Cas ERP
INPGProgramme 3° année ENSIMAG
Marc Tallec, associé
01 58 22 41 14
Complément de cours pour le cas
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Le premier jour … (votre premier jour ?)
�M. Gèresou, DAF
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Un challenge … déjà !
Étudiant ENSIMAG Société Chaussfun�Votre mission si vous
l ’acceptez:� …
�Et n ’oubliez pas de repérerles pièges
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Votre premier problème à résoudre
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Quel est le but ?
�Choisir une fonction clé de l’entreprise�L’étudier, l’analyser�Proposer des améliorations�Proposer un outillage progiciel
�A titre d’exemple, nous étudions ici la fonction financière
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Les nouveaux buts de la comptabilité
�Devenir une « usine » à produire de l’information financière normalisée, utilisable pour le management de l ’entreprise
�Manager la qualité de la fonction comptable�Améliorer le rapport coût / bénéfices
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Comment s ’y prendre ?
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Moderniser les principes
�La comptabilité économique� Représenter la réalité économique plutôt que fiscale
�La comptabilité rapide� Des résultats fréquents et rapides, au prix de provisions et d ’abonnements
�La comptabilité par activités� Une gestion de la réalité à capturer : services, projets, produits, clients, ...
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Optimiser les processus
�Observer les processus comptables� Flux d ’informations� Traitements appliqués (ou non appliqués), transformations, validations,
resaisies� Qualité à chaque étape (fiabilité, pertinence, fraîcheur, traçabilité, …)
�Modéliser et présenter�Faire accoucher d ’une version meilleure�Modéliser la cible�Prévoir les trajectoires et les actions�Positionner les indicateurs de succès
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Outiller
�Synthétiser les besoins pour une action de système d ’information� Faire mûrir� Ouvrir des portes
�Mesurer� Volumes� Utilisation
�Monter une architecture� Applicative� Organisationnelle� Technique
�Chercher une solution� Progiciel spécialisé� Sur mesure� Attention à l’intégration dans le SI de l’entreprise
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Que venons-nous de faire ?
� Isoler une fonction clé�L’analyser�Mettre en œuvre une solution organisationnelle, fonctionnelle et
technique ponctuelle�Gérer le changement, le risque
�C’est le cas « simple » et « efficace »
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Où rencontrons-nous cette approche ?
�Domaines traditionnels spécialisés� CRM� RH� BI� Consolidation Groupe, reporting
�Domaines réglementés ou métier très spécifique� Secteur public� Banque
�Domaines novateurs� Portails� Tout ce qui est « à la pointe »
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Quelles en sont les limites ?
�Les éditeurs d’ERP rattrapent progressivement ces fonctions� BI� CRM� RH en cours
�Problème pour les fonctions très reliées au reste de l’entreprise�Si on l’applique progressivement à tout le SI, on arrive à un
« patchwork » d’outils « best of breed »� Ergonomies différentes� Incohérence des données� Synchronisation problématiques� Erreurs et resaisies aux frontières� Codification et référentiels non cohérents
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Quelles sont les tendances actuelles ?
�Tentatives de normalisation des méta données� Groupements de constructeurs et d’éditeurs US� Camp Microsoft et anti-Microsoft� Débouchés ??
�Éditeurs de templates + boîtes à outils� Peu de succès pour l’instant� L’avenir ?
�EAI / ETL� C’est un outil permettant d’interfacer et de gérer la cohérence entre de
nombreuses applications� Nombreuses solutions sur le marché� Clairement une tendance forte
�SOA� Le graal … l’enjeu de demain
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Qu’est ce que le SOA ?
�SOA : Services Oriented Architecture� Une architecture technique� On découpe le SI en « services »� Les outils permettent la cohérence et l’assemblage
�Le gestionnaire de référentiels� Ex : base clients� Partagé par tous les services
�Le gestionnaire de processus� C’est un « lanceur » organisé de service en fonction des besoins métiers
�L’EAI� C’est l’interfaceur qui permet aux services d’échanger des données
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Bravo !
�Vous avez aidé M. Gèresou à repenser son service comptable comme une entité efficace
� apportant un service à Chaussfun
� et vous avez choisi un progiciel� tout en prévoyant ce qui va
autour
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Notre deuxième problème à résoudre
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Le fantasme du CEO
� Informatiser toute l ’entreprise, sans « maillon faible » �Se mettre au niveau des standards de gestion internationaux�Suivre en « temps réel » la vie de l ’entreprise�Avoir une vision totale�Faire plaisir à la bourse
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Le fantasme du CFO
�Assurer la cohérence des chiffres dans tout Chaussfun�Faire circuler et partager la même information partout� Imposer un langage de gestion commun�Faire plaisir au CEO
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Le fantasme du CIO
� Installer plus vite un système d ’information étendu�Économiser sur la maintenance et l ’évolution des logiciels�Mettre l ’informatique au service du business (aux mains des
utilisateurs)�Faire plaisir au CEO et au CFO
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La solution : entrez dans le monde merveilleux des ERP
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Qu’est-ce qu ’un ERP ?
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Un ERP, qu’est ce que ça change ?
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�� Logique de processusLogique de processus�� ArchitectureArchitecture�� IndustrielIndustriel
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Et pour la fonction gestion
� Information cohérente et synchrone�Comptabilisation rapide, au plus près de la réalité�Tous les événements ayant un impact financier sont stockés�Beaucoup peuvent être utilisés (ex : commandes non
réceptionnées = FAR, ou valorisation de temps passés)�La comptabilité clients est intégrée dans la chaîne commerciale�La comptabilité fournisseurs est intégrée dans la chaîne achats
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Conséquences … une révolution ?
�Une comptabilité analytique sophistiquée est possible� qui est rentable chez Chaussfun ?
�Une comptabilité de gestion devient possible� comptabilité fiscale ou comptabilité économique ?
�La saisie comptable disparaît� vers une comptabilité sans comptables ?
�La fonction comptable est un processus comme les autres� va-t-on lui demander des comptes ?!!
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Mais tout est-il aussi rose ?
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Pas mal !
�Grâce à vous, Chaussfun va trouver chaussure à son pied : un bon ERP
�Et surtout, vous en avez vu les limites et les risques …
�… et préparé un plan de prévention des risques et d ’accompagnement du changement
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Problème numéro trois
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Certaines situations interdisent l ’ERP
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Titres Prêts Marchés
Boutiques Attractions Restauration
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L ’intégration impossible
Billing Network Travaux� ����� ����
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Des volumes très importants
�Par exemple, dans la banque, la gestion des mouvements sur les comptes en banques
� L ’impératif de volume oblige à mettre en priorité l ’optimisation technique …
�… au prix de la standardisation
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La piste d ’audit
�Traçabilité aval� Tel événement élémentaire … a eu quelles conséquences dans le système
d ’information en aval
�Traçabilité amont� Tel compte comptable … correspond à quels événements en amont
�L ’ERP a une logique de « posting », mais ne permet pas facilement de remonter et de redescendre la chaîne des causes etdes conséquences
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Vous avez dit complexe ?
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Cris et gémissements ?
�Dans ces cas, la complexité ne peut être éliminée en mettant en place un ERP� il faut retrouver un concept simple
�Chaque moteur comptable doit être créé et maintenu séparément� il faut les abandonner et centraliser le générateur d ’écritures comptables
�Les référentiels ne pourront être unifiés� il faut traduire à chaque fois dans un « super référentiel » d ’entreprise
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La solution ?
�La cohérence se retrouve au niveau de l ’événement élémentaire (une commande, une livraison, un manquant, une embauche, un impayé, …)
�Chaque application amont effectue son travail, puis « livre » un compte rendu normalisé d ’événement …
�… à un moteur centralisateur central
�Pour être utilisable, chaque compte rendu d ’événement passe à travers un « traducteur » qui le contrôle, le complète, le traduit, l ’agrège, le recodifie, etc.
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Le jargon de la comptabilité événementielle
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Et voilà ! C ’est simple, non ?
Écritures comptable
s
Boutique Attractions Restauration
Applications métier
Progiciel comptable
CRE, CRO
Traducteur
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Félicitations !
�Vous êtes maintenant un expert ès architectures comptables
�Vous reconnaissez la complexité et pensez toujours à la réduire
�M. Gèresou vous embauche à la rentrée prochaine !
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4 - Les ERP contre-attaquent
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L’évolution des ERP
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Les 4 générations d’ERP
� Années 80 : les ERP mainframes ou départementaux� SAP (venant du manufacturing)� Oracle (venant de la comptabilité)� BPCS (Business Planning & Control System) (SSA)� MFG/PRO� BAAN� JDE
� Années 90 : les ERP client-serveur� Les mêmes, plus� PeopleSoft� Lawson� Dun & Bradstreet� Apparition de « mini ERP » (SUN, Qualiac, Intentia, Adonix, Scala, …)� …
� Années 2000 : Internet, la consolidation et la ruée vers le mid market� MySAP.com� Oracle + PSFT + JDE + Siebel + …� Microsoft� SAGE
� Fin des années 2000 : le SOA
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Positionnement des acteurs(Pierre Audouin Conseil, 2004)
Taille d’entreprises (nombre salariés)
2000
1000
500
200
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(en MEuros)
SAP
Oracle
Peoplesoft
IntentiaJDE
Adonix
Baan
QAD
Générix
Mapics/ Frontstep
IFSQualiac
SSA
Agresso
...
Ordirope
MBS Navision
Sage C/S3
...
JBA
(GEAC)
Interlogiciel
Resolution Inf
...
40 190205
MBS Axapta
Alpha Partners
Cegid
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Les forces en présence
Position Société Nation-alité 2002 2003 02/03 Part de
marché1 SAP GER 222,0 170,0 -23,4% 40,0%
2 Peoplesoft US 79,8 77,0 -3,5% 18,1%
3 Oracle US 68,0 71,0 4,4% 16,7%
4 Intentia Consulting SWE 38,0 32,5 -14,5% 7,6%
5 Adonix US 20,0 19,0 -5,0% 4,5%
Principaux éditeurs d'ERP Licences + Maintenance (en million d'euros)
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L'évolution des fonctionnalités vers l'ERP Étendu
Entreprise étendue / Nouveaux modules
HR Finance
Commercial/Vente
Marketing
Production
Logistique
Achat
CRM
Achatet
chaîned ’approvisionnement
Ressourcesde
l ’entrepriseModules traditionnels
Venteet
servicesclients
Fournisseurs Clients
E-Commerce
E-Procurement
SCM
PLM
Portail d ’entreprise(KM, décisionnel…)
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La prétention à tout couvrir
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La complexité
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L’écosystème des ERP
Client
Intégrateur
Éditeur
Conseil
Release your potential
La La gestiongestion de de projetprojet ERP, la ERP, la quadraturequadrature du du cerclecercle ??
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Une technique maîtrisée ?
�31% des projets de T.I. abandonnés en cours d'exécution�53% de ceux menés à terme dépassent en moyenne de 189% les
estimations originales et livrent seulement 42% des fonctions proposées au départ
� Seulement 9% des projets terminés à temps et respectent les plafonds budgétaires� Etude sur 8 380 projets aux Etats-Unis
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Et pourtant : de nombreux standards internationaux
� ISO 10006 (lignes directrices pour la gestion de projet)� CMMi SW (lignes directrices pour la gestion de projet au niveau
développement informatique)� AFITEP (Certification en gestion de projet et en direction de projet)� Prince2 (méthode et certification de gestion de projet)� PMI (méthode et certification de gestion de projet)
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Leçon n°1 : planifier
�1. le mandat de projet�2. le calendrier d’activités�3. l’horaire de travail�4. la matrice de responsabilités�5. le budget de plan de projet�6. les étapes importantes, avec les dates cibles�7. la stratégie de gestion du risque
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Le parfait petit gestionnaire de projet
� Faire tout ceci n’est déjà pas si mal
� La qualité de l’exécution est primordiale
� Les Hommes, les Hommes, les Hommes� Source : cabinet
Rampazzo et associés
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Leçon n°2 : outiller
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Leçon n°3 : appliquer des techniques
�Dictionnaire de tâches et antécédents� Méthode QQOQCCP� Réseau PERT� Réseau MPM� Dictionnaire de tâches par niveaux� Diagramme de Gantt� Métriques� COCOMO
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Leçon n°4 : au-delà de la planification, la politique d’entreprise
�Des objectifs précis �Un plan de projet bien établi �La communication, encore la communication �Une envergure maîtrisée �Le soutien des intervenants � Bureau des technologies d’apprentissage, Développement des ressources
humaines Canada (DRHC), 2003
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Leçon n°5 : au-delà de la politique, la philosophie du travail en commun et du
win-win
�Priorité à l’harmonisation organisationnelle�Calcul de la rentabilité et du ROI�Travail d’équipe� Département de la santé de Colombie Britannique
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Et selon Unilog ?
Savoir ce que l'on faitSavoir ce que l'on fait Un périmètre "matière" bien définiUn périmètre "matière" bien défini
Avoir un plan et un budgetAvoir un plan et un budget
Identifier qui faitIdentifier qui fait
Décider et communiquer Décider et communiquer rapidementrapidement
Planifier et suivre en continuPlanifier et suivre en continu
Une référence commune partagéeUne référence commune partagée
Des rôles et des responsabilités clairesDes rôles et des responsabilités claires
Des instances opérationnellesDes instances opérationnelles
Une méthode et des outilsUne méthode et des outils
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Pour résumer : le succès d’un projet T.I.
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En quoi les projets ERP sont-ils différents ?
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En apparence, c’est plus simple
�Peu d’acteurs� SAP, Oracle, Microsoft� Intentia, Qualiac, Agresso, Sage, Adonix
� Intégrateurs expérimentés (ou morts)�Tout est dans la boîte� Il n’y a qu’à installer, paramétrer, mettre en production, former�Le paramétrage est dans le manuel
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Et pourtant, les utilisateurs disent
�“I prepared the excise invoice of product X and then found that the product is not physically available in stock.”
�“No matter what you do, a few components are always short on the production line.”
�“Demand patterns have become so unpredictable that I am left with non-moving stocks or am short on required stocks.”
�“Can we have a handle on the exact cost of our products. Can we track our costing precisely?”
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Les projets ERP sont des projets d’entreprise
� Toute l’entreprise est touchée (ou presque)
� En cas d’échec, les conséquences sont terrifiantes
� En cas de succès aussi (pour certains)
� Conséquences� Les acteurs ont peur et se
battent jusqu’au bout pour leur demandes
� La Direction s’implique sans toujours mesurer les conséquences
� Ou délègue trop pour ensuite sur-réagir
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Concrètement, quels sont les soucis de Chef de projet ERP ?
Top 10 ERP Project Managers’ Headaches1.Project Size2.Staffing (Includes Turnover)3.Risk Management4.Unreasonable Deadlines5.Funding6.Organizational Politics7.Scope Creep8.Unexpected Gaps9.Interfaces10.Resistance To Change
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Quelles sont les méthodes d’implémentation qui résolvent ces
problèmes ?
�Nous avons fait une compilation puisée aux meilleures sources
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Charles Trepper
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Agilent
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Hong Kong Productivity Center
�HKPC has encapsulated the implementation know-how into a Milestone ERP Implementation Methodology with critical quality assurance checkpoints.
�With sound methodology, software application knowledge, industry background and professionalism, HKPC consultants can act as either a Project Manager or Implementation Agent to make ERP implementation a success.
� The project duration is usually 6 to 12 months.
�© 2000 - 2005 Hong Kong Productivity Council
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SCOR
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NEC
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Consensus des DSI
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Les garanties de réussite
Un exemple de tableau de bord de pilotage Un exemple de tableau de bord de pilotage
Management des risques
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S’il vous faut retenir quelque chose
�Réfléchir avant de se lancer� ROI, risques, impact sur l’entreprise, coût humain, timing, consensus, …
�Cadrer sans trop de rigidité� Le périmètre organisationnel, le périmètre fonctionnel, les moyens humains, le délai,
le budget, la philosophie projet� Lancer� Communiquer, expliquer, convaincre, accepter des compromis
�Analyser� Les business process, l’adéquation du produit, l’évolutivité
�Arbitrer� Tout ne sera possible – triangle périmètre coût délai
�Concevoir finement�Réaliser� Tester�Mettre en production�Assurer le service après vente� Tirer les leçons pour l’avenir (et pour la V2)