УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
5 ЦВЕТОВ ИЗМЕНЕНИЙ
Управление изменениями - наука о том, как адаптироваться в реальнойжизни, полной динамизма и непредсказуемости
2
Какими мы были 20 лет назад…
3
20 лет назад
4
20 лет назад
5
20 лет назад
6
Какие мы сегодня…
7
Какими мы будем через 5-7 лет…
8
Через 5-7 лет
9
Через 5-7 лет
10
Через 5-7 лет
11
Через 5-7 лет
12
13
ВОСПРИЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
Как люди воспринимают изменения
2% - «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)14% - «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)34% - «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и неясности, требуютпредварительной проверки)34% - «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 14% - «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)2% - «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому)
34 3414 14 22
Безопасность Рост
Как работники реагируют на процесс перемен
Отказ
Согласие
Первое
объявление
Объяснение
последствий
Подробная
информация
Начало изменений
Отказ, гнев
Меньшинство
Надежда
большинство
Неинформированный оптимизм
(воодушевление)
Неинформи-
рованный
пессимизм
Информированный пессимизм (сомнение)
Информированный оптимизм
(уверенность)
15
Мотивы и причины неприятия изменений• Непонимание проблемы : «У меня недостаточно данных, чтобы судить об
этом»• Отложенное суждение: «Подожду и посмотрю, как пойдет дело»• Сравнения: «Есть лучшие решения»• Самозащита: «Не думаю, что это сработает»; «это никак не может сработать»;
«нельзя допустить, чтобы такое продолжалось»• Опасения: «Это обойдется фирме слишком дорого»• Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)»• Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но мне нравится, как мы
сейчас работаем»• Лишение привычного: «Это будет означать, что мне придется работать в
другом подразделении и с другими подчиненными»• Отказ на основе опыта: «Опять начинается. Однажды мы уже это пробовали
сделать, и ничего не вышло»• Утрата власти: «Это означает утрату контроля над нашим бюджетом»• Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать новые компьютерные технологии»• Ошибочная логика: «Есть все основания отвергнуть предложение. У них не
получилось, не получится и у нас»
16
Парадокс руководства
17
Важный вопрос
18
СИЛА ПРИВЫЧКИ
19
ПРИВЫЧКА ПЕРВАЯ
ЧТО ВЫ ВИДИТЕ НА КАРТИНКЕ?
21
24
Какие вопросы могут появиться при абстрагированииеще на одинуровень?
25
ПРИВЫЧКА ВЫБИРАТЬ
СТЕРЕОТИПЫ
ОНИ ВСЕГО ЛИШЬ ХОТЯТ ЕЕ РАЗВЯЗАТЬ
Стереотипы формируются потому что нам необходимо обобщать информацию об окружающих людях: мы упрощаем картину мира, делаем ее более понятной.
СТЕРЕОТИПЫ
Преодоление стереотипов, а значит отношения к тому, что очевидно, понятно и просто - ключ к преодолению привычки ВЫБИРАТЬ!
ПРИВЫЧКА ОЖИДАТЬ
31
ПОЛИТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ
НОВОВВЕДЕНИЯ проводятся менеджером без привлечения членов коллектива
ЦЕЛЬ - быстрые измененияв условиях кризисной ситуации,и члены коллектива вынужденыбудут СМИРИТЬСЯ С ИЗМЕНЕНИЯМИ
Необходимое условие – СИЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА, и возможности подавить сопротивление коллектива.
Директивная политика
В каких случаях эффективенданный вид политики
В каких случаях эффективенданный вид политики
Менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают СОГЛАСИЕ КОЛЛЕКТИВАна ВНЕДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации
Политика достижения общих целей
Для ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ менеджер ПРИВЛЕКАЕТ СПЕЦИАЛИСТОВ-ЭКСПЕРТОВ, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, НЕ ПРИВЛЕКАЯ КОЛЛЕКТИВ РАБОТНИКОВи не учитывая их личные проблемы.
Аналитическая политика
В каких случаях эффективенданный вид политики
В каких случаях эффективенданный вид политики
Менеджер не может определить проблему достаточно четко.К ВНЕДРЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ привлекаются группы работников, которые ПРОБУЮТ ПОДXОДЫ к решению проблемы и учатся на своих ошибках.
Политика проб и ошибок
Менеджер являетсяИНИЦИАТОРОМ НОВОВВЕДЕНИЯ
ОН проводит переговорыс коллективом,при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.
Члены коллектива могутВЫСКАЗАТЬ СВОЕ МНЕНИЕи понимание сути нововведений
В каких случаях эффективенданный вид политики
Политика переговоров
37
5 ЦВЕТОВ ИЗМЕНЕНИЙ
Léon de Caluwé
Léon de Caluwé
Léon де Caluwé (род. 1950) является старшим партнером в Twynstra Gudde, консультантом, профессором Свободного университета в Амстердаме.
Он имеет более чем тридцатилетний опыт в качестве практикующего консультанта по вопросам управления.
38
Идея подходаИзменения произойдут если:• следовать общим интересам• заставлять людей занять
определенную позицию• формировать коалиции• формулировать новые
политики
Чего можно достичь• Согласование общих интересов/
взаимовыгодная ситуация (победитель-победитель)
• Все решения будут поддерживаться коллективом и выполняться
Риски• Построение воздушных замков• Ситуация, не выгодная всем
участникам (проигравший-проигравший)
Агент изменений Роль: фасилитатор, который защищает свою точку зрения, использует собственную мощьКомпетенции:• Независимость и самоконтроль• Стрессоустойчивость• Понимание стратегии, специфики
отрасли и структурных проблемФокус: Позиция и контекст
Реализация подходаРезультат: неизвестен и изменяется на протяжении путиМетоды влияния:• Построение альянсов• Арбитраж/ посредничество• Покровительство протеже,
продвижение людей к границамЧем обеспечивается реализация изменений• политические документы• баланс сил
Желтый подход: «Изменение = игра сил»
Идея подходаИзменения произойдут если:• Определить прозрачные
результаты заранее• Сформулировать пошаговое
исполнение плана• Мониторить выполнение и вводит
корректирующие действия• Формировать стабильность и
сокращать сложность
Чего можно достичь• Успех может быть запланирован• Лучший мир может быть построен• Лучшее решение(материальный
аспект организации)Риски• Действовать, игнорируя чувства
других людей• Игнорирование иррациональных и
внешних факторов
Агент измененийРоль: эксперт, который формулирует и рассчитывает планы работ,если уполномоченКомпетенции:Аналитические навыкиПланирование и контрольПринятие критически важных решенийНавыки презентацииФокус: Экспертиза и результаты
Реализация подходаРезультат: управление границами и гарантиями в процессеМетоды влияния:• Управление проектами• Процедуры встреч• Тайм-менеджмент• Стратегический анализЧем обеспечивается реализация измененийМониторинг, бенчмаркинг, система ISO
Синий подход: "Изменение = рациональный процесс"
Чего можно достичь• Оптимального соответствия между• целями организации и индивидуальными целями• Решения, которое мотивирует людей (мягкие организационные аспекты)РискиЭкономия, избегание конфликтов, игнорирование силовых методоврешения проблем. Обход острых углов
Направление:Результаты описаны заранее в общих чертах,но не гарантированыВлияние:• Оценка и вознаграждение• Управление мобильностью и
разнообразием• Собрание• ПротоколыЧем обеспечивается реализация изменений:HRM системы
Идея подходаИзменения произойдут если:• Использовать правильные стимулы • для мотивации людей• Делать изменения комфортными и
интересными для людей• Поощрять и наказывать• Создавать атмосферу заботы, внимания, ограждая людей от страха перемен
Агент измененийРоли: Системный эксперт, которыйпринимает решения, в соответствии с контекстомКомпетенции:• HRM –методы• Организация требуемых коммуникаций• Работа в команде• Контроль за исполнениемФокус: Процедуры и исполнение
Красный подход: "Изменение = это предмет торга "
Чего можно достичь• Обучающиеся организации: с
каждым, обо всем, всегда• Люди должны сами
способствовать развитиюРиски• Игнорирование того факта, что
не каждый хочет и способен всегда обучаться
• Изобилие мыслей, недостаток решительности
Агент измененийРоль: Учитель, Помощник, который помогает людямКомпетенции: • Разработка и фасилитация • обучающих ситуаций• Знание организационного развития• Навыки получения и передачи
обратной связи• Эмпатия и креативностьФокус: Урегулирование и коммуникация
НаправлениеРезультат: Предусматривается заранее, но не гарантированВлияние: • Тренинги• управление развитием• Коучинг\межвидение• Планирование открытых системЧем обеспечивается реализация измененийПоследовательно обучающаяся организация
Идея подхода
• Прояснять людям в чем• они некомпетентны• Люди получают новые знания и навыки• Создаются условия• для коллективного обучения• Люди изменяются
Зеленый подход: "Изменение = обучение"
Чего можно достичь: • Спонтанное развитие• Саморегулирование• Даосское «бездействие»Риски: • Недостаточная способность
проникновения в суть , лежащих в основе сил и установок.
• Саморегулирование, как оправдание управленческой апатии
Агент измененийРоль: Личность, которая использует себя как инструментКомпетенции: • Навык распознавания и создания
нового намерения• Оспаривание статус кво• Храбрость и способность действовать в
ненадежных ситуациях• Подлинность и самоосведомленностьФокус: структуры и личности
НаправлениеРезультат: сложно предсказуем(дорога = пункт назначения)Влияние: • Саморегулирующаяся команда• Открытые совещания• Персональный рост и принятие полномочий• Оспаривание святых истин и догматовреализация изменений:Чем обеспечивается реализация изменений:Саморегулирование
Идея подхода• Выявление в людях их желаний, намерений и сил• Перенос обстоятельств в русло предприимчивости и оптимизации конфликтов• Различение лежащих в основе установок и создание намерений• Создание новых героев и ритуалов
Белый подход: "Изменение = высвобождение энергии"
Роль агента изменений
Процесс Объект управления Результат изменений
Душа Высвобождение энергии
Мотивация Намерение
Исполнитель Планирование Цели Проект
Эксперт Принятие решений
Противоречия в целях
Принятие решения
Личность Позиционирование
Установки Изменение позиции
Специалист Обучение Компетентность Формирование навыка
Проект
Позиция Навык
РешениеНамерение
Цели
Компетентность
МотивацияПротиворечия
Установки
ИЗМЕНЕНИЯ
Планирование Принятие решений
Обучение
Высвобождениеэнергии
Позиционирование
45
А ВЫ ТАК СЧИТАЕТЕ?
Каждому человеку в течение дня представляется не менее десяти возможностей изменить свою жизнь. Успех приходит к тому, кто умеет их использовать.
Андре Моруа
46