CẨM NANG

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Tập 10

MỤC LỤC

Hệ thống quản lý môi trường tiêu chuẩn & hướng dẫn sử dụng ...........................................

Giới thiệu về trách nhiệm xã hội và SA 8000 ........................................................................

14 Bí quyết để luôn chiến thắng trong các cuộc tranh luận ...................................................

Ba cách quản lý kém hiệu quả ...............................................................................................

Bản hòa tấu thương hiệu ........................................................................................................

Bảo hiểm hàng hóa.................................................................................................................

Bí quyết đương đầu với rủi ro ................................................................................................

Bửu bối 6Đ trong quản trị doanh nghiệp ...............................................................................

Các định nghĩa liên quan đến thương hiệu ............................................................................

Các phương pháp định giá thương hiệu .................................................................................

Cha để của thuyết tương đối trong vai trò 1 nhãn hiệu ..........................................................

Chiến lược mua thương hiệu ..................................................................................................

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Nike: "Just do it !" ....................................................

Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý ..................................................

Để có người cùng nghĩ, cùng làm ..........................................................................................

Để thương hiệu có thể „sống khoẻ‟ ........................................................................................

Để trở thành chủ doanh nghiệp-giai đoạn & thực tiễn ...........................................................

Để trở thành nhà quản lý giỏi.................................................................................................

Đi tìm bí ẩn của “Nhà lãnh đạo” ............................................................................................

Định nghĩa thương hiệu .........................................................................................................

Doanh nhân trẻ, bạn cần gì? ...................................................................................................

Giải pháp 'làm sáng' thương hiệu ...........................................................................................

Tổng quan hay hãy hiểu đúng đắn hơn về thương hiệu .........................................................

Hãy nhớ ba điều sau về thương hiệu ......................................................................................

Hình ảnh nhãn hiệu, tài sản vô hình .......................................................................................

Học cách uỷ thác công việc hiệu quả .....................................................................................

Kết hợp vấn đề tâm linh vào xây dựng thương hiệu ..............................................................

Khác biệt hay là chết ..............................................................................................................

Khái niệm về CRM ................................................................................................................

Chiến lược quản lý quan hệ khách hàng ................................................................................

HỆ THỐNG QUẢN LÝ MÔI TRƢỜNG

TIÊU CHUẨN VÀ HƢỚNG DẪN SỬ DỤNG

1. Phạm vi

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môi trường, để giúp

cho một tổ chức có thể hình thành chính sách và các mục đích có tính đến các yêu cầu

của pháp luật và các thông tin về những tác động lớn đến môi trường. Tiêu chuẩn này áp

dụng đối với các phương diện về môi trường mà tổ chức có thể kiểm soát qua đó hy vọng

là có những tác động. Tiêu chuẩn này bản thân nó không đưa ra các tiêu chí cụ thể về

hoạt động môi trường.

Tiêu chuẩn quốc tế này có thể áp dụng trong mọi tổ chức mong muốn

a. Thực hiện, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý môi trường;

b. Đảm bảo tổ chức của mình phù hợp với chính sách môi trường đã

tuyên bố;

c. Thể hiện sự phù hợp tới các bên

d. Chứng nhận/đăng ký hệ thống quản lý môi trường bởi một tổ chức

bên ngoài

e. Tự xác định và tự tuyên bố sự phù hợp đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế

này.

Tất cả các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế này là để tập hợp lại thành một hệ thống

quản lý môi trường. Phạm vi áp dụng sẽ phụ thuộc vào các nhân tố như chính sách môi

trường của tổ chức, bản chất các hoạt động và điều kiện hoạt động. Tiêu chuẩn này cũng

đưa ra, trong phụ lục A, hướng dẫn về việc sử dụng tiêu chuẩn.

Phạm vi áp dụng tiêu chuẩn này phải được nêu ra một cách rõ ràng.

Chú ý: Để dễ sử dụng, các điều khoản nhỏ của tiêu chuẩn này và phụ lục A đều có

số liên hệ với nhau; ví dụ như, 4.3.3 và A3.3 về các mục đích và mục tiêu liên quan đến

môi trường, và 4.5.4 và A5.4 về đánh giá hệ thống quản lý môi trường.

2. Các định nghĩa

Tiêu chuẩn quốc tế này sử dụng những định nghĩa sau

2.1 Cải tiến liên tục

Quá trình nâng cao hệ thống quản lý môi trường để đạt được những tiến bộ trong

toàn bộ hoạt động môi trường như chính sách về môi trường của tổ chức đề ra.

Chú ý: Quá trình không cần thiết phải diễn ra ở tất cả các khu vực cùng một lúc.

2.2 Môi trƣờng

Khu vực xung quanh hoạt động của tổ chức bao gồm không khí, nước, đất, tài

nguyên thiên nhiên, hệ thực vật, hệ động vật, con người, và các tương tác.

Chú ý: Khu vực xung quanh trong trường hợp này mở rộng trong phạm vi một tổ

chức đến hệ thống toàn cầu.

2.3 Các phƣơng diện về môi trƣờng

Các yếu tố của các hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có tương tác với môi

trường của một tổ chức.

Chú ý: Phương diện nổi bật nhất về môi trường là phương diện môi trường mà có

hoặc có thể có tác động đáng kể đến môi trường.

2.4 Tác động môi trƣờng

Bất cứ một sự thay đổi nào đến môi trường, đem lại lợi ích hay có hại, toàn bộ hay

từng phần là kết quả các hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.

2.5 Hệ thống quản lý môi trƣờng

Một phần của hệ thống quản lý môi trường bao gồm cơ cấu tổ chức, các hoạt động

kế hoạch, trách nhiệm, thực hiện, thủ tục, quá trình và các nguồn lực để triển khai, thực

hiện, đạt được, xem xét và duy trì chính sách chất lượng.

2.6 Đánh giá hệ thống quản lý môi trƣờng

Quá trình kiểm tra xác nhận một cách hệ thống và được lập thành văn bản các bằng

chứng được thu thập khách quan và đánh giá đễ xác định xem hệ thống quản lý môi

trường của tổ chức có phù hợp với các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý môi trường do

tổ chức đề ra hay không, và trao đổi kết quả của quá trình này đến lãnh đạo.

2.7 Mục tiêu môi trƣờng

Mục tiêu môi trường tổng thể, xuất phát từ chính sách môi trường, mà tổ chức đề ra

cho mình phải đạt được, và phải được định lượng nếu có thể.

2.8 Kết quả hoạt động môi trƣờng

Kết quả đo lường được của hệ thống quản lý môi trường, liên quan đến việc kiểm

soát các khía cạnh về môi trường của tổ chức, dựa trên chính sách về môi trường, mục

đich và mục tiêu của tổ chức.

2.9 Chính sách môi trƣờng

Tuyên bố của tổ chức về các ý định và nguyên tắc có liên quan đến kết quả tổng thể

hoạt động về môi trường mà đưa ra được khuôn khổ cho các hoạt động và cho việc xác

định mục đích và mục tiêu về môi trường của tổ chức.

2.10 Các mục tiêu về môi trƣờng

Các yêu cầu chi tiết về kết quả hoạt động, được định lượng nếu có thể, được áp

dụng cho tổ chức hoặc các bộ phận của tổ chức, xuất phát từ mục đích về môi trường và

cần được thiết lập và đáp ứng để đạt được các mục đích.

2.11 Bên liên quan

Cá nhân và nhóm có quan tâm hoặc bị tác động bởi kết quả các hoạt động về môi

trường của tổ chức.

2.12 Tổ chức

Công ty, hãng, doanh nghiệp, cơ quan hoặc viện nghiên cứu, hoặc một bộ phận kết

hợp, được sát nhập hay không, thuộc khu vực công hay tư nhân, mà có chức năng và tổ

chức của mình

Chú ý - Đối với tổ chức mà có từ một đơn vị vận hành trở lên, thì một đơn vị vận

hành cũng có thể được định nghĩa là một tổ chức.

2.13 Phòng ngừa ô nhiễm

Việc áp dụng các quá trình, thực tiễn, nguyên vật liệu hoặc sản phẩm mà tránh

được, giảm bớt hoặc kiểm soát được sự ô nhiễm, có thể bao gồm cả việc tái chế, xử lý,

thay đổi quá trình, cơ chế kiểm soát, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và các nguyên vật

liệu thay thế.

Chú ý - Lợi ích tiềm tàng của việc ngăn ngừa ô nhiễm bao gồm việc giảm các tác

động có hại của môi trường, tăng hiệu quả và giảm chi phí.

3. Các yêu cầu hệ thống quản lý môi trƣờng

3.1 Các yêu cầu chung

Tổ chức phải thiết lập và duy trì hệ thống quản lý môi trường, các yêu cầu của hệ

thống này được mô tả toàn bộ trong điều khoản 4.

3.2 Chính sách môi trƣờng

Lãnh đạo cao nhất phải xác định chính sách của tổ chức về môi trường và đảm bảo

là:

a. Phù hợp với bản chất, phạm vi và tác động đến môi trường của các

hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức;

b. Bao gồm cam kết cả tiến liên tục và phòng ngừa ô nhiễm

c. Bao gồm cam kết tuân thủ pháp luật và quy định về môi trường, và

các yêu cầu khác mà tổ chức cam kết tuân thủ;

d. Đưa ra cơ sở để thiết lập và xem xét các mục đích và mục tiêu về

môi trường;

e. Được lập thành văn bản, thực hiện và duy trì và truyền đạt đến

toàn bộ nhân viên;

f. Có sẵn cho công chúng.

3.3 Lập kế hoạch

3.3.1 Các khía cạnh về môi trường

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để nhận biết các khía cạnh môi trường

của các hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của mình mà có thể kiểm soát và thông qua đó

có thể mong đợi một ảnh hưởng nhất định, nhằm xác định ra những khía cạnh có hoặc có

thể có những tác động đáng kể đến môi trường. Tổ chức phải đảm bảo là các khía cạnh

liên quan đến những tác động đáng kể được xem xét trong quá trình thiết lập các mục

đích về môi trường.

Tổ chức phải cập nhật những thông tin này.

3.3.2 Yêu cầu pháp lý và các yêu cầu khác

Tổ chức phải thiết lập và duy trì thủ tục để nhận biết và tiếp cận đến các yêu cầu

pháp lý và các yêu cầu khác mà tổ chức cam kết tuân thủ, mà có thể áp dụng đến các khía

cạnh về môi trường của các hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.

3.3.3 Mục đích và mục tiêu

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các mục đích và mục tiêu về môi trường, tại các

cấp đơn vị chức năng và các cấp trong tổ chức.

Khi thiết lập và xem xét các mục tiêu, tổ chức phải xem xét các yêu cầu pháp luật

và các yêu cầu khác, các khía cạnh đáng kể về môi trường của chúng, các lựa chọn công

nghệ và các yêu cầu về tài chính, tác nghiệp và kinh doanh, và quan điểm của các bên

liên quan.

Mục đích và mục tiêu phải nhất quán với chính sách môi trường, bao gồm cả cam

kết phòng ngừa ô nhiễm.

3.3.4 Các chương trình quản lý môi trường

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các chương trình để đạt được các mục đích và mục

tiêu. Bao gồm

a. Giao trách nhiệm đạt được các mục đích và mục tiêu tại mỗi đơn vị

chức năng và các cấp của tổ chức;

b. Công cụ và giới hạn thời gian mà các mục đích và mục tiêu phải

đạt được.

Nếu một dự án có liên quan đến việc triển khai mới, hoạt động, sản phẩm hoặc dịch

vụ mới hoặc có thay đổi, thì chương trình phải được sửa đổi cho phù hợp để đảm bảo

việc quản lý môi trường được áp dụng cho các dự án này.

3.4 Thực hiện và vận hành

3.4.1 Cơ cấu và trách nhiệm

Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn phải được xác định, lập thành văn bản và trao

đổi nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý môi trường một cách hữu hiệu.

Lãnh đạo phải cung cấp nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện và kiểm soát hệ

thống quản lý môi trường. Các nguồn lực bao gồm nguồn nhân lực và các kỹ năng

chuyên môn, công nghệ và các nguồn lực tài chính.

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức phải chỉ định ra một đại diện lãnh đạo người mà

ngoài các trách nhiệm khác, phải có nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho

a. Việc đảm bảo là các yêu cầu về hệ thống quản lý môi trường được thiết lập, thực

hiện và duy trì phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế này;

b. Báo cáo kết quả hoạt động về hệ thống quản lý môi trường lên lãnh

đạo cao nhất để xem xét như là cơ sở cho hoạt động cải tiến hệ thống quản lý môi

trường.

3.4.2 Đào tạo, nhận thức và năng lực

Tổ chức phải nhận biết các nhu cầu đào tạo. Tổ chức phải yêu cầu tất cả các nhân

sự mà công việc của họ có thể gây ra tác động đáng kể đến môi trường, phải được đào tạo

phù hợp.

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để các nhân viên hoặc thành viên của

mình tại các bộ phận chức năng và các cấp nhận biết được

a. Tầm quan trọng của sự phù hợp với chính sách môi trường và các

thủ tục và với các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường;

b. Các tác động đáng kể về môi trường, thực tế và tiềm tàng, của các

hoạt động công việc và các lợi ích về môi trường do kết quả hoạt động của các cá

nhân được cải tiến.

c. Vai trò và trách nhiệm của họ trong việc đạt được sự phù hợp với

chính sách và các thủ tục và với các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường, bao

gồm cả sự sẵn sàng khẩn cấp và yêu cầu phúc đáp;

d. Kết quả tiềm ẩn của việc áp dụng các thủ tục vận hành cụ thể.

Các nhân viên thực hiện các nhiệm vụ có thể gây ra các tác động đáng kể về môi

trường phải có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo và/hoặc kinh nghiệm hợp lý.

3.4.3 Trao đổi thông tin

Về các khía cạnh môi trường và hệ thống quản lý môi trường, tổ chức phải thiết lập

và duy trì các thủ tục để

a. Trao đổi thông tin nội bộ giữa các cấp và các bộ phận chức năng

của tổ chức;

b. Tiếp nhận, lập văn bản và phúc đáp những trao đổi thông tin từ các

bên có quan tâm bên ngoài.

Tổ chức phải xem xét các quá trình trao đổi thông tin bên ngoài về những khía cạnh

lớn về môi trường và ghi hồ sơ các quyết định.

3.4.4 Tài liệu hệ thống quản lý môi trường

Tổ chức phải thiết lập và duy trì thông tin, bằng văn bản hoặc phương tiện điện tử,

để

a. Mô tả các yếu tố chỉnh của hệ thống quản lý và các tương tác;

b. Đưa ra phương hướng cho các tài liệu liên quan.

3.4.5 Kiểm soát tài liệu

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để kiểm soát tất cả các tài liệu do tiêu

chuẩn quốc tế này yêu cầu để đảm bảo là

a. Các tài liệu được cất giữ

b. Các tài liệu được xem xét định kỳ, sửa đổi khi cần thiết và được

người có thẩm quyền thông qua mức độ thoả đáng;

c. Phiên bản hiện thời của các tài liệu phải sẵn có tại các địa điểm mà

hoạt động cần thiết đối với việc vận hành hiệu quả hệ thống quản lý môi trường;

d. Các tài liệu lỗi thời phải được loại bỏ ngay lập tức khỏi nơi ban

hành và sử dụng, hoặc đảm bảo chống việc sử dụng vô tình;

e. Bất cứ tài liệu lỗi thời nào lưu giữ vì mục đích pháp lý và/hoặc

kiến thức phải được nhận biết phù hợp.

Tài liệu phải rõ ràng, ghi ngày tháng (cùng với ngày sửa đổi) và phải dễ nhận biết,

duy trì trật tự và lưu giữ trong một thời gian xác định. Các thủ tục và trách nhiệm phải

được thiết lập và duy trì liên quan đến việc tạo và sửa đổi những loại tài liệu khác nhau.

3.4.6 Kiểm soát vận hành

Tổ chức phải xác định những vận hành và các hoạt động liên quan đến những khía

cạnh lớn về môi trường phù hợp với chính sách, mục đích và mục tiêu của mình. Tổ chức

phải lập kế hoạch các mục tiêu này, bao gồm việc duy trì, nhằm đảm bảo là chúng phải

được thực hiện theo các điều kiện cụ thể bằng việc

a. Thiết lập và duy trì thủ tục bằng văn bản để bao quát các tình huống khi mà sự

thiếu vắng chúng có thể dẫn đến sự sai chệch khỏi chính sách về môi trường và

các mục đích và mục tiêu;

b. Quy định các tiêu chí hoạt động trong các thủ tục;

c. Thiết lập và duy trì các thủ tục liên quan đến các khía cạnh môi

trường có thể nhận biết được của hàng hoá và dịch vụ do tổ chức sử dụng và trao

đổi các thủ tục và yêu cầu đến các nhà cung cấp và các nhà thầu.

3.4.7 Sự sẵn sàng khẩn cấp và phúc đáp

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để xác định tiềm năng cho và phúc đáp

đến các tai nạn và các tình huống và các tình huống khẩn cấp, và để phòng ngừa và giảm

nhẹ những tác động về môi trường mà có thể đi kèm với chúng.

Tổ chức phải xem xét và sửa đổi, khi cần thiết, sự sẵn sàng khẩn cấp và thủ tục

phản hồi, đặc biệt, sau khi xảy ra các tai nạn hoặc các trường hợp khẩn cấp.

Khi có thể tổ chức cũng phải định kỳ kiểm tra những thủ tục này.

3.5 Kiểm tra và hành động phòng ngừa

3.5.1 Giám sát và đo lường

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để định kỳ giám sát và đo

lường các đặc tính cơ bản trong hoạt động của tổ chức và các hoạt động mà có tác động

đáng kể đến môi trường. Hoạt động này bao gồm việc ghi lại các thông tin để truy tìm kết

quả hoạt động, kiểm soát vận hành và sự phù hợp với các mục đích và mục tiêu của tổ

chức.

Thiết bị giám sát phải được hiệu chuẩn và duy trì và các hồ sơ của quá trình này

phải được duy trì theo các thủ tục của tổ chức.

Tổ chức phải thiết lập và duy trì thủ tục bằng văn bản để đánh giá định kỳ sự tuân

thủ pháp luật và quy định về môi trường.

3.5.2 Sự không phù hợp và hành động khắc phục và phòng ngừa

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để xác định trách nhiệm và quyền hạn

trong việc xử lý và điều tra sự không phù hợp, thực hiện hành động nhằm giảm nhẹ bất

cứ tác động gây ra và để tiến hành và kết thúc hành động khắc phục và phòng ngừa.

Bất cứ hành động khắc phục và phòng ngừa nào được tiến hành nhằm loại bỏ các

nguyên nhân của sự không phù hợp thực tế và tiềm ẩn phải phù hợp với mức độ của vấn

đề và tương xứng với những tác động môi trường gặp phải.

Tổ chức phải thực hiện và ghi hồ sơ bất cứ sự thay đổi nào các thủ tục bằng văn bản

do hành động khắc phục và phòng ngừa tạo ra.

3.5.3 Hồ sơ

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để nhận biết, duy trì và xử lý các hồ sơ

về môi trường. Những hồ sơ này phải bao gồm những hồ sơ về đào tạo và kết quả đánh

giá và xem xét.

Các hồ sơ về môi trường phải rõ ràng, dễ nhận biết và truy tìm tới các hoạt động,

sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan. Các hồ sơ về môi trường phải được lưu giữ và duy trì

để dễ truy cập và bảo vệ khỏi hư hỏng, xuống cấp hoặc mất mát. Thời gian lưu giữ phải

được thiết lập và ghi lại.

Hồ sơ phải được duy trì, một cách phù hợp với hệ thống và với tổ chức, để chứng

minh sự phù hợp các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế này.

3.5.4 Đánh giá hệ thống quản lý môi trường

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các chương trình và thủ tục để đánh giá định kỳ hệ

thống quản lý môi trường được thực hiện nhằm

a. Xem xét xem hệ thống quản lý môi trường có:

o Phù hợp với các sắp xếp hoạch định quản lý môi trường bao gồm

các yêu cầu của tiêu chuẩn này; và

o Được thực hiện và duy trì hợp lý; và

b. Cung cấp thông tin về kết quả đánh giá lên lãnh đạo.

Chương trình đánh giá của tổ chức, bao gồm chương trình đánh giá phải dựa trên

tầm quan trọng về vấn đề môi trường của hành động liên quan và kết quả của các cuộc

đánh giá lần trước. Để toàn diện, thủ tục đánh giá phải bao gồm phạm vi, tần xuất và

phương pháp đánh giá, cũng như trách nhiệm và các yêu cầu để thực hiện đánh giá và

báo cáo đánh giá.

3.6 Xem xét lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức phải, định kỳ, xem xét hệ thống quản lý chất lượng,

để đảm bảo tính phù hợp, thoả đáng và hữu hiệu liên tục của hệ thống. Quá trình xem xét

lãnh đạo phải đảm bảo các thông tin cần thiết được thu thập để lãnh đạo thực hiện việc

đánh giá này. Việc xem xét sẽ được ghi thành văn bản.

Xem xét lãnh đạo sẽ giải quyết các nhu cầu có thể trong việc thay đổi chính sách,

mục tiêu và các yếu tố khác của hệ thống quản lý môi trường, theo sự phát hiện của kết

quả đánh giá hệ thống quản lý môi trường, thay đổi tình hình và cam kết đối với hoạt

động cải tiến liên tục.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC A: Hƣớng dẫn sử dụng tiêu chuẩn

Phụ lục này đưa ra các thông tin thêm về các yêu cầu và nhằm tránh sự hiểu nhầm

về các yêu cầu. Phụ lục này chỉ đề cập đến các yêu cầu về hệ thống quản lý môi trường

được nêu trong điều khoản 4.

A.1 Các yêu cầu chung

Nhằm mục đích đảm bảo việc thực hiện hệ thống quản lý môi trường được mô tả

bằng tiêu chuẩn sẽ đem lại kết quả hoạt động về môi trường được cải tiến. Tiêu chuẩn

này dựa trên quan niệm là tổ chức phải định kỳ xem xét và đánh giá hệ thống quản lý môi

trường của mình nhằm xác định các cơ hội cải tiến và thực hiện chúng. Các hoạt động cải

tiến hệ thống quản lý môi trường nhằm đạt được những cải tiến hơn nữa trong kết quả

hoạt động môi trường.

Hệ thống quản lý môi trường đưa ra một quá trình có cơ cấu để đạt được sự cải tiến

liên tục, tỷ lệ và mức độ của nó sẽ được tổ chức xác định theo tình hình kinh tế và các

tình hình khác. Mặc dù một số cải tiến trong kết quả hoạt động về môi trường là có thể do

việc áp dụng tiếp cận hệ thống, cần phải nắm được là hệ thống quản lý môi trường là một

công cụ cho phép tổ chức đạt được và kiểm soát một cách có hệ thống mức độ kết quả

của hoạt động môi trường mà tổ chức đặt ra cho mình. Việc thiết lập và vận hành hệ

thống quản lý môi trường, chính nó, sẽ không nhất thiết phải giảm được ngay lập tức

những tác động có hại về môi trường.

Một tổ chức được tự quyền và linh hoạt trong việc xác định phạm vi và có thể lựa

chọn để thực hiện tiêu chuẩn quốc tế này trong toàn bộ tổ chức hoặc trong một đơn vị

hoạt động cụ thể của mình hoặc các hoạt động của tổ chức. Nếu tiêu chuẩn quốc tế này

được thực hiện cho một đơn vị hoặc hoạt động cụ thể, chính sách và thủ tục do các phần

khác của tổ chức xây dựng nên có thể được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu của tiêu

chuẩn quốc tế này, với điều kiện là chúng phải được áp dụng cho đơn vị hoặc hoạt động

cụ thể mà phụ thuộc vào chúng. Mức độ chi tiết và phức tạp của hệ thống quản lý môi

trường, mức độ tài liệu và các nguồn lực dành riêng cho hệ thống quản lý sẽ phụ thuộc và

kích cỡ của tổ chức và bản chất của các hoạt động của tổ chức. Đây có thể là trường hợp

đặc biệt cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Việc hợp nhất các vấn đề về môi trường với hệ thống quản lý tổng thể có thể đóng

góp vào việc thực hiện hữu hiệu hệ thống quản lý môi trường, cũng như đóng góp vào

hiệu quả và mức độ rõ ràng của các vai trò.

Tiêu chuẩn quốc tế này bao gồm các yêu cầu của hệ thống quản lý, dựa trên quá

trình có tính chu kỳ năng động của việc "lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và xem xét"

Hệ thống phải giúp tổ chức để

a. Thiết lập chính sách môi trường phù hợp với tổ chức;

b. Nhận biết các khía cạnh về môi trường xuất phát từ các hoạt động,

sản phẩm hoặc dịch vụ trước đây, đang thực hiện và trong kế hoạch của tổ chức,

để xác định mức độ tác động về môi trường;

c. Xác định các yêu cầu pháp luật và quy định;

d. Xác định các ưu tiên và thiết lập các mục đích và mục tiêu về môi

trường phù hợp;

e. Thiết lập cơ cấu và các chương trình để thực hiện chính sách và đạt

được các mục đích và mục tiêu;

f. Tạo thuận lợi cho các quá trình lập kế hoạch, kiểm soát, giám sát, hành

động khắc phục, đánh giá và xem xét các hoạt động để đảm bảo là chính sách

được tuân thủ và hệ thống quản lý môi trường được duy trì phù hợp;

g. Đủ khả năng thích ứng với những thay đổi.

A.2 Chính sách môi trƣờng

Chính sách môi trường là định hướng cho việc thực hiện và cải tiến hệ thống quản

lý môi trường để tổ chức có thể duy trì và có tiềm năng để cải tiến kết quả hoạt động môi

trường của mình. Do vậy chính sách phải thể hiện cam kết của lãnh đạo cao nhất tuân thủ

những luật lệ hiện hành và việc cải tiến liên tục. Chính sách đưa ra cơ sở qua đó tổ chức

thiết lập các mục đích và mục tiêu. Chính sách phải rõ ràng để các bên liên quan bên

trong và bên ngoài tổ chức có thể hiểu và định kỳ phải được xem xét và sửa đổi để phản

ánh sự thay đổi các điều kiên và thông tin. Phạm vi áp dụng phải được xác định rõ.

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức phải xác định và thiết lập bằng văn bản chính sách

môi trường đảm bảo đúng tinh thần của chính sách môi trường của tổ chức lớn hơn mà nó

là một bộ phận với sự chấp thuận của tổ chức đó, nếu có.

Chú ý - Lãnh đạo cao nhất có thể bao gồm một cá nhân hoặc nhóm các cá nhân với

các trách nhiệm lãnh đạo đối với tổ chức.

A.3 Lập kế hoạch

A.3.1 Các khía cạnh về môi trường

Điều khoản nhỏ 4.3.1 nhằm đưa ra một quá trình cho một tổ chức để nhận biết các

khía cạnh về môi trường đáng kể mà phải được giải quyết hệ thống quản lý môi trường

của tổ chức giải quyết ưu tiên giải quyết. Quá trình này phải tính đến chi phí và thời gian

thực hiện phân tích và mức độ sẵn có của các dữ liệu đáng tin cậy. Các thông tin sẵn có

cho các mục đích điều chỉnh hoặc các mục đích khác có thể được sử dụng cho quá trình

này. Tổ chức cũng có thể xem xét đến mức độ thực hiện kiểm soát mà họ có thể có đối

với các khía cạnh môi trường được xem xét. Tổ chức phải xác định đâu là các khía cạnh

về môi trường của họ bằng việc xem xét các yếu tố đầu vào và đầu ra gắn liền với các

hoạt động, sản phẩm và/hoặc dịch vụ hiện tại và trước đây của tổ chức.

Một tổ chức mà hiện tại không áp dụng hệ thống quản lý môi trường trước tiên phải

thiết lập vị trí của tổ chức về môi trường bằng các hình thức xem xét. Mục đích phải là

việc xem xét tất cả các khía cạnh về môi trường của tổ chức như là cơ sở để thiết lập hệ

thống quản lý môi trường.

Những tổ chức đang áp dụng các hệ thống quản lý môi trường không phải tiến hành

hoạt động xem xét này.

Việc xem xét phải bao quát bốn khu vực:

a. Các quy định và yêu cầu pháp luật

b. Xác định các vấn đề môi trường

c. Kiểm tra thực tiễn và các thủ tục hiện hành về môi trường

d. Đánh giá thông tin phản hội về điều tra các sự cố trước đây

Trong tất cả các trường hợp, phải xem xét các hoạt động bình thường và không

bình thường trong tổ chức và các điều kiện khẩn cấp tiềm tàng.

Hình thức tiếp cận phù hợp để xem xét có thể bao gồm danh mục kiểm tra, phỏng

vấn, trực tiếp thanh tra và đo lường, kết quả của các lần đánh giá trước hoặc các xem xét

khác phụ thuộc vào bản chất của các hoạt đôngj.

Quá trình xác định các vấn đề về môi trường nổi bật gắn liền với các hoạt động tại

đơn vị hoạt động, khi thích hợp, phải,

a. Sự phát ra không khí;

b. Nhiễm vào nước;

c. Xử lý chất thải;

d. Sự ô nhiễm đất;

e. Sử dụng nguyên liệu và các tài nguyên thiên nhiên;

f. Các vấn đề khác về cộng đồng và môi trường địa phương

Quá trình này phải xem xét các điều kiện hoạt động thông thường, các điều kiện tắt

và khởi động, cũng như các tác động đáng kể tiềm tàng thực tế gắn liềm với các tình

huống khẩn cấp hoặc lường trước được một cách hợp lý.

Quá trình nhằm xác định các vấn đề môi trường nổi bật gắn liền với các hoạt động,

sản phẩm hoặc dịch vụ và không nhằm yêu cầu việc đánh giá chu kỳ sống ở mức độ chi

tiết. Tổ chức không phải đánh giá từng sản phẩm, bộ phận cấu thành và các nguyên liệu

thô đầu vào. Các tổ chức có thể lựa chọn loại hình hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ để

xác định các vấn đề có thể có tác động đáng kể nhất.

Việc kiểm soát và ảnh hưởng đối với các vấn đề môi trường của sản phẩm rất khác

nhau, phụ thuộc vào tình hình thị trường của tổ chức. Một nhà thầu hoặc nhà cung ứng

cho tổ chức có thể kiểm soát rất ít trong khi tổ chức chịu trách nhiệm về thiết kế sản

phẩm có thể biến đổi vấn đề một cách đáng kể bằng việc thay đổi, ví dụ, một nguyên liệu

đầu vào. Trong khi thừa nhận là tổ chức có rất ít sự kiểm soát việc sử dụng và xử lý các

sản phẩm của họ, nếu thấy thực tế, tổ chức phải xem xét việc sử dụng đúng và cơ chế xử

lý. Điều khoản này không nhằm vào việc thay đổi hoặc làm tăng trách nhiệm pháp lý của

tổ chức.

A.3.2 Yêu cầu pháp lý và các yêu cầu khác

Các ví dụ về các yêu cầu mà tổ chức phải tuân thủ là

a. Quy định thực thi trong ngành

b. Thoả thuận với các cơ quan quản lý của nhà nước

c. Các hướng dẫn

A.3.3 Mục đích và mục tiêu

Các mục đích phải cụ thể và các mục tiêu phải đo lường được bất cứ khi nào là thực

thi và khi phù hợp phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa into account

Khi xem xét các lựa chọn về công nghệ, tổ chức phải xem xét việc sử dụng công

nghệ sẵn có tốt nhất, khả thi về kinh tế, hiệu quả về chi phí và đánh giá phù hợp.

Việc xem xét đến các yêu cầu về tài chính của tổ chức không nhằm ngụ ý là tổ chức

phải có trách nhiệm sử dụng các phương pháp kế toán chi phí liên quan đến môi trường.

A.3.4 Các chương trình quản lý môi trường

Việc tạo và sử dụng một hoặc nhiều chương trình là yếu tố chính để thực hiện thành

công hệ thống quản lý môi trường. Chương trình phải mô tả các mục tiêu của tổ chức và

mục đích phải đạt được, bao gồm phạm vi thời gian và con người chịu trách nhiệm thực

hiện chính sách môi trường của tổ chức. chương trình này có thể được chia nhỏ để giải

quyết các yếu tố cụ thể trong hoạt động của tổ chức. Chương trình phải bao gồm việc

xem xét về môi trường đối với các hoạt động mới.

Khi phù hợp, chương trình có thể bao gồm việc xem xét các giai đoạn lập kế hoạch,

thiết kế, sản xuất, tiếp thị và xử lý. Việc này có thế thực hiện cho cả các hoạt động, sản

phẩm và dịch vụ hiện có và mới. Đối với sản phẩm, việc này có thể giải quyết các vấn đề

về thiết kế, nguyên vật liệu, các quá trình sản xuất, sử dụng và xử lý cuối cùng. Đối với

việc lắp đặt và những thay đổi lớn trong các quá trình, việc xem xét có thể giải quyết các

vấn đề lập kế hoạch, thiết kế, xây dựng, uỷ nhiệm, hoạt động và tại thời điểm tổ chức cho

là thích hợp thực hiện thay đổi cả vấn đề decommission.

A.4 Việc thực hiện và hoạt động

A.4.1 Cơ cấu và trách nhiệm

Việc thực hiện thành công hệ thống quản lý môi trường yêu cầu sự cam kết của tất

cả các nhân viên trong tổ chức. Do vậy, trách nhiệm về môi trường phải không được coi

là chỉ giới hạn đến chức năng môi trường, mà có thể bao gồm cả các khu vực khác của tổ

chức như quản lý tác nghiệp hoặc các chức năng của cán bộ không thuộc về môi trường.

Cam kết phải bắt đầu ở cấp cao nhất. Theo đó, lãnh đạo cao nhất phải thiết lập

chính sách môi trường của tổ chức và đảm bảo là hệ thống quản lý môi trường được thực

hiện. Như một phần của cam kết này, lãnh đạo cao nhất phải chỉ định a) đại diện lãnh đạo

với các trách nhiệm và quyền hạn cụ thể để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Trong

tổ chức lớn hoặc phức tạp, có thể có nhiều hơn một đại diện lãnh đạo. Trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa, những trách nhiệm này có thể do một cá nhân thực hiện. Lãnh đạo

cao nhất cũng phải đảm bảo cung cấp các nguồn lực phù hợp để đảm bảo hệ thống quản

lý môi trường được thực hiện và duy trì. Cũng rất quan trọng là các trách nhiệm chủ yếu

trong hệ thống quản lý môi trường được xác định rõ và truyền đạt đến từng nhân sự thích

hợp.

A.4.2 Đào tạo, nhận thức và năng lực

Tổ chức phải thiết lập và duy trì các thủ tục để xác định các nhu cầu đào tạo. Tổ

chức cũng phải yêu cầu các nhà thầu hoạt động đại diện thay mặt cho tổ chức phải có khả

chứng minh là nhân viên của họ được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu.

Lãnh đạo phải xác định mức độ kinh nghiệm, khả năng và đào tạo cần thiết để đảm

bảo năng lực của nhân sự, đặc biệt là những người thực hiện những chức năng quản lý

môi trường cụ thể.

A.4.3 Trao đổi thông tin

Tổ chức phải thực hiện thủ tục để tiếp nhận, lập văn bản và phúc đáp tới thông tin

thích hợp và yêu cầu của các bên liên quan. Thủ tục này phải bao gồm đối với các bên

liên quan và việc xem xét những quan tâm thích hợp. Trong một số trường hợp, việc phúc

đáp tới các bên liên quan phải bao gồm cả các thông tin liên quan về tác động đến môi

trường đi liền với hoạt động của tổ chức. Những thủ tục này phải thực hiện những trao

đổi cần thiết với các cơ quan công chúng về lập kế hoạch các trường hợp khẩn cấp và các

vấn đề liên quan.

A.4.4 Tài liệu hệ thống quản lý môi trường

Mức độ chi tiết của tài liệu đầy đủ để mô tả các yếu tố chính và sự tương tác của hệ

thống quản lý môi trường và đưa ra phương hướng cho thu thập thông tin về hoạt động

của từng bộ phận cụ thể của hệ thống quản lý môi trường. Tài liệu này có thể gộp với tài

liệu của các hệ thống quản lý khác mà tổ chức đang thực hiện. Tài liệu này không nhất

thiết phải dưới hình thức một cuốn sổ tay riêng.

Các tài liệu liên quan bao gồm:

a. Thông tin về quá trình;

b. Sơ đồ tổ chức;

c. Tiêu chuẩn nội bộ và các thủ tục hoạt động;

d. Kế hoạch khẩn cấp tại chỗ

A.4.5 Kiểm soát tài liệu

Mục đích của 4.4.5 để đảm bảo tổ chức tạo và duy trì các tài liệu một cách đầy đủ

để thực hiện hệ thống quản lý môi trường. Tuy nhiên, trước tiên tổ chức phải tập trung

vào việc thực hiện hữu hiệu hệ thống quản lý môi trường và việc kết quả thực hiện về

môi trường chứ không phải tập trung vào hệ thống kiểm soát tài liệu phức tạp.

A.4.6 Kiểm soát hoạt động

A.4.7 Sự sẵn sàng và phúc đáp khẩn cấp

A.5 Kiểm tra và hành động khắc phục

A.5.1 Giám sát và đo lường

Trong quá trình thiết lập và duy trì các thủ tục để điều tra và khắc phục sự không

phù hợp, tổ chức phải bao gồm những yếu tố cơ bản sau:

a. Xác định nguyên nhân của sự không phù hợp;

b. Xác định và thực hiện hành động khắc phục cần thiết;

c. Thực hiện hoặc thay đổi việc kiểm soát cần thiết để tránh sự lặp lại

sự không phù hợp;

d. Ghi lại những thay đổi trong các thủ tục bằng văn bản do hành

động khắc phục đem lại.

Tuỳ thuộc vào tình hình, việc này có thể thực hiện một cách nhanh chóng với việc

lập kế hoạch tối thiểu hoặc có thể phức tạp hơn và là một hoạt động dài hạn. Các tài liệu

kèm theo phải phù hợp với cấp độ của hành động khắc phục.

A.5.3 Hồ sơ

Các thủ tục để xác định, duy trì và xử lý hồ sơ phải tập trung vào những hồ sơ cần

thiết để thực hiện và vận hành hệ thống quản lý môi trường và việc ghi hồ sơ ở mức độ

mà các mục đích và mục tiêu theo kế hoạch được đáp ứng.

Các hồ sơ về môi trường có thể bao gồm:

a. Thông tin về các luật môi trường đang áp dụng hoặc các yêu cầu

khác;

b. Hồ sơ về những khiếu nại;

c. Các hồ sơ đào tạo;

d. Thông tin về quá trình;

e. Thông tin về sản phẩm;

f. Hồ sơ về kiểm tra, duy trì và hiệu chuẩn

g. Nhà thầu lâu dài và các thông tin về nhà cung cấp;

h. Báo cáo sự cố;

i. Thông tin về sự sẵn sàng khẩn cấp và phúc đáp;

j. Thông tin về các vấn đề môi trường nổi bật;

k. Kết quả đánh giá;

l. Xem xét của lãnh đạo

Phải xem xét một cách thích hợp các thông tin về bí mật kinh doanh.

A.5.4 Đánh giá hệ thống quản lý môi trường

Chương trình đánh giá và các thủ tục phải bao gồm các nội dung:

a. Các hoạt động và khu vực được xem xét trong quá trình đánh giá;

b. Tần xuất đánh giá;

c. Trách nhiệm liên quan đến việc quản lý và thực hiện đánh giá

d. Trao đổi thông tin về kết quả đánh giá;

e. Năng lực của đánh giá viên

f. Thực hiện đánh giá như thế nào;

Đánh giá có thể do nhân sự trong tổ chức thực hiện và hoặc do người bên ngoài do

tổ chức lựa chọn. Trong cả hai trường hợp, người thực hiện đánh giá phải ở vị trí để đánh

giá một cách khách quan và công bằng.

A.6 Xem xét lãnh đạo

Nhằm duy trì cải tiến liên tục, tính phù hợp và hữu hiệu của hệ thống quản lý môi

trường và kết quả thực hiện hệ thống, lãnh đạo của tổ chức phải xem xét và đánh giá hệ

thống quản lý môi trường tại thời điểm xác định. Phạm vi của việc xem xét phải toàn diện

mặc dù không phải tất cả các yếu tố của hệ thống quản lý môi trường cần phải được xem

xét ngay và quá trình xem xét có thể diễn ra trong một thời kỳ.

Việc xem xét chính sách, mục đích và các thủ tục phải được thực hiện ở cấp lãnh

đạo mà đã đề ra những chính sách và mục tiêu này.

Việc xem xét phải bao gồm:

a. Kết quả từ hoạt động đánh giá;

b. Mức độ mà các mục đích và mục tiêu đã được đáp ứng;

c. Sự tiếp tục tính phù hợp của hệ thống quản lý môi trường trong

mối quan hệ với các điều kiện và thông tin thay đổi;

d. Mối quan tâm của các bên liên quan

Sự quan sát, kết luận và nhận xét phải được ghi lại thành văn bản để thực hiện các

hành động cần thiết.

PHỤ LỤC B: Mối quan hệ giữa ISO 14001 và ISO 9001

Bảng B.1 và bảng B.2 nêu rõ mối quan hệ và sự giống nhau rất nhiều về chuyên

môn giữa ISO 14001 và ISO 9001 và ngược lại.

Mục đích của việc so sánh là thể hiện khả năng kết hợp của cả hai hệ thống đối với

những tổ chức đã áp dụng một trong những tiêu chuẩn này và có mong muốn đáp ứng

theo cả hai tiêu chuẩn.

Mối liên hệ trực tiếp giữa các điều khoản nhỏ trong hai tiêu chuẩn quốc tế này đã

được xác định nếu hai điều khoản này phần lớn là tương đồng ở nội dung của các yêu

cầu. Ngoài ra, rất nhiều tương đồng trong liên hệ chéo ở mức chi tiết mà không thể thể

hiện ở đây.

Bảng A.2: Tương ứng giữa ISO 14001:1996 và ISO 9001:2000

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

0 Mở đầu

0.1 Khái quát

0.2 Cách tiếp cận theo quá trình

0.3 Quan hệ với ISO 9004

0.4 Sư tương thích với các hệ thống

quản lý khác

Phạm vi 1 1 Phạm vi

1.1 Khái quát

1.2 Áp dụng

Tiêu chuẩn trích dẫn 2 2 Tiêu chuẩn viện dẫn

Định nghĩa 3 3 Thuật ngữ và định nghĩa

Các yêu cầu của Hệ thống

quản lý môi trƣờng

4 4 Hệ thống quản lý môi trƣờng

Các yêu cầu chung 4.1 4.1

5.5

Yêu cầu chung

Trách nhiệm, quyền hạn và trao

đổi thông tin

5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn

Chính sách môi trường 4.2 5.1 Cam kết của lãnh đạo

5.3 Chính sách chất lượng

8.5 Cải tiến

Lập kế hoạch 4.3 5.4 Hoạch định

Khía cạnh môi trường 4.3.1 5.2 Hướng vào khách hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan

đến sản phẩm

7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến

sản phẩm.

Yêu cầu về pháp luật và yêu

cầu khác

4.3.2 5.2 Hướng vào khách hàng

7.2.1

Mục tiêu và chỉ tiêu 4.3.3 5.4.1 Mục tiêu chất lượng

Chương trình quản lý môi

trường

4.3.4 5.4.2 Hoạch định hệ thống quản lý chất

lượng

8.5.1

Thực hiện và điều hành 4.4 7 Tạo sản phẩm

7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm

Cơ cấu trách nhiệm 4.4.1 5 Trách nhiệm của lãnh đạo

5.1 Cam kết của lãnh đạo

5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn

5.5.2 Đại diện của lãnh đạo

6 Quản lý nguồn lực

6.1 Cung cấp các nguồn lực

6.2 Nguồn nhân lực

6.2.1 Khái quát

6.3 Cơ sở hạ tầng

6.4 Môi trường làm việc

Đào tạo, nhận thức và năng

lực

4.4.2 6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo

Thông tin liên lạc 4.4.3 5.5.3 Trao đổi thông tin nội bộ

7.2.3 Trao đổi thông tin với khách hàng

Tư liệu của hệ thống quản lý

môi trường

4.4.4 4.2 Yêu cầu về hệ thống quản lý

4.2.1 Khái quát

4.2.2 Sổ tay chất lượng

Kiểm soát tài liệu 4.4.5 4.2.3 Kiểm soát tài liệu

Kiểm soát điều hành 4.4.6 7. Tạo sản phẩm

7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm

7.2 Các quá trình liên quan đến khách

hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan

đến sản phẩm

7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến

sản phẩm

7.3 Thiết kế và phát triển

7.3.1 Hoạch định thiết kế và phát triển

7.3.2 Đầu vào của thiết kế và phát triển

7.3.3 Đầu ra của thiết kế và phát triển

7.3.4 Xem xét thiết kế và phát triển

7.3.5 Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát

triển

7.3.6 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết

kế và phát triển

7.3.7 Kiểm soát thay đổi thiết kế và phát

triển

7.4 Mua hàng

7.4.1 Quá trình mua hàng

7.4.2 Thông tin mua hàng

7.4.3 Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua

vào

7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ

7.5.1 Kiểm soát sản xuất và cung cấp

dịch vụ

7.5.3 Nhận biết và xác định nguồn gốc

7.5.4 Tài sản của khách hàng

7.5.5 Bảo toàn sản phẩm

7.5.2 Xác nhận giá trị sử dụng của các

quá trình sản xuất và cung cấp

dịch vụ

Sự chuẩn bị sẵn sàng và đáp

ứng với tình trạng khẩn cấp

4.4.7 8.3

KIểm tra và hành động khắc

phục

4.5 8 Đo lƣờng, phân tích và cải tiến

Giám sát (monitoring) và đo 4.5.1 7.6

8.1 Khái quát

8.2 Theo dõi và đo lường

8.2.1 Sự thoả mãn của khách hàng

8.2.3 Theo dõi và đo lường các quá trình

8.2.4 Theo dõi và đo lường sản phẩm

8.4 Phân tích dữ liệu

8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù

hợp

8.5.2 Hành động khắc phục

8.5.3 Hành động phòng ngừa

Hồ sơ 4.5.3 4.2.4 Kiểm soát hồ sơ

Đánh giá hệ thống quản lý

môi trường

4.5.4 8.2.2 Đánh giá nội bộ

Xem xét lại của ban lãnh

đạo

4.6 5.6 Xem xét của lãnh đạo

5.6.1 Khái quát

5.6.2 Đầu vào của việc xem xét

5.6.3 Đầu ra của việc xem xét

14 bí quyết để luôn chiến thắng trong

các cuộc tranh luận

Dù bạn có muốn hay không thì các cuộc tranh luận vẫn là một phần tất yếu trong kinh

doanh. Nhưng để luôn chiến thắng trong các cuộc tranh luận và phát huy tính tích cực của

chúng, bạn hãy nắm vững những bí quyết quan trọng mà tạp chí Nhà quản trị giới thiệu

dưới đây:

Trong giao tiếp đôi khi không tránh khỏi những cuộc tranh luận, thường là do cái tôi của

mọi người quá lớn và hậu quả của các cuộc tranh luận này là làm mất thời gian, thậm chí

còn làm sứt mẻ tình cảm. Tuy nhiên đôi lúc các cuộc tranh luận cũng đem lại lợi ích nào

đó, chẳng hạn tăng cường khả năng thăng tiến hoặc sự phát triển về mặt tinh thần cá nhân

bạn.

Cách tốt nhất để tránh một cuộc tranh luận là đừng để nó xảy ra. Tuy nhiên điều này là

rất khó, và nếu bạn thường xuyên né tránh các cuộc tranh luận thì mọi người có thể cho

rằng bạn yếu kém về năng lực và không dám tin vào những giá trị của riêng mình đồng

thời không có quan điểm riêng vì thế hãy lựa chọn và tham gia các cuộc tranh luận mà

bạn cho là thực sự có ích. Hãy phát huy tối đa năng lực của bạn sao cho cuộc tranh luận

sẽ không rơi vào một cuộc kịch chiến không có kết quả.

1. Tôn trọng ý kiến của người khác

Mỗi người có những niềm tin khác nhau, và bạn đừng bao giờ coi thường niềm tin của

những người bất đồng ý kiến với bạn. Đừng bao giờ vội quy kết họ là sai, cho dù nếu trên

thực tế có đúng là như vậy đi chăng nữa. Bạn cần nhớ rằng bạn không phải là người canh

gác cho khẩu hiệu "Tất cả những gì tôi biết là đúng". Bạn cũng có thể là người có những

nhận xét chưa đúng lắm chứ.

2. Đặt mình vào hoàn cảnh người khác

Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu kẻ khác ném những luận điệu hắn ta khăng khăng cho là

đúng vào mặt mình? Bạn nên bình tĩnh diễn đạt sự không thống nhất của bạn một cách

nhẹ nhàng, và nhấn mạnh rằng ý kiến của bạn xuất phát từ những góc độ khác với họ.

3. Thừa nhận sai lầm

Ngay từ khi bạn nhận ra sai lầm, đừng chần chừ một phút nào mà hãy thừa nhận sai lầm

của mình ngay lập tức. Bạn sẽ thấy ngay hiệu quả của sự thẳng thắn dám nhận sai lầm

của mình ngay tức thì: Người kia không chỉ tôn trọng bạn hơn hẳn mà còn rất coi trọng ý

kiến của bạn hơn trong tất cả các lần tranh luận sau. Hơn nữa, đối phương cũng sẽ nghĩ

rằng về sau này, nếu anh ta sai lầm thì bạn cũng sẽ rất dễ dàng chấp nhận điều đó và bỏ

qua cho anh ta. Mọi người thường có những so sánh liên tưởng kiểu như vậy, và ai cũng

thích những người hùng rộng lượng.

4. Khởi động một cách nhẹ nhàng

Tất cả những cuộc tranh luận bắt đầu từ khi một người đưa ra những đòi hỏi về người

khác, chẳng hạn như ông chủ yêu cầu nhân viên phải làm một nhiệm vụ gì đó theo cách

của ông ta mà người nhân viên này lại cho rằng điều đó phương hại đến lợi ích của mình.

Vì thế khi mở đầu một cuộc tranh luận bằng giọng điệu nhẹ nhàng, điềm tĩnh và tự kiểm

soát được giọng nói, bạn sẽ khiến đối phương không cảm thấy bị tấn công để họ vẫn cảm

thấy thoải mái. Mọi người đều có bản năng tự vệ, vì thế nếu bạn bắt đầu cuộc tranh luận

một cách gay gắt thì chỉ càng làm cho bản năng tự vệ của họ được tăng cường mạnh hơn

mà thôi. Sự duyên dáng và nhẹ nhàng sẽ làm cho đối phương cảm thấy không thể sử

dụng thái độ căng thẳng và công kích với bạn.

5. Hãy dẫn dắt đối phương đồng ý với một trong các quan điểm của bạn

Cho dù chủ đề đó là gì đi chăng nữa hay nó có nhỏ nhặt đến đâu, hãy cố gắng tìm ra một

quan điểm của bạn. Đây là một kỹ năng nhỏ nhưng cực kỳ hiệu nghiệm. Mục tiêu của nó

là làm cho đối phương thay đổi quan điểm rằng bạn là đối thủ của anh ta, và vì thế bạn

cần anh ta nhẩy vào chung chiến hào của mình. Bằng cách đồng ý với bạn, ngay cả với

những sự thật hiển nhiên như giá của một loại xe ô tô nào đó đang bị định giá quá cao

chẳng hạn, bạn sẽ đem lại cho đối phương cảm giác rằng cả bạn và anh ta đều có thể có

những suy nghĩ giống nhau. Đây là một kỹ thuật mang tính tâm lý và thường được những

nhà tiếp thị từ xa vận dụng thường xuyên. Nếu nó là kỹ năng đem lại miếng cơm manh áo

cho họ thì cớ gì bạn không tận dụng ưu điểm của nó chứ?

6. Hãy để họ có cơ hội lên tiếng

Trong một cuộc tranh luận, hãy cố gắng lắng nghe. Làm sao mà bạn có thể chiến thắng

nếu bạn cứ thao thao bất tuyệt và không cho người khác cơ hội được diễn đạt quan điểm

của mình và được chia sẻ. Bạn hãy cố gắng nói nhiều hơn một chút. Như vậy là bạn đã

cho họ một ân huệ, và họ sẽ cảm kích về cái sự “rộng lượng” này của bạn. Điều này

giống như là bạn hẹn gặp một người phụ nữ, sau đó để cho cô ta thao thao bất tuyệt liên

tục trong 2 giờ liền còn bạn chỉ chăm chú lắng nghe và gật đầu tán thưởng. Kết quả là gì

nhỉ? Kết thúc cuộc hẹn, cô ta sẽ đứng lên và ca ngợi bạn hết lời đồng thời cảm ơn bạn vì

thời gian tuyềt vời vừa rồi. Chuyện tương tự cũng sẽ diễn ra trong một cuộc tranh luận.

Thêm vào đó, khi họ càng nói nhiều thì họ càng có nhiều sơ hở. Vì thế hãy lắng nghe,

hãy tìm ra sự thực trong những tranh luận và đưa ra quan điểm thuyết phục của mình.

7. Đó không phải là ý kiến của bạn mà là của mọi người

Đây là một trong những kỹ năng cực kỳ hiệu nghiệm. Để dẫn dắt một cuộc tranh luận,

bạn hãy tìm cách đưa đẩy cuộc đối thoại sao cho đối phương của bạn sẽ cảm thấy rằng

những điều mà bạn muốn họ làm chính là ý tưởng của họ chứ không phải sự áp đặt của

bạn. Có thể bạn sẽ phải hy sinh là khi công việc hoàn tất thì người đó sẽ nghĩ rằng đó là

do ý tưởng của anh ta đúng. Tuy nhiên đây chỉ là một sự đánh đổi nhỏ bé với cái mà bạn

đạt được là sự hoàn tất công việc và sự tâm phục khẩu phục của đối phương. Đó mới

chính là điều cốt yếu nhất. Để đạt được điều này, bạn hãy nuôi dưỡng cho cuộc tranh luận

tiến dần đến một kết quả tất yếu. Sau đó, bạn hãy để cho đối phương tự rơi vào trận địa

bạn sắp đặt, hãy đưa ra kết luận trên cơ sở các ý tưởng của họ.

8. Hãy là người cởi mở và chân thành

Bạn không những phải hiểu rằng mọi người có những quan điểm khác nhau mà bạn cần

phải đi xa hơn bằng cách cố gắng hiểu nguyên nhân dẫn đến những thái độ này. Vì thế

hãy chân thành hỏi mọi người để hiểu rõ vì sao họ có những quan điểm như vậy? Vì tất

cả mọi người chúng ta đều có thể mắc sai lầm nên bạn cũng cần rộng lượng cho rằng đối

phương sai lầm là điều đương nhiên. Hãy hiểu rõ họ và từ đó đề xuất quan điểm của

mình.

9. Cảm thông với những mong muốn của đối phương

Hãy luôn nhớ rằng trong lúc bạn mong muốn một điều gì đó từ phía đối phương thì đối

phương cũng có những mong muốn tương tự bạn. Mọi người đều có những mong muốn

của riêng mình. Họ đến công sở để có đồng lương,họ đến câu lạc bộ tập thể dục để trở

thành hấp dẫn hơn; ai cũng có kế hoạch thực hiện các mong muốn của mình. Nhận ra

điều này, bạn có thể đưa nó vào cuộc tranh luận. Hãy đi tới điểm tranh luận rằng có

những khả năng sẽ có lợi cho cả hai đem lại tình thế thắng - thắng cho cả hai chứ không

phải thắng thua, tức nhất định phải có kẻ thua người thắng. Hãy tìm cách chứng minh

rằng nếu làm theo cách của bạn, cả hai sẽ cùng có lợi.

10. Hãy thẳng thắn

Bởi vì người ta đã chứng minh rằng những kẻ lạnh lùng nhất cũng có tâm tư riêng của

mình. Vì thế hãy đưa ra các lý do về đạo đức và nhân bản khi lý giải quan điểm của mình.

Ai cũng có lòng hướng thiện của mình và không ai muốn làm những điều phi đạo đức cả.

Chẳng hạn nếu bạn là nhà quản trị, khi thương lượng giảm lương của một người hãy lưu

ý rằng điều này là bạn không mong muốn nhưng tình hình công ty đang khó khăn và sự

giảm lương của một người có thể giúp cho công ty không thể sa thải thêm nhiều người

khác kể cả những người có hoàn cảnh khó khăn. Ai mà chẳng muốn giúp đỡ người khác

cơ chứ bạn có đồng ý không nào?

11. Thiết lập các luận cứ vững chắc

Hãy củng cố các lập luận của bạn, đưa vào các con số và sự kiện để tăng tính thuyết

phục. Đưa ra các ví dụ cụ thể và thực tiễn để minh hoạ cho quan điển của bạn. Nếu bản

thân lập luận bạn về một khoa học là hợp lý và đúng đắn thì chắc là mọi người chẳng ai

muốn phản đối. Hãy cố gắng sử dụng các minh hoạ nhìn thấy được vì chúng thường là

thứ mà không ai có thể phản bác.

12. Đưa ra các thách thức

Về mặt di truyền nam giới thường tự kiêu và không muốn người khác nói với mình rằng

có những điều họ không thể làm được. Họ lúc nào cũng mong muốn chứng minh tính

cách đàn ông của họ bằng cách này vì thế hãy biết cách kích thích họ tự nói về mình.

Chẳng hạn có thể nói thế này: “Mọi người ở phòng bên nói là cậu có thể tăng doanh số

lên chừng 25%. Tuy nhiên cá nhân tôi thì tôi thấy khó có thể như vậy, nhưng không hiểu

cậu nghĩ sao”. Thế rồi bạn chỉ việc ngồi đó và nghe đối phương hăng say diễn giải kế

hoạch của mình. Điều cần lưu ý là hãy tìm cách thực hiện điều này khéo léo, tránh gây

nghi ngờ.

13. Hãy tỏ ra lạnh nhạt

Một cuộc tranh luận thường làm nóng lên bầu không khí đối thoại. Một số cuộc tranh

luận thường nảy sinh các xúc cảm không thể kìm nén và các xúc cảm này sẽ dễ dàng bị

bộc lộ. Vì thế, bạn hãy cố gắng giữ vững sự bình tâm và không để cho cảm xúc lấn át các

luận điểm của mình. Bạn có thể tỏ ra cứng rắn và kiên quyết trong quan điểm của mình,

nhưng hãy cố uốn lưỡi vài lần trước khi nói. Trò chơi này giúp bạn kiểm soát các cảm

xúc, không để chúng bùng phát ra cùng với cuộc tranh luận. Hãy tỏ ra là người chuyên

nghiệp và bám vào sự kiện và con số chứ không phải cảm xúc và đối phương sẽ phục bạn

ngay.

14. Hãy biết dừng lại đúng lúc

Đây là điểm cuối cùng mà bạn cần chú ý, khi đã cảm thấy đạt được mục đích hoặc khi

nhận cuộc tranh luận bắt đầu vô bổ và đi quá xa làm sứt mẻ các quan hệ khác, hãy khôn

ngoan là người chủ động chấm dứt cuộc tranh luận này. Song biết cách dừng lại đúng lúc

là điều những người khôn ngoan cần phải học và nắm vững. Đây là 14 bí quyết quan

trọng giúp bạn chiến thắng trong các cuộc tranh luận. Hãy biến các cuộc tranh luận thành

những cuộc trao đổi thú vị, có tinh thần xây dựng, giúp các bên hiểu nhau hơn và cùng

nhau thực hiện những mục tiêu chung.

Nắm vững 14 bí quyết quan trọng trong các cuộc tranh luận, bạn sẽ gạt ra ngoài những

bất đồng, xây dựng niềm tin trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau và cùng hướng tới mục tiêu

kinh doanh chung.

Ba cách quản lý kém hiệu quả

Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh trở

thành một nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường có ba sai lầm không nên mắc phải,

đó là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực.

Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong quản lý thì tổn hại sẽ rơi vào

cả nhà quản lý và công ty của anh ta. Nhà quản lý có thể rơi vào những cạm bẫy mà anh

ta rất khó gỡ ra. Vì thế, ngay từ đầu cần thông minh và sáng suốt để tránh mắc phải sai

lầm.

Thế nào là nhà quản lý độc tài?

Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành một nhà quản lý độc tài. Khó có nhà

quản lý nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài. Nhưng liệu có ai

thử kiểm tra cách quản lý của chính mình để đảm bảo rằng họ không quá độc tài trong

quản lý nhân viên của mình hay không?

Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ở người khác. Họ

thấy không ai còn có thể hơn họ trong công việc nào đó và khó có thể làm tốt hơn họ. Do

vậy họ đã không thành công trong giao phó việc cho cấp dưới. Khi giao phó cho nhân

viên một việc nào đó thì họ thường đóng góp ý kiến từng chút một vào công việc đó và

thường xuyên kiểm tra đi kiểm tra lại để đảm bảo rằng công việc đó hoàn tất theo ý muốn

của mình. Thời gian quản lý nhân viên của họ quá chặt chẽ dẫn tới sự kém chất lượng

trong sản xuất.

Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ở các doanh

nghiệp hiện nay, các nhân viên đều muốn có sự tự do cá nhân. Những nhân viên này có

trình độ nhất định và họ cũng muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào công việc.

Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họ có cơ hội đó thì họ sẽ làm thoái chí nhân viên của

mình.

Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên không được sử dụng hết kiến thức, tài nǎng và

nǎng lực chuyên môn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn là ngay chính nhà quản lý

độc tài cũng mất đi nhiều cơ hội để trau dồi nghề nghiệp của mình. Một nhà quản lý như

vậy có thể làm công ty mất đi nhân viên tài nǎng và giảm nǎng suất trong sản xuất.

Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở người khác, nhất

là những người làm việc cho bạn. Để có thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu những nhân viên

làm việc cho mình, biết được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phó công

việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh này. Cần cho nhân viên của bạn học những

nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và tuyển đúng nhân viên

có thể đảm nhận tốt công việc đó. Cần chọn lựa kỹ càng người sắp thay thế vị trí của bạn

và lập tức huấn luyện họ.

Cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có một mình. Khi

giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng uỷ quyền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp

nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà quản lý có thể không nhận được

kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy

ra.

Nhà quản lý lƣời biếng là gì?

Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đó là trở thành nhà quản lý lười biếng.

Người này luôn đùn đẩy mọi công việc cho nhân viên của mình. Họ có khuynh hướng

đưa cho nhân viên của mình mọi công việc để có thời gian rảnh. Kết quả là các nhân viên

phải làm việc quá nhiều nên họ thường nói với cấp trên rằng: đó chẳng phải là công việc

của họ, nó không có trong bản hợp đồng lao động, trong khi chất lượng công việc lại rất

thấp.

Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những công việc ngoài khả nǎng

chuyên môn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một khoảng thời gian nào để bồi dưỡng thêm

nghiệp vụ cho nhân viên. Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luôn luôn lập

một bản kế hoạch bao gồm cả những dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực

hiện. Bạn cần triển khai những công việc sao cho thật tốt, cố gắng học hỏi những cách

thức quản lý tốt.

Bạn cũng nên lập kế hoạch cho công việc kế tiếp bằng cách làm việc để đạt được nó. Nên

nhớ rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những người khác.

Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà không ít người mắc phải, đó là trở thành một nhà

quản lý quá lạm dụng quyền hành. Thường những người này còn trẻ. Họ ít nhạy bén

trong cách quản lý cũng như thất bại trong việc tìm hiểu môi trường làm việc mới.

Nhà quản lý lạm dụng quyền lực

Nhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít khi đưa

ra lời giải thích. Nhân viên không những cảm thấy bực tức mà họ sẽ còn nghĩ ra cách để

cản trở công việc mà những người này thấy khó lòng có thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ

dẫn đến thất bại khi một nhà quản lý lạm dụng quyền lực phân công công việc. Nên nhớ

rằng những ai quá lạm dụng quyền hành của mình đều sớm bị sa thải. Chính họ cũng thấy

bản thân mình không thể thích nghi với môi trường làm việc hiện tại.

Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong công ty và thỉnh

thoảng là cả các thành viên ngoài công ty cũng không hài lòng. Quyền hành chung của

tập thể sẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ. Chính từ đó họ có thể thu về nhiều lợi

ích cho bản thân mình, chứ không phải cho công ty.

Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu rằng quyền lực

này là áp dụng cho công ty chứ không phải cho riêng cá nhân bạn. Nên có suy nghĩ về

người quản lý quá áp dụng quyền lực trước kia của mình vào cảm nhận về người đó như

thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đến việc trao quyền hành cho tất cả các nhân viên chứ không

phải chỉ cho riêng cá nhân mình. Nên nhìn xa trông rộng và cần biết rằng chính mình

đang cần các nhân viên mà mình đã từng tạo ra khoảng cách không thân thiện với họ.

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về môi trường đa dạng nơi mà họ đang làm

việc. Quản lý tính đa dạng một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải nǎng động và sáng

tạo. Chìa khóa để thành công trong quản lý trước tiên là nhà quản lý cần nhận biết được

những nét khác nhau trong môi trường làm việc và từ đó có cách thức đối xử thích ứng

nhất.

(theo TBKT)

Bản hòa tấu thƣơng hiệu

Có bao giờ bạn nghe một bản nhạc hòa tấu bị "lạc điệu" chưa? Hãy tưởng tượng sẽ tệ hại

như thế nào nếu phải nghe âm thanh phát ra từ các nhạc cụ của dàn nhạc "lạc điệu".

Tương tự, các hoạt động xây dựng thương hiệu cũng sẽ không mang lại hiệu quả mong

đợi nếu chúng không diễn ra đồng bộ và bài bản.

Nếu như một dàn nhạc hòa tấu cần có một bản hòa âm chung thì một sản phẩm cũng cần

có một chiến lược thương hiệu (Brand Strategy) để định hướng toàn bộ các hoạt động xây

dựng thương hiệu. Với nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, khái niệm chiến lược

thương hiệu vẫn còn là một khái niệm mới và thường được hiểu như một chiến lược tiếp

thị.

Vậy, cụ thể một chiến lược thương hiệu bao gồm những gì?

Hiện trên thị trường tràn ngập các thương hiệu nội lẫn ngoại với vô số những thông điệp

tiếp thị từ nhà sản xuất. Hàng ngày, nó tác động đến người tiêu dùng dưới nhiều hình

thức, từ quảng cáo trên truyền hình, báo in, đài phát thanh; đến các tờ rơi, băng rôn, bảng

biểu trên đường phố… Trong bối cảnh như thế, câu hỏi đặt ra cho người làm thương hiệu

là liệu có cách nào thu hút sự chú ý của người tiêu dùng về phía mình hay không?

Định vị thương hiệu (Brand Positioning) được xem là một cách cơ bản và cốt lõi nhất để

thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng. Yếu tố cần thiết mà thông điệp định vị muốn

truyền tải đến người tiêu dùng chính là sự khác biệt (khác, hơn, lạ).

Lấy ví dụ trong ngành sản phẩm dầu gội đầu, giữa "cuộc chiến khốc liệt" đang diễn ra

giữa các "đại gia" nhằm thu hút quý bà, quý cô, bỗng có một thương hiệu dầu gội được

định vị dành riêng cho giới mày râu xuất hiện… và bước đầu được nhận định là thành

công.

Kế đến là việc xây dựng một tính cách riêng cho thương hiệu (Brand Personality). Sẽ đến

lúc những yếu tố như hàng ngoại, chất lượng hay giá cả không còn là yếu tố chính tác

động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng nữa mà chính là những lợi ích cảm

tính do một thương hiệu mang lại.

Chẳng hạn, tại sao một người mẹ lại chọn mua sữa bột thương hiệu X mà không phải là

sữa bột Y khi chất lượng và giá cả không có sự chênh lệch đáng kể? Có thể bởi vì người

mẹ thấy thương hiệu X đáng tin cậy hơn, gợi cho chị về một hình ảnh bé thông minh,

khỏe khoắn và vui vẻ. Đây chính là lợi ích cảm tính mà thương hiệu X có trong khi

thương hiệu Y thiếu hoặc không có.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có tầm cỡ hiện nay cũng đang nỗ lực chứng minh mình có

công nghệ cao, chất lượng ngoại. Đó là điều cần thiết nhưng liệu người tiêu dùng xem

truyền hình có thể "cảm" được những thông điệp "hơi cứng" này hay không? Có thể nói

đích đến sau cùng của việc xây dựng thương hiệu là tạo ra một hình ảnh độc đáo, khác

biệt và có ý nghĩa đối với nhóm khách hàng mục tiêu.

Rõ ràng, "… đây không phải là cuộc chiến trên thương trường mà là cuộc chiến trong tâm

tưởng người tiêu dùng" như một chuyên gia trong ngành tiếp thị đã nói. Ví dụ đối với

người tiêu dùng Việt Nam, khi nói đến nước ngọt thì chỉ có Pepsi hoặc Coca-Cola; nhưng

khi nói sữa đậu nành đóng chai thì nghĩ ngay đến Tribeco… Nhưng vấn đề đặt ra là làm

sao duy trì vị thế tiên phong? Lúc đó doanh nghiệp lại cần có một tầm nhìn thương hiệu

(Brand Vision) để có thể định hướng cho việc quản lý và phát triển thương hiệu lâu dài.

Và cuối cùng là một hệ thống nhận diện thương hiệu (Brand Identification). Nó chủ yếu

bao gồm tên, logo, khẩu hiệu, nhạc hiệu, bao bì, website và các vật phẩm quảng cáo được

thiết kế dựa trên đặc tính riêng của một thương hiệu nhằm giúp người tiêu dùng dễ dàng

nhận biết và phân biệt với các sản phẩm khác có trên thị trường. Một cái tên cho sản

phẩm nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế là nhiều doanh nghiệp Việt Nam khi phát triển

ra nước ngoài đã gặp ngay vấn đề về cách đọc và ý nghĩa đối với người tiêu dùng bản

xứ…

Trên đây là bốn phần chính trong một chiến lược thương hiệu mà có lẽ những doanh

nghiệp Việt Nam khi bắt tay vào làm không nên bỏ qua. Có nó trong tay ngay từ đầu sẽ

giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực truyền tải thông điệp đến khách hàng mục tiêu

nhanh hơn và hiệu quả hơn thông qua các công cụ tiếp thị và quảng cáo phù hợp. Một

chiến lược thương hiệu có bài bản sẽ giúp sản phẩm hay doanh nghiệp đứng tách biệt

khỏi "đám đông" trên thị trường.

Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu cho một quá trình. Cả một chặng đường dài phía trước mà

doanh nghiệp phải đi qua đòi hỏi thời gian, công sức và hơn cả là một sự cam kết cho

việc xây dựng mối quan hệ cảm xúc với khách hàng.

BẢO HIỂM HÀNG HÓA Bộ hồ sơ khiếu nại

Một bộ hồ sơ khiếu nại bảo hiểm thường gồm: - Hợp đồng hay giấy chứng nhận bảo hiểm gốc

- Vận đơn gốc

- Bản sao hoá đơn gốc hoặc các hoá đơn chi phí

- Chứng từ xác nhận số lượng, trọng lượng hàng

- Thư kèm tính toán số tiền khiếu nại

- Giấy yêu cầu bồi thường hàng hoá tổn thất (theo mẫu )

Tuỳ từng trường hợp khiếu nại cụ thể, cần kèm thêm các chứng từ sau :

1. Ðối với hàng hoá hư hỏng hay mất mát:

- Biên bản giám định do người bảo hiểm hoặc đại lý của người bảo hiểm cấp

- Biên bản đổ vỡ do tàu gây ra (COR)

- Biển bản đổ vỡ do cảng gây ra

- Thư từ khiếu nại hoặc bảo lưu quyền khiếu nại liên quan tới trách nhiệm của

người thứ ba (nếu có)

2. Ðối với hàng hoá bị thiếu nguyên kiện: - Biên bản kết toán nhận hàng với tàu (ROROC)

- Xác nhận hàng thiếu của đại lý hãng tàu (CSC)

- Kết toán báo lại của cảng (CA)

- Thư khiếu nại hãng tàu (nếu có)

3. Ðối với tổn thất chung - Văn bản tuyên bố tổn thất chung của chủ tàu

- Bản tính toán phân bổ tổn thất chung của lý toán sư

- Các văn bản có liên quan khác

4. Ðối với hàng hoá bị tổn thất toàn bộ - Thư thông báo của người chuyên chở cho người nhận hàng về tổn thất toàn bộ

- Xác nhận của người chuyên chở về lô hàng đã được xếp lên tàu.

Hồ sơ khiếu nại phải được gửi trực tiếp cho người bảo hiểm hoặc đại lý của họ

trong thời gian sớm nhất nhưng không được chậm quá 9 tháng (nếu khiếu nại tổn

thất có liên quan đến trách nhiệm của người thứ ba) kể từ khi hàng được dỡ khỏi

tàu biển tại cảng có tên ghi trong hợp đồng bảo hiểm trừ khi có thoả thuận khác.

Thủ tục khiếu nại

Trường hợp hàng hoá bị tổn thất, người được bảo hiểm hoặc đại diện của họ cần

thực hiện các bước chính sau đây:

Ðối với hàng hoá bị tổn thất riêng - Khi phát hiện hàng hoá bị tổn thất phải thông báo và yêu cầu người bảo hiểm

hoặc đại lý của họ giám định ngay bằng cách gửi Giấy yêu cầu giám định (theo

mẫu) trong vòng 60 ngày kể từ khi hàng được bốc dỡ khỏi tàu biển tại cảng có ghi

tên trên đơn hoặc giấy chứng nhận bảo hiểm.

- Gửi ngay Thư khiếu nại (hoặc Bảo lưu quyền khiếu nại) cho người chuyên chở

hoặc chính quyền cảng về tổn thất do họ gây ra.

Ðối với tổn thất chung - Ký vào các văn bản liên quan đến tổn thất chung theo yêu cầu của chủ tàu.

- Thông báo cho người bảo hiểm để làm thủ tục bảo lãnh hoặc ký quỹ tổn thất

chung.

Lưu ý: Ðối với các tổn thất dưới 200 USD, nếu có đầy đủ chứng từ xác nhận tình

trạng tổn thất do người chuyên chở hoặc người thứ ba gây ra thì không cần yêu

cầu giám định.

Ðối với hàng hoá bị tổn thất toàn bộ - Thông báo ngay cho người bảo hiểm biết mọi tin tức đã thu thập được.

- Cùng với người bảo hiểm tiến hành mọi thủ tục và biện pháp giải quyết có hiệu

quả kinh tế nhất.

Ðối với nghi ngờ hàng hoá có tổn thất - Gửi ngay Thư dự kháng (Letter of Reservation) cho thuyền trưởng trong vòng 3

ngày kể từ khi lô hàng được dỡ khỏi tàu.

- Yêu cầu và tổ chức giám định đối tịch (chủ hàng, bảo hiểm, tàu) ngay trong thời

gian nói trên.

Theo Kỹ thuật kinh doanh XNK (PGS.TS Võ Thanh Thu)

Thời hạn trách nhiệm bảo hiểm

Trách nhiệm bảo hiểm bắt đầu có hiệu lực từ khi hàng được bảo hiểm rời kho

hoặc nơi chứa hàng tại địa điểm ghi trong Hợp đồng bảo hiểm để bắt đầu vận

chuyển và tiếp tục có hiệu lực trong suốt quá trình vận chuyển bình thường.

Trách nhiệm bảo hiểm kết thúc tại một trong số các thời điểm sau đây, tùy theo

trường hợp nào xảy đến trước:

a. Khi giao hàng vào kho hay nơi chứa hàng cuối cùng của người nhận hàng (hoặc

của một người khác) tại nơi nhận có tên trong Hợp đồng bảo hiểm (HÐBH)

b. Khi giao hàng cho bất kỳ kho hay nơi chứa hàng nào khác, dù trước khi tới nơi

nhận ghi trong HÐBH mà người được bảo hiềm chọn dùng làm:

- Nơi chia hay phân phối hàng, hoặc

- Nơi chứa hàng ngoài quá trình vận chuyển bình thường

c. Khi hết hạn 60 ngày sau khi hoàn thành việc dỡ hàng bảo hiểm khỏi tàu biển tại

cảng dỡ hàng cuối cùng ghi trên đơn bảo hiểm.

Trong quá trình vận chuyển, nếu xảy ra chậm trễ mà người được bảo hiểm không

thể khống chế được hoặc trường hợp tàu đi chệch hướng, dỡ hàng bắt buộc,

chuyển tải ngoại lệ hoặc thay đổi hành trình, người bảo hiểm vẫn chịu trách

nhiệm với điều kiện người được bảo hiểm phải thông báo ngay cho họ biết và trả

thêm phí bảo hiểm nếu có yêu cầu. Trái lại, người được bảo hiểm sẽ mất quyền

đòi bồi thường.

Theo Nghiệp vụ vận tải và bảo hiểm trong ngoại thương (Dương Hữu Hạnh)

Nghĩa vụ của ngƣời đƣợc bảo hiểm

Thông báo ngay cho ngƣời bảo hiểm hoặc đại lý của họ đến giám định. Nếu

người bảo hiểm không có đại lý địa phương, người được bảo hiểm có thể yêu cầu

một giám định viên có đăng ký tại địa phương giám định. Trừ khi đã có một thỏa

thuận khác, người bảo hiểm có quyền từ chối giải quyết một vụ khiếu nại không

được chứng minh bằng Biên bản giám định (survey report).

- Tiến hành mọi biện pháp có thể nhằm phòng tránh hoặc giảm nhẹ tổn thất.

Nếu không, người bảo hiểm sẽ không chịu trách nhiệm bồi thường cho các mất

mát, hư hỏng.

- Tự mình hoặc hƣớng dẫn ngƣời bảo hiểm tham gia cứu hộ và bảo vệ hàng.

Bất kỳ biện pháp nào do người bảo hiểm hay người được bảo hiểm tiến hành đều

không được coi là dấu hiệu khước từ hay chấp nhận việc từ bỏ hàng.

- Bảo lƣu đầy đủ quyền khiếu nại cho người bảo hiểm đối với người vận chuyển

hay người thứ ba:

+ Khiếu nại người vận chuyển, chính quyền cảng về bất kỳ kiện hàng nào bị mất.

+ Yêu cầu đại diện người vận chuyển tham gia chứng kiến giám định ngay khi

phát hiện hàng có hiện tượng mất mát hoặc hư hỏng. Qua giám định nếu thấy có

tổn thất phải lập hồ sơ khiếu nại.

+ Nếu tổn thất thuộc loại khó phát hiện vào thời gian nhận hàng,

gửi Thư dự kháng (Letter of reservation) cho đại diện người vận chuyển trong

vòng 03 ngày kể từ ngày nhận hàng.

Nếu người được bảo hiểm không thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ trên, người bảo

hiểm có quyền từ chối các khiếu nại thuộc trách nhiệm người vận chuyển hay

người thứ ba.

- Nộp đủ giấy tờ chứng minh để đòi người bảo hiểm bồi thường, tùy trường hợp

giấy tờ thường có :

+ Bản chính đơn hoặc giấy chứng nhận bảo hiểm.

+ Bản chính hoặc bản sao hóa đơn thương mại, kèm tờ kê chi tiết hàng và/hoặc

phiếu ghi trọng lượng.

+ Bản chính vận đơn và/hoặc hợp đồng vận chuyển các loại

+ Biên bản giám định và chứng từ khác chỉ rõ mức độ tổn thất.

+ Giấy biên nhận hoặc giấy chứng nhận tàu giao hàng và phiếu ghi trọng lượng tại

nơi nhận cuối cùng.

+ Bản sao báo cáo hải sự và/hoặc trích sao nhật ký hàng hải.

+ Công văn, thư từ trao đổi đối với người vận chuyển và các bên khác về trách

nhiệm của họ đối với tổn thất.

+ Thư đòi bồi thường.

Theo Nghiệp vụ vận tải và bảo hiểm trong ngoại thương (Dương Hữu Hạnh)

Kỹ thuật mua bảo hiểm đối với ngƣời nhập khẩu

Người nhập khẩu chỉ mua bảo hiểm trong trường hợp nhập khẩu theo điều kiện cơ

sở giao hàng nhóm E, F và nhóm C (trừ CIF và CIP).

Trình tự mua bảo hiểm cho hàng hoá XNK vận chuyển bằng đƣờng biển đối

với ngƣời nhập khẩu:

- Nghiên cứu điều kiện bảo hiểm cần mua (A, B, C): lựa chọn điều kiện bảo hiểm

tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá, tuyến đường vận chuyển, thời tiết khí hậu trong

thời gian vận chuyển hàng hoá, loại tàu dự kiến cần thuê...

- Lập Giấy yêu cầu bảo hiểm cho hàng hoá chuyên chở (theo mẫu) và ký Hợp

đồng bảo hiểm bằng văn bản.

* Lƣu ý: Khi lập Giấy yêu cầu bảo hiểm hàng hoá, do nhiều thông tin người mua chưa nắm

bắt được như: tên và quốc tịch, đặc điểm con tàu chuyên chở (nếu người bán thuê

phương tiện vận tải), số lượng và giá trị hàng thực giao, ETA, ETD... cho nên để

kịp thời ký hợp đồng bảo hiểm, người mua cần:

+ Ðề nghị người bán gửi gấp các thông tin trước khi tàu rời cảng bốc hàng: thông

tin về thuê tàu, về kết quả giao hàng... để ký hợp đồng bảo hiểm.

+ Thoả thuận với công ty bảo hiểm để ký thêm hình thức đơn bảo hiểm Thông báo

bổ sung sau (to be Advised Policy). Giấy này có giá trị như một đơn bảo hiểm

kèm với đơn bảo hiểm ban đầu. Chúng là cơ sở để khiếu nại công ty bảo hiểm bồi

thường thiệt hại khi có rủi ro.

- Thanh toán phí bảo hiểm cho công ty bảo hiểm và nhận đơn bảo hiểm hoặc giấy

chứng nhận bảo hiểm.

Theo Kỹ thuật kinh doanh XNK (PGS.TS Võ Thanh Thu)

Kỹ thuật mua bảo hiểm đối với ngƣời xuất khẩu

Người xuất khẩu chỉ mua bảo hiểm trong trường hợp bán theo điều kiện cơ sở

giao hàng CIF, CIP và điều kiện của nhóm D.

Trình tự mua bảo hiểm cho hàng hoá XNK vận chuyển bằng đƣờng biển đối

với ngƣời xuất khẩu:

- Nghiên cứu kỹ hợp đồng ngoại thương và nội dung của L/C (nếu thanh toán bằng

L/C) để nắm vững: loại tàu cần thuê, điều kiện (A, B, C) và giá trị bảo hiểm cần

mua, nơi khiếu nại đòi bồi thường.

- Thuê tàu thích hợp, thực hiện giao hàng để lấy Vận đơn (B/L).

- Ðến công ty bảo hiểm lập Giấy yêu cầu bảo hiểm cho hàng hoá chuyên chở (theo

mẫu) và thực hiện bổ sung (nếu cần).

- Nộp phí bảo hiểm.

- Gửi cho người bán các chứng từ bảo hiểm (khi bán theo điều kiện CIF hoặc

CIP).

Theo Kỹ thuật kinh doanh XNK (PGS.TS Võ Thanh Thu)

Bí quyết đƣơng đầu với rủi ro

Tăng trưởng thường hấp dẫn các doanh nghiệp đến nỗi họ chỉ mải mê bàn cách khai thác

mà không ngờ tới đằng sau nó còn tiềm ẩn nhiều cạm bẫy. Để tăng trưởng đủ mạnh và

lâu dài, doanh nghiệp cần tìm cách đương đầu với rủi ro.

Theo các chuyên gia, khi đứng trước mức độ tăng trưởng quá nhanh, doanh nghiệp phải

biết kiểm soát tài chính. Bởi lợi nhuận có thể đạt mức yêu cầu, nhưng nếu không quản lý

tốt vốn lưu động, họ có thể đối mặt với "tiền ra như suối, tiền vào nhỏ giọt". Điều này có

thể dẫn đến hậu quả, doanh nghiệp không đủ khả năng thanh toán những món nợ ngắn

hạn.

Thời kỳ đầu của tăng trưởng bao giờ cũng đi kèm với yếu tố bất ổn, nên doanh nghiệp rất

dễ mất những mối quan hệ quan trọng. Thậm chí, khách hàng có thể bực mình vì không

được chăm sóc đúng mức còn nhà cung ứng vật tư thì giận giữ vì chậm thanh toán hóa

đơn. Do vậy, mục tiêu của tăng trưởng không được truyền đạt thông suốt trong toàn

doanh nghiệp, khiến cho người lao động có tâm lý "tại sao mình phải è cổ làm để túi tiền

của ông chủ nặng thêm?".

Có thể nhân lực chưa được chuẩn bị kỹ để chấp nhận rủi ro và chịu thay đổi. Ví dụ, khi

doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh, một trong những giải pháp tình thế là thuê mướn

thêm người tài từ bên ngoài. Nhưng những nhân viên mới có thể ít có thời gian để làm

quen với văn hóa doanh nghiệp nên không hòa đồng, không làm việc theo nhóm.

Doanh nghiệp có thể mở rộng quá nhiều mảng trong khi năng lực quản lý và sản xuất nội

bộ không theo kịp. Nguy nhất là khi doanh nghiệp quá tự tin, nghĩ rằng mình làm được

mọi thứ. Tốt hơn là nên thuê bên ngoài làm những việc không phải là sở trường, hoặc nói

theo ngôn ngữ chuyên môn là năng lực căn bản của mình. Khi đó, rủi ro cần được quản lý

tốt chính là chất lượng sản phẩm.

Một nguy cơ khác là doanh nghiệp say sưa với thắng lợi mới, và không biết điểm dừng.

Cần phải biết đặt câu hỏi quy mô doanh nghiệp thế nào là tối ưu. Đôi khi chính thành

công lại là "đòn hồi mã thương" nếu doanh nghiệp không biết lượng sức.

Thành công của doanh nghiệp làm cho chính thị trường thay đổi: khách hàng đòi hỏi

nhiều hơn, cao hơn; nhiều đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh với doanh nghiệp. Do đó,

chiến lược tăng trưởng cũng phải linh hoạt, có khả năng thích ứng, biến đổi phù hợp theo

thực tế.

Bửu bối 6Đ trong quản trị doanh nghiệp

Giả sử một ngày nào đó, bạn mệt mỏi với chuyện kinh doanh và muốn nhường quyền

điều hành cho con cái, trợ tá hoặc thuê một nhà quản lý chuyên nghiệp để an tâm bước

lên chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị.

Bạn cần có những kỹ thuật gì để tiếp tục đưa sự nghiệp kinh doanh do mình tạo dựng tiếp

tục tiến lên một cách bền vững? "Bửu bối" 6Đ sẽ giúp bạn giải quyết phần nào...

Đúng quy trình. Khởi nghiệp kinh doanh khá giống công việc của người khảo sát tìm

đường. Phải tìm ra con đường từ những bước đo đạc đầu tiên, sau đó phát quang, san ủi,

thi công, và cuối cùng đơn vị thi công bàn giao để đưa công trình vào sử dụng. Để làm tốt

công tác khai thác, duy tu bảo dưỡng, đơn vị khai thác và quản lý con đường phải có quy

trình vận hành. Tương tự, trước khi bàn giao doanh nghiệp để lên chức "Thái thượng

hoàng", bạn cần thiết lập một quy trình làm việc đúng cho doanh nghiệp.

Theo Franklin Covey, quy trình làm việc đúng giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp

làm việc với nhau một cách êm thấm, loại bỏ những hoạt động không làm gia tăng giá trị.

Một quy trình vận hành đúng còn tạo được sự linh hoạt để điều chỉnh trước những đòi hỏi

(có thể không đoán trước được) của khách hàng, nhà cung cấp vật tư, người lao động, cổ

đông, cộng đồng… và cả những bất trắc khác.

Ở VN, rất nhiều hiện tượng trùng lặp quan sát được từ các tổng công ty quốc doanh và

một vài doanh nghiệp tư nhân. Đó là, doanh nghiệp thường đổ vỡ khi phát triển lên một

bước mới, hoặc mỗi khi thay đổi tổng giám đốc thường phải "xóa bàn làm lại". Cần phải

nói thêm, hiện tượng này thường xảy ra ở các tổng công ty thương mại, xuất nhập khẩu

hơn là các đơn vị kinh doanh kỹ thuật. Tuy cần phải điều tra để đưa đến kết luận nhưng

có thể cho rằng, đa số sự đổ vỡ là do doanh nghiệp thiếu một quy trình công việc làm nền

tảng cho hoạt động kinh doanh.

Rất may là nhiều doanh nghiệp đã sớm nhận ra điều này và đang tích cực xây dựng quy

trình công việc. Vấn đề còn lại là giáo dục, huấn luyện để người lao động hiểu và tuân

thủ quy trình. Ngoài ra, cần tránh hiện tượng xây dựng quy trình để đánh bóng doanh

nghiệp chứ không phải từ quyết tâm muốn cải tổ để tồn tại và phát triển bền vững.

Đúng người. Gần đây, trên các phương tiện truyền thông thường bàn nhiều về chương

trình đào tạo, thu hút và đãi ngộ nhân tài. Không nên quá lo lắng về nhân tài mà hãy tự

hỏi, chúng ta có sử dụng đúng người cho quy trình công việc chưa? Nói cách khác, hãy tự

hỏi: "Nên thuê ai và làm thế nào để nhân viên được huấn luyện, đào tạo cho phù hợp với

công việc?".

Trả lời được câu hỏi này, chúng ta có thể tìm ra một vài giải pháp cho doanh nghiệp. Đối

với những công việc khá đặc biệt, cần phải có chính sách ưu đãi để tuyển dụng những

người vừa thông thạo kỹ thuật, vừa giỏi ngoại ngữ và có kiến thức về kinh doanh.

Còn lại, những công việc bình thường, sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên tổ chức các

khóa huấn luyện cơ bản để nhân viên thực hiện công việc cụ thể gắn liền những nhiệm vụ

chủ yếu được giao trong quy trình. Ngoài ra, cũng nên tạo cơ hội cho cá nhân phát triển

và sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau để phát hiện và bồi dưỡng nhân tài.

Đúng cơ cấu tổ chức. Đúng quy trình công việc, đúng người nhưng có được một cơ cấu

tổ chức đúng là điều cũng quan trọng không kém. Vì chỉ khi có một cơ cấu tổ chức đúng,

hệ thống báo cáo công việc và trách nhiệm của các thành viên mới thông suốt. Cấp quản

lý có thể ra quyết định hay nhận được sự phê duyệt mà không bị tệ quan liêu cản trở và

mọi người hiểu rõ ai có quyền ra quyết định gì.

Ngoài ra, "đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", con người có nhu cầu cùng làm

việc với nhau sẽ tự gắn bó với nhau hay cố gắng để cùng làm việc trong một đơn vị. Đây

là cách mà một số công ty và tổ chức như IBM, NASA… thường hay làm. Như các nhóm

công tác, trong đó các chuyên gia tự gắn bó với nhau để giải quyết một vấn đề nào đó do

tổ chức đặt ra. Nhóm trưởng sẽ tự tuyển đúng chuyên viên để hoàn thành nhiệm vụ. Áp

dụng cơ cấu tổ chức này, sẽ giúp nhà quản lý tránh được tình trạng nhận nhân viên theo

dạng gửi gắm.

Đúng thông tin. Cơ cấu tổ chức đúng sẽ giúp luồng thông tin trong doanh nghiệp chảy

thông suốt. Hơn nữa, do có quy trình công việc đúng, cá nhân trong tổ chức hiểu mình

cần thông tin gì và khi nào được nhận thông tin để giải quyết công việc. Vì vậy, khi có

đúng thông tin, cá nhân trong đơn vị sẽ hành động kịp thời và có thể ra quyết định đúng.

Để đảm bảo điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống thông tin dữ liệu để cho

nhân viên truy cập. Ngoài ra, hệ thống thông tin phải bảo đảm chính xác và có thể tiếp

cận để ra quyết định.

Đúng quyết định. Ra quyết định đúng trong kinh doanh không những cần thông tin đúng

mà còn tùy thuộc vào cách ra quyết định. Đa số doanh nghiệp hiện nay, nhất là doanh

nghiệp quốc doanh, thường ra quyết định theo sự đồng thuận của tập thể. Đây là một cách

làm đúng nhưng chưa đủ, đặc biệt trong một môi trường kinh doanh biến động và đầy bất

trắc.

Vì vậy, nhà quản lý cần biết nhiều cách ra quyết định. Quyết định đúng thường là quyết

định được chọn lựa từ một số các phương án và chúng phải được đưa ra bởi những người

có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm. Mọi người cần phải rõ ai làm quyết định gì và ở

mức độ nào trong doanh nghiệp. Ngoài ra, quyết định đúng khi đưa ra cần được cân nhắc

thêm tác động của nó đến nhiệm vụ, giá trị, mục đích và chiến lược của doanh nghiệp.

Đúng phần thưởng. Ai làm tốt cần được khen thưởng và phần thưởng tương xứng với

đóng góp nhưng phải tuân theo quy định có trước. Khi khen thưởng cho cá nhân, lãnh

đạo cần phải làm sáng tỏ ai được thưởng và vì sao. Phần thưởng đúng sẽ có tác dụng

củng cố hành vi tốt mang lại hiệu quả kinh doanh. Người nhận và người chưa có điều

kiện được nhận thưởng đều thỏa mãn, tạo động lực cho mọi người tìm kiếm thành công

để giành phần thưởng. Phần thưởng phải được mọi người nhận thức là công bằng, đơn

giản, rõ ràng và đầy ý nghĩa.

CÁC ĐỊNH NGHĨA LIÊN QUAN ĐẾN THƢƠNG HIỆU

Brand Valuation: Định giá thƣơng hiệu

Có rất nhiều nghiên cứu để đo lường phần đóng góp của thương hiệu vào giá trị của cổ

đông, trong đó thành công nhất phải kể đến cuộc nghiên cứu “Những thương hiệu mạnh

nhất toàn cầu” của Interbrand. Cuộc nghiên cứu đã rút ra kết luận: trung bình, thương

hiệu đóng góp một phần ba vào giá trị cổ phiếu. Ở nhiều trường hợp, thương hiệu có thể

nắm hơn 70% giá trị cổ phiếu.

Những phương pháp định giá thương hiệu

Khi định giá doanh nghiệp cần gộp tất cả tài sản của doanh nghiệp đó, kể cả thương hiệu.

Song chỉ đến cuối thập kỉ 80, người ta mới đưa ra những phương pháp định giá giúp giá

trị đặc biệt của thương hiệu có quyền được hiểu và đánh giá một cách đúng đắn. Nếu như

trước đây, ý tưởng tách biệt thương hiệu để đo lường, đánh giá khiến nhiều người nghi

ngờ, không đồng tình thì nay việc đề ra một phương pháp chứng thực nhận được sự ủng

hộ và hưởng ứng rộng rãi, nhiệt tình của cả hai phía: marketing và tài chính. Để bảo đảm

một loạt yêu cầu của các tiêu chuẩn kế toán, các vấn đề chuyển giá và thực hiện hợp đồng

licensing; tiến hành liên kết (merger) và sát nhập (acquisition) v.v… đã khiến định giá

thương hiệu trở thành một công việc vô cùng quan trọng trong các họat động kinh doanh

ngày nay.

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá thành tích và giá trị của thương hiệu

nhưng phổ biến vẫn là nghiên cứu ước lượng tài sản thương hiệu hoặc thuần khiết sử

dụng các chỉ số tài chính.

Nếu chỉ sử dụng một trong hai cách trên, việc đánh giá giá trị của thương hiệu không thể

trọn vẹn và chính xác vì thiếu một trong hai yếu tố hoặc là của tài chính, hoặc là của

marketing. Điều đó buộc người ta phải nghĩ ra một cách có thể kết hợp cả hai ưu điểm

trên, gọi là phương pháp kinh tế. Phương pháp này giúp tính ra giá trị của thương hiệu

không chỉ phù hợp với các nguyên lí tài chính hiện nay mà còn có thể dùng nó để so sánh

với tất cả tài sản khác của doanh nghiệp. Vì vậy giờ đây nó được đề cập và chấp nhận

rộng rãi nhất. Thương hiệu được định giá bằng cách xác định thu nhập trong tương lai có

thể kiếm được nhờ thương hiệu, sau đó qui số tiền này về giá trị hiện tại bằng cách sử

dụng lãi suất chiết khấu (lãi suất chiết khấu phản ánh mức độ rủi ro của số tiền lãi trong

tương lai). Phương pháp “kinh tế” do Interbrand đề ra năm 1988 và đã trở thành hệ

phương pháp được thừa nhận rộng rãi nhất, được áp dụng ở hơn 3.500 cuộc định giá trên

toàn thế giới. Phương pháp này dựa trên những nguyên tắc cơ bản của marketing và tài

chính.

Ở khía cạnh marketing, người ta quan tâm đến khả năng tạo ra lợi nhuận của thương hiệu

đối với các hoạt động kinh doanh. Đầu tiên thương hiệu giúp khơi dậy nhu cầu cần mua ở

người tiêu dùng – người tiêu dùng ở đây có thể là cá nhân hoặc doanh nghiệp, tập đoàn.

Nhu cầu của người tiêu dùng thể hiện thông qua doanh thu dựa trên số lượng mua, giá cả

và mức độ thường xuyên. Thứ hai, thương hiệu thu hút được lòng trung thành của người

tiêu dùng trong dài hạn.

Ở khía cạnh tài chính, giá trị thương hiệu chính là giá trị qui về hiện tại của thu nhập

mong đợi trong tương lai có được nhờ thương hiệu. Theo lí thuyết tài chính quốc tế, dòng

tiền mặt được chiết khấu (discounted cash flow - DCF) và giá trị hiện tại ròng (net

present value - NPV) của thu nhập trong tương lai là những khái niệm thích hợp để đo

lường giá trị của bất kì loại tài sản nào. Kể cả những tài sản hữu hình vốn được định giá

theo chi phí thì nay được định giá một cách chuyên môn hơn theo DCF. Phương pháp qui

về giá trị hiện tại ròng lúc đầu dựa trên dòng tiền mặt được chiết khấu nhưng ngày nay

nhiều công ty xem nó như mô hình lợi nhuận kinh tế dùng để dự báo tài chính. Theo định

nghĩa, cả thuật ngữ DCF lẫn lợi nhuận khi qui về giá trị hiện tại ròng sẽ có giá trị tương

tự nhau.

Sau đây là 5 bước cần xem xét để định giá một thương hiệu:

1. Phân khúc thị trường – Thương hiệu ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng,

song có sự khác biệt ở mỗi thị trường. Thị trường của thương hiệu được chia thành nhiều

nhóm khách hàng tương đối đồng nhất với nhau theo những tiêu chuẩn như sản phẩm hay

dịch vụ, kênh phân phối, bằng sáng chế, khu vực địa lí, khách hàng hiện tại và khách

hàng mới v.v… Thương hiệu được định giá theo mỗi phân khúc và tổng giá trị của các

phân khúc sẽ cấu thành tổng giá trị của thương hiệu.

2. Phân tích tài chính – Tiếp theo bước 1, ở mỗi phân khúc, xác định và dự báo doanh thu

lẫn thu nhập từ các tài sản vô hình có được nhờ thương hiệu. Khoản thu nhập vô hình

bằng doanh thu thương hiệu trừ đi chi phí họat động, các khoản thuế liên quan và lãi vay.

Có thể nói khái niệm này cũng giống như khái niệm lợi nhuận về mặt kinh tế.

3. Phân tích nhu cầu – Chỉ số “ Vai trò của xây dựng thương hiệu” thể hiện phần trăm

đóng góp của thu nhập vô hình có được nhờ thương hiệu. Nó được tính bằng cách xác

định những nhánh nhu cầu khác nhau của việc kinh doanh dưới cùng thương hiệu, sau đó

đo lường mức độ ảnh hưởng của thương hiệu. Thu nhập của thương hiệu bằng chỉ số

“Vai trò của xây dựng thương hiệu” nhân với thu nhập vô hình.

4. Tiêu chuẩn cạnh tranh – Phân tích những thế mạnh và điểm yếu của thương hiệu nhằm

xác định Lãi suất khấu trừ thương hiệu (lãi suất này phản ánh độ rủi ro của thu nhập kỳ

vọng trong tương lai có được nhờ thương hiệu), được đo lường bởi “Điểm số sức mạnh

thương hiệu”. Để có được kết quả này, người ta kết hợp xem xét các tiêu chuẩn cạnh

tranh và tập hợp kết quả đánh giá về thị trường của thương hiệu, mức độ ổn định, vị trí

lãnh đạo, xu hướng phát triển, hỗ trợ, độ phủ thị trường v.v…

5. Tính toán giá trị thương hiệu – Giá trị thương hiệu là giá trị hiện thời (NPV) của thu

nhập dự đoán có được nhờ thương hiệu, bị khấu trừ bởi Tỉ lệ khấu trừ thương hiệu. Kết

quả NPV không chỉ rút ra ở thời điểm dự đoán mà còn ở thời điểm xa hơn nữa để có thể

phản ánh khả năng tạo ra nguồn thu nhập liên tục trong tương lai của thương hiệu

Brand Measurement: Đo lƣờng thƣơng hiệu

Mô hình đo lường thương hiệu của Interbrand rất có ích cho bạn trong việc đo lường

thương hiệu của mình. Sau đây là những điểm chính bạn cần lưu ý để biết được thế mạnh

thương hiệu của bạn là gì và từ đó xây dựng và phát triển thương hiệu đó.

Thị trường: 10% của sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu kinh doanh trong một thị

trường mà thị hiếu tiêu dùng sử dụng sản phẩm đó ổn định thì thương hiệu đó được đánh

giá cao hơn. Ví dụ như thương hiệu thực phẩm hoặc bột giặt sẽ được đánh giá cao hơn

thương hiệu quần áo hay nước hoa vì thị hiếu tiêu dùng có thể thay đổi rất nhanh chóng

khiến các thương hiệu thời trang hay nước hoa dễ bị lỗi thời.

Sự ổn định: 15% sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu được hình thành trước thường

được đánh giá cao hơn ở bất cứ thị trường nào vì họ đã có nhiều khách hàng trung thành.

Ví dụ như nhãn Honda sẽ được đánh giá cao hơn Yamaha vì Honda đã vào thị trường

Việt Nam từ rất lâu đến nỗi người tiêu dùng sử dụng từ honda khi muốn nói đến một

chiếc xe máy.

Dẫn đầu: 25% sức mạnh thương hiệu. Một thương hiệu dẫn đầu thị trường có giá trị rất

cao vì nó đã chiếm được ưu thế về thị phần. Ví dụ như thương hiệu Toyota sẽ trở nên

ngày càng mạnh vì đã dẫn đầu trong ngành ôtô Việt Nam.

Xu hướng lợi nhuận: 10% sức mạnh thương hiệu. Interbrand cho rằng thương hiệu có

một xu hướng thu được lợi nhuận trong dài hạn sẽ có sức mạnh hơn các thương hiệu khác

do duy trì được sự ổn định và gần gũi với người tiêu dùng.

Sự hỗ trợ: 10% sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu được chú trọng đầu tư và hỗ trợ sẽ

mạnh hơn các thương hiệu khác. Tuy nhiên, việc hỗ trợ này không những về mặt số

lượng mà còn về mặt chất lượng.

Giới hạn địa lý: 25% sức mạnh thương hiệu. Những thương hiệu đã hiện diện và được

chấp nhận trên thế giới sẽ mạnh hơn các thương hiệu vùng hoặc quốc gia vì chúng ít bị

tổn thương do cạnh tranh. Những thương hiệu này có tài sản thương hiệu rất lớn.

Sự bảo vệ: 5% sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu được bảo vệ bằng luật pháp và bản

quyền quốc tế là yếu tố cuối cùng của mô hình đo lường độ mạnh thương hiệu của

Interbrand.

Mô hình này cũng không hoàn toàn hoàn hảo nhưng nó đưa ra những chỉ dẫn nhất định

cho chủ sở hữu thương hiệu. Bạn cũng nên tự hỏi mình liệu mình cần làm gì để xây dựng

thương hiệu của mình mạnh hơn

Perceived value: Giá trị cảm nhận

Một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một giá cả phải chăng chỉ

được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp với những lợi ích mà

họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm.

Giá trị đích thực của thương hiệu xuất phát từ người tiêu dùng, nếu họ có những cảm

nhận tốt thì thương hiệu mới có giá trị cao. Khi nói về giá trị thương hiệu thì chúng ta lại

quan tâm đến hai khía cạnh. Thứ nhất, giá trị cảm nhận là những cảm xúc, tình cảm của

người tiêu dùng đối với thương hiệu. Thứ hai, giá trị tài chính là hành vi của người tiêu

dùng - họ chọn dùng thương hiệu của tổ chức hay là những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,

có một số thương hiệu có được những tình cảm rất tốt của người tiêu dùng nhưng họ lại

không chọn dùng. Ngược lại, một số thương hiệu được chọn dùng thì người tiêu dùng lại

không có những cảm tình tốt. Trong hai trường hợp trên thì thương hiệu không mang lại

nhiều giá trị cho tổ chức và vì thế không được định giá cao. Vấn đề ở đây là làm sao có

thể khắc phục được các tình trạng trên? Khái niệm về giá trị cảm nhận sẽ mang đến lời

giải đáp.

Người tiêu dùng luôn chọn mua những sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cảm nhận

cao nhất. Điều này có nghĩa là họ luôn suy xét giữa những lợi ích nhận được và chi phí

mà họ phải trả cho từng thương hiệu. Họ không hoàn toàn chọn thương hiệu có giá cả

thấp nhất khi những lợi ích nó mang lại thị không nhiều. Ngược lại, họ vui lòng chấp

nhận một giá cao để được sử dụng những sản phẩm uy tín.

Giá trị cảm nhận

Giá trị người tiêu dùng nhận được chính là sự chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và

tổng chi phí phải trả. Tổng giá trị nhận được là những lợi ích mà người tiêu dùng mong

đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chi phí là tất cả những chi phí mà người tiêu dùng

phải trả trong việc so sánh, mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Khi nói đến giá trị nhận được thì người ta luôn hàm ý đó chính là giá trị cảm nhận. Cùng

một sản phẩm và dịch vụ thì giá trị nhận được hoàn toàn khác nhau đối với mỗi người.

Mỗi người có một hoàn cảnh sống khác nhau, nhận định khác nhau về mức độ quan trọng

và chi phí họ phải trả cho sản phẩm và dịch vụ. Tóm lại, mỗi người tiêu dùng đều có sự

đánh giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ- chúng tôi gọi đó chính là giá trị

cảm nhận. Giá trị cảm nhận là một khái niệm rất quan trọng đối với tổ chức. Một số nhà

sản xuất tin rằng khi họ tạo ra được sản phẩm tốt, giá cả phải chăng thì người tiêu dùng

sẽ chọn mua. Tuy vậy, một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một

giá cả phải chăng chỉ được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp

với những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng thương hiệu.

Họ tin rằng một thương hiệu mạnh sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để có

thể tạo được một thương hiệu mạnh, các doanh nghiệp nổ lực để hoàn thiện chất lượng

sản phẩm và tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm. Các doanh nghiệp đã bỏ ra không

ít công sức và tiền bạc để đạt được những chứng chỉ về chất lượng. Việc hoàn thiện chất

lượng và giảm thiểu giá thành sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường. Tuy vậy, những lợi thế này không đảm bảo cho việc có được một thương hiệu

mạnh. Lời giải thích cho nhận định này nằm trong khái niệm giá trị cảm nhận. Theo khái

niệm về giá trị cảm nhận thì cách tiếp cận về chất lượng và giá thành trong việc xây dựng

thương hiệu có những hạn chế sau.

Thứ nhất, doanh nghiệp luôn tin rằng một sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được người tiêu

dùng đánh giá cao. Doanh nghiệp có thể sử dụng những chỉ tiêu chất lượng để đánh giá

sản phẩm nhưng người tiêu dùng đánh giá sản phẩm bằng cách nhìn chủ quan của mình.

Bằng những kinh nghiệm, hiểu biết, thông tin và nhu cầu mà mỗi người đều đánh giá

hoàn toàn khác nhau. Một sản phẩm có chất lượng tốt được đo lường trong nhà máy chưa

chắc là một sản phẩm tốt trong mắt người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần quan tâm đến

những nhu cầu và mức độ hiểu biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.

Một sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng sẽ tăng giá

trị của thương hiệu.

Thứ hai, doanh nghiệp thường cho rằng người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm và dịch vụ có

giá cả thấp hơn. Người tiêu dùng luôn so sánh giữa những giá trị mà họ nhận được với

những chi phí phải trả. Giá cả thấp sẽ thúc đẩy chọn sản phẩm khi họ đánh giá được

những lợi ích mà sản phẩm và dịch vụ mang lại. Về mặt lý thuyết thì giá cả thấp sẽ mang

lại giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng nhưng trong thực tế thì giá cả thấp có thể làm cho

người tiêu dùng có cảm giác là “tiền nào của nấy” và không đánh giá cao chất lượng của

sản phẩm và kế quả là không đánh giá cao thương hiệu. Giá cả là một nhân tố mà người

tiêu dùng luôn quan tâm nhưng giá trị cảm nhận sẽ dẫn tới những hành vi của họ. Doanh

nghiệp không nên xác định giá mà nên xác định giá trị của sản phẩm và dịch vụ của mình

Packaging Design: Thiết kế bao bì

"Packaging design” là sự kết hợp giữa nguyên liệu, cấu trúc, cách trình bày, hình ảnh,

màu sắc và những thành phần khác tạo ra sự thu hút thị giác cho mục đích truyền thông

mục tiêu và chiến lược marketing của một thương hiệu hay sản phẩm.

Vai trò của bao bì ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc xây dựng một thương

hiệu mạnh và nhất quán. Bao bì không chỉ có tác dụng bảo vệ, mô tả và giới thiệu sản

phẩm mà nó còn chứa đựng rất nhiều nhân tố tác động đến khách hàng và việc quyết định

lựa chon mua hàng của họ. Để luôn là lựa chọn số một của khách hàng trước những đối

thủ cạnh tranh thì đâu là yếu tố chính trong việc xây dựng những yếu tố thành công trong

việc thiết kế bao bì ?

Dựa trên cơ sở những nhân tố tác động đến khách hàng khi lựa chọn và so sánh những

sản phẩm cùng loại chúng ta hãy tham khảo 8 yếu tố cơ bản trong việc lựa chọn thiết kế

một bao bì đẹp, đó là:

1.Sự phối hợp nhất quán:

Đây là tiêu chuẩn cốt lõi của một bao bì thành công. Sự phối hợp nhất quán là phải thể

hiện được một phong cách riêng của thương hiệu sản phẩm. Màu sắc, bố cục, phông nền

là những yếu tố giúp cho việc nhận dạng hình ảnh thương hiệu nhanh hơn nhiều lần, và

giúp cho khách hàng có thể nhớ được những đặc tính riêng của sản phẩm đó, mặc dù họ

có thể mua hàng ở nhiều cửa hàng khác nhau. Một sản phẩm có thể thay đổi màu sắc bao

bì theo từng giai đoạn để tạo sự hấp dẫn, nhưng nó phải tuân theo nguyên tắc nhất quán

trong việc nhận diện thương hiệu sản phẩm đó.

2.Sự ấn tượng:

Khi tặng quà cho một ai đó thì việc gói quà đã thể hiện sự tôn trọng đối với người nhận.

Một món quà được gói đẹp và chăm chút trước hết đã gây được một ấn tượng ban đầu tốt

đẹp đối với người nhận, cho dù chưa biết món quà bên trong như thế nào. Bao bì của sản

phẩm cũng vậy, cách thiết kế và đóng gói bao bì cũng đã thể hiện được một phần của sản

phẩm bên trong bao bì. Tính ấn tượng còn đặc biệt có ý nghĩa với những bao bì cao cấp

dành cho những sản phẩm sang trọng. Việc thiết kế bao bì cho những mặt hàng đắt giá

đòi hỏi phải có sự chọn lựa kĩ từ chất liệu cho đến màu sắc thiết kế., thông qua đó thể

hiện được “đẳng cấp” của người mua.

3.Sự nổi bật:

Trên một kệ trưng bày không chỉ có sản phẩm của chúng ta mà còn có thể có các sản

phẩm khác cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy sự nổi bật là một yếu tố rất quan

trọng để tạo ra sự khác biệt. Nhà thiết kế phải hiểu rằng sản phẩm sẽ được người tiêu

dùng so sánh, nhận định với hàng loạt những sản phẩm khác với rất nhiều phong cách và

màu sắc đa dạng. Và để có thể cạnh tranh được, nhà thiết kế phải làm cách nào để sản

phẩm của mình sẽ là điểm nhấn giữa một loạt sản phẩm khác. Muốn làm được điều này

đòi hỏi nhà sản xuất đã phải nghiên cứu kĩ thị trường từ bước định vị sản phẩm đầu tiên

đến việc xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hiệu quả. Khả năng sáng tạo cao

cũng sẽ giúp việc thiết kế bao bì tránh được những lối mòn quen thuộc đến nhàm chán

của các bao bì ngoài thị trường.

4.Sự hấp dẫn:

Trong một số ngành hàng, đặc biệt trong ngành mỹ phẩm, bao bì phải thể hiện được sự

hấp dẫn, lôi cuốn, gây thiện cảm và nhấn mạnh các đặc tính của sản phẩm . Bao bì trong

những ngành này có thể được xem như một phần của sản phẩm tạo ra những giá trị cộng

thêm cho khách hàng. Sản phẩm được thiết kế dành cho nam giới bao bì phải thể hiện

được sự nam tính , khác hẳn với sản phẩm dành cho nữ giới với những đường nét mềm

mại quyến rũ.

5.Sự đa dụng:

Bao bì thông thường người ta chỉ nghĩ đến việc đựng sản phẩm và sử dụng xong rồi bỏ,

rất lãng phí. Vì vậy trong cuộc cạnh tranh ngày nay người ta thường tìm cách thêm giá trị

sử dụng cho bao bì. Những chi tiết tưởng chừng nhỏ nhặt đôi khi sẽ là một lợi thế cạnh

tranh lớn của sản phẩm so với các đối thủ khác. Bao bì sữa tắm ngày nay thường có thêm

móc để treo trong phòng tắm thuận tiện , hình dáng thon để cầm nắm được dễ dàng. Nắp

đậy của của những chai Comfort làm mềm vải có thêm chức năng làm mức đo lượng sử

dụng. Hộp bánh kẹo bằng thiếc rất sang trọng và khi dùng hết có thể sử dụng làm hộp

đựng linh tinh.Tất cả những điều này giúp cho sản phẩm trở nên thông dụng và phù hợp

hơn trong đời sống hàng ngày của người tiêu dùng.

6.Chức năng bảo vệ:

Đã là bao bì thì luôn phải có chức năng bảo vệ sản phẩm bên trong. Tuy nhiên không

thiếu những bao bì đã không xem trọng chức năng này. Bao bì phải được thiết kế làm sao

bảo vệ được sản phẩm bên trong một cách an toàn nhất. Người ta ưa thích dùng bao bì

kín hoặc hút chân không để giúp cho sản phẩm để được lâu hơn. Bao bì dành cho thực

phẩm và đồ uống phải đáp ứng được những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc bảo đảm chất

lượng sản phẩm.

7.Sự hoàn chỉnh:

Yếu tố này giúp cho việc thiết kể kiểu dáng bao bì phù hợp với sản phẩm bên trong của

nó và điều kiện sử dụng sản phẩm đó. Bao bì phải thích hợp với việc treo hoặc trưng bày

trên kệ bán hàng, có thể dễ dàng để trong hộp carton. Bao bì dành cho thức ăn phải để

được vào tủ lạnh vừa vặn và không tốn không gian.. Bút viết dành cho trẻ em phải khác

với bút viết dành cho nguời lớn. Bút để kẹp trên áo khác với bút cất trong cặp. Rất nhiều

yếu tố mà khách hàng quan tâm cần phải được nhà thiết kế xem xét một cách tỉ mỉ để tạo

cho bao bì một sự hoàn thiện tránh mọi khuyết điểm không đáng có. Sẽ có sự lựa chọn

nên nhấn mạnh điểm nào giữa sự tiện lợi, sự nổi bật hay sự đa dụng để tạo ra sự hoàn

chỉnh cho sản phẩm.

8.Sự cảm nhận qua các giác quan:

Một bao bì tốt phải thu hút được sự cảm nhận tốt của người tiêu dùng về sản phẩm thông

qua việc nhìn ngắm, săm soi và sờ mó vào sản phẩm. Chúng ta thường ít chú ý đến xúc

giác của người tiêu dùng mà thường chỉ nhấn mạnh vào yếu tố bắt mắt. Nhưng xúc giác

lại có vai trò quan trọng trong việc cảm nhận về kích cỡ, kết cấu sản phẩm, chất liệu bao

bì và từ đó ảnh hưởng đến việc nhận xét chất lượng sản phẩm.

Chúng ta không thể bỏ qua một yếu tố nào trong những yếu tố trên vì nó sẽ làm mất đi

một lợi thế không nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Việc áp dụng những yếu tố này còn đỏi

hỏi phải tìm hiểu kĩ nhu cầu và đối tượng khách hàng hướng đến. Xác định được đâu là

nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng đối một sản phẩm và đối với bao bì sản

phẩm sẽ giúp cho việc định hướng và thiết kế được nhanh hơn và hiệu quả hơn

Product Placement: đƣa sản phẩm vào phim ảnh

Product Placement là cách sử dụng tích hợp giữa sản phẩm hay thương hiệu cần quảng

cáo với kênh truyền thông giải trí không nhằm mục đích chiêu thị trực tiếp đối với sản

phẩm.Nói một cách dễ hiểu hơn, PP là khi nhà quảng cáo chi trả một số tiền cho nhà sản

xuất phim nhằm khuếch trương sản phẩm của mình trong phim .

PP có thể được xem là xuất hiện sau chiến tranh Thế giới thứ 2, khi mà những công ty

hàng đầu về hàng tiêu dùng như Proter & Gamble đã đầu tư cho những vở kịch truyền

hình nhiều kỳ (soap operas) có sự xuất hiện sản phẩm của mình trong kịch bản. Cho đến

những năm 60, cách làm như vậy không được ưa chuộng nữa khi nhà sản xuất tin rằng

người tiêu dùng của mình muốn có một ranh gới rõ ràng giữa Quảng cáo và Giải trí. Cuối

những năm 60 và đầu những năm 70, thời kỳ sóng yên bể lặng của loại hình PP, ngành

Thuốc lá và Rượu đã tận dụng phát huy hết những lợi thế có được của PP bằng cách cho

các diễn viên điện ảnh / truyền hình sử dụng những thương hiệu rượu cũng như thuốc lá

trực tiếp trên màn bạc. PP thực sự trở lại vào những năm 80 bằng bộ phim ET với hiện

tượng doanh thu của kẹo Reese‟s Pieces (một loại kẹo bơ đậu phộng của Hershey) tăng

65%.

Vị trí của PP trong phối thức Tiếp thị dễ dàng được hình dung như sau: Phối thức tiếp thị

bao gồm 4P - Sản phẩm (Product), Kênh phân phối (Place), Giá (Price) và Chiêu thị

(Promotion) - nghĩa là sản phẩm nào người mua đang cần, nơi nào bán sản phẩm đó, với

mức giá ra sao và làm thế nào để người mua biết thông tin về sản phẩm đó.

Đối với P cuối cùng trong phối thức tiếp thị, là Promotion (làm thế nào để người mua biết

thông tin về sản phẩm), cũng được chia ra thành những phần khác nhau và được gọi là

phối thức chiêu thị (Promotion mix). Phối thức chiêu thị được cấu thành từ Bán hàng trực

tiếp, Khuyến mãi, Quảng cáo Quan hệ cộng đồng. Công cụ để thực hiện chức năng Quan

hệ cộng đồng có rất nhiều loại, tuy nhiên có một công cụ chưa được đề cập đến, nhưng

theo một số nhà nghiên cứu thì nó ngày càng được phổ biến hơn, đó là PP.

CÁCH THỨC SỬ DỤNG PP

Được xem như một cách chiêu thị mới, cho nên ban đầu các công ty chưa biết cách liên

hệ như thế nào với các nhà làm phim hay các nhà làm chương trình truyền hình để họ sử

dụng sản phẩm của mình. Hầu hết, những xưởng phim (studio) sẽ sử dụng PP vì 3 lý do

sau: thứ nhất, chương trình hay bộ phim của họ sẽ trở nên thật (realism) hơn; thứ hai,

giảm chi phí; thứ ba, không phải quảng cáo không công cho bất cứ một nhãn hiệu nào cả.

Bộ phận PP của xưởng phim có thể liên hệ với các công ty tư vấn quảng cáo để đáp ứng

nhu cầu của họ, nó có thể là một bộ đồ gỗ, một chiếc xe hơi thể thao hay một cái máy

tính cá nhân…hoặc bộ phận PP có thể liên hệ trực tiếp với các công ty sản xuất để có thể

có được sản phẩm mà họ cần.

Về phía nhà sản xuất (advertiser), họ thường sử dụng các công ty tư vấn quảng cáo và

liên hệ trực tiếp với các công ty này. Những công ty tư vấn này sẽ là sợi liên lạc giữa

xưởng phim và người quảng cáo (advertiser). Một công ty có thể thuê một công ty tư vấn

để sản phẩm của họ được xuất hiện trong một phim hay chương trình truyền hình.

Thường thì một hợp đồng sẽ được ký dựa trên một lượng PP trong một năm. Các công ty

tư vấn này sẽ đọc qua các kịch bản phim và chọn những cảnh phim thích hợp có thể sử

dụng sản phẩm của khách hàng mình. Có một vài công ty tự quản lý PP theo cách riêng

của mình, lúc này các công ty tư vấn chỉ là trung gian cung cấp những cảnh phim thích

hợp cho họ chọn lựa xem xét và sau đó các công ty này sẽ trực tiếp liên hệ với xưởng

phim để sản phẩm của mình được sử dụng trong những cảnh quay mà họ đã chọn.

Tuy nhiên đến thời điểm này, Ngành Quảng Cáo và Giải Trí vẫn chưa phát triển thực sự

phổ biến. Nghĩa là vẫn còn những khoảng trống về cung cầu của PP giữa 2 ngành. Ngành

giải trí hiện đã xác định được là PP rất cần thiết cho họ, trong khi ngành Quảng cáo cũng

hiểu rằng PP rất hữu ích cho khách hàng của mình. Thế những vẫn chưa có được sự

thống nhất tin tức giữa hai ngành. Một khi PP được chấp nhận như một phần của Phối

thức tiếp thị thì việc xác định cung cầu của PP sẽ giúp người làm tiếp thị có những quyết

định chính xác và giá trị hơn

Brand Strategy: chiến lƣợc thƣơng hiệu

Bài viết này đưa ra khái niệm và chiến lược dựa trên cách thức khác biệt hóa. Chiến lược

nào tác động đến khách hàng / người tiêu dùng, ảnh hưởng đến hành vi lựa chọn và quyết

định mua hàng của họ?

Giá cả, chất lượng dịch vụ, công nghệ hiện đại có thể là những vũ khí sắc bén của bạn,

nhưng đâu là lợi thế cạnh tranh của bạn? Một chiến lược thương hiệu hoàn chỉnh sẽ hỗ

trợ bạn trở nên hơn hẳn so với những đối thủ còn lại.

Chiến lược là con đường mà bạn vạch ra để đạt được mục tiêu của bạn. Trong môi trường

cạnh tranh, một trong những mục tiêu quan trọng nhất là được người tiêu dùng ưa chuộng

hơn hẳn đối thủ của bạn. Đó là lý do tại sao một chiến lược tốt đóng vai trò là đường

hướng giúp bạn vạch ra kế hoạch đạt được những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh –

dưới mắt người tiêu dùng. Và hầu như sự ưa chuộng chỉ có thể đạt được nhờ yếu tố khác

biệt hóa, mang lại cho khách hàng những lợi ích mà đối thủ bạn không làm được. Bằng

việc khác biệt hóa bạn đã đem đến cho khách hàng những lý do để có cơ hội / quyết định

mua hàng của bạn nhiều hơn (và nếu bạn là một nhà chiến lược xuất sắc – khách hàng sẽ

chỉ mua hàng của bạn!)

Có 3 phương thức khác biệt hóa, nhưng chỉ có 1 phương thức xây dựng kèm theo nó một

chiến lược (chiến lược khác biệt hóa). Khác biệt hóa ngắn hạn sử dụng những phương

thức khuyến mãi tạo ra sự khác biệt, tương tự như một đợt giảm giá mạnh. Khác biệt hóa

từng phần cũng giống như dành vị thế độc quyền ở một yếu tố nào đó, hoặc tạo ra mối

quan hệ thân thiết giữa khàch hàng và nhân viên, hay chiếm lấy một địa điểm thuận

tiện…Tuy nhiên phương thức khác biệt hóa mà chúng ta đang hướng đến là chiến lược

khác biệt hóa bằng cách chiếm lấy một lợi thế trong dài hạn.

Khác biệt hóa có thật sự cần thiết? Trong tất cả các trường hợp mà người tiêu dùng có sự

lựa chọn – câu trả lời là có. Tại sao? Bởi vì người tiêu dùng sẽ lựa chọn dựa trên những

nền tảng khác biệt trong nhận thức của họ. Chỉ một vài giây cho sự lựa chọn, thật ít ỏi.

Nhưng sự thành công thất bại nằm trong tình huống đó: người tiêu dùng sẽ chọn lựa dựa

trên sự nhận thức về những khác biệt giữa nhiều yếu tố, không dựa trên giá trị sản phẩm

mà phụ thuộc vào giá trị được cảm nhận của họ. Hơn nữa, không có nhiều lựa chọn trên

thị trường đem đến cho khách hàng những lý do thật sự khác biệt so với đối thủ cạnh

tranh. Chẳng hạn khi người tiêu dùng lựa chọn 1 chiếc xe, tất cả những thương hiệu và

kiểu dáng nổi tiếng đều nhằm đem lại cho khách hàng những yếu tố được xem là quan

trọng nhất như: công dụng, sự tin cậy, an toàn, tiện lợi Việc lựa chọn thương hiệu và kiểu

dáng sẽ dựa trên những thứ được xem là kém quan trọng hơn, chẳng hạn như việc thiết kế

đèn chiếu hậu như thế nào !

Chiến lược cạnh tranh , dù là bắt nguồn từ một ý tưởng hay một khái niệm được sử dụng

để tạo nên lợi thế so với đối thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó trong nhận thức khách

hàng, cần phải đáp ứng được 2 yêu cầu. Thứ nhất: Đâu là nhóm khách hàng tiềm năng

của bạn ? “Nhóm” không có nghĩa là một tập thể xã hội hay địa lý có cùng một vài điểm

chung về tính cách hay lối sống. Tôi muốn hướng đến những người có thể chấp nhận

những lợi ích mà bạn đem lại, và những lợi ích đó đủ hấp dẫn họ hơn hẳn những lựa chọn

trước đây của họ, hay ít nhất là một điều mới mẻ nào đó đối với họ. Thứ hai: Bạn sẽ đem

lại cho họ những gì mà bạn cho là có tiềm năng? Chiến lược cạnh tranh là một khái niệm

để trả lời 2 câu hỏi trên.

Như vậy, một chiến lược không phải là một “cuộc thi sắc đẹp” hay một “cuộc thăm dò ý

kiến”. Mục tiêu sẽ không phải là đạt được sự ưa thích của tất cả mọi người. Kinh nghiệm

cho chúng ta thấy rằng chìa khóa chính là tạo ra một nhóm đặc biệt – cho dù nhỏ - tin

tưởng rằng bạn không thể thay thế được. Họ hoạt động như một bộ máy thành công của

bạn, cho dù họ không thật sự có thái độ như vậy. Người đam mê BMW không tin rằng

Mercedes là một chiếc xe tồi, nhưng đơn giản không thích nó vì nó không phải là BMW.

Đối với họ, Mercedes không thể so sánh được với BMW. Người hâm mộ Apple cũng

nghĩ tương tự đối với IBM.

Vậy những yếu tố trên tác động đến một thương hiệu như thế nào? Thương hiệu là một

hình ảnh độc đáo và rõ nét trong nhận thức của khách hàng, hay đem đến cho họ những

lợi ích đặc biệt khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ được sản xuất/cung cấp bởi một công ty

đặc biệt. Ví dụ, hình ảnh về chuyến du lịch đến Paris thường được mang theo hình ảnh

một kì nghỉ lãng mạn. Sẽ là sai lầm khi nghĩ rằng một thương hiệu sẽ chỉ thật sự là

thương hiệu khi nó tồn tại ở mọi nơi xung quanh người tiêu dùng, chứ không phải trong

suy nghĩ của họ. Nếu một hình ảnh đã đủ hấp dẫn và khác biệt – bạn có thể gọi nó là một

thương hiệu mạnh. Một cái tên hay một biểu trưng quen thuộc – không đủ để tạo thành

một thương hiệu.

Quyết định của một công ty giúp tạo ra những lợi ích đặc trưng cho nhóm khách hàng của

mình – đem lại tiềm năng cho công việc kinh doanh – giúp nhận diện đâu là cơ hội, và

đâu là khái niệm được sử dụng để mang lại lợi ích cho khách hàng, sẽ là một quyết định

thể hiện tư duy chiến lược của công ty. Nếu như sự lựa chọn của khách hàng kèm theo

những yếu tố tâm lý, như trong thị trường nước hoa ( cảm nhận của khách hàng), hay

những yếu tố xã hội, như sự thể hiện đẳng cấp (những hình ảnh biểu trưng cho đẳng cấp),

quyết định càng cần phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của công ty.

Trong vòng vài năm gần đây, vai trò của thương hiệu trong lĩnh vực marketing đã thay

đổi rất nhanh chóng. Trước đây, chúng ta thường sử dụng “thương hiệu” tồn tại kèm theo

tên công ty và sản phẩm, là công cụ hỗ trợ chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với người tiêu

dùng, hay còn gọi là “đánh bóng nhãn hiệu”. Ngày nay mọi thứ khác hẳn, việc phát triển

một thương hiệu phải bao gồm việc thiết lập và thực hiện đường lối nhờ đó đem đến giá

trị cho khách hàng. Những điểm nhấn giúp phát triển sản phẩm và dịch vụ sẽ được chú

trọng thiết kế mang lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng, và thông qua đó đạt

được mục đích của công ty. Tất cả những diều đó giúp xây dựng nên một chiến lược

thương hiệu.

Vai trò chiến lược của việc xây dựng thương hiệu được phát triển dựa trên khái niệm

thương hiệu ngày càng mở rộng. Ngày nay, việc xây dựng thương hiệu không chỉ là việc

lôi kéo nhận thức và mong muốn của khách hàng về mình, mà nó còn là việc tạo lập một

hệ thống bao gồm sự kết hợp giữa sự cam kết và thiết lập hình tượng trong nhận thức

khách hàng, cùng với việc chuyển tải và thực hiện sự cam kết đó

Brand mission: sứ mạng thƣơng hiệu

Sứ mạng của một thương hiệu là khái niệm dùng để chỉ mục đích của thương hiệu đó, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó.

Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự

thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn

đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và

củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn

đến các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng, chính

phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công

hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình.

Một bản tuyên bố sứ mạng tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng,

cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đối với khách

hàng. Sứ mạng công ty cần dựa trên nền tảng là khung hình 3 chiều của Dereck F.Abell

về trọng tâm của hoạt động kinh doanh. Đó là:

9 nhân tố cấu thành chủ yếu của một bản tuyên bố về sứ mạng

Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các bác

sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch

vụ của chúng tôi”

Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

Sứ mạng của Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu

thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao cho

xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch

vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”

Thị trường:Công ty cạnh tranh ở đâu?

Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hòan toàn

của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”

Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?

Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện tóan và vi điện tử

ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện tóan, các dịch vụ hỗ trợ

trong ngành điện tóan bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài

chính”

Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng buộc với các

mục tiêu kinh tế hay không?

Sứ mạng của Nhà xuất bản Mc Grawhill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở

mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin

có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”

Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công ty ?

Sứ mạng Mary Kay Comestics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng: Tinh

thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và

kinh nghiệm của họ”

Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách

giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi

nhân viên”

Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của công ty

hay không?

Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới trong

việc bảo vệ môi trường”

Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích,

khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những

điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc,

chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự

bảo đảm công ăn việc làm”

Quá trình thành lập bản tuyên bố về sứ mạng:

Brand Vision: tầm nhìn thƣơng hiệu

Tầm nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một

thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới.

Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lược, chúng ta thường hay

hình tượng hóa nó bằng một hình ảnh của tương lai. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một

tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó mang tính lựa chọn một trong những giá trị

tuyệt vời nhất của một thương hiệu. Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám

chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt.

Tầm nhìn thương hiệu là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động

đường dài cho một thương hiệu. Vai trò của tầm nhìn giống như một thấu kính hội tụ tất

cả sức mạnh của một thương hiệu vào một điểm chung. Doanh nghiệp thông qua tầm

nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một

thương hiệu.

Tầm nhìn thương hiệu của Tập đoàn khách sạn Sofitel ngắn gọn nhưng đã thể hiện được

khát vọng trở thành một tiêu chuẩn của sự tuyệt hảo: “Được công nhận là thước đo của

sự tuyệt hảo trong ngành khách sạn rất cao cấp trên thế giới”

Tầm nhìn thương hiệu của IBM thể hiện vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghệ

cao: “Tại IBM, chúng tôi phấn đấu để luôn giữ vị trí một công ty dẫn đầu về sáng tạo và

phát triển trong ngành công nghiệp công nghệ cao, bao gồm hệ thống máy tính, phần

mềm, hệ thống mạng, thiết bị lưu trữ, và vi điện tử. Chúng tôi truyển tải công nghệ cao

sang giá trị thiết thực cho khách hàng thông qua các giải pháp và dịch vụ chuyên nghiệp

trên toàn thế giới”. Đây là tầm nhìn được vị chủ tịch mới của IBM, Low Gerster lập ra

vào đầu thập niên 90 khi IBM gặp phải rất nhiều vấn đề nghiêm trọng. “ Điều đầu tiên tôi

cần làm ngay lập tức là xây dựng một tầm nhìn mới cho IBM”

Tầm nhìn thương hiệu là trọng tâm của một chiến lược thương hiệu:

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của một thương hiệu, trách nhiệm của nhà lãnh đạo

là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm

nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn thương hiệu phải đạt được các

tiêu chuẩn

- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp

- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

Brand Equity: Tài sản thƣơng hiệu

Tài sản thương hiệu bao gồm tất cả những giá trị đặc thù mà thương hiệu mang đến cho

những người liên quan (khách hàng, nhân viên, cổ đông, cộng đồng…). Những giá trị này

sẽ được cộng vào sản phẩm hay dịch vụ nhằm để gia tăng giá trị đối với những người liên

quan. Những thành tố cấu thành tài sản thương hiệu này phải được kết nối với biểu

tượng, logo của công ty hoặc sản phẩm.

Nếu một công ty thay đổi tên hay biểu tượng bên ngoài thì những tài sản thương hiệu này

thì sẽ bị ảnh hưởng và trong một số trường hợp có thể bị mất đi. Những thành tố cấu

thành nên tài sản thương hiệu có thể khác nhau tùy theo mỗi trường hợp. Tuy vậy, trên

nguyên tắc thì sẽ có 5 thành tố chính:

1. Sự trung thành của thương hiệu (brand loyalty)

2. Sự nhận biết thương hiệu (brand awareness)

3. Chất lượng cảm nhận (perceived quality)

4. Thuộc tính thương hiệu (brand associations)

5. Các yếu tố sở hữu khác như: bảo hộ thương hiệu, quan hệ với kênh phân phối…

Mô hình về tài sản thương hiệu được minh họa trên sơ đồ dưới đây. Mô hình bao gồm 5

thành tố chính để tạo nên tài sản thương hiệu và những giá trị mà tài sản thương hiệu này

tạo ra đối với khách hàng cũng như là công ty.

Tài sản thương hiệu sẽ cộng thêm hoặc giảm bớt các giá trị mang đến cho khách hàng.

Tất cả các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ giúp cho khách hàng có thể hiểu được cũng

như lưu giữ được rất nhiều thông tin khác nhau về sản phẩm và thương hiệu. Nó sẽ mang

đến cho khách hàng sự tự tin khi lựa chọn sản phẩm (kết quả này có được do những trãi

nghiệm mà khách hàng có được khi sử dụng sản phẩm này trước đây). Một ví dụ, khi

khách hàng mua một sản phẩm của Sony thì họ hoàn toàn tin tưởng vào chất lượng vì đây

là một thương hiệu nổi tiếng với chất lượng vượt trội. Có một khía cạnh quan trọng

không kém đó là chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu sẽ nâng cao hơn sự hài

lòng của khách hàng mỗi khi sử dụng sản phẩm. Nếu một người sử dụng xe BMW hay

Mercedes thì họ sẽ có những cảm nhận hoàn toàn khác biệt, cảm thấy mình trở nên quan

trọng hơn và những cảm xúc này sẽ gia tăng sự hài lòng của người sử dụng đối với sản

phẩm

Naming: Đặt tên thƣơng hiệu

Thông thường có 3 cách đặt tên thương hiệu. Đặt tên theo cách “mô tả” (descriptive

naming) qua việc mô tả sản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấp (ví dụ như

Anycall…). Đặt tên “liên tưởng” (associative naming) nhằm để nói đến một khía cạnh

hoặc lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ (ví dụ như VISA…). Hoặc đặt tên theo một cách

“tự do” (freestanding naming) không có một liên hệ gì đến với sản phẩm hoặc dịch vụ (ví

dụ máy tính Apple…)

Đặt tên thương hiệu là một trong những quyết định quan trọng nhất trong đảm bảo sự tồn

tại và phát triển thương hiệu. Hiện nay, có rất nhiều công ty Việt Nam rất bối rối trong

việc lựa chọn tên một thương hiệu, liệu có nên đặt tên thuần Việt hay không?

Dưới đây là một số tiêu chuẩn cần thiết phải quan tâm khi đặt tên thương hiệu:

1. Dễ dùng: tên thương hiệu có dễ hiểu không? Đánh vần, viết, đọc hoặc ám chỉ đến đều

gì đó? Tên thương hiệu phải dùng từ ngôn ngữ học rõ ràng dễ hiểu để lưu hành trên thị

trường. Ví dụ: Sony, Microsoft, Telus

2. Độc nhất và mạnh mẽ: có phải tên được lấy từ cấu trúc alpha, để tạo nên nhãn hiệu

hiện diện trên thế giới. Mạnh mẽ nhưng cũng rất thân thiện, cái tên này hoạt động như

một phép thuật, trong khi cạnh tranh tĩnh. Ví dụ: Intel Panasonic, 3M

3. Thật thích đáng: tên thương hiệu đã chứa đựng tính chất và loại hình kinh doanh trong

đó chưa, và có khả năng truyền đạt mục tiêu tiếp thị không? Nó có đáng tin cậy và tôn

trọng, và phù hợp giống như đeo một đôi găng tay vừa vặn. Ví dụ: PlayStation, DirtDevil,

HeliJet, Technovision, khi nhìn thấy Sony là nghĩ tới âm thanh và Telus đại diện cho viễn

thông.

4. Đồng nhất dot-com: tên thương hiệu đã có dot-com đồng nhất đi kèm hay không? Có

thêm kí tự, từ hoặc chữ cái đầu được thêm vào làm rối không? Dot-com chỉ là tiêu chuẩn

vàng. Có ít hơn 5% có đồng nhất dot-com, còn lại đều có thể những chữ đằng sau hoặc

thêm và tên miền rất dễ quên.

5. Quyền sở hữu: tên thương hiệu đã được chọn làm nhãn hiệu lưu hành hợp pháp trên thị

trường thế giới và có bản quyền sở hữu chưa? Đôi khi chỉ đăng kí ở một nuớc thôi chưa

đủ. Ít hơn 5% tập đoàn có quyền bảo vệ toàn cầu, số còn lại ngại đăng kí ở nhiều nước

trên thế giới chỉ vì cái tên

Các bước trên đây là những chuẩn mực cần phải quan tâm khi đặt tên thương hiệu. Nếu

một tên thương hiệu không đáp ứng được những yêu cầu trên thì khó có thể tồn tại và

đứng vững được

Brand Architecture: Kiến trúc thƣơng hiệu

Ngày nay hầu hết các công ty hay tổ chức kinh doanh lớn đều có nhiều thương hiệu khác

nhau. Thuật ngữ “Kiến trúc thương hiệu” (brand architecture) chỉ sử dụng trong bối cảnh

một tổ chức kinh doanh quản lý nhiều thương hiệu khác nhau (có thể dịch là “phương

pháp quản trị đa thương hiệu”).

Chẳng hạn hệ thống khách sạn Marriott có ít nhất bốn thương hiệu chính: Marriott

Residence Inn, Mariott Hotels, Resort & Suites, Courtyard by Marriott, và Fairfield Inn

by Marriott. Khi muốn xâm nhập thị trường khách sạn cao cấp, Marriott mua lại hệ thống

khách sạn Ritz-Carlton nhưng thận trọng không gắn vào đó thương hiệu Marriott (vốn

không định vị là hệ thống khách sạn sang trọng nhất) mà tiếp tục duy trì thương hiệu

Ritz-Carlton. Courtyard by Marriott xuất hiện năm 1983 nhắm vào khách hàng chính là

các thương nhân tại khu vực ngoại thành. Fairfield Inn xuất hiện năm 1987 nằm trong khi

vực ngoại thành nhưng sát với các xa lộ lớn và tập trung vào đối tượng khách hàng là gia

đình. Công ty P&G trong thị trường dầu gội đầu cũng phải quản trị nhiều thương hiệu:

Head&Shoulder tập trung vào thị trường dầu gội chống gầu, Pert Plus là dầu gội kết hợp

với dầu xả, Pantene là dầu gội theo kiểu mỹ phẩm, làm tóc óng đẹp.

Vấn đề mấu chốt trong quản trị đa thương hiệu là làm thể nào để có thể tiếp cận các phân

khúc thị trường mới, giới thiệu sản phẩm mới mà không chịu sự rủi ro và tốn kém khi

phải tạo ra các thương hiệu mới. Nhưng đôi khi chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải sử

dụng các thương hiệu khác nhau cho các khúc thị trường khác nhau. Do đó, vấn đề quản

trị đa thương hiệu được đặt ra cho các nhà quản lý. Theo giáo sư David A. Aaker, kiến

trúc thương hiệu là công cụ được sử dụng để tạo ra tổng lực, sự phân vài minh bạch giữa

các thương hiệu cụ thể, và tạo sức nâng cho thương hiệu. Cụ thể hơn, kiến trúc thương

hiệu là một cấu trúc nhằm tổ chức các thương hiệu nằm chung trong một danh mục với

mục đích xác định rõ vai trò của từng thương hiệu, mói quan hệ giữa các thương hiệu (ví

dụ quan hệ giữa Ford và thương hiệu xe Taurus), cũng như quan hệ giữa các thương hiệu

trên thị trường sản phẩm (ví dụ quan hệ giữa Nike châu Âu và Nike Hoa Kỳ, Sony

Theaters và Sony Television).

Có thể tóm tắt các mục tiêu chính trong việc quản trị đa thương hiệu như sau:

1- Tạo ra những thương hiệu mạnh, có hiệu quả.

2- Phân phối nguồn lực hợp lý trong việc xây dựng các thương hiệu khác nhau (ví dụ chi

nhiều tiền quảng cáo hơn cho các thương hiệu chiến lược).

3- Tạo sức cộng lực, tránh gây các ấn tượng thương hiệu hỗn loạn trong đầu khách hàng.

4- Cung ứng sản phẩm/dịch vụ có chân dung thương hiệu (brand indentity) rõ ràng, giúp

các công ty bán lẻ, công ty quảng cáo, phương pháp trưng bày trong tiệm, hiểu rõ các mối

quan hệ giữa các thương hiệu của cùng một công ty, do đó có thể tạo ra chiến lược kinh

doanh phù hợp.

5- Nâng cao giá trị của thương hiệu (brand equity).

6- Tạo ra nguồn lực cho sự phát triển trong tương lai (thâm nhập vào các thị trường

mới/phát triển kịp thời các sản phẩm mới).

Để tổ chức thành công mối quan hệ hỗ tương giữa các thương hiệu, nhà quản lý cần quan

tâm đến năm nhân tố chính:

1- Danh mục thương hiệu (brand portfolio).

2- Vai trò cụ thể của các thương hiệu trong danh mục.

3- Vai trò của các thương hiệu trong bối cảnh thị trường-sản phẩm.

4- Cấu trúc danh mục thương hiệu

5- Chiến lược mở rộng thương hiệu

Brand : nhãn hiệu

Theo Charles Brymer, CEO of Interbrand Scheter, thương hiệu “trademark”, mà đối với

khách hàng nó đại diện cho một sự cuốn hút, tổng thể giá trị hay những thuộc tính nhất

định. Nó lớn hơn một sản phẩm rất nhiều. Sản phẩm được tạo ra từ nhà máy. Sản phẩm

chỉ có thể trở thành một nhãn hiệu chỉ khi nó là biểu tượng của các yếu tố hữu hình, vô

hình và tâm lý. Một điểm quan trọng cần phải nhớ là nhãn hiệu không được tạo ra bởi

những nhà sản xuất. Nhãn hiệu chỉ tồn tại trong mắt của khách hàng.

Nhãn hiệu đã được sử dụng từ thời xa xưa khi các nhà sản xuất muốn phân biệt hàng hóa

của mình. Sự tự hào về hàng hóa do chính mình sản xuất không phải là lý do chính để sử

dụng nhãn hiệu. Thật ra, các nhà sản xuất muốn khách hàng nhận biết được nhà sản xuất

với hi vọng rằng khách hàng sẽ mua lại trong những lần sau hay giới thiệu với người

khác. Ban đầu thì người ta đóng dấu nhãn hiệu cho các loại gia súc, về sau thì các nhà sản

xuất gốm, gia thú và tơ lụa cũng sử dụng phương pháp này để phân biệt các sản phẩm của

họ với nhà sản xuất khác.

Thuật ngữ nhãn hiệu “brand” xuất phát từ người Aixolen cổ đại với nghĩa là đốt cháy “to

burn”. Hiện nay, nhãn hiệu đã được phát triển đáng kể thông qua một số phương tiện.

Thứ nhất, hệ thống pháp lý đã công nhận giá trị nhãn hiệu và bảo hộ như là một tài sản

cho cả nhà sản xuất lẫn người tiêu dùng. Thứ hai, khái niệm nhãn hiệu hàng hóa đã được

phát triển thành công ở các loại dịch vụ - điều này có nghĩa là các công ty tài chính, các

nhà bán lẻ hay đơn vị cung cấp dịch vụ du lịch có thể xem họ như là những nhà cung cấp

sản phẩm có thương hiệu và điều này giúp tạo sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh

tranh. Thứ ba, đây chính là sự thay đổi quan trọng nhất, về phương diện phân biệt các sản

phẩm thì càng ngày càng lệ thuộc vào các yếu tố vô hình và điều này đã tạo ra cho nhãn

hiệu có một giá trị rất lớn đối với các doanh nghiệp. Hãy tưởng tượng, nếu một lọ nước

hoa không có nhãn hiệu thì sẽ được bán với giá $5, trong khi đó nếu được dán vào một

nhãn hiệu nổi tiếng thì có thể bán với giá $30.

Hiện nay, nhãn hiệu chiếm lĩnh một vị trí quan trọng trong thương mại. Nhãn hiệu có thể

được mua bán hoặc có thể cho thuê quyền sử dụng. Nhãn hiệu có thể được bảo hộ trong

nước hoặc trên quốc tế

Branding: xây dựng thƣơng hiệu

Xây dựng thương hiệu là quá trình lựa chọn và kết hợp các thuộc tính hữu hình cũng như

vô hình với mục đích để khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc tập đoàn một cách thức

thú vị, có ý nghĩa và hấp dẫn.

Để có thể xây dựng thương hiệu phát triển bền vững trong dài hạn, các doanh nghiệp có

thể tham khảo năm bước sau: (1) Xác định cấu trúc nền móng thương hiệu; (2) Định vị

thương hiệu; (3) Xây dựng chiến lược thương hiệu; (4) Xây dựng chiến lược truyền

thông; (5) Đo lường và hiệu chỉnh.

Bước 1: Xác định cấu trúc nền móng của thương hiệu.

Đây là bước quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu vì nếu xây dựng sai lầm nền

móng thì khó có thể điều chỉnh sau này. Các chất liệu cơ bản để xây dựng nền móng bao

gồm:

• Các nhận biết cơ bản của thương hiệu (Brand Attributes): là logo, màu sắc, đặc

điểm nhận dạng giúp thương hiệu đó khác biệt với thương hiệu khác. Ví dụ đặc tính cơ

bản của Aquafina là: Nước tinh khiết đóng chai; Logo màu trắng trên nền xanh mát mẻ

với màu đỏ của mặt trời trên dãy núi. xanh với sóng trắng, rõ nét, khác biệt.

• Các Lợi ích thương hiệu (Brand Benefits): là lợi ích thực tính lợi ích cảm tính và

lợi ích cảm xúc của thương hiệu đó mang lại cho người tiêu dùng.

• Niềm tin thương hiệu/Brand Beliefs Niềm tin nào chứng tỏ rằng thương hiệu sẽ

mang lại lợi ích cho người dùng

• Tính cách thương hiệu/ Brand personlization: Nếu thương hiệu đó biến thành

người thì người đó sẽ như thế nào, tính cách người đó ra sao?

• Tinh chất thương hiệu/ Brand Essence là tóm tắt yếu tố tạo sự khác biệt và đặc

trưng, thường được sử như câu slogan của thương hiệu

Bước 2: Định vị thương hiệu

Xác định vị trí của thương hiệu trong “não” của người tiêu dùng (người tiêu dùng sẽ nhớ

gì về thương hiệu đó). Tại sao phải định vị?

• Hàng ngày hàng giờ, người tiêu dùng tiếp nhận hàng núi thông tin, quá tải với trí

nhớ của họ nên không thể nhớ được hết các thông tin thu nhận. Họ chỉ có thể nhớ những

gì rõ ràng, đơn giản và khác biệt.

• Nếu thương hiệu không được xác định rõ nằm ở đâu trong não người dùng thì họ

không bao giờ nhớ được thương hiệu đó.

• Định vị thương hiệu nhằm truyền thông tinh chất của thương hiệu một cách đồng

nhất trên mọi phương tiện truyền thông từ đó xây dựng tài sản của thương hiệu (Brand

Equity)

Bước 3: Xây dựng chiến lược thương hiệu

• Sau khi đã định vị được thương hiệu, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược

thương hiệu trong dài hạn (3 năm trở lên)bao gồm:

• Mục tiêu của thương hiệu trong từng năm

• Mức chi tiêu cho khuếch trương thương hiệu trong từng năm.

• Kế hoạch tung sản phẩm mới theo từng năm.

• …vv

Bước 4: Xây dựng chiến dịch truyền thông

• Sau khi đồng ý chiến lược về thương hiệu, người quản lý thương hiệu dựa trên

ngân sách của năm thứ nhất để lên kế hoạch truyền thông cho cả năm.

• Kế hoạch bao gồm tháng nào tiêu bao nhiêu tiền, quảng cáo thông điệp nào, trên

các kênh nào…vv.

Bước 5: Đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông

Sau mỗi giai đoạn truyền thông, cần có sự đo lường hiệu quả của chiến dịch truyền thông

để có sự hiệu chỉnh kịp thời.

Các thông tin thường phải được thu thập bao gồm:

• Có bao nhiêu % người biết thương hiệu (brand awareness)?

• Họ nhớ được những yếu tố nào của thương hiệu đó?

• Họ có mối liên hệ/nhận xét về thương hiệu đó thế nào?

• Có bao nhiêu % người dùng thử thương hiệu đó?

• Có bao nhiêu % người tiếp tục dùng sau lần dùng thử?

• Có bao nhiêu % người giới thiệu cho người khác về thương hiệu?

Brand Awareness: sự nhận biết thƣơng hiệu

Sự nhận biết thương hiệu là số phần trăm của dân số hay thị trường mục tiêu biết đến sự

hiện diện của một thương hiệu hay công ty. Có 3 mức độ nhận biết thương hiệu là:

thương hiệu nhớ đến đầu tiên, thương hiệu không nhắc mà nhớ, thương hiệu nhắc mới

nhớ.

Nhận biết thương hiệu là giai đoạn đầu tiên trong tiến trình tiến trình mua sắm và là một

tiêu chí quan trọng để đo lường sức mạnh của thương hiệu. Một thương hiệu càng nổi

tiếng thì càng dễ dàng được khách hàng lựa chọn. Tuy vậy, việc quảng bá thương hiệu

cũng rất tốn kém nên việc hiểu rõ được mức độ ảnh hưởng của sự nhận biết đến tiến trình

lựa chọn sản phẩm sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được các thức xây dựng thương hiệu

đạt hiệu quả cao với một chi phí hợp lý hơn.

Sự nhận biết thương hiệu được tạo ra từ các chương trình truyền thông như quảng cáo,

quan hệ cộng đồng, khuyến mãi, bán hàng cá nhân hay tại nơi trưng bày sản phẩm. Mức

độ nhận biết thương hiệu có thể chia ra làm 3 cấp độ khác nhau. Cấp độ cao nhất chính là

thương hiệu được nhận biết đầu tiên (Top of mind). Cấp độ kế tiếp là không nhắc mà nhớ

(spontaneous). Cấp độ thấp nhất là nhắc để nhớ (Promt). Khi cộng gộp 3 cấp độ nhận biết

thương hiệu thì ta sẽ là tổng số nhận biết nhãn hiệu.

Thương hiệu được nhận biết đầu tiên chính là thương hiệu mà khách hàng sẽ nghĩ đến

đầu tiên khi được hỏi về một loại sản phẩm nào đó. Ví dụ, khi nghĩ đến tivi thì người Việt

Nam thường nghĩ đến Sony đầu tiên, tương tự khi nói đến xe gắn máy thì mọi người

thường nghĩ ngay đến Honda. Và kết quả là Sony và Honda luôn là những thương hiệu

được mọi người cân nhắc khi chọn lựa mua sản phẩm. Với những loại sản phẩm hay dịch

vụ mà người tiêu dùng lên kế hoạch mua sắm trước khi đến nơi bán hàng thì tiêu chí

thương hiệu nhận biết đầu tiên đóng vai trò rất quan trọng. Điều này được lý giải là đối

với những sản phẩm đắt tiền thì người ta thường luôn lên kế hoạch cho việc mua sắm, vì

vậy mà thường người mua đã lựa chọn thương hiệu mà mình sẽ mua từ trước, và thường

thì thương hiệu mà họ nghĩ đến đầu tiên sẽ rất dễ được người mua chọn lựa. Một số ví dụ

về sản phẩm thuộc chủng loại này như Tivi, xe máy, máy tính, điện thoại…

Thông thường khi một thương hiệu có độ nhận biết đầu tiên lớn hơn 50% thi hầu như rất

khó có thể nâng cao chỉ số này. Chính vì vậy, để cải thiện chỉ số này thì đòi hỏi phải quá

nhiều chi phí trong khi hiệu quả thì không được bao nhiêu nên nhiệm vụ của doanh

nghiệp là nên duy trì mức độ nhận biết ở mức độ này.

Đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng như dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt… thì tổng

số nhận biết thương hiệu đóng vai trò quan trọng. Tiêu chí nhận biết đầu tiên luôn luôn

quan trọng nhưng đối với những sản phẩm mà người ta quyết định tại điểm mua hay mua

sắm mà không hoạch định trước thì chỉ số tổng độ nhận biết luôn được doanh nghiệp

quan tâm hơn. Khi một người nội chợ đi siêu thị mua sắm trong tuần thì họ thường nghĩ

là sẽ mua bột giặt nhưng họ thường không hoạch định sẽ mua omo hay tide nên khi đi

siêu thị đến nơi trưng bày họ đều có thể quyết định mua bất kỳ thương hiệu nào mà họ

biết.

Nếu tổng độ nhận biết thương hiệu lớn hơn 90% thì rất tốt và hầu như rất khó để nâng độ

nhận biết lên 100%. Chính vì vậy, chi phí cho việc quảng bá thương hiệu khi hầu hết mọi

người đã biết đến thương hiệu của mình thì không hiệu quả. Doanh nghiệp chỉ nên quảng

bá thương hiệu một cách không thường xuyên nhằm duy trì mức độ nhận biết này

Brand Extension: mở rộng thƣơng hiệu

Mở rộng thương hiệu là việc tận dụng sức mạnh của thương hiệu trong việc mở rộng sản

phẩm, mở rộng thị trường hoặc mở rộng sang ngành khác. Pampers là một trường hợp tốt

để có thể hiểu rõ hơn việc mở rộng thương hiệu.

Pampers và Huggies là hai thương hiệu hàng đầu trong ngành tã lót cho em bé và trẻ sơ

sinh. Thương hiệu Pampers thuộc tập đoàn P&G và Huggies thuộc tập đoàn Kimberley-

Clark. Hiện tại, lượng cầu trong ngành tã lót đang giảm xuống đáng kể, một phần do sự

xuất hiện của quá nhiều sản phẩm cải tiến và sản phẩm được đưa vào thị trường lần nữa.

Thương hiệu Pampers và Huggies đang mở rộng chủng loại sản phẩm không chỉ có tã lót

mà còn rất nhiều loại sản phẩm chăm sóc cho bé khác.

Gần đây, P&G công bố sẽ đưa lại vào thị trường loại sản phẩm Pampers Baby Dry.

Chương trình này tốn hết 5 triệu bảng cho chiến dịch quảng cáo và tiếp thị với nổ lực tạo

sức ép cho loại tã lót Huggies‟ Freedoms. Sự khởi đầu được thông báo chỉ 1 tháng sau

khi đưa vào lại thị trường câu lạc bộ dành cho cha mẹ và em bé của Huggies, ngốn hết 8

triệu bảng.

Tháng 8/2002, P&G cho ra đời loại sản phẩm khăn lau khô Pampers cho em bé, có tên

gọi Kandoo. Dòng sản phẩm này được xem như một công cụ chuyễn tiếp cho bé từ 3-5

tuổi không dùng tã lót nữa. Ngoài ra, Pampers cũng mở rộng thị trường với các sản

phẩm: Bibsters - yếm dùng một lần; Wipesters - khăn lau mặt và tay; Sunnies - nước

thơm lau khô.

P&G cũng đã đồng ý một sự thoả thuận để cho ra đời sản phẩm Pampers Clean „n‟ Play,

một loại chất lỏng sạch dùng để xịt, và cấp giấy phép kết hợp giữa thương hiệu Pampers

với một công ty thời trang để sản xuất đồ ngủ cho em bé và tấm trải giường.

Sự thành công của chiến lược mở rộng thương hiệu ở mức nào? Sản phẩm được tung ra

thị trường lần thứ hai và mở rộng ra có mang ý nghĩ cho khách hàng hay không? Họ có

bối rối bởi sự phát triển quá nhanh của các loại sản phẩm với những cái tên thương hiệu

gần giống nhau để tăng sự kết hợp mạnh với một sản phẩm - loại tã dùng một lần hay

không?

Một người mua sản phẩm cho trẻ em tại một siêu thị hàng đầu đã gạt bỏ chương trình

tung ra lại sản phẩm Pampers Baby Dry, hỏi rằng làm sao có thể thêm chữ “mới” trước

tên thương hiệu mà sẽ đẩy mạnh sức mua được. Anh ta nói:

“ Với số lượng đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều, các nhà sản xuất đang thay đổi những

sản phẩm đã đươc tung ra trước đó để tìm cách tạo ra sự thu hút mới, trong một thị

trường mà cả giá trị và số lượng đều không có. Người tiêu dùng coi đây là những thay đổi

rất nhỏ và chỉ mang lại thêm nhiều bối rối cho họ mà thôi.”

Các nhà điều hành quảng cáo thấy rằng những thương hiệu tã lót có thể tự đặt họ vào vị

trí rất buồn cười nếu họ mở rộng thị trường quá nhiều.

“Tôi e rằng Pampers và Huggies có thể trở nên tầm thường và giảm giá trị. Ngày nay có

thể thấy các nhà sản xuất đang cố gắng khai thác quá mức các thương hiệu đến mức họ

có thể đánh mất sự tín nhiệm ở người tiêu dùng. Khi mà một công ty đã làm quá nhiều

với thương hiệu tã lót cho trẻ em - họ có thể cải thiện khả năng thấm hút, thải, cảm nhận

và thay đổi. Người tiêu dùng không thể chấp nhận thương hiệu tã lót nào mở rộng sang

thực phẩm cho trẻ em. Ngay cả việc mở rộng sang thị trường quần áo cũng không thể

thành công được vì quần áo thuôc về ước muốn của người tiêu dùng."

Các thương hiệu cũng cần phải hết sức cẩn thận, tránh không mở rộng dòng sản phẩm

sang những loại có tiềm năng gây nguy hại cho giá trị của chính thương hiệu. Một ví dụ

cụ thể là sự ra đời của sản phẩm Pampers Care Mats vào năm 1999. Care Mats là tấm vải

lót có thể bỏ đi mà người ta dùng nó để lót cho trẻ sơ sinh khi thay tã hoặc dùng để bảo

vệ những đứa bé đang chập chững đi chống lại độ trơn của giường. Ít hơn 6 tháng sau khi

ra đời, P&G bị ép buộc phải dán nhãn loại vải lót này với một sự cảnh báo an toàn sau

khi nổi sợ hãi tăng cao khi chúng làm trẻ em nhỏ tuổi nghẹt thở.

Những người hay hoài nghi cảm thấy sản phẩm mới và rất nhiều sự xâm nhập thị trường

trong chủng loại sản phẩm tã lót thường chỉ mang ý nghĩ rằng các công ty muốn giành lại

sức hút tạm thời từ các đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, tất cả các sản phẩm đang được phát

triển và sự xuất hiện trở lại thị trường của thương hiệu sẽ giúp mở rộng khu vực của

chủng loại sản phẩm lâu dài vẫn còn là một câu hỏi mở

Brand Awareness: sự nhận biết thƣơng hiệu

Sự nhận biết thương hiệu là số phần trăm của dân số hay thị trường mục tiêu biết đến sự

hiện diện của một thương hiệu hay công ty. Có 3 mức độ nhận biết thương hiệu là:

thương hiệu nhớ đến đầu tiên, thương hiệu không nhắc mà nhớ, thương hiệu nhắc mới

nhớ.

Nhận biết thương hiệu là giai đoạn đầu tiên trong tiến trình tiến trình mua sắm và là một

tiêu chí quan trọng để đo lường sức mạnh của thương hiệu. Một thương hiệu càng nổi

tiếng thì càng dễ dàng được khách hàng lựa chọn. Tuy vậy, việc quảng bá thương hiệu

cũng rất tốn kém nên việc hiểu rõ được mức độ ảnh hưởng của sự nhận biết đến tiến trình

lựa chọn sản phẩm sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được các thức xây dựng thương hiệu

đạt hiệu quả cao với một chi phí hợp lý hơn.

Sự nhận biết thương hiệu được tạo ra từ các chương trình truyền thông như quảng cáo,

quan hệ cộng đồng, khuyến mãi, bán hàng cá nhân hay tại nơi trưng bày sản phẩm. Mức

độ nhận biết thương hiệu có thể chia ra làm 3 cấp độ khác nhau. Cấp độ cao nhất chính là

thương hiệu được nhận biết đầu tiên (Top of mind). Cấp độ kế tiếp là không nhắc mà nhớ

(spontaneous). Cấp độ thấp nhất là nhắc để nhớ (Promt). Khi cộng gộp 3 cấp độ nhận biết

thương hiệu thì ta sẽ là tổng số nhận biết nhãn hiệu.

Thương hiệu được nhận biết đầu tiên chính là thương hiệu mà khách hàng sẽ nghĩ đến

đầu tiên khi được hỏi về một loại sản phẩm nào đó. Ví dụ, khi nghĩ đến tivi thì người Việt

Nam thường nghĩ đến Sony đầu tiên, tương tự khi nói đến xe gắn máy thì mọi người

thường nghĩ ngay đến Honda. Và kết quả là Sony và Honda luôn là những thương hiệu

được mọi người cân nhắc khi chọn lựa mua sản phẩm. Với những loại sản phẩm hay dịch

vụ mà người tiêu dùng lên kế hoạch mua sắm trước khi đến nơi bán hàng thì tiêu chí

thương hiệu nhận biết đầu tiên đóng vai trò rất quan trọng. Điều này được lý giải là đối

với những sản phẩm đắt tiền thì người ta thường luôn lên kế hoạch cho việc mua sắm, vì

vậy mà thường người mua đã lựa chọn thương hiệu mà mình sẽ mua từ trước, và thường

thì thương hiệu mà họ nghĩ đến đầu tiên sẽ rất dễ được người mua chọn lựa. Một số ví dụ

về sản phẩm thuộc chủng loại này như Tivi, xe máy, máy tính, điện thoại…

Thông thường khi một thương hiệu có độ nhận biết đầu tiên lớn hơn 50% thi hầu như rất

khó có thể nâng cao chỉ số này. Chính vì vậy, để cải thiện chỉ số này thì đòi hỏi phải quá

nhiều chi phí trong khi hiệu quả thì không được bao nhiêu nên nhiệm vụ của doanh

nghiệp là nên duy trì mức độ nhận biết ở mức độ này.

Đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng như dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt… thì tổng

số nhận biết thương hiệu đóng vai trò quan trọng. Tiêu chí nhận biết đầu tiên luôn luôn

quan trọng nhưng đối với những sản phẩm mà người ta quyết định tại điểm mua hay mua

sắm mà không hoạch định trước thì chỉ số tổng độ nhận biết luôn được doanh nghiệp

quan tâm hơn. Khi một người nội chợ đi siêu thị mua sắm trong tuần thì họ thường nghĩ

là sẽ mua bột giặt nhưng họ thường không hoạch định sẽ mua omo hay tide nên khi đi

siêu thị đến nơi trưng bày họ đều có thể quyết định mua bất kỳ thương hiệu nào mà họ

biết.

Nếu tổng độ nhận biết thương hiệu lớn hơn 90% thì rất tốt và hầu như rất khó để nâng độ

nhận biết lên 100%. Chính vì vậy, chi phí cho việc quảng bá thương hiệu khi hầu hết mọi

người đã biết đến thương hiệu của mình thì không hiệu quả. Doanh nghiệp chỉ nên quảng

bá thương hiệu một cách không thường xuyên nhằm duy trì mức độ nhận biết này

Brand Positioning: định vị thƣơng hiệu

Định vị thương hiệu là việc tạo ra vị thế riêng biệt của thương hiệu trong một môi trường

cạnh tranh để bảo đảm rằng mỗi người tiêu dùng trong thị trường mục tiêu có thể phân

biệt được thương hiệu ấy với các thương hiệu cạnh tranh khác. Việc định vị thương hiệu

mang tính chất quan trọng là do nó có liên quan trực tiếp đến suy nghĩ và nhận định của

người tiêu dùng.

Việc lựa chọn thương hiệu rất phong phú và mức độ khác nhau giữa các thương hiệu này

cũng giảm đi rõ rệt khi mà chức năng và lợi ích của các sản phẩm mang lại khá giống

nhau. Đó là lý do tại sao thương hiệu cần nhanh chóng được định vị với những đặc tính

nổi bật khác biệt so với các thương hiệu cạnh tranh.

Để có thể định vị thương hiệu thành công thì bạn cần phải khảo sát thật kĩ vị trí hiện tại

trên thị trường của thương hiệu. Bản đồ thương hiệu cần phải được thiết lập để xác định

chính xác vị trí của thương hiệu và so sánh kết quả này với đối thủ cạnh tranh.

Khi đã hiểu rõ các lợi ích mà vị thế thương hiệu mang lại, bạn cần phải hiểu thêm rẳng

không phải tất cả các thương hiệu đều là đối thủ của nhau. Có 6 thương hiệu của cùng

một loại sản phẩm được giới thiệu cho một người tiêu dùng và người này chỉ cân nhắc 3

trong 6 thương hiệu đó như một sự lựa chọn để mua.

Cách định vị của 7up là một trường hợp điển hình của cách định vị khôn ngoan. Khi mà

thị trường nước cola đã được chiếm giữ bởi 2 thương hiệu khổng lồ là Coke và Pepsi. Cứ

3 sản phẩm nước ngọt được tiêu thụ ở thị trường Mỹ thì trong đó coke và pepsi đã chiếm

tới 2 sản phẩm. Khi mà hai vị trí đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng với sản phẩm

nước cola đã bị chiếm giữ bởi Coke và Pepsi thì 7up sẽ không thành công nếu định vị là

một sản phẩm tương tự.

Bằng cách tạo mối liên kết của sản phẩm với vị trí vững chắc của cola đã được hình thành

trong tâm trí người tiêu dùng, 7up đã định vị mình là sản phẩm “không phải cola”

(uncola), đây chính là một chọn lựa khác để thay thế khi người tiêu dùng không uống

cola. Nếu nhìn từ khía cạnh tâm trí của người tiêu dùng thì coke sẽ chiếm vị trí đầu tiên,

pepsi sẽ chiếm vị trí thứ 2 và 7up sẽ chiếm vị trí thứ 3.

Nếu theo nguyên tắc định vị truyền thống thì 7up sẽ không có được thành công ngày hôm

nay. Theo nguyên tắc định vị truyền thống thì phải tìm sự khác biệt của sản phẩm hay

chính bản thân của công ty để định vị. Điều này không hoàn toàn đúng vì điều mà chúng

ta cần phải làm đó là phải xác định được vị trí nào trong tâm trí người tiêu dùng mà

thương hiệu có thể có được. Người tiêu dùng sẽ không tìm được vị trí “không cola”

(uncola) trong mỗi lon 7up nhưng lại có thể tìm được chúng trong tâm trí chính mình

Brand value: giá trị thƣơng hiệu

Giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu này. Có

6 lợi ích chính là: có thêm khách hàng mới, gia duy trì khách hàng trung thành, đưa chính

sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh

tranh.

Thứ nhất, công ty có thể thu hút thêm được những khách hàng mới thông qua các chương

trình tiếp thị. Một ví dụ là khi có một chương trình khuyến mại nhằm khuyến khích mọi

người sử dụng thử hương vị mới hoặc công dụng mới của sản phẩm thì số người tiêu

dùng hưởng ứng sẽ đông hơn khi họ thấy đây là một thương hiệu quen thuộc. Lý do

chính là người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng và uy tín của sản phẩm.

Thứ hai, sự trung thành thương hiệu sẽ giúp công ty duy trì được những khách hàng cũ

trong một thời gian dài. Sự trung thành sẽ được tạo ra bởi 4 thành tố trong tài sản thương

hiệu là: sự nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận, thuộc tính thương hiệu và các

yếu tố sở hữu khác. Chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu cộng thêm sự nổi

tiếng của thương hiệu sẽ tạo thêm niềm tin và lý do để khách hàng mua sản phẩm, cũng

như những thành tố này sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Gia tăng sự trung

thành về thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng ở thời điểm mua hàng khi mà các đối

thủ cạnh tranh luôn sang tạo và có những sản phẩm vượt trội. Sự trung thành thương hiệu

là một thành tố trong tài sản thương hiệu nhưng cũng bị tác động bởi tài sản thương hiệu.

Sự trung thành thương hiệu là một trong những giá trị mà tài sản thương hiệu mang lại

cho công ty.

Thứ ba, tài sản thương hiệu sẽ giúp cho công ty thiết lập một chính sách giá cao và ít lệ

thuộc hơn đến các chương trình khuyến mãi. Trong những trường hợp khác nhau thì các

thành tố của tài sản thương hiệu sẽ hỗ trợ công ty trong việc thiết lập chính sách giá cao.

Trong khi với những thương hiệu có vị thế không tốt thì thường phải sử dụng chính sách

khuyến mãi nhiều để hổ trợ bán hàng. Nhờ chính sách giá cao mà công ty càng có thêm

được lợi nhuận.

Thứ tư, tài sản thương hiệu sẽ tạo một nền tảng cho sự phát triển thông qua việc mở rộng

thương hiệu. Sony là một trường hợp điển hình, công ty đã dựa trên thương hiệu Sony để

mở rộng sang lĩnh vực máy tính xách tay với thương hiêu Sony Vaio, hay sang lĩnh vực

game như Sony Play Station… Một thương hiệu mạnh sẽ làm giảm chi phí truyền thông

rất nhiều khi mở rộng thương hiệu.

Thứ năm, tài sản thương hiệu còn giúp cho việc mở rộng và tận dụng tối đa kênh phân

phối. Cũng tương tự như khách hàng, các điểm bán hàng sẽ e ngại hơn khi phân phối

những sản phẩm không nổi tiếng. Một thương hiệu mạnh sẽ hỗ trợ trong việc có được

một diện tích trưng bày lớn trên kệ. Bên cạnh đó thương hiệu lớn sẽ dễ dàng nhận được

hợp tác của nhà phân phối trong các chương trình tiếp thị.

Cuối cùng, tài sản thương hiệu còn mang lại lợi thế cạnh tranh và cụ thể là sẽ tạo ra rào

cản để hạn chế sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Khi nhìn về khía

cạnh thuộc tính thương hiệu thì Tide là loại bột giặt dành cho các gia đình phải giặt giũ

nhiều và đây chính là một thuộc tính ngầm định rất quan trọng cho phân khúc thị trường

này. Chính vì vậy mà một thương hiệu khác sẽ khó có thể cạnh tranh được với Tide ở

phân khúc “giặt giũ nhiều”. Với vị trí vững chắc về chất lượng cảm nhận thì thương hiệu

Acura đã có được lợi thế cạnh tranh rất lớn mà đối thủ cạnh tranh khó có thể vượt qua

được. Việc thuyết phục khách hàng rằng có một thương hiệu khác có chất lượng tốt hơn

Acura thì rất khó

Các phƣơng pháp định giá thƣơng hiệu

Khi công ty Metropolitan (Anh) mua lại công ty Pillsbury vào năm 1988, ước tính 88%

giá mua là để trả cho “uy tín” (goodwill). Tức là, Grand Metropolitan trả xấp xỉ 960 triệu

đô-la Mỹ để mua lại thương hiệu Pillsbury và những mặt hàng có thương hiệu khác.

Năm 1998, Volkswagen mua các tài sản của hãng ô tô Rolls-Royce với giá 780 triệu đô-

la Mỹ, nhưng chẳng hiểu sao thương vụ này không bao gồm thương hiệu. Về sau, thương

hiệu Rolls-Royce được BMW mua với giá 65 triệu đô-la Mỹ mà nhiều người cho là rất

hời.

Rất nhiều ví dụ tương tự cho thấy giá trị thương hiệu chiếm một phần đáng kể trong giá

trị doanh nghiệp. Một cuộc nghiên cứu của Interbrand, một hãng tư vấn thương hiệu hàng

đầu thế giới, phối hợp với J.P. Morgan năm 2002 kết luận rằng tính trung bình thương

hiệu chiếm ít nhất một phần ba giá trị cổ phiếu; có những trường hợp rất cao như

McDonald‟s (71%), Disney (68%), Coca-Cola và Nokia (cùng 51%).

Xưa nay, tài sản hữu hình được xem là phần chính trong giá trị doanh nghiệp. Việc thẩm

định khả năng sinh lợi và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn dựa vào những

chỉ số như suất sinh lợi của vốn đầu tư, của tài sản, và của vốn chủ sở hữu; tất cả đều

không xét đến các tài sản vô hình.

Tuy nhiên, sự chênh lệch ngày càng lớn giữa giá trị sổ sách và giá trị trên thị trường

chứng khoán của các công ty đã khiến cho người ta ngày càng công nhận giá trị của tài

sản vô hình. Và từ đó xuất hiện nhu cầu định giá thương hiệu.

Trước đây, người ta chỉ tính giá thương hiệu khi đi mua lại của người khác, chứ ít khi

định giá thương hiệu của mình. Đó là do các tiêu chuẩn kế toán chỉ ghi nhận mục “uy tín”

một khi tài sản vô hình đã được mua bán với giá cụ thể.

Tuy nhiên, cuối thập niên 1980, một sự kiện ở Anh đã làm thay đổi cách suy nghĩ và cách

làm này. Năm 1988, Rank Hovis McDougall (RHM), một tập đoàn thực phẩm hàng đầu

ở Anh, có nguy cơ bị mua đứt trước sự gạ gẫm quyết liệt của Goodman Fielder Wattie

(GFW). Nhưng RHM đã tự vệ thành công nhờ chiến lược chứng minh giá trị danh mục

thương hiệu của mình. Đây là lần định giá thương hiệu đầu tiên cho thấy rằng có thể định

giá không chỉ các thương hiệu được mua lại, mà cả thương hiệu do chính công ty tạo ra.

Sau khi kháng cự thành công ý đồ mua đứt của GFW, RHM đưa vào các báo cáo tài

chính năm 1988 giá trị của cả những thương hiệu do chính mình tạo ra lẫn những thương

hiệu mua lại từ hãng khác dưới mục tài sản vô hình trong bảng cân đối kế toán.

Năm 1989, Sở Giao dịch chứng khoán London ủng hộ khái niệm định giá thương hiệu

theo cách của RHM. Điều này là động lực tạo nên một làn sóng các công ty lớn với hàng

hóa có thương hiệu riêng (như LVMH, L‟Oréal, Gucci, Prada, và PPR) ghi nhận giá trị

thương hiệu như là tài sản vô hình trong bảng cân đối kế toán của họ. Một số công ty đã

dùng cách này như một chỉ số thể hiện hiệu quả tài chính để báo cáo với các cổ đông

(bằng cách so sánh giá trị thương hiệu trước đây và hiện nay).

Anh, Úc, và New Zealand đã đi đầu trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn kế toán để cho

phép các thương hiệu được mua lại xuất hiện trong bảng cân đối kế toán. Lần lượt các hội

đồng tiêu chuẩn kế toán của Anh, của quốc tế (năm 1999) và của Mỹ (năm 2002) đã thêm

các điều khoản cho phép ghi nhận “uy tín được mua lại” (acquired goodwill) trong bảng

cân đối kế toán.

Nhìn chung, phần lớn các mô hình định giá thương hiệu có thể xếp thành hai loại chính

như sau:

Những phương pháp dựa vào nghiên cứu

Nhiều mô hình dùng nghiên cứu tiêu dùng để định giá tài sản thương hiệu. Những mô

hình này không áp giá trị tài chính lên thương hiệu, mà đo lường những hành vi và thái

độ của người tiêu dùng có tác động đến hiệu quả kinh tế của thương hiệu. Những mô hình

này sử dụng nhiều số đo khác nhau về cảm nhận của người tiêu dùng như mức độ nhận

biết/ hiểu rõ/ quen thuộc về sản phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố cân

nhắc khi mua sắm, sở thích, mức độ thỏa mãn và giới thiệu với người khác.

Bằng phân tích thống kê, các mô hình này đánh giá tác động tổng hợp đối với hành vi

mua sắm của người tiêu dùng, từ đó ước tính giá trị tài chính của thương hiệu. Tuy nhiên,

những phương pháp này không phân biệt tác động của những yếu tố quan trọng như

nghiên cứu và phát triển, và thiết kế đối với thương hiệu. Do đó, chúng không thể hiện

được mối liên hệ giữa những chỉ số marketing cụ thể với hiệu quả tài chính của thương

hiệu.

Một thương hiệu có thể đạt kết quả rất cao với những chỉ số này nhưng vẫn không tạo

được giá trị tài chính. Hiểu được những yếu tố đó sẽ rất có ích cho việc đánh giá những

hành vi mua sắm quyết định thành bại của một thương hiệu. Nhưng nếu không được tích

hợp vào một mô hình kinh tế, chúng sẽ chưa đủ để đánh giá giá trị kinh tế của thương

hiệu.

Những phương pháp thuần túy tài chính

Dựa vào chi phí. Phương pháp này định nghĩa giá trị thương hiệu là tổng hợp của tất cả

những chi phí đã gánh chịu trong quá khứ, hay chi phí thay thế cần có để đưa thương hiệu

đến trạng thái hiện tại; tức là tổng của những chi phí phát triển, tiếp thị, quảng cáo, truyền

thông... Nhưng phương pháp này thất bại vì tiền của đổ ra đầu tư cho thương hiệu chưa

chắc tạo ra giá trị gia tăng từ thương hiệu.

So sánh. Một phương pháp khác để định giá thương hiệu là dựa vào những yếu tố có thể

so sánh được. Nhưng phương pháp này không thực tế lắm vì theo định nghĩa, mỗi thương

hiệu phải có sự khác biệt với các thương hiệu khác, nên khó mà so sánh được.

Dùng giá chênh lệch. Theo phương pháp này, giá trị thương hiệu được tính là giá trị ròng

hiện tại của các mức chênh lệch giá trong tương lai giữa một sản phẩm có thương hiệu và

một sản phẩm chung chung hoặc không có thương hiệu. Tuy nhiên, mục đích chính của

nhiều thương hiệu không nhất thiết phải là bán được giá cao hơn, mà là bảo đảm thu hút

được mức cầu cao nhất trong tương lai.

Dựa vào lợi ích kinh tế. Hầu hết những phương pháp nêu trên thiếu thành tố tài chính

hoặc tiếp thị để có thể đánh giá trọn vẹn và xác đáng giá trị kinh tế của thương hiệu.

Phương pháp dựa vào lợi ích kinh tế (được đưa ra vào năm 1988) kết hợp các số đo tài

sản thương hiệu hoặc những chỉ số tài chính, và đã trở thành phương pháp định giá

thương hiệu được công nhận rộng rãi nhất; nó đã được dùng trong hơn 3.500 trường hợp

định giá thương hiệu trên thế giới.

Phương pháp này dựa vào những nguyên tắc căn bản của tiếp thị (hiệu quả của thương

hiệu và hiệu quả của doanh nghiệp có tương quan với nhau) và tài chính (tính giá trị ròng

hiện tại của những lợi ích tương lai của thương hiệu). Cách làm của Interbrand và

BusinessWeek khi xếp hạng 100 thương hiệu hàng đầu thế giới là một ví dụ minh họa

cho phương pháp này.

Hàng năm, tạp chí BusinessWeek phối hợp với Interbrand để tính toán và xếp hạng 100

thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu. Phương pháp của họ về cơ bản là kết hợp chiết khấu

dòng tiền tương lai về hiện tại (DCF) với nghiên cứu tiêu dùng.

Trước hết, họ ước tính tổng doanh số của thương hiệu đó. Kế đến, với sự trợ giúp của

những nhà phân tích của J.P. Morgan Chase, Citigroup, và Morgan Stanley, họ dự phóng

lãi ròng của thương hiệu đó. Rồi họ trừ đi một khoản để hạch toán cho chi phí sở hữu

những tài sản hữu hình, để tính giá trị kinh tế gia tăng nhờ những yếu tố vô hình.

Bước tiếp theo là loại bỏ những khoản lợi nhuận mà thương hiệu đạt được nhờ những yếu

tố vô hình khác. Ví dụ, người ta mua xăng Shell vì cái tên đó hay vì trạm xăng nằm ở vị

trí thuận tiện? Interbrand dùng nghiên cứu thị trường và các cuộc phỏng vấn với các nhà

quản lý trong các ngành để sàng lọc những biến số đó.

Cuối cùng là phân tích sức mạnh của thương hiệu đó để ước tính mức độ rủi ro của

những lợi nhuận tương lai của thương hiệu. Để tính sức mạnh của thương hiệu,

Interbrand xem xét bảy yếu tố, trong đó có khả năng dẫn đầu thị trường, tính ổn định và

khả năng vượt qua các biên giới địa lý và văn hóa. Phần phân tích rủi ro này sẽ cho ra tỷ

lệ chiết khấu thích hợp để tính giá trị hiện tại ròng của các lợi nhuận tương lai của thương

hiệu.

Cha đẻ của thuyết tƣơng đối trong vai trò 1 nhãn hiệu

Một nhà khoa học điển hình thường được mô tả như một người đàn ông cô đơn lập dị, tóc

tai bù xù, da trắng, ít quan tâm đến nhân tình thế thái và nói chung, diện mạo ông ta

không khác gì so với Einstein.

Einstein là một trong số những nhà khoa học hiếm hoi được nhiều người biết đến. Chúng

ta có thể tìm thấy hình ảnh của ông trên vô số những tạp chí, tranh ảnh và quảng cáo. Ông

gắn liền với hàng loạt những công ty, sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Alan Friedman,

chủ tịch New York Hall of Science, khẳng định rằng Einstein là một thương hiệu nổi

tiếng cho tất cả các sản phẩm từ camera đến máy vi tính và cả bia. “Hình ảnh của

Einstein được xem là hình ảnh của một thiên tài và điều này không hề thay đổi trong suốt

50 năm qua”, Friedman nhận xét.

Các công ty rất thích tận dụng hình ảnh của Einstein vì ông là một thương hiệu cực kỳ

nổi tiếng và được nhiều người biết đến: họ có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm

của họ là một bước đột phá thật sự và mang tính khoa học công nghệ cao. Tóm lại, khó ai

có thể quay lưng lại trước một quyển sách có in hình Einstein và bỏ lỡ một cơ hội biến

con cưng của mình thành một thiên tài.

Các nhà khoa học cũng là những người cực kỳ hâm mộ thương hiệu Einstein, vì không có

cách nào hay ho hơn việc giới thiệu “đây chính là khoa học” bằng cách sử dụng hình ảnh

của một khoa học gia nổi tiếng nhất của mọi thời đại. Và cũng không có gì đáng ngạc

nhiên khi hội đồng vật lý thế giới quyết định chọn năm 2005 là năm Vật lý Thế giới -

nhân dịp kỷ niệm 100 năm ngày Einstein công bố những thuyết quan trọng như thuyết

lượng tử ánh sáng và thuyết tương đối.

Viện Vật lý học ở Anh còn mạnh dạn tiến một bước xa hơn khi hưởng ứng năm Vật lý

Thế giới 2005 bằng cách gọi năm này là Năm Einstein. Caitlin Watson, giám đốc dự án

của Năm Einstein giải thích: “Chúng tôi muốn nhân năm này hướng đến các học sinh ở

độ tuổi từ 11-14, đặc biệt là những em chưa biết về vật lý nhưng vẫn cảm thấy e sợ môn

học thú vị này. Gọi năm 2005 là Năm Vật lý Thế giới không phải là một ý hay vì nó vẫn

chứa đựng từ vật lý vốn không được nhiều người ưa thích.”

“Gọi là Năm Einstein cũng có ý nghĩa đặc biệt. Trước hết là vì đây chính là kỷ niệm 100

năm ngày Einstein công bố những học thuyết nổi tiếng của mình” Watson nói tiếp, “và

ngoài ra chúng tôi tin rằng tên gọi Năm Einstein sẽ dễ dàng được nhiều người hiểu được

vì bản thân Einstein là một biểu tượng nổi tiếng. Ai ai cũng biết ông là một nhà vật lý học

và yêu thích ông. Đây là một cách đáp trả tích cực về mặt tình cảm mà thương hiệu

Einstein có được.”

Watson cho rằng tận dụng thương hiệu Einstein sẽ mang lại một sức hút mới cho vật lý

học. “Ai cũng công nhận ông là một thiên tài nhưng đồng thời cũng là một người chống

đối chính quyền. “

Tuy nhiên, như tất cả những nhà tiếp thị đều hiểu, sử dụng biểu tượng thương hiệu có thể

dẫn đến những bất lợi. Mục đính chính của Năm Einstein là “giúp cho những người trẻ

tuổi cảm thấy yêu thích môn vật lý, xoá tan đi tư tưởng cho rằng các nhà vật lý học là

những người đàn ông da trắng, trung niên, tóc tai bù xù, thay vào đó là đề cao những

cống hiến của vật lý học hiện đại vào xã hội ngày nay.”

Thực tế, Einstein hoàn toàn trùng khớp với mô tả tiêu biểu trên (da trắng, trung niên, tóc

tai rối bù). Vậy làm sao hình ảnh của ông có thể xoá nhoà được tư tưởng nói trên, trong

khi chính ông là một hiện thân tiêu biểu?

Hẳn là đã đến lúc chúng ta cần một hình ảnh hiện đại hơn của Einstein. Friedman giải

thích việc cho rằng khoa học là lĩnh vực dành riêng cho nam giới da trắng là một tư tưởng

hết sức sai lầm và gây trở ngại không ít cho việc tuyển chọn những nhà khoa học trẻ. Ông

cho rằng cộng đồng khoa học nên tìm một hình ảnh mới để có thể thu hút giới trẻ đến với

lĩnh vực này, ông còn lưu ý rằng, trong khi nhiều người cứ khăng khăng đòi sử dụng hình

ảnh của Einstein lúc về già, thật sự Einstein chỉ mới 26 tuổi khi công bố những học

thuyết của mình năm 1905.

“Nếu tôi là một nhân vật có thẩm quyền thì tôi sẽ lập tức cấm ngay việc sử dụng hình ảnh

của Einstein lúc về già và chỉ cho dùng những hình ảnh khi ông 26 tuổi, trẻ trung, thức

thời và chỉ mới kết hôn.”

Tuy nhiên Friedman cũng thừa nhận rằng cộng đồng khoa học có thể tin tưởng vào hình

ảnh của Einstein khi muốn thu hút sự quan tâm của giới trẻ ngày nay. “Nếu các nhà khoa

học muốn quảng bá cho một điều gì đó, họ chỉ cần trưng ra một hình ảnh nổi tiếng -

Einstein. Tuy nhiên tôi vẫn ước gì các nhà khoa học ngày nay như Patrick Moore và Carl

Sagan có được một phần sự nổi tiếng của Einstein.”

Watson cũng thừa nhận rằng họ đã phải rất cố gắng không lạm dụng hình ảnh của

Einstein, thay vào đó họ cố gắng sử dụng hình ảnh này để thu hút sự quan tâm chú ý của

mọi người đặc biệt là giới trẻ, ngoài ra phần lớn các chương trình hội thảo, thuyết trình

đều được các nhà khoa học trẻ thực hiện , hơn nữa, để có thể sử dụng hình ảnh của

Einstein cũng rất tốn kém.

Việc sử dụng hình ảnh Einstein có thể dẫn đến những liên tưởng sai lệch của vật lý học

ngày nay nhưng thật sư Einstein có thể gợi lên sự quan tâm hứng thú của mọi người đối

với vật lý, và đó là lý do quan trọng.

Tóm lại, việc sử dụng hình ảnh Einstein nhìn chung không phảii là một sai lầm, và nhà

khoa học vĩ đại này vẫn tiếp tục lôi kéo đựơc sự chú ý và trí tưởng tượng của nhiều

người, và đó là điều quan trọng như ông đã từng nói: “sự tưởng tượng quan trọng hơn cả

kiến thức.”

Chiến lƣợc mua thƣơng hiệu

Việc Công ty Cổ phần Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall's cùng toàn bộ nhà máy,

dây chuyền sản xuất của nhà máy kem Wall's của Tập đoàn Unilever đã được các chuyên

gia kinh tế trong và ngoài nước đánh giá cao.

Nhiều người cho rằng, đây là tín hiệu chứng tỏ các doanh nghiệp nội địa đã tính nhạy bén

trong chiến lược kinh doanh, tiếp cận tính chuyên nghiệp trong đầu tư vào thương hiệu.

Thực ra, trên thế giới, các hợp đồng mua bán công ty, mua bán thương hiệu hay nhượng

quyền sử dụng nhãn hiệu là chuyện thường gặp. Câu chuyện này tuy còn mới ở Việt

Nam, nhưng không phải là hiếm có.

Công ty Phương Đông đã bán nhãn hiệu kem đánh răng P/S cho Unilever, phía đối tác

nước ngoài trong liên doanh nhà máy bia Đông Nam Á mua thương hiệu bia Halida, công

ty sản xuất xe máy tư nhân Hoa Lâm mua lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy

Dealim của Hàn Quốc để tiêu thụ trên thị trường Việt Nam...

Rõ ràng là hơn bao giờ hết, sự thua thiệt trong vấn đề thương hiệu đã được các doanh

nghiệp Việt Nam đặt lên bàn cân một cách nghiêm túc để đưa ra các chiến lược kinh

doanh hợp lý cho từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp cũng như trước nhưng biến

động của thị trường.

Tất nhiên, thương hiệu chỉ là bước đầu cho một chiến lược kinh doanh lâu dài. Theo ông

Trần Hữu Huỳnh. Trưởng ban Pháp chế của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt

Nam, thương hiệu chưa phải là yếu tố cơ bản. "Việc đầu tư vào thương hiệu của doanh

nghiệp phải được xem xét trên các yếu tố về năng lực cạnh tranh, chất lượng sản phẩm...,

đặc biệt là sự linh hoạt và nhạy bén của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn

biến động", ông Huỳnh nói.

Có thể lấy sản phẩm cá ba sa của Agifish làm thí dụ. Trước khi thị thương xuất khẩu của

sản phẩm này gặp khó khăn thì người tiêu dùng trong nước, đặc biệt là người tiêu dùng ở

khu vực miền bắc không có nhiều thông tin về sản phẩm này. Nhưng ngay sau khi xảy ra

vụ kiện bán phá giá cá ba sa, sản phẩm này đã xuất hiện một cách khá nhanh chóng và

tiêu thụ có kết quả tại thị trường nội địa.

Agifish đã lợi dụng ngay sự nổi tiếng của cá ba sa nhờ sự kiện và đã nhanh chóng mở

rộng thị trường nội địa bằng chinh thương hiệu đang sử dụng. Việc lựa chọn chiến lược

quảng bá đúng đắn đã khiến cá ba sa tiếp cận ngay được với người tiêu dùng trong nước

mà không cần phải tìm một thương hiệu mới nào.

Về vấn đề này, bà Phạm Chi Lan, thành viên Ban nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ

cho rằng, với những doanh nghiệp chưa xây dựng được thương hiệu riêng cho những thị

trường mới, dù đó là trong nước hay nước ngoài, thì cách thức tiếp cận với thương hiệu

không phải là một lối mòn.

Việc mua bán thương hiệu là một chiến lược cần được các doanh nghiệp tính toán cẩn

trọng. "Mua quyền sử dụng các thương hiệu lớn thường có giá thành rất cao. Đặc biệt,

gần với các hợp đồng mua bán này thường có những điều kiện kèm theo, như mua các

sản phẩm của doanh nghiệp bán thương hiệu...", bà Chi Lan nói.

Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc tham gia vào một chuỗi các dây

chuyền sản xuất hoặc tiêu thụ sản phẩm của những thương hiệu đã nổi tiếng có thể là lối

đi tắt hợp sức hơn.

Các doanh nghiệp song song đạt được hai mục tiêu, đó là vừa được mang thương hiệu nổi

tiếng với chi phí thấp hơn, vừa khẳng định được chất lượng hàng hóa, uy tín của doanh

nghiệp mình chính nhờ vào thương hiệu đó.

Đặc biệt, các doanh nghiệp tại các làng nghề truyền thống như Bát Tràng, Phú Quốc... có

thể chọn hình thức chung sức trong việc xây dựng và sử dụng thương hiệu mang tên tuổi

của làng nghề. Với cách làm này, chi phí để xây dựng, quảng bá thương hiệu sẽ tiết kiệm

rất nhiều và đạt hiệu quả cao.

Tất nhiên, thành công của thương hiệu chung phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn kết, hợp sức

của các doanh nghiệp trong các bước từ giám sát chất lượng sản phẩm, thực hiện các cam

kết về giao dịch..., đến xây dựng chiến lược.

Song, đây lại là điểm yếu của các doanh nghiệp VN. Rất nhiều chuyên gia kinh tế đã thừa

nhận rằng, các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề nhìn nhau với con mắt của đối thủ

cạnh tranh nhiều hơn là đối tác hợp tác kinh doanh.

Chính vì vậy, sự tích cực trong việc liên kết các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề hầu

như không được các doanh nghiệp Việt Nam khai thác. Theo ông Trần Hữu Huỳnh: "Các

doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi thói quen đó để tham gia vào các tổ chức mang

tính cộng đồng nhiều hơn vì chính sự liên kết là công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp

vừa và nhỏ trên thế giới đứng vững trong cạnh tranh toàn cầu".

Chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu của Nike: "Just do it !"

Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào nǎm 1988. Tấm áp phích ấy

cho thấy Craig Blanchette - tay đua xe lǎn nổi tiếng của Mỹ (đua xe lǎn chỉ dành cho các

vận động viên khuyết tật) - với dòng chữ mạnh mẽ, ngắn gọn "Just do it!" (tạm dịch:

"Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!).

Chiến lược quảng cáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo đánh giá đứng hàng thứ tư

trong các quảng cáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến dịch quảng cáo của

Volswagen, Coca-Cola và Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một

trong những yếu huyệt tâm lý quan trọng nhất của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên,

ý chí muốn thành công, bất chấp mọi trở lực.

Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phil Knight sáng lập vào nǎm

1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka

vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, một huấn luyện viên chạy

đua của Trường đại học Oregon, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể

thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong

thị trường sản xuất giày thể thao.

Lúc đầu Công ty Blue Ribbons Sport gặp quá nhiều vấn đề. Tên thương hiệu cứ loay

hoay mãi vẫn chưa chọn xong, đổi từ Onizuka thành Onizuka Tiger, rồi Tiger và Asics,

cũng vẫn chưa trụ được. Mãi đến nǎm 1972, khi thành lập một dây chuyền sản phẩm độc

lập tại Hàn Quốc, Công ty Blue Ribbons Sport mới quyết định chọn cái tên Nike (tên của

nữ thần chiến thắng Hi Lạp).

Trong suốt thập niên 1970, doanh số bán của Nike tǎng vọt gấp đôi, thậm chí có nǎm gấp

ba lần, từ 14 triệu USD lên 71 triệu USD nǎm 1978, và 280 triệu USD nǎm 1980, 900

triệu USD nǎm 1983. Nǎm 1979, phân nửa thị trường giày dùng để chạy bộ tại Mỹ là do

thương hiệu Nike khống chế. Nǎm sau Nike qua mặt Adidas trong thị trường Mỹ.

Lý do chính của sự thành công vượt bực này là do Nike nắm được thời cơ: thị trường

giày dùng chạy bộ tập thể thao còn bỏ trống từ giữa thập niên 1970. Cả Adidas và

Reebok không chú ý đến thị trường này.

Mang giày Nike giúp vận động viên đạt thành tích cao Phil Knight, chủ tịch Tập đoàn Nike, là một vận động viên điền kinh chạy việt dã nên ông

nắm bắt rất nhanh nhu cầu của giới thể thao. Chủ trương chính của Knight trong khi xây

dựng thương hiệu Nike là sản phẩm có chất lượng cao sẽ giúp vận động viên đạt thành

tích cao hơn trong thi đấu.

Bắt chước chiến lược của Adidas, Nike bằng mọi cách phải lôi cuốn các vận động viên

nổi tiếng tham gia vào việc xây dựng thương hiệu cho mình. Mục tiêu cụ thể là phải gắn

cho bằng được logo của Nike vào tên của những người chiến thắng và trên tivi, một chiến

lược tạo ra sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữa người tiêu thụ với thương hiệu Nike thông

qua sự gắn bó với các siêu sao thể thao.

Nhưng hình tượng siêu sao thể thao của Nike phải khác với hình tượng siêu sao của

Adidas. Một siêu sao thể thao theo phong cách Nike phải táo bạo, thậm chí khiêu khích,

phải tỏ ra độc lập và độc đáo.

Thành công lớn nhất trong chiến dịch marketing của Nike có lẽ là tìm ra được nhân vật

Michael Jordan làm "lá chắn sống" cho thương hiệu của mình. Jordan, siêu sao huyền

thoại trong làng bóng rổ thế giới, đã góp phần đưa thương hiệu Nike lên đến đỉnh cao

ngày nay, vì anh hội tụ toàn bộ cá tính của một siêu sao mà Nike cần đến.

Ngay lập tức Nike tung ra loại giày bóng rổ có tên Air Jordan (có thể tạm dịch: "phong

cách Jordan"), và ngay nǎm đầu tiên đã đạt doanh số bán hơn 100 triệu USD. Khi Jordan

mang đôi giày này để thi đấu, anh bị Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ phản đối, cấm không

cho mang vì trái với qui định của hiệp hội.

Nắm ngay lấy cơ hội bằng vàng này, Nike lập tức tung ra một chiến dịch quảng cáo với

nội dung "Air Jordan bị cấm chính vì thiết kế mẫu mã mang đầy tính cách mạng của nó".

Báo chí tham gia ồ ạt phản đối lệnh cấm phi lý nói trên. Hiệp hội Bóng rổ quốc gia phải

đầu hàng, rút lệnh cấm lại.

Chưa bao giờ một chiến dịch quảng cáo lại thành công như thế. Cay đắng nhất có lẽ là

Adidas vì kỹ thuật chuyên môn để tạo ra loại giầy Air Jordan đầu tiên do một kỹ sư sáng

chế và đề nghị bán cho Adidas nhưng công ty này đã từ chối không mua. Viên kỹ sư này

đã chuyển sang đầu quân cho Nike.

Dĩ nhiên góp phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của Nike chính là quảng

cáo. Một chương trình quảng cáo trên tivi cho khán giả chiêm ngưỡng cảnh Jordan đang

tung mình phóng lên cao dùng tay đập bóng với dòng tít kèm theo: "Ai nói con người

không thể bay được ?". Hình ảnh này đã trở thành biểu tượng cho tài nǎng huyền thoại

của Jordan và từ đó áp phích quảng cáo được ưa chuộng nhất dành riêng cho siêu sao

này.

Nǎm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown) trên đại lộ North Michigan tại

Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo nhất

của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa nhà ba

tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàng trưng bày toàn bộ sản phẩm mang

thương hiệu Nike.

Quan trọng nhất là trong thế giới Nike này, triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn"

cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt

mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín

đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan được bao phủ trong một

biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phim chiếu lại những cuộc thi

đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan

đang "bay".

Nǎm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố Chicago với hơn 1 triệu

lượt khách tham quan và doanh số bán lẻ hàng nǎm là 25 triệu USD.

Khôn ngoan như thế mà Nike lại bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm nǎng trong

thập niên 1980: giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt như mười nǎm

trước Adidas đã thờ ơ với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìn Nike

qua mặt mình cái vù.

Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau hai đàn anh Adidas và Nike, không bỏ lỡ

cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốn tỏ ra

"nhí nhảnh" một tí. Nữ minh tinh Cybill Shepherd đã mang một đôi giày Reebok đến dự

lễ phát giải Emmy. Doanh số bán của Reebok tǎng vọt từ 35 triệu USD nǎm 1982 lên 300

triệu USD trong nǎm 1985. Nike choáng váng, hàng chất đầy kho không bán được, doanh

số và lợi nhuận tụt giảm, Phil Knight rút lui không trực tiếp điều hành công ty nữa, việc

cắt giảm biên chế bắt đầu.

Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng nguyên nhân chính vẫn là sự "lấn sân" ồ ạt

của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990 Nike mới gượng dậy được khi tái định vị

thương hiệu của mình trong thị trường giày thể thao và chủ trương không nên phí sức đầu

tư vào lĩnh vực giày thời trang.

Bí quyết thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của

người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy

mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu

tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về dưới trướng của mình.

Trong suốt hơn 20 nǎm, Nike đã đầu tư hầu hết ngân sách quảng cáo của mình để bao sân

hơn 2.000 vận động viên chạy việt dã. Hơn phân nửa vận động viên trong Hiệp hội Bóng

rổ quốc gia Mỹ ký hợp đồng quảng cáo cho Nike.

Nhưng sau khi bị Reebok hạ "đo ván" trong thị trường giày thể thao dành cho phụ nữ,

Nike quyết định tập trung lực lượng của mình vào những ngôi sao chọn lọc, không cần

ôm đồm quá nhiều. Jordan chính là biểu tượng cho sự thay đổi này trong chiến lược

thương hiệu của Nike. Doanh thu bắt đầu khởi sắc trở lại. Nǎm 1986, Nike đạt doanh số 1

tỉ đô la. Nǎm 1990 con số này vọt lên đến 2,2 tỉ, nǎm 1994 3,8 tỉ, và 9,6 tỉ nǎm 1998.

Chiến lược thương hiệu chính của Nike trong thời kỳ này tập trung vào ba mũi giáp công:

xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới

quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi

nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh

nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike,

nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".

Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên

một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.

Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội

ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có

"tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh

vượng.

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của

doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

ngày nay.

Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được

đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là

những công việc không đơn giản.

Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì

một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có

nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì

mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí.

Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh

hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó

họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng

lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng

cao, góp phần làm giảm chi phí.

Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều

thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.

Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn

nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi.

Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và

vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác

quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân

sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.

Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai

đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người

chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được

người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự

đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.

Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên

mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một

nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt

điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản

mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp

trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn.

Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có

như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết

phục đối với nhân viên.

Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để

trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải

làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải

thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người

nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.

Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn

thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng

tránh vấn đề.

Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát

triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Cũng nên

cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này.

Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến

đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu

phương" được bình yên và phát triển ổn định

Để có ngƣời cùng nghĩ, cùng làm

Hiện nay, nhiều ông chủ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đang bị rơi vào

tình trạng quá tải trong công việc. Theo dòng xoáy của sự phát triển thì vấn đề này càng

trở nên trầm trọng hơn. Làm cách nào để thoát ra khỏi áp lực này? Bài viết của Tổng

giám đốc Công ty liên doanh công nghiệp Masan Nguyễn Tân Kỷ sẽ chia sẻ phần nào

kinh nghiệm.

Một doanh nghiệp cũng như một đứa trẻ, không phải sinh ra đã thành người lớn ngay

được. Số đông các doanh nghiệp bắt đầu với một quy mô rất khiêm tốn. Khi đó trong

công ty chỉ có một giám đốc và vài ba nhân viên. Theo thời gian, những ông chủ ở đây

cũng lớn lên cùng với quy mô hoạt động của doanh nghiệp, nhân viên bắt đầu đông hơn,

những thành viên ban đầu đã dần dần giữ những vị trí quan trọng hơn.

Tuy nhiên, lúc này một mình chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý hầu như vẫn ôm hết mọi

hoạt động của công ty. Cho đến một ngày, anh cảm thấy quá mệt mỏi và bắt đầu học cách

ủy quyền giao bớt việc cho nhân viên. Thế nhưng sự việc đâu đơn giản như sách viết.

Các nhân viên nhận ủy quyền chưa được chuẩn bị đầy đủ để có thể đảm trách công việc

mà sếp giao phó, vì thế sự cố xảy ra nhiều hơn: hàng giao không đúng hạn, vụng về trong

giao dịch, khách hàng than phiền...

Vậy là chính sếp phải nhảy vào xử lý, và việc sửa sai thì bao giờ cũng vất vả hơn làm

mới. Bịt được chỗ này thì hở chỗ kia. và rồi nếu không dừng lại được thì mọi việc sẽ rơi

vào trạng thái mất kiểm soát. đó là trạng thái đáng sợ trong quản lý điều hành.

Vậy đâu là giải pháp tối ưu cho vấn đề này ? Câu trả lời gần như là duy nhất: phải có

được đội ngũ cộng sự đủ mạnh để cùng chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý.

Có những chủ doanh nghiệp sau nhiều đêm dài trăn trở, ngậm ngùi nhận ra mình thiếu

những cộng sự, những đồng nghiệp để có thể san sẻ bớt công việc. Sự vụ hàng ngày làm

cho họ quên đi trách nhiệm đào tạo cho đội ngũ cộng sự. Trong tình thế này liệu có thể áp

dụng một giải pháp đơn giản là thu hút nguồn lực mạnh từ bên ngoài?

Vâng, nếu biết áp dụng và gắn kết được các nhân tài này thì công việc sẽ nhẹ nhàng hơn

nhiều. Nhưng điều này không dễ và không rẻ chút nào. Có thể nói nó cũng tương tự như

việc mua cầu thủ của các đội bóng đá. Các cầu thủ giỏi khi quyết định đầu quân cho một

đội bóng không phải chỉ vì thu nhập mà còn vì danh tiếng câu lạc bộ và cơ hội phát

triển… Đó là chưa kể nhiều khi doanh nghiệp có tiền để chiêu mộ đi chăng nữa, người

mới về lắm khi khó gắn kết được với những thành viên cũ.

Lý do, có khi vì trình độ và nhận thức quá chênh lệch. Trong doanh nghiệp cũng như

trong bóng đá, vai trò cá nhân vô cùng quan trọng, nhưng không thể tách rời tập thể và

toàn bộ hệ thống được.

Vậy thì làm thế nào để tận dụng được trí tuệ tập thể, hay làm chủ tập thể với ý nghĩa mới

tích cực chứ không phải kiểu làm chủ tập thể mà ai cũng làm chủ và cuối cùng là không

có ai chịu trách nhiệm? Một ưu điểm của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý ở những

công ty nhỏ vừa phát triển lên là biết và có khả năng tự làm nhiều việc từ hành chính,

nhân sự, kế toán, kế hoạch, bán hàng, tiếp thị đến thiết kế, chế tạo… đơn giản vì lúc mới

thành lập hầu như họ phải tự tay làm hết tất cả. Nhưng ưu điểm này không khéo lại là

một trở ngại trong quá trình chia việc cho các đồng sự của mình. Khi mới nhận việc chắc

chắn nhân viên sẽ có sai sót, nhiều nhà quản lý thấy quá mất công cho việc giải thích,

chỉnh sửa, nên lại ôm lấy xử lý luôn.

Hậu quả là lần sau, khi có sự cố, các nhân viên lười suy nghĩ sẽ lại tìm cách chuyển giao

vấn đề cho sếp, và thế là đâu lại hoàn đó.

Trong thời gian đầu quá trình đào tạo, kèm cặp, nhà quản lý sẽ phải mất công hơn gấp hai

lần so với khi bản thân tự làm. Đó là chưa nói đôi khi hiệu quả lại không cao như khi đích

thân làm. Điều này dễ làm nhà quản lý nản chí và bỏ dở. Chưa hết, còn một rủi ro nữa là

nếu chẳng may chọn người không có đủ năng lực như mình mong đợi hoặc người không

trung thành thì bao nhiêu công lao bỏ ra thành “đổ sông đổ biển”. Lúc này cần phải suy

nghĩ rằng trong mười người được chọn đào tạo, trụ được một nửa số đó đã được coi là

thành công. Đừng tiếc công sức vì số kia không thành. Hãy suy nghĩ một cách tích cực,

nếu không tiến hành đào tạo thì cũng chẳng có được một ai cả.

Lợi ích của việc tạo được một đội ngũ cộng sự cùng nghĩ, cùng làm là rất lớn. Khi đó

đích thực chúng ta đã tạo được một trí tuệ tập thể và một phong cách làm việc nhóm hiệu

quả. Sự cộng hưởng ý tưởng khi mọi người cùng suy nghĩ mang lại giá trị lớn hơn nhiều

với việc chỉ đơn thuần chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý. Cùng làm không

chưa đủ mà còn cần phải cùng suy nghĩ. Doanh nghiệp phát triển quy mô càng lớn thì trí

tuệ, đầu óc của một, hai người là hoàn toàn không đủ. Phải biết khuyến khích và cổ vũ

nhân viên nói lên suy nghĩ của mình.

Vậy khi nào chúng ta cần đào tạo, xây dựng một bộ máy cùng nghĩ, cùng làm? Kinh

nghiệm cho thấy nên bắt đầu sớm nhất khi có thể. Hãy tạo dựng xung quanh bạn những

đồng sự cùng nghĩ, cùng làm ngay từ đầu. Khi đó mới hy vọng rằng sẽ có ngày họ có thể

chia sẻ, gánh vác được những việc mà ngay cả lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp

nhiều khi không thể tự giải nổi một mình. Có một đội ngũ đồng nghiệp như vậy, thì mới

có thể thực hiện mơ ước đưa doanh nghiệp của mình trở thành chuyên nghiệp đủ sức

cạnh tranh trong lĩnh vực đang hoạt động và hướng về tương lai.

Và cuối cùng, đừng quên một điều: không phải cứ có nhiều tiền, công ty có quy mô hoạt

động lớn là sẽ có được một bộ máy tốt. Cái đó mới chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ

chính là ở bản thân các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý thực sự muốn điều đó như thế

nào.

Để thương hiệu có thể „sống khoẻ‟

Thương hiệu cà phê Trung Nguyên

Xây dựng thương hiệu bắt đầu từ đâu (tên, logo; hình tượng, khẩu hiệu; bao bì ấn tượng

hay phải mua lại thương hiệu hiện có…) là mối băn khoăn rất lớn đối với các doanh

nghiệp (DN) hiện nay.

Tại Diễn đàn Doanh nhân và Thương hiệu vừa tổ chức ở TP.HCM, nhiều DN đi trước

cho rằng, không có con đường định sẵn trong xây dựng thương hiệu.

Chìa khóa để mở “cánh cửa” bước vào quá trình xây dựng thương hiệu của Tập đoàn Kỹ

nghệ gỗ Trường Thành là chất lượng và giá thành.

Với Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), quá trình xây dựng thương hiệu được bắt đầu

từ sự kết hợp văn hóa phương Đông và phương Tây vào tầm nhìn của thương hiệu.

Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” đã chuyển tải ý nghĩa đó của thương hiệu Viettel.

Gốm sứ Bát Tràng thì xây dựng thương hiệu bắt đầu bằng việc tổ chức nghiên cứu và tìm

ra những đặc tính chung đại diện cho gốm sứ Bát Tràng ở một làng nghề có bề dày lịch

sử 1.000 năm.

Ông Lê Chí Công, Chuyên viên tư vấn thương hiệu của Công ty dịch vụ tư vấn Masso

cho biết, xây dựng thương hiệu là vấn đề đầu tư lâu dài.

Vì vậy, trước tiên, chủ DN phải thật sự đam mê công việc, sản phẩm/dịch vụ của mình;

có hoài bão, quyết tâm xây dựng tên tuổi cho công ty và sản phẩm; có ý tưởng và định

hướng lâu dài cho công việc kinh doanh sản phẩm/dịch vụ; có đội ngũ nhân viên hoặc cố

vấn có kiến thức chuyên môn, hiểu rõ công việc kinh doanh và sẵn lòng cùng tạo dựng

một thương hiệu... Khi đó, mới có thể bắt đầu nghĩ đến việc xây dựng thương hiệu cho

riêng mình.

Theo các chuyên gia trong lĩnh vực này, xây dựng thương hiệu là cả một quá trình tác

động lên nhận thức của con người, làm cho họ nhận biết, thấy quen, cảm thấy thích rồi

hình thành sự ưa chuộng và sau cùng là sự trung thành với thương hiệu mà DN đang mài

công xây dựng.

Quá trình tác động này không thể diễn ra một sớm một chiều, mà cần phải có thời gian và

chiến lược bài bản. Mặt khác, cần phải đảm bảo nguyên tắc đơn giản, dễ hiểu, khác biệt,

ấn tượng và nhất quán để liên tục ghi vào bộ nhớ của khách hàng.

Bằng cách thấu hiểu được những gì mà khách hàng trông đợi và sẵn sàng tiếp nhận, chắc

chắn DN sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong việc đưa các thông điệp có chủ định

vào tâm trí của người tiêu dùng thông qua các hoạt động tiếp thị phù hợp.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel nói: “Khi bắt tay làm thương hiệu

cho Viettel thì văn hóa của Công ty chưa được định hình. Vì thế, chúng tôi có khát vọng

đưa sự kết hợp văn hóa Đông – Tây của Công ty vào tầm nhìn của thương hiệu”.

Sau 8 tháng vào cuộc, JWT (Công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam) đã

hoàn thành việc xây dựng tầm nhìn thương hiệu, slogan và logo cho Viettel với trị giá

hợp đồng 45.000 USD.

Theo thống kê, mỗi tháng có hàng ngàn thương hiệu xuất hiện trên thị trường. Tuy nhiên,

số thương hiệu còn sống sót sau 3 đến 6 tháng “chào đời” không quá 5%.

Để đảm bảo tính nhất quán và đồng bộ trong các hoạt động tiếp thị, thương hiệu cần phải

được liên tục làm mới qua việc truyền tải các lợi ích giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng

nhận ra nhu cầu của mình được quan tâm đáp ứng khi mua sản phẩm.

Thương hiệu mạnh đòi hỏi phải tạo ra được sự tin cậy của khách hàng. Nhiều DN cho

rằng, tiền nhiều có thể rút ngắn được thời gian, nhưng không thể tạo ra được thương hiệu

mạnh.

Ngoài ra, DN cần sử dụng thước đo phù hợp, khác biệt, tin cậy trong bất kỳ quyết định

nào. Có như vậy mới giúp cho DN Việt Nam xây dựng được thương hiệu mạnh trong nền

kinh tế toàn cầu.

Điều kiện cần cho việc xây dựng thương hiệu là phải nhiệt huyết, có ý tưởng, có một

chiến lược bài bản và không thể thiếu những con người chuyên nghiệp...

Theo các chuyên gia về nhãn hiệu, nền móng cho sự thành công của một thương hiệu

phải đến từ hai phía: DN (nhiệt huyết, mức độ sẵn sàng cho việc tạo dựng một thương

hiệu mạnh) và khách hàng (sự tiếp nhận hài lòng).

Khả năng chủ doanh nghiệp - giai thoại và thực tiễn

Giai thoại : " Chủ doanh nghiệp là thiên bẩm - chứ không phải đƣợc chế tạo

ra"

Trong thực tế việc có các tính cách của một nhà chủ doanh nghiệp không phải là

điều cốt yếu để bạn trở thành chủ doanh nghiệp. Bởi vì, một là : bạn có thể không

biết rằng bạn có những phẩm chất đó và trước tiên là cần phát hiện ra chúng; hai là

: chủ doanh nghiệp có thể được hoàn thiện tốt hơn do có sự nghiên cứu, phát triển

các kỹ năng kinh doanh của họ & do cả kinh nghiệm làm việc mà có.

Giai thoại: "Chủ doanh nghiệp là ngƣời đánh bạc"

Trong thực tiễn : Chủ doanh nghiệp không phải là người đánh bạc và thường

không chấp nhận rủi ro cao trong ý thức. Các chủ doanh nghiệp thành công đã tính

toán sự rủi ro & cố gắng để hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất trong bất kỳ lúc nào họ

có thể.

Giai thoại: "Bắt đầu doanh nghiệp của chính bạn là cam kết sự nguy hiểm &

rủi ro đó là khuynh hƣớng đế thất bại"

Thực tiễn : Đúng, Kinh doanh có thể là đóng cửa, các con số thông kê cho thấy về

việc đóng cửa các doanh nghiệp vì gặp các thất bại khác nhau ở bất cứ một nước

nào, trong bất kỳ lĩnh vực nào. ở Đức, tỉ lệ các doanh nghiệp đóng cửa hiện nay

của các nhà hàng mới mở chiếm 80% trong năm đầu. Thêm vào đó các nhà phân

tích Dun & Bradstreet's có các nghiên cứu trong năm 1995 cho ra một con số trong

800.000 những người khởi sự doanh nghiệp nhỏ (ở Mỹ) đã cho thấy 70% vẫn còn

kinh doanh sau 8,5 năm. Chỉ có một trong 7 doanh nghiệp đóng cửa doanh nghiệp

của họ, thậm chí là thất bại - được phép không phải nộp nghĩa vụ. Trong những

doanh nghiệp thất bại, 85% được phép làm như vậy trong 5 năm đầu. Nhưng điều

đó không có nghĩa là 85% tất cả các doanh nghiệp nhỏ là thất bại ! Đúng, các con

số này được thống kê lại ở Mỹ. - Rất nhiều chủ doanh nghiệp đã thực sự thất bại 2

lần hoặc nhiều lần và sau đó họ đã rất thành công.

Giai thoại : "Chủ doanh nghiệp nói chung có mức đào tạo thấp"

Trong thực tiễn: hầu hết mức đào tạo chung của chủ doanh nghiệp trong kinh

doanh theo Luật Doanh nghiệp tư nhân là phải có bằng tốt nghiệp cử nhân.

Giai thoại: " Tiền là yếu tố cơ bản để đạt được sự thành công"

Trong thực tiễn: tiền trở thành khía cạnh ít quan trọng nhất trong việc khởi sự một

doanh nghiệp mới. Nếu những mặt khác được khai thác thích hợp và năng khiếu

kinh doanh được tận dụng đúng chỗ, thì tiền chỉ có thể được xem như là một yếu

tố đứng theo sau. Mặt khác - tiền cũng sẽ không bảo vệ được bạn khi bạn thất bại

trong kinh doanh.

Giai thoại: "Khởi sự một doanh nghiệp chỉ dành cho những ngƣời trẻ tuổi và

đầy sinh lực".

Trong thực tiễn: đương nhiên tuổi trẻ và sinh lực có thể giúp bạn, nhưng tuổi tác

không phải là hàng rào ngăn cản việc khởi sự một doanh nghiệp của chính mình.

Giới hạn tuổi đặc trưng cho việc khởi sự một doanh nghiệp có thể từ 25 đến 50

tuổi ở Châu á, cũng có khi là sau khi nghỉ hưu.

Giai thoại : " Tốt hơn cả bạn sẽ là một chủ doanh nghiệp độc lập, duy nhất -

và bạn cũng chính là ông chủ của bạn"

Trong thực tiễn: điều này sẽ thích hợp đối với một doanh nghiệp nhỏ. Khi kinh

doanh phát triển thì đồng thời sẽ có nhiều phức tạp nảy sinh, lúc đó bạn cần phải

thể hiện rõ trách nhiệm - nếu tiến hành các hoạt động kinh doanh mạo hiểm

với khả năng tập trung vốn lớn mà thành công thì kết quả hợp tác của nhiều

người. Theo các phân tích tâm lý kinh doanh, thì nên lựa chọn các đối tác kinh

doanh có những tính cách trái ngược với bạn.

Dù sao đi nữa, một chủ doanh nghiệp không thực sự lúc nào cũng là ông chủ của

anh ta hay chị ta và không thể luôn luôn độc lập được. Bởi vì còn có khách hàng,

các nhà cung cấp, những người cho vay tiền, những người làm công, vợ chồng, gia

đình, những người hàng xóm, các quan chức chính quyền quan liêu...

Giai thoại : " Các chủ doanh nghiệp có nhiều lo lắng - Một giá cho riêng cá

nhân quá đắt phải trả "

Trong thực tiền: điều này là đúng vì họ chịu nhiều sức ép và sự căng thẳng. Tuy

nhiên, là một chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải quá căng thẳng hơn những

đòi hỏi của công việc. Phần lớn chủ doanh nghiệp say mê với những gì họ làm, và

họ phát triển những suy nghĩ một cách linh hoạt và đổi mới theo yêu cầu.

Giai thoại : "Các chủ doanh nghiệp là những ngƣời tìm kiếm quyền lực và

tiền bạc".

Thực tiễn: Trong khi có nhiều chủ doanh nghiệp bị cuốn theo cách này, thì phần

lớn các chủ doanh nghiệp thành công và luôn có ý thức phát triển lại có động cơ

hoàn toàn ngược lại. Họ nỗ lực vì trách nhiệm, mục tiêu và các kết quả hơn là đi

tìm kiếm quyền lực và tiền bạc. Các chủ doanh nghiệp thành đạt bao giờ cũng có

xu hướng suy nghĩ về mối quan hệ kinh doanh lâu dài chiếm ưu thế trước khi nghĩ

đến những lợi nhuận kiếm tiền trước mắt.

Để trở thành một nhà quản lý giỏi

Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên món chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn

trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự nâng cao năng lực, kỹ năng

quản lý của mình. Sau đây là 6 bài học nâng cao kỹ năng quản lý.

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm

mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những

gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và

những người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp

bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ cũ và tận dụng kiến thức đó cho

mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy

tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng

có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có

thể nhờ họ cố vấn cho mình.

Học lại - tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay

có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo

xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách

Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có

thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điều hành... Tất nhiên ta không nên

áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công

việc cụ thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác

nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên

nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập

mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài

ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng

công việc cũng cần thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù

bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu

bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì

họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc.

Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà

quản lý hiệu quả nhất là người biết được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để

tìm hiểu nhân viên của mình".

Đi tìm bí ẩn của “Nhà lãnh đạo”

Bạn mong muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi? Ngoài việc được đào tạo một cách

chính quy, điều quan trọng là trong mỗi con người phải tiềm ẩn tố chất lãnh đạo, niềm

đam mê công việc và giám chấp nhận phiêu lưu mạo hiểm. Theo thuyết lãnh đạo hiện

đại, để góp phần cấu thành nên sự lãnh đạo còn có sự góp phần của 2 yếu tố đó là người

lãnh đạo (the person) và công việc lãnh đạo (the job of leadership).

Người lãnh đạo bao gồm các yếu tố: tính cách (characteristics), tài thu hút quần chúng

(charisma), tham vọng chính trị (politics ambition) và bí quyết (know-how).

Tài thu hút quần chúng (charisma)

Tài thu hút quần chúng là một trong những chủ đề gây nhiều tranh luận trong các nghiên

cứu về lãnh đạo, và hiện nay vai trò, định nghĩa và chức năng của một nhà lãnh đạo có tài

thu hút quần chúng (charismatic leader) vẫn là chủ đề mà các học giả chưa thống nhất. Ở

đây chỉ đề cập tới các yếu tố cơ bản của thuộc tính charisma ở người lãnh đạo. Các quan

niệm hiện đại cho rằng lãnh đạo đồng thời là một mối quan hệ mang tính luật pháp và

chính thức như được thể hiện trong vị trí và chức danh của người lãnh đạo và những nhân

viên, nhưng đồng thời cũng là một mối quan hệ tình cảm đặc biệt. Cho dù là thông qua

tính cách, năng lực hình ảnh, trí tuệ hay thông điệp, nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo hiệu

quả là phải hoàn toàn được lòng các nhân viên của mình xét về khía cạnh quan hệ giữa

người với người. Năng lực thu hút quần chúng (charisma) không có nghĩa là những khả

năng tinh thần, sự nổi danh, quyền lực siêu nhiên mà là các phẩm chất cần có mà nhà

lãnh đạo phải có để người khác nhận thấy, nghe và hiểu họ, qua đó nhà lãnh đạo tạo ra

lòng tin và sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức mà họ lãnh đạo. Warren Bennis

trong cuốn “Trở thành người lãnh đạo” đã đưa ra một định nghĩa về người lãnh đạo theo

đó phản ánh khá đầy đủ tinh thần trên đây: “người lãnh đạo là những người có thể diễn

đạt hoàn hảo những gì họ muốn. Họ biết họ là ai, thế mạnh và hạn chế của họ là gì, và

làm thế nào để khai thác tối ưu thế mạnh của họ và quản lý các điểm yếu của họ. Họ cũng

biết họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm thế nào để truyền đạt những gì họ muốn

tới người khác để có được sự hợp tác và hỗ trợ của người khác”.

Tham vọng chính trị

Mặc dù những người ham muốn quyền lực vì mục tiêu cá nhân hay thăng tiến trong nghề

nghiệp thường bị phê phán, song không nên đồng nhất những người này với những ai

luôn tìm kiếm và mong muốn quyền lực. Nếu không có những người có tinh thần cầu tiến

thì tổ chức sẽ buộc phải trao quyền lực vào tay những người lãnh đạo bất đắc dĩ và không

đủ năng lực cũng như động cơ để tạo dựng quyền lực và lãnh đạo tổ chức. Tinh thần cầu

tiến không đơn giản chỉ là tốt hay sấu, và sự ham muốn quyền lực không đơn giản chỉ là

việc giành lấy quyền lực mà loại trừ các yếu tố khác. Trích dẫn nghiên cứu của Abraham

Maslow, nhà nghiên cứu Burns cho rằng tham vọng được hỗ trợ bởi năng lực tự nhận

thức và lòng tự trọng ở mức độ cao chính là động cơ lớn nhất và hữu dụng nhất cho

những ai đang tìm kiếm quyền lực. Theo Maslow, những người tự sở hữu năng lực tự

nhận thức thì có một hiểu biết nhạy cảm hơn về bản thân mình và về những người khác,

đồng thời hiểu rõ cái tôi cá nhân và sự khách quan, các quyền, lợi ích của cá nhân lẫn tập

thể, các nhu cầu cơ bản và nhu cầu xa xỉ, và không sợ sự mơ hồ, xung đột hay sự đồng

thuận. Những người có năng lực tự nhận thức cao, hay những lãnh đạo, thực chất không

bị thúc đẩy bởi các động cơ như thỏa mãn cái tôi cá nhân như mọi người vẫn lầm tưởng.

Họ không cần “sự công nhận” hay “để lại dấu ấn” lưu danh muôn thủa. Thay vào đó, họ

tìm kiếm “sự khác biệt bằng cách tác động vào toàn bộ tổ chức”. Họ đóng vai trò là người

khuyến khích và động viên những thành viên cấp dưới trong tổ chức tự thay đổi và hoàn

thành các nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Jonh Adam đã có một câu nói rất hay về vai

trò lãnh đạo của người cha đối với con cái mà trong trường hợp này phần nào có thể áp

dụng đối với quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới: “tôi học chính trị và chiến tranh

để con tôi có quyền tự do lựa chọn học các môn như toán học hay triết học. Các con tôi

cần phải học toán học, triết học, địa lý, lịch sử và quân sự để con cái chúng có quyền học

hội hoạ, thi ca, âm nhạc, kiến trúc, điêu khắc”.

Bí quyết

Có lẽ một trong những đóng góp lớn nhất của nhà nghiên cứu về lãnh đạo Joseph Rost là

luận thuyết của ông cho rằng lãnh đạo cần thiết phải được nghiên cứu không chỉ dưới góc

độ một lĩnh vực chật hẹp như lãnh đạo kinh doanh, lãnh đạo giáo dục hay lãnh đạo chính

trị. Theo ông, nghiên cứu lãnh đạo đòi hỏi lối tiếp cận đa diện và tương nhiên thì mới có

thể hiểu biết thấu đáo chủ đề này. Tuy nhiên, thực tế cho thấy lãnh đạo trong mỗi lĩnh

vực cần có những kỹ năng hay bí quyết khác nhau. Nói một cách khác, trong khi các kỹ

thuật lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo là giống nhau, từng nhiệm vụ lãnh đạo

cụ thể lại đòi hỏi những kiến thức chuyên môn khác nhau. Như vây, người lãnh đạo còn

phải là người sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm. Nhìn

chung, người lãnh đạo cần có các tri thức theo cả “chiều dọc” và “chiều sâu” của ngành

kinh doanh, đồng thời hiểu rõ cần phải thực hiện những gì để hoàn thành tốt công việc

của mình.

Công việc của người lãnh đạo

Công việc lãnh đạo (the job of leadership) có những đặc thù riêng khác với các công việc

khác thông thường.

Tầm nhìn chiến lược (vision)

Công việc đầu tiên và đóng vai trò trung tâm của quá trình lãnh đạo là các nhà lãnh đạo

hiệu quả phải tạo ra và truyền đạt được một tầm nhìn chiến lược rõ ràng rằng họ có mục

tiêu gì, muốn đạt được mục tiêu gì và họ trông đợi gì ở những người nhân viên. Tổng

thống Mỹ George Bush mô tả tầm nhìn chiến lược này đóng vai trò quan trọng, và cũng

chính nhờ câu nói này và cả tầm nhìn của ông mà ông đã đắc cử Tổng thống Mỹ.

Một điều đáng lưu ý là dù cho tầm nhìn chiến lược đóng vai trò trung tâm đối với quá

trình lãnh đạo, cần phải hiểu rằng tầm nhìn không nhất thiết phải là những thành tựu xuất

chúng cỡ như đoạt giải Nobel hay liên quan đến các nỗ lực phi thường. Để đạt được

thành công, tầm nhìn cần phải thực tế, có thể thực hiện được. Bất cứ nhiệm vụ hay tầm

nhìn nào dù có quan trọng đến đâu mà to tát quá thì thường sẽ khó mà đạt được trong

thực tế.

Quản lý (Managing)

Lãnh đạo và quản trị là những khái niệm khác biệt. Một người có thể là nhà lãnh đạo

nhưng không phải là nhà quản lý và ngược lại. Tuy nhiên thường thì trên thực tế hai công

việc này thường trùng lặp. Nhà nghiên cứu Abraham Zaleznick đưa ra một định nghĩa và

sự phân biệt khá rõ nét giữa hai khái niệm này. Theo ông, sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo

và nhà quản trị là trong các cam kết của họ. Một nhà quản trị thì quan tâm hơn đến việc

ra quyết định thế nào và quá trình truyền đạt thông tin ra sao; một nhà lãnh đạo thì quan

tâm đến việc ra quyết định gì và truyền đạt thông điệp gì. Nói cách khác, nhà quản trị

quan tâm đến quá trình và giám sát quá trình, trong khi người lãnh đạo đề ra phương

hướng và tìm cách để đạt được các mục tiêu chiến lược. Định nghĩa này cho thấy các nhà

lãnh đạo thì rất quan tâm đến chiến lược, còn các nhà quản trị quan tâm đến khía cạnh

hoạt động và tác nghiệp của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế rất nhiều người đã

hiểu sai khái niệm này và cho rằng những ai là nhà lãnh đạo là “những nhà quản lý mũ

trắng tốt bụng” còn những nhà quản trị là “những nhà quản trị mũ đen khó chịu”, vừa nhỏ

nhen, hẹp hòi, quan liêu, không đủ năng lực và khả năng lãnh đạo. Định nghĩa này cũng

không nêu được sự khác biệt quan trọng là quản trị (management) đóng vai trò quan

trọng nhưng chưa đủ đối với hoạt động của tổ chức, trong khi lãnh đạo (leadership) là cần

thiết và lúc nào cũng cần thiết đối với các tổ chức.

Quản trị và lãnh đạo là hai thành phần quan trọng và khác biệt tồn tại trong các tổ chức.

Lãnh đạo không đơn thuần chỉ là quản trị tốt, mà thực ra quản trị tốt là một phần công

việc của bất cứ nhà lãnh đạo nào.

Sự thông tuệ (Scholarship)

Thông qua các hành vi và chính sách của mình, các nhà lãnh đạo, trong khuôn khổ công

việc của mình, phải tìm cách làm cho những người nhân viên nhận thức được rằng họ

đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quá trình lãnh đạo

thành công có thể được tóm gọn trong câu nói nổi tiếng của khẩu hiệu mà hãng HP theo

đuổi “Thành tựu của tổ chức là kết quả của các nỗ lực của mỗi cá nhân”.

Trách nhiệm

Công việc lãnh đạo liên quan đến việc các nhà lãnh đạo buộc phải lựa chọn các giải pháp

khác nhau, và vì vậy trong quá trình này sẽ xảy ra sự cạnh tranh và xung đột. Các nhà

lãnh đạo hiệu quả không ngại xung đột mà họ sẵn sàng đương đầu với nó, khai thác cơ

hội phát sinh từ đó và cuối cùng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lựa chọn và

quyết định mà họ thực thi. Nói khác đi, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về

những lựa chọn, cam kết, hay thành công thất bại của họ. Nếu một lúc nào đó họ hứa hẹn

sẽ đem đến các thay đổi và không thể làm được điều này, họ cần có dũng khí để sẵn sàng

ra đi. Do đó, công việc cuối cùng của người lãnh đạo là sẵn sàng ra đi khi thời điểm đã

đến.

Hiểu rõ các yếu tố cấu thành nhà lãnh đạo giúp bạn có thể xây dựng vị trí lãnh đạo của

mình trong tương lai, cũng như biết cách sử sự với lãnh đạo trong hiện tại. Nhà lãnh đạo

đúng đắn và tài tình góp phần tích cực phát triển xã hội nói chung và nền kinh tế nói

riêng.

ĐỊNH NGHĨA THƢƠNG HIỆU

1. Thương hiệu:

Từ thương hiệu (Brand) có nguồn gốc từ chữ Brandr, theo tiếng Aixơlen cổ nghĩa là đóng

dẫu. Xuất phát từ thời xa xưa khi những chủ trại muốn phân biệt đàn cừu của mình với

những đàn cưu khác, họ đã dùng một con dấu bằng sắt nung đỏ đóng lên lưng từng con

một, thông qua đó khẳng định giá trịn hàng hoá và quyền sở hữ của mình. Như thế,

thương hiệu xuất hiện từ nhu cầu tạo sự khác biệt cho sản phẩm của nhà sản xuất.

Ngày nay, thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt. Như vậy, thương

hiệu là dấu hiệu đặc trương của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biết một doanh

nghiệp hoặc một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường.

Ngoài ra, theo hiệp hội Marketing Hoa Kì, một thương hiệu là ''một cái tên, một từ ngữ,

một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm

xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các

sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thử cạnh tranh.

2. Nhãn hiệu (Trade mark):

Bên cạnh thương hiệu của công ty thì nhãn hiệu là dấu hoặc tên gọi của một sản phẩm

được đăng kí với luật pháp sử dụng trên thị trường. Cần ghi nhận rằng ranh giới giữa hai

chữ thương hiệu (Brand) và nhã nhiệu (trade mark) chỉ mang tính tương đối. CHúng ta có

thể hiểu đơn giản là một nhãn hiệu đã đăng kí (Registered trade mark - ®) ) sẽ được coi

là một thương hiệu chính thức à được bảo hộ từ pháp luật.

3. Xác định giá trị thương hiệu:

Trích bài “Giá trị của thương hiệu là gì” – tác giả Kevin Keller (“Thương hiệu Việt”- nxb

Trẻ và Saigon times Group)

Giá trị thương hiệu có thể được tính bằng:

- Giá trị tiền bạc: Tổng thu nhập thêm từ sản phẩm có thương hiệu cao hơn thu nhập từ

sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu.

- Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng tiền hoặc con số cụ

thể. Ví dụ hãng giày thể thao Nike tạo ra nhiều giá trị vô hình cho sản phẩm của họ bằng

cách gắn chúng với những ngôi sao thể thao, trẻ em và người lớn đều muốn sản phẩm

Nike để có cảm giác mình cũng giống như ngôi sao đó. Người tiêu dùng luôn muốn trả

giá cao hơn cho những sản phẩm có tên tuổi so với những sản phẩm khác tuy chúng có

chất lượng tốt như nhau.

- Sự nhận thức về chất lượng: Sự nhận thức tổng quát về chất lượng và hình ảnh đối với

sản phẩm. Ví dụ hãng Mercedes và BMW đều thành lập các nhãn hiệu riêng đồng nghĩa

với các ô tô chất lượng cao và đắt tiền. Qua nhiều năm tiếp thị, xây dựng hình ảnh, chăm

sóc nhãn hiệu và sản xuất theo chất lượng, những hãng này đã hướng người tiêu dùng đến

chỗ nhận thức rằng tất cả sản phẩm do họ sản xuất đều có chất lượng tuyệt hảo. Người

tiêu dùng đều nhận thức rằng Mercedes và BMW là những loại ô tô có chất lượng cao

nhất so với các nhãn hiệu ô tô khác, cho dù sự nhận thức này không có gì là bảo đảm.

Làm cách nào để xác định giá trị thương hiệu ?

Hầu hết những định giá về giá trị thương hiệu đều gồm sự ước lượng về tính hữu dụng.

Đặc biệt, chúng ta cố đánh giá giá trị (sự hữu dụng) từ những nét đặc trưng của sản phẩm

và mức giá, và so sánh tổng thể giá trị của sản phẩm khi chúng có thương hiệu. Sự khác

biệt về giá trị tổng thể và giá trị của sản phẩm (những nét đặc trưng) chính là giá trị của

thương hiệu.

Ngoài giá trị, nên đo lường thêm những nhân tố khác như: mức độ nhận thức gần đây của

từng loại nhãn hiệu, sự nhận thức tổng thể của từng nhãn hiệu. Thu thập thêm sự ước

lượng về chi phí tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi của những nhãn hiệu quan trọng trên thị

trường. Cùng với sự đánh giá về giá trị sản phẩm thì những thông tin thêm này sẽ cung

cấp một bức tranh hoàn chỉnh về mối quan hệ giá trị của mỗi nhãn hiệu và cho phép bạn

hiểu được sức mạnh chính đang điều khiển giá trị của nhãn hiệu: đặc tính của sản phẩm,

giá cả, sự nhận thức và sự nhận biết về thị trường, và chi phí xây dựng và hỗ trợ cho

những nhãn hiệu này.

4. Phương pháp đánh giá thương hiệu (Bài viết trên TTVN)

Phương pháp, chỉ tiêu đánh giá 1 brand mà em định nói đây dựa trên nền là định nghĩa

của David Akker về giá trị thương hiệu. Trích dẫn ra đây, theo Akker thì giá trị thương

hiệu là "a set of brand assets and liabilities linked to a brand, its name and symbol, that

add or subtract from the value provided by a product or service to a firm and/or that

firm‟s customers"

Dựa vào đó, người ta đã đưa ra nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Đáng chú ý là

phương pháp của Công ty tư vấn thương hiệu Interbrand. (Business Week cùng với

Interbrand đã hợp tác đưa ra cái list 100 thương hiệu có giá trị nhất thế giới). Một phương

pháp đánh giá thương hiệu hiẹu quả khác là phương pháp Young & Rubicam (Y&R

model).

a. Interbrand model

Phương pháp Interbrand ước tính lợi nhuận hoạc chu kì tiền tệ của 1 công ty trong hiện

tại và tương lai sau khi đã điều chỉnh với các yếu tố thị trường như rủi ro, lạm phát... nói

dễ hiểu hơn thì đó là khả năng tăng trưởng, sự ổn định và doanh thu tương lai của thương

hiệu

Giá trị của brand dụa vào hai yếu tố: lợi nhuận và thế mạnh của brand. Lợi nhuận ở đây

đưọc hiểu là khả năng đem doanh thu về cho công ty. Ước tính về lợi nhuận đưọc điểu

chỉnh với các yếu tố như số thu nhập sinh ra thêm khi sản phẩm được mang nhãn hiệu so

với sản phẩm nếu không có nhãn hiệu, sự khấu trừ lợi ích do các tải sản kách mang

lại..v.v.v. ..

Thế mạnh của thương hiệu được đo lường tổng thể dựa trên 7 yếu tố sau:

- Leadership: khả năng nhãn hiệu chi phối thị trường

- Stability: tính ổn định,

- Market: sự hấp dẵn của thị trường, khả năng mở rộng của thị trường....v..v..

- Geographic: tính hấp dẫn cuả thương hiệu, và sự duy trì nó khi thi sản phẩm được tập

trung vào các qui mô thị trưòng khác nhau địa phương, cả nưóc, quốc tế

- Trend: kảh năng thương hiệu duy trì tính cập nhật , tính tương thích đối với khách hàng

- Support: các nỗ lực (lương, chất) để củng cố brand.

- Protection: sự bảo vệ có được do luật pháp, bằng sáng chế, nhãn hiệu thưong mại, luật

bản quyền....

Phương pháp của Interbrand tuy được đánh giá cao nhưng không phải là không có nhược

điểm của nó. Nhược điểm lớn nhất chính là nó nghiêng nhiều về mặt accounting, còn

thiếu chú trọng vào mặt marketing, đặc biệt là thiếu sự quan tâm đến đánh giá của người

tiêu dùng. Trong khi đó, chúng ta đều biết, đối với các marketer thì thái độ, nhận thức của

khách hàng lại là 1 trong nhưng yếu tố được cân nhác đầu tiên để hoạch định các chiến

lược marketing.

b. Phương pháp của Young & Rubicam (Y&R model) chính là 1 phương pháp đánh giá

thương hiệu dựa trên nhìn nhận từ phía khách hàng.

Về cơ bản Y& W model đánh giá brand dựa trên hai phương diện: sức mạnh của brand

và tầm cỡ của brand. Sức mạnh của brand được xác định dựa trên tính phân biệt và tính

tương thích của brand. Tầm cỡ của brand được xác định dựa trên sự yêu thích ( danh

tiếng, chất lượng được công nhận) và sự hiểu biết của khách hàng.

Y&Y model là 1 phương pháp hay để dự đoán/đánh giá sức mạnh, vị thế của thương hiệu

trên thị trường. Tưởng tưởng 1 mặtt phẳng toạ độ không phải với hai trục X-Y mà với hai

trục sức mạnh-tầm cỡ của brand. Khách hàng sẽ xác định "toạ độ" 1 brand nào đó ở mỗi

trục dụa vào 4 yếu tố nói trên ( ví dụ đo "toạ độ" trục "sức mạnh" --> cân nhắc về tính

phân biệt, tính tương thích).

Doanh nhân trẻ, bạn cần gì?

Trước hết là khả năng lãnh đạo, tiếp đến là khả năng tiếng Anh, khả năng giao tiếp…

bằng cấp chỉ là yếu tố phụ trợ. Và hầu hết những doanh nhân thành đạt được hỏi đều cho

rằng sự ra lệnh không làm nên uy tín và không phải là một yếu tố để thành công của nhà

quản lý.

Hoạt động trong môi trường doanh nghiệp ở châu Âu và châu Á có rất nhiều điểm chung

nhưng cũng có những nét khác biệt. Không những thế, ở từng nước châu Á cũng chẳng

giống nhau vì nền văn hóa mỗi nước một khác. Chẳng hạn, các nhà doanh nghiệp Đài

Loan đánh giá rất cao sự trung thành thì ở Philipin lại coi trọng khả năng phân tích, kinh

nghiệm và một tấm bằng đại học loại ưu, bằng cấp cao hơn càng tốt.

Trong điều kiện hội nhập giữa các nền kinh tế, thành thạo tiếng Anh luôn là điều quan

trọng (trong khi ở châu Âu điều này gần như sự đương nhiên). Việc am hiểu ngôn ngữ

địa phương là rất tốt, nhưng không thành một điều bắt buộc, mà chỉ cần hiểu phong tục,

tập quán và nền văn hóa của nhau.

Còn tác phong? Tất nhiên là sự dễ dàng hòa đồng, cởi mở, linh hoạt.

Để đánh giá được các phẩm chất cần có của một nhà doanh nghiệp, tạp chí Kinh tế Viễn

Đông đã lấy ý kiến của rất nhiều người thành đạt trong môi trường kinh doanh châu Âu

về một số câu hỏi về tầm quan trọng của các phẩm chất và tổng kết như sau (quan trọng

nhất 100%):

Khả năng lãnh đạo 80%

Thành thạo tiếng Anh 78%

Khả năng giao tiếp 77%

Kinh nghiệm thương trường 62%

Khả năng truyền đạt 60%

Tính sáng tạo 57%

Am hiểu thị trường châu Á 56%

Khả năng phân tích 55%

Quan hệ xã hội 52%

Sự trung thành 52%

Thành thạo vi tính 44%

Am hiểu thị trường thế giới 44%

Kinh ngiệm làm việc với người nước ngoài 42%

Biết tiếng địa phương 40%

Bằng cấp 38%

Các khả năng đặc biệt khác 24%

Hầu hết những người được hỏi đều cho rằng sự ra lệnh không làm nên uy tín và không

phải là một yếu tố để thành công của nhà quản lý. Bạn muốn trở thành người lãnh đạo

doanh nghiệp, hãy tự đánh giá một cách khách quan các phẩm chất của mình và rèn luyện

các phẩm chất với mức độ quan trọng mà những doanh nhân thành đạt đã tổng kết như

trên.(Theo SVVN)

Giải pháp 'làm sáng' thƣơng hiệu

Hiện nay, nhiều nhà sản xuất đã sai lệch trong việc định hướng thương hiệu cho sản

phẩm. Trong khi đó, đích đến sau cùng của một doanh nghiệp là xây dựng được thương

hiệu mạnh trong tiềm thức khách hàng một cách hiệu quả.

Cuộc chiến giành giật những cái tên vẫn còn diễn ra gay gắt trên thị trường Việt Nam nói

riêng và thế giới nói chung. Nhưng nhiều công ty ở Việt Nam chỉ xây dựng thương hiệu

với mục đích giữ sản phẩm chứ chưa hẳn quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng của nó.

"Hầu như các doanh nghiệp đã quên đi 3 yếu tố then chốt trong thành công về thương

hiệu là tạo tính phù hợp, sự khác biệt và độ tín nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến việc xói mòn

ý nghĩa nguyên thủy của thương hiệu và làm giảm lòng tin nơi khách hàng"- ông Đào

Đình Hoàng, Giám đốc điều hành Masso Consulting cho biết.

Theo ông Hoàng thì Việt Nam đang đứng trước thềm hội nhập WTO, vấn đề thương hiệu

mạnh đủ để cạnh tranh giữ vững thị trường nội địa, đồng thời có thể thâm nhập thị trường

thế giới, đang được đặt ra như một thử thách hàng đầu cho các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển.

Làm thế nào để xây dựng thương hiệu một cách hiệu quả? Nhiều chuyên gia tư vấn của

Ernst & Yong và Andersen Consulting đã đưa ra lời khuyên: Trước hết, phải thực hiện

theo đúng phương pháp, chứ không hẳn chỉ đầu tư công sức và tiền của. Doanh nghiệp

cần bền bỉ cung cấp những mong đợi, nhất quán và nỗ lực không ngừng cho cam kết của

khách hàng từ thương hiệu; đồng thời phải có một chiến lược tiếp thị đột phá, một công

nghệ vượt trội nhanh chóng thu hút người tiêu dùng và duy trì lòng trung thành của họ.

Vì thương hiệu không chỉ đơn thuần là tạo ra sản phẩm mà còn cho biết câu chuyện về

một con người một ý tưởng và đất nước mà nó đại diện.

Thương hiệu là chiến lược của kinh doanh, do đó muốn xây dựng được một thương hiệu

mạnh, các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu, tìm hiểu thông tin thị trường và tâm lý

người tiêu dùng, kể cả kênh phân phối. Đồng thời thực hiện và kiểm tra kết quả thị

trường trước khi xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể.

Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp đã thành công khi sử dụng chiến lược này để xây

dựng nhãn hiệu cho sản phẩm như: Apple là thương hiệu đang tăng trưởng nhanh nhất thế

giới (trong năm ngoái đạt 6,8 tỷ USD, tăng 42%). Apple đã thành công qua việc chuyển

đổi từ một công ty chuyên về máy tính sang công ty về điện tử dân dụng và đã mang đến

các sản phẩm điện tử được thiết kế hoàn hảo đáp ứng nhu cầu thị trường. Coca-Cola được

định giá 67 tỷ USD là thương hiệu giá trị nhất thế giới.

Hãy nhớ ba điều sau về thƣơng hiệu

Thứ nhất, đầu tư vào thương hiệu là đúng đắn.

Thứ hai, nhưng cố gắng xây dựng thương hiệu lại là một vấn đề khác.

Thứ ba, thị trường và các khả năng Marketing đóng vai trò quan trọng nhất.

"Gạo Việt nam chưa có thương hiệu", "Bảo hộ thương hiệu, nước đến chân mới nhảy",

"Thương hiệu Việt nam ra đến nước ngoài là mất", "Không có thương hiệu, trái cây Việt

nam chịu nhiều thua thiệt", ... là những tiêu đề nóng hổi trên các tờ báo thời gian vừa qua.

Bài viết này nhằm giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn quan điểm về thương hiệu của

Marketing, khác xa một cái tên sản phẩm. Quãng đường từ quan điểm quảng cáo "chất

lượng tốt" đến "nâng niu bàn chân Việt", "cảm giác rất Yo-most" hay "mang lại sự tự tin"

là một khoảng cách rất lớn. Câu chuyện của cà phê Trung Nguyên, sữa Vinamilk, nước

mắm Phú Quốc, thường in đậm dấu ấn vào trí nhớ của các giám đốc và làm cho họ ngày

càng mong muốn có một thương hiệu mạnh hơn. Họ sãn sàng bỏ ra hàng chục, hàng trăm

triệu nhằm lăng xê một nhãn hiệu. Song chỉ có vài người là thành công. Đầu tư vào

thương hiệu như thế nào luôn là một câu hỏi không có một lời giải đáp chung. Lịch sử

marketing đã chỉ ra đã có bao nhiêu đầu tư một cách sai lầm vào một nhãn hiệu, chủ yếu

vì họ đã không hiểu cái gì trở thành một nhãn hiệu và không tự lượng sức mình khi cố đạt

đến một hình ảnh thương hiệu nằm ngoài khả năng. Hãy nghi về ba vấn đề của quản lý

thương hiệu: đủ lực ở đúng thời điểm, lực lượng trong ngành công nghiệp, xây dựng

thương hiệu đòi hỏi các hoạt động marketing hết sức mạnh mẽ.

Hãy bắt đầu "đi bộ" trước khi phải "chạy cật lực"

Nếu như bạn hỏi một nhóm người thương hiệu là gì, có lẽ mỗi người trong số họ sẽ trả lời

khác nhau từ "thương hiệu chỉ là cái tên" cho đến "thương hiệu, đó là toàn bộ hoạt động

kinh doanh". Sự nhầm lẫn về "cái tên" và "thương hiệu" là một sự nhầm lẫn khiến doanh

nghiệp phải trả giá bởi những tính toán sai lầm trong đầu tư. Thay vì cần có một chiến

lược đúng đắn trong xây dựng hình ảnh sản phẩm cả trong quảng cáo lẫn sản xuất thì

doanh nghiệp lại chỉ chú trọng việc bảo hộ và quảng cáo. Ba điểm khác biệt giữa: một cái

tên, một thương hiệu, và một thương hiệu mạnh như sau:

- Một cái tên chỉ tạo ra một sự nhận thức nào đó trong trí nhớ người tiêu dùng và do đó

tạo thêm doanh thu.

- Một thương hiệu là một sự xác nhận giá trị hàng hóa khác biệt, một sự bảo đảm về giao

nhận, và một quá trình giao tiếp cùng với giao nhận hàng hóa. Một thương hiệu mang lại

sự trung thành của người tiêu dùng sử dụng hàng hóa và dịch vụ đó.

- Một thương hiệu mạnh đó là một cá tính, sự hiện diện hữu hình của hình ảnh hàng hóa

và do đó mang lại các cơ hội kinh doanh và sức mạnh đòn bẩy cho các hoạt động khác.

Nhiều công ty nghi rằng họ có một thương hiệu tốt trong khi thực tế cái mà họ có chỉ là

một sự công nhận cái tên hàng hóa của họ. Đó có thể chỉ là một cái biển rất to treo trước

công ty, một tờ giấy được dán hoặc in trên sản phẩm, hay một tập hồ sơ miêu tả dịch vụ.

Một cái tên sẽ trở thành một thương hiệu khi người tiêu dùng liên tưởng đến sản phẩm

đến các thuộc tính và lợi ích hữu hình hoặc vô hình mà họ nhận được từ sản phẩm đó.

Khi sự liên tưởng này càng nhiều thì người tiêu dùng sãn sàng trả một mức giá cao cho

sản phẩm và trung thành với sản phẩm đó. Khi người ta nói "Gạo Việt nam chưa có

thương hiệu" là chính xác bởi ở nước ngoài người ta chưa nhìn thấy gạo Việt nam "có

hàm lượng dinh dưỡng cao, luôn bảo đảm về chất lượng, luôn có mặt tại các cửa hàng

bán lẻ và luôn là một món mang lại cảm giác yên tâm về dinh dưỡng". Đăng ký một cái

tên "Gạo Hà nội" hay "Gạo Đồng bằng sông Cửu Long" hay "Gạo chất lượng cao Việt

nam" chỉ là vấn đề đầu tiên, không phải là khó, mà xây dựng hình ảnh gạo Việt nam thế

nào mới là vấn đề gây nhức đầu. Lấy ví dụ da giày là một trong những mặt hàng xuất

khẩu chủ lực của Việt nam, hàng năm kim ngạch mặt hàng nằy lên cả tỷ đô la nhưng chủ

yếu là làm gia công cho nước ngoài. Nhiều như vậy nhưng chưa doanh nghiệp nào thực

hiện một chương trình xây dựng thương hiệu của mình ở nước ngoài bởi cho dù chi phí

đăng ký "cái tên" chỉ vài ngàn đô la song phát triển và quảng bá nó thì phải mất hàng

triệu mà không phải một sớm một chiều là có ngay.

Để xây dựng một thương hiệu, công ty phải thực hiện hai công việc:

thứ nhất là tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của mình với những sản phẩm trên thị

trường và

thứ hai là thực hiện điều chỉnh những gì mà quảng cáo sản phẩm với những giá trị mà sản

phẩm thực sự mang lại.

Từ đó hình thành mối quan hệ giữa kinh nghiệm tiêu dùng của khách hàng với thương

hiệu.

Từ thương hiệu đến một thương hiệu mạnh.

Những Nike, Coca-Cola, Disney, IBM, BMW, Levi's, Marlboro, McDonald's, Mercedes,

Sony, Xerox đều có chung đặc điểm mà các hãng khác không có - một thương hiệu cộng

với một cá tính và sự hiện hữu. Tạo ra một cá tính. Rất nhiều thương hiệu có một mối

quan hệ thuần túy kỹ thuật với khách hàng như: sản phẩm có độ tin tưởng cao, thực hiện

tốt và đáng tin cậy một tác vụ nào đó. Tuy nhiên, một thương hiệu mạnh sẽ tạo ra những

tình cảm thể hiện ra ngoài những cá tính bao gồm tính hình tượng cao và tập hợp những

cảm xúc. Một thương hiệu mạnh luôn tạo ra được những mối quan hệ với khách hàng mà

đo lường được, những thứ không thể có ở những thương hiệu bình thường. Tính hiện

hữu: một thương hiệu mạnh luôn có mặt tại mọi ngả, mọi lúc, củng cố sự đặc biệt của

mình.

Những công ty khác nhau đối mặt với những thách thức thương hiệu khác nhau.

Với những công ty lớn đã gây dựng tiền đồ hàng chục, hàng trăm năm thì thương hiệu

của họ có điểm gì đó được thừa kế. Còn những công ty khác, đặc biệt là các công ty vừa

và nhỏ thì trước hết phải có được một cái tên, rồi đi từ cái tên đến một thương hiệu, và từ

một thương hiệu đến một thương hiệu mạnh. Chúng ta sẽ xem xét hai trường hợp phổ

biến sau:

Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm công nghiệp.

Những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm công nghiệp như thép, giấy, năng lượng, viễn

thông ngày càng nghi nhiều về chiến lược xây dựng thương hiệu. Điều mà họ thiếu là

những lợi ích khác biệt giành cho khách hàng. Cùng với việc các ngành này tiến tới xóa

bỏ độc quyền và cạnh tranh càng mạnh, xây dựng thương hiệu gắn liền với hai yếu tố: tạo

ra những lợi ích khác biệt và thời điểm tung ra thị trường. Trong đó, việc khó khăn nhất

là tạo ra những lợi ích khác biệt và thực hiện như thế nào. Một giải pháp là các dịch vụ

trọn gói đi kèm với giảm giá trọn gói. Thời điểm cung là quan trọng. Nhiều công ty vội

vàng nghi đến việc xây dựng "cá tính"khi chào mời một thương hiệu mạnh mà chưa xem

xét khả năng thực hiện thay vì điều đúng đắn nên làm là xây dựng một thương hiệu cơ

bản bằng cách thực hiện những gì mà chúng ta tuyên bố với khách hàng.

Các đại lý: hãy chuẩn hóa và rồi quảng cáo.

Rất nhiều đại lý bán lẻ, các nhà môi giới đất đai, cửa hàng video rất quan tâm đến lòng

trung thành của khách hàng nhưng họ lại không có một thương hiệu. Thông thường, để

duy trì lòng trung thành của khách hàng bằng các quan hệ cá nhân hơn là thông qua hình

ảnh sản phẩm. Thách thức của những doanh nghiệp kiểu này là một khả năng chuẩn hóa

về sản phẩm và dịch vụ trong cửa hàng ở mọi địa điểm. Nếu như siêu thị 5 tầng ở phố

Huế chào mời những những sản phẩm tốt nhất với dịch vụ chu đáo thì họ trước hết hãy

cố gắng ở mọi lúc, mọi nơi luôn luôn duy trì hình ảnh sản phẩm với đầy đủ nhãn mác,

nguồn gốc xuất xứ , giá cả đúng đắn và sự phục vụ tư vấn và vận chuyển tốt.

Chúng ta đang nói về việc xây dựng một thương hiệu mạnh mà vẫn chưa nhắc đến vấn đề

quan trọng là khả năng Marketing. Trong mọi trường hợp, khả năng này thể hiện ở những

điểm: một cách nhìn sáng suốt hơn hẳn về nhu cầu của khách hàng, khả năng tạo ra một

sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu mới đó, khả năng thay đổi khi sản phẩm và dịch

vụ mới thay đổi, tính sáng tạo trong việc gửi hình ảnh đến người tiêu dùng. Xây dựng

một thương hiệu mạnh và khả năng Marketing đi liền với nhau. Một thương hiệu, không

phải chỉ là sự quảng cáo "uy tín nhất, chất lượng nhất" mà là cả một tập hợp những khả

năng và thích ứng.

Hình ảnh nhãn hiệu, tài sản vô hình

Những yếu tố ban đầu tạo nên hình ảnh nhãn hiệu xuất phát từ các lợi ích cảm tính mà

người tiêu dùng có thể cảm nhận được thông qua truyền thông, mua sắm và thụ hưởng

một sản phẩm hay dịch vụ.

Một sản phẩm bột giặt chẳng hạn có thể mang lại lợi ích là làm áo quần trắng sạch, khiến

người ta cảm thấy thoải mái, vui vẻ hơn.

Tuy nhiên, đây mới chỉ là lợi ích cảm tính chứ chưa phải là giá trị nhãn hiệu. Sau khi sử

dụng nhiều lần và cảm nhận những giá trị nói trên một cách lâu dài và vô thức, người tiêu

dùng thật sự cảm thấy gắn bó và thấy sản phẩm hay dịch vụ đó là không thể thay thế. Đó

là lúc giá trị nhãn hiệu được khẳng định đối với bản thân họ. Càng có nhiều người cảm

nhận như nhau thì giá trị hình ảnh nhãn hiệu càng cao.

Trong nhiều giá trị cảm tính, một số yếu tố được cảm nhận một cách khái quát và trừu

tượng hơn, được "triết lý hóa". Khi đó ta có thể nói rằng giá trị hình ảnh nhãn hiệu đã

nâng tầm giá trị vǎn hóa của nhãn hiệu. Trong thời đại truyền thông và phát triền công

nghệ ngày nay, giá trị vǎn hóa của nhãn hiệu hình thành nhanh hơn trước đây rất nhiều.

Rắc rối hành vi tiêu dùng

Muốn xây dựng được hình ảnh nhãn hiệu có giá trị lâu bền và mang giá trị vǎn hóa thì

phải hiểu được tâm lý tiêu dùng. Con người là một thực thể phức tạp. Người ta khó có thể

phân định các trạng thái tâm lý mâu thuẫn với nhau của chính mình, giữa khả nǎng của

bản thân và tham vọng, giữa cái tôi và tính khiêm tốn, giữa cá nhân và tập thể, sức khỏe

và bệnh tật, nhu cầu và khả nǎng mua... Nhận thức và tư duy con người càng cao thì giá

trị mà họ cảm nhận được càng tinh tế. Tất cả các yếu tố nói trên đều có ảnh hưởng đến

hành vi tiêu dùng.

Diễn biến hành vi tiêu dùng thực sự là một đề tài khá phức tạp hiện đang tiếp tục được

các chuyên gia quốc tế nghiên cứu. Càng đi sâu, tìm hiểu và phân tích yếu tố tâm lý cộng

đồng hay nhóm công chúng về hành vi tiêu dùng, chúng ta càng tìm ra nhiều cơ hội định

vị nhãn hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh cho nhãn hiệu so với đối thủ cùng nhóm. Những

thông điệp hay và hấp dẫn luôn xuất phát từ một quá trình nghiên cứu công phu về hành

vi và tâm lý nhóm mục tiêu.

Điển hình của quá trình này là việc xây dựng nhãn hiệu Bino do các chuyên gia Việt Nam

thực hiện. Có không ít các nhà doanh nghiệp tự mình suy luận hay phán đoán suy nghĩ

của công chúng và tự mình ra quyết định mang tính chủ quan về quan điểm, tình cảm của

người tiêu dùng. Đây là một việc làm mang tính rủi ro rất cao vì nó chủ quan và khập

khiễng, đơn giản vì áp đặt cái mình muốn vào cái người ta cần.

Trong khi đó ngày càng có nhiều công ty mạnh dạn chi tiền thuê công ty nghiên cứu thị

trường chuyên nghiệp để thực hiện các chương trình nghiên cứu, ví dụ như khảo sát sử

dụng và hành vi (usage and attitude), khảo sát môi trường bán (retail census), khảo sát

hình ảnh nhãn hiệu (brand image monitoring) và nhiều phương pháp khác trước khi đưa

ra kết luận.

Mục đích của tất cả các công cụ nói trên là từ trong mọi ngóc ngách tâm lý những điệu

nhạy cảm có thể tác động tạo ra hành vi. Những ngóc ngách này chưa được khi thực hiện

bởi các đối thủ cạnh tranh. Đây chính là tiên đề của phương pháp phân khúc - định vị

theo tâm lý học.

Sáng tạo hình ảnh nhãn hiệu

Quá trình sáng tạo hình ảnh nhãn hiệu là công việc của các công ty quảng cáo chuyên

nghiệp. Có hai cách thực hiện, một là thuê giám đốc sáng tạo, hai là tổ chức nhóm sáng

tạo. Vừa qua, Công ty XAO đã tổ chức nhóm sáng tạo bằng cách mời Ban giám đốc ICC

cùng tham gia những chuyến sinh hoạt dã ngoại cách ly với môi trường cǎng thẳng hàng

ngày. Kết quả là sự ra đời các nhãn hiệu Bay, Veo cùng chiến lược tung sản phẩm thông

qua hình ảnh Công ty ICC được công chúng đón nhận.

Các tập đoàn quảng cáo đa quốc gia có lợi thế hơn trong việc thuê các giám đốc sáng tạo

giỏi với mức lương hàng chục ngàn USD mỗi tháng. Các giám đốc sáng tạo này có thể

làm việc cùng lúc cho các công ty ở các nước khác nhau (cùng tập đoàn), và chỉ tham gia

khi nào có những công việc phát sinh ở mỗi nước. Tuy nhiên, rủi ro là trạng thái tâm lý,

sức khỏe và não trạng của mỗi giám đốc sáng tạo không phải lúc nào cũng phấn khích và

phù hợp với yêu cầu.

Hy vọng ngày càng có nhiều công ty Việt Nam thấy được tầm quan trọng của việc xây

dựng hình ảnh nhãn hiệu và xây dựng nó bằng một quy trình mang tính chuyên nghiệp;

ngày càng có nhiều giám đốc sáng tạo am hiểu nhu cầu khách hàng và có thể xây dựng

những hình ảnh nhãn hiệu Việt Nam thành công.

Học cách uỷ thác công việc hiệu quả

Trong “đồ nghề” của nhà quản lý, “uỷ thác công việc” là một trong những kỹ năng thiết

yếu. Ủy thác thành công, nhà quản lý đã tự giải phóng mình để đầu tư thời gian một cách

hiệu quả hơn.

Bạn muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn tham gia vào những dự án mới.

Bạn muốn dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động xây dựng chiến lược hay cho gia

đình. Bạn cũng muốn có thêm thời gian để “nâng cấp” bản thân, muốn mở rộng kinh

doanh song vẫn phải duy trì các hoạt động đang có...

Ngay lập tức, chúng ta thấy những bức bối đòi hỏi nhà quản lý phải chứng minh bản lĩnh

thực sự của mình. Hay nói cách khác, họ cần thiết phải có đủ kỹ năng của một nhà quản

lý chuyên nghiệp. Thực tế nghiệt ngã và tính khốc liệt trong cạnh tranh trên thị trường

khiến nhà quản lý không chỉ đơn thuần hành xử theo cách thấy những người khác làm

mình cũng làm. Hay nói cách khác, khi chúng ta không hiểu được cách thức quản lý thì

tất cả những nỗ lực của chúng ta sẽ chỉ đem lại một hệ thống không xương sống sẵn sàng

sụp đổ bất kỳ lúc nào.

Uỷ thác công việc hiệu quả có khả năng giúp nhà quản lý giải quyết một phần những vấn

đề tương tự như đã mô tả phía trên. Tuy nhiên, cho dù biết được những lợi ích của uỷ

thác công việc, nhà quản lý vẫn luôn trăn trở với nỗi lo, kiểu như: “Tôi rất muốn uỷ thác

công việc tôi đã từng làm nhưng sợ rằng nhân viên mà tôi tin tưởng uỷ thác sau này có

thể tách ra thành lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp với tôi. Hoặc một số khác bỏ sang

làm cho công ty đối thủ cạnh tranh đem theo toàn bộ khách hàng; một số lợi dụng việc

được uỷ thác để mưu đồ lợi ích cá nhân".

Kinh nghiệm xấu trong quá khứ khiến nhà quản lý ngày càng còng lưng xuống dưới sức

nặng của khối lượng công việc. Làm sao để có thể thoát khỏi gánh nặng đó? Một trong

những giải pháp là cần thiết phải nắm rõ và thuần thục trong kỹ năng uỷ thác công việc

chứ không đơn thuần coi việc uỷ thác giống như một kỹ năng “từ bỏ công việc”. Để làm

được điều này, nhà quản lý phải hiểu và thành thạo trong sử dụng qui trình uỷ thác công

việc, phải bíêt công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác, uỷ thác cho ai, khi nào sẽ uỷ thác và

lúc đó sẽ phải làm những gì, sau khi uỷ thác thì phải làm những gì, làm như thế nào...

Để bắt đầu, nhà quản lý cần phải thuần thục qui trình uỷ thác gồm 7 bước chia làm 3

phần như sau:

Phần 1: Chuẩn bị cho việc uỷ thác hiệu quả

Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần uỷ thác, lý do tại sao cần uỷ thác. Uỷ thác để

giảm tải cho nhà quản lý, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các

mối quan hệ trong tổ chức.

Bước 2: Xác định phạm vi quyền hạn trách nhiệm uỷ thác, mức độ quyền hạn và trách

nhiệm sẽ được giao sẽ như thế nào.

Bước 3: Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người

uỷ thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian...?

Phần 2: Thực hiện công việc uỷ thác

Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại quay trở

lại bước 3). Trong bước này nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng

của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và

trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá.

Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều kiện giúp

người được uỷ thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo công việc nhiệm vụ

uỷ thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan cùng với các yêu

cầu giúp đỡ hỗ trợ.

Phần 3: Phản hồi thông tin.

Bước 6: Theo dõi hỗ trợ người được uỷ thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt

cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được uỷ

thác.

Bước 7: Đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.

Nhà quản lý luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doanh họ phải thành công trong uỷ thác công việc. Uỷ thác công việc

ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng cao kỹ năng của

chính mình.

Kết hợp vấn đề tâm linh vào xây dựng thƣơng hiệu

Những sự kiện thảm khốc nhƣ cơn sóng thần hung hãn tại khu vực Châu Á-Thái

Bình Dƣơng vừa qua đã khiến con ngƣời nhận ra đƣợc sự mong manh của cuộc

sống. Một số đã đi tìm sự bình yên trong niềm tin tôn giáo.

Những sự kiện thảm khốc như cơn sóng thần hung hãn tại khu vực Châu Á-Thái Bình

Dương vừa qua đã khiến con người nhận ra được sự mong manh của cuộc sống. Một số

đã đi tìm sự bình yên trong niềm tin tôn giáo. Theo một cuộc thăm dò gần đây do Pew

Research Center for People and the Press tiến hành, 78% người Mỹ cho biết tôn giáo

ngày nay có ảnh hưởng rất mạnh đối với đời sống của họ, đây là con số lớn nhất trong

vòng 4 thập niên trở lại. Sự phổ biến của môn yoga là một ví dụ điển hình. Các số liệu từ

Hiệp hội các nhà trị liệu Yoga quốc tế cho thấy có đến 20 triệu người Mỹ đang tập yoga

trong năm 2002 so với 6 triệu người trong năm 1994.

Sự quay về với tôn giáo này đã để lại những ảnh hưởng quan trọng trên thị trường. Khách

hàng thường chọn những thương hiệu nào hỗ trợ cho suy nghĩ của mình. Ngay cả nữ

danh ca Madonna cũng nhận ra rằng những tôn giáo mới lạ là một cách hữu hiệu để đánh

bóng thương hiệu bản thân mình. Madonna của ngày nay không chỉ mang đến cho người

nghe âm nhạc mà còn là cả một sự giác ngộ vĩ đại. Chính nhờ vào xu hướng này, các sản

phẩm được bổ sung tinh dầu, thảo dược và những tinh chất khác lại rất thành công nhờ

biết kết hợp khéo léo những lợi ích về mặt tâm linh và tình cảm với sách lược trải nghiệm

thương hiệu.

Marc Gobé, chủ tịch của Desgrippes Gobé và tác giả quyển Emotional Branding, đã nhận

xét:”Bất kỳ xu thế nào cũng phải đáp ứng được một nhu cầu tình cảm nào đó. 10 năm

trước các thương hiệu thường hứa hẹn rất ít và việc mở rộng các dòng sản phẩm chỉ xoay

quanh các phương pháp tiếp cận sách lược. Nhưng ngày nay ta có thể thấy một xu hướng

tiếp cận về tình cảm - tiếp cận theo hướng trải nghiệm. […] Các nhà tiếp thị đã phát hiện

ra một cách mới để thực hiện điều này thông qua các lời hứa của sản phẩm. Dựa vào

những sản phẩm mà mình đang sử dụng, người tiêu dùng có thể thể hiện chính mình và

trở nên có trách nhiệm hơn với xã hội.”

Tazo, thương hiệu trà của Starbucks, là một trường hợp tiêu biểu khi một sản phẩm được

kết hợp với vấn đề tâm linh. Được nhắc đến như “Một hiện thân mới của trà”, thương

hiệu Tazo được xây dựng dựa trên một hình ảnh huyền bí với những biểu tượng của một

ngôn ngữ xa xưa nào đó - đây là những yếu tố có vẻ như được lấy từ cả “The Lord of the

Rings” và đạo Hindu. Với công thức chế biến trà độc đáo và cách đặt tên như “Awake”

(thức tỉnh), “Refresh” (sảng khoái), “Zen” (thiền) và “Calm” (thanh thản), Tazo đã kết

hợp khéo léo những cảm giác thư thái trầm tĩnh khi thưởng thức trà với những lợi ích về

mặt tinh thần

Theo lời Steve Seto, phó giám đốc nhãn hiệu Tazo: “Tính tâm linh của thương hiệu Tazo

có xuất xứ từ một vùng đất xa xăm huyền bí mà bạn không thể nào tiếp cận được. Đây là

một ý niệm rất mới về tôn giáo được tạo ra từ nhiều ảnh hưởng văn hóa và tinh thần khác

nhau, tương tự như chính bản thân của sản phẩm – một ý tưởng đơn giản nhưng giàu sức

gợi được khách hàng đáp trả. Nó mời gọi họ cảm nhận thương hiệu theo ý riêng của mình

và nó cũng tương tự như môn yoga: một số tập yoga vì lý do sức khỏe, số khác lại tập vì

muốn tinh thần được thư thái và từ đó họ tìm thấy những lợi ích khác cho bản thân

mình.”

Gobé nhận xét tiếp:” Con người luôn muốn dùng sự trải nghiệm của mình để thóat ly và

tìm đến một điều gì đó mới mẻ hơn. Uống trà là một trải nghiệm về mặt xã hội. Các

thương hiệu phải luôn lợi dụng nhu cầu cần trải nghiệm này.”

Với khả năng thích ứng được với tâm trạng của người tiêu dùng ngày nay, các thương

hiệu như Tazo đã cho khách hàng cơ hội vừa uống trà vừa tìm thấy được sự bình yên tâm

hồn. Nhưng liệu những sản phẩm này có thật sự mang những khả năng xoa dịu tinh thần

hay không?

Seto giải thích: “Công việc định vị của chúng tôi là mang lại cho người uống một cảm

nhận sâu sắc mới, để họ có thể biết rằng Tazo thật sự có khả năng mang lại sự yên bình,

sảng khoái hoặc sự hồi sinh mới trong tâm hồn, và triết lý thưởng thức trà của chúng tôi

cho rằng một tách trà có thể mang lại một cảm xúc nào đó nơi người uống. Và quan trọng

hơn cả, khách hàng không nên bám sát vào từng câu từng chữ trong triết lý này.”

Seth Godin, tác giả của nhiều quyển sách về marketing trong đó có Permission Marketing

và Survival Is Not Enough, cho rằng thành công của Tazo là nhờ vào thiết kế bao bì và

truyền thông: “Tôi nghĩ rằng tất cả những thương hiệu hàng đầu đều không mang một ý

nghĩa nào trong tên gọi của mình. Các thương hiệu như Starbucks, Nike, Addidas đều

mạnh hơn rất nhiều so với American Airlines hay AuctionDrop. Thành công ngày nay

của Tazo là nhờ vào bao bì. Thông điệp, kiểu chữ, màu sắc, tất cả đều như đang kể về

một câu chuyện huyền hoặc nào đó. Cái tên Tazo thật ra hầu như không có một ý nghĩa

nào cả nhưng thay vào đó màu sắc và hình dáng của nó lại gợi nên một không gian mờ ảo

nào đó có thể cuốn hút người tiêu dùng.”

Gobé nhận định rằng xu hướng kết hợp tôn giáo vào xây dựng thương hiệu sẽ còn phát

triển rất mạnh trong tương lai: “Các nhà tiếp thị đã nhận ra rằng con người ngày nay đang

đổ xô đi tìm những thương hiệu có thể mang đến cho họ một trải nghiệm về mặt tâm linh.

Thương hiệu có thể trở thành công cụ giúp họ có thể liên kết với nhau và với cả thế giới.

Cho dù một khách hàng có vững tin vào tôn giáo hay không thì người đó vẫn cần đến một

sản phẩm có khả năng cuốn hút họ và có ảnh hưởng đến hạnh phúc của mình.”

Và cuối cùng Godin cũng đồng tình rằng “Xu hướng xây dựng các thương hiệu như

những câu chuyện độc đáo và thú vị ngày nay chỉ mới bắt đầu nhưng đây sẽ là tương lai

của ngành xây dựng thương hiệu

Khác biệt hay là chết…

Sự bảo thủ trong một nhóm ngừơi tiêu dùng kết hợp với tính nhút nhát không dám đi theo

những ý tưởng mới đột phá của những nhà sản xuất đã dẫn đến tình trạng các sản phẩm

ăn theo (me-too product) tràn lan khắp nơi, từ siêu thị cho đến các phòng trưng bày xe

hơi.

Trong nhiều năm qua, những nhà thiết kế bao bì thương hiệu và những nhà sở hữu

thương hiệu đã luôn ý thức được rằng hầu hết 70% các quyết định mua hàng được đưa ra

khi người tiêu dùng đang ở tại cửa hiệu, nơi mà họ đối mặt với vô số lựa chọn khác nhau.

Trên tờ Wall Street Journal có bài báo nhan đề “Consumer-Goods Firms Duel for Shelf

Space” (Cuộc chiến giành không gian trưng bày giữa các công ty hàng tiêu dùng) chỉ ra

rằng trong nhiều siêu thị, người tiêu dùng đôi khi phải chọn lựa giữa 100,000 nhãn hiệu

sản phẩm khác nhau.

Vậy thông tin này có ích như thế nào đối với những nhà quản lý nhãn hiệu không những

đang ra sức chiếm chỗ trong tâm trí khách hàng mà còn phải đấu đá nhau để giành được

không gian trưng bày tốt nhất?

Bao lâu nay, các nhà bán lẻ thường đòi hỏi có nhiều không gian trưng bày hơn và vì có

nhiều thương hiệu và các sản phẩm chuyên dụng đang từng ngày mở rộng lĩnh vực và

nâng cao mức độ nhận biết, nên áp lực lên chiến lược bao bì ngày càng nặng hơn. Hơn

bao giờ hết, đây là thời điểm đòi hỏi phải có những mẫu bao bì thật ấn tượng, bắt mắt để

có thể tạo được dấu ấn nơi người tiêu dùng, nhưng thật đáng tiếc, chỉ dạo một vòng

quanh siêu thị, ta có thể thấy rằng bao bì thường đi theo xu hướng chung và không thể

hiện được cá tính độc đáo, tất cả đều theo một mẫu màu, cùng kích cỡ và không khác

nhau về hình dạng.

Bất cứ một nhà đồ họa 3D nào cũng có thể sẵn lòng khuyên bảo với khách hàng của mình

rằng cách thức duy nhất để tạo ấn tượng là phải làm khác mình. Những thương hiệu nổi

tiếng từ lâu như sôcôla Toblerone và kẹo bạc hà Polo đã thành công trong việc này. Đây

là những thương hiệu đã phá vỡ những khuôn mẫu thông thường và nhờ đó đã đưa mình

trở thành những biểu tượng trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, những chuyên gia tiếp

thị ngày nay chắc hẳn sẽ không nhìn nhận tính sáng tạo của những thương hiệu trên và

thể nào cũng vùi dập chúng ngay từ khi mới hình thành.

Tại sao lại như vậy? Về cơ bản, sự sáng tạo đã từng một thời là công cụ quan trọng trong

ngành hàng tiêu dùng thì ngày nay lại bị những chuyên gia tiếp thị ngại mạo hiểm chèn

ép vì những lợi nhuận trước mắt. Bất kỳ một ý tưởng sản phẩm hay thiết kế mới nào cũng

bị đưa lên bàn mổ xẻ tan nát và nhiều ý tưởng hay đã lụi tắt cũng chỉ vì lý do vớ vẩn rằng

một nhóm người tiêu dùng có thể không chấp nhận sự mới lạ này.

Sự bảo thủ trong một nhóm ngừơi tiêu dùng kết hợp với tính nhút nhát không dám đi theo

những ý tưởng mới đột phá của những nhà sản xuất đã dẫn đến tình trạng các sản phẩm

ăn theo (me-too product) tràn lan khắp nơi, từ siêu thị cho đến các phòng trưng bày xe

hơi.

Ý tưởng sản xuất sôcôla dạng thanh hình tam giác (bắt nguồn năm 1908) ngày nay có thể

sẽ bị đánh giá là quá khó khăn và mạo hiểm.

Người tiêu dùng thường ưa chuộng những gì mang tính sáng tạo độc đáo nhưng lại bị

gieo rắc vào đầu những tư tưởng khắt khe của những tập đoàn ở Anh. Những quyết định

được đưa ra bởi đội ngũ tiếp thị và các nhóm nghiên cứu thị trường cũng không thể nào

mang lại những nét tươi sáng cho thị trường nhìn chung, thậm chí còn không đáng tin cậy

để đặt trọn mọi quyết định về sản xuất lên chúng.

Một nghiên cứu của Chartered Institute of Marketing thực hiện vài năm trước cho thấy

trong khi có 33% tin rằng sáng tạo “giúp tạo nên những lợi thế cạnh tranh chiến lược” thì

có 42% cho rằng chính văn hoá tập đoàn là “nhân tố chính kiềm chế sự sáng tạo”. Những

kết quả này cho thấy còn phải mất thêm một thời gian nữa để cho sự sáng tạo ăn sâu vào

văn hoá công ty, công dụng của tính sáng tạo giờ đây chỉ mang tính sách lược.

Những thiết kế mới lạ như dạng hình tháp của Phileas Fogg snack và những chai hình thù

khác lạ của rượu Torino đã mang lại những thành công mới cho thương hiệu, bao bì hình

tháp đã mang đến mức tăng 100% trong doanh thu năm đầu tiên của Phileas Fogg.

Bất chấp hàng đống tiền đã đổ vào nghiên cứu, chỉ cần một cái nhìn đảo quanh tại các

siêu thị cũng đủ để chứng minh rằng tất cả những bao bì trong ngành hàng tiêu dùng chỉ

là những mẫu mã ăn theo và không nổi bật trong không gian trưng bày. Những nhà sở

hữu thương hiệu nào có can đảm làm nên một điều khác lạ sẽ có thể quét sạch những đối

thủ này.

Có lẽ giờ đây những đội ngũ chuyên viên tiếp thị nên chuyển sang học hỏi và sáng tạo

theo thành công từ các thương hiệu đã dám đi đầu tạo nên sự khác biệt, thay vì cứ để

những buổi phỏng vấn nhóm (focus groups) cứng nhắc định hình tương lai của thương

hiệu

KHÁI NIỆM VỀ CRM

CRM: Customer Relationship Management - Quản lý quan hệ khách hàng. Đó là

quá trình tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài

với khách hàng nhằm nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu của họ và thoả mãn

những nhu cầu đó.

Đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng là gì? Vì sao cần đo lƣờng sự thoả mãn

của khách hàng?

CSM: Customer Satisfaction Measurement - Đo lường sự thoả mãn của khách

hàng. Mọi hoạt động đo lường sự thoả mãn của khách hàng được thực hiện trong

những năm trước thập niên 60 đều có thể được coi là chuyện cổ xưa. Hơn thế nữa,

hoạt động này đã tồn tại trước khi xuất hiện các nghiên cứu thị trường trên diện

rộng. Trong giai đoạn đó, việc liên hệ trực tiếp với khách hàng thường được coi là

hoạt động thay thế cho đo lường sự thoả mãn của khách hàng. Trong phần lớn các

trường hợp, những người thực hiện công việc này thường là nhân viên kinh doanh,

các thương gia nhỏ, những người bán sỉ hay những người thực hành công việc

chiêu thị trước khi khái niệm này được chính thức chấp nhận và áp dụng rộng rãi.

Trong một cuốn sách của thập niên 50 có tên - Sách giáo khoa dành cho thợ cạo -

đã viết “Đừng bao giờ dùng con dao cùn để cạo cho khách hàng ngay cả khi bạn

cho rằng khách hàng đó chỉ gây phiền toái cho công việc của bạn“. Có lẽ đoạn

trích đó đã thể hiện một bước tiến không nhỏ tới câu nói cửa miệng ngày nay là

“Khách hàng luôn luôn đúng“.

Đâu đó người ta đã nói, đối với khách hàng bạn phải luôn nhớ 2 nguyên tắc cơ bản

sau đây:

1. Khách hàng luôn luôn đúng

2. Nếu khách hàng sai, xem lại điều 1.

Lịch sử phát triển của việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng theo chúng tôi

được biết bắt đầu từ những năm 60. Những người thực hành việc đo lường sự thoả

mãn của khách hàng có lẽ đã sử dụng những kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong

nghiên cứu thị trường để đưa ra các chương trình đầu tiên cho việc đo lường sự

thoả mãn của khách hàng. Các kỹ thuật đó đã bao gồm việc nhận thức, các nghiên

cứu về hành vi và ứng dụng, phân đoạn thị trường, thử nghiệm sản phẩm, nghiên

cứu hình ảnh của tập đoàn, nghiên cứu về vị thế, thử nghiệm kinh doanh bằng mô

phỏng,... Đứng đầu trong danh sách các đơn vị đi tiên phong trong đo lường sự

thoả mãn của khách hàng là các tập đoàn lớn như Marriott, American Express,

American Airlines, AT&T/Bell Systems, tập đoàn GTE, Xerox, IBM, PG&E và

Boeing.

Để biết được các tập đoàn này cũng như nhiều tập đoàn khác đã làm gì trong

những năm đầu thập niên 70 cần phải có nhiều thời gian. Nhưng ngày nay, sự

quan tâm đến việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng đang trong giai đoạn cao

trào. Động lực thúc đẩy sự thay đổi cơ bản này chính là phong trào quản lý chất

lượng toàn diện (TQM) trong các doanh nghiệp.

Trong thời đại ngày nay chúng ta không cần phải nỗ lực nhiều để thuyết phục các

nhà quản lý về ý nghĩa của chất lượng.Việc tập trung nhiều vào chất lượng là kết

quả tất yếu trong quá trình cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu và giá trị đạo đức về

khách hàng mới đây được chấp nhận rộng rãi. Các nhà quản lý ngày nay đã phải

thừa nhận rằng khả năng cạnh tranh của một tổ chức được xác định đồng thời bởi

chất lượng bên ngoài (đáp ứng các yêu cầu và mong đợi của khách hàng) và chất

lượng nội bộ (phù hợp với thông số kỹ thuật) chứ không chỉ bởi một trong hai

điểm nêu trên.

Những thách thức trong đo lường sự thoả mãn của khách hàng

Có thể nói đây là những lý do khiến các nhà quản lý say sưa với chương trình đo

lường sự thoả mãn của khách hàng. Tuy vậy, những điều lúc ban đầu tưởng chừng

như đơn giản - đề nghị khách hàng đánh giá việc thực hiện của tổ chức - trong

thực tế hoá ra không đơn giản chút nào.

Nếu không có sự trợ giúp đắc lực, các tổ chức thường gặp phải những trở ngại sau:

Không phân biệt rõ ràng các phản hồi của khách hàng

Kết quả sai lệch nhiều

Kết quả thay đổi ngẫu nhiên giữa các giai đoạn đo lường (không ổn định)

Không có khả năng xác định những yếu tố chính quyết định sự thoả mãn

Thiếu quá nhiều dữ liệu

Kết luận vô bổ (ví dụ: nhân viên cần phải tươi cười hơn,...)

Vấn đề trong việc giải nghĩa

Ít thuyết phục được tổ chức

Không dùng đến kết quả nghiên cứu

Báo cáo sẽ không đầy đủ nếu chỉ nêu “75% số khách hàng mà chúng ta điều tra

cho biết họ vô cùng thoả mãn“. Đó chỉ là dữ liệu vô bổ có thể không mang lại giá

trị nào cả. Sự thoả mãn thực sự của khách hàng sẽ có khi tổ chức có khả năng luôn

thu hút và giữ được khách hàng cũng như luôn tăng cường củng cố mối quan hệ

với khách hàng. Điều này không đơn giản và không chỉ gói gọn trong các chỉ số về

sự thoả mãn của khách hàng. Điều mà các nhà quản lý thực sự cần đến chính là

những thông tin về chất lượng do khách hàng tiếp nhận, những thông tin này sẽ

dẫn đến việc nâng cao và tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như khả năng sinh

lợi của tổ chức.

Đầu trang

Mục tiêu đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng

Việc liệt kê ra một danh sách các mục tiêu cho việc đo lường sự thoả mãn của

khách hàng không phải là khó, thậm chí rất đơn giản. Dưới đây là một số ví dụ về

mục tiêu thường được liên hệ với chương trình đo lường sự thoả mãn của khách

hàng:

Để biết được ý kiến đánh giá một cách khách quan, mang tính định lượng

hiện nay của khách hàng về chất lượng chung của tổ chức

Để biết chắc ý nguyện của khách hàng, trong nhiều trường hợp, hành vi của

họ bị ảnh hưởng như thế nào bởi sự tiếp nhận về chất lượng nêu trên

Để xác định những tính năng của sản phẩm và dịch vụ có ảnh hưởng nhiều

nhất đến chất lượng được tiếp nhận

Để xác định xem khách hàng tiếp nhận một cách thiện chí hay không thiện

chí đối với những tính năng cụ thể

Để dự báo những cải tiến quan trọng nhằm đạt chất lượng được đánh giá

cao nhất

Để đề xuất cách thức tổ chức có thể củng cố những điểm mạnh của mình để

thu hút và giữ được nhiều khách hàng hơn

Để các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức được lắng nghe nguyên văn ý

kiến của khách hàng

Để biết được xu thế khách hàng tiếp nhận/đánh giá chất lượng của tổ chức

Để so sánh chất lượng công việc của các bộ phận trong tổ chức

Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các đối thủ lớn

Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các phương

pháp thực hành tốt nhất trong lĩnh vực (được thừa nhận trong ngành, chéo

ngành,...)

Để xác định những mong đợi và yêu cầu về chất lượng mà dựa vào đó

khách hàng thường đánh giá tổ chức đối với mỗi sản phẩm/dịch vụ của tổ

chức cung cấp

Để xác định vấn đề và những trường hợp quan trọng mà khách hàng trải

nghiệm và đề xuất hành động khắc phục

Để giúp dự đoán được những thay đổi tích cực/tiêu cực trong ý kiến của

khách hàng.

Chiến lƣợc Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)

và mối quan hệ trong lĩnh vực dịch vụ và hỗ trợ khách hàng

Trong 20 năm trở lại đây, việc quản lý dịch vụ đã trở thành một chủ đề thu hút sự quan

tâm của các doanh nghiệp kể từ khi lĩnh vực dịch vụ chuyển từ chức năng truyền thống là

một trung tâm tiêu tốn chi phí lên vị trí hiện thời là một cơ sở tạo lợi nhuận hay một trong

những ngành kinh doanh của chính doanh nghiệp. Thông thường, chúng ta thường xem

xét dịch vụ trong vai trò chiến lược của nó, bao gồm việc cung cấp cho khách hàng dịch

vụ trọn gói đối với toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Quan điểm này tập trung vào các loại

dịch vụ tại thời điểm bán hàng hoặc hậu mãi; nó có xu hướng bỏ qua nhu cầu quản lý đầy

đủ mọi hoạt động giao dịch với khách hàng, bao từ khâu trước khi bán hàng, tại thời điểm

bán hàng và giai đoạn hậu mãi mà hiện nay chu trình này thường được đề cập với thuật

ngữ Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relations Management - CRM). CRM là

một quá trình quản lý tổng hợp đầy đủ các mối quan hệ giữa người mua và người bán.

Với ý nghĩa này, khái niệm công nghệ CRM đòi hỏi phải tạo ra một giao diện toàn diện

giữa người mua và người bán, được thực hiện thông qua các công nghệ hệ thống hiện đại

cũng như hình thức thương mại điện tử.

Khái niệm CRM đã tạo ra một mô hình cũng như cơ hội đối với các nhà quản lý trong

ngành dịch vụ cần phải tăng cường việc quản lý dịch vụ một cách tổng thể và đồng thời

phải thể hiện được năng lực của tổ chức của mình. Việc không nhận thức đầy đủ về ý

nghĩa của hệ thống quản lý khách hàng có thể dẫn đến những khó khăn trong quá trình

thực hiện hệ thống.

Trong một doanh nghiệp điển hình, việc bán hàng và cung cấp dịch vụ theo phương thức

truyền thống thường được kết hợp, trong đó, dịch vụ đóng vai trò hỗ trợ cho việc bán

hàng, và bộ phận này thường được coi như một trung tâm tiêu tốn chi phí. Trong lĩnh vực

công nghệ cao, hoạt động cung cấp dịch vụ đã được tách ra khỏi vị trí hỗ trợ và được coi

như một ngành kinh doanh được quản lý độc lập. Việc tập trung vào lĩnh vực quản lý

khách hàng sẽ đòi hỏi phải tích hợp lại hệ thống, trước hết là cơ sở hạ tầng của các hệ

thống bán hàng và dịch vụ, trong đó dịch vụ hậu mãi là một hoạt động tương đương với

bán hàng chứ không phải đóng vai trò lệ thuộc như các hoạt động trước khi bán hàng và

hỗ trợ.

CRM đòi hỏi sự tích hợp đầy đủ tất cả các khâu từ các dịch vụ trước khi bán hàng cho

đến dịch vụ sau khi bán hàng, vận hành từ một cơ sở dữ liệu chung, sử dụng tất cả các

hình thức thu thập dữ liệu từ dữ liệu lời nói qua các cuộc điện thoại, dữ liệu số và các

kênh truyền thông khác như: điện thoại di động, Internet… Những dữ liệu này cần được

thiết kế để tạo ra một giao diện chặt chẽ với khách hàng, tập trung vào những nhu cầu và

yêu cầu về dịch vụ của khách hàng hiện thời cũng như của những khách hàng tiềm năng,

đồng thời dễ hiểu đối với cả người mua và người bán. Để đạt được điều này, cần đến sự

hỗ trợ của công nghệ đối với việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cũng như những công

nghệ tự động hỗ trợ cho việc bán hàng như việc khai thác dữ liệu, lưu giữ dữ liệu, lập kế

hoạch bán hàng và lên kế hoạch thời gian.

Vậy thì, vấn đề quan trọng trong việc sáng tạo, thực hiện và chuyển đổi sang một hệ

thống quản lý quan hệ khách hàng CRM là gì? Xét ở diện rộng, vấn đề chính là nhu cầu

đặt ra đối với một dịch vụ và mọi sự tương tác được liên kết đầy đủ, theo định hướng

khách hàng, khắc phục được những rào cản về chính trị, hành vi của khách hàng, những

rào cản về tổ chức cũng như sự khác biệt giữa việc bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Đây cũng chính là sự khác biệt cơ bản trong hoạt động quản lý giữa các doanh nghiệp sản

xuất và doanh nghiệp trong ngành dịch vụ. Trong lĩnh vực sản xuất, do các sản phẩm là

cụ thể, hữu hình nên có thể lưu kho được nhưng trong dịch vụ thì không như vậy. Chính

vì vậy, việc áp dụng CRM áp dụng trong ngành dịch vụ có thể sẽ phải đầu tư nhiều hơn

so với việc áp dụng CRM trong ngành sản xuất. Những người bán hàng trong ngành dịch

vụ thường bán những mặt hàng trừu tượng, nói cách khác là "bán những sản phẩm trong

một kho hàng trống rỗng", và vì vậy những nhân viên này cần phải có sự hiểu biết đầy đủ

về các yêu cầu của khách hàng cũng như thời gian thực để gia tăng giá trị cho khách

hàng.

Do đó, người bán hàng càng hiểu rõ nhu cầu và yêu cầu thực sự của khách hàng về dịch

vụ (yêu cầu về thời gian, giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng, và khả năng chi trả),

thì tổ chức sẽ càng thu được nhiều lợi nhuận trong giao dịch bán hàng. Tuy nhiên, phần

lớn các nhân viên bán hàng thường có xu hướng xem dịch vụ như là một lĩnh vực tiêu tốn

chi phí của tổ chức. Họ thường gặp khó khăn khi xem đây là một ngành có giá trị thực, và

thông thường trong các tổ chức sản xuất, các nhà quản lý thường có xu hướng bỏ qua

khâu dịch vụ khi bán sản phẩm. Việc áp dụng CRM sẽ bắt buộc những nhân viên bán

hàng phải hiểu đầy đủ những dịch vụ đích thực cần thiết cho những khách hàng hiện thời

cũng như những khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, nếu chương trình CRM thiếu một

chiến lược và kế hoạch đầy đủ, thì tổ chức sẽ dễ đi đến tình trạng quá chú trọng vào hoạt

động bán hàng và marketing mà thiếu sự chú ý đến các dịch vụ hậu mãi cũng như những

nhu cầu hỗ trợ.

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, các tổ chức có thể xây dựng cho mình một mô

hình CRM, một cơ sở hạ tầng đối với các hệ thống và giao diện toàn diện để quản lý các

thông tin về khách hàng. Tuy nhiên một vấn đề quan trọng cần phải cân nhắc đó chính là

việc khắc phục những rào cản về mặt chính trị, hành chính và tổ chức để tái thiết kế một

mô hình chiến lược, trong đó tích hợp các khâu bán hàng, dịch vụ, hỗ trợ, thông qua một

cơ sở hạ tầng hoàn thiện và một hệ thống hỗ trợ hoàn hảo. Xét ở diện rộng, về cơ bản, các

khái niệm CRM đã bao gồm những hệ thống tích hợp quản lý dịch vụ, và chủ yếu chú

trọng đến khía cạnh dịch vụ trong thế cân bằng với lĩnh vực bán hàng. Trong khi

đó, những hệ thống tự động hỗ trợ lực lượng bán hàng thường lại chỉ tập trung vào khía

cạnh bán hàng, mà quên đi hay giảm thiểu sự hỗ trợ đối với các hoạt động hậu mãi. Hiện

giờ, chỉ có một số ít hệ thống đã đáp ứng cả 2 lĩnh vực bán hàng và dịch vụ một cách

hoàn hảo. Chính vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là nên tránh việc vội vã

đi tới quyết định về giải pháp và công nghệ không toàn diện, chỉ chú trọng vào vai trò

này mà lại coi nhẹ vai trò khác. Do đó, trước khi bắt đầu một dự án CRM, bước đầu tiên

tổ chức cần làm là xây dựng một kế hoạch tích hợp đầy đủ, toàn diện và tiết kiệm trong

quá trình thực hiện.