BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

Hogyan növelhető az Y generáció lojalitása a

multinacionális vállaltoknál?

Belső konzulens: Dr. Heidrich Balázs Taskó Tamás

Nappali Tagozat

Külső konzulens: Szabó Attila Emberi Erőforrás

2016

1

2

TARTALOMJEGYZÉK

1.1 Bevezetés .................................................................................................................... 1

1.2 Hipotézis ismertetése .................................................................................................. 4

1.3 Összefoglaló a munkaerő-piaci helyzetről: ................................................................. 5

2.1 A motiváció meghatározása: ....................................................................................... 6

2.2 A motiváció tartalomelméletei: .................................................................................. 8

2.2.1 Maslow szükséglethierarchiára alapozott motiváció-elmélete ............................. 8

2.2.2 Herzberg kéttényezős modellje: ......................................................................... 11

2.2.2.1 Higiénés tényezők: ...................................................................................... 11

2.2.2.2 Motivátorok: ................................................................................................ 12

2.3 A motiváció folyamatelméletei: ................................................................................ 13

2.3.1 Hatástörvény ...................................................................................................... 13

2.3.2. Skinner megerősítéselmélete: ............................................................................ 14

2.3.3 Méltányosságelmélet: ......................................................................................... 15

2.4 A motivációról összefoglalva: .................................................................................. 17

3.1 Generációk jellemzői ................................................................................................ 17

3.2 X generáció ............................................................................................................... 18

3.3 Y generáció ............................................................................................................... 18

3.4. Munkahelyi főbb jellemzők ..................................................................................... 19

3.4.1. A 24/7 elvárása .................................................................................................. 20

3.4.2 Generációs különbségek a munkahelyen ........................................................... 21

4.1 Gyakorlati kutatás célja: ........................................................................................... 23

3

4.2 Gyakorlati kutatásom módszertana: .......................................................................... 23

4.3 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok: ................................................................. 23

4.4. Lojalitás: .................................................................................................................. 26

4.5. Elkötelezettség: ........................................................................................................ 29

4.5.1. Az elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata: ......................................... 31

4.6. Motiváció vizsgálata a kutatási modellben: ............................................................. 33

4.6.1. A szervezeti célokkal való azonosulás hiánya: ..................................................... 35

4.6.2. Tréningek/képzési lehetőségek: ............................................................................ 37

4.7. Motivációs tényezők páronkénti vizsgálata: ............................................................ 38

4.8. Lojalitás és motiváció összehasonlítása: .................................................................. 39

4.9. Megoldási javaslat a kutatásban feltárt probléma kezelésére: ................................. 43

5. Összefoglalás: ............................................................................................................. 47

6. Felhasznált szakirodalom: ........................................................................................... 52

7.Melléklet ...................................................................................................................... 54

4

1.1 Bevezetés

Ismert tény, hogy az utóbbi években a generációs változásnak is köszönhetően

jelentősen módosultak a mai munkaerő cégekkel szembeni elvárásai, illetve maga a

munkaerő-piac is jelentős változásokon ment keresztül. Ebben a megváltozott világban

immáron a szervezeteknek kell versenyezniük a munkavállalók kegyeiért. Ennek

következtében a szervezeteknek kitüntetett figyelmet kell szentelniük a tehetségek

felkutatására, megszerzésére és megtartására. Szakdolgozatomban ez utóbbi témakörre

helyezem a hangsúlyt, mivel az Y generáció jellemzője az alacsony fokú lojalitás.

Mindezzel pedig hatalmas pluszköltségeket okoznak a mai vállalatoknak. Gondoljunk csak

bele mekkora erőforrás-kiesést jelent egy szervezet számára, ha félévente/évente újból kell

kezdeni egy adott pozícióban ülő munkavállaló megkeresését, betanítását. Ez nem csak

anyagilag és vezetői erőforrás kérdésében, de idő tekintetében is hatalmas veszteséget

jelent. Vezető HR pozícióban ülő szakemberekkel beszélgetve, véleményük szerint egy új

munkavállaló (a betöltött pozíció függvényében) 3-6 hónapig terjedő időszak után kezd el

értéket termelni a szervezet számára.

Szakdolgozatomban ezeknek a veszteségeknek a lehetséges csökkentése érdekében tehető

lépéseket járom körül. Többek között áttekintem a különböző motivációs elméleteket,

valamint az egyes generációk ismertetőjegyeit, bővebben kifejtve az Y generáció

munkahely specifikus jellemzőit. Munkámban érintem továbbá azokat a megoldási

javaslatokat, amelyekkel növelhető az Y generációs munkavállalók motivációs és lojalitás

szintje.

1.2 Hipotézis ismertetése

Gyakorlati kutatásom során az alábbi hipotéziseimre keresem a választ:

Hipotézis 1: Az Y generáció lojalitásának hiányát egyetemes állapotnak

tekinthetjük a magyar és a globális munkaerőpiacokon is.

Hipotézis 2: A magyar munkaerőpiacon az Y generáció lojalitásának hiánya a

munkavállalók nem megfelelő motiválásának az eredménye.

Hipotézis 3: A kutatott területen a munkavállalók motivációja egyenes arányban

van lojalitásukkal.

5

1.3 Összefoglaló a munkaerő-piaci helyzetről:

Az információs korszak 1980-as évekbeli megjelenésével egyidejűleg elkezdődött a

tehetségek megszerzéséért folytatott harc. A gyárak, gépek és a tőke szerepe lecsökkent és

ezzel párhuzamosan megnőtt a kapcsolati tőke, márka, szellemi tőke és a tehetségek

megtartásának szerepe. A szervezetek "tehetség függősége" az elmúlt évszázadban

drámaian megnövekedett. Míg 1900-ban a szellemi munkások aránya csak 17%-ot tett ki,

addig ez az arány napjainkban meghaladja a 60%-ot. Kijelenthetjük, hogy a gazdaság

nagyobb szellemi munkás igénye indukálja a tehetségek megszerzésében folytatott

versenyt. Ez azért is fontos, mivel az általuk megtermelt javak értéke jóval nagyobb, mint

egy átlagos munkavállalóé.

A legjobb szoftver fejlesztő tízszer jobb programot tud írni, mint egy átlagos fejlesztő,

ezért a termékből származtatott hozam is az ötszörösére nő. John Chambers a Cisco

vezérigazgatója a következőképpen látja a dolgot: "Öt világklasszis mérnök munkája

nagyobb hozamot eredményez,mint 200 átlagos képességű mérnök munkája." (Forrás:

https://www.linkedin.com/company/cisco?trk=prof-following-company-logo)

Ahogy a szellemi munkások aránya növekszik a gazdaságon belül úgy értékelődik még

jobban fel a tehetségek megszerzésének a szerepe és ennek a változásnak még közel sincs

vége. A világ nagy cégeinek vezetői egyöntetűen vallják, hogy a legnagyobb jövőbeli

kihívást a tehetségek felkutatása, megszerzése és megtartása adja.

Az erősödő verseny kihívások elé állítja a vezetőket is. A globalizáció, dereguláció, és a

technológia gyors fejlődése a legtöbb iparágban megváltoztatta az eddigi szokásokat.

Manapság a vállalatoknak olyan vezetőkre van szükségük, akik hatékonyan tudnak

reagálni ezekre a változásokra. Ezen vezetőkre jellemző, hogy kockázatvállalók,

felhasználják a technológia adta előnyöket és képesek globális viszonylatokban

gondolkodni.

Ezek a változások azonban azt is jelentették, hogy a munkahelyváltások száma is

megnövekedett, köszönhetően az ebből származó előnyök megjelenésének. Egy pár éven

belül szinte teljesen megváltozott a munkahelyváltással kapcsolatos megítélés. Míg

régebben mindezt tabuként kezelték, addig manapság felértékelődött azoknak a

munkavállalóknak az értéke, akiknek több munkahely is szerepel az önéletrajzában. Az

internet és a különböző karrier portálok megjelenésével a munkavállalók passzív

álláskeresővé váltak. A The War for Talent című könyvben bemutatott kutatás szerint a

megkérdezett vezetők körében 20%-ra tehető azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy

6

2 éven belül munkahelyet váltanak és 20%-uk nyilatkozott úgy, hogy reális esély van a

távozásukra. A kutatás egy másik kihívást is felfed előttünk, miszerint a fiatal vezetők

60%-kal nagyobb valószínűséggel hagyják ott munkahelyüket, mint az idősebb kollégáik.

Ezek a változások egy új valóságot teremtenek a szervezetek számára:

Régi valóság Új valóság

Az embereknek szüksége van a cégekre. A cégeknek van szüksége emberekre.

Kompetitív előny a gépek, a tőke és a

földrajzi adottságokból származtatható.

Kompetitív előny a tehetségek

megtartásából fakad.

A jobb munkaerő tesz némi különbséget. A jobb munkaerő hatalmas különbségeket

indukál.

A munkahelyek száma korlátozott. A tehetségek száma korlátozott.

A munkavállalók hűségesek és fontos

számukra a munkahely adta biztonság.

Az emberek mobilisek és

elkötelezettségük csupán rövid távra szól.

Az emberek elfogadják a sztenderd juttatási

csomagokat.

Az emberek a sztenderd juttatási

csomagokon felül többet akarnak.

(Forrás: Ed Michales, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod: The War for Talent, Harward

Business Press, 2001)

Összefoglalva tehát a tehetséges munkatársak megtartása minden eddiginél fontosabbá

vált. A munkavállalói lojalitás megteremtésében az egyéni motivációk megismerése vált

kulcsfontosságú feladattá. Feltételezésem szerint a lojális munkavállalók legfőbb ismérve,

hogy munkájukat megelégedéssel, motiváltan végzik. "Nem csupán a

munkapszichológusok, de a társadalmi és gazdasági vezetők körében is általánosan

elismert tény, hogy a dolgozók belső késztetése/motívuma-motivációja, illetve külső

ösztönzése/motiválás a termelés egyik legfontosabb tényezője."

(Forrás: K Kópházi, A. 2007.)

2.1 A motiváció meghatározása:

Egy sikeres vezetőség elsődlegesen a munkateljesítményre és a hatékonyság

növelésére fordítja a figyelmét. Ennek egyik alapköve a motiváció, mivel ha egy

munkavállaló rávehető arra, hogy egységnyi idő alatt kétszer annyi munkát végezzen el

akkor ebben az esetben a vállalat költségei is a felére csökkennek. A motivációnak

7

köszönhető költségcsökkenés a vezetőség számára a nagy technológiai beruházásokkal

ellentétben szinte ingyen van. Ez az ingyenesség azonban csak látszólagos. A

munkavállalók motivációs szintjének emelése jól kidolgozott szelekciós eljárásokat,

működő fizetési és anyagi rendszert és rendszeres munkaerő-fejlesztést követel meg. A

motiváció tehát önmagában nem csodafegyver csak jól átgondolt emberierőforrás-

gazdálkodás részeként lehet sikeres.

Mielőtt részletesebben is írnék a motiváció ismertetéséről, hasznosnak vélem

megosztani Bakacsi Gyula írásában megjelenő négy leggyakoribb tisztázatra szoruló

hiedelmet:

1. A motivációt nem lehet a szervezeti célok megvalósításával azonosítani. A

motiváció az egyén kielégítendő szükségleteit, céljait, törekvéseit foglalja

magába. A vezetőknek épp az a feladatuk, hogy ezeket az egyéni motivációkat

felismerve a vezetői eszközökkel felhasználva minél inkább a szervezeti

célokhoz igazítsa azokat.

2. A motiválatlan munkavállalót gyakran azonosítják a lusta jelzővel. Ez a

megállapítás helytelennek bizonyul mivel a motiváció nem olyan tulajdonság,

amely mindig és mindenhol azonos módokban jelentkezik. Erre egy remek példa

lehet az olvasás. Fél óránál tovább képtelenek vagyunk tankönyveket olvasni,

míg egy érdekes regényt akár alvás nélkül egy este alatt is kiolvasunk.

3. Talán a legelterjedtebb tévhit, amikor a vezetők a motivációt a pénzzel hozzák

összefüggésbe.

4. A motiváció és a hatékonyság párhuzamba állítása. Ez azért nem állja meg

teljesen a helyét, mert a valóságban több tényező is befolyásolja a szervezetek

hatékonyságát. Ilyen például a technológia, vállalati stratégia, piaci hatások

különbözőségei...stb.

(Forrás Bakacsi, Gy. 2004)

A motiváció elméleteket két nagy csoportba szokás sorolni:

Motivációs tartalomelmélet: A motiváció azt jelenti, hogy a munkavállalónak

személy szerint is éreznie kell, hogy tevékenységükkel nyertek valamit. Az nem

elég, hogy a feladat végrehajtása a szervezeti célokba illeszkedik. A motiváció

serkentő hatásához a munkavállaló személyes jóléte szempontjából is fontosnak

8

kell, hogy legyen. Azokat az elméleteket, amelyek azt tárják fel, hogy a

munkavállalónak mire van szüksége, s ezért milyen vezetői eszközökhöz

nyúlhatnak a vezetők, a motiváció tartalomelméletének nevezzük.

Motivációs folyamatelmélet: másfelől a motiváció a munkatársak irányítását is

jelenti. Ennek folyományaként a munkatársak megtanulják, hogy mit, mikor, hol

és hogyan kell megtenniük. Azokat az elméletek, amelyek megmutatják, hogy a

vezetők hogyan hasznosíthatják fel a már azonosított egyéni szükségleteket a

megfelelő módon, motivációs folyamatelméleteknek nevezzük.

2.2 A motiváció tartalomelméletei:

A következő részben azokat a tartalomelméletek szeretném ismertetni, amelyek

szorosan kötődnek szakdolgozatom tárgyához. A tartalomelméletek azokat az egyénre

jellemző motívumokat foglalják össze, amelyek cselekvésre ösztönöznek minket. Az

emberi szükségleteken nem tekinthetjük általánosnak, mivel azontúl, hogy különböző

embereket más és más hajt, az egyén vágyai is változnak a helyzet és az idő

függvényében. Ennek eredményeként a következő elméletek csupán elméleti keretet

adnak az egyén cselekvéseinek és viselkedésének magyarázatára. Konkrét vezetői

helyzetekben azonban mindig mélyebb elemzést kell alkalmazni.

2.2.1 Maslow szükséglethierarchiára alapozott motiváció-elmélete

A maslow-i elmélet bemutatása során az öt hierarchikus szint bemutatásával

egyidejűleg a hozzá kapcsolódó munkahelyi ösztönzők rendszerét is szeretném

bemutatni.

A motivációelméletek közül a legnagyobb hatású Maslow elmélete, melyet szokás

"kályhaként" is nevezni, mivel a későbbi tartalomelméletek nagyban építenek Maslow

kutatásának eredményére."Maslow két lényeges előfelvetésre alapozza modelljét. Az

egyik szerint a motivációink a szükségleteinkre vezethetők vissza, s az embereket

alapvető szükségleteik késztetik bizonyos cselekvésekre. A második felvetés szerint

pedig ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók." A maslow-i elmélet szerint az

egyén addig nem léphet egy magasabb hierarchia szintre, míg az alatta lévő szinteket

nagy részben vagy teljes egészében el nem érte. A magasabb hierarchia szinten álló

szükségletek pedig mindaddig nem lesznek fontosak az egyén számára, amíg az

alacsonyabb szinteket ki nem elégítette. Elméletének másik alappillére szerint a már

9

kielégített hierarchia szintek már nem motiválják többé az egyént, semlegessé válnak.

Helyüket pedig átveszi a legalacsonyabb szinten álló még kielégítetlen szükséglet.

Maslow elmélete szerint mindnyájunkat az alábbi öt hierarchikusan egymásra épülő

szükséglet kielégítése motivál:

(Forrás:

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdta

n_scorm/C1-2-4_Maslow_szukseglethierarchiaja_A.jpg, Letöltés: 2016.05.05.)

1. Fiziológiai (élettani) szükségletek: Ebbe a csoportba tartozik az éhség,

szomjúság, a testi szükségletek, a szexuális szükségletek, az álmosság, az anyai

viselkedés. Összességében nézve ezek a szükségletek megléte biztosítja életben

maradásunkat. Ezen szükségletek kielégítésére az egyéni ösztöni szinten reagál.

2. Biztonsági szükségletek: Kulcsszava a biztonság: a lét, az egészség, az elért

életszínvonal, a mindennapi tevékenység állandósága, megbízhatósága. Ezen a

szükségleti szint már arra vonatkozik, hogy a fiziológiai szinten meglévő

szükségletek már tartósan fenntarthatók legyenek.

10

3. A szeretet szükséglete (másokhoz tartozni, befogadott lenni): A szeretet,

intimitás, a valahová tartozás, a társas kapcsolatok igénye.

4. Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet: Ezt a szintet a pozitív én-kép

kialakításának is szokás nevezni. A mások elismerése, megbecsülése iránti

igény két csoportra bontható. Egyfelől a saját eredményeink mások általi

elismerése és a teljesítményünk megfelelőnek és megbízhatónak találása illetve

ezáltal olyan hatalom megszerzése, amelyre támaszkodva biztosíthatjuk

függetlenségünket (belső tényező). Másrészt pedig a vágy a hírnévre, az

elismert társadalmi vagy közösségi státuszra vagy éppen mások tiszteletére,

figyelmére (külső tényező).

Ha ezek a szükségletek kielégülnek, akkor az önbizalomhoz jó értelemben vett

hatalom és kompetencia érzetéhez vezet, ezáltal a közösség vagy a társadalom

hasznos tagjának érezhetjük magunkat. Ezen szükségletek meg nem léte vezet

kisebbrendűség, elkedvetlenedés vagy gyengeség érzéséhez.

5. Az önmegvalósítási szükséglet:A hierarchia modell legmagasabb szintje, mely

az újabb és újabb egyéni célok kitűzése miatt nem elégíthető ki teljesen. Ez a

szint azon vágyunkat testesíti meg, hogy értelmet adjunk életünknek, tehát azzá

váljunk, amire képesnek érezzük magunkat, kiteljesítsük magunkat és

megvalósítsuk lehetőségeinket. Ehhez az érzéshez többnyire a tökéletesség, az

elégedettség, az életerő, az egyediség kapcsolódik.

A fiziológiai és a biztonsági szinteket alacsonyabb rendű szükségleteknek (a hozzájuk

tartozó motivációkat pedig külsődlegesnek), míg a szeretet, a megbecsülés és az

önmegvalósítás iránti szükségleteket magasabb rendű szükségleteknek (a hozzájuk

kapcsolódó motivációkat pedig bensőnek) szokás nevezni.

(Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

A vezetők számára ez a modell azt jelentette, hogy meg kell állapítaniuk, hogy

munkatársaik mely hierarchiai szinten állnak és az ösztönzőket kialakítva úgy használni,

hogy azok segítsék a szükségletek kielégítését.

11

(Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

2.2.2 Herzberg kéttényezős modellje:

A tartalomelméletek másik legismertebb modellje a maslow-i elmélethez hasonlóan

ugyancsak empirikus vizsgálatokra alapozva keresi a választ a munkával való

elégedettségre. Ennek eredményeképp Herzberg két csoportot különböztetett meg: a

higiéniás tényezőket és a motivátorokat.

2.2.2.1 Higiénés tényezők:

Ezen tényezők közé soroljuk a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzőit (pl.

szervezetre jellemző szabályok, fizetés mértéke, közvetlen munkafelügyelet) és a

munka társas környezetét (közvetlen vezetővel, munkatársakkal, beosztottakkal való

kapcsolat minősége). A vizsgálatban résztvevő személyek ezeknek a tényezőknek a

12

hiányával magyarázták leginkább az elégedetlenségüket, ellenben ezek megléte esetén

csupán elégedetlenségüket szüntette meg, elégedettséghez nem vezetett. Ha a fenti

tényezőket jobban megfigyeljük, akkor felismerhetjük bennük a maslow-i modell első

három hierarchiai szintjét.

2.2.2.2 Motivátorok:

Olyan tényezőket nevezünk motivátoroknak, mint az elért teljesítmény, az

elismertség, az előmeneteli lehetőség, munkával való viszony vagy a személyes

fejlődés. Ezeket a tényezőket összefoglalva nevezzük belső motivációs tényezőknek,

amelyek jól összekapcsolhatók a magasabb rendű szükségletekkel. Herzberg ezekkel a

tényezőkkel magyarázza a munkával való megelégedettséget. Ezen tényezők hiánya

esetében a megelégedettség ugyan elmarad, de hiányuk nem vezet elégedetlenséghez. A

maslow-i modellt figyelembe véve ezek a tényezők a modell két legmagasabb fokát

fedik le.

Herzberg modelljének legnagyobb eredménye, és ezzel egyik lényeges különbsége a

maslow-i modellel, hogy megcáfolta azt a korábbi felfogást, hogy a szükségletek összes

szintje motivációs hatással bír. Vezetők számára ez azt jelentette, hogy a korábbi

motivációs eszközeik használatát át kellett dolgozniuk. A higiénés tényezőket kielégítő

ösztönzők felhasználásával tehát nem lehet motivációs hatást elérni. Egyébként

Herzberg ezeket a tényezőket KITA-nak (magyarra fordítva rugdosásnak) nevezi

ugyanis alkalmazásukkal csak egy látszólagos munkabékét lehet teremteni. Herzberg

kétféle KITA-t különböztet meg. A pozitív KITA-t (pénz, anyagi ösztönzés) és negatív

KITA-t (ellenőrzés, szervezeti szabályok).

(Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

"Mi lehet az oka annak, hogy az ipari vezetők egykettőre belátják: a negatív KITA nem

ösztönzés, ugyanakkor egyöntetűen vallják, hogy a pozitív KITA az? Az ok egyszerű: a

negatív KITA megerőszakolás, a pozitív KITA csábítás. De összehasonlíthatatlanul

rosszabb, ha elcsábítanak, mintha megerőszakolnak - az utóbbi egy szerencsétlen eset,

míg az előbbi azt jelenti, hogy az ember maga is partner volt a saját megesésében. Ezért

olyan népszerű a pozitív KITA .... nem kell, hogy a vállalat rugdosson téged, mert te is

rugdosod önmagadat."

(Forrás: O'Creevy, M.F., 1993)

13

A fenti idézetet értelmezve az anyagi ösztönzők felkínálásával csupán a felkínáló fél

kerül motivált helyzetbe, ő kíván bizonyos hatást kiváltani. A másik fél pedig csak a

pénzt szeretné megszerezni és ezért teszi meg a felkínáló által elvárt hatást. Herzberg

felfogása szerint viszont motivációról csak abban az esetben beszélünk, ha azt nem egy

külső hatás generálja, hanem belső késztetésből fakad.

2.3 A motiváció folyamatelméletei:

Ebben a részben a folyamatelméletek felhasználásával azt szeretném bemutatni, hogy

az egyéni viselkedések milyen kapcsolatban állnak a feltételekkel és a

következményekkel. Ugyanis az egyén arra törekszik, hogy viselkedése függvényében a

maximális jutalmat érje el és elkerülje a számára kedvezőtlen hatásokat. A vezetőknek

meg kell erősíteniük azokat a viselkedés formákat, amely az egyéni célokon keresztül

pozitív hatással bír a szervezet teljesítményére.

2.3.1 Hatástörvény

A munkával kapcsolatos megfelelő magatartás kialakításának alapja a hatástörvény:

"Az azonos helyzetben lehetséges válaszok közül azokat fogjuk ismételni, amelyek

azonnali vagy későbbi elégedettséggel járnak, s azok bekövetkezése kevésbé valószínű,

amelyek azonnali vagy későbbi kellemetlenséggel járnak."

(Forrás: Bakacsi Gy. 2004 p.)

A hatástörvény két lényeges fogalommal lehet bemutatni: feltétel és a következmény.

Munkavállalói szempontból a következmény bármi olyan dolog lehet, ami motivációt

vált ki az egyénből (pl. pénz, kihívás, dicséret...stb). Viszont a folyamatelméletek

alkalmazása csak akkor járhat sikerrel, ha pontos képünk vagy legalább erős

feltételezésünk van a munkavállaló motivációinak mibenlétéről. Ennek hiányában a

folyamat végére egy teljesen más kérdésre kaphatunk egy kiszámíthatatlan választ. Be

kell látnunk, hogy abban az esetben, ha a munkavállaló magatartását pozitív

következmények követik, akkor az adott viselkedési minta megismétlődésének

gyakorisága nő és egy idő után (egy tanulási folyamat végén) ez a magatartás

rutinszerűvé válik. Ezzel ellentétben a negatív következmények a magatartás

megismétlődésének valószínűségét csökkentik, ezáltal nem válik szokássá. Motiváció

folyamata szempontjából viszont érdemes két kapcsolatot megkülönböztetni.

14

Teljesítmény - következmény kapcsolata: Az egyén magatartásának

függvényében létrejövő szervezeti teljesítmény eredményeként a munkavállaló

valamilyen következményhez juthat. Ebben az esetben teljesítmény szabályozást

hajtunk végre, ami azt jelenti, hogy a létrejövő teljesítményt mérjük és a

következmények változtatásával szeretnénk elérni annak változását. Ilyen

például, a célkitűzésekben szereplő mérhető kritériumok és a hozzá kötött

juttatási rendszer.

Viselkedés - következmény kapcsolat:A munkavállaló egy adott magatartása

révén jut következményekhez. Ilyenkor magatartás szabályozást alkalmazunk,

aminek során azt mérjük, hogy a munkavállaló magatartása a szervezeti számára

előnyös magatartást követ-e. A következmények változtatásával pedig a

nemkívánatos magatartás változását várjuk el. Ilyen példa az ajánlási bónusz,

amikor a munkavállaló x számú vevőt vagy megüresedett pozícióra alkalmas

embert hoz.

2.3.2. Skinner megerősítéselmélete:

Skinner elmélete szerint a magatartás a környezeti hatások következménye és a

cselekvések szabályozásának függvényében beszélhetünk pozitív és negatív

megerősítésről. Ezen felül meg kell említenünk a büntetés és a megvonás viselkedés

módosító hatásait is.

Pozitív megerősítés:A cselekvéshez pozitív következményeket csatolunk, és

ettől várjuk, hogy hasonló helyzetben a cselekvő nagyobb valószínűséggel fogja

megismételni mindazt. A pozitív megerősítés során azonban két tipikus hibát

szokás véteni. Egyrészt amikor a cselekvés és a következmény időben annyira

eltávolodik egymástól, hogy az egyénben nem alakul ki az ok-okozati kapcsolat.

Ezt a vezetői eszközt érdemes tehát a megerősítendő magatartás észlelésénél

alkalmazni. A másik gyakorta elkövetett hiba, amikor a magatartás és a

következmény között nincs reális kapcsolat. Ebben az esetben a jutalmazás nem

válthatja be a hozzá fűzött reményeket. Idővel a jutalmazás az egyének számára

megszokottá, automatikussá válik. Ilyenkor fordulhat az elő, hogy a jutalmazás

elmaradásával a pozitív megerősítés éppen az ellenkező hatást, nagy

elégedetlenséget vált ki az egyénből.

15

Negatív megerősítés: Ettől a vezetői eszköztől szintén valamely magatartás

gyakoriságának a növekedését várjuk. Viszont ebben az esetben egy olyan

dolgot oldunk fel, amelyet a munkatárs szeretne elkerülni. A negatív

megerősítés használata során azonban felléphetnek negatív következmények is.

Ilyen például a munkatársban keletkező állandó feszültség és az esetlegesen más

nem elfogadott magatartásformák megjelenése.

Büntetés: Büntetés esetén a következmények felhasználásával szüntetünk meg

magatartás mintákat. A magatartások megismétlődésének valószínűségének

megszűnését vagy csökkenését várjuk. A büntetés két alapvető formája a negatív

következmények (fegyelmi eljárás, elbocsátás) és a pozitív következmények

megvonása. A büntetések alkalmazása kerülendő vezetői eszköz, mivel

beláthatatlan reakciókat vált ki a munkatársakból, illetve a jutalmazáshoz képest

annak hatása is jóval rövidebb ideig tart. Büntetés alkalmazása félelmet és

bizonytalanságot szül, ami a problémák elrejtéséhez vezet.

Megszüntetés:Skinner szerint az utolsó vezetői eszköz a viselkedések

befolyásolására a pozitív megerősítés ellentéte. Hatásától azt várjuk, hogy a

korábban kialakult viselkedésformát úgy módosítjuk, hogy megvonjuk azokat a

következményeket, amik a viselkedések ismétlődéséért voltak felelősek, ezáltal

csökkentjük annak gyakoriságát.

(Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

2.3.3 Méltányosságelmélet:

Az elmélet szerint egy feladat elvégzésekor a munkavállalók motivációja két dolog

függvényéből fakad. Egyrészt a számukra kedvező következmények vonzósági fokától,

illetve a munkavégzésre fordított energiák (input) közötti aránytól. Az input és az

eredmény hányadosa határozza meg, hogy az adott feladatra kapható jutalmat

igazságosnak vagy méltánytalannak érezzük. Amennyiben fennáll a méltánytalanság

érzése az komoly belső feszültséget eredményez. Adams nevéhez köthető az a

megállapítás miszerint erős motivációs késztetést érzünk e helyzetek kiigazítására, a

belső feszültség megszüntetése érdekében.

(Forrás: Adams, J. S. 1963)

16

Az eredmény/input arányának értékítéletét egy hasonló helyzet arányának

összehasonlításával kapjuk meg. Az összehasonlítás alapjául bármi szolgálhat, de

leggyakrabban a fizetés, a végzettség és a szervezeténél eltöltött idő adja meg. Az

összehasonlítandó hányados származhat a szervezeten belülről és kívülről is. Az elmélet

tehát azt mondja ki, hogy a jutalmazás másokhoz mérten méltányosnak kell, hogy

legyen. Az elmélet gyakorlatában 3 lényeges elemet különböztetünk meg:

Inputok: az erőfeszítések összessége, amit a munkába fektetünk. Ez magába

foglalja a szaktudást, egyéni képességeket, gyakorlatot és a munkára fordított

időt.

Eredmények: a munkával elérni kívánt következmény, amely általában pozitív

hatású (fizetés, elismerés), de elképzelhető, hogy valamilyen negatív

következmény elkerülése.

Referenciák: akikhez vagy amikhez viszonyítjuk az inputokat és az

eredményeket.

A méltánytalanság érzése akkor is kialakulhat, ha az eredmény/input arány nem

megfelelő. Ugyanis feszültség alakul ki a munkavállalóban, ha úgy érzi, hogy valaki

kevesebb munkával kapja meg ugyanazt a jutalmat vagy ugyanannyi munkával nagyobb

jutalomban részesül.(Ennek a feszültségnek a megszüntetése érdekében a munkavállaló

az alábbi módokon járhat el:

Az input megváltoztatása: teljesítmény-visszatartásnak nevezzük, ha kevesebb

energiát és időt fordít a munkára.

Az eredmény megváltoztatása: fizetésemelést, előléptetést vagy több

szabadidőt igényel az elvégzendő munkáért cserébe. Ha ez nem járható út, akkor

törekszik arra, hogy ugyanakkora energia befektetéssel több, de gyengébb

minőségű terméket állít elő.

A munka iránti attitűd megváltoztatása:a beállítódás megváltoztatása (több

energia befektetése helyett meggyőzi magát, hogy épp elég időt tölt a feladattal).

A referencia megváltoztatása: a referenciával kapcsolatos viszonyítási alap

megváltoztatása vagy más referencia keresése.

A referencia inputjának vagy eredményének megváltoztatása: megpróbálja

befolyásolni a referenciaszemélyt, hogy növelje vagy csökkentse a

teljesítményét és ezáltal állon helyre a méltányosság érzete.

17

A szituáció megváltoztatása: otthagyja a munkahelyet (kivonulás).

(Forrás: Bakacsi, Gy, 2004)

2.4 A motivációról összefoglalva:

A fentiekben felsorolt példák rávilágítanak azokra a dolgokra, amelyek a

hétköznapokat átszövik. Ahhoz, hogy a munkavállaló kötődjön a szervezethez, és

minden képességét hozzáadva a rendszerhez elvégezze a napi feladatait, ezek helyes

alkalmazása elengedhetetlen.

A legjobbak számára a munkaöröme és az abban való kiválóság egy és ugyanaz. Mivel

a szervezet nem egyetlen emberből áll, és mindenki esetében más értékekről szól, a

helyes módszertan a személyre szabott ösztönzés alkalmazása lehetne. Ez a

gyakorlatban azonban nem kivitelezhető. Az egységes irányelvek kialakítása, s azok

helyes alkalmazása viszont nem ütközik nehézségekbe. Biztos, hogy a vezetők számára

nagy odafigyelést és kellő körültekintést igénylő feladatok egyike ez. Az viszont

bizonyos, hogy többszörösen megtérülő befektetésről van szó.

Az egyik legnagyobb kihívás napjaink vezetői számára, hogy olyan alkalmazottakkal

dolgozzanak, akikre mindig számíthatnak, akiben megbízhatnak. Ez a vezetői munka

alapja.

A vezetői eredményességre számos egyéb tényező is hat ilyen pl. a hatalom, a

kommunikáció és a személyes vezetés. Természetesen ezek nem fedik le mindazt,

amivel egy vezető a gyakorlati életben szembe találkozik, de ahhoz elegendők, hogy a

vezetők tevékenységük során ezek felülvizsgálatával és helyes alkalmazásával

hatékonyabb szervezeti működést érjenek el.

3.1 Generációk jellemzői

Mielőbb belevágnék a téma mélyebb ismertetésébe, első lépésként a mai munkaerő-

piaci főbb szereplőit ("az X-eket és az Y-okat") szeretném bemutatni. Ezen belül

jellemzőiket, a generációváltozásokból fakadó konfliktus helyzeteket, illetve a

társadalmi és gazdasági átalakulások következményeit foglalom össze.

18

3.2 X generáció

Az 1965-1979 közt születettek eltérően az elődjüktől ("Baby boom"-erek) egy olyan

világban nőttek fel, ahol már látszódott mennyire fontos lesz az elkövetkezendő időben

a megmérettetés, ahol igazán csak saját magára számíthat az ember. Ha a saját

családomat veszem alapul, akkor már a szüleim korosztályában is remekül

megfigyelhető azaz átmenet, hogy nagyrészüknek, nagyszüleimtől eltérően, már nem

csak egy munkahely szerepel az önéletrajzában. Tari Annamária a következőképpen

jellemzi az X generációt: "Az X generáció a harmadik, negyedik állását megismerve

már megszokta, hogy naprakész információkkal kell rendelkeznie, illetve rájött, hogy

érdekkapcsolatokat kell építenie, amelyek már nem hasonlítanak a megszokott baráti

kapcsolatokhoz." Hogy mit is jelent ez pontosan? Ez a generáció már részese életünk

felgyorsulásának, az információs technológia robbanásszerű fejlődésének. Túlélésük

szempontjából kritikus önmaguk fejlesztése, amely megköveteli a folyamatos tanulást.

Ennek egyik negatív hatása, hogy a korábbi közösségekre, barátokra egyre kevesebb

időt tud szánni. Az X generáció rengetegidőt és energiát áldoz fel azért, hogy

előteremtse a szükséges javakat. Ennek következtében: "Jellemző rájuk, hogy életük

részévé váltak a szorongások, amelyeket folyamatosan kezelnie kell."

(Forrás: Tari, A 2010)

3.3 Y generáció

Az Y generáció kategorizálására nehéz pontos sávot alkotni, mert különböző

szakirodalmak, különbözően kategorizálják a nemzedékeket. Az általam olvasott

szakirodalmak során elsősorban az 1980-1995 között születetteket nevezik az Y

generáció tagjainak. Kijelenthetjük tehát, hogy a digitális világgal együtt nőttek fel ezért

sokkal többet tudnak arról, mint az elődjeik. Ez a generáció már reagált szüleik

jellegzetes vonásaira, amelyre kialakította a saját maga válaszreakcióit. Ez alatt azt

értem, hogy míg az X generáció egyre több időt áldoz fel a fejlődés/munka oltárán

addig ennek a feláldozott időnek a szenvedői azok az Y generációs fiatalok, akikre

gyermekkoruktól kezdve kevesebb figyelem fordult. Nem csoda tehát, ha az Y

generációs fiatalok már nem akarnak megfelelni a 7/24-es munkaidő elvárásának, illetve

elkezdték kialakítani saját kis közösségeiket. Számukra a közösséghez tartozás Csernus

Imre szerint majdnem annyira fontos, mint önmaguk. "Az "én" és a "mi" között nagyon

19

nagy az összefüggés. Először megjelenik az én, az ego, "nekem legyen jó", de

ugyanakkor, ezzel szinte egyenértékű módon az is, hogy "nekünk jó".

(Forrás: dr. Csernus, I. 2013)

A technológia fejlődésével ezeket a kapcsolatokat már leginkábba digitális világban

ápolják. Jól megfigyelhető, hogy ez a generáció már a világhálón osztja meg érzéseit,

belső szorongásait, félelmeit, örömét, az ugyanebbe a közösségbe tartozó emberekkel.

Mivel ezen a fórumon keresztül zajlik mindennapi életük, kialakult bennük egy olyan

függőség, hogy mindentől minél gyorsabban meg „kell” szabadulni, meg „kell” osztani

a velük kapcsolatos dolgokat. Az, hogy érzelmeik, gondolataik azonnali

megszabadulása jó vagy rossz, azt nehéz eldönteni. Egyik oldalról ott van, hogy negatív

élményektől könnyen és gyorsan szabadulhatnak meg. Ezzel ellentétben ezeken a

problémákon, illetve megoldásaikon nem is mélyülnek el illetve ennek eredményeképp

nem is tudják a boldog, örömteli pillanatokat se igazán megélni. Talán ezért is jellemző

erre a generációra, az oly sok helyen olvasható hedonista életmód. Ugyanakkor Csernus

Imre ír arról is, hogy a legtöbb Y úgy vélekedik, hogy "nagyon egyedül kell

véghezvinniük mindent".

(Forrás: dr. Csernus, I. 2013)

Talán ezért is ragaszkodnak annyira a közösségekhez, mert értékrendjük van. Nagy a

környezet nyomása, és úgy érzik, hogy egyedül sokkal kevésbé lennének

hatékonyabbak. A mai fogyasztói társadalom azt sugallja, hogy a siker, karrier, pénz

elsődleges fontosságú ezért ezek az értékek az Y generáció számára is első helyen

szerepelnek. A külsőségek fontossága, a kitűnni vágyás a mai kor embere számára

alapvető fontosságú, mégis az Y generáció már nem egy olyan engedelmes korosztály,

mint az X volt. Ez alatt azt értem, hogy még az X generáció természetesnek vette, ha

túlórázni kell (főleg a karrierépítés elején), a mai Y generációs munkavállalónak nem

érdeke extra erőfeszítéseket tenni a munka vagy a főnökség érdekében.

3.4. Munkahelyi főbb jellemzők

A következő részben szeretném bemutatni a generációk (itt már főleg az Y

generációra fókuszálva) munkahely specifikus jellemzőit és az erre mutatott reakcióit.

20

3.4.1. A 24/7 elvárása

A Baby boom generáció jóval nyugodtabb körülmények között dolgozott. A

munkahelyi elvárások még nem érintették radikálisan a magánéletüket. A munkahelyi

követelmények le voltak fektetve, ezért mindenki számára ismeretes volt a munkaidő

vége és az elvárt munka mennyisége is. A munkahelyi kapcsolatok is sokkal

szorosabbak voltak, mint manapság. Ezzel ellentétben az X generáció tagjai már átélték

a rendszerváltozással járó hatásokat, ami egyet jelentett azzal, hogy megváltozott addigi

életritmusuk. Ezek a változások főleg a piaci környezetben dolgozók életét befolyásolta,

mivel az iskolai végzettség, a nyelvismeret, a professzionális tudás szerepe

felértékelődött. A multinacionális cégek megjelenésével egy új típusú munkahelyi

kultúra jött létre, ahol megjelent a túlóra fogalma, bevezették a teljesítmény

kimutatásokat, illetve a munkahelyi kapcsolatok is egyre lazábbá váltak. Az X

generáció többsége alkalmazkodott a változásokhoz és ezeket figyelembe véve

alakította át az életét."A hajtás, a bónuszok és eredmény-kimutatások erős korlátokat

képeztek a hajdani életvitellel szemben, amelyek következtében a családi élet, a

pihenésre és kikapcsolódásra szánt idő jelentősen csökkenni látszott, ellentétben a

munkahelyi szorongásokkal, amelyek viszont jó ütemben növekedni kezdtek."

(Forrás: Tari, A. 2010)

Ezek mellett a cégek kultúrája is jelentősen megváltozott. Az eddig jól ismert dolgokat

az esetek nagy többségében felváltotta az anyaország által vallott kultúra. A

munkavállalók korántsem rendelkeztek, annyi hatalommal, hogy ezt a változást

megakadályozzák. Ennek oka, hogy az X generációban megfigyelhető egzisztenciális

szorongás hatására a csoportokon belül megfigyelhető egy destruktív faktor, amely

gátolja a csoportok koncentrált erőként való fellépését."A bizonytalanság, valamint a

tagokban mindennek következtében keletkező narcisztikus hárítások atomizálják a

csoportot (megszüntetik az összetartó érzelmeket, a kohéziót), ami azt eredményezi,

hogy mindenki csak a saját érdekét fogja nézni, nem tartja szem előtt a csoport eredeti

céljait, vagyis többé már nem csoport tagjaként gondol önmagára."

(Forrás:Tari A. 2010)

Itt kell megjegyeznem, hogy az Y generáció tagjai számára ugyan fontos a

közösség/csoporthoz való tartozás, ámbár a munkahelyi körülmények között szüleikhez

hasonlóan inkább individuumként gondolnak magukra. A különbség a két generáció

21

között a munkahelyi elvárásokra adott válaszuk. Az Y munkavállaló az állandó

készültséget ("a hét minden napján készenlétben lenni") kizsákmányolásként fogják fel,

X szüleikkel szemben, akik feladták egyéni harcukat és beleszoktak ezekbe az

elvárásokba. Az Y generáció inkább kivárásra játszik (megvárja a megfelelő

lehetőséget) és nem riad vissza radikális lépésektől sem amennyiben úgy érzi, hogy egy

adott munkaadó a szükségletét nem elégíti ki. Az Y generációra nagyon jellemző, hogy

tudatosan mozognak a munka világában. Egy anyagi és profitorientált világban már

nem akarnak úgy élni, mint azt tették szüleik, és a munkaidő-befektetett munka arányát

tudatosan akarják kialakítani. Felismerték azt, hogy a mai fogyasztói társadalom

értékrendje ellentétben áll a munkaerő-piaci szabályokkal. Ahelyett, hogy nyugodtan

hátra dőlhetnének, fel kell vértezniük magukat a változásokkal szemben és

alkalmazkodniuk kell a világnövekvő sebességéhez. Itt is előjön a Csernus Imre által

már említett, "egyedül kell megteremtenem a saját jólétemet" felvetés és a "nem szabad

arra várnom, hogy az ölembe hulljon minden" szemlélet. Talán ennek is köszönhető,

hogy az Y generáció tagjai már elutasítják a szüleik által képviselt engedelmességet a

munkahelyükön. Számukra a partneri viszony az elfogadható út. Ha úgy érzik, hogy

ezek nem teljesülnek akkor a legtöbb esetben a már említett radikális eszközöket

alkalmazzák. Hogy miért is tehetik meg mindezt? Mert a digitális világ fejlődése miatt

már napi szinten kapcsolatban tudnak lenni a különböző állásközvetítőkkel, amelyeknél

nem feltétlenül csak a saját országon belüli lehetőségekre nyitottak. Mégis a jelenlegi

munkaerő-piacon elvégzett kutatások nem az Y generáció viselkedésének mintáját

bizonyítják. Terry George: A fizetett munka és a munkán kívüli élet egyensúlya című

művében a londoni huszonéveseket vizsgálta a munkahelyi elégedettség szempontjából.

(Forrás: http://feek.pte.hu/iscpages/index.php?ulink=722, 2016.03.12.)

Kutatásában a válaszadók többsége hihetetlen erős teljesítménykényszert érzett a

munkahelyén. És a multinacionális vállalatoknál dolgozók a saját társadalmi közegüket

úgy írták le, hogy ez az életérzés általánosnak tekinthető. Nem csoda, tehát ha ez a

generáció eljutott arra a pontra, ahol a munka-magánélet egyensúlya már

kulcskérdésnek számít.

3.4.2 Generációs különbségek a munkahelyen

Csepeli György 2003-as tanulmányában így látja a munkahelyi generációs

különbségeket: " Az információs korszakba belépő évjáratokat joggal nevezhetjük

22

digitális generációnak, hiszen számukra az első, nagy kollektív tapasztalás forrása a

hálózatiság és az általa közvetített mindentudás. E tapasztalat radikális újdonságokhoz

képest a digitális generáció szüleinek, nagyszüleinek első tapasztalása semmilyen

tekintetben nem hasonlítható. Korábban a fiatalok egyértelműen kiszolgáltatottjai voltak

az náluk idősebbeknek. Az idősebbeknél volt a tudás monopóliuma, amely hatalmuk és

tekintélyük záloga volt. Az információs korszakban a technológiai fejlődés

felgyorsulása azt hozza magával, hogy a technológiai újdonságokra jóval fogékonyabb

fiatalok idegrendszerük plaszticitása, felfedezőkedvük mérhetetlen nagysága okán,

lépéselőnybe kerülnek a náluk idősebbekhez képest. Az információs korszak adta tudás

birtokosai a fiatalok, akik a náluk idősebbek tanítói lesznek. A szocializáció iránya, ha

nem is teljesen, de megfordul. Természetesen az idősek továbbra is jobban fogják tudni,

hogy mi a jó és mi a rossz, mit érdemes és mit nem tenni annak érdekében, hogy az

egyéni élet aktív és teremtő legyen. A célértékek tudásában mutatkozó életkori fölényt

nem biztos, hogy ellensúlyozni képes a fiatalok tudásfölénye az eszközértékek

tekintetében. A kétféle tudás konfliktusa jelenleg generációs konfliktus."

(Forrás:Csepeli, Gy. 2003)

Csepeli György generációs különbségek elemzésével egyet kell, hogy értsek.

Belegondolva, hogy ha egy munkahelyen a vezető jóval fiatalabb a beosztottjainál az

általában olyan helyzetet teremthet, ahol az indulatok megjelenhetnek. Csepeli György

írásához még annyit tennék hozzá, hogy ez a helyzet nem csak vezető-beosztott, de a

beosztott-beosztott, illetve az azonos hierarchia szinten lévő vezető-vezető között is

fennáll. A fiatalabb generáció szaktudása jóval frissebb az idősekénél, viszont azok

jóval bölcsebbek. Amerikai kutatások állítják, hogy a két generáció egyforma

mértékben vallja jelentős konfliktusnak a hierarchia átrendeződését. Az idősebbeknek

szokatlan lehet, hogy egy jóval fiatalabb ember a felettesük, mivel ők még ahhoz

vannak szokva, hogy a vezetői pozíció elnyerésében nagy hangsúlyt kap a pályán

eltöltött évek száma. A helyzet változása nagyfokú rugalmasságot követel meg az

idősebb generációtól. Ha manapság elmegyünk egy recruiter által tartott előadásra a

toborzás, kiválasztás témakörében biztos, hogy belefutunk abba, hogy egy vezetői

pozíció betöltésénél mennyire fontossá váltak a softskillek. A két generáció közötti

konfliktust kölcsönös nyitottság és kommunikáció nélkül nem lehet feloldani.

23

4.1 Gyakorlati kutatás célja:

A témaválasztásom létjogosultságát az is bizonyítja, hogy a világ legnagyobb

vállalatai (pl. General Electric, Deliotte, Price Waterhouse Coopers, McKinsey...stb.) az

elmúlt években rendre elkészítették a saját Y generációval foglalkozó kutatásaikat.

Ennek tükrében a szakdolgozatom gyakorlati részének színesítése és a téma átfogóbb

ismertetése érdekében a saját kutatásom mellett az általam legrészletesebbnek vélt két

"Big Four-os" (PWC - Millennials at work , Deloitte - Generation Y) kutatást is

beépítek a munkámba. Ezt a dolgot azért tartom fontosnak, hogy a Magyarországon

készült reprezentatívnak nem tekinthető kutatásom eredményét összevethessem a

globális tendenciákkal, ezáltal pedig bebizonyítsam, hogy a lojalitás problémaköre

nemcsak lokális szinten van jelen világunkban. A gyakorlati kutatásom célja nem lehet

más, mint a hipotézisembe foglaltakat illetően megerősítő vagy elvető eredményre

jussak.

4.2 Gyakorlati kutatásom módszertana:

Kutatásom során kérdőíves technikát alkalmaztam, azon belül is az online kérdőívet.

Kutatásomban csak Y generációs embereket kérdeztem. Az online technikát azért

részesítettem előnyben, mert a kitöltőktől nem követelt meg személyes hozzájárulást.

Az online kérdőív használata mellett szólt még egy érv, miszerint a beérkezett adatokról

az online felületen, azt egy helyen kezelve tudtam megbízható módon az adatok

elvesztésének lehetőségét minimálisra csökkentve kimutatásokat készíteni.

4.3 A kitöltőkre vonatkozó általános adatok:

Az önállóan elkészített kérdőívemet 55 Y generációs, többségében

munkatapasztalattal rendelkező személy töltötte ki. Az általános adatok gyűjtése során a

kitöltők nemére, életkorára, legmagasabb végzettségére, munkatapasztalatára és annak

típusára voltam kíváncsi. Munkahelyük típusával kapcsolatos kérdést nem tettem fel,

mivel előzetes várakozásom szerint főleg a pénzügyi szektoron belül dolgozó

munkavállalók fogják kitölteni kérdőívemet, ezáltal a plusz kérdés nem tartalmazna

releváns információt.

A kutatásom eredményének bemutatása előtt szeretném leszögezni, hogy annak

eredményeit fenntartással kell kezelni, mivel a minta nem tekinthető reprezentatívnak.

24

A kérdőívemet többségében nők töltötték ki. Az 55 kitöltő közül 29 nő (52,7%) és 26

férfi (47,3%) válaszadó volt.

A válaszadók életkori megoszlását illetően túlnyomó többségben, 57,4%-ban a 21-25

éves korosztály szereplői képviseltették magukat.

A végzettségeikről adott válaszukat figyelembe véve kijelenthető, hogy 3/4-ük

rendelkezik valamilyen felsőfokú végzettséggel. Közülük is a főiskolai/egyetemi

diplomával rendelkezők vannak döntő többségben. Az 55 kitöltő közül 38 személy

(69%) áll az előbb említett végzettség birtokában.

A munkatapasztalat és a munkaviszony kérdéskörét illetően az előzetes reményeimnek

megfelelően, többségében a teljes munkaidőben foglalkoztatottak (69,1%) és a 2-3 éves

szakmai tapasztalattal rendelkező (41,8%) személyek töltötték ki a kérdőívemet. Előbbi

azért volt számomra fontos, mivel véleményem szerint a teljes munkaidőben

25

foglalkoztatott személyek nagyobb rálátással bírnak egy szervezet működésére.

Azonban meg kell jegyeznem, hogy az életkori és végzettségi szinteket ismerve ez az

arány nem meglepő. A kitöltők nagyobb része ugyanis abban az életszakaszban van,

amikor tanulmányaikat befejezve aktív/aktívabb szereplőként lépnek a munkaerő-

piacra. Meglepő volt azonban számomra, hogy a válaszadók közül elég kis számban

képviseltetik magukat a gyakornokok (2fő).

A válaszadók összességét nézve kijelenthető, hogy a kitöltők nagy része a 21-25 éves

korosztály tagja, aki egyetemi/főiskolai végzettség birtokában áll és 2-3 éves

tapasztalattal teljes munkaidőben dolgozik.

Nem reprezentatív kutatásom eredményeinek alátámasztása érdekében (illetve az

azokból származtatott következtetések legalitása miatt) másik két kérdőív eredményeit

is felhasználom a szakdolgozatom gyakorlati részében, ezért röviden szót ejtek ezeknek

az adatoknak a származási hátteréről.

A PWC 2008-ban indította el a "'2020 - A jövő munkahelye" nevezetű programját

amelynek első lépcsőjeként globális kérdőívezéssel mérte fel az akkori Y generációs

munkavállalók igényeit. Ezt a kérdőívet 3 évvel később (2011. augusztus 31. és október

7. között) újra megismételték annak érdekében, hogy minél szélesebb ismereteik

legyenek az Y generáció megváltozott igényeiről. 75 különböző országból összesen

4364-en vettek részt a PWC felmérésében. Ami közös bennük, hogy mindannyian 31

évesek vagy annál fiatalabbak és 2008-2011 között diplomáztak. 75%-uk jelenleg is

dolgozik, vagy épp most kezd el dolgozni egy új munkahelyen. A kérdőív kitöltésének

időpontjában 8 %-uk volt munkanélküli . A kitöltők fennmaradó része egyéni

vállalkozó vagy nappali tagozatos hallgató. A munkavállalók 76 %-a mondta azt, hogy

"diplomás" munkát végez, míg 12%-uk nyilatkozott úgy, hogy a munkájához nem

szükséges a diploma megléte.

26

(Forrás: PWC Millennials at work,

https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

Deloitte 2016-os kérdőíve szintén globális szinten került kiküldésre, melyre végül 7692

válasz érkezett, 29 különböző országból. A kitöltők mindegyikéről elmondható, hogy

1982 után születtek, főiskolai vagy egyetemi diplomával rendelkeznek, teljes

munkaidőben, illetve a privát szektorban 100+ főt foglalkoztató vállalatnál dolgoznak.

4.4. Lojalitás:

Az Y generáció (1980 és 1995 között születettek) képviselői hatalmas számban

lépnek be a munkaerő-piacra, ami megváltoztatja a jelenleg ismert piaci

munkakörnyezetet. A PWC menedzsmentje a helyi vezérigazgatókat az aggodalmaikról

kérdezték, és a világ minden tájáról ugyanazt a választ kapták: " Egyre nehezebb

megtalálni azokat a tehetségeket, akikkel közösen sikerre lehet vinni a céget. A

különböző cégek közötti verseny, (ha lehet) még intenzívebbé vált a tehetségek

felkutatása, megszerzése illetve megtartása terén. Ezek a tehetségek között pedig egyre

nagyobb és nagyobb arányban kerülnek felvételre az Y generáció képviselői."

(Forrás: https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

Mivel ez a generáció már nem csak kreatív juttatási csomagot követel magának, hanem

befolyásolni akarja azt is, hogy hol, mikor, mennyit és miként dolgozik a munkahelyén,

ezért ez új helyzetet teremt. Ez az igény előrevetíti azt a cégekkel szembe állított

27

kihívást, hogy miként alakítható át egy cég úgy, hogy megfeleljen a megváltozott

igényeknek. Ez azért is különösen fontos, mivel az Y generáció tagjaira jellemző, hogy

hajlandó azonnali cselekvésre, ha valami nem felel meg az elvárásainak.

Kérdőívem lojalitásra vonatkozó részéből egyöntetűen kiderül, hogy a magyar

munkáltatóknak már napjainkban is figyelmet kell fordítaniuk erre a problémára. Első

hipotézisem bizonyítása a későbbi kutatásomból levonandó következtetések helyessége

érdekében mindenképp szükséges.

A kutatási eredményemet vizsgálva kijelenthető, hogy 2020-ra az Y generációs

munkavállalók közel 2/3-a (59,1%-a) tervez legalább egy munkahelyváltást.

28

(Forrás:http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html)

Ha pedig világviszonylatban nézzük ezt a kérdést, akkor a cégek helyzetéből nézve

hasonlóan rossz adatokkal kell szembesülnünk. A diagramon jól látható, hogy a

következő egy évben (amennyiben lehetőségük adódik) az Y generációs munkavállalók

1/4-e tervez munkahelyet váltani. 2020-ra pedig ez az arány 2/3-ra fog felemelkedni.

Igaz 16%-uk úgy gondolja, hogy 10 év múlva is a jelenlegi munkahelyén fog dolgozni,

de ez az arány akkor is nehéz helyzet elé állítja azokat a munkáltatókat, akik

nagymértékben alkalmaznak Y generációs munkavállalókat.

Egy hatalmas különbséget azonban megfigyelhetünk a két kutatás között. Az 1 éven

belül váltani tervezők aránya Magyarországon jóval magasabb, mint a világ más részén.

Míg világviszonylatban "csupán" a munkavállalók negyede, addig a magyarországi

piacon végzett nem reprezentatív felmérés alapján 49,1%-uk tervez egy éven belül

váltani.

A két kutatási eredményt összevetve kijelenthető, hogy, az Y generációs munkavállalók

lojalitásának a hiánya, mind Magyarországon, mind pedig a globális trendet tekintve

hasonló mértékű problémának tekinthető. Különbséget csupán annak intenzitása jelent.

Első hipotézisem tehát, miszerint az Y generáció lojalitásának hiányát egyetemes

állapotnak tekinthetjük a magyar és a globális munkaerőpiacokon is, beigazolódott.

29

Érdemes egy kicsit jobban utána járni az 1 éven belül váltani szándékozók és életkoruk

közötti kapcsolat tekintetében. Nemi összetételében nem figyelhető meg szignifikáns

kapcsolat, a 27 válaszadó közül 14 nő és 13 férfi található. Ezzel szemben az életkori

eloszlás tekintetében már megfigyelhető, hogy a 30 év alattiak esetében az arány a teljes

sokaságukhoz képest kiugróan magas. 21-25 év közöttiek csaknem fele (45,2%), illetve

a 26-30 éves korosztály több, mint 3/4-e (77%) tervez váltani.

Életkor N N n/N

15-20 1 1 100,0%

21-25 31 14 45,2%

26-30 13 10 76,9%

31-35 3 1 33,3%

35 - 6 1 16,7%

N= teljes sokaság

n= az 1 éven belül váltani tervezők száma

(Forrás: saját számítás)

Véleményem szerint ez két dolognak lehet a következménye:

Életkori sajátosság

Személyes befektetések mértéke (pl. szakmai karrier, család)

4.5. Elkötelezettség:

Ha a lojalitás kérdéskörét vizsgáljuk, akkor nem mehetünk el amellett a kérdés

mellet, hogy a válaszadók milyen formában elkötelezettek a szervezetük iránt. Ennek

kiderítésének érdekében az 1993-as Meyer, Allen-féle kérdőívet használtam fel. Meyer

és Allen az 1990-es évek elején hozta létre háromfaktoros modelljét, melyben

meghatározták a szervezethez való elkötelezettség összetevőit. Modelljükben az

elkötelezettséget a következő három tényező alkotja:

30

Érzelmi (affektív) elkötelezettség, mely bemutatja, hogy az egyén mekkora

hajlandósággal rendelkezik a szervezetben való tenni akarásban, mennyire

igyekszik a szervezeti célokkal és értékekkel azonosulni, illetve mennyire

vágyik arra, hogy szervezeti tagságát a jövőben is fenntartsa. Érzelmileg

elkötelezett tehát az a személy, aki emocionálisan kötődik a szervezethez vagy

annak a kulturális értékéhez, illetve a csoporton belüli kollégáihoz vagy a

csoportnormákhoz.

Folytonos elkötelezettség (észlelet költségek) két típusát különböztetjük meg.

Egyrészt fennáll a kevés egyéb elhelyezkedési alternatíva esete. Másrészt az

esetleges távozás olyan nagy személyes áldozatot követelne a személytől, hogy

inkább a szervezetnél való maradást választja. Ezekben az esetekben tehát az

egyén szervezetnél maradását a szükség határozza meg. A folytonos

elkötelezettség tehát olyan kalkulatív attitűdöt takar, amelyben az egyén több

lehetőség közül a legkisebb költséggel járót választja.

Normatív elkötelezettségnek nevezzük azt, melyben a munkavállaló

valamilyen oknál fogva erkölcsi kötelezettségének érzi, hogy a szervezetnél

maradjon. "Wiener (1982) a normatív elkötelezettséget úgy ragadta meg, mint

belső kötelezettségvállalást arra vonatkozóan, hogy az egyén tartósan fenntartsa

szervezeti tagságát." A normatív elkötelezettség tehát olyan erkölcsi

meggyőződést takar, amely az anyagi és nem anyagi elismerések által hosszú

távon fejlődni képes. (Forrás: Krajcsák Z., 2014) (Forrás: Csillag, S. - Kiss, Cs. 2012)

Átlag Szórás

Érzelmi

elkötelezettség 3,951 0,506

Folytonossági

elkötelezettség 3,893 0,474

Normatív

elkötelezettség 4,509 0,646

(Forrás: saját számítás)

31

Ha a szervezeti elkötelezettséggel kapcsolatos változókat nézzük, akkor a legerősebben

jelen lévő komponens a normatív komponens (4,509), ezt követően az érzelmi

elkötelezettség (3,951), majd a folytonossági elkötelezettség következik (3,893). Ha

megfigyeljük a szórások rangsorát akkor azt vesszük észre, hogy az átlagokhoz

hasonlóan a szórások sorrendje is megegyezik az előzővel. Ennek kapcsán kijelenthető,

hogy a normatív komponens esetében a legmarkánsabb a mintában szereplő személyek

heterogenitása. Habár a kapott eredmények mindhárom esetben átlagon felülinek

mondható azért érdemesnek találom ezeknek az adatoknak a miértjére is keresni a

választ.

4.5.1. Az elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata:

A folytonos elkötelezettség esetében felmerülhet bennünk, hogy a kapott

eredményt mennyire befolyásolja a gazdasági világválság. A PWC kutatásait

felhasználva azt kell belátnunk, hogy a lojalitás kérdésére a válság szignifikáns

hatással volt.

(Forrás: PWC Millennials at work, http://pwc.blogs.com/files/millennials-at-work.pdf,

2016.12.01.)

32

(Forrás: PWC Millennials at work,

https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf,

2016.05.09.)

Míg 2008-ban a válaszadók 75 %-a gondolta úgy, hogy 2-5 közötti munkaadója lesz,

addig a legutóbbi felmérés alkalmával ez a szám visszaesett 54%-ra. Több, mint a

negyedük gondolja azt, hogy 6 vagy több munkaadója lesz az életében. 2008-ban ez a

szám mindössze 10% volt.

Nehéz időkben sok Y generációs munkakereső gondolja azt, hogy a sikeres

álláskereséshez kompromisszumokat kell vállalnia - 72 %-uk nyilatkozott arról, hogy

valamiről le kellett mondania. Majdnem biztos, hogy a felmondások gyarapodni fognak

a gazdasági eredmények javulásával. Az Y generációs munkavállalók 38%-a jelenleg is

aktívan keres munkahelyet, míg 43%-uk nyitott az ajánlatukra. Csupán 18%-uk tervez

hosszú távon jelenlegi cégénél.

(Forrás: PWC Millennials at work,

https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-work.pdf)

Ez pedig azt jelenti, hogy a vizsgált személyeket illetően a folytonos elkötelezettség

értéke a jövőben várhatóan csökkenni fog.

33

Normatív elkötelezettség: Meyer és Allen bebizonyította, hogy az érzelmi

elkötelezettség és a szervezetben való maradási szándék között erős negatív

kapcsolat van. (Forrás: Krajcsák Z., 2014). Ezt figyelembe véve

szakdolgozatomban az érzelmi elkötelezettséget veszem inkább górcső alá.

Érzelmi elkötelezettség: Ennek a résznek a vizsgálatakor feltételezem, hogy a

motiváltabb munkavállaló érzelmileg jobban kötődik a szervezethez.

Hipotézisem szerint az érzelmi elkötelezettség hiánya (vagyis a szervezethez

való lojalitás) hiánya a munkavállalók nem megfelelő motiválásának az

eredménye. Ennek kiderítésének az érdekében a munkavállalókat a legfrissebb

Y generációs kutatásokban (PWC, Deloitte, GE) felmerülő motivációs

tényezőkről kérdeztem. Az első kérdésben ezeknek a tényezőkről alkotott

személyes fontosságukról, míg a második kérdésben azoknak a munkahelyükön

tapasztalt elégedettségükről fejthették ki véleményüket egy 5 pontos Likert-

skálán.

4.6. Motiváció vizsgálata a kutatási modellben:

K: Mennyire fontosak Önnek az alábbi dolgok?

(Forrás: saját számítás)

Ahogyan azt a fenti ábra is mutatja, az anyagi juttatások került ki első helyen 4,418-as

átlagos fontossági értékkel. A kitöltők számára a munka/magánélet egyensúlya (4,382)

és az egyéni célok támogatása (4,31) került még a legfontosabb motivációs eszközök

4,310 4,4183,910 4,106

3,551

4,3824,055

3,511 3,3482,692

0,0000,5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000

34

közé. Számomra meglepően a 10-es listán csak 8. helyen végzett a szervezeti célokkal

való azonosulás, ami azt feltételezi, hogy a kitöltők egyéni érdekei nem állnak

összhangban a szervezet által képviselt dolgokkal. Ebből kiindulva pedig az első két

helyen szereplő anyagi juttatások és munka/magánélet egyensúlyának eredménye arra

enged következtetni, hogy a kitöltők nem motiváltak a szervezeti célok

megvalósításában. Ugyancsak meglepő, hogy a vállalatok által igen népszerűen

alkalmazott tréningek/ képzési lehetőségek csupán a lista 6. helyét foglalják el. Ezek

feltételezett okát a későbbiekben még szeretném bemutatni.

K: Mennyire elégedett az alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

(Forrás: saját számítás)

A második kérdésben arra szerettem volna választ kapni, hogy a kitöltők mennyire

elégedettek az előbbi kérdésben megemlített motivációs eszközökkel kapcsolatban a

munkahelyükön. A mintából kapott nem reprezentatív eredményeket figyelembe véve

első ránézésre kijelenthetjük, hogy összességében a munkavállalók a közömbösnél

picivel jobbra ( =3,32) értékelik a munkahelyükön tapasztaltakat. A mintából az is

kiderül, hogy a motivációs eszközök értékpontjai közötti szórás igen alacsony

(s=0,2320). Egy mélyebb elemzés előtt azonban egy pár megállapítást szeretnék tenni

csupán a sorrendiségből adódóan.

Szerencsésnek esetnek tartom, hogy ahogyan az előző esetben is egymáshoz viszonyítva

hasonlóan magas pontszámot ért el a rugalmas munkaidő (4,106 ;3,615) és a

3,094

3,343 3,381

3,615

3,091

3,549

3,691

3,128 3,086

3,231

2,702,802,903,003,103,203,303,403,503,603,703,80

35

munka/magánélet egyensúlya( 4,382 ; 3,549). Ezt azért tartom kiemelkedően fontosnak,

mert egy jól működő szervezet kultúrájában a munkakultúra milyensége és annak

elfogadása alapvető feltétel. Szintén pozitív, hogy a 10-es lista 5. helyén található meg

(nagyon kevéssel lemaradva a tréningektől 3,381) az anyagi juttatások (3,343), főleg

annak tekintetében, hogy a kitöltők ezt az elemet tartották a legfontosabbnak. Ebből

következik, hogy az anyagiak szerepe nagyon fontos és a többi motiváló eszközhöz

viszonyítva megítélése elfogadottnak tekinthető. Fontosnak tartom megemlíteni az

egyéni célokra adott válaszokat, melyből kiderül, hogy a szervezetek többségében nagy

igény van az egyéni célok támogatására, de ezt a támogatottságot a kitöltők nem érzik

megvalósultnak. Ezen felül a már említett szervezeti célokat illetően a visszajelzések

igazolni láttatják előző megállapításomat, miszerint a szervezeti célokkal nem tudtak

azonosulni a munkavállalók.

4.6.1. A szervezeti célokkal való azonosulás hiánya:

Az ez évi kutatási eredmény szerint az Y generáció nem gondolja úgy, hogy a

szervezetek működésében visszatükröződnek a hosszú távú fenntarthatóság alapvető

értékei.

(Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html,

Letöltve: 2016.05.10.)

36

Véleményük szerint 5 kulcsterülete van annak ahová az Y generáció helyezné a

hangsúlyt annak érdekében, hogy a jelenlegi helyzetnél jóval nagyobb eredményt

lehessen véghezvinni:

1. Képességek fejlesztése;

2. Bevétel;

3. Munkavállalói elégedettség;

4. Munkahelyek teremtése;

5. A termékek és szolgáltatások minőségbeli javítása.

Ez homlokegyenest ellentétben van az eddigi állapotokkal, ahol is a profit és a vállalati

fejlődés van reflektorfényben. Itt szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy mennyire

másképp gondolkodik a fenntartható működéssel kapcsolatosan ez a korosztály és a

jelenlegi vezetés.

Ahogy az előző években most is bizonyítást nyert, hogy az Y generáció jóval több

hangsúlyt fektetne a munkatársak jólétének emelésére és azok fejlesztésére. Ezáltal

kevesebb erőforrást használna fel a személyes bevételek maximalizálására és a rövid

távú pénzügyi célok megvalósítására. Ez persze nem jelenti, hogy ez a mentalitás meg

fog maradni akkor is, ha már egy felelősségteljesebb pozícióba kerültek. Azt viszont le

kell szögezni, hogy az Y generáció teljes mértékben elismeri, hogy a pénzügyi sikerek

alapvető szerepet játszanak egy sikeres vállalat életében, de szerintünk ez kevés. Ahogy

a lenti ábra is mutatja a legtöbb Y generációs munkavállaló a profit mellett 3 dolog

kombinációjában látja a hosszú távú sikerességhez vezető utat. Ezt "4 Ps"-nek nevezik:

profit;

people - munkavállalók jóléte;

products - termékek/szolgáltatások minősége;

purpose - letisztult mindenki számára világos szervezeti célok.

37

(Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html,

2016.05.12.)

Ennek ismeretében felvetődik a kérdés, hogy vajon a lojalitás és a hosszan fenntartható

fejlődés értékei között van-e kapcsolat? Úgy tűnik igen, azoknak a vállalatoknak, akik

az Y generáció által képviselt értékek mentén működnek, nagyobb esélyük van arra,

hogy megtartsák a tehetségeiket. Azon a cégeknek, akik jelenleg nem ebben a formában

működnek és szeretnének ezen változtatni, a következő 3 pontot érdemes

megfontolniuk:

1. Az új értékek azonosítása, értelmezése és azokkal való azonosulás.

2. Ezen értékek alkalmazásával az Y generációs igények kielégítése.

3. Az Y generációs munkavállalók ambícióinak és professzionális fejlődésének a

támogatása.

4.6.2. Tréningek/képzési lehetőségek:

Ha a személyes szükségletek kielégítését vesszük górcső alá, talán nem meglepő,

hogy a tréningnek is van lojalitást növelő eredménye. Ami viszont meglepő lehet az a

hatása. A Deloitte kutatásából kiderül, hogy válaszadók csupán 24%-a nagyon elégedett

ebben a tekintetben a munkahelyi életével, tehát a tréningek nem bírnak akkora lojalitást

növelő hatással, mint eddig gondoltuk. De ennek mi is lehet az oka? A meghatározó

faktor az idő lehet. Ahogyan azt már megfigyelhettük Skinner pozitív

38

megerősítéselméletében, ha a cselekmény és a következmény időben eltávolodik

egymástól, akkor nem érhetjük el a kívánt hatást. Hasonló dologról lehet itt is szó, mivel

a tréningek után egy hosszú tanulási és a valóéletben alkalmazási folyamat következik.

Ahogyan azt már korábban említettem, HR-es vezetőkkel egyet kellett értenünk abban,

hogy maximum évi 2 nagyobb horderejű tréning érhet el kívánatos hatást. A tréningek

után természetesen megvan bennünk a tréningek okozta flow érzete, de ez pár hét után

elmúlik. Ebben az esetben pedig nem alakul ki az egyénben a folyamatosság érzete. Az

én elképzelésem szerint, a tréningek lojalitást növelő hatása szívritmusszerűen változik

(rendszeres tréning lehetőségek esetében).

4.7. Motivációs tényezők páronkénti vizsgálata:

A kérdésekre adott válaszok esetében kétmintás párosított T-próbát végeztem

(α=0,05) annak érdekében, hogy igazoljam második hipotézisemben állítottakat,

miszerint a magyar munkaerőpiacon az Y generáció lojalitásának hiánya a

munkavállalók nem megfelelő motiválásának az eredménye.

Mennyire

fontos?

Mennyire

elégedett?

T próba

értéke

Kritikus

érték

Kétszélű sig

(p) érték

Szignifikáns a

különbség?

Egyéni célok

támogatása/személyes karrierút 4,31 3,09 8,210 2,005 ~0,000 IGEN

Anyagi juttatások 4,42 3,35 6,904 2,005 ~0,000 IGEN

Tréning/képzési lehetőségek 3,91 3,35 3,246 2,005 0,002 IGEN

Rugalmas munkaidő 4,11 3,62 2,487 2,005 0,016 IGEN

Szervezeti célokkal való

azonosulás 3,51 3,09 2,334 2,005 0,023 IGEN

Munka/magánélet egyensúlya 4,38 3,55 4,929 2,005 ~0,000 IGEN

Munkakörnyezet 4,05 3,69 2,324 2,005 0,024 IGEN

Egészséges életmód támogatása 3,51 3,09 2,104 2,005 0,040 IGEN

Társadalmi felelősségvállalás

(CSR) 3,35 3,05 1,624 2,005 0,110 NEM

Külföldi munkalehetőség 2,69 3,20 -2,806 2,005 0,007 IGEN

(ἀ=0,05) (Forrás: saját számítás)

39

Ha megfigyeljük a táblázatban szereplő adatokat, akkor a társadalmi felelősségvállalás

(CSR) kivételével minden egyéb esetben szignifikáns eltérést tapasztalhatunk a

munkavállalók motivációval kapcsolatos elvárásai és azok munkahelyi

megvalósulásukkal között. Ezen felül a fontossági motivációs elemek várható értéke (a

külföldi munkalehetősség kivételével) mind magasabb lett, mint az elégedettségi

várható érték. Ennek következtében pedig könnyen beláthatjuk azt, hogy a

munkavállalók egyáltalán nincsenek megelégedve munkáltatójuk motivációs

stratégiájával. Kutatásom eredményei tehát bizonyították második hipotézisemet.

4.8. Lojalitás és motiváció összehasonlítása:

Jelen kutatási modellem motivációra vonatkozó eredményeinek az ismeretében,

fontosnak találom megemlíteni a motiváció hiányából származtatható veszteségek elleni

megoldási javaslatomat. Ehhez legelőször azonosítanunk kell azokat a motivációs

kulcsterületeket, amelyek szignifikáns hatással vannak a lojalitásra. Majd pedig ezek

ismeretében bemutatom az azok hatékonyságának növelését célzó lehetséges lépéseket.

Harmadik hipotézisem vizsgálatakor (miszerint a munkavállalók motivációja egyenes

arányban áll a motivációjukkal) „fordított” logikával vizsgáltam meg, hogy

amennyiben a jelen munkahelyen még eltölteni kívánt idő szerint csoportosítom a

kérdezetteket, akkor van-e szignifikáns eltérés a jelen munkahellyel való

elégedettségben. A számításom során az alábbi módosításokat és kivételeket tettem:

Régi osztályköz megnevezése Új osztályköz megnevezése

Kevesebb, mint 6 hónap 1

6 hónap - 1 év 2

1-2 év 3

2-5 év 4

5-10 év 5

Több, mint 10 év 6

Sosem váltanék 7

Nem tudom 9

40

Az osztályközöket új megnevezéssel illettem az SPSS-beli kezelhetőség miatt

A 7-es (Sosem váltanék), illetve a 9-es (Nem tudom) osztályközök csak említés

szintjén jelenik meg dolgozatomban, mivel abból releváns következtetést nem

vonok le.

Mivel az elégedettségi mutatók egyike sem normális eloszlású ezért a klasszikus

ANOVA (varianciaanalízis) mellett a robusztus tesztek (Welch, Brown-Forsythe)

eredményeit is figyelembe kellett vennem.

Robust Tests of Equality of Meansb

Statistica df1 df2 Sig.

Egyéni célok támogatása/személyes karrierút Welch 5,936 5 19,431 ,002

Brown-

Forsythe 3,442 5 40,315 ,011

Anyagi juttatások Welch 3,730 5 19,167 ,016

Brown-

Forsythe 2,486 5 42,569 ,046

Tréning/képzési lehetőségek Welch 1,471 5 19,098 ,245

Brown-

Forsythe 1,784 5 41,705 ,137

Rugalmas munkaidő Welch 4,696 5 19,780 ,005

Brown-

Forsythe 2,352 5 38,125 ,059

Szervezeti célokkal való azonosulás Welch 2,101 5 20,320 ,107

Brown-

Forsythe 1,313 5 44,905 ,276

Munka/magánélet egyensúlya Welch 1,763 5 19,046 ,169

Brown-

Forsythe 2,449 5 47,089 ,047

Munkakörnyezet Welch 1,193 5 19,320 ,349

Brown-

Forsythe ,692 5 37,380 ,633

Egészséges életmód támogatása Welch ,457 5 17,127 ,802

Brown-

Forsythe ,520 5 31,929 ,759

Társadalmi felelősségvállalás (CSR) Welch 3,791 5 18,270 ,016

Brown-

Forsythe 1,266 5 30,939 ,304

Külföldi munkalehetőség Welch . . . .

Brown-

Forsythe . . . .

41

Az eredmények szerint az egyéni célok támogatása, az anyagi juttatások, a rugalmas

munkaidő adott szignifikáns eltéréseket a csoportok között (a munka/magánélet

egyensúlya és a társadalmi felelősségvállalás (CSR) csak az egyik robosztus teszt

szerint).

Descriptives

N Mean N Mean

Egyéni célok

támogatása/személyes

karrierút

1 15 2,67 Munka/magánélet

egyensúlya

1 15 2,93

2 12 2,67 2 12 4,00

3 7 2,86 3 7 3,71

4 6 3,83 4 6 4,00

7 5 4,20 7 5 4,00

9 10 3,40 9 10 3,30

Total 55 3,09 Total 55 3,55

Anyagi juttatások: 1 15 2,80 Munkakörnyezet 1 15 3,67

2 12 3,42 2 12 3,33

3 7 3,29 3 7 4,00

4 6 3,83 4 6 3,50

7 5 4,40 7 5 4,20

9 10 3,30 9 10 3,80

Total 55 3,35 Total 55 3,69

Tréning/képzési

lehetőségek

1 15 3,07 Egészséges

életmód

támogatása

1 15 3,00

2 12 2,83 2 12 3,08

3 7 3,57 3 7 3,00

4 6 3,50 4 6 3,50

7 5 4,00 7 5 3,60

9 10 3,80 9 10 2,80

Total 55 3,35 Total 55 3,09

Rugalmas munkaidő 1 15 3,13 Társadalmi

felelősségvállalás

(CSR)

1 15 2,60

2 12 3,50 2 12 3,17

3 7 3,57 3 7 3,14

4 6 4,00 4 6 3,17

7 5 4,80 7 5 3,80

9 10 3,70 9 10 3,10

Total 55 3,62 Total 55 3,05

Szervezeti célokkal való

azonosulás

1 15 2,87 Külföldi

munkalehetőség

1 15 3,20

2 12 2,92 2 12 2,92

3 7 3,29 3 7 3,43

4 6 3,67 4 6 3,67

7 5 3,80 7 5 3,00

9 10 2,80 9 10 3,20

Total 55 3,09 Total 55 3,20

42

Ezeknél a változóknál egyértelmű emelkedő tendenciát láthatunk az átlagokban, azaz

minél tovább maradna a jelenlegi munkahelyén, annál magasabb átlagot kaptak a fenti

változók. Regresszió elemzéssel vizsgáltam, hogy az elégedettségi mutatókat független

változónak tekintve milyen hatást tesznek a lojalitásra, azaz a jelen munkahelyen még

eltölteni kívánt időre. Forward metódust alkalmazva csak az egyéni célok támogatása

maradt a modellben, ennek van csak szignifikáns magyarázóereje (hatása) a függő

változóra, azaz a lojalitásra.

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

Durbin-

Watson

1 ,492a ,242 ,224 1,638 ,609

a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett

az alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig

maradna még a jelenlegi munkahelyén?

ANOVAb

Model Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 36,873 1 36,873 13,735 ,001a

Residual 115,438 43 2,685

Total 152,311 44

a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett az

alábbi szempontokkal a munkahelyét illetően?

b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig maradna

még a jelenlegi munkahelyén?

(Forrás: saját számítás)

A fenti számításaim levezetéséből következik, hogy jelen kutatási modellemben csak az

egyéni célok támogatása/ személyes karrierút van szignifikáns hatással a lojalitás

mértékére. A korrelációs koefficiens értéke 0,49, tehát közepesen erős pozitív kapcsolat

van az egyéni célok és a lojalitás között. Ahogyan azt a determinációs koefficiens értéke

mutatja az egyéni célok támogatása magyarázóváltozó 24,2%-ban magyarázza a

lojalitás eredményváltozó alakulását. Ennek ismeretében megoldási javaslatot szeretnék

tenni arra, hogy milyen eszközökkel érhető el az egyéni célok, mint motivációs tényező

növekedése és ezáltal persze a lojalitás elősegítése.

43

4.9. Megoldási javaslat a kutatásban feltárt probléma kezelésére:

Megoldási javaslatom az alábbi két tényezőn alapul:

Személyes fejlődés elősegítése (ez jelentheti a vezetői ambíciók támogatását,

illetve mentor programba való felvételüket),

Személyes karrierjük kézben tartásának támogatása.

A módszer pozitív hatásának bizonyítása érdekében alapul vettem a Deloitte kutatását,

melyben számszerűen is kitűnik a módszer pozitív hatása a lojalitás növelésére.

A vezetői ambíciók elősegítésével kapcsolatban igaz, hogy míg az Y generációs

munkavállalók egy része már elérte a szenior szintet, addig a legtöbbjükre ez a feladat

még vár. A Deloitte kutatása szerint 10-ből több mint 6 munkavállaló (63%) állítja,

hogy vezetői képességeiket nem a megfelelő szinten fejlesztik. Az Y generáció tisztán

látja, hogy a vezetői képességek mennyire fontos szerepet töltenek be a szervezet

életében és belátják azt is, hogy saját képességeik még rengeteg fejlesztésre szorul

(ugyanebben a felmérésben 39%-kal a vezetői képességek fejlesztésére volt a

legnagyobb igény). Az Y generáció hiszi azt, hogy a vállalatok nem tesznek meg

mindent annak érdekében, hogy biztosítsák az új generáció vezetőinek a "létrehozását".

A kutatás szignifikáns kapcsolatot mutat azok között, akik 2 éven belül tervezik

elhagyni a jelenlegi munkahelyüket, és akik elégedetlenek a vezetői képességük

fejlesztésével.

44

(Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html)

Ahogy azt a fenti ábra is mutatja a lojális munkavállalók az alábbi dolgokban értenek

egyet:

Rengeteg segítség/tréning érhető el azok számára, akik a jövőben szeretnének

vezetői pozíciót betölteni.

A fiatal munkavállalókat a szervezet ösztönzi arra, hogy célozzanak meg vezetői

pozíciókat.

45

Mindeközben a kevésbé lojális munkavállalók vallják, hogy:

A vezetői pozíciók betöltésénél figyelmen kívül hagyják őket.

A vezetői képességeiket nem fejlesztik kellőképpen.

Összefoglalva tehát azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy vezetői potenciáljuk

felismerésre és fejlesztésre került az adott vállalatnál, nagyobb valószínűséggel lesznek

lojálisak a cégükhöz. Vajon ez megoldást jelenthet a lojalitás kérdésének a

problémájára? Véleményem szerint csak részben. Ennek oka, hogy számításba kell

vennünk azt a tényt, hogy nem mindenki alkalmas vezetői pozíció betöltésére, illetve

azt is, hogy egy szervezet esetében a teljes populációhoz mérten a vezetői pozíciók

száma igen korlátozott.

A megoldási javaslatom szerint a munkáltatóhoz való lojalitást az Y generáció

ambícióinak megítélése és a vezetővé válásban való aktív támogatás alapozza meg. E

két tényező sikeres eszköze lehet a mentor program. Egy LinkedIn-en megjelent

bejegyzésben Punit Renjen, a Deloitte Global CEO-ja a sikerességéről a

következőképpen nyilatkozott: "A sikerességhez vezető úton nem titkokat és

rövidítéseket fogunk találni. Sikerességem összetevői igazából elég egyszerűek: kemény

munka + egy adag szerencse + egy kiváló mentor." Ez utóbbi a felmérés szerint is

nagyon pozitív hatással van a munkavállalókra. Azok közül, akik munkáját egy mentor

támogatja (a megkérdezettek 61%-a) 94%-uk fogalmazott úgy, hogy hasznos

tanácsokkal látják el őket, és 91%-uk ítéli meg pozitívan a szervezetük személyes

fejlődésükre tett erőfeszítéseit. Ezzel az eszközzel nem csak az Y generáció

karrierfejlődését segíthetjük elő, hanem erősíthetjük a lojalitásukat is. Azok között, akik

5 év múlva is a jelenlegi munkahelyükön terveznek dolgozni kétszer olyan valószínű,

hogy rendelkeznek mentorral, mint akik nem (68% - igen, 32% - nem). Azok, akik 2

éven belül terveznek váltani ez az arány 56% (igen) - 44% (nem).

46

(Forrás: Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey,

http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html)

Végezetül az ambíciók / személyes karrierút kézben tartásának lojalitást növelő

hatásáról szeretnék pár mondatot megemlíteni. A kutatásban a válaszadók 29%-a érezte

úgy, hogy totálisan kézben tartja személyes karrierjét. Ehhez jön még az a 48%, akik ezt

kontroll alatt tartják. Összességében tehát az Y generációs munkavállalók 77%-a érzi

azt, hogy a karrierje a saját kezében van, és nem mások által irányítva. Azoknál a

vállalatoknál, ahol a vállalati értékek megegyeznek az Y generációval, ott nagyobb

valószínűségben fordulnak elő olyan munkavállalók, akik kontroll alatt tartják

47

karrierjüket. Szóval, ha az eddigieket összességében nézzük, akkor a karrierjük kézben

tartása, illetve személyes fejlődésük elősegítése ahelyett, hogy előmozdítaná kilépésüket

éppen, hogy segítő erővel bír megtartásukat illetően.

Véleményem szerint, a fenti megoldási módszerek helyes alkalmazásával pozitív

változást generálhatunk a lojalitás esetében.

5. Összefoglalás:

A szakdolgozatomban feltárt probléma megoldása érdekében a szervezeteknek

figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy megértsék az Y generáció megváltozott igényeit.

Fel kell ismernünk, hogy a magyar munkaerő-piacon a lojalitás kérdése nem megoldott.

A szervezetek számára ez már napjainkban is égető problémát jelent, ahogyan az a

kutatási eredményeimben is tükröződik. A helyzet megoldása érdekében azonnali

cselekvésre van szükség, mivel 2020-ig a magyar munkavállalók közel 2/3-a (59,1%-a)

tervez legalább egy munkahelyváltást. Elgondolkodtató az a tény is, hogy az 1 éven

belül váltani szándékozók aránya Magyarországon kiugróan magas (49,1%).

Fontosnak tartottam annak vizsgálatát, hogy az Y generáció melyik rétege tervez

munkahelyet váltani. Az életkor és a lojalitás kapcsolatát vizsgálva, kiderült, hogy a 30

év alatti munkavállalók majdnem kétharmada tervez egy éven belül munkát váltani. Az

adatok vizsgálata során arra a megállapításra kellett jutnom, hogy az életkor és a

lojalitás között szignifikáns kapcsolat van. Az eredményt esetleg torzíthatja az életkori

sajátosságok és a személyes befektetések mértéke. Az életkori sajátosság alatt azt értem,

hogy az Y generáció fiatalabb rétege még fogékonyabb a változásokra, ezáltal nagyobb

hajlandóságot mutathat a munkahelyváltásra. A személyes befektetések mértékét

szerintem két tényező határozza meg. Az egyik ilyen tényező a család befolyásoló ereje,

miszerint az ember alapvetően kockázatkerülő természete miatt nem vág bele egy

bizonytalan helyzetbe (jelen esetben egy munkahelyváltásba). A másik tényező a

szakmai karrier lehet. Ezalatt az értem, hogy a 30 éven felüliek szakmai előrelépése már

nem történik annyira dinamikus ütemben, mint a fiatalabb korosztály esetében.

Szakdolgozatom gyakorlati részének következő fázisában a kitöltők szervezethez való

elkötelezettségét vizsgáltam, az 1993-as Meyer, Allen-féle háromfaktoros modell

segítségével. Az adatok feldolgozása után kijelenthető, hogy mindhárom esetben

közepesnél jobb eredmény született. Ha a sorrendet figyelembe vesszük, akkor a

48

modellben legerősebben jelenlévő komponens a normatív komponens (4,509), ezt

követi az érzelmi elkötelezettség (3,951), majd pedig a folytonossági elkötelezettség

(3,893). Ha a szórásokat is figyelembe vesszük, akkor kijelenthetjük, hogy a normatív

elkötelezettség esetében a legnagyobb a mintában szereplő személyek heterogenitása.

Az elkötelezettségi tényezőket befolyásoló hatásokat kutatva először a folytonos

elkötelezettséget vizsgáltam. Azon belül is a gazdasági világválság lojalitásra gyakorolt

hatását. A szignifikáns kapcsolat bizonyítása érdekében a PWC által elkészített 2008-as

és 2011-es kutatásokat vettem alapul, melyből prognosztizálható, hogy a gazdasági

eredmények növekedésével emelkedni fog a felmondások száma is.

Az érzelmi és a normatív elkötelezettség esetében az erős negatív kapcsolat miatt csak

az előbbit vettem górcső alá. Ennek érdekében az általam összeállított motivációs

kérdéspár eredményeit elemeztem. Ha a fontossági rangsort vesszük figyelembe, akkor

ugyan az anyagi juttatások került az első helyre, de erre a motivációs eszközre nem

tennék megoldási javaslatot. Mivel, ha visszagondolunk Herzberg kéttényezős

modelljében bemutatott motivátorokra, azon belül is a pozitív KITA-ra, akkor

beláthatjuk, hogy hosszú távon nem kifizetődő ezzel az eszközzel motivációt növelni.

Hatalmas lehet a azonban különbség az ajánlat és a realitás között, amikor a

munka/magánélet egyensúlya kerül terítékre. Habár az Y generációs munkavállalók

tudatosan keresik a jó munka/magánélet egyensúllyal és változatos munkakörrel

rendelkező cégeket, a PWC kutatása szerint mégis úgy érzik, hogy munkaadóik nem

biztosították ezeket az elvárásaikat. Ezért, ha a munkáltatók pozitív fényben szeretnék a

továbbiakban is feltüntetni a cégüket, akkor felül kell vizsgálniuk az ezzel kapcsolatos

üzenetüket, amelyeket kifelé kommunikálnak, illetve ezeknek az üzeneteknek a

létjogosultságát tesztelniük kell a saját munkavállalóikon is.

A motivációs eszközök fontossági rangsorának negatív "győztesei" a szervezeti

célokkal való azonosulás, illetve a tréningek/képzési lehetőségek. A szervezeti célokkal

való azonosulás hiánya abból fakad, hogy az Y generációs munkavállalók többsége nem

gondolja úgy, hogy a szervezetek működésében visszatükröződik a hosszú távú

fenntarthatóság alapvető értékei. Ha megfigyeljük az Y generáció által képviselt

kulcsterületeket, felismerhetjük benne Csernus Imre gondolatait, miszerint megjelenik a

közösséghez való tartozásból fakadó "nekünk legyen jó" életérzés. Fontosnak tartom

megemlíteni, hogy ezen 5 kulcsterület első helyén a képességek fejlesztése szerepel. Ez

49

ellentmondásnak tűnhet annak a tekintetében, hogy a motivációs eszközök fontossági

rangsorában a tréningek/képzések (az előzetes várakozásommal ellentétben) eléggé

hátul végeztek. Ennek a látszólagos ellentmondásnak a tisztázása érdekében

vizsgálódtam az előbbi motivációs eszköz lojalitásra vonatkozó hatásairól. A kutatásból

kiderül, hogy a tréningeknek van lojalitást növelő hatása, de közel sem akkora, mint az

előzetesen hittük. Ahogyan azt a gyakorlati részben kifejtettem, ennek az oka a

folyamatosság érzetének a hiánya. A végső szó jogán bátorítanám a szervezetek vezetőit

arra, hogy tréningekkel/képzésekkel ösztönözzék tanulásra az Y generációs

munkavállalóikat. De ennek célja az egyéni fejlődés legyen, ne pedig a motiváció és a

lojalitás növelése. Ahogyan az a kutatásból kiderült, ebben a tekintetben ezzel az

eszközzel nem tudunk hosszútávon nagyfokú növekedést elérni. A növekedés elérése

érdekében alakítsunk ki saját mentoring programot, illetve a tehetségek számára

szervezhetünk olyan projekteket, amelyek nem kapcsolódnak a mindennapi

munkavégzésükhöz. Ösztönözzük őket az együttműködésre, a saját kapcsolati tőke

kialakítására és mindenekelőtt az újítások létrehozására.

Második hipotézisem bizonyítása érdekében visszatérek az előbb említett motivációs

kérdéspárra. Az első kérdésben a motivációs eszközökről alkotott személyes

fontosságukról, míg a második kérdésben azoknak a munkahelyükön tapasztalt

elégedettségükről fejthették ki a válaszadók a véleményüket. A kutatási eredményeket

kétmintás, párosított T-próbával vetettem össze, annak érdekében, hogy kiderítsem van-

e szignifikáns különbség az egyéni fontosság és az elvárt értékek között. Az

eredmények megfigyelve kijelenthető, hogy a 10 motivációs eszközre adott válaszok

közül a társadalmi felelősségvállalás (CSR) kivételével minden egyéb esetben

szignifikáns eltérést tapasztalhatunk a munkavállalók motivációval kapcsolatos

elvárásai és azok munkahelyi megvalósulásukkal között. Ennek tekintetében pedig

kijelenthető, hogy a munkavállalók nincsenek megelégedve szervezetük motivációs

politikájával.

Harmadik hipotézisem vizsgálatakor „fordított” logikával vizsgáltam meg, hogy

amennyiben a jelen munkahelyen még eltölteni kívánt idő szerint csoportosítom a

kérdezetteket, akkor van-e szignifikáns eltérés a jelen munkahellyel való

elégedettségben. Ehhez legelőször azonosítanom kellett azokat a motivációs

kulcsterületeket, amelyek szignifikáns hatással vannak a lojalitásra. Varianciaanalízis

(ANOVA) mellett a robosztus tesztek eredményeit (Welch, Brown-Forsythe) is

50

figyelembe vettem, mivel az elégedettségi mutatók egyike sem normális eloszlású. Az

eredmények szerint az egyéni célok támogatása, az anyagi juttatások, a rugalmas

munkaidő adott szignifikáns eltéréseket a csoportok között (a munka/magánélet

egyensúlya (Brown-Forsythe) és a társadalmi felelősségvállalás (CSR) (Welch) csak az

egyik robosztus teszt szerint).

Regresszió elemzéssel vizsgáltam, hogy az elégedettségi mutatókat független

változónak tekintve milyen hatást tesznek a lojalitásra, azaz a jelen munkahelyen még

eltölteni kívánt időre. Forward metódust alkalmazva csak az egyéni célok támogatása

maradt a modellben, tehát jelen modellünkben csak ez a motivációs eszköz van

szignifikáns hatással a lojalitásra.

Az egyéni célok támogatásának első elemeként adjunk minél gyakrabban visszajelzést.

Az Y generációs munkavállaló nem csak értékeli, de el is várja a rendszeres

visszajelzést. Az előző generációkkal ellentétben (ahol az évenként egyszeri visszajelzés

volt az elvárt norma) az Y-ok minél gyakrabban szeretnek visszajelzést kapni a

munkájukról. Fontos megemlítenem, hogy a visszajelzéseknek csak akkor van értelme,

ha van mögöttes tartalma. Ezalatt azt értem, hogy a túl gyakori visszajelzés adása nem

éri el azt a célt, amit mondjuk, egy nagyobb projekt utáni közös megbeszélés adhat. A

visszajelzés mindig őszinte és valós idejű legyen a pozitív dolgok kiemelésével és a

fejlesztendő kompetenciákkal kapcsolatosan.

Ezen felül, a vezetőknek meg kell ismerniük az Y generációs munkavállalók egyéni- és

karriercéljaikat. A már említett mentoring program és képzések mellett a rotációs

programok bevezetésével, és annak helyes alkalmazásával a folyamatos haladás és a

széleskörű tapasztalatszerzés érzetét váltja ki az Y generációs munkavállalókból.

Fontos, hogy ezeken a rotációkon különböző generációból származó csapattagokkal

dolgozzanak együtt. Ezáltal is feloldhatjuk a generációk közötti feszültséget. Bátorítsuk

őket új folyamatok kidolgozására, ahol kiélhetik kreativitásukat.

Mindemellett pedig tegyük számukra elérhetővé a gyorsabb előrejutást. Történelmileg

az előléptetés eddig a szenioritáson és a szolgálati időn múlott. Azonban Y-ok erről is

másképp vélekednek. Számukra az eredmények fontosabbak a munkaerőpiacon eltöltött

időnél. Ennek is köszönhető, hogy néha frusztrálva érzik magukat, mivel megítélésük

szerint hosszú idő alatt lehet csak a karrier létrán feljebb lépni. Ők már sokkal gyorsabb

karrier előmenetelben gondolkodnak, mint az előző generációk. Szóval, azok a fiatal

51

munkavállalók, akikben megvan a potenciál, miért is ne léphetnének feljebb sokkal

gyorsabban? Ennek a problémának egy relatíve egyszerű megoldása lehet a karrier

sávok növelése. Ezzel párhuzamosan, viszont szenteljünk figyelmet az utódlás

kérdésére is.

Végezetül pedig számítsunk arra, hogy elmennek. Elkerülhetetlen, hogy ennél a

generációnál a fluktuáció magasabb lesz, mint azt az előző generációk esetében

megszokhattuk. Ez annak a következménye, hogy a legtöbbjük úgy érzi, hogy első

munkájuk elvállalásakor kompromisszumokat kellett kötniük. Ezzel a tényezővel

mindenképp tervezni szükséges.

52

6. Felhasznált szakirodalom:

K. Kópházi, A: A motiváció szerepe a munkavállalói lojalitás megteremtésében,

Humánpolitikai szemle 18. évf. 4. sz. / 2007

Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, 2004

O'Creevy, M.F.: The theory and practise of employee involvement and

empowerment in UK organizations, London Business School, kéziratban 1993

Adams, J.S.: Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal

Psychology, 1963

Tari A.: Y generáció, Jaffa Kiadó, 2010

Dr. Csernus I.: A kiút, Jaffa Kiadó, 2013

Ed Michales, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod: The War for Talent,

Harvard Business Press, 2001

Csepeli Gy.: Régi és új digitális generáció, In: Élet és tudomány, 2013.11.07.

Krajcsák Z.: Alkalmazotti elkötelezettségi profilok egyes speciális

munkavállalói csoportokban, 2014

Csillag S. - Kiss Cs. - Takács S. - Szilas R. - Hidegh A.L.: Újszerű

megközelítések az HR hazai vizsgálatában, 2012

Göndör A., Szervezeti magatartás (jegyzet, 2011)

Chernóczy- Nagy J.: Ambíció, gyors siker és ami mögötte van – az y generáció

két arca, In: Felelősség és siker a tranzakcióanalízis mint döntésmenedzselés

Erickson T.J.: Gen Y in the workforce, Harvard Business Review, 2009

Nayar V.: Handing the Key to Gen Y, Harvard Business Review, 2013

PWC: Millennials at work, 2011

https://www.pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-at-

work.pdf, Letöltve: 2015.11.09.

PWC: Millennials at work, 2008 http://pwc.blogs.com/files/millennials-at-

work.pdf, Letöltve: 2016.12.01.

Deloitte: Millennial Survey: Winning over the next generation of leaders, 2016

http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-

deloitte/articles/millennialsurvey.html Letöltve: 2016.05.10.

McKinsey: Education to employment: Designing a system that works,

http://www.mckinsey.com/industries/social-sector/our-insights/education-to-

employment-designing-a-system-that-works Letöltve: 2015.12.11.

53

General Electric: Employer of choice for Generation Y, 2014

https://www.linkedin.com/company/cisco?trk=prof-following-company-logo

Letöltve: 2016.04.10.

http://feek.pte.hu/iscpages/index.php?ulink=722, Letöltve 2016.03.12.

54

7.Melléklet:

(saját számítások)

1. sz. melléklet: Életkor és lojalitás vizsgálata:

Életkor N n n/N

15-20 1 1 100,0%

21-25 31 14 45,2%

26-30 13 10 76,9%

31-35 3 1 33,3%

35 - 6 1 16,7%

N= teljes sokaság

n= az 1 éven belül váltani tervezők száma

Szabadságfok: 2

Küszöbérték: 0,975

Életkor N n n/N 2 7,38

15-25 17 15 32

26-30 3 10 13

31-35 7 2 9

27 27 54

Életkor N n n/N

21-25 16 16 32 0,063 0,063

26-30 6,5 6,5 13 1,885 1,885

31-35 4,5 4,5 9 1,389 1,389 6,67

27 27 54

szignifikáns

55

2. sz. melléklet: Meyer, Allen-féle elkötelezettségi vizsgálat

1 2 3 4 5 6 7

Átlagos

pontérték

Boldog lennék, ha a teljes

pályafutásomat a jelenlegi

munkahelyemen tölteném. 0,327 0,164 0,091 0,055 0,091 0,218 0,055 3,296

A munkahelyemet érintő

problémákat valóban a

sajátomnak érzem. 0,055 0,145 0,127 0,091 0,291 0,218 0,073 4,364

Nem érzem úgy, hogy a

munkahelyem az a közeg,

ahová tartozni szeretnék. 0,164 0,2 0,164 0,055 0,127 0,255 0,036 3,693

Nem kötődöm erősen

érzelmileg a munkahelyemhez. 0,182 0,182 0,218 0,073 0,127 0,164 0,055 3,496

Nem érzem magam úgy a

munkahelyemen, mintha egy

nagy család tagja lennék. 0,109 0,218 0,2 0,091 0,127 0,145 0,109 3,777

Munkahelyem fontos

személyes jelentőséggel bír a

számomra. 0,073 0,127 0,109 0,109 0,218 0,273 0,091 4,455

Élvezem, ha másoknak a

munkahelyi feladataimról

beszélhetek. 0,073 0,073 0,073 0,218 0,218 0,255 0,091 4,567

Úgy gondolom. hogy képes

lennék könnyedén munkahelyet

váltani. 0,093 0,056 0,185 0,037 0,204 0,241 0,185 4,669

Jelen pillanatban is a szervezeti

tagságom legalább annyira

szükség is, mint amennyire

vágy. 0,109 0,073 0,073 0,418 0,164 0,109 0,055 4,005

Nem tartanék a munkahelyem

elvesztésének a

következményeitől akkor sem,

ha jelenleg még nem találnék új

állást. 0,127 0,127 0,109 0,109 0,218 0,182 0,127 4,215

Nem tartana vissza a

munkahelyemtől való

kilépésben a

munkahelyváltással járó nagy

áldozat. 0,109 0,182 0,127 0,055 0,182 0,236 0,109 4,163

Jelenleg nagyon nehéz lenne

elhagynom a munkahelyem,

még ha egyébként szeretnék is

kilépni. 0,2 0,2 0,236 0,073 0,055 0,145 0,091 3,382

56

Túl sok problémát okozna, ha

most kilépnék a

munkahelyemről. 0,145 0,218 0,127 0,109 0,145 0,109 0,145 3,792

Úgy érzem, hogy bár lenne

néhány lehetőségem a

munkahelyváltásra, de most

nem érné meg megtennem. 0,145 0,182 0,036 0,109 0,236 0,109 0,182 4,161

Ha nem fektettem volna eddig

olyan sokat a munkámba, talán

már máshol dolgoznék. 0,273 0,127 0,182 0,218 0,109 0,036 0,055 3,091

Munkahelyem esetleges

elhagyásának egyik negatív

következménye a kisszámú

egyéb alternatív lehetőség

lenne. 0,218 0,182 0,091 0,182 0,164 0,127 0,036 3,417

Nem érzek semmiféle belső

elkötelezettséget, hogy

mindenáron ezen a

munkahelyen dolgozzak. 0,145 0,145 0,164 0,073 0,164 0,164 0,145 4,038

Úgy érzem, hogy az emberek

manapság túl gyakran váltanak

munkahelyet. 0,109 0,091 0,127 0,2 0,182 0,236 0,055 4,183

Nem gondolom, hogy egy

embernek minden esetben

hűségesnek kell lennie a

munkáltatójához. 0,018 0,109 0,055 0,109 0,182 0,236 0,291 5,2

Még ha személyes előnyt is

jelentene számomra, nem

érzem, hogy jó ötlet lenne

elhagynom a munkahelyem. 0,164 0,2 0,109 0,164 0,236 0,073 0,055 3,55

Bűntudatom lenne, ha most

kilépnék a munkahelyemről. 0,2 0,164 0,073 0,091 0,164 0,2 0,109 3,894

A munkahelyem rászolgált a

hűségemre. 0,164 0,164 0,109 0,055 0,291 0,127 0,091 3,893

Nem lépnék ki a

munkahelyemről a

közeljövőben, mert nem

szívesen hagynám cserben a

munkatársaimat. 0,073 0,073 0,073 0,091 0,436 0,164 0,091 4,603

Rengeteget köszönhetek a

jelenlegi munkahelyemnek. 0,036 0,073 0,127 0,055 0,182 0,327 0,2 5,055

Az elvárton túl is mindent

megtennék annak érdekében,

hogy sikeressé tegyem a

szakmámat. 0,091 0,018 0,127 0,145 0,2 0,291 0,127 4,723

57

Szinte bármilyen új megbízást

elvállalnék, ha ezzel a

szakterületemhez kötődő

munkát végezhetek. 0,109 0,091 0,2 0,164 0,218 0,127 0,091 4,036

Úgy gondolom, hogy személyes

értékrendem teljesen

összhangban áll a szakma

támasztotta követelményekkel. 0,055 0,073 0,073 0,073 0,236 0,327 0,164 5,002

Büszkeség tölt el attól, hogy

tagja vagyok ennek a szakmai

csoportnak. 0,093 0,037 0,093 0,13 0,259 0,241 0,148 4,743

Az, hogy ebben a szakmában

dolgozhatok, arra ösztönöz

engem, hogy a legjobb

teljesítményt nyújtsam. 0,073 0,018 0,073 0,036 0,291 0,273 0,236 5,217

Az összes szakma közül ez a

leginkább tökéletes számomra. 0,091 0,036 0,091 0,109 0,273 0,218 0,182 4,819

Nagyon örülök, hogy annak

idején a lehetőségek közül ezt a

szakmát választottam. 0,056 0,019 0,056 0,074 0,204 0,352 0,241 5,377

Nem nyernék azzal túl sokat, ha

életem végéig a jelenlegi

szakmámban maradnék. 0,236 0,182 0,182 0,091 0,091 0,145 0,073 3,346

Átlag Szórás

Érzelmi

elkötelezettség 3,951 0,506

Folytonossági

elkötelezettség 3,893 0,474

Normatív

elkötelezettség 4,509 0,646

58

3. sz. melléklet: Motivátorok

Mennyire fontosak Önnek az alábbi

dolgok? 1 2 3 4 5 Átlagos

pontszám

Egyéni célok támogatása/személyes karrierút 0,000 0,018 0,018 0,600 0,364 4,310

Anyagi juttatások 0,000 0,000 0,073 0,436 0,491 4,418

Tréning/képzési lehetőségek 0,000 0,036 0,109 0,764 0,091 3,910

Rugalmas munkaidő 0,018 0,036 0,109 0,491 0,345 4,106

Szervezeti célokkal való azonosulás 0,019 0,074 0,418 0,370 0,130 3,551

Munka/magánélet egyensúlya 0,000 0,018 0,073 0,418 0,491 4,382

Munkakörnyezet 0,000 0,018 0,200 0,491 0,291 4,055

Egészséges életmód támogatása 0,036 0,127 0,291 0,382 0,164 3,511

Társadalmi felelősségvállalás (CSR) 0,055 0,109 0,364 0,382 0,091 3,348

Külföldi munkalehetőség 0,127 0,309 0,382 0,109 0,073 2,692

Mennyire elégedett az alábbi

szempontokkal a munkahelyét

illetően? 1 2 3 4 5

Átlagos

elégedettségi

pontszám

Egyéni célok támogatása/személyes karrierút 0,055 0,327 0,164 0,382 0,073 3,094

Anyagi juttatások 0,036 0,236 0,200 0,400 0,127 3,343

Tréning/képzési lehetőségek 0,056 0,204 0,241 0,364 0,148 3,381

Rugalmas munkaidő 0,036 0,182 0,145 0,400 0,236 3,615

Szervezeti célokkal való azonosulás 0,109 0,182 0,327 0,273 0,109 3,091

Munka/magánélet egyensúlya 0,055 0,145 0,164 0,473 0,164 3,549

Munkakörnyezet 0,036 0,164 0,091 0,491 0,218 3,691

Egészséges életmód támogatása 0,036 0,296 0,327 0,241 0,111 3,128

Társadalmi felelősségvállalás (CSR) 0,074 0,185 0,436 0,241 0,074 3,086

Külföldi munkalehetőség 0,036 0,111 0,564 0,204 0,093 3,231

59

4. sz. melléklet: T-próba

5. sz. melléklet: ANOVA

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Egyéni célok támogatása/személyes karrierút Between

Groups

15,655 5 3,131 3,015 ,019

Within

Groups

50,890 49 1,039

Total 66,545 54

Anyagi juttatások Between

Groups

11,558 5 2,312 2,142 ,076

Within

Groups

52,879 49 1,079

Total 64,436 54

Tréning/képzési lehetőségek Between

Groups

9,022 5 1,804 1,488 ,211

Within

Groups

59,414 49 1,213

Total 68,436 54

Rugalmas munkaidő Between

Groups

11,634 5 2,327 1,921 ,108

Within

Groups

59,348 49 1,211

Total 70,982 54

Szervezeti célokkal való azonosulás Between

Groups

6,734 5 1,347 1,003 ,426

Within

Groups

65,812 49 1,343

Total 72,545 54

Munka/magánélet egyensúlya Between

Groups

11,174 5 2,235 2,011 ,094

Within

Groups

54,462 49 1,111

Total 65,636 54

Munkakörnyezet Between

Groups

3,845 5 ,769 ,609 ,693

Within

Groups

61,900 49 1,263

Total 65,745 54

60

Egészséges életmód támogatása Between

Groups

3,329 5 ,666 ,570 ,722

Within

Groups

57,217 49 1,168

Total 60,545 54

Társadalmi felelősségvállalás (CSR) Between

Groups

6,179 5 1,236 1,245 ,303

Within

Groups

48,657 49 ,993

Total 54,836 54

Külföldi munkalehetőség Between

Groups

2,836 5 ,567 ,695 ,629

Within

Groups

39,964 49 ,816

Total 42,800 54

61

6. sz. melléklet: Welch és Brown-Forsythe:

Robust Tests of Equality of Meansb

Statistica df1 df2 Sig.

Egyéni célok támogatása/személyes karrierút Welch 5,936 5 19,431 ,002

Brown-

Forsythe 3,442 5 40,315 ,011

Anyagi juttatások Welch 3,730 5 19,167 ,016

Brown-

Forsythe 2,486 5 42,569 ,046

Tréning/képzési lehetőségek Welch 1,471 5 19,098 ,245

Brown-

Forsythe 1,784 5 41,705 ,137

Rugalmas munkaidő Welch 4,696 5 19,780 ,005

Brown-

Forsythe 2,352 5 38,125 ,059

Szervezeti célokkal való azonosulás Welch 2,101 5 20,320 ,107

Brown-

Forsythe 1,313 5 44,905 ,276

Munka/magánélet egyensúlya Welch 1,763 5 19,046 ,169

Brown-

Forsythe 2,449 5 47,089 ,047

Munkakörnyezet Welch 1,193 5 19,320 ,349

Brown-

Forsythe ,692 5 37,380 ,633

Egészséges életmód támogatása Welch ,457 5 17,127 ,802

Brown-

Forsythe ,520 5 31,929 ,759

Társadalmi felelősségvállalás (CSR) Welch 3,791 5 18,270 ,016

Brown-

Forsythe 1,266 5 30,939 ,304

Külföldi munkalehetőség Welch . . . .

Brown-

Forsythe . . . .

a. Asymptotically F distributed.

b. Robust tests of equality of means cannot be performed for Külföldi munkalehetőség:Mennyire elégedett az alábbi

szempontokkal a munkahelyét illetően? because at least one group has 0 variance.

62

7. sz. melléklet:

Descriptives

N Mean

N Mean

Egyéni célok

támogatása/személyes

karrierút

1 15 2,67 Munka/magánélet

egyensúlya

1 15 2,93

2 12 2,67 2 12 4,00

3 7 2,86 3 7 3,71

4 6 3,83 4 6 4,00

7 5 4,20 7 5 4,00

9 10 3,40 9 10 3,30

Total 55 3,09 Total 55 3,55

Anyagi juttatások: 1 15 2,80 Munkakörnyezet 1 15 3,67

2 12 3,42 2 12 3,33

3 7 3,29 3 7 4,00

4 6 3,83 4 6 3,50

7 5 4,40 7 5 4,20

9 10 3,30 9 10 3,80

Total 55 3,35 Total 55 3,69

Tréning/képzési

lehetőségek

1 15 3,07 Egészséges

életmód

támogatása

1 15 3,00

2 12 2,83 2 12 3,08

3 7 3,57 3 7 3,00

4 6 3,50 4 6 3,50

7 5 4,00 7 5 3,60

9 10 3,80 9 10 2,80

Total 55 3,35 Total 55 3,09

Rugalmas munkaidő 1 15 3,13 Társadalmi

felelősségvállalás

(CSR)

1 15 2,60

2 12 3,50 2 12 3,17

3 7 3,57 3 7 3,14

4 6 4,00 4 6 3,17

7 5 4,80 7 5 3,80

9 10 3,70 9 10 3,10

Total 55 3,62 Total 55 3,05

Szervezeti célokkal

való azonosulás

1 15 2,87 Külföldi

munkalehetőség

1 15 3,20

2 12 2,92 2 12 2,92

3 7 3,29 3 7 3,43

4 6 3,67 4 6 3,67

7 5 3,80 7 5 3,00

9 10 2,80 9 10 3,20

Total 55 3,09 Total 55 3,20

63

8. sz. melléklet: Forward metódus eredménye:

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std.

Error of

the

Estimate

Durbin-

Watson

1 ,492a ,242 ,224 1,638 ,609

a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett az alábbi

szempontokkal a munkahelyét illetően?

b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig maradna még a

jelenlegi munkahelyén?

ANOVAb

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 36,873 1 36,873 13,735 ,001a

Residual 115,438 43 2,685

Total 152,311 44

a. Predictors: (Constant), Egyéni célok támogatása/személyes karrierút:Mennyire elégedett az alábbi szempontokkal a

munkahelyét illetően?

b. Dependent Variable: Ha lehetősége nyílna a munkahelyváltásra akkor mennyi ideig maradna még a jelenlegi

munkahelyén?