ festgemacht wird. Diese

Unschärfe könnte durch die Beurteilung der Marktattraktivität mittels des MCC-Index

ausgeglichen werden. Die Vorschaltung des MCC-Index würde das McKinsey-Modell

aussagekräftiger machen und somit einen wesentlichen Kritikpunkt an der Neun-

Felder-Matrix entkräften.

Sicherlich wird sich die Anwendung des MCC-Index in der Praxis bewähren müssen.

Sollten sich Unschärfen in der Aussagekraft des erarbeiteten Index zeigen, so würde

dies weitere Untersuchungen erfordern. Dies könnte in Form einer Studie geschehen,

die die ermittelten Indexzahlen eines Marktes mit den tatsächlichen Markterfolgen von

Markteintrittsunternehmen vergleicht.

Ein in der Anwendungsform modifizierter MCC-Approach für bereits in einen Markt

eingetretene Unternehmen könnte als Analyseinstrument benutzt werden, mit dem

über ein Monitoring der Kennzahlen eine kontinuierliche Bewertung der Marktattraktivi-

tät erfolgt. Die daraus resultierenden Daten liefern dann einen zusätzlichen Input zur

Unternehmenssteuerung und stellen somit einen entscheidenden Beitrag zu strategi-

schen Unternehmensentscheidungen dar.


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A

Quellenverzeichnis

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Zäpfel, Günther (2000) Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C

Anhang

Anhang 1 Konkurrenzinformationen und ihre Quellen

Informationen

Informationsquellen Orientierungshilfen

1 Strukturdaten der Branche u. des Wettbewerbs, z.B.

• Anzahl Arbeitsstätten Betriebe

• regionale Verteilung • Betriebsgröße (Be-

schäftigte, Umsatz) • Produktion, Außen-

handel Nur nach Wirtschaftszweigen möglich, nicht nach einzelnen Firmen

• Amtliche Statistik - Statistisches Bundesamt - Statistische Landesämter - Bundesagentur für Außen-

wirtschaft (BfAI) • Verbände, Kammern • Serviceleistungen der Ver-

lage, Banken usw. • Datenbanken und Internet

• Verzeichnisse der Ver-öffentlichungen des Statistischen Bundes-amts der Landesämter u. internationaler Orga-nisationen,

• BfAI-Publikationsverzeichnis

• Verzeichnis der Ser-viceleistungen der Ver-lage

2 Basisdaten einzelner Firmen,

z.B. • Firmennamen, Ad-

ressen usw. • Betriebsgröße • Organisation, Füh-

rungskräfte • Produktpro-

gramm/Sortiment/ Leistungen

• Fertigungsstätten, Niederlassungen, Fi-lialen

• Kapazitäten und de-ren Auslastung, Aus-stattung

• Handelsregister • Verbände, Vereinigungen

(Mitgliederverzeichnisse) • Kammern • Wirtschaftsauskunfteien • Adressenverlage • Nachschlagwerke, Bezugs-

quellennachweise, Telefon-bücher

• Messekataloge • Datenbanken und Internet • Gespräche mit Marktpart-

nern

• Verlagsverzeichnisse, z.B. Hoppenstedt, Darmstadt; Kompaß, Freiburg u.a.

• Kataloge der Adres-senverlage

• Verbände, Organisatio-nen der Wirtschaft vom Hoppenstedt-Verlag

• Mitgliederverzeichnis des Verbandes deut-scher Adressbuchver-leger

• AUMA-Handbuch

3 Finanzdaten, z.B. • Umsatz, Beschäftigte • Absatz-, Umsatz-,

Ergebnisstruktur • nach Produkten, Re-

gionen, Kunden-gruppen

- Bilanz- und Leis-tungskennziffern

• Betriebsbegehungen • Handelsregisterauszüge,

Jahresabschlüsse • Banken, Auskunfteien, Fir-

menanalysten • Presseveröffentlichungen • Firmenpublikationen • Datenbanken • Gespräche mit Geschäfts-

partnern

• Hinweise aus veröffent-lichten Firmeneintra-gungen

• Betriebsvergleiche, Branchenkennziffern

• Presseausschnittbüros • Geschäftsberichte,

Kunden- und Werks-zeitschriften

4 Ziele, Strategien, Vorhaben, z.B.

• Leitbild, Strategien • Marktanteile, Distri-

bution • Stärken, Schwächen

• Verlautbarungen in den Me-dien

• Eigene Veröffentlichungen der Konkurrenten

• Einzelgespräche mit Markt-partnern

• Marktstudien, Befragungen • Paneluntersuchungen • Eigene Ermittlungen durch

den Außendienst • Beobachtungen im Handel • Produktvergleiche, Testbe-

richte

• Speziell für Marktantei-le, Distribution:

- Kapazitätsabschätzun-gen

- Aussagen der Konkur-renten

- Schätzung von Marktforschungsunter-nehmen

- Betriebsvergleiche im Handel: Schätzung über Kennziffern, Um-satz/Mitarbeiter oder Umsatz je m² Verkaufs-fläche

- direkte Befragung von Kunden und Mitbewer-bern


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D

5 Unternehmens- und Marke-tingpolitik, z.B.

• Aktivitäten, generell • aktuelles Verhalten

im Markt • Innovationskraft, Pro-

duktpolitik

• Geschäftsberichte • Mitteilungen in den Medien,

Presseberichte • Beobachtungen bei Wieder-

verkäufern • eigener Außendienst • Panelerhebungen u. andere

Marktstudien • Gespräche mit Marktpart-

nern • Messeauftritte • Patentanmeldungen • Ausschreibungsunterlagen

• Stellenanzeigen der Wettbewerber (Anzei-chen für Fluktuation oder Expansion)

• Analyse der Werbeakti-vitäten

• Nielsen Werbefor-schung

• Ergebnisse aus der jährlich stattfindenden Mediaanalyse (MA) sowie Verbraucherana-lyse (VA)

• Produkteinführungen • Betriebsbegehungen,

Standortbesichtigungen • Patentrecherchen

durch Externe, z.B. World Patent Service (www.deparom.de)

Quelle: Kastin, Klaus S. (2008): S. 266 f.


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A

Anhang 2 Konkurrentenbewertung/Profilvergleich

Konkurrentenbewertung und Profilvergleich

schlecht mittel gut

Leistungs- kriterium

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Eig

en

es

Un

tn.

Fre

md

es

Un

tn. Erforderliche

Maßnahmen

Struktur

3,1


Führung x x

Personal x x

Finanzen x x

Produktion x x

Beschaffung x x

QM- System x x QM-System implementieren

Marketing


Attrakt. Segmente x

Werbung x

Stärke Außendienst x

Öffentlichkeitspräsenz x

Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate-gien

x

Technologie

3,5


Qualität der Produkte x x

Anzahl der Patente x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Kundenrückmeldung beachten

Aktivität F & E

x x

Technischer Vorsprung

x x

Marktposition


Bekanntheitsgrad

x

Image x

Marktanteil x

Rel. Marktanteil x

Quelle: Abbildung 18, S. 50.


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B

Anhang 3 Checkliste zur Marktanalyse

Nr.

Kriterium

Ausprägung

schlecht ------------------------------- gut

Faktor

Bewer-tung

1- 10

1 Charakter des Marktes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

1.1 Machtverhältnis Anbieter – Nach-frager (1= Nachfragermacht)

x

0,2

1,4

1.2 Politische Rahmenbedingungen, mittelfristig (nicht förderlich = 1)

x

0,2

1,4

1.3 Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie (gering = 1)

x

0,2

1,6

1.4 Umweltbewusstsein der Bevölke-rung (gering = 1)

x

0,05

0,45

1.5 Gefahr durch neue Anbieter (hoch = 1)

x

0,05

0,35

1.6

Marktpotential (gering = 1)

x

0,1

0,9

1.7

Marktausschöpfungsgrad (hoch =1)

x

0,2

1,8

Attraktivitätskennzahl Market:

∑= 1,0

7,9

2 Kundenstruktur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

2.1 Anzahl der Kundensegmente und Zielgruppen (gering = 1)

x

0,2

1,6

2.2 Umsatzpotential der Kundenseg-mente (gering = 1)

x

0,3

2,4

2.3 Abdeckungsgrad Leistung J.T. und Kundenbedürfnisse (gering = 1)

x

0,2

1,8

2.4 Abdeckungsgrad Kaufkriterien Kunden zu Strategie J.T. (gering=1)

x

0,2

1,8

2.5 Hemmschwelle, den Lieferanten zu wechseln (hoch = 1)

x

0,1

0,6

Attraktivitätskennzahl Customer:

∑= 1,0

8,2

3 Wettbewerb

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich-tung

3.1 Anzahl der Wettbewerber (viel = 1)

x

0,2

1,6

3.2 Strukturelle Merkmale der Wettbe-werber (gut = 1)

x

0,1

0,6

3.3 Marketing der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,3

0,9

3.4 Technologie der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,2

1,4

3.5 Marktposition der Wettbewerber (gut = 1)

x

0,2

0,6

Attraktivitätskennzahl Competition:

∑= 1,0

5,1

4

Zusammenfassung der Attraktivitätskennzahlen: Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein.

Market Customer Compe-tition

8

8

5

5 MCC-Index Errechnet sich aus Summe der Werte M-C-C.

21



Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C

Anhang 4 Auswertungsmatrix für Checkliste

Be-reich

Attraktivi-tätskenn-

zahl

Interpretation Strategieempfehlung

M

10 - 8 Hohe Attraktivität � Sehr günstige Rahmenbedingungen � Anbietermacht � Markt bietet Platz für neue Anbieter

Markteintritt stellt mit hoher Wahr-scheinlichkeit kein Risiko dar. � Markteintritt wird empfohlen

C

har

akte

r d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Rahmenbedingungen günstig � Noch keine Nachfragermacht � Noch Platz für neue Anbieter

Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. � Markteintritt kann noch

empfohlen werden

5 - 4 Mäßige Attraktivität � Rahmenbedingungen bedingt günstig � Nachfrage- und Anbietermacht in etwa

gleich groß � Platz für neue Anbieter gering


die C-Werte höher liegen

3 - 1 Nicht attraktiv � Ungünstige Rahmenbedingungen � Nachfragermacht � Markt ist ausgeschöpft

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar � Wenn C-Werte ebenfalls

niedrig, Markteintritt nicht empfohlen

C

10 - 8 Hohe Attraktivität � Sehr hohe Produktnachfrage � Hohes Umsatzpotential zu erwarten � Hohes Maß an potentiellen Kunden


K

un

den

stru

ktu

r d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Hohe Produktnachfrage � Solides Umsatzpotential zu erwarten � Ausreichendes Maß an potentiellen

Kunden


empfohlen werden

5 - 4 Mäßige Attraktivität � bedingt gute Produktnachfrage � mäßiges Umsatzpotential � Kundenpotential mäßig


die Werte M und C höher liegen

3 - 1 Nicht attraktiv � Geringe Produktnachfrage � Geringes Umsatzpotential � Kaum Kundenpotential

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar � Wenn M und C-Wert eben-

falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen

C

10 - 8 Hohe Attraktivität � Kaum Wettbewerber � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber sehr schwach


W

ettb

ewer

b d

es M

arkt

es

7 - 6 Attraktiv � Wettbewerberdichte eher gering � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber mäßig


empfohlen werden

5 - 4 Mäßige Attraktivität � Wettbewerberdichte ausgeprägt � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber gut


die Werte M und C höher liegen

3 - 1 Nicht attraktiv � Wettbewerberdichte sehr hoch � Leistung und Struktur der Wettbewer-

ber stark

Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar � Wenn M und C-Wert eben-

falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen

Quelle: Tabelle 8, S. 59.


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D

Anhang 5 MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse






MCC-Index

30 16 3 23 27 19 12 9 6 21

hoch

gering

14

mittel

mittel

Istwert Grenzwert