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CAPITOLO 6 – EASYJET

6.1 La storia

6.2 La struttura societaria

6.3 Le strategie

6.3.1 Le strategie corporate

6.3.2 Le strategie competitive

6.4 Analisi della redditività

6.5 Analisi della struttura patrimoniale

6.5.1 Gli investimenti

6.5.2 Le fonti di finanziamento

6.7 La dinamica finanziaria

6.6.1 La dinamica del capitale circolante netto

6.6.2 La dinamica monetaria

6.7 Conclusioni

Appendice

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6.1 La storia

La compagnia aerea è stata fondata da Stelios Haji-Ioannou, la cui

famiglia possiede tuttora gran parte del capitale azionario, e cominciò ad

operare, con sede a Luton, nel 1995. La vocazione di Easyjet è da sempre

stata l’offerta di voli a basso costo, prima sul mercato anglosassone poi

su quello europeo, caratterizzata da servizi no frills1. La società collegò

inizialmente Londra Luton a Edimburgo e Glasgow, tramite 2 Boeing

737 presi in leasing, ed operava come una sorta di società virtuale, i cui

servizi erano affidati a società esterne.

Inizia dal 1996 in poi un forte sviluppo che porterà innanzitutto al

primo aereo di proprietà e poi a servire collegamenti anche sul

continente2.

Nel 1997 furono ordinati 12 nuovi Boeing e venne realizzato il

sito www.easyjet.com, attraverso il quale si potevano solo avere

informazioni sulla compagnia e sui voli3: solamente l’anno seguente fu

avviato il servizio di prenotazioni on-line. Nello stesso periodo Easyjet

riuscì a conseguire il Certificato di Operatore Aereo (CAO)4. In

precedenza la compagnia aveva operato con il CAO di Air Foyle e GB

Airways.

Nel biennio successivo continua l’espansione della compagnia

ordinando 15 nuovi boeing e incrementando la propria presenza sul

continente attraverso l’acquisizione della compagnia charter svizzera

1 Replicando la formula vincente della Southwest Airlines negli USA e della Ryanair in Europa. 2 Come Nizza, Amsterdam o Barcellona. 3 Le prenotazioni venivano effettuate contattando il call center presente a Easyland, il quartier generale di Luton. 4 Si tratta del documento rilasciato ad una impresa in cui si dichiara che l’operatore ha la capacità professionale o l’organizzazione necessarie ad assicurare l’esercizio dei suoi aeromobili, per le attività aeronautiche specificate nel documento stesso, in condizioni di sicurezza.

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TEA Basel AG5. Tale soluzione ha permesso a Easyjet di posizionare al

centro dell’Europa una nuova e strategicamente fondamentale base

operativa6, anche se con qualche difficoltà legata alle reazioni e alle

pressioni sul proprio governo da parte della Swissair. Nel frattempo la

compagnia trasporta un numero sempre maggiore di passeggeri: 3,6

milioni nel 1999, di cui un milione ottenuto attraverso prenotazioni on

line. Ed è proprio su Internet che Easyjet vuole puntare, cercando di

stimolare il suo utilizzo attraverso sconti, pari a 2,5 sterline nel 20007, e

accettando prenotazioni con anticipo di più di due mesi solamente tramite

la propria home page8.

Nel 2001 le tratte sono 359, le città servite 16, i passeggeri

trasportati 7,6 milioni e la flotta composta da 26 Boeing 737. Tali numeri

sono destinati ad aumentare, soprattutto grazie ad una strategia di crescita

che Easyjet porta avanti sia endogenamente, cercando di penetrare

ulteriormente in Europa10, sia esogenamente, attraverso l’acquisizione del

low cost carrier britannico Go Fly nel 2002 e la possibilità di arrivare

anche alla tedesca Deutsche BA.

Tutto questo ha portato a più di 11 milioni di passeggeri

trasportati nel 2002 e più di 20 milioni nel 2003, risultati che hanno

spinto Easyjet ad ordinare altri 120 aeroplani A319 dell’Airbus11. Questo

ordine è il frutto di un accordo con il produttore europeo nel 2002, infatti

Easyjet ha dovuto forzare una delle sue strategie vincenti: l’utilizzo di un

solo aeromobile per risparmiare su addestramento e manutenzione.

Questa situazione si è verificata innanzitutto perché gli aeromobili sono

5 Poi rinominata Easyjet Switzerland e spostata da Basilea a Ginevra. 6 Precisamente la terza, dato che poco prima venne inaugurata quella di Liverpool. 7 Attualmente pari a 5 sterline. 8 Adesso il limite è di un mese e la percentuale di prenotazioni on line è pari al 90%. 9 Grazie anche alla creazione di una nuova base operativa ad Amsterdam. 10 Una nuove base operativa è stata aperta a Berlino nel 2003, grazie alla quale sono state aggiunte 11 nuove rotte, e a Dortmund nel 2004, portando il numero complessivo di tali rotte a 143. 11 Attualmente gli aerei posseduti sono 72 Boeing 737-700 e 20 Airbus A319.

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molto simili fra loro, non condizionando quindi altre scelte strategiche, e

poi perché, non solo le condizioni contrattuali erano particolarmente

vantaggiose, ma anche perché secondo Easyjet i costi di gestione

dell’Airbus saranno inferiori anche del 10%.

Quindi il vettore inglese ha fatto passi da gigante rispetto al 1995,

prima raggiungendo buoni risultati sul mercato anglosassone con voli low

cost/no frills, poi riproponendo il proprio prodotto sul mercato europeo,

espandendosi attraverso strategie di crescita interna ed esterna. In questo

modo è riuscita a moltiplicare le rotte e le città servite, attualmente

rispettivamente pari a 179 e 50, e ad aumentare il numero degli aerei

posseduti12 e i passeggeri trasportati, spaventando, insieme alla Ryanair,

le vecchie compagnie di bandiera europee.

6.2 La struttura societaria

Il gruppo Easyjet è caratterizzato da una struttura a catena che

prevede al vertice una holding finanziaria, la Easyjet Plc, che detiene il

controllo totale di Easyjet Airline Company Ltd, la società che opera

come vettore aereo, e di Easyjet Aircraft Company Limited, EasyJet

Hamburg Limited, Yankee Bravo Aviation Limited, Yankee Charlie

Aviation Limited e EasyJet Leasing Limited, tutte con sede nelle Isole

Cayman e dedite al commercio e al leasing di aeromobili.

Controlla inoltre tramite la Easyjet Airline Company Ltd, sempre

al 100%, la EasyJet Ramp Limited e la EasyJet Services Limited, che si

occupano invece di servizi correlati al trasporto aereo, e detiene, sempre

tramite tale sussidiaria, un 25% della FLS EasyTech Limited, una società

che si occupa della manutenzione degli aeromobili.

Inoltre Easyjet Plc detiene il 49% delle azioni di Easyjet

Switzerland, acquisite nel 1999, con l’intento di penetrare in Europa con

12 Basti pensare che era partita con 2 aerei in leasing.

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una logica di crescita esogena, con l’opzione di acquisirne l’ulteriore

51%.

Tabella6. 1 Struttura societaria di Easyjet Plc.

Fonte: Easyjet.

Inoltre Easyjet è riuscita a coadiuvare strategie di crescita interna

ed esterna, infatti dopo aver acquisito l’acquisizione di TEA Basel AG

nel 1999 e dopo aver inglobato Go Fly nel 2002, ha cercato di concludere

per l’acquisizione della compagnia aerea tedesca Deutsche BA13.

13 Probabilmente anche questa dovrebbe perdere la propria identità, come è già stato per la compagnia svizzera e per Go Fly, i cui aerei ora volano col marchio easyJet, il personale di bordo indossa l'uniforme arancione, il servizio EasyKiosk è stato attivato su tutti i voli e tutti gli aerei Go sono stati riverniciati con i colori EasyJet.

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6.3 Le strategie

6.3.1 Le strategie corporate14 Iniziando a parlare dell’orientamento strategico di fondo di

Easyjet, è innanzitutto necessario indicare l’ambito di attività del gruppo,

a tale scopo è utile richiamare la mission dell’impresa: “Fornire ai nostri

clienti servizi aerei sicuri, convenienti, a breve raggio. Creare e offrire un

prodotto garantito e affidabile con tariffe interessanti sia per i viaggi di

piacere che di lavoro su un'ampia gamma di destinazioni europee.

Raggiungere questi obiettivi tramite la crescita del nostro personale e

attraverso rapporti di collaborazione duratura con i nostri fornitori.”.

Easyjet quindi si propone come vettore dedito a servire il mercato

europeo, puntando sia sul segmento turismo che sul segmento business15,

offrendo un servizio efficiente e sicuro16, ma senza fronzoli e a tariffe

basse. Diversamente dalla Ryanair17, Easyjet nasce con tale impostazione

low cost/no frills, anche se bisogna sottolineare che il vettore irlandese è

stato fondato 10 anni prima e fu un pioniere di tale strategia: Easyjet

viene creata con lo scopo di replicare tale formula vincente.

Anche per Easyjet l’obiettivo ultimo è la crescita, lo sviluppo di

una rete che riesca a coprire tutta l’Europa, non a caso nel corso dei quasi

14 Cfr. supra $2.3 Pianificazione strategica e $4.4 Le compagnie aeree low cost. 15 Cfr. supra $3.1 La segmentazione della clientela. 16 Anche Easyjet, come Ryanair, possiede una delle flotte più giovani al mondo, con rilessi positivi non solo per quanto attieni ai costi di manutenzione e addestramento ma anche per quanto attiene alla sicurezza. Inoltre Easyjet fa parte di un Consorzio di compagnie aeree inglesi, l'Airline Group, al quale è stato assegnato, nel marzo 2001, il contratto per la gestione del sistema per il controllo del traffico aereo (NATS) per un periodo di 30 anni. L'Airline Group comprende sette compagnie aeree inglesi: Airtours, Britannia, British Airways, British Midland, easyJet, JMC, Monarch e Virgin Atlantic. Chiaramente l’investimento risponde anche a logiche strategiche per poter avere l'opportunità di avere una voce in capitolo nelle decisioni relative al controllo del traffico aereo e delle tariffe. 17 Inizialmente basata su una logica full service.

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10 anni di vita, sono aumentati progressivamente e in maniera consistente

il numero delle rotte, delle città servite, degli aeroplani e dei passeggeri

trasportati. Crescita che probabilmente nel settore del trasporto aereo è

necessaria per sfruttare le economie di scala e di densità18 e che Easyjet

ha portato avanti sia endogenamente, riuscendo negli anni ad espandersi

sul continente, sia esogenamente, acquisendo compagnie in difficoltà, ma

strategicamente importanti.

Tutto ciò è stato realizzato focalizzando la propria attenzione sui

costi, sulle tariffe basse e sulla soddisfazione del cliente, che riveste un

ruolo centrale. In realtà anche altri interlocutori sociali hanno

un’importanza tale da mantenere dei rapporti saldi, ad esempio, coi

fornitori, sia di strutture aeroportuali che di aeromobili, di riflesso

coinvolti nella crescita del vettore inglese19. Ma anche le risorse umane

sono immerse in un clima partecipativo che tenta di rafforzare i legami

tra l’impresa e i lavoratori, soprattutto attraverso premi alla produttività e

il possesso di azioni da parte dei dipendenti. Non ci sono invece accordi

con nessun’altra compagnia aerea, né alleanze o reti di sorta.

Probabilmente il forte sviluppo degli ultimi anni, i successi ottenuti, il

peso sempre maggiore nel mercato europeo ha spinto Easyjet, come

anche Ryanair, a continuare per la propria strada, incoraggiata dai

risultati ottenuti.

Coerentemente con tutto ciò, la strategia principale a livello

corporate è la crescita. Easyjet è partita trasportando 30 persone nel 1995,

adesso ne sono più di 20 milioni, le rotte erano due e limitate al mercato

anglosassone, adesso sono 179. Tale crescita, come detto, in parte è stata

endogena, il vettore infatti col tempo ha prima timidamente tentato di

18 Cfr. supra $2.2.3 L’intensità della concorrenza. 19 Non bisogna dimenticare che in molti paesi europei le difficoltà del settore del trasporto aereo sarebbero state ben peggiori se non ci fosse stato il forte sviluppo dei low cost carriers, che quindi possono presentarsi di fronte agli altri attori del sistema con numeri invidiabili anche per determinate compagnie di bandiera.

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approdare sul continente, con dei collegamenti ad Amsterdam, Nizza e

Barcellona, ha creato inoltre una base a Liverpool, la seconda dopo

quella di Luton, ma poi col tempo ha moltiplicato tali collegamenti,

investendo e aumentando la propria presenza sul territorio.

Parallelamente è stata portata avanti una strategia di crescita esogena con

una serie di acquisizioni, come quella della compagnia svizzera TEA

Basel AG, necessaria per creare una base nel cuore dell’Europa, o di Go

Fly dalla British Airways, rilevando aeromobili e preziosi slot

aeroportuali.

Tutto questo ha portato allo sviluppo accanto alla Easyjet Airline,

l’impresa dedita al mero trasporto aereo, di una serie di società che

svolgono servizi correlati, come la Easyjet Ramp che si occupa della

gestione bagagli, o della Easyjet Services, che si occupa di tutti quei

servizi come check-in, operazioni di imbarco e delle attività connesse ai

voli, entrambe presso l'aeroporto di Luton, ma che presto opereranno

anche in Svizzera. All’inizio della propria attività Easyjet, ancora molto

piccola e quasi sconosciuta, si appoggiava ad imprese esterne per

ottenere tali servizi, solo dal 2000 ci sono state aggregazioni di società

attorno al proprio core business, anche se limitatamente a due sole basi

operative, secondo una timida logica di integrazione20 verticale in senso

discendente. In realtà Easyjet si occupa anche direttamente della

distribuzione dei propri biglietti, soprattutto attraverso Internet, ma anche

tramite i proprio call center, eliminando qualsiasi intermediario col

cliente finale, però diversamente dalla Ryanair non è stata costituita una

società apposita21. In senso ascendente l’integrazione è realizzata

20 Per maggiori approfondimenti vedi CODA V., Strategia aziendale, Utet, Torino, 1998 e CAFFERATA R., Sistemi ambiente e innovazione, Giappichelli, Torino, 1995. Cfr. supra $2.3.1 Le strategie corporate. 21 Easyjet, come le altre compagnie low cost, offre servizi di catering, a pagamento, e duty free a bordo attraverso il cosiddetto EasyKiosk. Anche in questo caso il vettore , come per la Ryanair Easyjet ,si occupa della mera distribuzione di prodotti forniti da soggetti esterni.

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attraverso la costituzione di una serie di società che si occupano del

commercio e il leasing di aeromobili.

Possiamo quindi affermare che Easyjet ha puntato su una strategia

di crescita basata sulla concentrazione, in parte integrandosi

orizzontalmente, sia secondo una logica endogena che esogena, in parte

verticalmente, sia a monte che a valle del proprio processo produttivo.

6.3.2 Le strategie competitive

Easyjet si caratterizza per essere una compagnia orientata alla

focalizzazione sui costi, che quindi si propone di produrre attraverso una

struttura di costi fortemente contenuta, soprattutto rispetto ai vettori di

bandiera, che le permette di offrire il proprio prodotto a prezzi

estremamente bassi.

Le tecniche che utilizza Easyjet sono per certi versi simili a quelle

della Ryanair, ma c’è una differenza fondamentale: la compagnia

irlandese serve esclusivamente aeroporti secondari. Easyjet tratta invece

sia con aeroporti principali sia con secondari, per tale motivo il suo

prodotto può essere considerato sostitutivo rispetto a quello dei vettori

full service, mentre quello di Ryanair integrativo.

La principale conseguenza è che le tariffe medie praticate da

Easyjet sono più alte di quelle di Ryanair22, potrebbe quindi perdere tutta

quella clientela estremamente sensibile al prezzo, ma le permette di

raggiungere tutti coloro che sono maggiormente interessati al luogo di

destinazione23, o più generalmente alla qualità del servizio.

22 Ryanair dichiara per il periodo 2001/2002 una tariffa media di 49€, contro i 76 di Easyjet; La tariffa media di British Airways e Lufthansa, che offrono un servizio full service, è rispettivamente di 321 e 268€. 23 I costi dei servizi aeroportuali, sia relativi ai servizi di handling e simili sia le landing fees, sono generalmente più elevati negli aeroporti maggiori, andando ad incidere poi sulle tariffe.

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Per il resto le strategie di Easyjet riprendono in determinati casi

gli elementi che hanno fatto la fortuna si Ryanair e Southwest24.

Bassi costi unitari; i costi vengono abbattuti seguendo diverse

strade, in modo tale da poter offrire un prodotto a tariffe basse ma

qualitativamente buono:

1. uso di Internet per ridurre i costi di distribuzione; la vendita dei

biglietti è affidata a Internet25 e ai call center, non ci sono quindi

intermediari a cui dover corrispondere commissioni. L’utilizzo di

Internet è sostenuto da una serie di agevolazioni, come gli sconti

di 5 sterline per ogni tratta, la possibilità di accedere alle

promozioni e di prenotare con anticipo di più di un mese, non

eseguibili se con prenotazione tramite call center ;

2. non vengono emessi biglietti; per viaggiare è sufficiente

presentarsi al banco del check-in col passaporto o altro

documento di identità valido per l'espatrio e il numero di

conferma della prenotazione, eliminando così i costi di emissione;

3. non vengono serviti pasti gratuiti a bordo; eventualmente

possono essere comprati, diminuendo così i costi di erogazione

del servizio;

4. massimizzazione dell’utilizzo degli aeromobili; innanzitutto

scegliendo sia aeroporti principali che secondari26, questi ultimi

sono meno costosi, meno congestionati e permettono tempi di

turnaround27 degli aeromobili più rapidi, riducendoli a 30 minuti

o anche meno. EasyJet riesce così ad ottenere maggiori rotazioni

sulle tratte a maggiore frequenza e quindi un migliore utilizzo

degli aeromobili. Viene inoltre utilizzato un solo modello di 24 Cfr. supra Cap. 5 Ryanair. 25 Easyjet dichiara di vendere il 90% dei propri biglietti tramite Internet. 26 Nello specifico gli aeroporti principali sono di solito quelli relativi all’Europa continentale, mentre sul mercato anglosassone, più congestionato, si tratta con aeroporti secondari, come quello di Luton a Londra. 27 Tempo intercorrente tra l'arrivo di un volo e la partenza del successivo.

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aeromobile, riducendo i costi di manutenzione e addestramento

del personale, anche se ultimamente è stato scelto un nuovo

fornitore, a causa di condizioni contrattuali favorevoli e di costi di

manutenzione previsti inferiori. Non bisogna infatti dimenticare

che dotarsi di aeromobili giovani significa maggiore efficienza e

quindi minor consumo di carburante e anche minore

manutenzione, ed infatti Easyjet possiede una delle flotte più

giovani al mondo28.

5. Basso numero di dipendenti; ogni dipendente di Easyjet in media

serve 5500 passeggeri, contro i 996 di Iberia e i 620 di British

Airways. Ci sono quindi forti risparmi in termini di costo del

lavoro, anche se ne risente chiaramente il livello del servizio29.

Centralità dello yield management30; come essa stessa dichiara:

“la struttura delle nostre tariffe è basata sul rapporto tra

domanda e disponibilità di posti, ed i prezzi normalmente

aumentano man mano che i posti vengono venduti su ciascun

volo. Quindi, in generale, prima avviene la prenotazione e più

bassa sarà la tariffa. Talvolta, per motivi di mercato, le tariffe

potrebbero subire ulteriori ribassi nel tempo. Il nostro sistema di

prenotazioni aggiorna in tempo reale le tariffe per tutti i voli ed è

basato sulla previsione di riempimento per ciascun volo. Se

l'aereo si riempie piú velocemente del previsto, allora i prezzi

aumentano. In questo modo evitiamo l'effetto non desiderato di

vedere esauriti i posti sui voli più richiesti mesi in anticipo

rispetto alla data di partenza”31.

28 Un’altra differenza sostanziale con Ryanair è rappresentata dal fatto che questa non ricorre a leasing di aeromobili mentre Easyjet lo ha sempre fatto. 29 In realtà la Ryanair si attesta a circa 9500 passeggeri per dipendente, quindi anche nell’ambito del segmento low cost c’è chi punta a ridurre estremamente le tariffe e chi cerca comunque di offrire un servizio qualitativamente migliore. Fonte: Ryanair. 30 Cfr. supra $4.4.3 Yield management. 31 Cfr. www.easyjet.com

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Forte immagine di marca; EasyJet gode di buona conoscibilità

nei mercati dove ha una presenza più significativa: Regno Unito,

Paesi Bassi e Svizzera. Nel Regno Unito l’aerolinea ha raggiunto

una notevole notorietà anche grazie alla serie Tv “Airline”, in

onda dal 1999, filmata tra i passeggeri e lo staff di EasyJet.

Network basato su più hub; EasyJet fornisce collegamenti point

to point su rotte intraeuropee. Il fatto di utilizzare più basi per le

proprie operazioni di volo le consente di ridurre i possibili rischi

che le deriverebbero dalla presenza in un solo mercato geografico

e di aumentare le proprie dimensioni raggiungendo al contempo

economie di scala.

Cultura aziendale forte e condivisa; EasyJet ha una cultura

aziendale forte e coerente, internamente nota come “orange

culture”. Il management crede che la condivisione dei valori

aziendali possa motivare il personale a raggiungere sempre più

alti livelli di produttività. Il motto di EasyJet e della sua “orange

culture” è riassunto nella frase: “everybody makes a difference,

orange is the difference”. Vengono organizzati periodicamente

meeting e incontri per informare i dipendenti e invitarli a una più

viva partecipazione negli eventi aziendali. La struttura

organizzativa interna è semplice con pochi livelli gerarchici. Il

clima è informale: tutti i dipendenti vestono sempre casual.

Easyjet è un’azienda paperless: si avvale della tecnologia

informatica per tutte le pratiche amministrative e burocratiche.

Attenzione alla qualità del servizio offerto. EasyJet considera

un punto focale della propria strategia l’impegno a fornire un

servizio di trasporto sicuro, professionale, “amichevole” e

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informale32. Il fatto che il servizio venga definito senza fronzoli

non significa che esso sia qualitativamente basso, ma solo che

vengono eliminati tutti gli elementi accessori rispetto al prodotto

principale e cioè rispetto al mero trasporto aereo. Questo è

testimoniato anche dai primi posti che Easyjet, Ryanair e

Southwest ottengono nelle classifiche di puntualità, perdita di

bagagli e lamentele passeggeri.

6.4 Analisi della redditività Dal 2000 al 2003 Easyjet ha visto diminuire costantemente la

propria redditività netta, infatti il ROE partendo dal 33,6% è sceso prima

al 12% poi al 6,7% e infine al 4,3%.

Analizzando le cause della redditività, bisogna segnalare che

segue tale trend anche il ROI33, che passa dall’11% al 7,6% al 6,6% e

infine al 4,3% nel 2003, mentre il ROS è stabile e intorno al 10% nei

primi due esercizi, per poi incrementare di due punti percentuali e infine

calare fino al 5,2% nel 2003. Il tasso di rotazione degli investimenti tende

a diminuire dal 2000 al 2002, passando dal 101,3%, al 70,2% , al 51,8%,

in ripresa invece nel 2003 e pari all’82,6%.

32 Easyjet ha ottenuto una serie di riconoscimenti, per motivazioni diverse, importanti per una compagnia aerea. Per quanto attiene al qualità del prodotto offerto nel 2000 viene premiata per il miglior servizio a bordo in occasione dell'assegnazione degli International Flight Catering Association Awards. 33 Cfr. supra $5.5 Analisi della redditività.

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Grafico 6.1 Analisi della redditività.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

ROE 33,63% 11,98% 6,73% 4,27%

ROI 11,01% 7,61% 6,57% 4,30%

ROS 10,87% 10,68% 12,61% 5,20%

ROA 8,49% 7,90% 6,72% 4,57%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet. In particolare il ROS è stato influenzato per quanto attiene al numeratore

da un reddito operativo crescente fino al 2002, in particolare fra il 2001 e

il 2002 aumenta del 82,5%, ma in calo del 30% nell’ultimo esercizio. In

effetti nei primi 3 anni il ricavi crescono parallelamente ai costi, in

risposta all’aumento dell’attività operativa voluta da Easyjet aumentando

numero di rotte e di città servite. Nel 2003 però assistiamo di nuovo ad

un aumento dei ricavi34 pari al 69%, ma i costi salgono dell’83,2%. Tale

situazione si verifica dal punto di vista dei ricavi a causa di della

diminuzione delle tariffe medie del 6,7%35, dal punto di vista dei costi

per una serie di motivi come l’aumento delle tasse aeroportuali e delle

34 I ricavi per percentuali superiori sempre al 94,5% sono relativi al mero servizio di trasporto aereo, la restante parte riguarda il servizio di catering, le tariffe per peso eccessivo dei bagagli, commissioni per cambio biglietto e ricavi da internet. 35 In realtà bisogna anche considerare il positivo impatto dei ricavi accessori, che crescono costantemente nel corso del quadriennio fino ad avere un peso del 5,5% nel 2003.

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tariffe di handling in diversi aeroporti europei36, l’aumento del prezzo del

carburante37, ma anche a causa dei costi d’integrazione di Go Fly, del

relativo ammortamento dell’avviamento e dell’aumento degli aeromobili

in leasing38. Tale andamento dei costi e dei ricavi operativi influisce

quindi sul reddito operativo, numeratore del ROS, il cui denominatore è

invece rappresentato proprio dai ricavi delle vendite, ed è a causa della

crescita più che proporzionale dei costi rispetto ai ricavi, nel 2003, che

tale indice arriva a più che dimezzarsi.

Grafico 6.2 Analisi del ROI.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ROI 11,01% 7,61% 6,57% 4,30%

ROS 10,87% 10,68% 12,61% 5,20%

RV/CI 101,28% 70,23% 51,80% 82,64%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.

Accanto al ROS analizzando il tasso di rotazione degli

investimenti notiamo un continuo peggioramento che porta l’indice nel

36 Easyjet sottolinea invece che negli aeroporti di Luton e Ginevra, dove gestisce autonomamente i servizi di handling, i costi sono cresciuti meno che proporzionalmente rispetto alla crescita dei passeggeri, sottolineando la maggiore efficienza nell’effettuare tali servizi. 37 I consumi di carburante per Easyjet crescono del 118%, in parte a causa delle maggiori rotte praticate, in parte a causa dell’aumento della lunghezza media delle tratte e in parte a causa dell’aumento del prezzo del petrolio, anche se questo è bilanciato leggermente dal rafforzamento della sterlina sul dollaro. 38 Easyjet diversamente dalla Ryanair possiede sia aeromobili di proprietà, sia aeromobili in leasing.

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2002 al 51,8% rispetto al 101,3% da cui era partito nel 2000. Nel 2001 è

soprattutto il forte aumento della liquidità a far aumentare il capitale

investito, mentre nell’esercizio successivo la causa è da imputare

all’acquisizione di Go Fly. Nel 2003 invece l’aumento del capitale

investito è pari al 5%, mentre i ricavi aumentano tanto da riportare

l’indice a più dell’80%.

C’è da osservare la capacità di legare la propria redditività netta a

quella operativa, in particolar modo nei primi due anni39, anche se è

necessario sottolineare che nel 2000 le imposte sono assenti e nel 2001

sono molto limitate, grazie all’utilizzo della tassazione differita40. Nei

due periodi successivi la gestione extracaratteristica influisce

maggiormente, sia grazie ad una gestione finanziaria sempre positiva, sia

per la gestione accessoria negativa per via di un accordo per l’acquisto di

Deutsche BA con British Airways, che ha determinato la nascita di

un’opzione poi svalutata nel 2003, sia per un’altra svalutazione nel 2002

e relativa all’investimento in The Airline Group Limited41.

L’influenza degli oneri finanziari sulla redditività non è così

significativa, tanto che il costo medio dell’indebitamento scende nel giro

di quattro anni dal 6,86% al 2,13%. Diminuiscono in questi anni i prestiti

onerosi, sostituti dal capitale proprio che alla fine del 2003 pesa per più

del 67%42 rispetto al totale delle fonti, mentre i debiti di finanziamento

scendono al 6,5%, rispetto al 46,1% da cui erano partiti. Solo nel 2003

c’è un aumento del 4,46% di tale grandezza, a cui però non corrisponde

un parallelo aumento degli oneri finanziari, coerentemente col

miglioramento del tasso di rotazione del capitale investito. Per quanto

39 Il tasso d’incidenza della gestione extra-caratteristica è pari nei quattro periodi rispettivamente al 77%, 99%, 70,5% e 67%. 40 Cfr. www.asb.org.uk- FRS 19. 41 Si tratta di un consorzio di compagnie aeree dedito al controllo del traffico aereo che Easyjet ha svalutato completamente a causa della situazione verificata a seguito dell’11 Settembre. 42 Nel 2000 era pari al 25%.

Page 31: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

230

attiene agli altri tassi di rotazione, la velocità dei crediti verso clienti

tende a diminuire, ma la loro influenza è comunque limitata vista la

relativa poca importanza rispetto al totale dell’attivo43.

Sinteticamente quindi l’aumento del capitale netto nel corso di

tutto il quadriennio, accompagnato da una crescita del reddito netto meno

che proporzionale ha determinato una diminuzione progressiva del ROE,

il cui livello iniziale era però falsato dal differimento totale delle imposte.

6.5 Analisi della struttura patrimoniale L’obiettivo di questo paragrafo è quello di studiare i cambiamenti

che hanno interessato la struttura patrimoniale nel corso del quadriennio

2000-2003, cercando di valutare le relazioni tra l’attivo e il passivo

patrimoniale e rinviando ai prossimi due paragrafi per i necessari

approfondimenti.

Innanzitutto la rapporto tra l’attivo e il passivo a breve aumenta

fortemente nel 2001 passando dal 65% al 257%; negli anni successivi

invece diminuisce e arriva prima al 201% e poi al 182,8%. Livelli così

alti dell’indice sono raggiungibili grazie al forte peso delle liquidità

immediate, infatti dal punto di vista del numeratore Easyjet è comunque

un’impresa di servizi, non ha quindi significative presenze di scorte, e

tratta direttamente col consumatore finale, tramite Internet o tramite i

propri call center, limitando così i crediti verso clienti; per quanto attiene

al numeratore ciò che pesa di più sono i debiti verso fornitori e i ratei e

risconti.

Se consideriamo solo il rapporto attivo corrente/passivo corrente,

escludendo quindi quelle poste che non hanno pertinenza perché relative

alla gestione finanziaria, i risultati sono simili e l’andamento dell’indice

43 Stesse considerazioni valgono per le scorte, mentre i prodotti in corso di lavorazione non sono presenti.

Page 32: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

231

non ha differenze significative col precedente, sottolineando la centralità

della gestione operativa e la bassa presenza di crediti e debiti finanziari a

breve. L’unico dato interessante è il valore, sia dell’attivo a breve che

dell’attivo corrente, inferiore rispetto al passivo a breve e al passivo

corrente, nel primo anno, ma non tale da destare preoccupazioni come

dimostra il buon cash flow che la gestione riesce a produrre

successivamente.

Anche il rapporto tra capitale netto e attivo fisso subisce un forte

incremento tra il primo e il secondo periodo, passando dal 32% al 146%,

dopo l’aumento del capitale sociale. Nell’esercizio successivo il forte

incremento delle immobilizzazioni, soprattutto immateriali, supera la

crescita del capitale netto, di nuovo spinto da un ulteriore aumento di

capitale sociale, ma anche grazie all’utile conseguito; infine nel 2003 il

valore del rapporto cala ulteriormente di nuovo a causa dell’aumento

delle immobilizzazioni, più che proporzionale rispetto all’utile

conseguito, unica posta in crescita del denominatore.

Parallelamente il rapporto fra debiti consolidati e attivo fisso

tende a scendere progressivamente, infatti passa dal 53,7% del 2000 al

16,6% del 2003, per l’aumento del denominatore ma anche per la

diminuzione del numeratore.

Assistiamo quindi ad una sostituzione del capitale di terzi con

capitale proprio, attraverso il quale finanziare la crescita delle

immobilizzazioni44. Tale evoluzione è testimoniata anche dal grado di

indebitamento che passa da quasi il 300% del 2000 al 60,5% del 2001 e

per arrivare nel giro di altri due anni al 48,7%. Parallelamente la

maggiore solidità patrimoniale è evidenziata anche dal rapporto

d’indebitamento che da quasi il 400% arriva nel 2003 al 148,6%.

44 Riuscendo inoltre, dal lato economico, a ridurre fortemente gli oneri finanziari.

Page 33: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

232

6.5.1 Gli investimenti Il capitale investito di Easyjet è in continuo aumento nel corso del

quadriennio analizzato, colpisce in particolar modo la forte crescita nel

2001 e nel 2002, pari rispettivamente al 95% e 110%, molto contenuta

invece nel 2003 e pari al 5,85%.

Disaggregando il dato possiamo verificare, dal punto di vista del

ciclo operativo, che l’attivo corrente è in leggera diminuzione nel 2000,

del 4%, poi però c’è una crescita quantomeno insolita che tocca il 430%,

seguita da un quasi 80% nel 2002 e infine una diminuzione del 9% nel

2003. L’attivo fisso invece cresce continuamente a ritmi pari a circa il

20% nel primo e nell’ultimo esercizio, mentre nel 2001 l’incremento è

solo del 5,5% e nel 2002 c’è un’espansione addirittura del 150%.

Grafico 6.3 Analisi dell’attivo corrente.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Liq. Imm. 5,41% 48,11% 40,17% 29,75%

Liq. Diff. 15,73% 9,27% 9,01% 12,55%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.

Per quanto riguarda l’attivo corrente nel primo periodo la crescita

delle liquidità differite non riesce a compensare la diminuzione del 53%

delle liquidità immediate, mentre nel 2001 sono queste ultime che sono

soggette ad un incremento vertiginoso, infatti passano da 22.301.000 a

386.941.000 euro; nel 2002 c’è un’ulteriore espansione di tale valore del

Page 34: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

233

75% , mentre le liquidità differite più che raddoppiano per effetto dei

crediti correnti, dei ratei e risconti e degli altri crediti; infine nel 2003 le

liquidità immediate diminuiscono del 21,6% e quelle differite aumentano

del 47,5%. L’attivo fisso incrementa a causa, nel 2002, dell’aumento

delle immobilizzazioni materiali45, in particolare degli hangar e degli

aerei, coerentemente con la strategia di crescita di Easyjet; nel periodo

successivo c’è da segnalare l’incremento delle partecipazioni, per via

dell’investimento nel The Airline Group Limited, il consorzio dedito al

controllo del traffico aereo; nel 2002 le immobilizzazioni materiali

diminuiscono del 10%, ma sono quelle immateriali che hanno l’impatto

maggiore dovuto all’acquisizione della Go Fly, contemporaneamente la

svalutazione delle partecipazioni nel consorzio e l’acquisizione di

un’opzione di acquisto della Deutsche BA hanno l’effetto complessivo di

far diminuire del 7,5% le immobilizzazioni finanziarie; nel 2003

l’aumento dell’attivo fisso è dovuto in particolare alle acquisizioni di

aeroplani ( +6%) e di hangar (+260%).

Grafico 6.4 Analisi dell’attivo fisso.

0%

20%

40%

60%

80%

Imm.materiali 77,64% 40,63% 17,38% 28,45%

Imm.immateriali 1,21% 0,59% 32,82% 29,25%

Imm.finanziarie 0,00% 1,41% 0,62% 0,00%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.

45 Tale crescita riesce a sovrastare la leggera diminuzione delle immobilizzazioni immateriali, relative all’avviamento di Easyjet Switzerland.

Page 35: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

234

Tali evoluzioni nella struttura dell’attivo patrimoniale hanno l’effetto

complessivo di far aumentare il peso dell’attivo corrente sul totale degli

investimenti che passa dal 21% del 2000 nei tre anni successivi

rispettivamente al 57,4%, al 49,2% e infine al 42,3%46.

Sono in particolare le liquidità immediate a vedere aumentata la

propria incidenza, che dal 5,4% passa al 48% giro di un esercizio, per poi

calare fino al 2003 (30%).

Le immobilizzazioni materiali sono stabili per i primi due anni,

vedono così diminuire il proprio peso rispetto al totale dell’attivo, che nel

frattempo è aumentato, passando dal 77,6% al 40%; nei due esercizi

successivi prima scendono ulteriormente fino al 17,4% poi si riprendono

e si attestano al 28,45%47. Le immobilizzazioni immateriali, come detto,

crescono per effetto dell’acquisizione di Go Fly, e arrivano al 30% negli

ultimi due esercizi; quelle finanziarie, presenti solo nel biennio centrale,

hanno un peso piuttosto limitato (intorno all’1%).

Grafico 6.5 Analisi dell’attivo patrimoniale.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Attivo fisso 78,86% 42,62% 50,82% 57,70%

Attivo corrente 21,14% 57,38% 49,18% 42,30%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.

46 Ovviamente simmetrico l’andamento dell’attivo fisso. 47 Ci riferiamo soprattutto agli aeroplani e agli hangar,dato che gli altri valori hanno un’incidenza minima.

Page 36: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

235

Questi cambiamenti trovano riscontro nei vari indici di

composizione degli investimenti, in particolare vediamo che il rapporto

tra attivo corrente e attivo fisso passa dal 26,8% del 2000 al 134,6% del

2001, come detto soprattutto per effetto delle liquidità immediate; tende

poi a calare prima al 96,8% poi al 73,3%, per effetto degli aumenti in

immobilizzazioni.

6.5.2 Le fonti di finanziamento

Il passivo di Easyjet è stato relativamente stabile nei primi due

esercizi, ma aumenta fortemente nel 2002 e 2003, rispettivamente del

77,2% e del 61,3%. Parallelamente il capitale netto, è in continua crescita

soprattutto nei primi tre periodi. Nel biennio centrale soprattutto tramite

l’emissione di nuove azioni, ma anche attraverso l’utile d’esercizio, tale

valore è riuscito a crescere prima del 381,6%, poi del 130%; l’incremento

del primo e dell’ultimo periodo è invece da imputare principalmente

all’utile conseguito e non distribuito.

Analizzando il passivo dal punto di vista del ciclo operativo,

crescono sia i debiti correnti48, soprattutto nei primi tre esercizi, ma

anche le passività presunte49, mentre i debiti di finanziamento sono in

flessione sempre tranne nell’ultimo periodo50.

Ovviamente i cambiamenti avvenuti incidono sulla composizione

del passivo, infatti il capitale netto accresce il suo peso rispetto al 25,2%

48 Nel quadriennio rispettivamente del 55,3%, del 46,4%, del 125% e del 5,81%. Questi cambiamenti avvengono soprattutto a causa dei debiti verso fornitori, dei debiti triutari e dei ratei e risconti. 49 In particolare nel 2002 c’è uno strano aumento del 1380% nel fondo manutenzione aerei, l’anno successivo l’incremento è di un ulteriore 51%. Tale crescita è da ricondurre al contratto di leasing di aeroplani stipulato che impone che, alla scadenza, all’eventuale riconsegna il bene sia come nelle condizioni iniziali. 50 Calano del 12,4%, del 30,6% poi del 16,3%, infine aumentano del 4,46%. Nello specifico tale andamento è dovuto ai debiti a lungo, che sovrastando in consistenza quelli a breve, riescono a imporre il proprio trend.

Page 37: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

236

iniziale e si porta nel triennio successivo a valori che oscillano tra il 62 e

il 68%.

Il debiti correnti vedono diminuire la propria incidenza dal 28% del 2000

al 22,5% del 2002 e 2003; i debiti di finanziamento addirittura passano

dal 46% a poco più del 6% negli ultimi due anni; le passività presunte

quasi assenti nei primi due esercizi arrivano prima al 2,66% e poi al

3,8%.

Grafico 6.6 Analisi del passivo patrimoniale.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Capitale netto 25,24% 62,29% 68,31% 67,26%

Passivo 74,76% 37,71% 31,69% 32,74%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet. Grafico 6.7 Analisi del passivo (ciclo operativo).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Debiti correnti 27,92% 20,95% 22,48% 22,48%

Debiti di finanz. 46,12% 16,39% 6,54% 6,46%

Pass. presunte 0,71% 0,38% 2,66% 3,80%

2000 2001 2002 2003

Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.

Page 38: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

237

Dal punto di vista del ciclo convenzionale, le differenze maggiori

sono rappresentate dai debiti a breve che aumentano per i primi tre anni51

e sono stabili invece nel quarto, e da quelli consolidati, che diminuiscono

per i primi tre anni52 e salgono del 40% nell’ultimo esercizio. Il peso del

passivo a breve passa dal 32,5% al 23,1% e quello del passivo

consolidato dal 42,3% al 9,6% nel giro di quattro esercizi53.

6.6 La dinamica finanziaria

Dal punto di vista degli impieghi, il rendiconto finanziario di

Easyjet, afferente alla gestione corrente, mette in evidenza innanzitutto la

politica di espansione che ha portato all’acquisto di aeroplani e hangar,

per quanto attiene alle immobilizzazioni materiali nel 2001 e 200354,

all’acquisizione di Go Fly, che spiega la forte crescita delle

immobilizzazioni immateriali nel 200255, e di alcune partecipazioni in

The Airline Group Limited, oltre all’opzione non esercitata di acquisto

della Deutsche BA, che hanno portato all’incremento delle

immobilizzazioni finanziarie56.

Parallelamente assistiamo ad una continua diminuzione dei debiti

di finanziamento (che pesano per il 13,6% e 2,9% nel 2001 e 2002

rispetti al totale degli impieghi), salvo un leggero aumento nell’ultimo

esercizio (2,7%). Infatti le fonti finanziarie a cui attinge Easyjet sono

soprattutto l’aumento del capitale sociale e l’autofinanziamento, mentre

poco significative sono state un paio di dismissioni nel corso del

quadriennio57. Infatti soprattutto nel 2001 e 2002 ci sono state due

51 48,5% nel 2000, 34,26% nel 2001, 129,7% nel 2002. 52 Rispettivamente del 14,3%, del 29% e dell’1,5%. 53 Ci pare inutile elencare in questo caso gli indici di composizione del finanziamento che forniscono sostanzialmente le stesse informazioni. 54 Rispetto al totale degli impieghi pesano rispettivamente per l’8,4% e il 144,6%. 55 73,4% sul totale degli impieghi. 56 2,6%, 1,4% e 1% nel corso del triennio. 57 Il loro peso nel 202 è pari allo 0,6% e nel 2003 al 2%.

Page 39: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

238

emissioni di azioni che insieme al crescente autofinanziamento hanno

permesso di trovare le forme di copertura per i propri impieghi.

Come appena accennato l’autofinanziamento, inteso come flusso

di CCN della gestione corrente, è sempre cresciuto in valore assoluto,

mentre in termini relativi passa dal 20,8% del 2001, al 16,36% del 2002 e

infine al 76,6% nel 2003 rispetto al totale delle fonti. Tale situazione si

verifica soprattutto a causa del forte peso dell’aumento del capitale

sociale, pari al 79,2% e al 77,5% rispettivamente nel 2001 e 2002, mentre

nel 2003 tale soluzione viene quasi del tutto abbandonata (6%). Non

bisogna inoltre dimenticare l’aumento nel fondo per rischi e oneri

nell’ultimo biennio, rispettivamente 5,5% e 12,6%, legato soprattutto al

fondo manutenzione aerei, a causa di contratti di leasing sia stipulati sia

trasmessi con l’acquisizione di Go Fly.

Il forte incremento di CCN nel corso del 2001, pari al 74%

rispetto al totale complessivo, è stato seguito da risultati meno

soddisfacenti nel 2002, periodo in cui tale variabile si dimezza in valore

assoluto e pesa per il 20% rispetto al totale, a causa soprattutto

dell’ingente impiego di risorse destinate per l’acquisizione di Go Fly, e

nel 2003, in cui invece le acquisizioni di immobilizzazioni materiali

provocano un decremento di CCN.

6.6.1 Analisi del capitale circolante netto

Dal punto di vista del ciclo corrente, Easyjet è riuscita a generare

flussi di capitale circolante netto (CCN) in maniera crescente nel corso

del triennio analizzato, in termini assoluti. In termini relativi, invece,

mentre il 2001 e il 2002 sono piuttosto simili, con diminuzioni

complessive pari all’84% rispetto al totale degli aumenti aumenti, nel

2003 le diminuzioni aumentano a quasi il 90%, a causa del maggior costo

del carburante e, dal punto di vista dei costi di servizi, dei nuovi contratti

Page 40: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

239

di leasing di aeromobili stipulati, nonché degli aumenti delle tasse

aeroportuali. Tutto ciò ha comportato una diminuzione nel flusso di CCN

operativo in termini relativi: pari al 10,3% rispetto agli aumenti.

Un’importante informazione può essere ottenuta osservando che

la gestione extra-operativa ha un’influenza molto limitata. Infatti la

gestione finanziaria è sempre positiva, soprattutto conseguentemente alla

diminuzione dei prestiti onerosi e dei relativi interessi passivi, ma ha

un’incidenza che gira fra lo 0,5% e neanche il 2%; le imposte pesano per

lo 0,6%, il 4% e il 2%; la gestione accessoria è praticamente assente.

Easyjet riesce ottimamente a legare il proprio autofinanziamento alla

gestione operativa, infatti come si evince da questi dati l’influenza della

gestione extraoperativa tocca al massimo i due punti percentuali rispetto

al totale degli aumenti.

Per quanto attiene alle variazioni della composizione del CCN

anche in questo caso, come per Ryanair, è la liquidità il dato che

maggiormente attira l’attenzione: infatti nei primi due anni è in aumento

e pesa rispettivamente per il 96,5% e peri 79%. Gli altri aumenti sono

legati ai cediti verso clienti e ai ratei e risconti.

Nel primo anno le fonti sono in particolare composte per l’11%

da ratei e risconti, relativi in particolar modo a voli pagati ma non ancora

effettuati, e complessivamente per altri quattro punti percentuali da

aumenti di debiti verso fornitori, di debiti tributari, di altri debiti e da

diminuzioni di altri crediti; l’ulteriore 85% è riconducibile all’incremento

di CCN. Nel 2002 l’incremento dei ratei e risconti pesa invece per il

42,5%, raddoppia il peso dell’incremento di altri debiti e debiti verso

fornitori, mentre i debiti tributari crescono fino all’8%; in questo periodo

l’incremento del CCN pesa per 42,7%, circa metà dell’anno precedente.

Il 2003 si dimostra come un periodo sui generis, infatti tra gli

impieghi troviamo aumentano i crediti verso clienti, che pesano per il

Page 41: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

240

27,7%, e i ratei e risconti, 8,7%, e diminuiscono varie classi di debiti58

per un totale di circa l’11%. Per quanto attiene alle fonti osserviamo una

forte diminuzione delle liquidità, che pesano per il 77,4%, e un aumento

dei ratei e risconti passivi, che pesano per il 22,6%. Questo periodo è

anche segnato da un decremento di CCN, pari al 51% rispetto al totale

delle fonti.

Complessivamente dal 2001 al 2003 in CCN ha un’incidenza

sempre inferiore rispetto al capitale investito e pari rispettivamente al

36,4%, al 26,7% e al 19,8%. Parallelamente la redditività del CCN passa

dal 20,6%, al 24,5% e al 21,7%. Probabilmente, anche se nel 2002

osserviamo un dato contrastante, la diminuzione nel CCN potrebbe

essere legata alla diminuzione della sua redditività59.

6.6.2 La dinamica monetaria

Restringendo l’analisi alla sola dinamica monetaria, notiamo

innanzitutto forti cambiamenti tra un anno e l’altro nel corso del periodo

analizzato. Infatti studiando innanzitutto l’esercizio 2001 è possibile

affermare che il cash flow corrente è legato fortemente alla gestione

operativa. Nello specifico sono i ricavi ad avere il peso maggiore fra le

entrate, visto che le altre voci pesano complessivamente per l’1,75%

rispetto al totale delle entrate. Le uscite monetarie sono caratterizzate da un

peso elevato dei costi per servizi, del lavoro e di materie,

complessivamente pari all’85,5% rispetto alle entrate totali, in parte

compensate dall’aumento dei debiti verso fornitori, di altri debiti e di ratei

e risconti passivi, complessivamente pari al 9,5%. In questo periodo il cash

flow corrente è stato pari al 24% del totale delle entrate.

58 Debiti verso fornitori, debiti tributari e altri debiti. 59 Inoltre il peso dei crediti verso clienti tende a diminuire fino al 2002, parallelamente la loro redditività tende ad aumentare; nel 2003 aumenta leggermente il peso ma ne diminuisce la redditività.

Page 42: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

241

Sempre nel 2001 dal punto di vista patrimoniale, le entrate,

composte quasi esclusivamente da aumento del capitale sociale, superano

abbondantemente le uscite60, formate per il 53,4% da diminuzione dei

debiti di finanziamento, per il resto notiamo soprattutto gli acquisti di

immobilizzazioni materiali (33%) e immateriali (10,4%).

Il flusso di cassa patrimoniale, pari al 63,5% del cash flow totale,

unito a quello corrente, pari al restante 36,5%, determinano un forte

incremento della liquidità, infatti le disponibilità iniziali erano pari al 5,7%

di quelle finali.

Nel corso del 2002, per quanto attiene al cash flow corrente,

nuovamente sono i ricavi a costituire l’elemento principale delle entrate,

anche se l’aumento dei crediti verso clienti e dei ratei e risconti attivi pesa

questa volta per l’8,5%. Relativamente alle uscite, la situazione è simile a

quella dello scorso anno, anche se bisogna registrare l’aumento del 6% del

peso dei costi per servizi61. Ma il dato più interessante è l’incidenza

dell’incremento dei ratei e risconti passivi che sale a più del 19%, che porta

il totale delle uscite operative al 69% rispetto al totale delle entrate,

conseguentemente il cash flow operativo pesa per il 31% contro il 24% del

precedente periodo. Anche nel 2002 il cash flow extra-operativo non ha

una rilevanza particolare, pesando per l’1,25%, e l’unico dato da segnalare

è l’aumento dei debiti tributari.

In questo periodo le maggiori entrate patrimoniali derivano di

nuovo dall’aumento del capitale sociale, che pesa per il 98% rispetto al

totale delle uscite, e in parte dall’aumento dei fondi rischi e oneri, che pesa

per il 7%. Come si evince da questi dati le entrate nel 2002 sono pari al

105% delle uscite, contro il 312% dell’anno precedente. L’acquisizione di

Go Fly fa si che le uscite siano rappresentate per il 92,7% da incrementi di

60 Le entrate patrimoniali sono pari al 312% delle uscite. 61 In questo periodo aumentano infatti le tariffe praticate in diversi aeroporti per quanto attiene ai landing fees e ai costi di handling.

Page 43: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

242

immobilizzazioni immateriali, continuano però ad aumentare leggermente

anche quelle materiali e a diminuire i debiti di finanziamento62.

Il cash flow patrimoniale nel 2002 è pari al 5,6% del totale delle

uscite patrimoniali e all’11,6% rispetto al flusso di cassa complessivo,

quest’ultimo pari al 48,6% delle uscite patrimoniali. L’incremento delle

disponibilità che si registra è pari al 43% delle disponibilità finali.

Anche nel 2003 le entrate sono costituite quasi esclusivamente dai

ricavi, anche se continuano a incrementare i crediti verso clienti; per

quanto attiene le uscite continuano a crescere i costi per servizi ma anche

quelli per il carburante, nonché i debiti verso fornitori e gli altri debiti,

mentre l’incremento dei ratei e risconti passivi, unico dato in

controtendenza, non riesce a mantenere il livello dello scorso periodo.

Tutto ciò comporta che le uscite operative raggiungono più del 92% delle

entrate, inoltre incide negativamente anche la gestione extra-operativa per

l’1,4%, portando il cash flow corrente addirittura al 6,3%.

Dal punto di vista del flusso di cassa patrimoniale il dato che

preme sottolineare è il peso molto contenuto delle entrate, pari al 15% delle

uscite patrimoniali e composte da incrementi di debiti di finanziamento, del

capitale sociale e del fondo rischi e oneri; le entrate sono invece costituite

quasi esclusivamente da incrementi di immobilizzazioni materiali.

Il cash flow patrimoniale risulta quindi negativo e capace di

sovrastare anche quello corrente, generando quindi un flusso di cassa

complessivo negativo, pari al 53% delle uscite patrimoniali e una

diminuzione delle liquidità pari al 27,6% delle disponibilità finali.

E’ possibile quindi affermare che Easyjet è riuscita ad aumentare

le proprie disponibilità nel corso del 2001 e del 2002, innanzitutto grazie

alla gestione corrente, a cui partecipa quasi esclusivamente la gestione

operativa, ma anche grazie al cash flow patrimoniale, in particolare grazie

62 Incidono rispettivamente per l’1,8% e per il 3,6%.

Page 44: Capitolo 5- Ryanair

Capitolo 6 – Easyjet

243

al contributo degli incrementi di capitale sociale, in realtà nel 2002

contrastati dall’acquisizione di Go Fly. Nel 2003, invece, non solo il cash

flow corrente raggiunge il suo minimo, ma anche le entrate patrimoniali

sono piuttosto limitate, visto che sia il capitale proprio che quello di terzi

non registrano aumenti significativi, soprattutto se confrontati con le

uscite63: cash flow patrimoniale fortemente negativo e cash flow corrente

poco sostenuto hanno determinato un importate calo nelle disponibilità.

6.7 Conclusioni

Dalle analisi svolte possiamo affermare innanzitutto che Easyjet

ha messo in atto una strategia di crescita, sia esogena che endogena, che

ha determinato un forte aumento del capitale investito, che nel giro di

quattro anni riesce più che a quadruplicare. Tale espansione interessa

soprattutto le liquidità immediate e le immobilizzazioni materiali e

immateriali. Per quanto attiene alle liquidità è necessario sottolineare che

la forte incidenza delle stesse sul totale dell’attivo è una caratteristica

propria della compagnia64, che tratta direttamente coi clienti finali, senza

intermediari di sorta, attraverso i propri call center o tramite Internet,

Tale scelta distributiva permette alla compagnia di percepire

immediatamente il prezzo del servizio, limitando al massimo i crediti

correnti. Altra caratteristica è il livello bassissimo di scorte , limitata

comunque a ricambi di aerei o prodotti duty free. Non bisogna infatti

dimenticare che Easyjet è un’impresa di servizi, offre quindi un prodotto,

il trasporto aereo, non immagazzinabile e bisognoso invece di una

struttura adeguata. Infatti la crescita delle immobilizzazioni materiali

riguarda aeromobili e hangar, necessari per aumentare la propria rete di

collegamenti e il bacino d’utenza servibile. Parallelamente, sulla scia di

63 Costituite in gran parte da incrementi di immobilizzazioni immateriali. 64 Come lo era della Ryanair. Cfr. supra Cap. 5 Ryanair.

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Capitolo 6 – Easyjet

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quello che era già avvenuto con TEA Basel A.G., incrementano le

immobilizzazioni immateriali dopo l’acquisto di Go Fly, attraverso cui

sono stati ottenuti aeromobili e utili slot65 aeroportuali. Questa politica

espansiva ha dato finora buoni risultati in considerazione del crescente

numero di passeggeri trasportati, che nel 2002 superano i 20 milioni.

Più problematico è stato l’andamento della redditività, che nel

corso degli ultimi anni è andata calando fino al 4,3%66. Non bisogna però

dimenticare le difficoltà che hanno caratterizzato di tale periodo, con l’11

Settembre, le guerre in Afghanistan e in Iraq, la SARS in Oriente, l’Afta

Epizootica nel Regno Unito, l’aumento del costo del carburante e

complessivamente la congiuntura internazionale in forte rallentamento.

L’andamento economico negativo e le problematiche legate alla

sicurezza hanno inciso molto sul settore del trasporto aereo67. A livello

comunitario l’unico dato positivo deriva comunque proprio dai vettori

low cost, che riescono ad ottenere buoni risultati in contesto tanto

difficile. Come però già visto con la Ryanair tutti questi elementi negativi

hanno avuto degli effetti che su tali compagnie incidono direttamente a

livello reddituale. Dato confortante è comunque la capacità dell’impresa

di legare la propria redditività netta a quella operativa, nonché di ridurre

il peso degli oneri finanziari.

Tali capacità hanno riflessi anche dal punto di vista

dell’autofinanziamento, che ha sempre rappresentato una delle maggiori

fonti finanziarie. Infatti tale elemento è strettamente legato alla gestione

operativa e ha avuto un ruolo sempre più importante tra le fonti

finanziarie68, insieme all’incremento del capitale sociale69. E’ necessario

sottolineare però che tale flusso di CCN della gestione corrente, in 65 Cfr. $1.5.7 L’assegnazione degli slot negli aeroporti comunitari. 66 Per l’analisi della redditività cfr. supra $6.4 Analisi della redditività. 67 Cfr. supra $4.1 Le previsioni IATA e $4.2 Il mercato di linea europeo. 68 Nel 2003 pesa per il 76,6% sul totale delle fonti finanziarie. 69 Soprattutto nei primi due esercizi in cui raggiunge quasi l’80% del totale delle fonti finanziarie.

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aumento in valore assoluto, è in diminuzione in termini relativi, a causa

principalmente dell’aumento dei costi per servizi e del costo del

carburante. In diminuzione invece i debiti di finanziamento, si spiega

così anche il minor peso degli oneri finanziari. Tali fonti servono

principalmente per incrementare nel 2000 lo stesso CCN, nel 2001 e

2002 rispettivamente per aumentare le immobilizzazioni immateriali e

materiali. Il 2002 è stato ulteriormente caratterizzato da una rilevante

diminuzione di CCN.

Analizzando le variazioni che interessano tale fenomeno

finanziario notiamo che nei primi due anni gli impieghi riguardano

principalmente aumenti di liquidità, mentre le fonti sono riconducibili a

ratei e risconti passivi, che però incidono solo in parte, determinando

quindi l’aumento del CCN. Mentre nel 2003 Aumentano varie voci di

crediti e diminuiscono varie categorie di debiti, complessivamente per un

totale di impieghi pari neanche al 50% delle fonti, che sono composte

principalmente proprio dalla diminuzione della liquidità.

Continuando ad analizzare l’evoluzione finanziaria, ma

restringendo l’ambito alla sola dinamica monetaria, possiamo osservare

come il cash flow corrente, anch’esso prodotto quasi esclusivamente

dalla gestione operativa, prima aumenti70 poi diminuisca sia in termini

relativi che assoluti, a causa delle maggiori uscite monetarie, di nuovo

per il maggior costo dei servizi e del carburante. Parallelamente dal punto

di vista patrimoniale se da un lato il primo anno e il secondo anno gli

aumenti di capitale sociale hanno permesso rispettivamente di aumentare

la liquidità e le immobilizzazioni immateriali, nel 2003 le entrate

raggiungono appena il 15% delle uscite. Aggiungendo che il cash flow

corrente stenta a raggiungere i livelli dei periodi precedenti, le

disponibilità diminuiscono di più del 20%. 70 Grazie soprattutto all’aumento di ratei e risconti passivi, che rappresentano voli pagati ma non ancora effettuati.

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A livello di attivo patrimoniale patrimoniale tali cambiamenti si

evidenziano particolarmente a livello di rapporto attivo corrente/attivo

fisso che in quattro esercizi passa dal 26,8% al 73,3%, a causa

dell’incremento delle immobilizzazioni materiali e immateriali. In realtà

incrementano fortemente anche le liquidità ma meno che

proporzionalmente rispetto agli investimenti in attivo fisso.

Mentre per quanto attiene alle fonti è il capitale netto71 ad avere

un peso sempre maggiore a scapito dei debiti di finanziamento72.

Il passivo di Easyjet è quindi caratterizzato da questa forte

presenza di capitale netto, probabilmente conseguenza del forte peso

delle immobilizzazioni73, secondo una logica di sostituzione del capitale

di terzi col capitale proprio. Il rapporto attivo corrente/passivo corrente è

invece influenzato dal forte peso delle liquidità che spingono l’indice

verso lavori elevati, così come per il rapporto attivo a breve/passivo a

breve.

71 Passa dal 25,2% sul totale delle fonti al 67,3% nel giro di quattro esercizi. 72 Passano dal 46,1% al 6,4% sul totale delle fonti. 73 Il rapporto tra capitale di proprietà e attivo fisso passa dal 32% al 116%.

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Appendice

N.B. Tutti i valori sono espressi in migliaia di euro74.

74 Il tasso di cambio Sterlina/Euro applicato è rappresentato dal tasso medio degli ultimi quattro anni: €1,583€ : £1.

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