Catálogo de demanda y oferta de capacitación para gestionar competencias descentralizadas
de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales
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Título: Catálogo de demanda y oferta de capacitación para gestionar competencias descentralizadas de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales.
La Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH es una empresa federal que opera en todo el mundo. Asiste al Gobierno de la República Federal de Alemania en su labor para alcanzar sus objetivos en el ámbito de la cooperación internacional para el desarrollo sostenible.
Este documento fue elaborado y financiado por la GIZ por encargo del Ministerio de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) del Gobierno Federal de Alemania.
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Barbara Hess- Directora Residente- GIZDorothea Kallenberger, Responsable del Programa “Fortalecimiento del Buen Gobierno”, GIZ Ecuador.
Responsable:Diego Martínez, Consultor
Acompañamiento Técnico:Asociación de Municipalidades Ecuatorianas (AME)
Edición, Impresión y DiseñoFORUMCONSULTORAv. Diego de Almagro N29-54 y La Pradera.T + 593 2 2233330E-Mail: [email protected]
La GIZ no se responsabiliza del contenido de la presente publicación.
Quito, 2017
El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de la GIZ GmbH.
Sin embargo, su utilización en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no han conseguido un
acuerdo. En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a – os/as para marcar la existencia
de ambos géneros, se ha optado por utilizar el clásico masculino genérico, en el entendido de que todas las menciones en tal género
representan siempre a hombres y mujeres, y abarcan claramente ambos géneros.
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SIGLAS
AME Asociación de Municipalidades Ecuatorianas
FBG Fortalecimiento del Buen Gobierno
GAD Gobiernos Autónomos Descentralizados
GIZ Agencia Alemana de Cooperación Técnica
PNBV Plan Nacional del Buen Vivir
PDOT Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial
SECAP Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional
SIG Sistema de Información Geográfica
SRI Servicio de Rentas Internas
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Índice General
34467
1112142022
59
1012
13
15
616
17
1719
2224
1. Antecedentes 2. Introducción 3. Aproximación y métodos utilizados 4. Resultados 4.1. Descripción de resultados grupos focales5. Hacia el planteamiento de una propuesta de capacitación 5.1. Análisis de la demanda de capacitación 5.2. Identificación de tipos de capacitación (demanda) 5.3. Identificación de la oferta 6. Anexos
Índice de GráficosGráfico No. 1: Resumen de la aproximación utilizada Gráfico No. 2: Temas principales identificados en los talleres Gráfico No. 3: Demandas adicionales identificadas en los talleres Gráfico No. 4: Esquema general de análisis de demanda de capac-itación Gráfico No. 5: Categorías para análisis de demanda de capac-itación por competencia Gráfico No. 6: Esquema de tipos de capacitación
Índice de TablasTabla No. 1: Cuadro ajustado de prioridades Tabla No. 2: Áreas sugeridas de ser incluidas en el nivel profesionalizante Tabla No. 3: Perfil general de salida del nivel profesionalizante (con enfoque en competencias) Tabla No. 4: Ejemplo de contenidos para el nivel profesionalizante Tabla No. 5: GAD de referencia para el nivel de aplicación práctica
Índice de AnexosAnexo No. 1: Cuadros de demanda por competencia Anexo No. 2: Competencias de Instituciones
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En los últimos 20 años, producto de la profundización de los sistemas democráticos y la aparición de prácti-cas descentralizadoras, se ha redirec-cionado la atención hacia los gobier-nos y/o estados subnacionales (Guess, 2005). Este proceso con diferencias, se ha dado en toda la región incluyendo el Ecuador. En esta línea al igual que en otros países de la región, el Ecua-dor ha trabajado en el fortalecimiento de las capacidades de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Munici-pales –GADM-.
De acuerdo al Plan Nacional de De-sarrollo vigente (Plan Nacional del Buen Vivir), se recoge entre sus plant-eamientos la necesidad de “fortalecer las capacidades de los niveles de gobi-erno, a través de planes y programas de capacitación, formación y asistencia técnica, para el efectivo ejercicio de sus competencias” (PNBV 2103.2017)
En este contexto, el Programa Fortalec-imiento del Buen Gobierno (FBG) de la GIZ Ecuador, tiene como propósito for-talecer las capacidades institucionales del Estado para el impulso de la terri-torialización de la política pública en el marco del sistema nacional descen-tralizado de planificación participativa.
Como parte de esta cooperación, GIZ co-laboró mediante una asistencia técnica que permitió desarrollar un documen-to en el que se identificó y priorizó las demandas de capacitación. El mismos se basó en un estudio que incluyó el relevamiento de una encuesta llevada a cabo por la Asociación de Municipali-dades Ecuatorianas–AME-.
El objetivo de este estudio, es estructu-rar una estrategia de capacitación so-bre la base de la mejor evidencia dis-ponible. Asimismo, se buscó establecer parámetros (indicadores) respecto al cual se podrán medir los avances en relación a la implementación de las acciones del PFBG respecto a la trans-ferencia de competencias a GADM, y actualizar la red de ofertantes de ca-pacitación y/o formación de sus capaci-dades técnicas para su fortalecimiento.
El presente documento, presenta los principales hallazgos del mencionado estudio, así como las recomendaciones que del mismo se derivan. Se busca a través del mismo, proveer información a los distintos niveles de gobierno y usuarios interesados en las actividades de fortalecimiento y capacitación para GAD’s.
ANTECEDENTES1.
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INTRODUCCIÓN
APROXIMACIÓN Y METODOS UTILIZADOS
2.
3.
El presente documento, constituye un esfuerzo por recoger el trabajo realizado entre Programa de Fortalecimiento del Buen Gobierno (PFBG) de la GIZ junto con la Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME), para contar con un insumo que presente información actualizada de la demanda de capacitación y la oferta disponible. Dado el alcance del mismo, se incluirá una explicación resumida de la aproximación y métodos de relevamiento de información.
En el mismo se utilizó información cuantitativa proveniente de una encuesta de demanda de capacitación levantada por la AME, la misma que se validó y se com-plementó con la aplicación de instrumentos para levantamiento de información cualitativa. El proceso contó con la participación de los GADM a través de re-uniones de información y validación que se realizaron en las sedes de AME en las ciudades de Quito, Cuenca, Machala e Ibarra.
Durante el proceso se incorporaron las inquietudes y visiones de los distintos actores que participaron en el proceso realizado.
Como se ha explicado, la información cuantitativa proviene de una encuesta so-bre la demanda de capacitación, levantada por la Asociación de Municipalidades del Ecuador en los años 2014 y 2015 la cual sirvió de insumo base para la iden-tificación de las prioridades de capacitación de los GADM. Considerando el tiem-po de levantamiento de la información, se optó por realizar un proceso de vali-dación y actualización de la misma. Esto se efectuó considerando el período en que se ejecutó el levantamiento de la información, el número de municipios que respondió a la encuesta de AME y las características de la misma. El objetivo fue contar con información actualizada que refleje las necesidades de capacitación de los GAD cantonales.
A continuación se presenta un resumen sistemático de la aproximación utilizada y los métodos aplicados para validar la información:
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Gráfico No. 1: Resumen de la aproximación utilizada
A partir de los resultados de los análisis realizados a los resultados de la encuesta de AME, se llevaron a cabo cuatro grupos focales en las ciudades de Quito, Cuenca, Ibarra y Machala con la participación de representantes de GADM de cada zona. El objetivo fue validar la información levantada y también identificar los elementos de la demanda de capacitación desde una aproximación cualitativa: necesidades de capacitación, métodos más eficientes para la capacitación, así como la identifi-cación de buenas y malas experiencias en procesos de generación de capacidades. En los grupos focales participaron representantes de varias áreas (planificación, recursos humanos, áreas administrativas y de gestión).
En los talleres se hizo especial énfasis en validar las prioridades de capacitación de acuerdo a las nuevas categorías de análisis. Este proceso implicó además recon-ocer nuevas demandas. Se exploró además las experiencias en capacitación de los municipios que participaron en los grupos focales para identificar, con enfoque cualitativo, las mejores experiencias en términos de aprendizaje y sostenibilidad.
A partir de esta información revisada y validada, se planteó un esquema siste-matizado y comprensible de contenidos de acuerdo a la información existente. Esto implicó reorganizar contenidos y separar los tipos de capacitación actualmente ex-istentes. Este ejercicio consideró el escenario de la demanda de capacitación sin re-stricciones de financiamiento. Por la información cuantitativa existente, el ejercicio identifica líneas priorizadas de capacitación, pero no incluye la determinación de la demanda potencial de las mismas.
A partir de estas necesidades se levantó información sobre la oferta de capac-itación existente en el país. Para esto se tomó en cuenta la información levantada por AME y por el equipo de trabajo del proyecto y se incluyeron otros proveedores públicos.
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RESULTADOS4.
Una vez que se revisó la consistencia de la información por AME (se verificó que la misma represente la composición de GADM de acuerdo a su población), se re-alizó una agrupación de respuestas similares en categorías que recogían temas que podían ser complementarios. A partir de esta información, se preparó un cuadro con los diez temas o necesidades de capacitación con mayor demanda entre los GADM de acuerdo a la información cuantitativa con la que se contaba1. Este cuadro fue presentado como parte del los grupos focales realizados, con el objetivo de validarlo o realizar cambios a los temas y a la prioridad de los mis-mos, de acuerdo a las necesidades de lo GAD’s. A continuación, se presentan las temas de capacitación con su prioridad.
1 Como se ha explicado, la misma provino de la encuesta realizada por AME en los años 2014-2015
Tabla No. 1: Cuadro ajustado de prioridades
Fuente: Base de datos de capacitación tabulada AMEElaboración: Equipo consultor
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DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS GRUPOS FOCALES4.1.
En este contexto y de acuerdo a los resultados validados, se identificaron los siguientes elementos a considerar en el ajuste de la demanda de capacitación:
i) Las respuestas como estuvieron planteadas y por el tipo de cues-tionario utilizado (con preguntas abiertas) no permiten separar los temas instrumentales con temas estratégicos o temas relacionas a las competencias. Por esa misma razón, las respuestas son gene-rales o abarcan la gestión completa de la competencia (e.g. elabo-ración de PDOT). ii) A modo de ejemplo, los dos primeros temas tienen que ver con el uso a aplicación de instrumentos como las metodologías de evalu-ación de proyectos o el uso de Sistemas de Información Geográfica los cuales son transversales a la mayoría de actividades de lo GAD y por tanto son generales en relación al área de aplicación. iii) Se incluyen de manera general temas relacionados a las com-petencias como el manejo de desechos sólidos o el manejo de la competencia de tránsito sin especificar la demanda requerida de capacitación.
Los grupos focales, más allá de la validación de la información levantada por la AME, buscaron indagar en mayor profundidad sobre las necesidades de capac-itación en todos los niveles, los métodos y aplicaciones con los que han conse-guido mejores resultados en procesos de capacitación, así como la identificación de buenas y malas experiencias en la realización de este tipo de procesos. A continuación, se describen los hallazgos sistematizados, los mismos que fueron además discutidos con el equipo técnico de AME y de GIZ:
i) Según los participantes en los talleres, los cursos que menos han funcionado son aquellos que son dados en la misma institución (taller Quito, taller Cuenca, taller Ibarra) por cuanto los funciona-rios se quedan en la institución y son constantemente requeridos para el cumplimiento de sus funciones. Esto implica entrar y salir del proceso de capacitación.
ii) Entre los participantes, son más valorados los cursos que tienen cal-ificación pues se considera que las personas toman eso con mayor re-sponsabilidad. Sin embargo, varias de las personas que participaron en los talleres hicieron énfasis en la importancia de seleccionar correcta-mente a las personas que asisten a los talleres. Esto conlleva la necesi-dad de definir con claridad tanto perfiles de entrada como de salida.
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iii) En general, existe la percepción de que existe poco seguimiento a los procesos de capacitación dentro de las instituciones. A criterio de gran parte de los participantes, no se sabe que sucede con los resultados de los procesos de capacitación. La mayoría de GADM coincide en que son necesarios procesos de seguimiento y evalu-ación a las capacitaciones que se han realizado.
iv) En relación a lo anterior, a pesar de que los funcionarios que reciben la capacitación, tienen la obligación de realizar un proceso interno para compartir los conocimientos adquiridos, en muchos casos por falta de coordinación o de tiempo, esto no se cumple o se cumple parcialmente. En algunos casos, el hecho de que tengan que realizar este proceso, limita a la gente a participar del proceso de capacitación2.
v) En general los GADM no encuentran fácilmente el tipo de capac-itación que necesitan dado que la oferta es limitada o inexistente en el territorio. Este es un problema especialmente crítico para la demanda de capacitación especializada. Es un problema recur-rente (se encontró en la mayoría de participantes de los talleres). Así mismo y sobre todo para el caso de GADM considerados como pequeños, además de la inexistencia de la oferta, tienen un proble-ma adicional relacionado al número de cupos que a veces se exige para realizar el curso.
vi) En un taller (Cuenca), se solicitó además hacer una diferenciación entre la capacitación para autoridades (e.g. directores) y personal técnico. El objetivo de la propuesta, era priorizar la capacitación en temas relacionados a la gestión, en el caso de las autoridades.
vii) Existe en general conocimiento de los procesos de capacitación de AME y de su utilización. En algunos y por gestión del propio GADM, existe la percepción de que una misma persona asiste a varios de los cursos de capacitación.
viii) En relación a la capacitación virtual, a pesar de sus múlti-ples ventajas existe la percepción de que es difícil considerando el tiempo que se requiere para su realización y la dificultad de acceso a conexiones de internet. En muchos casos, el acceso se realiza en la propia oficina por lo que el nivel de dedicación ex-clusiva no es suficiente para poder completar satisfactoriamente el curso en la forma en que ha estado diseñado. En este punto se considera que la capacitación virtual podría funcionar si se 2 Esto fue expuesto por el GAD de Biblián en el taller de la ciudad de Cuenca.
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acompaña de un componente presencial de acompañamiento.
ix) No existieron en general, comentarios en relación a la prelación de temas que fue presentada. A pesar de que existieron GAD que consideraron que existían temas que ya no eran prioritarios (e.g. elaboración de Planes de Ordenamiento Territroial (PDOT) y tránsito y transporte), una vez se indagaba si sentían que podían gestionar la competencia en base a sus capacidades, se reconocía que aún ex-istían temas dentro de esas mismas competencias sobre las cuales se necesitaban fortalecer conocimientos. En el caso de los PDOT, es necesario, por ejemplo, fortalecer el proceso de seguimiento y evaluación y en el caso de tránsito y transporte está pendiente de implementar gran parte de la competencia (manejo de centros de revisión, manejo de señalización) entre otros.
x) Por el perfil de los participantes en los talleres, sobre todo en las ciudades de Ibarra y Machala, se solicitó incluir como prioridad los temas de recursos humanos y manejo de contratación pública (incluyendo todos los cambios de normativa). En este caso, se in-formó que estos temas también están incluidos dentro de la oferta de capacitación con la que se debe contar.
A modo de resumen, se identificó los temas más importantes que fueron pre-sentados por los participantes. Aquellos en rojo son temas recurrentes en los talleres y que corresponden a sus necesidades inmediatas. Los temas en azul, son aquellos temas sobre los cuales ya trabajan los GADM pero que necesitan apoyo adicional.
Gráfico No. 2: Temas principales identificados en los talleres
Tránsito y transporte
Seguimiento a los PDOT
Planificación y uso de gestión del
suelo: Cambios en la Ley
Cambios en RRHH. Cómo gestionar
los nuevos instrumentosManejo de
desechos sólidos
Patrimonio
SIG/Evaluación de proyectos
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Un tema especial es el manejo de la competencia de patrimonio. En este caso a pesar de que la misma ya se encuentra descentralizada, en general existen pocos avances por parte de los GAD. Los mismos, en los talleres expresaron que existen pocas actividades realizadas en relación a la misma. Es un tema que aparece en el momento en que se explora el conocimiento de los GAD en relación al tema y se indaga sobre las acciones para su implementación. Dado esto, se ubicó esta temática, separada de las otras considerando su nivel de prioridad en la agenda de los GAD.
Finalmente, como parte del proceso de realización de los grupos focales, se iden-tificaron además requerimientos de los GADM que van más allá de los temas de la capacitación únicamente y que se encuentran sistematizados en el siguiente gráfico. Los mismos incluyen la percepción de la valoración del proceso así como las expectativas futuras en relación al mismo. En este caso es importante para los GAD’s generar un proceso de retroalimentación de los resultados obtenidos.
Gráfico No. 3: Demandas adicionales identificadas en los talleres
A favor En contra
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HACIA EL PLANTEAMIENTO DE UNA PROPUESTA DE CAPACITACIÓN
5.
Para hacer viable una propuesta de capacitación para los GADM, más allá de las demandas identificadas, es necesario considerar el marco legal que rige las ac-tividades de capacitación de en el país y que define el alcance de las mismas.
Así, de acuerdo a los artículos 201 del Reglamento General de la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), se establece que: “La capacitación y el desarrol-lo profesional constituye un proceso programado, técnico, continuo, de inversión institucional, orientado a adquirir o actualizar conocimientos, desarrollar compe-tencias y habilidades de las y los servidores, con la finalidad de impulsar la efi-ciencia y eficacia de los procesos, y motivar el respeto de los derechos humanos, la práctica de principios de justicia, calidad, calidez, equidad y solidaridad, basado en el Plan Nacional de Capacitación y Desarrollo Profesional, elaborado por el Ministerio del Trabajo y el Instituto de Altos Estudios Nacionales”.
En este caso, el marco normativo establece que la capacitación está orientada al conocimiento, el desarrollo de competencias y al desarrollo de habilidades para los funcionarios públicos. Consistente con esta aproximación, la Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación define que la formación y capac-itación “Es el conjunto de políticas y procedimientos que permite a las y los ser-vidores públicos fortalecer sus competencias, en función de los perfiles exigibles de los puestos establecidos sobre la base de los objetivos institucionales y de Estado.”
Sin embargo del marco normativo existente, el Plan Nacional de Capacitación in-cluye una sección de diagnóstico sobre la situación de la capacitación en el sector público en el Ecuador. En el mismo se identifica como uno de los problemas a resolver, el hecho de que la ejecución de los procesos de capacitación del sec-tor público, se concentran en procesos de corta duración, esto es: seminarios, encaminados básicamente “a la actualización de conocimientos y competencias, cuya duración va de 8 a 25 horas pedagógicas…” (RESOLUCIÓN Nro. SECAP-003- 2013:7) por el tipo de duración no generan competencias específicas para el de-sarrollo de las funciones del puesto de trabajo.
Esto se corrobora, del informe de Análisis de Planes de Capacitación del Sector Público 2014 realizado por SECAP, en donde el, 53% de los temas ejecutados os-cilan entre 8 -25 horas/p, el 42% son también procesos de corta duración, que van entre 26-119 horas, el 3% responde a procesos de duración larga entre 360 hasta 1260 horas y, el 2% de los temas son de duración media que se encuentran entre las 120 a 359 horas.
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En este contexto, reconociendo que la sola capacitación, no genera competencias3 por si sola y que es necesario hacer un proceso de formación que reconozca el tiempo necesario para el aprendizaje y la acumulación de conocimientos, además de mecanismos que apoyen la construcción de las habilidades que se requieren para el desarrollo de la gestión pública, el equipo técnico de consultoría en co-ordinación con los equipos técnicos de AME y GIZ, elaboraron un esquema que permita ajustar la demanda de capacitación de los GADM, considerando sus com-petencias y particularidades de gestión.
ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE CAPACITACIÓN5.1.
La definición del esquema para el análisis de demanda de capacitación, partió de considerar la necesidad de separar las categorías, entre temas estratégicos con los temas instrumentales (e.g. incluye todo el uso y aplicación de paquetes informáticos). En este contexto, se optó por partir de la siguiente aproximación:
Gráfico No. 4: Esquema general de análisis de demanda de capacitación
Demanda de capacitación
Gestión estratégica GAD
Actividades estratégicas
(eg) PDOT/POA/PAC
Gestión de proyectos
Actividades operativas/ instrumentales
Contratación pública
Manejo de indicadores
Sistemas de información
Competencia X
Marco general:
Normativo/
InstitucionalI
Instrumentosespecializados
InstrumentosEspecializados de
gerencia
e.g. Planificación de tarifas
Gestión de tránsito
Habilidades de gerencia por competencia
3 Las generación de competencias, es de acuerdo al marco legal vigente, el objetivo de la capacitación para funcionarios públicos en el país.
En este caso, se entiende que existe un nivel estratégico del GADM responsable de la gestión del mismo. En este se incluye el proceso de planificación en todos sus niveles, incluyendo la planificación estratégica, el diseño e implementación de los PDOT, la generación de un Plan Operativo Anual y del Plan Anual de Con-trataciones. Dentro de este nivel se han identificado al menos dos niveles: un nivel
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Gráfico No. 5: Categorías para análisis de demanda de capacitación por competencia
4 En el caso de la base de datos, en muchos casos se asume la aplicación del instrumento (e.g. manejo de SIG) como el elemento central de la competencia. Dadas las características y la especificidad legal, conceptual e instrumental de la misma, es posible considerar que una aproximación más amplia e integradora a la misma es necesaria.
que corresponde a conocimiento estratégico y un nivel instrumental/operativo que permite la gestión del proceso de gestión. Las categorías propuestas, tienen por objetivo facilitar la identificación de las demandas de capacitación y por tanto no corresponden a las categorías de clasificación por procesos utilizadas en el país.
En este nivel se han incluido además las áreas que tienen que ver con la gestión propia del GADM como el área financiera, el área administrativa, el área de re-cursos humanos y el área de planificación. Se sugiere considerar que existe un nivel estratégico y un nivel instrumental y que en cada uno de los mismos, existen diferencias a ser tomadas en cuenta.
En el caso de las competencias que son de responsabilidad de los GAD cantonales, dadas las características y especificidad de las mismas, luego de la revisión de las bases de datos y las demandas identificadas, y en consideración de las carac-terísticas propias del proceso, se incluyeron al menos las siguientes categorías:
En este caso, se incluyen elementos conceptuales, legales, estratégicos, instru-mentales y de gestión. El objetivo de las categorías, es reconocer estas diferen-cias superando la aproximación instrumental que suele darse en los procesos de identificación de demandas de capacitación4.
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IDENTIFICACIÓN DE TIPOS DE CAPACITACIÓN (DEMANDA)
5.2.
Desde una perspectiva analítica, es claro que los procesos de fortalecimiento in-stitucional, se centran en la capacidad de los recursos humanos y de los recur-sos disponibles para la gestión de los GADM. El marco normativo ecuatoriano reconoce en este contexto, que la capacitación debe orientarse al desarrollo de competencias entre los funcionarios del Estado.
Desde esta aproximación y en base al esquema de demandas de capacitación que fue presentado, es posible considerar que existen varios tipos de capacitación y que los mismos deben ser considerados en el momento de hacer una propuesta consistente que pueda cumplir con las expectativas de los usuarios finales, como son los responsables de los GAD. Estos tipos de capacitación deben reconocer además las problemáticas identifi-cadas tanto en los talleres que se llevaron a cabo con los GAD municipales como en el documento del Plan Anual de Capacitación para el sector público 2015-2017 del Ministerio de Trabajo
De esta manera los tipos de capacitación sugeridos consideran, se basan en el esquema planteado y consideran los siguientes elementos:
• Que existen una diferencia entre las áreas estratégicas (e.g. plan-ificación, gestión administrativa y financiera) y las áreas de gestión de de competencias de los GAD y que las dos tienen demandas de capacitación específicas.
• Que dentro de las áreas de gestión de competencias, existen dif-erencias entre los conocimientos que se requieren para el manejo de contenidos conceptuales y especializados, para la aplicación in-strumental de los mismos y para el manejo del el marco legal que los regula.
• Que existen conocimientos dentro de los funcionarios públicos, que requieren de actualización (cambios en normativas especial-izadas, cambios o actualizaciones en software)
Considerando esta aproximación, se identifican al menos los siguientes tipos de capacitación.
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Gráfico No. 6: Esquema de tipos de capacitación
• Por competencia específica de los GADen universidades e institutos
Nivel profesionalizante
• Por competencia y en relación a otras empresas públicas y GAD
Aplicación práctica • Contratación pública
• Marco normativo• Elaboración POA• Elaboración PAC• Elaboración de normativas
Cursos cortos
(actualización)
Guíado para el desarrollo de competencias
En el mismo se consideran al menos tres niveles distintos de capacitación: Nivel profesionalizante
Se entiende que el manejo y gestión de una competencia en el marco de la de-scentralización, requiere del desarrollo de un conjunto de actitudes, habilidades y conocimientos especializados que el funcionario incorpora según sus carac-terísticas personales y experiencias laborales y, que se ponen de manifiesto en el desempeño de la actividad profesional en relación a la misma5. Este desarrollo es el resultado de un proceso de aprendizaje y de unos objetivos establecidos que incluyen tanto elementos normativos, como conceptuales, instrumentales y de gestión de acuerdo a lo que ha sido presentado. El mismo incorpora la aproxi-mación por competencias de acuerdo a la normativa del país (Constitución, LOSEP, reglamento de la LOSEP y normativa técnica del Ministerio de Trabajo)
En este marco, dada la necesidad de desarrollar estas habilidades y conocimien-tos especializados, es posible considerar que este proceso no se puede hacer mediante cursos cortos y que el mismo se enmarca en el tipo de educación/ca-pacitación que está orientado hacia la especialización y profesionalización del funcionario público6.
Tomando como referencia de comparación, el nivel de “especialización” (enten-dido como un nivel de educación posterior a la licenciatura), se puede considerar que un nivel profesionalizante es aquel que posibilita la profundización en la mis-
5 Este concepto se ajusta a la noción de competencia utilizada como parte de las Metodologías de estudio de la Univer-sidad Técnica Particular de Loja. Se utiliza esta aproximación considerando propia de la Universidad en el desarrollo de educación de adultos en el país.6 Esto es consistente
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ma área, profesión, disciplina o áreas afines o complementarias (Universidad de los Andes) o como aquel que permite profundizar en el dominio de un tema o área determinada dentro de un campo profesional o multiprofesional (Universidad de Buenos Aires).
Partiendo de esta aproximación, se puede entender que la condición de entrada, dado el nivel de especialidad requerido para el manejo de competencias, es el de contar al menos con un título profesional afín a la competencia sobre la cual se va a trabajar. Dadas las características requeridas, se sugiere establecer programas de carácter profesionalizante al menos en las siguientes áreas:
Tabla No. 2: Áreas sugeridas de ser incluidas en el nivel profesionalizante
Área Área de conocimiento específico Observaciones
Estratégica Elaboración de PDOT
Incluye manejo de otros instrumentos de planificación
Competencia Tránsito y transporte público
Uso y ocupación del suelo urbano y rural
Patrimonio arquitectónico cultural y natural
Explotación de materiales áridos y pétreos
Servicios públicos de agua potable y alcantarillado
Manejo de residuos sólidos
a. Perfil esperado de salida
Considerando el carácter y las necesidades del GADM en relación al conocimiento especializado que se requiere tanto en la gestión de áreas estratégicas como en la gestión de las competencias y con el fin de definir unos contenidos mínimos, así como identificar la oferta disponible en el país, se sugiere partir por la identi-ficación de un perfil mínimo de salida para este nivel. El mismo, como se ha expli-cado combina conocimientos y habilidades tanto en conceptos, como en el uso de instrumentos y en el uso de instrumentos de gerencia.
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Tabla No. 3: Perfil general de salida del nivel profesionali-zante (con enfoque en competencias)
Tabla No. 4: Ejemplo de contenidos para el nivel profesionalizante
Formación Conocimientos Habilidades
•Formación (tercer nivel) en el área relacionada: administración, adminis-tración pública, ingeniería civil, geografía, ciencias sociales
Conocimiento sobre el marco legal y normativo que rige el área estratégica /o la competencia específica
Habilidades de gestión y manejo de equipos
Conocimiento sobre teorías y conceptos relacionados al área estratégica o compe-tencia sobre la cual se está trabajando.
Habilidades para la definición y planificación de actividades.
Conocimiento de instrumentos cuanti-tativos y cualitativos relacionados a la gestión estratégica o a la competencia sobre la cual se está trabajando
Habilidades de comunicación
Conocimiento sobre formulación de políti-cas públicas.
Conocimiento sobre formulación de pro-gramas y proyectos de inversión pública (evaluación e proyectos) relacionados al área de trabajo
Conocimiento sobre sistemas de segui-miento y evaluación.
b. Contenidos mínimos
Dado el perfil establecido para este nivel, en la siguiente matriz, se presenta a modo de ejemplo en la competencia de tránsito y transporte incluyendo un es-quema de contenidos. El mismo esquema se ha propuesto para las otras áreas. El detalle completo de contenidos sugeridos, se encuentra en el Anexo No 1.
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Los contenidos sugieren que se incluya el manejo del marco normativo general y especializado del área o competencia, el manejo de conceptos y teoría, el manejo de instrumentos generales y especializados y elementos de gestión de acuerdo a la propuesta realizada.
Es claro, que una aproximación de este tipo, requiere de una carga horaria míni-ma para su cumplimiento. En este sentido, únicamente como referencia, se espe-raría que al menos sean entrenamientos de 256 horas (equivalentes a 16 créditos en ese sistema) para cada área .
c. Tipo de método de aprendizaje
Dada que la educación profesional y de adultos, requiere la incorporación de los conocimientos a la vida práctica y que los GAD necesitan contar con equipos técnicos capaces de implementar o mejorar la implementación de programas y proyectos, es necesario que la aproximación reconozca esto y tome en consid-eración los elementos que fueron presentados en los talleres de validación. En este contexto, se sugiere la aplicación de las metodologías de aprendizaje basado en problemas para el diseño de una oferta especializada que apoye al GAD en su proceso de fortalecimiento.
Nivel de aplicación práctica
Dentro de los talleres de validación y durante el presente proceso, se ha hecho continuamente énfasis en el carácter práctico de los conocimientos que se requi-eren y de la importancia de la colaboración horizontal con otros GADM. La teoría sobre creación de capacidades respalda así mismo, el trabajo en el nivel horizon-tal, como un mecanismo consistente para la construcción de capacidades entre actores en el territorio.
En este contexto, durante los talleres de validación con los GADM, se han identi-ficado experiencias e instituciones de los propios GADM que pueden servir ref-erente práctico para la capacitación de funcionarios. En este caso, el ejercicio se limitó a la identificación de estos espacios. Sin embargo, un trabajo especializado de creación de capacidades para que los mismos puedan convertirse en centros de gestión y transferencia del conocimiento, es necesario.
En este caso, siguiendo la aproximación basada en competencias, es necesario que los contenidos de las prácticas complementen el trabajo del nivel profesion-alizante realizado con universidades (o institutos). En este caso, AME tiene un rol tanto en el fortalecimiento de las capacidades de los GADM de referencia como en la construcción de espacios de coordinación entre la academia y los centros para la aplicación práctica. Este rol implica entre otras las siguientes actividades:
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i) Identificación y validación de los GADM que servirán como centro de referencia para realización de prácticas.
ii) Identificación de perfil y rol de los tutores dentro de cada centro.
iii) Diseño y levantamiento de un proceso de asistencia técnica para la preparación de tutores en los centros seleccionados.
iv) Diseño y levantamiento de procesos, manuales y protocolos a ser aplicados por tutores como parte del proceso.
v) Coordinación con universidades o centros académicos para la re-alización de la combinación de la capacitación en el nivel profesion-alizante con el nivel de aplicación práctica.
Con estos antecedentes, a continuación, se presentan los GAD e instituciones que, como parte del proceso de levantamiento de información, han sido identificados.
Tabla No. 5: GAD de referencia para el nivel de aplicación práctica
Nombre del GAD Área de trabajo Mecanismo de identificación
Municipio del Distrito Metro-politano de Quito-EPMAPS
Manejo de agua potable y alcantarillado
Equipo técnico
Municipio de Cuenca- ETA-PA-EP
Manejo de agua potable y alcantarillado Equipo técnico/Talleres de
validación
GAD Municipal de AmbatoManejo de residuos sólidos Talleres de validación
Mancomunidad del NorteManejo de tránsito y transporte Talleres de validación
GAD Municipal de Cuenca Cooperación Internacional Talleres de validación
GAD Provincial del Carchi Cooperación Internacional Equipo Técnico
GAD Municipal de PauteManejo de áridos y pét-reos Talleres de validación
GAD Municipal de Santa IsabelManejo de áridos y pét-reos Talles de validación
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Cursos cortos
Como se ha explicado, la gestión de los GADM incluye el manejo de instrumentos que demandan actualización constante de conocimientos. En este documento se entenderá a la actualización, como aquellas actividades de educación continua destinadas a la actualización, reflexión y capacitación en los distintos campos del saber, a fin de brindar herramientas para la resolución de problemáticas propias del desarrollo profesional (Universidad de Buenos Aires).
En este caso, se enmarcarían los siguientes conocimientos especializados: i) todos los procesos de actualización normativa propia del país (e.g contratación pública, manejo de recursos humanos, cambios a las normativas generales de la descentralización, cambios a las normativas específicas de las competencias, cambios en la normativa tributaria entre otros); ii) todos los procesos de actual-ización de sistemas de registro o seguimiento como el SRI, Ministerio de Rela-ciones Laborales, SERCOP entre otros y ; iii) la actualización en sistemas o instru-mentos especializados como SIG, sistemas de análisis estadísticos, entre otros.
En el caso de estas capacitaciones, existe a criterio del equipo técnico, un amplio campo para los sistemas de educación virtual impulsados por AME los mismos que pueden generar contenidos adaptados a la realidad de los territorios en rel-ación a estas temáticas. En este caso, recogiendo la sugerencia de los talleres, se recomienda implementar sistemas de calificación, evaluación y seguimiento a las capacitaciones y la aplicación que se ha dado a las mismas.
IDENTIFICACIÓN DE LA OFERTA5.3.
En la sección anterior, ya se identificaron elementos relacionados a la oferta so-bre todo para el caso del nivel de aplicación práctica y para el caso de los cursos cortos en donde la oferta puede incluir universidades, AME y también capacitado-res individuales. En este sentido, la presente sección se focaliza en la evaluación de la oferta disponible para el nivel profesionalizante.
En este caso, el equipo técnico identificó sobre todo en universidades del país, las carreras que se ofrecen y las que estarían en capacidad de crear oferta especial-izada para los GADM. Dado el conocimiento especializado sobre todo en la gestión de las competencias, es claro que las Universidades requieren de un trabajo de adaptación a las necesidades, metodologías de aprendizaje y perfiles de salida de los GADM.
En este contexto, metodológicamente se incluyeron las instituciones que cumplan con los siguientes criterios:
21
i) Universidades públicas o privadas que cuenten con la carrera de administración pública.
ii) Universidades públicas o privadas que tengan una oferta espe-cializada a nivel de post grado relacionada a las temáticas en las áreas estratégicas o de competencias de acuerdo a la aproximación que ha sido utilizada.
iii) Universidades públicas o privadas que tengan una oferta a nivel de pre grado relacionadas a las temáticas en las áreas estratégi-cas o de competencias de acuerdo a la aproximación que ha sido utilizada.
En base a estos criterios, se levantó la siguiente información por área relacionada dentro de la Universidad:
i) Nombre de la Universidadii) Ubicación de la Universidad (Dirección completa)iii) Facultad de la Universidad en donde está la oferta especializadaiv) Carrera dentro de la Facultad.v) Descripción del Pensum específico que está relacionado a la temática o el áreavi) Nombre de la persona responsablevii) Número de contactoviii) Página web de referencia y;ix) Persona de contacto para la coordinación de actividades de edu-cación continúa relacionadas.
La información de la oferta, se encuentra en el Anexo 2 del presente documento. La misma incorporara las observaciones realizadas en las reuniones de coordi-nación y presentación de resultados con GIZ y AME.
22
ANEXOS6.
Anexo No. 1: Cuadros de demanda por competencia
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo Habilidades
Marco normativoIntroducción a los conceptos de ordenamiento y gestión territorial
Cómo construir un POA Gerencia de proyectos
Como elaborar un PDOT Cómo constuir un PACIdentificación y uso de indicadores Elementos de contratación públicaUso del SIGElaboración de proyectos de inversión Elaboración de normativas
Planificación del Desarrollo y Ordenamiento
territorial
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo HabilidadesMarco normativo de la descentralización
Introducción a la teoría y conceptos sobre el transporte, la movilidad y la vialidad
Proyectos de inversión pública con enfoque en tránsito y transporte
Principios para la administración de sistemas de tránsito
Cómo elaborar un plan de movilidadMarco normativo de la competencia de tránsito y transporte
Cómo elaborar regulaciones en tránsito y transporte (incluye manejo de señalética)
Tránsito y transporte público
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo Habilidades
Marco normativo de la descentralización
Introducción a la teoría y conceptos sobre manejo y uso del suelo
Proyectos de inversión pública aplicados al manejo de catastros
Principios para la administración de sistemas de catastros
Marco normativo de la competencia
Elaboración de catastros
Manejo de SIG aplicado a catastrosMétodos de actualización de catastrosMétodos de levantamiento y actualización de catastros de patentesMarco normativo para tasas y contribuciones especialesInstrumentos para la aplicación de tasas y contribuciones: facturación electrónica, SRI, gestión de carteraUso de lagos, lagunas y riberas
Uso y ocupación del suelo ubano y rural
23
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo Habilidades
Marco normativo de la descentralización
Introducción a la teoría y conceptos sobre manejo de patrimonio
Evaluación de Proyectos de inversión pública para patrimonio
Principios de administración del patrimonio y políticas patrimoniales
Marco normativo de la competencia
Identificación y valoración de patrimonio cultural y naturalDiseño de políticas de consevación de patrimonio
Patrimonio aequitectónico cultural y natural
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo HabilidadesMarco normativo de la descentralización
Introducción a la teoría y conceptos para el manejo de áridos y pétreos
Proyectos de inversión pública para manejo de áridos y pétreos
Administración de proyectos
Marco normativo de la competencia
Introducción a la explotación de minas y petróleosPrácticas ambientales en minería
Explotación de materiales áridos y pètreos
Competencia Contenidos generales Conocimiento específico Instrumental de apoyo Habilidades
Marco normativo de la descentralización
Gestión y Manejo de desechos sólidosProyectos de inversión pública con énfasis en agua potable, alcantarillado y residuos sólidos
Principios de administración para sistemas de agua potable y alcantarillado
Marco normativo de la competencia
Gestión de sistemas de agua potable: definición de tarifas, administración de sistemas, gestión de cobro
Principios de administración para sistemas de manejo de residuos sólidos
Servicios púbicos de agua potable, alcantarillado,
desechos sólidos y saneamiento ambiental
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Cuaderno de Trabajo 2
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