UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVARDEPARTAMENTO DE MAESTRIAS
MAESTRIA EN FINANZASGESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
DR. GUILLERMO DÍAZGuatemala 5 de octubre, 2013.
Preguntas Caso: Chevron
Integrantes:GLORIA LEIVA 1066503LUISGUILLERMO GONZALEZ 2508012SILVANA AGUILAR 2094582
Preguntas de Caso Chevron:
1. ¿Cuáles son los riesgos que afronta Chevron?
Riesgo Operacional: Debido a que Chevron evalúa y asciende a su personal ejecutivo en base a la reducción de riesgos ambientales, se corre el riesgo que exista tentación o presión para alterar los resultados reales para evitar los despidos y no ascensos.Riesgo de depreciación de activos: La empresa corre riesgo de dañar el ambiente natural, la salud humana a través de un accidente, lo que causaría una baja una baja en sus ventas y afectando la rentabilidad corporativa.Riesgo Competitivo: El que la competencia cuenta con un % máximo de costos ambientales, lo cual los hace más eficientes, evitando perdidas, Chevron no cuenta con presupuesto establecido, por lo cual el riesgo de perdidas es más alto.Riesgo de imagen: Al desarrollarse un daño ecológico irreparable la imagen actual de Chevron se dañaría ya que se basa en el cuidado ambiental. Perdiendo la imagen lograda hasta la fecha.
2. ¿Por qué Chevron gestiona los riesgos?
Chevron gestiona los riesgos como una estrategia para reducción de costos a nivel global, y reducidor la probabilidad y magnitud de accidentes. Una buena gestión ambiental podría mejorar la reputación de la marca ante el mercado. Además que aprovechaba esta gestión ambiental para el logro de aperturas de nuevas explotaciones petroleras y comercialización en otros países a nivel mundial
3. ¿Cómo es la relación costo-beneficio de gestionar el riesgo?893 millones de costo y beneficio de 40,583 millones con un 2.1% de costo beneficio versus la competencia Exxon que es del 1.1%, Mobille 0.9%.
4. ¿Cómo es el proceso de gestión de riesgos?Basado en la política 530 que decía que el proceso de gestión de riesgo implica identificar y priorizar problemas potenciales, determinar la probabilidad de que ocurran los problemas, explorar soluciones alternativas y tomar medidas cuando sea apropiado.
Se creó el Environmental and safety Risk management Process, que consistía en un conjunto amplio de enfoques implicando cuatro fases principales:
Identificar eventos Los gerentes identificaban los posibles sucesos a través de una generación estructurada de ideas y listas de verificación.
Realizar una evaluación de riesgoSe realiza una evaluación cualitativa del riesgo pensando en las consecuencias de cada evento potencial y la probabilidad esperada de ocurrencia. Estas estimaciones cualitativas de probabilidad y consecuencias se trazan en matrices
de riesgo para asignar un valor a cada evento determinado por los gerentes en las áreas de salud, seguridad, ambiente, preocupación pública y efectos financieros. Los valores de riesgo iban desde 1 a 5 de acuerdo al grado de severidad, probabilidad de ocurrencia y consecuencias un riesgo tipo 4 o 5 requería intervención.
Identificar alternativas Los gerentes debían realizar un estudio de costo beneficio para reducir los riesgos especialmente los de tipo 4 o 5 con diferentes alternativas de solución.
Utilización DEMA como método cuantitativo que refuerza la decisión.Los gerentes llenaban una hoja de datos de entrada con datos del proyecto, descripción del evento y propuesta de reducción del riesgo, para posteriormente comparar dos escenarios un actual (sin proyecto) y uno futuro con proyecto evaluando 5 factores (probabilidad de evento, impacto en salud y seguridad, impacto ambiental, desempeño financiero y preocupación del público) el análisis DEMA se alimentaba de las matrices de riesgo anteriores desarrolladas en la identificación del alternativas para complementar la evaluación cualitativa
Tomar una decisión Se planteaba la solución más eficiente y eficaz para la reducción de riesgos.
5. Interpretar la matriz de riesgos
MATRIZ DE RIESGO DE CHEVRON
Naturaleza del Riesgo
Despreciable IV Marginal III Critico II Catastrófico I
Vida Salud Lesión o incapacidad menor 3 días
Lesión o incapacidad menor 3 meses
Lesión o incapacidad de 3 a 6 meses
Muerte, lesión permanente
Propiedad Daño que impida producción de 3 días
Daño que impida producción de 2
semanas
Daño que impida producción de un
mes
Daño que impida producción más de un
mes
Previsión de Pérdidas
Menos 1% Menos del 1-5% Menos del 5 al 10% Más del 10% de contribución
Contaminación Medio Ambiente
Impacto por sustancias no
contaminantes
Impacto corregible por esfuerzo interno
Impacto recuperable por
Plan Externo
Impacto incontrolable contaminación
ambiental catastrófica
Incendios Moderado corregible por esfuerzo interno
Declarado corregible con esfuerzo interno
Declarado corregible con esfuerzo interno
y externo
Declarado no controlable ni interna
y externamente catástrofe, muerte.
Imagen Pérdida de imagen ante el consumidor
nacional
Pérdida de imagen en una población o
región
Pérdida de imagen el gremio
Pérdida de imagen a nivel internacional
Económico Financiero
No afecta sustancialmente
utilidades. Perdida financiera 10 millones
Compensación y recuperación de la pérdida anterior.
Perdida financiera
Licencias y dividendos en riesgo. Perdida
financiera mayor de
Empresa entra en zona de perdida.
Perdida financiera mayor de 900
menor 30 millones 200 millones millones
Gestión Interna de Riesgo Gestión Externa de RiesgoLos ejecutivos de Chevron determinaban que la ética ambiental era descrita como más crítica que analíticaPolítica 530 donde se manejaban internamente el riesgo ambiental en Chevron donde se regulaban, monitoreaba y los reportes eran críticos. Además de políticas de educación y capacitación. Sobre esta base se utilizaba como base de incentivos, ascensos basados en la previsión de riesgos y seguros internosLos incentivos y participación de utilidades a los ejecutivos; se basaban en el logro de metas agresivas y poco en el logro en el riesgo ambiental y los resultados eran sobre rentabilidad.
La estrategia corporativa de Chevron que implicaba el auto aseguramiento, alrededor de 200 a 300 millones de dólares y compra de seguros externos. La empresa no podía asegurarse sobre eventos catastróficos, como un derrame petrolero.Debido a los altos costo Chevron contaba únicamente con un seguro corporativo con una serie de proveedores de seguros como Marsh Mclellan, que vendía protección cúpula para una serie de responsabilidades que iban desde terremotos hasta derrames de petróleo, incendios en plantas y otros accidentes. Los costos de una catástrofe como derrame de petróleo pueden ser hasta de 2,000 millones de dólares.
PERFIL DE RIESGOS CHEVRON