Transcript
Page 1: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

5 ЦВЕТОВ ИЗМЕНЕНИЙ

Page 2: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Управление изменениями - наука о том, как адаптироваться в реальнойжизни, полной динамизма и непредсказуемости

2

Page 3: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Какими мы были 20 лет назад…

3

Page 4: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

20 лет назад

4

Page 5: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

20 лет назад

5

Page 6: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

20 лет назад

6

Page 7: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Какие мы сегодня…

7

Page 8: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Какими мы будем через 5-7 лет…

8

Page 9: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Через 5-7 лет

9

Page 10: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Через 5-7 лет

10

Page 11: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Через 5-7 лет

11

Page 12: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Через 5-7 лет

12

Page 13: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

13

ВОСПРИЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Page 14: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Как люди воспринимают изменения

2% - «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)14% - «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)34% - «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и неясности, требуютпредварительной проверки)34% - «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 14% - «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)2% - «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому)

34 3414 14 22

Безопасность Рост

Page 15: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Как работники реагируют на процесс перемен

Отказ

Согласие

Первое

объявление

Объяснение

последствий

Подробная

информация

Начало изменений

Отказ, гнев

Меньшинство

Надежда

большинство

Неинформированный оптимизм

(воодушевление)

Неинформи-

рованный

пессимизм

Информированный пессимизм (сомнение)

Информированный оптимизм

(уверенность)

15

Page 16: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Мотивы и причины неприятия изменений• Непонимание проблемы : «У меня недостаточно данных, чтобы судить об

этом»• Отложенное суждение: «Подожду и посмотрю, как пойдет дело»• Сравнения: «Есть лучшие решения»• Самозащита: «Не думаю, что это сработает»; «это никак не может сработать»;

«нельзя допустить, чтобы такое продолжалось»• Опасения: «Это обойдется фирме слишком дорого»• Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)»• Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но мне нравится, как мы

сейчас работаем»• Лишение привычного: «Это будет означать, что мне придется работать в

другом подразделении и с другими подчиненными»• Отказ на основе опыта: «Опять начинается. Однажды мы уже это пробовали

сделать, и ничего не вышло»• Утрата власти: «Это означает утрату контроля над нашим бюджетом»• Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать новые компьютерные технологии»• Ошибочная логика: «Есть все основания отвергнуть предложение. У них не

получилось, не получится и у нас»

16

Page 17: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Парадокс руководства

17

Page 18: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Важный вопрос

18

Page 19: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

СИЛА ПРИВЫЧКИ

19

Page 20: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

ПРИВЫЧКА ПЕРВАЯ

Page 21: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

ЧТО ВЫ ВИДИТЕ НА КАРТИНКЕ?

21

Page 26: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

ПРИВЫЧКА ВЫБИРАТЬ

Page 27: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

СТЕРЕОТИПЫ

Page 28: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

ОНИ ВСЕГО ЛИШЬ ХОТЯТ ЕЕ РАЗВЯЗАТЬ

Page 29: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Стереотипы формируются потому что нам необходимо обобщать информацию об окружающих людях: мы упрощаем картину мира, делаем ее более понятной.

СТЕРЕОТИПЫ

Преодоление стереотипов, а значит отношения к тому, что очевидно, понятно и просто - ключ к преодолению привычки ВЫБИРАТЬ!

Page 30: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

ПРИВЫЧКА ОЖИДАТЬ

Page 31: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

31

ПОЛИТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Page 32: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

НОВОВВЕДЕНИЯ проводятся менеджером без привлечения членов коллектива

ЦЕЛЬ - быстрые измененияв условиях кризисной ситуации,и члены коллектива вынужденыбудут СМИРИТЬСЯ С ИЗМЕНЕНИЯМИ

Необходимое условие – СИЛЬНАЯ ЛИЧНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА, и возможности подавить сопротивление коллектива.

Директивная политика

В каких случаях эффективенданный вид политики

Page 33: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

В каких случаях эффективенданный вид политики

Менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают СОГЛАСИЕ КОЛЛЕКТИВАна ВНЕДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации

Политика достижения общих целей

Page 34: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Для ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ менеджер ПРИВЛЕКАЕТ СПЕЦИАЛИСТОВ-ЭКСПЕРТОВ, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, НЕ ПРИВЛЕКАЯ КОЛЛЕКТИВ РАБОТНИКОВи не учитывая их личные проблемы.

Аналитическая политика

В каких случаях эффективенданный вид политики

Page 35: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

В каких случаях эффективенданный вид политики

Менеджер не может определить проблему достаточно четко.К ВНЕДРЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ привлекаются группы работников, которые ПРОБУЮТ ПОДXОДЫ к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Политика проб и ошибок

Page 36: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Менеджер являетсяИНИЦИАТОРОМ НОВОВВЕДЕНИЯ

ОН проводит переговорыс коллективом,при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.

Члены коллектива могутВЫСКАЗАТЬ СВОЕ МНЕНИЕи понимание сути нововведений

В каких случаях эффективенданный вид политики

Политика переговоров

Page 37: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

37

5 ЦВЕТОВ ИЗМЕНЕНИЙ

Léon de Caluwé

Page 38: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Léon de Caluwé

Léon де Caluwé (род. 1950) является старшим партнером в Twynstra Gudde, консультантом, профессором Свободного университета в Амстердаме.

Он имеет более чем тридцатилетний опыт в качестве практикующего консультанта по вопросам управления.

38

Page 39: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Идея подходаИзменения произойдут если:• следовать общим интересам• заставлять людей занять

определенную позицию• формировать коалиции• формулировать новые

политики

Чего можно достичь• Согласование общих интересов/

взаимовыгодная ситуация (победитель-победитель)

• Все решения будут поддерживаться коллективом и выполняться

Риски• Построение воздушных замков• Ситуация, не выгодная всем

участникам (проигравший-проигравший)

Агент изменений Роль: фасилитатор, который защищает свою точку зрения, использует собственную мощьКомпетенции:• Независимость и самоконтроль• Стрессоустойчивость• Понимание стратегии, специфики

отрасли и структурных проблемФокус: Позиция и контекст

Реализация подходаРезультат: неизвестен и изменяется на протяжении путиМетоды влияния:• Построение альянсов• Арбитраж/ посредничество• Покровительство протеже,

продвижение людей к границамЧем обеспечивается реализация изменений• политические документы• баланс сил

Желтый подход: «Изменение = игра сил»

Page 40: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Идея подходаИзменения произойдут если:• Определить прозрачные

результаты заранее• Сформулировать пошаговое

исполнение плана• Мониторить выполнение и вводит

корректирующие действия• Формировать стабильность и

сокращать сложность

Чего можно достичь• Успех может быть запланирован• Лучший мир может быть построен• Лучшее решение(материальный

аспект организации)Риски• Действовать, игнорируя чувства

других людей• Игнорирование иррациональных и

внешних факторов

Агент измененийРоль: эксперт, который формулирует и рассчитывает планы работ,если уполномоченКомпетенции:Аналитические навыкиПланирование и контрольПринятие критически важных решенийНавыки презентацииФокус: Экспертиза и результаты

Реализация подходаРезультат: управление границами и гарантиями в процессеМетоды влияния:• Управление проектами• Процедуры встреч• Тайм-менеджмент• Стратегический анализЧем обеспечивается реализация измененийМониторинг, бенчмаркинг, система ISO

Синий подход: "Изменение = рациональный процесс"

Page 41: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Чего можно достичь• Оптимального соответствия между• целями организации и индивидуальными целями• Решения, которое мотивирует людей (мягкие организационные аспекты)РискиЭкономия, избегание конфликтов, игнорирование силовых методоврешения проблем. Обход острых углов

Направление:Результаты описаны заранее в общих чертах,но не гарантированыВлияние:• Оценка и вознаграждение• Управление мобильностью и

разнообразием• Собрание• ПротоколыЧем обеспечивается реализация изменений:HRM системы

Идея подходаИзменения произойдут если:• Использовать правильные стимулы • для мотивации людей• Делать изменения комфортными и

интересными для людей• Поощрять и наказывать• Создавать атмосферу заботы, внимания, ограждая людей от страха перемен

Агент измененийРоли: Системный эксперт, которыйпринимает решения, в соответствии с контекстомКомпетенции:• HRM –методы• Организация требуемых коммуникаций• Работа в команде• Контроль за исполнениемФокус: Процедуры и исполнение

Красный подход: "Изменение = это предмет торга "

Page 42: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Чего можно достичь• Обучающиеся организации: с

каждым, обо всем, всегда• Люди должны сами

способствовать развитиюРиски• Игнорирование того факта, что

не каждый хочет и способен всегда обучаться

• Изобилие мыслей, недостаток решительности

Агент измененийРоль: Учитель, Помощник, который помогает людямКомпетенции: • Разработка и фасилитация • обучающих ситуаций• Знание организационного развития• Навыки получения и передачи

обратной связи• Эмпатия и креативностьФокус: Урегулирование и коммуникация

НаправлениеРезультат: Предусматривается заранее, но не гарантированВлияние: • Тренинги• управление развитием• Коучинг\межвидение• Планирование открытых системЧем обеспечивается реализация измененийПоследовательно обучающаяся организация

Идея подхода

• Прояснять людям в чем• они некомпетентны• Люди получают новые знания и навыки• Создаются условия• для коллективного обучения• Люди изменяются

Зеленый подход: "Изменение = обучение"

Page 43: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Чего можно достичь: • Спонтанное развитие• Саморегулирование• Даосское «бездействие»Риски: • Недостаточная способность

проникновения в суть , лежащих в основе сил и установок.

• Саморегулирование, как оправдание управленческой апатии

Агент измененийРоль: Личность, которая использует себя как инструментКомпетенции: • Навык распознавания и создания

нового намерения• Оспаривание статус кво• Храбрость и способность действовать в

ненадежных ситуациях• Подлинность и самоосведомленностьФокус: структуры и личности

НаправлениеРезультат: сложно предсказуем(дорога = пункт назначения)Влияние: • Саморегулирующаяся команда• Открытые совещания• Персональный рост и принятие полномочий• Оспаривание святых истин и догматовреализация изменений:Чем обеспечивается реализация изменений:Саморегулирование

Идея подхода• Выявление в людях их желаний, намерений и сил• Перенос обстоятельств в русло предприимчивости и оптимизации конфликтов• Различение лежащих в основе установок и создание намерений• Создание новых героев и ритуалов

Белый подход: "Изменение = высвобождение энергии"

Page 44: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Роль агента изменений

Процесс Объект управления Результат изменений

Душа Высвобождение энергии

Мотивация Намерение

Исполнитель Планирование Цели Проект

Эксперт Принятие решений

Противоречия в целях

Принятие решения

Личность Позиционирование

Установки Изменение позиции

Специалист Обучение Компетентность Формирование навыка

Page 45: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Проект

Позиция Навык

РешениеНамерение

Цели

Компетентность

МотивацияПротиворечия

Установки

ИЗМЕНЕНИЯ

Планирование Принятие решений

Обучение

Высвобождениеэнергии

Позиционирование

45

Page 46: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

А ВЫ ТАК СЧИТАЕТЕ?

Каждому человеку в течение дня представляется не менее десяти возможностей изменить свою жизнь. Успех приходит к тому, кто умеет их использовать.

Андре Моруа

46

Page 47: BI TO BE Управление изменениями - 14.11.2012

Recommended