МОДЕЛИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ДОСТИЖЕНИЯ И ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ
Причины рождения моделей жизненного цикла
• Попытка понять механизмы и закономерности развития
• Попытка связать онтогенез (индивидуальное развитие) и филогенез (развитие вида во времени) в социальных системах
• Надежда на возможность предсказания будущего
• Надежда на управление будущим социальных систем
2
Образы организаций
Организация как динамическая система. Внимание на постоянное изменение и обновление в определенной логике.
Организация как живой организм. Признание потребностей организаций и воздействия внешней среды на её «здоровье».
3
Иерархия жизненных циклов
4
Концептуальные циклы
Макроэкономические циклы
Жизненный цикл отрасли
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл продукта
Модели ЖЦ организации
• Модель Доусона
• Модель Липпита&Шмидта
• Модель Скотта
• Модель Грейнера
• Модель Торбета
• Модель Катца&Канна
• Модель Кимберли&Майлса
• Модель Адизеса
• Модель Миллера&Фризена
• Модель Фламхольца
• Модель Хенкса и др.
• Модель Лестера и др.
5
Некоторые модели жизненного цикла организации
6
Название Автор Год появления
Характеристика
Эволюционно-революционная модель
Л.Грейнер 1972 Попытка обосновать логику развития компании, модель жизненного цикла менеджмента
Организмическая аналогия
И.Адизес 1979 «Естественная», универсальная модель
Пятистадийная характерологическая модель
Н.Черчиль, В.Льюис
1983 Этапы определяются стилем управления, структурой, развитостью формальных систем, стратегическими целями вовлеченностью собственников в бизнес
Пятистадийная синтетическая модель
Д.Лестер, Дж.Парнелл, Э.Каррагер
2003 Характеристики стадий: возраст, размер, процесс обработки информации, тип структуры
Модель Доусона (1967)
Это одна из первых моделей ЖЦО.
Посвящена жизненному циклу правительственной организации.
ЖЦО состоит из трех стадий: зарождение – зрелость – упадок.
7
Модель Липпита&Шмидта
Одна из первых моделей ЖЦ коммерческих организаций.
Три стадии развития:
Рождение — создание операционной системы и достижение жизнеспособности.
Молодость — развитие стабильности и репутации.
Зрелость — достижение уникальности и адаптивности наряду с расширением области деятельности.
Шесть задач:
На стадии Рождения задачи развития — создание системы и достижение порога выживания.
На стадии Молодости — обеспечение стабильности и приобретение репутации.
На стадии зрелости - достижение уникальности и способности отвечать на любые социальные вызовы и потребности.
8
Модель Скотта
Три типа организационных форм.
Основаны на историческом развитии.
Предполагает, что организации движутся от неформальной организации к формализованной бюрократии и затем к диверсифицированным конгломератам.
9
Модель Грейнера
Одна из наиболее популярных моделей ЖЦО.
В модели предполагается, что организация проходит шесть последовательных стадий, каждая из которых следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации.
Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, организация успешно движется к более зрелой стадии.
10
Модель Торбета
Модель развития организации, основанная на индивидуальных менталитетах членов организации.
Организация развивается по мере того, как ее члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личной и межличностной эффективности.
Модель описывает естественную последовательность стадий, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.
Движение от ранней стадии индивидуальности и неформальности к групповой общности и чувству коллективизма.
11
Модель Торбета
Торберт подчеркивает, что, во-первых, подсистемы организации функционируют, имея различные менталитеты и разные способности в отношении оценки пользы собственной деятельно сти; и, во-вторых, переход к более поздней стадии интеграции требует знания основных концепций и динамики действий, относящихся ко всем предшествующим стадиям.
Торберт не определяет процесс, с помощью которого организации переходят от одной стадии к другой; скорее, он определяет успешность более высоких уровней функционирования организации, которых они могут достигнуть.
12
Модель Катца&Канна
В модели основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. Авторы рассматривают организацию как открытую систему, одним из представлений которой может быть цикл событий. По их мнению, структура — это динамическое взаимодействие событий.
ЖЦО состоит из трех стадий.
Первая - стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.
Вторая - стадия стабильной организации — главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.
Третья - стадия совершенствование структуры - на основе:
• выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.
• постоянной потребности в поддержке со стороны внешнего окружения.
• развития подсистем внутри организации, которые институционализируют взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку.
13
Модель Кимберли&Майлса
Модель развития организации основана на продолжительном исследовании создания и развития медицинского колледжа.
Первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует еще до того, как организация действительно сформировалась. Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии.
Это неизбежно приводит ко второй стадии, когда происходит выбор «первоначальной движущей силы», наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов; здесь принимаются обычные дискретные решения.
Третья стадия включает формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности; здесь необходима высокая эмоциональная и психологическая включенность членов организации для следования миссии или идеологии организации.
Четвертая стадия — институционализация — возникает, когда политика и правила становятся жесткими, происходит формализация структуры, организация становится более консервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействия внешней среды.
14
Модель Адизеса
В этой модели 10 этапов жизненного цикла организации делятся на две стадии: рост и старение.
Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, затем наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.
Согласно модели, развитие организаций происходит через определенные этапы, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности:
• достижения результатов (Р)
• предпринимательской деятельности (А)
• управления с помощью формальных правил и процедур (П)
• интеграции индивидов в организации (И)
15
Модель Фламхольца
• 7 стадий развития организации.
• Для каждой определены критические проблемы.
• Основное внимание уделено болезням роста.
16
Области менеджмента, связанные с концепцией жизненного цикла организации• Организационная эффективность
• Предпринимательство
• Лидерство
• Организационная культура
• Формирование стратегии
• Власть в организации
• Корпоративное управление
• Инновации в организации
17
Значимость диагностики жизненного цикла организации• Понимание стратегических задач
• Понимание текущих задач
• Развитие навыков преодоления трудностей
• Преодоление самоуспокоенности
• Правильное использование консультантов
18
Проблемы теории жизненного цикла организации• Учет отраслевой специфики
• Взаимосвязь с жизненными циклами других уровней
• Взаимосвязь с другими моделями менеджмента
• Валидизация моделей
• Отражение национальной специфики
19
Жизненный цикл организации и концептуальный кризисОсновные модели жизненного цикла организации не учитывают возможности концептуальных циклов.
Основные модели отражают особенности индустриальной экономики.
Модели ЖЦО должны учитывать переход к «обществу знания».
20
«Рост» vs «Развитие»
• Понятия «рост» и «развитие» не являются тождественными.
• Ни одно из них не требуется для другого.
• Многие менеджеры ИК думают, что развитие есть то же самое, что и рост, и потому максимум усилий, направляемых на развитие компаний, они затрачивают на рост.
«Расти – значит увеличиваться в размерах или числом. Развиваться – значит увеличивать способность и желание удовлетворить собственные потребности и законные желания и потребности и желания других.
Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Развитие отдельных лиц и корпораций – это скорее дело обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается того, сколько у вас есть, чем, сколько можно сделать из того, что у вас есть.
21
«Рост» vs «Развитие»
Развитая страна или корпорация способна лучше распорядиться своими ресурсами, чем менее недостаток ресурсов может ограничить рост, но не развитие.
Чем более высокого развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше они зависят от ресурсов и тем лучше они могут распорядиться имеющимися ресурсами.
Они также обладают способностями и желанием создавать или приобретать ресурсы, которые им необходимы.
(Рассел Л.Акофф)
Вполне осознанное (к сожалению) увлечение ростом объемов производства, с одной стороны, и забвение потребителя производимого продукта и развития компании, с другой стороны, по нашему мнению и есть важнейшая причина застоя, спада и банкротства компаний. Этот негативный процесс в управлении компаниями мы будем называть «управленческим мазохизмом».
«Развитие ИК» - это атрибут ПК, требующий пристального внимания и управления с первого дня существования предпринимательской компании.
22
Выводы
Эмпирические исследования показали, что, несмотря на то что стадии ЖЦО по контекстуальным характеристикам очень отличаются друг от друга, они ни в коем случае не связаны друг с другом в детерминированной последовательности (Miller, Friesen, 1984).
Например, стадия зрелости может предшествовать упадку, возрождению или даже росту, и, напротив, за стадией роста может следовать упадок или даже смерть.
Эти исследования опровергают большинство ранее разработанных моделей, основанных на предположении о существовании причинно-следственных связей между разными стадиями развития организации (см., напр.: [Грейнер, 2002]).
23
МОДЕЛЬ И. АДИЗЕСАМодели Жизненного цикла организации
24
Основные постулаты модели Адизеса
• Развитие организации подобно развитию живого организма
• У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы
• Проблемы организации делятся на «болезни роста» и «организационные патологии»
• С болезнями роста организации, как правило, справляются самостоятельно
• Лечение организационных патологий требует внешнего вмешательства
• Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен
• Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития
25
И. Адизес - жизненные циклы организаций
26
Выхаживание
Младен-чество
Смерть во младенчестве
Ловушка основателя илиловушка семейственности
«Давай-Давай»
Юность
Несостоявшийся предприниматель
Преждевременное старение
Расцвет Стабильность
Аристократизм
Ранняя бюрократизация
Бюрократизация
Смерть
Рост Старение Время
Достоинства и недостатки модели И. Адизеса
Достоинства:
• Независимость от отрасли
• Ненормативный подход
• «Сценарный» подход
• Необязательность гибели организации
Недостатки:
• Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента
• Отсутствие явных критериев развития компании
27
Ситуационное лидерство по Херси-Бланшару
28
S3
ПО
ВЕД
ЕНИ
Е, О
РИЕН
ТИРО
ВАН
НО
Е Н
А ВЗ
АМО
ОТН
ОШ
ЕНИ
Я
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАДАНИЕ
Делятся идеямии выступают какфасилитаторы при принятии
решений
S2
S4 S1
Объясняют решения и да-ют возможностьдля прояснения
Дают конкретные распоряженияи обеспечивают жесткий контроль за работой
Передаютдругим полномочия
и ответственность и исполнение
решений
Взаимосвязь моделей И. Адизеса иХерси-Бланшара
29
Выхаживание
Младен-чество
Смерть во младенчестве
Ловушка основателя илиловушка семейственности
«Давай-Давай»
Юность
Несостоявшийся предприниматель
Преждевременное старение
Расцвет Стабильность
Аристократизм
Ранняя бюрократизация
Бюрократизация
Смерть
Рост Старение Время
S1
S2S3
S4
МОДЕЛЬ Л. ГРЕЙНЕРАМодели Жизненного цикла организации
30
Ключевые факторы для построения модели организационного развития• Возраст организации
• Размер организации
• Этап эволюции
• Этап революции
• Темпы роста отрасли
По Л.Грейнеру
31
Стадии роста организации по Л. Грейнеру
32
Возраст
Разм
ер о
рган
изац
ииКр
упна
яН
ебол
ьшая
Этап 1. Рост черезКРЕАТИВНОСТЬ
КризисЛИДЕРСТВА
Этап 2. Рост черезДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО
КризисАВТОНОМИИ
Этап 3. Рост черезДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Этап 4. Рост черезКООРДИНАЦИЮ
Этап 5. Рост черезСОТРУДНИЧЕСТВО
КризисКОНТРОЛЯ
КризисВОЛОКИТЫ
Кризис чего?
Организационные практики на этапах эволюции
33
Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5
Приоритет менеджмента
Производить и продавать
Эффективность операций
Расширение рынка
Консолидация организации
Решение проблем и инновации
Организационная структура
Неформальная Централизован-ная и функциональная
Децентрализован-ная и построенная по географичес-кому признаку
Линейно-штабная и продуктовые группы
Матрица команд
Стиль высшего руководства
Индивидуали-стический и предпринима-тельский
Директивный Делегирующий Сторожевой пес
Партисипативный
Система контроля Рыночные результаты
Стандарты и центры затрат
Отчеты и центры прибыли
Планы и центры инвестиций
Постановка общих целей
Акцент в вознаграждениименеджмента
Участие в собственности
Оклады и их увеличение за заслуги
Индивидуальные бонусы
Участие в прибылях и опционы по акциям
Командные бонусы
Достоинства и недостатки модели Л. Грейнера
Достоинства:
• Ясная логика развития организации
• Понимание принципов выхода из организационных кризисов
Недостатки:
• Размер как единственный критерий роста организации
• Модель развития менеджмента, а не организации
• Отсутствие идеи цикличности
34
Стадия организационного развития и роста по ГрейнеруРост через креативность (Growth through creativity). Старт-ап компания, предпринимательский дух, неформальная коммуникация, напряженная работа и низкая прибыль.
Завершается кризисом лидерства.
Рост через администрирование (Growth through direction). Устойчивый рост, функциональная организационная структура, бухгалтерский учет, управление капиталом, стимулы, бюджеты, стандартизированные процессы.
Завершается кризисом автономии.
Рост через делегирование (Growth through delegation). Децентрализованная организационная структура, ответственность на операционном и рыночном уровне, источники дохода, материальные стимулы, процесс принятия решений основан на периодических обзорах, формальная коммуникация.
Завершается кризисом контроля.
35
Стадия развития и роста по Грейнеру - 5
Рост через координацию и мониторинг (Growth through coordination and monitoring). Формирование продуктовых групп, жесткое планирование, централизация поддерживающих функций, корпоративный штат отвечает за координацию, корпоративные капитальные затраты, отчетность по ROI на уровне группы, мотивирование посредством распределения прибыли.
Завершается кризисом бюрократизма.
Рост через сотрудничество (Growth through collaboration). Работа в группах для разрешения проблем межфункциональные рабочие группы, децентрализованный поддерживающий штат сотрудников, матричная организация, упрощенные механизмы контроля, образовательные программы по командному поведению, продвинутые информационные системы, групповые стимулы.
Завершается внутренним кризисом роста.
Рост через экстра-организационные решения (Growth through extra-organizational solutions) - IPO, M&A, формирование холдингов, формирование сети организаций.
Чем завершится фаза 6?
36
Жизненный Цикл Организации(Методология И. Адизеса)
38
Фазы жизни организации
гибкость контоль
39
Модель Ицхака Адизеса
• Органическая модель развития организаций– стадия ЖЦ определяется взаимоотношением гибкости и
контроля• Проблемы - это нормально и желаемо
– Изменения=проблемы• Цель организации: развитие способности осознавать и решать
проблемы– А не избегать проблемы и не замедлять темп перемен
• На каждой стадии развития организации существуют нормальные и аномальные проблемы:– Необходимо сосредоточиться на аномальных проблемах
• Понимание проблем на каждой стадии и при переходе экономит время и усилия– Большинство проблем одинаковы для всех организаций
40
EPAI – управленческие роли
• Е: Entrepreneur/Предприниматель– новатор, определяющий возможности и принимающий на себя
риски• Р: Producer/Производитель
– специалист в своей области, ориентированный на результат• А: Administrator/Администратор
– контролер, ориентированный на процессы, правила и системы• I: Integrator/Интегратор
– психолог, ориентированный на людей и снятие конфликтов
41
Фазы жизни организации и управленческие роли
гибкость контоль
Epai
ePAiEPAi
EpAi
EPai
ePai --A-
--Ai
epAi
----
42
Фаза зарождения бизнеса («Ухаживание»)
• Проба идей - организации еще нет• Удовлетворение потребностей клиента (прибыль лишь следствие)• Процесс “продажи” идеи другим повышает преданность со стороны
основателей• Организация рождается, когда основатель(и) принимают на себя риски
43
Фаза «Младенчество»
• Ориентация на продукт (совершенствование); продавец – основатель• Каждое решение – прецедент; управление от кризиса к кризису• Авторитарный стиль управления - шоу одного человека• Все сотрудники ориентированы на решение конкретных задач
(«менеджеры-ковбои») • Тесные дружеские отношения; общение неформальное• Велики затраты времени, энергии и эмоций
44
Проблемы на фазе «Младенчество»
Нормальные проблемы
– Ориентация на продукт
– Отсутствие управленческой структуры
– Основатели и менеджеры совершают ошибки
– Управление от кризиса к кризису
Аномальные проблемы– Совершенствование продукта
без ориентации на рынок– Преждевременное
делегирование полномочий– Отсутствие пространства для
совершения ошибок– Неуправляемые кризисы
45
Фаза «Активная Деятельность» (GO-GO!)
• Реактивная ориентация на сбыт• «Чем больше, тем лучше»• Каждая возможность кажется приоритетной• Организационная структура создается вокруг конкретных людей• Общая ответственность и низкая специализация• Кризисы, порождаемые управлением• «Синдром чайки»• “Ловушка Основателя” – снижение темпов роста и спад
46
Проблемы на фазе «Активная деятельность» GO-GO!
Нормальные проблемы– Уверенность в своих силах и
рвение– Сбыт, превышающий
возможности доставки– Руководство все чаще
осуществляется на расстоянии– Внутренняя дезинтеграция– Нечеткие обязанности
Аномальные проблемы– Самонадеянность и отсутствие
фокуса– Продажи, несмотря на
неспособность обеспечить качество
– Сотрудники «боятся» появления руководителя
– Падение взаимного доверия– Отсутствие подотчетности
47
Фаза «Юность»
• Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту • «Что лучше, того больше», ориентация на прибыль• Процедуры и контроль • Опасность возврата – «Ловушка основателя»• Смещение фокуса внутрь организации • Конфликты:– старожилы и новички– основатели и профессиональные менеджеры– основатели и их компании– корпоративные и индивидуальные цели
48
Проблемы на фазе «Юность»
Нормальные проблемы– Конфликт между партнерами– Временная потеря видения– Бессистемное делегирование
полномочий– Правила устанавливаются, но
не соблюдаются– Низкий моральный дух
Аномальные проблемы–Несогласованность целей–Организационный паралич в бесконечной передаче власти–Управление по принципу «разделяй и властвуй»–Введение избыточных и затратных средств контроля–Отстранение основателя
49
«Ловушка основателя»: Преодоление
1. Переосмысление Целей организации ее основателем
2. Изменение организационной структуры
3. Выстраивание управленческой команды
4. Работа Исполнительного комитета (Executive Committee):• Разработка «конституции»• протоколы • правило «48 часов»
5. Исполнительный директор• выдвижение/найм
Литература по моделям ЖЦО - 1
1. Downs A. The life cycle of bureaus. In: Downs A. Inside Bureaucracy. Little, Brown and Company: San Francisco, CA., 1967, pp. 296-309.
2. Lippitt G. L., Schmidt W. A. Crisis in developing organization. Harvard Business Review, 1967, № 45 (6), pp. 102-112.
3. Scott B. R. Stages of Corporate Develop ment - Part 1. Case No. 9-371-294. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA. 1971
4. Greiner L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 1972, 50 (4): 37-46.
5. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент, 2002, №4: 76-92.
50
Литература по моделям ЖЦО - 2
6. Torbert W. R. Pre-bureaucratic and post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development, 1974, № 5(1), pp. 1-25.
7. Katz D., Kahn R. L. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y., 1978
8. Kimberly J. R. Issues in the creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization. Academy of Management Journal , 1979, 22 (3): 437-457.
9. Kimberly J. R., Miles R. H. The Organizational Life Cycle. Jossey-Bass:SanFrancisco: CA, 1980
10. Adizes I. Organizational passages — diagnosing and treating lifecycle problems of organizations. Organizational Dynamics, 1979, 8 (1): 3-25.
51
Литература по моделям ЖЦО - 3
11. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. СПб, ПИТЕР, 2007
12. Miller D., Friesen P. H. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science, 1984. 30 (10): 1161-1183
13. Flamholtz E. G. Managing The Transition From An Entrepreneurship To A Professionally Managed Firm. Jossey-Bass: San Francisco, CA. 1986
14. Hanks S.H., Watson C. J., Jansen E., Chandler G. N..Tightening the life-cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in high-technology organizations. Entrepreneurship Theory and Practice, 1993, 12 (2): 5-30.
15. Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. Organizational life cycle: A five-stage empirical scale. International Journal of Or ganizational Analysis. 2003, 11(4):339-354.
16. Г.В.Широкова. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы/ Российский журнал менеджмента, 2007, 5( 3): 85-90
52
Recommended
