PT BANK RAKYAT INDONESIAThe Transformation

Latar Belakang Perusahaan

BRI merupakan bank milik negara pertama kali didirikan sebagai lembaga keuangan yang memberikan pinjaman untuk industri mikro Indonesia.

Sebelum deregulasi, kebijakan pemerintah difokuskan pada pembangunan pertanian dan pedesaan, sehingga fungsi utama BRI telah menyediakan dana untuk produksi tanaman.

Dalam era deregulasi, pemerintah menyatakan Paket Deregulasi Perbankan, sehingga bank diharapkan lebih berorientasi pasar.

Akibatnya, BRI menghentikan pinjaman bersubsidi, Bimas, dan menjadi dikomersialisasikan sementara masih memegang fungsi sebelumnya.

BRI peluncuran Kupedes Simpedes & yang memberikan kontribusi besar terhadap kinerja BRI.

Sejak itu, BRI telah menjadi dikenal sebagai bank umum khusus pada usaha mikro, usaha kecil dan menengah.

Krisis Ekonomi di Indonesia pada 1997

Latar belakang krisis keuangan Indonesia adalah jatuhnya cepat dalam nilai tukar di negara-negara Asia Tenggara lainnya sejak pertengahan-1997.

Pada tahun 1999, sementara kondisi ekonomi lebih baik dari tahun sebelumnya, sektor perbankan masih ambruk.

Likuiditas tampaknya menjadi masalah utama di antara bank-bank, dan kebanyakan pelanggan ditransfer rekening mereka di bank swasta / multinasional untuk bank-bank BUMN.

Kinerja BRI pada 1999

Financial PerformanceCorporate Culture

Kinerja Keuangan

Kinerja BRI selama krisis adalah lebih baik daripada bank lain, karena pengusaha kecil tidak sebagian besar terpengaruh oleh krisis daripada yang besar.

Berdasarkan peraturan BI, BRI perlu direkapitalisasi dan termasuk dalam program survival bertujuan untuk mendukung kelanjutan pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Budaya Perusahaan

Menurut status sebagai bank milik negara, BRI cenderung birokratis dan memiliki rentang kendali yang panjang.

Dalam budaya birokrasi, manajemen dan karyawan memiliki komunikasi satu arah, dengan demikian, para karyawan tidak optimal diberdayakan.

Selain itu, mereka tidak didukung oleh paket kompensasi yang sangat baik - sangat di bawah bank lain.

Akibatnya, karyawan yang tidak bersemangat untuk melakukan yang terbaik mereka.

Pada tahun 1998, BRI menerapkan nilai-nilai perusahaan menempatkan ditulis informal yang berfungsi sebagai landasan bagi setiap personel dalam cara mereka berpikir, bertindak, dan berperilaku dimanapun mereka berada.

Nilai-nilai ini meliputi Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Pelanggan, Role Model, dan Apresiasi Karyawan.

Sebagai lembaga yang terpercaya, BRI juga memiliki budaya sesuai berkaitan dengan semua hukum dan peraturan yang relevan.

Rudjito, Presiden Direktur yang Baru tahun 2000

Rudjito telah menjadi Presiden Direktur KPEI (Kliring Penjaminan Efek Indonesia)

Saat ia adalah perawatan untuk keterbukaan antara karyawan, ia kemudian punya ide untuk menerapkan teknologi untuk terhubung dengan orang lain, dalam hal ini, untuk divisi lain sehingga bisa memecahkan hambatan.

Manajemen baru memiliki peran yang menantang untuk menyelamatkan bank dari krisis dan menjadi menguntungkan untuk periode selanjutnya manajemen, bertahan di tengah persaingan bank yang ketat dan siap untuk privatisasi pada tahun 2003

The Transformation

The Business StrategyMarketing and Service & Product DevelopmentIT DevelopmentHuman Resources DevelopmentOperational RestructuringFinancial RestructuringThe Implementation

Transformasi

Visi BRI adalah:"Untuk menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan“

Manajemen baru menyadari bahwa mereka harus mengubah dalam beberapa aspek untuk mencapai tujuan perusahaan:› Mereka melakukan transformasi manajemen

dengan mengubah manajemen tingkat atas dan mengubah cara berpikir

› Mereka mengatur strategi baru di bank restrukturisasi

› Mereka melakukan transformasi struktural dengan meningkatkan organisasi untuk bertemu dengan tujuan perubahan dan didukung oleh TI baru pembangunan

› Mereka mempercepat budaya yang ada menjadi lebih adaptif terhadap perubahan lingkungan yang kompetitif dan risiko kesadaran dalam bisnis perbankan, dan "budaya baru" yang disebut harus dapat mendukung percepatan perubahan

Strategi Bisnis

Berdasarkan visi misi tersebut di atas, BRI kemudian menetapkan target atau tujuan perusahaan untuk mencapai penciptaan nilai dalam waktu tiga tahun hingga tahun 2003, yang akan dicapai dengan:› Menerapkan sistem on-line elektronik untuk

semua 325 kantor cabang dan 100 BRI Unit› Privatisasi pada akhir tahun 2003› Menjadi gambar perusahaan terbaik di antara

bank-bank› Membuka bisnis perbankan syariah

Rudjito dipersingkat bimbingan strategis menjadi pernyataan sebagai berikut:› "Meningkatkan dan meningkatkan bisnis

sinergis yang fokus pada usaha Mikro, Kecil dan Menengah dengan memanfaatkan jaringan yang luas, didukung oleh informasi terbaru dan sistem teknologi, dijalankan oleh sumber daya manusia yang profesional dan menerapkan praktek-praktek terbaik dalam manajemen risiko dan tata kelola perusahaan yang baik”

Menurut sejarah selama lebih dari satu abad, dengan perubahan lingkungan pada industri perbankan, bisnis MSM telah memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

BRI juga memprakarsai perluasan usaha dalam rangka menghadapi persaingan yang ketat dengan menyediakan bisnis ritel dan perbankan syariah.

Pemasaran dan Servis & Pengembangan Produk

Dalam rangka membangun citra baru dan untuk melaksanakan restrukturisasi perusahaan, BRI mengharuskan kualitas layanan yang tinggi.

Oleh karena itu, BRI mulai menawarkan layanan baru dan produk untuk mendapatkan daya saing di antara bank-bank lainnya.

Pengembangan TI

BRI menyadari bahwa untuk menjalankan konsep bisnis baru untuk mengakomodasi transformasi, perusahaan harus mengembangkan sistem IT untuk mendukung bisnis.

Karena ada adalah kurangnya sumber daya manusia dan IT persediaan pengetahuan, pengembangan IT dilaksanakan secara bertahap.

Pengembangan SDM

Peningkatan sumber daya manusia dilakukan melalui berfokus pada perkembangan pribadi karyawan dan kinerja berbasis imbalan.

BRI juga melakukan pekerjaan sistem penilaian yang dihargai karyawan berdasarkan tanggung jawab dan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan.

Seiring dengan pelaksanaan job grading, BRI menerapkan sistem remunerasi dalam bentuk penghargaan karyawan berdasarkan kontribusi, bobot posisi, pengalaman kerja yang relevan dan terbukti dan kinerja.

Sebagai sarana menghargai Sumber Daya Manusia, salah satu dari nilai-nilai budaya BRI terus menjunjung adalah untuk memiliki manajemen memberikan apresiasi dalam jangka imbalan keuangan dan non-keuangan.

Restrukturisasi Operasional

Restrukturisasi operasional melibatkan restrukturisasi manajemen internal.

Implementasi SBU tidak tampil baik karena BRI tidak dilengkapi dengan dukungan teknologi yang dibutuhkan dan tidak siap untuk beroperasi sebagai SBU.

Tahap kedua dari restrukturisasi operasional dimulai selama reformasi struktur manajemen.

Restrukturisasi Keuangan

BRI melakukan beberapa tindakan untuk merestrukturisasi kondisi keuangan:› Langkah pertama adalah pengalihan non-

performing loan ke Badan Penyehatan Perbankan Indonesia (BPPN) yang dilakukan secara bertahap.

› Langkah berikutnya adalah rekapitalisasi yang menyediakan modal BRI tambahan.

› Langkah terakhir adalah penjadwalan kembali.

Implementasi

Manajemen baru dari BRI menerapkan budaya baru untuk mensosialisasikan program restrukturisasi dan dirumuskan ke dalam sebuah rencana perusahaan.

Manajemen baru memberikan kewenangan penuh kepada para kepala kantor cabang dan regional untuk menciptakan bisnis di wilayah mereka sendiri.

Inisiatif ini disebut sinergis dalam kondisi persaingan, di mana karyawan harus bersaing dengan bank lain dan juga cabang-cabang lain sementara tinggal di dalam sinergi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan utama dan menciptakan nilai lebih bagi perusahaan.

Program lain dilaksanakan untuk memotivasi karyawan yang ESOP (Employee Stock Ownership Program) dan MSOP (Management Stock Option Program) didistribusikan oleh pemerintah ketika perusahaan melaksanakan program privatisasi.

Kinerja BRI Paska Restrukturisasi

Setelah rekapitalisasi pada tahun 2000 dan restrukturisasi dalam tiga tahun berikutnya, BRI berubah kerugian menjadi keuntungan.

Inisiatif IPO pada tahun 2003 mendapat respon positif di pasar seperti yang ditunjukkan oleh saham BRI yang mengalami kelebihan permintaan 15,4 kali.

Pada tahun 2004 BRI telah menerima penghargaan dari The Finance Asia sebagai "The Best Perusahaan Baru Dipasang 2003".

BRI juga memperoleh pangsa pasar yang mengindikasikan meningkatnya kegiatan perbankan konsumer.

Industri Perbankan

Bank-bank akan bersaing lebih dalam perbankan konsumen, terutama dalam dua produk: tabungan dan KPR.

Kompetisi muncul tidak hanya secara nasional, tetapi internasional bahwa bank-bank lokal akan bersaing dengan orang asing.

Karena persaingan perbankan akan menjadi lebih dan lebih intens di tahun 2005, fenomena aliansi strategis akan muncul lebih luas daripada tahun sebelumnya.

Tantangan Masa Depan

Dalam Corporate Plan nya, BRI manajemen menetapkan tujuan tahunan perusahaan sebagai berikut:› 2003: Untuk melakukan IPO terbaik dan

paling sukses› 2004: Menjadi bank paling dikagumi› 2005: Untuk menjadi perusahaan paling

dikagumi› 2006: Menjadi bank komersial terbesar mikro,

kecil, dan menengah› 2007: Menjadi bank terbaik di Indonesia

Question 1

Strategi apa yang Rudjito menerapkan untuk merestrukturisasi perusahaan dan menjadikannya sebagai perusahaan pasca krisis menguntungkan?

Bagaimana dia menerapkan?

Answer 1a

Rudjito memperkenalkan konsep lain SBU disebut Unit Bisnis sinergis, menyiratkan bahwa semua Unit Bisnis itu harus bekerja sama erat, karena pelaksanaan SBU asli tidak bekerja dengan baik karena kurangnya dukungan teknologi.

Konsep ini memberikan kewenangan penuh kepada para kepala kantor cabang dan regional untuk menciptakan bisnis di wilayah mereka sendiri.

Dengan inisiatif ini, karyawan harus bersaing dengan bank lain dan juga cabang-cabang lain sementara tinggal di dalam sinergi perusahaan.

Answer 1b

Rudjito menerapkan beberapa pendekatan budaya baru, dikembangkan dan disimulasikan melalui komunikasi interaktif seluruh karyawan dan tingkat manajemen, membangun berpikir positif untuk semua orang, dan membangun kerja sama tim yang solid.

Selain itu, dengan menerapkan budaya manajemen baru, perusahaan berusaha untuk membangun citra perusahaan baru dengan merumuskan konsep-konsep baru pemasaran, 6Ps.

Question 2

Apa tantangan yang Rudjito wajah ketika ia mengambil alih BRI pada tahun 2000?

Apa kompetensi inti BRI? Apa kekuatan dan kelemahan yang

memiliki BRI bukan bank lain?

Answer 2a

BRI harus bertahan krisis, organisasi mengalami kerugian total tinggi dan Rasio Kecukupan Modal negatif.

BRI perlu direkapitalisasi dan termasuk dalam program kelangsungan hidup.

Manajemen dan karyawan memiliki komunikasi satu arah, dengan demikian, para karyawan tidak optimal diberdayakan.

Karyawan yang tidak bersemangat untuk melakukan yang terbaik mereka.

BRI harus mengubah dari bank bersubsidi dan milik negara ke bank komersial dan menguntungkan.

BRI melekat pada citra bank bersubsidi dan milik negara. BRI harus menghadapi persaingan yang ketat terhadap bank-

bank lainnya, terutama di industri perbankan ritel dan konsumer.

Answer 2b

BRI memiliki sejarah panjang dalam menyediakan bisnis MSM.

BRI memiliki basis nasabah yang besar.

Answer 2c

Kekuatan:› BRI memiliki sejarah panjang dalam

menyediakan bisnis MSM.› BRI memiliki basis nasabah yang besar.

Kelemahan:› BRI dulu kurangnya dukungan teknologi.› BRI melekat pada citra bank bersubsidi

dan milik negara.