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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

SOCIEDADE

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da

Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 4.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-50-9

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Sociedade.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO SOCIEDADE ...................................................................................................6

Responsabilidade socioambiental ........................................................................................6

Desenvolvimento social .....................................................................................................14

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................18

SOCIEDADE


INTRODUÇÃO

Toda organização deve orientar sua atuação com base

em seu relacionamento ético e transparente com

todas as partes interessadas, visando ao desenvolvi-

mento sustentável. Nesse sentido, deve preservar os

recursos ambientais e culturais para gerações futuras,

respeitando a diversidade e promovendo a redução

das desigualdades sociais. O exercício da cidadania

pressupõe o apoio a ações de interesse social, podendo

incluir a educação e a assistência comunitária, a promo-

ção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação

no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A

liderança na cidadania implica influenciar outras orga-

nizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras

nestes propósitos e, também, estimular as pessoas de

sua própria força de trabalho a se engajarem em ativi-

dades sociais.

A organização que pretende implementar uma cul-

tura da excelência deve estar preparada para atuar

proativamente no que se refere ao atendimento das

necessidades da sociedade. Para essa organização, não

é suficiente atender aos requisitos legais e regulamen-

tares; é necessário procurar superá-los, com a convicção

de que ao longo do tempo os requisitos serão cada vez

mais exigentes, em função dos níveis crescentes de

conscientização da sociedade.

Há indicações de que as organizações têm evoluí-

do muito nos processos internos de produção e de

apoio, a partir do uso de novas tecnologias. Esses

processos trazem resultados financeiros. Também

há evolução significativa no Critério Pessoas.

Entretanto, muitas ações ainda são necessárias

para que as empresas brasileiras atinjam um grau

de excelência compatível com os requisitos do

mundo moderno, a exemplo da responsabilidade

socioambiental.

José Manuel de Aguiar Martins – Diretor-geral do Senai

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.


O CRITÉRIO SOCIEDADE

A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no fundamento Responsabi-

lidade Social, que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes

interessadas da organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a

sociedade e de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a imagem perante a

sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização. Outro fun-

damento relacionado com o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela importância do

entendimento das relações de interdependência existentes entre a organização e o ambien-

te externo. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos também orienta a estruturação

deste Critério, pela importância do papel da Direção na incorporação da cultura necessária

ao desenvolvimento sustentável.

“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimento que satisfaz as necessidades pre-

sentes sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazerem suas

próprias necessidades.”

Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Comissão Mundial de Meio Ambiente.

O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e Desen-volvimento social.

A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade é orientar a orga-

nização para a importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus processos,

produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a conservação

dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que esses conceitos

devem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou seja, desde o projeto

até a disposição final.

O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que uma organização di-

recione sua força de trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade, por meio de

projetos sociais alinhados às necessidades das comunidades.

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

Este tema enfoca como a organização contribui para o desenvolvimento sustentável, por

meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos, processos e insta-

lações na sociedade, e pela forma como envolve as partes interessadas nas questões relativas

à responsabilidade socioambiental. É importante destacar que o tema trata dos impactos

tanto sociais como ambientais desde o projeto até a disposição final.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-

celência.


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-

vos à responsabilidade socioambiental

Respon-sabilidade

socioambiental

Governança

corporativa e

liderança

Os aspectos e impactos sociais e am-

bientais identificados podem significar

riscos empresariais significativos

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

devem ser desdobradas para os proces-

sos relativos à sociedade. Informações

relevantes devem ser comunicadas à

sociedade

Formulação das

estratégias

A análise das características estruturais

do setor de atuação e a análise do ma-

croambiente e do mercado de atuação

devem contemplar os aspectos e os

impactos socioambientais causados

pelo setor e pela organização

Processos princi-

pais do negócio e

processos de apoio

Na fase de projeto dos processos,

podem ser identificados impactos

ambientais e sociais na sociedade

Desenvolvimento

social

A conscientização e o envolvimento

das pessoas alinhadas na força de

trabalho e dos fornecedores apóiam a

execução dos projetos sociais ou volta-

dos para o desenvolvimento nacional,

regional ou setorial

Capacitação e

desenvolvimento

As ações de conscientização da força

de trabalho nas questões relativas

à responsabilidade socioambiental

podem representar necessidades de

capacitação e desenvolvimento

Processos princi-

pais do negócio e

processos de apoio

As ações de eliminação ou minimiza-

ção dos impactos sociais e ambientais

dos processos e instalações podem re-

presentar requisitos para os processos

da organização. As pendências e even-

tuais sanções podem ser causadas pela

falta de conformidade nos processos

Processos de rela-

cionamento com

os fornecedores

A conservação de recursos não

renováveis e a minimização do uso

de recursos renováveis com vistas ao

desenvolvimento sustentável devem

envolver o fornecedor, que deve

ser conscientizado e envolvido nas

questões relativas à responsabilidade

socioambiental

Resultados relati-

vos à sociedade

As práticas voltadas à responsabi-

lidade socioambiental influenciam

diretamente os resultados relativos à

sociedade

Fonte: FNQ, 2007.

ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e ambien-

tais) decorrentes de suas atividades, a organização deve, inicialmente identificar quais são

os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas para essa identificação devem

abranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das ma-

térias-primas, produção, transporte e uso, até a disposição final. É importante que entre os

impactos ambientais a serem considerados, sejam incluídos o uso de recursos, agressões ao

meio ambiente, ruído etc. Com relação a impactos sociais, estes podem ser relacionados à

saúde humana, qualidade de vida e atividade econômica das populações impactadas pelas

atividades da organização e outros.


O tratamento dos impactos identificados, visando a sua eliminação ou minimização, requer

a avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos, considerando,

sempre que pertinente, implicações legais, compromissos assumidos com partes interessa-

das e anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo.

Metodologias como FMEA, Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser de

grande valia para essa finalidade. Essas avaliações devem orientar a organização no estabe-

lecimento de metas e métodos para tratamento dos impactos identificados.

Para os impactos ambientais, a Dana Albarus – Divisão de Cardans utiliza a Planilha

de Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificar

aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos po-

tenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüência

com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes.

A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação dos critérios acima descritos

(severidade, escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitude, os aspectos são

tratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas ambientais

junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento espe-

cial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específico

para todas as pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles ope-

racionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos

gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas

de exaustão com filtro. Dentro da tática de integração de sistemas, realiza-se uma ava-

liação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança por meio da elaboração de

FMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são avaliadas por meio de

planilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e melhorando os

processos para minimizar riscos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unidade do grupo a avaliar todas as ativida-

des relacionadas com os aspectos ambientais de seus produtos, processos e instalações

quanto ao seu impacto potencial nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avaliação

é conduzida pela Comissão Interna de Meio Ambiente (CIMA) e pelas áreas, que

identificam as atividades das células operacionais que possuam aspectos ambientais e

avaliam seus possíveis impactos. Os aspectos ambientais são identificados levando-se

em consideração as entradas e saídas associadas às atividades, processos e operações da

usina. Consideram-se, também, as situações normais de operação, as de parada e partida

e as potenciais emergências. A magnitude do impacto que um aspecto pode acarretar é

dimensionada por meio de pontuação, segundo critérios de escala, severidade, proba-

bilidade de ocorrência e duração. De acordo com a pontuação, os impactos são tratados

em planos de ação ambientais específicos para todas as áreas da usina.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

É necessário o estabelecimento de ações e metas para orientar o tratamento dos impactos

sociais e ambientais. O tratamento destes impactos compreende a sua eliminação, mini-

mização ou compensação para os produtos, os processos e as instalações da organização,

desde o projeto até a disposição final. Inclui, também, o tratamento dos passivos sociais e

ambientais. O quadro 2 apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose,

descritas no seu Relatório da Gestão de 2001.


Quadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose.

Emissões atmosféricas Ano 2000

Caldeira auxiliar Caldeira de Recuperação Forno de cal Queimador de enxofre

MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ SO2 g/s Eficiência %

Limite Legal 150 5 107 8 150 2,11 Min. 95%

Média 2000 55 0,7 104 4,6 94 0,27 98,6

Superação do limite legal

base média 200063% 86% 3% 43% 37% 87% 4%

Meta 130 3 107 6 107 1,00 95

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou minimização dos impactos, a orga-

nização deve implementar práticas de gestão compatíveis com a relevância dos impactos

identificados e das metas estabelecidas.

A WEG – Unidade Motores implementou as seguintes ações para tratar seus

efluentes gasosos:

- substituição de máquinas convencionais de esmaltação de fios por máquinas com

queima catalítica dos solventes;

- sistemas de controle dos efluentes gasosos, como coletores de pó nos departamentos

metalúrgicos;

- sistema de lavagem de gases para o processo de fusão de alumínio; e

- monitoramento das emissões de gases.

Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos são tratados pelos seguintes sistemas:

- estações de tratamento de efluentes;

- estação de tratamento das águas de lavagem das áreas de fundição.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG – Unidade Motores, 1997.

É importante notar que a organização deve tratar os impactos de seus produtos, desde o

projeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo de vida do produto. Isto significa

que a empresa deve considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e descarte de seus

produtos, também os aspectos relativos ao impacto provocado pelo descarte das embalagens

de seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada por organizações de Classe

Mundial, consiste no estabelecimento de “listas negras” com a indicação de materiais que

não poderão ser usados em seus projetos.

SITUAÇÕES DE EMERGÊNCIA E DE POTENCIAIS ACIDENTES

Muitas organizações, em função da natureza de seus produtos, serviços e processos, podem

gerar situações de emergência ou de potenciais acidentes. As usinas nucleares constituem

um exemplo típico de uma organização nesta condição.

Para as organizações que operam como geradoras de situações de emergência e que disponi-

bilizam produtos ou serviços que podem provocar acidentes para seus usuários, é necessário

que essas organizações promovam uma análise das situações de emergência e dos potenciais

acidentes por ela gerados. Esta análise deve conduzir a planos de ação, também denominados

planos de contingência, que permitam o adequado tratamento das situações de emergência

e previnam ou mitigam os impactos adversos dos potenciais acidentes que podem ser causa-

dos pelos produtos e serviços da organização. Estes procedimentos asseguram a preparação

da organização para as eventuais situações adversas, garantindo, dessa forma, a integridade

de seus funcionários, clientes e da sociedade e comunidade na qual ela está inserida.


Na eventualidade de ocorrência de uma situação de

emergência ou de um acidente, é necessária a sua aná-

lise e documentação, identificando e eliminando as

situações que provocaram o acidente ou emergência.

Desta maneira evita-se a repetição do fato adverso.

O estabelecimento e a comunicação de rotas de fuga

para os usuários de prédios comerciais ou industriais

são um exemplo de procedimento para responder a

eventuais situações de emergência. Manuais de Uso

de produtos ou serviços, elaborados de forma clara e

objetiva, detalhando os cuidados necessários na uti-

lização do produto ou serviço entregues aos clientes,

previnem impactos adversos decorrentes do seu uso e

protegem os usuários.

O texto a seguir mostra como a Belgo Monlevade, ga-

nhadora do PNQ 2006, responde a eventuais situações

de emergência.

Todos os assuntos relacionados aos impactos

ambientais e sociais (no que diz respeito à saúde

e segurança) dos processos da Belgo JM são tra-

tados desde 1999 pelo SGI, de forma a assegurar

o pleno atendimento e conformidade às normas

ISO 14001 e OSHAS 18001. O SGI gerencia

todo o ciclo produtivo, desde os fornecedores,

passando pelos compradores de sub-produtos

(escória, lama e pó do Alto Forno, finos de cal)

até a entrega do fio-máquina aos clientes. O

fio-máquina, por ser plenamente reciclável, não

provoca nenhum impacto ao meio ambiente,

mesmo após a disposição final pelo cliente. Além

disso, a Belgo JM contribui para essa reciclagem

quando compra sucata metálica para utilização

no seu processo produtivo. A identificação dos

aspectos e tratamento dos respectivos impactos

ambientais e sociais decorrentes dos produtos,

processos e instalações é realizada, desde 1999,

por meio da planilha LAI, descrita na norma

NST026 (Controle de Aspectos e Impactos). Os

aspectos e impactos são analisados quanto à sua

abrangência (áreas internas e externas atingidas

pelo dano), severidade (capacidade de suporte ou

reversão dos danos causados), probabilidade de

ocorrência e legislação. As medidas são tomadas

conforme os níveis de significância e controle do

impacto, podendo ser: elaboração de padrões,

monitoramento preventivo, definição de Obje-

tivos, Metas e Programas, Plano de Emergência

(PAE), entre outros.

Fonte: Relatório da Gestão, Belgo João Monlevade,

PNQ 2006.

COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS

E AMBIENTAIS À SOCIEDADE

A organização deve manter práticas voltadas para a co-

municação com a sociedade a respeito dos impactos

sociais e ambientais de seus produtos, processos e ins-

talações, bem como de outras informações relevantes

relativas à responsabilidade socioambiental. Isso deve

ser feito de forma a demonstrar transparência e a con-

quistar credibilidade. Vale a pena destacar que essa

comunicação pode ser de dois tipos:

a) situações anormais – ocorrem quando algum des-

vio é constatado, seja em característica de produto,

seja em desempenho de algum dos processos da

organização, com conseqüências negativas para a

sociedade. Essa comunicação visa informar a ne-

cessidade de alguma ação específica para minimi-

zar os efeitos do desvio.

b) Situações normais – ocorrem quando tanto os

processos como os produtos estão dentro da nor-

malidade. Normalmente, este tipo comunicação é

utilizado para manter a sociedade informada a res-

peito de indicadores e de ações da organização. É

feito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emi-

tidos sistematicamente, por meio da elaboração e

distribuição de folhetos explicativos e práticas do

tipo “Fábrica Aberta”, nas quais representantes de

entidades, escolas e até mesmo pessoas físicas da

comunidade têm acesso às instalações para conhe-

cer as ações da organização e a situação real relativa

a impactos eventualmente negativos.

No caso dos “Relatórios Sociais”, existem alguns

padrões consagrados no mercado que podem ser uti-

lizados como instrumento para a comunicação com a

sociedade, tais como:

• Modelo GRI1;

• Ibase (ver quadro 3);

• Instituto Ethos.

1 GRI – Global Reporting Initiative


Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)

4. Indicadores ambientais Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL

Investimentos relacionados com a produção / operação da

empresa

Investimentos em programas e/ou projetos externos

Total dos investimentos em meio ambiente

Quanto ao estabelecimento de metas anuais para minimizar

resíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumen-

tar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa:

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%

( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%

5. Indicadores do corpo funcional 2004 Metas2005

Nº de empregados(as) ao final do período

Nº de admissões durante o período

Nº de empregados(as) terceirizados(as)

Nº de estagiários(as)

Nº de empregados(as) acima dos 45 anos

Nº de mulheres que trabalham na empresa

% de cargos de chefia ocupados por mulheres

Nº de negros(as) que trabalham na empresa

% de cargos de chefia ocupados por negros(as)

Nº de portadores(as) de deficiência ou necessidades especiais

Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas ( www.ibase.org.br).

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS LEGAIS, REGULAMEN-

TARES E CONTRATUAIS

Em consonância com o fundamento Responsabilidade Social, o sucesso de uma organização

no longo prazo depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mesmo, da superação dos

requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Uma

primeira conseqüência dessa afirmação é a necessidade de que a organização mantenha uma

prática adequada para assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamen-

tares relacionados à sua área de atividade. Isso pode ser feito pela atuação de especialistas

internos ou externos à empresa, que devem manter-se permanentemente informados a res-

peito das legislações pertinentes.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans considera as preocupações públicas com os

seus produtos, processos e operações de maneira proativa por meio do Software de

Atualização Legislativa. Com a utilização deste software, é possível tanto monitorar o

atendimento aos requisitos legais e regulamentares ambientais quanto verificar como

está em relação aos preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as proposições em

tramitação. Este software é atualizado quadrimestralmente. A coordenação do Sistema de

Gestão Ambiental também recebe a cada quinze dias, por intermédio de uma empresa

de consultoria especializada em legislação ambiental, uma listagem com leis e normas

ambientais que ainda estão tramitando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes,

de forma a antecipar-se aos requisitos legais que entrarão em vigor posteriormente.

Além disso, por intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambiente, a coordenação

de Sistema de Gestão Ambiental recebe os projetos de leis que estão sendo elaborados

no município, antecipando-se às exigências legais, mesmo antes de sua promulgação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.


Além dos requisitos legais, regulamentares e contratu-

ais, as organizações que buscam a excelência podem

ainda aderir voluntariamente a convenções setoriais

ou outras (por exemplo a Organização Internacional do

Trabalho - OIT), o que implica requisitos adicionais

a serem considerados. Entre as convenções freqüen-

temente assinadas voluntariamente pelas empresas

brasileiras, podem-se citar:

• Global Compact;

• Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas);

• Responsible Care (Atuação Responsável da ABI-

QUIM); e

• Carta da International Chamber of Commerce (ICC)

(desenvolvimento sustentável).

A organização deve manter práticas para tratar de for-

ma adequada e ágil as eventuais sanções decorrentes

do não atendimento aos requisitos estabelecidos para

sua atividade. O tratamento, usualmente, deve consi-

derar, além da resposta ao órgão fiscalizador, a análise

das causas do não atendimento e implementação de

ações voltadas a evitar a repetição da ocorrência.

Na Politeno, toda e qualquer pendência ou sanção

ambiental é tratada como requisito legal não cum-

prido, sendo uma não-conformidade do Sistema

de Gestão Ambiental. É aberta uma ocorrência

no sistema GIRO (sistema de gestão integrada de

anomalias), que é tratada com prioridade absoluta

como reclamação de parte interessada. Ou seja, a

pendência recebe o mesmo tratamento que uma

reclamação de cliente.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL

Com vistas ao desenvolvimento sustentável, espe-

ra-se que uma organização que busque a excelência

contribua de forma proativa para a preservação dos

ecossistemas e a conservação dos recursos. Conse-

qüentemente, deve, inicialmente, identificar as ações

em que sua contribuição poderia ser mais relevante.

Essa identificação deve ser feita com base em as-

pectos como área de influência, tipo de atividade e

características de seus processos e de seu capital inte-

lectual, entre outros. A partir desse diagnóstico, deve

implementar práticas voltadas para maximizar sua

contribuição nos temas identificados. Considerando-

se que essas ações normalmente mobilizam recursos

da organização, é fundamental que a Direção esteja

comprometida com o tema. Por essa razão, a seleção e

promoção das ações implicam necessariamente que as

mesmas estejam alinhadas com as estratégias e com os

valores organizacionais.

No que se refere ao meio ambiente, a organização

deve, obrigatoriamente, minimizar ou eliminar os im-

pactos ambientais decorrentes de suas atividades. Por

exemplo, em relação aos processos industriais, isso im-

plica assegurar o monitoramento dos impactos ao meio

ambiente e implementar modificações nos processos

para tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tra-

tamento de efluentes e a filtração de gases.

Por outro lado, a organização deve estabelecer práticas

adicionais não necessariamente ligadas aos processos

produtivos. Exemplos típicos, neste caso, são os pro-

jetos de preservação ambiental que algumas empresas

fazem, envolvendo inclusive a comunidade. Essas

práticas, muitas vezes voluntárias, permitem que a

organização contribua para a solução dos grandes te-

mas mundiais e para a preservação e recuperação dos

ecossistemas. Naturalmente, a abrangência dessas

atividades está diretamente relacionada ao porte e ao

perfil da organização. A seguir, exemplos da Copesul

e da Santa Casa de Porto Alegre.

Segundo sua política de respeito à natureza, a

Copesul mantém o Parque Copesul de Proteção

Ambiental, com área de 68 hectares. Contratada

pela Copesul, em março de 1987, a Fundação Zoo-

botânica do Estado do Rio Grande do Sul iniciou o

estudo de criação do referido parque com base no

Everglades National Park, localizado na Flórida,

EUA. O objetivo maior era preservar e estudar

os recursos naturais da região. Plantas e animais

foram classificados, seus hábitats estudados e seus

quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas

1.200 espécies de flora e fauna. O parque é o

refúgio de 119 espécies de pássaros e centenas

de outros animais. A partir de 1992, o local foi

aberto à visitação pública, com mais de 1.200

metros de trilhas, calçadas, mirantes e museu,

constituindo-se em vivo instrumento educacional

para a preservação ambiental e testemunho de

convivência harmônica entre o desenvolvimento

econômico-industrial e o meio ambiente. Regular-

mente, a Fundação Zoobotânica do Estado do Rio

Grande do Sul faz avaliações quanto às mudanças

na fauna e na flora do parque, comprovando que

a qualidade ambiental da região não tem sofrido

alteração.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia

Petroquímica do Sul, 1997.

Um exemplo de preocupação com a preservação

do ambiente, no caso da Santa Casa de Porto

Alegre foi a realização de transplantes de árvores

(palmeiras e coqueiros) de locais afetados pelas

obras de ampliação do Hospital Santa Rita para

outros locais do terreno da instituição.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Irmandade Santa

Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.


Com relação aos grandes temas mundiais, relacio-

nados ao meio social e ambiental, consideram-se o

aquecimento global, a redução da camada de ozônio,

as mudanças climáticas e o respeito aos direitos hu-

manos.

Adicionalmente e ainda com relação à preservação dos

ecossistemas, a organização deve promover a conserva-

ção de recursos não-renováveis e a minimização do uso

de recursos renováveis. Conforme definição do glossá-

rio dos Critérios de Excelência, entende-se por “recurso

renovável” o recurso que pode ser reproduzido ou

fabricado, como a madeira, e por “recurso não-renová-

vel” o recurso que o homem não pode reproduzir ou

fabricar, como o petróleo e a água. Exemplos típicos

de ações nesse sentido são os programas e campanhas

de economia de energia, reciclagem de materiais (pa-

pel, plásticos, metais etc.) e uso racional de água.

ACESSO AOS PRODUTOS E INSTALAÇÕES

DA ORGANIZAÇÃO

A acessibilidade aos produtos e às instalações da organi-

zação está relacionada, principalmente, com as pessoas

com necessidades especiais. A organização deve criar

as condições necessárias para que essas pessoas, porta-

doras de necessidades especiais, possam participar de

atividades que utilizem os seus produtos e serviços,

incluindo a utilização de informações disponibilizadas

pela organização. Deve considerar, também, a inclusão

e a extensão do uso desses produtos e serviços por to-

das as parcelas presentes na população e não, apenas,

seus próprios funcionários.

Sinalizações em Braile e a disponibilização de ram-

pas de acesso nas instalações e o uso da linguagem

de sinais em programas de televisão são exemplos de

ações que permitem o acesso de pessoas portadoras de

necessidades especiais aos produtos, serviços e infor-

mações disponibilizados pela organização.

CONSCIENTIZAÇÃO QUANTO À RESPON-

SABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

À medida que uma organização evolui na incorporação

dos aspectos relativos à responsabilidade socioambien-

tal, é esperado que ela passe a atuar como elemento

de multiplicação perante as partes interessadas com as

quais se relaciona. A força de trabalho e os fornece-

dores são partes interessadas que devem ser visadas

nessas atividades, de modo a aumentar a eficácia das

ações identificadas e selecionadas pela organização.

Eventualmente, outras partes interessadas poderão ser

envolvidas, dependendo do tipo de ação selecionada.

Exemplos de práticas adotadas para conscientizar e

envolver fornecedores nas questões relativas à respon-

sabilidade socioambiental são:

- cláusulas em contratos requerendo a adesão a com-

promissos sociais e ambientais;

- introdução nos instrumentos de avaliação de de-

sempenho de requisitos ligados a aspectos sociais

e ambientais;

- programas de incentivo à certificação de sistemas

de gestão ambiental com base na ISO 14.001;

- programas de incentivo à certificação de sistemas

de gestão da responsabilidade social com base na

SA8000®.

A Gerdau Aços Finos Piratini promove regu-

larmente um curso em educação ambiental,

obrigatório, para todos os seus colaboradores e

para os terceiros que realizem atividades que pos-

sam afetar o meio ambiente, no qual são abordados

temas relativos aos problemas ambientais globais,

impactos potenciais da usina e o compromisso de

cada cidadão com o meio ambiente. Foram reali-

zadas, desde 2000, aproximadamente 3.500h de

treinamento em educação ambiental. A empresa

participa regularmente de eventos que promovem

a conscientização ambiental (coleta seletiva, edu-

cação ambiental) na comunidade. Como exemplos

dessa atividade, incluem-se palestras em Educa-

ção Ambiental, ministradas por profissionais da

Gerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São

Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant, CNEC

- Escola Técnica Cenecista de Charqueadas,

Prefeitura Municipal de Charqueadas, Escola

CREARE, Câmara Municipal de Vereadores de

Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana do

Brasil, palestra de reciclagem de resíduos no curso

de Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS e

palestra proferida no Fórum de Meio Ambiente

de Charqueadas.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos

Piratini, 2002.


DESENVOLVIMENTO SOCIAL

O desenvolvimento social contempla as ações de estímulo ao desenvolvimento social susten-

tável e o estabelecimento de uma imagem favorável da organização perante as comunidades

vizinhas e a sociedade.

O quadro 4 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-

celência.

Temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoTemas influen-

ciados Conseqüências da influência

Governança

corporativa e

liderança

A Direção deve zelar pela imagem da

organização perante a sociedade

Desenvolvi-mento social

Governança

corporativa e

liderança

A avaliação da imagem da organização

perante a sociedade pode subsidiar a

identificação de riscos empresariais

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para

a correção de rumos dos processos

relativos à ética e a desenvolvimento

social

Governança

corporativa

Os valores e princípios organizacionais

definem tanto a forma como a orga-

nização trata as questões éticas como

os critérios para a seleção de projetos

sociais

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

devem ser desdobradas para os proces-

sos relativos à sociedade

Formulação das

estratégias

O grau de satisfação das comunida-

des e a imagem da organização são

informações para análise do macroam-

biente, a ser efetuada na formulação

das estratégias

Responsabilidade

socioambiental

A conscientização e o envolvimento

das pessoas alinhadas na força de

trabalho e dos fornecedores apóiam a

execução dos projetos sociais ou volta-

dos para o desenvolvimento nacional,

regional ou setorial

Implementação

das estratégias

A implementação ou apoio a projetos

sociais demanda recursos que devem

ser considerados na implementação

das estratégias. Entre as atividades

para zelar pela imagem, está a comu-

nicação das estratégias, metas e planos

de ação para a sociedade

Processos econô-

mico-financeiros

A disponibilidade de recursos finan-

ceiros pode ser um dos subsídios para

a definição de critérios para a seleção

dos projetos sociais

Sistemas de

trabalho

As ações para a inserção de minorias

na força de trabalho e para a coibição

do uso de trabalho infantil influem nas

práticas de seleção e contratação

Processos de rela-

cionamento com

os fornecedores

Projetos sociais podem levar ao envol-

vimento dos fornecedores parceiros.

Além disso, as práticas para evitar

o uso indireto de trabalho infantil

também requerem a adesão dos

fornecedores

Resultados relati-

vos à sociedade

As práticas voltadas ao desenvolvi-

mento social influenciam diretamente

os resultados relativos à sociedade

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA SOCIEDADE

E DAS COMUNIDADES

Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam alinhados com

as necessidades e expectativas da comunidade, é fundamental que estas sejam adequada-

mente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender recursos em áreas ou

temas menos prioritários. Esta identificação implica que a organização deve manter um rela-

cionamento suficientemente estreito com as comunidades em sua área de atuação, de modo

a assegurar um nível de conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.

Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.

Fonte: FNQ, 2007.


Para que se possa fazer a identificação das necessida-

des e expectativas das comunidades, é importante que

a organização, inicialmente, identifique quais segmen-

tos da comunidade se relacionam com a organização.

Tipicamente, segmentos da comunidade que se rela-

cionam com a organização incluem:

• população vizinha às instalações da organização

(representada por associações de bairros, escolas,

órgãos públicos etc.); e

• empresas vizinhas às instalações da organização e

que têm interesses comuns, tais como planos em

conjunto para controle de emergências (por exem-

plo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessida-

des de qualificação de mão de obra.

A partir da identificação desses segmentos da comu-

nidade, a organização deve manter práticas para a

identificação de suas necessidades e expectativas, que

podem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de

diálogo com representantes da mesma.

Identificadas as necessidades e expectativas da socie-

dade e das comunidades vizinhas às suas instalações, a

organização deve assegurar a análise e a compreensão

dessas necessidades e expectativas com o objetivo de

definir o que pode ser feito no sentido de apoiar a socie-

dade e a comunidade. Qualquer ação definida para este

apoio social, por exemplo, projetos sociais desenvolvi-

dos pela organização, devem estar coerentes com suas

estratégias, sua Missão, sua Visão de Futuro e com os

recursos disponíveis. É importante lembrar que ações

sociais não são unicamente ações de filantropia, mas,

sim, ações que visam o crescimento e a melhoria con-

junta das condições sociais e ambientais da sociedade,

da comunidade e da organização. O conjunto dessas

ações configura a atuação social da organização.

Os textos a seguir mostram exemplos de atuação

social da Belgo Juiz de Fora e da Dana Albarus – Di-

visão de Cardans.

A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pes-

quisa de opinião pública feita pelo Centro de

Pesquisas Sociais da UFJF um forte elemento para

a formulação de sua ação estratégica na comunida-

de. Os resultados são utilizados no planejamento

das ações estratégicas e na definição de indicadores

que permitem a verificação da efetividade dessas

intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmente

a fim de possibilitar o acompanhamento do proces-

so e as transformações sociais correspondentes, e

dela surgem os principais planos de ação, desdo-

brados em projetos sociais voltados para atender as

demandas da sociedade. Em função das necessi-

dades identificadas, a empresa estabelece planos

de ação de melhoria, alinhados ao planejamento

estratégico, visando à manutenção e ao zelo de sua

imagem institucional na sua região de influência.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de

Fora, 2004.

Desde 1999, a área de Assistência Social da Dana

Albarus – Divisão de Cardans tem realizado en-

trevistas sistemáticas com as entidades assistidas

para o levantamento de suas necessidades. Adi-

cionalmente, desde 2001, a Dana instituiu uma

reunião anual com autoridades do município de

Gravataí, que foi selecionado como comunidade-

chave para atuação da empresa.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

PROJETOS SOCIAIS PARA FORTALECIMEN-

TO DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES

A partir do conhecimento das necessidades e expec-

tativas da sociedade e das necessidades das demais

comunidades com as quais a organização se relaciona (por

exemplo: comunidade científica, entidades técnicas, ór-

gãos de classe do setor etc.) a organização deve selecionar

os projetos que pode implementar ou apoiar.

Levando em consideração o porte, as estratégias e os

recursos disponíveis, a organização deve executar ou

apoiar projetos voltados para o desenvolvimento na-

cional, regional, local ou setorial.

Para maximizar o grau de sucesso na execução dos

projetos em que a organização vai concentrar seus re-

cursos, algumas condições devem ser consideradas:

• os projetos selecionados devem estar alinhados

com as estratégias;

• os recursos necessários (humanos, financeiros) de-

vem ser compatíveis com as disponibilidades; e

• os conhecimentos necessários para a realização dos

projetos devem ser coerentes com as competências

disponíveis.


Para isso, a organização deve estabelecer critérios claros que apóiem a seleção e priorização

dos projetos.

A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, repre-

sentadas pelos cinco pontos abaixo:

1 Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao cresci-

mento e à troca de experiências, buscando a interação empresa-indivíduo-comu-

nidade.

2 Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na

manutenção, criação e/ou desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade.

Desenvolver ou manter projetos que visem ao apoio na área da educação, criando,

dessa forma, vínculo entre escola e comunidade.

3 Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governa-

mentais.

4 Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como:

a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiados

pelo sistema implantado;

b) População comunitária atingida;

c) Seriedade e idoneidade da entidade;

d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e

e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus em-

pregados estruturas que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meio

onde estamos inseridos.

5 Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aos

projetos de apoio à comunidade.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.

INCENTIVO E ENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E DOS

PARCEIROS NOS PROJETOS SOCIAIS

Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada a participar

dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos projetos, a organização contribuirá

para aumentar o nível de conscientização das pessoas, quanto a assuntos ligados à responsa-

bilidade social. Para tanto, a organização pode manter planos de treinamento de voluntários

e de acompanhamento das ações empreendidas pelos mesmos.

A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio da sistematização

de um processo, em decorrência de seus princípios e da percepção da prática individual

do voluntariado pelo “Ser Serasa” (expressão usada para caracterizar o empregado da

Serasa). Foram realizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para

conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do interesse por esse

tipo de atuação. Com base no mapeamento e no espírito voluntário característico do

“Ser Serasa”, foi definido como foco o voluntariado em assistência social (alimentação,

vestuário, higiene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias carentes.

Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com autonomia para definir suas

ações. A empresa mantém diversas práticas para estimular as atividades dos voluntários,

tais como o Encontro Anual dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasa

em Reconhecimento à Curiosidade Social, e outras.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.


Ao desenvolver projetos sociais, a organização deve

também estimular seus parceiros (fornecedores, clien-

tes, distribuidores) a participar desses esforços. Dessa

forma, a eficácia das ações será aumentada e será obti-

da maior massa crítica de organizações conscientizadas

a respeito de suas responsabilidades sociais.

“Tentamos mostrar a nossos parceiros que a con-

duta responsável contribui para a diminuição dos

riscos e para a perpetuação do negócio.”

Leonardo Gloor – Gerente da Fundação Belgo.

Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecer

sinergia com órgãos governamentais ou não-gover-

namentais, públicos ou privados. Como exemplo, as

áreas de cultura, educação e esporte oferecem um

potencial importante para projetos com esse tipo de

sinergia: apoio a bibliotecas, competições esportivas,

incentivos a eventos musicais etc.

AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO

DA SOCIEDADE

Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau de

satisfação das comunidades em relação à organização

que considerem pelo menos os seguintes aspectos:

• grau de satisfação com relação aos impactos dos

processos e operações; e

• grau de satisfação com relação aos esforços para o

fortalecimento da sociedade.

O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficácia

no atendimento aos impactos decorrentes dos proces-

sos, produtos e instalações da organização e o segundo

está relacionado com a eficácia dos projetos sociais

desenvolvidos para apoio à sociedade e à comunidade

vizinha à organização.

Podem-se buscar bons fundamentos nos processos

de Stakeholder Engagement, Planning e Accounting da

AA1000S2 , bem como no módulo 4 desta norma sobre

Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder

Engagement.

O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliado

por meio da aplicação de pesquisas dirigidas a repre-

sentantes da comunidade.

A Politeno aplica questionários para avaliar a

satisfação das comunidades com relação a seus

projetos, visando medir se as expectativas da

população envolvida foram atendidas.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE

O valor de uma organização depende de sua credibilida-

de perante a sociedade e do reconhecimento público que

recebe. Por esta razão, ela deve manter práticas que lhe

permitam conhecer sua imagem perante a sociedade. É

importante ter clara a diferença entre a avaliação do grau

de satisfação da comunidade e a avaliação da imagem pe-

rante a sociedade. Ainda que as duas avaliações possam

ser feitas a partir dos mesmos instrumentos, há diferenças

importantes entre elas. A avaliação do grau de satisfação,

normalmente, está associada à percepção por parte das

comunidades de ações mais específicas realizadas pela or-

ganização, e normalmente têm horizonte de menor prazo.

Por outro lado, a avaliação da imagem está mais relacio-

nada à visão global que a sociedade tem da organização,

com base no conjunto de atuações que a mesma tem

feito ao longo de sua história. Naturalmente, a avaliação

da imagem fica condicionada ao resultado das ações mais

recentes, e por essa razão é importante que o instrumento

para sua avaliação consiga, na medida do possível, captar a

percepção global, pois esta tem mais relação com a credibi-

lidade da organização e o reconhecimento público.

Além de avaliar, a organização deve zelar pela sua ima-

gem perante a sociedade. Zelar pela imagem implica:

• identificar requisitos legais e outros compromissos

ou acordos, impostos ou voluntariamente assumi-

dos, que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aos

impactos sociais de suas atividades, produtos e ser-

viços, mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da

segurança e saúde ocupacional, do meio ambiente,

do patrimônio e do capital social, da economia e

das relações com o mercado;

• definir responsabilidades e práticas para assegurar

o atendimento pleno a tais requisitos;

• analisar os resultados das avaliações da imagem e

atuar nas lacunas observadas; e

• manter um sistema de comunicação adequado com

a sociedade.

A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pes-

quisas de satisfação como da pesquisa de imagem

que realiza, formula novas estratégias de atuação

comunitária.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de

Fora, 2004.

A Joal Teitelbaum divulga os prêmios conquistados

nas áreas de Meio Ambiente e Responsabilidade

Social como forma de transmitir uma imagem de

organização responsável e consciente.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum,

2003.

2 Institute of Social and Ethical Accountability


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ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA 1000:

Stakeholder engagement standard. Londres: Ac-

countAbility, 2005.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que te-

nham interesse em

utilizar o Modelo,

tanto para imple-

mentação na sua

organização quanto

para uma avaliação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


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