APRESENTAÇÃO UNISINOS
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E A MICROECONOMIA DA
FIRMA
Inovação naGestão
Estágios das Estágios das atividades atividades
na Empresana Empresa
Desenvolvimento de produto
Gestão de marca e design
Desenvolvimento de processo
Logística de
materiaisProdução Logística de
distribuiçãoMarketing e
comercialização
Val
or a
greg
ado
Val
or a
greg
ado Inovação
de produto
Inovaçãode materiais
Inovaçãode mercado
Inovaçãode mercado
Inovaçãode processo
Serviço pós-venda
Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor
Gestão da Inovação
Financiamento da Inovação
Análise do impacto de materiais no Lucro Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Potencial da Empresa através do Retorno
Sobre Investimento Sobre Investimento –– RSIRSI
Aspectos Estratégicos Aspectos Estratégicos Relacionados com os MateriaisRelacionados com os Materiais
Perfil financeiro típico de uma empresa Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metalindustrial metal--mecânicamecânica
70%
11%
11%
8%
MateriaisComprados
Salários eBenefícios
OutrasDespesas
Lucro apósImpostos
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Custos de OperaçãoCustos de Operação
Mão-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
Despesas Gerais
$ 490.000,00Outros Custos
$ 60.000,00
++
Vendas
$ 5.000.000,00
--Custos de Mercadorias
Vendidas - CMV
$ 4.540.000,00
Lucro Líquido
$ 400.000,00
Margem de Lucro
8%Vendas
$ 5.000.000,00
÷÷
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
AtivosAtivos
Inventários
$ 500.000,00
Contas à Receber
$ 300.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
Ativos Correntes
$ 1.100.000,00
Ativos Totais
$ 4.000.000,00
Taxa de Turnover de Ativos
1,25
Ativos Fixos
$ 2.900.000,00
++
Vendas
$ 5.000.000,00
÷÷
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Investimento –– RSIRSI
Inventários
$ 500.000,00
Contas à Receber
$ 300.000,00
Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
Ativos Correntes
$ 1.100.000,00
Ativos Fixos$ 2.900.000,00
Vendas$ 5.000.000,00
Ativos Totais$ 4.000.000,00
Taxa de Turnover de Ativos
1,25
++
÷÷
Mão-de-Obra
$ 550.000,00
Materiais$ 3.500.000,00
Despesas Gerais
$ 490.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Custos de Mercadorias
Vendidas - CMV
$ 4.540.000,00
Outros Custos
$ 60.000,00
++
--
Lucro Líquido
$ 400.000,00
Vendas
$ 5.000.000,00
Margem de Lucro
8%
Retorno Sobre Investimento
10.0%xx
$ 3.325.000,00 $ 4.365.000,00
$ 575.000,00
11,5%
14,5%
$ 475.000,00
$ 1.075.000,00
$ 3.975.000,00
1.26
÷÷
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Inventários
$ 500.000,00
Materiais
$ 3.500.000,00
Retorno Sobre Investimento
10.0%
$ 3.325.000,00
14,5%
$ 475.000,00
- 5%
+ 45%
- 5%
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Cada “centavo” salvo nas atividades de compras é equivalente à um “centavo” a mais lucro da Empresa.
Exemplo Anterior:
Os 5% de redução nos custos de materiais ($175.000,00) produziramum aumento no lucro de $175.000,00:
Situação Anterior = $5.000.000,00 x 0,08 = $400.000,00
Nova Situação = $5.000.000,00 x 0,115 = $575.000,00
Aumento no Lucro = $575.000,00 - $400.000,00 = $175.000,00
Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI
Porém, um “centavo” adicional proveniente do aumento das vendas não significa um “centavo” a mais no lucro da Empresa.
Exemplo Anterior:
Os 5% de redução nos custos de materiais ($175.000,00) produziramum aumento no lucro de $175.000,00. Porém, admitindo-se a margemde 8%:
Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08
Novas Vendas = $2.187.500,00
($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Participação dos Materiais
Compensação em Vendas
Simulação de CenáriosSimulação de Cenários
Participação dos Materiais nos CustosParticipação dos Materiais nos Custos
Engenharia
Produção
Vendas
Vendas
Desenvolvimento Desenvolvimento da Cadeia de da Cadeia de FornecedoresFornecedores
Materiais Qualidade
Previs
ão de
Ven
das
Previs
ão de
Ven
das
Exigências de Qualidade do
Exigências de Qualidade do
Produto
Produto
Exi
gênc
ias
Exig
ênci
as
do C
lient
edo
Clie
nte
Pro
duzi
r ou
Prod
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Com
prar
Com
prar
Cap
abili
dade
Cap
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ade
Forn
eced
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rnec
edor
Disponibilidade do Produto
Disponibilidade do Produto
Reclam
a
Reclam
aççõe
s qua
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Qualid
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uanto
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lidad
e
Proced
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tos da
Qua
lidad
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Qua
lidad
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Inspe
Inspe
ççãoão
Geren
ciamen
to da
Con
figura
Gerenc
iamen
to da
Con
figur
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Planos de Produ
Planos de Produççãoão
Programa
Programaççãoão
Estim
ativ
asE
stim
ativ
as
Espe
cific
aE
spec
ifica
çç ões
õe
s AVA
V
Mapa da Qualidade
Mapa da Qualidade
InspeInspeççãoão
na Fontena Fonte
QuantidadesQuantidadesMateriais
Conceitos Básicos para aplicação daConceitos Básicos para aplicação da
Matriz de Posicionamento Estratégico Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais de Materiais -- MPEMMPEM
MPEM – Conceitos Básicos
• Objetivo: melhorar a competitividade da empresa a partirde diretrizes estratégicas para materiais e serviços.
• Método: classificar os materiais produtivos, nãoprodutivos e/ou serviços adquiridos e desenvolver planosde ação com vistas a:• melhorar a competitividade dos produtos no mercado;
• minimizar os riscos de suprimentos;
• definir políticas de relacionamento (modalidades de compras).
FORNECEDORES
MERCADO
EM
PR
ES
A
MATERIAIS
PRODUTOS
RISCO DE SUPRIMENTOS
COMPETITIVIDADE DOS PRODUTOS
Dimensões competitivas: • Custo; • Prazo; • Qualidade;• Inovatividade.
Forças competitivas:• Poder de barganha;• Substituição; • Rivalidade; • Novos entrantes.
Influência na Influência na CompetitividadeCompetitividade
Risco de Risco de SuprimentosSuprimentos
Risco de Suprimento
Poder de barganhaRivalidade
Substituição
Barreiras à entrada
5 4 3 2 1
54321
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
suave intensa
fáci
ldi
fícil
forte
fraca
comprador fornecedor
MPEM MPEM –– Conceitos BásicosConceitos Básicos
Componentes Alavancadores
•Fazer uso da competição•Contratos de longo prazo com os melhores
Componentes Estratégicos
•Relacionamentos de longo-prazo (parcerias)• contratos de aliança
Componentes Não-Críticos
• Melhorar custos logísticos• Melhorar custos administrativos
Componentes de Risco
• Redesenhar/substituir produtos• Minimizar risco de suprimentos
Risco de compra
Influ
ênci
a no
s re
sulta
dos
da e
mpr
esa
BaixoBaixo AltoAlto
Bai
xoB
aixo
Alto
Alto
MPEM – Exemplo de aplicação na indústria de Petróleo
MPEM MPEM –– Exemplo de aplicação para definição de Modalidades de Exemplo de aplicação para definição de Modalidades de Compra e decisões Verticalizar x Terceirizar x Comprar Compra e decisões Verticalizar x Terceirizar x Comprar
Desenvolvimento
Contrato LongoPrazo
Negociação Agressiva / Leilão
Terc
eiriz
ação
Mercado Spot
Compras Descentralizadas
Con
sorc
io
Criticidade do Item (Fatores Internos)
Com
plex
idad
e do
Mer
cado
For
nece
dor
(Fat
ores
Ext
erno
s)
Alto
Baixo Alto
Aliança
Inte
graç
ãoVe
rtic
al
Catálogo EletrônicoContrato de Preços
Ano: 2002
COMPREENDENDO OS FATORES QUE INFLUENCIAM NA MICROECONOMIA DA
FIRMA/EMPRESA NO BRASIL
Crescimento lento e aumento de diversificação
7 novas montadoras
Escala de produção da Indústria Automobilística NacionalProdução – 1957-2006 (unidades)
Indústria Automobilística NacionalFATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2006 (US$ milhões)
Cre
scim
ento
le
nto
*Estimativa
Indústria Automobilística Nacional
Faturamento da indústria de auto-peças
Ano Faturamento (US$ milhões)1990 12.2441991 9.8481992 10.1221993 13.2221994 14.3761995 16.5841996 16.1221997 17.4581998 14.8531999 11.2132000 12.0002001 11.9032002 11.0162003 13.3002004 18.5492005 25.2632006* 29.800
Crescimento lento
*Previsão
Produção de VeículosEm 2006
1º -
2º -
3º -
4º -
8º -
Japão 11,5 milhões
EUA 11,3 milhões
China 7,2 milhões
Alemanha 5,8 milhões
Brasil 2,6 milhões
Total Mundial 69,2 milhões
Fonte: Anfavea
Produção mundial de veículos
Produção mundial de veículos
Produção mundial de veículos por Continente
Indústria Automotiva no Brasil
2.069.703
1.586.291
1.356.714
1.691.240 1.817.116 1.791.530 1.827.791
2.210.741
1.943.458
1.534.9521.256.953
1.489.4811.601.282
1.478.619 1.428.610
1.578.775
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Produção de veículos automotores no Brasil em unidadesVendas no atacado do Brasil
Porque a realidade de cada país e ou região é diferente ? Porque inovações de sucesso em
algum local, normalmente, exigem adequações para outros locais ?
O caso da Indústria Metal-Mecânica:
Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura
Brasil EUA/JapãoTornos CNC $ 100,000.00 $ 65,000.00Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00Brochadeira de entalhado $ 500,000.00 $ 325,000.00Balanceadora $ 80,000.00 $ 52,000.00Fresadora $ 120,000.00 $ 78,000.00Furadeira/rosqueadeira $ 60,000.00 $ 38,000.00Retifica CNC $ 450,000.00 $ 293,000.00
Custo total $ 1,660,000.00 $ 1,079,000.00
Custos da Mão-de-Obra
País $.HoraBrasil 3.31EUA 30.33Japão 25.00
Fontes:
i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Pauloii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriznos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o Japão
Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura
País Brasil EUA JapãoMão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00
Equipamentos/mês $ 15,500.00 $ 10,075.00 $ 10,075.00Custo/mês $ 25.660, 28 $ 106.159,44 $ 89.275,00
O GPT tem como base conceitual as modernas tecnologias de gestão que atualmente são adotadas nas intituladas “Empresas de Classe Mundial”, em particular, o
STPSTP--Sistema Toyota de Sistema Toyota de ProduçãoProdução
e ae a TOCTOC--Teoria das Teoria das Restrições.Restrições.
A possibilidade melhorias contínuas nos processos produtivos das Organizações pode ser realizada –
dentro da lógica geral proposta neste projeto –adotando uma combinação:
TOC Teoria das Restrições
Elemento de priorização das restrições a serem melhoradas
STPSistema
Toyota de Produção
Medição das eficiências das restrições (TPM)
Entre as dimensões da competitividade, a FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE se torna um diferencial.
Hoje, as empresas se vêem obrigadas a
Produzir elevada variedade Produzir elevada variedade com baixos volumescom baixos volumes
dificultando as estratégias de produção a serem adotadas.
As alternativas para esta
FLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOFLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOsão de três ordens gerais:
Aquisição de equipamentos
flexíveis
Aumento da Eficiência dos atuais equipamentos através de técnicas do STP visando REDUZIR OS TEMPOS DE PREPARAÇÃO
As alternativas para esta
FLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOFLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOsão de três ordens gerais:
Melhoria dos sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
As alternativas para esta
FLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOFLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOsão de três ordens gerais:
No entanto, existe uma diferença econômica fundamental da Indústria Brasileira em relação às Indústrias de Primeiro Mundo: o CUSTO DE DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA em relação ao CUSTO DE MÃO DE OBRA.
1:2
Brasil
1:10
Primeiro Mundo
Podemos então pensar:
Produzir Elevada Variedade com Baixos Volumes (idéia central)
FLEXIBILIZAR A PRODUÇÃO
Adquirir Equipamentos
Flexíves
Melhorar o PCP
Custo elevado para padrões brasileiros
Alternativa de médio/longo prazo
Aumentar a Eficiência dos Equipamentos
Atuais
Embora constitua em uma alternativa real, aEmbora constitua em uma alternativa real, aaquisição de novos equipamentosaquisição de novos equipamentos queque
flexibilizam a produção flexibilizam a produção –– nas empresas brasileiras nas empresas brasileiras ––apresenta uma grandeapresenta uma grande complexidade no prisma complexidade no prisma
econômicoeconômico--financeirofinanceiro..
Melhorar Eficiência Atual
Comprar Máquinas Novas
Ou seja...
Aumento das medições do
Índice de Eficiência Global
Melhor utilização dosATIVOS FIXOSATIVOS FIXOSdas empresas
Ações de baixo custo
45
Unidade de Negócio 1
Unidade de Negócio 2
Unidade de Negócio 3
Unidade de Negócio 4
Unidade de Negócio 5 TOTAL %
1. FATURAMENTO BRUTO R$ 2.800.000,00 R$ 2.450.000,00 R$ 3.850.000,00 R$ 14.000.000,00 R$ 11.900.000,00 R$ 35.000.000,00 100,00%
2. DEDUÇÕES R$ 288.400,00 R$ 252.350,00 R$ 396.550,00 R$ 1.442.000,00 R$ 1.225.700,00 R$ 3.605.000,00 18,00%
3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 2.511.600,00 R$ 2.197.650,00 R$ 3.453.450,00 R$ 12.558.000,00 R$ 10.674.300,00 R$ 31.395.000,00 89,70%
% sobre Faturamento Global 89,70% 89,70% 89,70% 89,70% 89,70% R$ 4,49 89,70%
4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ 1.605.380,00 R$ 1.690.402,00 R$ 1.758.449,00 R$ 5.138.560,00 R$ 7.356.580,00 R$ 17.549.371,00 50,00%
4.1 Matéria-prima R$ 1.331.148,00 R$ 1.450.449,00 R$ 1.381.380,00 R$ 3.767.400,00 R$ 6.191.094,00 R$ 14.121.471,00 40,00%
4.2 Comissão de Venda R$ 50.232,00 R$ 43.953,00 R$ 69.069,00 R$ 251.160,00 R$ 213.486,00 R$ 627.900,00 2,00%
4.3 Fretes R$ 28.000,00 R$ 24.500,00 R$ 38.500,00 R$ 140.000,00 R$ 119.000,00 R$ 350.000,00 1,00%
4.4 Materiais de Consumo R$ 196.000,00 R$ 171.500,00 R$ 269.500,00 R$ 980.000,00 R$ 833.000,00 R$ 2.450.000,00 7,00%
5. REFUGO E/OU RETRABALHO R$ 84.000,00 R$ 147.000,00 R$ 385.000,00 R$ 280.000,00 R$ 714.000,00 R$ 1.610.000,00 5,00%
6. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL R$ 906.220,00 R$ 507.248,00 R$ 1.695.001,00 R$ 7.419.440,00 R$ 3.317.720,00 R$ 13.845.629,00 40,00%
% sobre o Faturamento Líquido da U.N. 36,08% 23,08% 49,08% 59,08% 31,08% 44,10% 44,10%
7. CUSTOS FIXOS DIRETOS R$ 252.000,00 R$ 171.500,00 R$ 308.000,00 R$ 1.120.000,00 R$ 2.142.000,00 R$ 3.993.500,00 11,00%
7.1 Mão-de-obra R$ 84.000,00 R$ 24.500,00 R$ 77.000,00 R$ 280.000,00 R$ 1.428.000,00 R$ 1.893.500,00 5,00%
7.2 Energia Elétrica R$ 28.000,00 R$ 24.500,00 R$ 38.500,00 R$ 140.000,00 R$ 119.000,00 R$ 350.000,00 1,00%
7.3 Depreciação R$ 140.000,00 R$ 122.500,00 R$ 192.500,00 R$ 700.000,00 R$ 595.000,00 R$ 1.750.000,00 5,00%
8. MARGEM FÁBRICA DIRETA R$ 654.220,00 R$ 335.748,00 R$ 1.387.001,00 R$ 6.299.440,00 R$ 1.175.720,00 R$ 9.852.129,00 28,00%
% sobre o Faturamento Líquido da U.N. 26,05% 15,28% 40,16% 50,16% 11,01% 31,38% 28,00%
9. CUSTOS FIXOS INDIRETOS R$ 4.620.000,00 13,00%
9.1 Estamparia R$ 350.000,00 1,00%
9.2 Forja R$ 245.000,00 0,70%
9.3 Gastos Indiretos de Fabricação R$ 525.000,00 1,50%
9.4 Qualidade R$ 350.000,00 1,00%
9.5 Compras R$ 1.400.000,00 4,00%
9.6 Engenharia de Processos R$ 700.000,00 2,00%
9.7 Manutenção R$ 350.000,00 1,00%
9.8 Melhoria Contínua R$ 175.000,00 0,50%
10. MARGEM FÁBRICA TOTAL R$ 5.232.129,00 16,00%
11. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ 2.625.000,00 8,00%
11.1 Controladoria/Finanças R$ 700.000,00 2,00%
11.2 Despesas RH R$ 350.000,00 1,00%
11.3 Exportação e Vendas Montadoras R$ 350.000,00 1,00%
11.4 Vendas & Marketing R$ 700.000,00 2,00%
11.5 Engenharia do Produto R$ 420.000,00 1,20%
11.6 Atendimento Montadoras R$ 105.000,00 0,30%
12. RESULTADO OPERACIONAL R$ 2.607.129,00 7,00%
UNIDADES DE NEGÓCIOS