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ARTIGOS / ARTICLES

JAIR DE OLIVEIRA E EDMUNDO ESCRIVÃO FILHO

RESUMO: Este artigo tem como objetivo apresentar construtos teóricos caracterizadoresdos estágios de desenvolvimento organizacional da pequena empresa. A falta de consen-so e de fundamentação sobre construtos teóricos para os estágios da pequena empresadificulta o progresso da pesquisa empírica sobre o tema. Os construtos aqui apresentadosforam avaliados por meio de instrumento quantitativo. Os construtos foram descritos eagrupados em quatro especificidades organizacionais da pequena empresa. O artigoapresenta resultados de uma pesquisa de campo com 71 pequenas empresas instaladas noEstado de São Paulo, Brasil. Na análise dos dados, utilizaram-se as técnicas estatísticasde Análise de Agrupamentos e de Análise de Correspondência. Os resultados e as dis-cussões mostraram que a escala utilizada na coleta de dados atendeu satisfatoriamente opropósito de classificar as pequenas empresas em determinado estágio do seu ciclo dedesenvolvimento.

Palavras-chave: Pequena Empresa, Ciclo de Vida Organizacional

TITLE: Organizational life cycle: description of three stages of smallbusiness development in four specificitiesABSTRACT: This article aims to present theoretical models to describe the stages of orga-nizational development of small business. The lack of consensus and validity about the-oretical constructs for the stages of small business development hinders the progress ofempirical research on the topic. The constructs presented here were evaluated with quan-titative instruments. The constructs were described and then grouped in four of organi-zational specificities of small business. The paper presents results from a field survey of71 small companies located in São Paulo, Brazil. Statistical techniques of cluster analy-sis and correspondence analysis were employed in data analysis. Results and discussionsshowed that the scale used in data collection serves the purpose of classifying small busi-nesses in specific stages of their development cycle.

Key words: Small Business, Organizational Life Cycle

JAIR DE [email protected] em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (USP) e Professor da UTFPR– Campus Cornélio Procópio, Brasil. PhD in Production Engineering from University of São Paulo – São Carlos School of Engineering –and Professor at Federal Technological University of Paraná.

EDMUNDO ESCRIVÃO [email protected] em Engenharia de Produção. Professor Associado do Departamento de Engenharia deProdução da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. Professor nocurso de graduação e no Programa de mestrado e doutorado.PhD in Production Engineering. Associate Professor at the Department of Production Engineeringat the São Carlos School of Engineering at University of São Paulo, teaching undergraduate andpostgraduate courses (Masters and PhD programs).

Ciclo de vida organizacionalDescrição de três estágios de desenvolvimentodas pequenas empresas em quatro especificidades

5º Art. - Jair Oliveira 13/4/11 12:03 PM Página 81


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INTRODUÇÃO

Inúmeros esforços são aplicados com a intenção de mostrar que a pequena empre-sa apresenta características organizacionais diferentes das teorizadas para as grandesempresas (Dandridge, 1979; D´Amboise e Muldowney, 1988; Leone, 1999). Noentanto, mesmo assumindo que elas formam um grupo diferente e homogêneo,quando comparadas com as grandes, avaliações em profundidade mostram que, emvárias características organizacionais, elas são heterogêneas (Churchill e Lewis, 1983;Souza e Mazzali, 2008; Torrès e Julien, 2005).

Assim, é importante estudar as pequenas empresas considerando a diversidade decomportamentos organizacionais. Uma das interpretações teóricas que contribui paraessa perspectiva de estudar a diversidade de comportamentos e que vem recebendoatenção dos pesquisadores é a teoria do ciclo de vida organizacional (CVO)(Churchill e Lewis, 1983; Galbraith, 1982; Kimberly e Miles, 1980). Apesar do usocrescente da teoria do ciclo de vida organizacional nas pesquisas sobre pequenaempresa, a literatura carece de categorizações baseadas em análises quantitativas paradelimitar os estágios dessas empresas. A minimização dessa carência indicaria a apli-cação da teoria do ciclo de vida em amostras de tamanho grande e o seu relaciona-mento com outros temas de pesquisa.

Para melhor teorização sobre as pequenas empresas, propõe-se classificá-las em está-gios organizacionais, considerando a sua especificidade de gestão. Assim, o objetivoprincipal desta pesquisa é propor uma categorização em estágios de desenvolvimentoorganizacional para pequenas empresas do setor metal-mecânico instaladas no Estadode São Paulo, Brasil, por meio da teoria do CVO e utilizando um conjunto de qua-tro especificidades de gestão. Para atingir esse objetivo, inicialmente, procedeu-se umexame na literatura sobre ciclo de vida organizacional e especificidade de gestão dapequena empresa. Em seguida, ainda baseado na literatura, foram elaborados quadrosdescritivos das variáveis organizacionais sobre os estágios organizacionais típicos dapequena empresa, considerando suas especificidades de gestão. Na sequência, foramapresentadas a proposição, a concepção e os métodos de pesquisa. Após, discutiram-seos resultados do trabalho de campo, as considerações sobre os resultados, e, finali-zando, as considerações finais.

REVISÃO DA LITERATURACICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Não existe na literatura uma definição única para o conceito de ciclo de vida orga-nizacional. Atualmente, ele é empregado como uma metáfora para designar a análise


CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL: DESCRIÇÃO DE TRÊS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO...

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dos fenômenos relacionados às mudanças das características das organizações aolongo do tempo e às suas capacidades de adaptação ao ambiente (Gupta e Chin,1994; O´Rand e Krecker, 1990). Do mesmo modo, não existe uma definição con-sensual para denominar as fases do ciclo de vida organizacional (Hanks et al., 1993).Adizes (1996) e Quinn e Camerom (1983) as designaram como estágio do ciclo devida; Scott e Bruce (1987), como estágio de crescimento; e Churchill e Lewis (1983),Galbraith (1982) e Quinn e Camerom (1983), como estágio de desenvolvimento.

Assim, adotou-se neste trabalho o conceito de ciclo de vida organizacional comosendo uma descrição dos aspectos similares e previsíveis das organizações, que se rela-cionam quando agrupados em uma sequência de estágios. Pode ser aplicado tanto naelaboração de modelos, quanto na demonstração de relações de causalidades dasdimensões internas das organizações. Pode ser utilizado, ainda, para orientar na com-preensão dos diferentes problemas e das possíveis soluções administrativas (Drucker,1981; Hanks et al., 1993). Apesar dessas possibilidades, uma das suas principais con-tribuições é a de disponibilizar um referencial analítico para interpretar os padrõessimilares de diversas variáveis organizacionais apresentados pelas organizaçõesdurante um determinado período de tempo (Kimberly, 1980; Smith et al., 1985).

Scott (1971) sugeriu que, além da binária combinação estratégia e estrutura apre-sentada por Chandler (1969), outras características comuns poderiam ser identifi-cadas nas empresas durante os estágios de desenvolvimento. Assim, ele propôs um dosprimeiros modelos de interpretação do ciclo de vida organizacional. A partir de então,surgiram diversos modelos atendendo os mais diversos portes de empresa. Porém, éna pequena empresa que as aplicações da teoria do ciclo de vida organizacional reper-cutem mais positivamente, pois as descrições teóricas dos principais modelos para osprimeiros estágios são semelhantes ao que se poderia entender como uma pequenaempresa (Dodge e Robbins, 1992; Hanks et al., 1993).

Desta forma, embasado pelas proposições de Oliveira e Escrivão Filho (2009),entende-se, nesta pesquisa, que apenas as características dos três primeiros estágios dociclo de vida dos modelos propostos por Greiner (1972 e 1998), Churchill e Lewis(1983), Galbraith (1982), Hanks et al. (1993) e Scott e Bruce (1987) são mais típi-cas da realidade da pequena empresa. Uma vez que, a partir do quarto estágio, asdescrições desses modelos são mais próximas à realidade de uma grande empresa.

ESPECIFICIDADES DE GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA

Utilizou-se nesta pesquisa uma tipologia apresentada por Oliveira e Escrivão(2009), elaborada a partir de Gartner (1985), Nadler e Tushman (1980), Nadler et



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al. ( 1994) e Leone (1999). Na tipologia proposta constam quatro conjuntos de par-ticularidades relacionadas ao processo de gestão das pequenas empresas. Elas sãodenominadas de especificidades de gestão de Dirigente, Organização, Contexto orga-nizacional e Estratégia, conforme a Figura 1.

FIGURA 1Especificidades de gestão da pequena empresa

Fonte: Oliveira e Escrivão Filho (2009)

Considerando-se as quatros especificidades de gestão, examinadas nesta seção, e ostrês estágios mais típicos da pequena empresa, discutidos na seção seguinte, elabo-raram-se quatro quadros com as principais descrições utilizadas por diversos autorespara definição do estágio organizacional das empresas. Esses quadros forneceram con-juntos de construtos teóricos que foram utilizados na elaboração do instrumento decoleta de dados.

DIRIGENTE

Entendeu-se, na elaboração dos construtos desta especificidade, que ela ilustra ocomportamento dos proprietários ou dos responsáveis pela empresa durante a reali-zação das suas ações cotidianas.



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QUADRO IConstrutos teóricos para a descrição da especificidade «Dirigente»

Fonte: Adaptado de Oliveira e Escrivão Filho (2009)



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Para tratamento dessa especificidade no instrumento de coleta de dados selecio-naram-se os construtos atividade principal, perfil gerencial e centralização, especifi-cados no Quadro I.

ORGANIZAÇÃO

A especificidade «organização» foi entendida como o conjunto de elementos com-plexos e deliberadamente constituídos presentes na empresa, quando da busca de seusobjetivos legítimos e específicos (Barnard, 1971; Hall, 1984; Schein, 1980). Estapesquisa considerou os elementos estrutura organizacional, tecnologia e processosorganizacionais para examinar a pequena empresa (Escrivão Filho et al., 2005; Gal-braith, 1982; Hanks et al., 1993; Leone, 1999; Scott, 1998). Foram selecionados parauso no instrumento de coleta de dados os construtos formalização e estrutura, con-forme o Quadro II (ver p. 87).

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O contexto organizacional é composto por uma série de elementos externos queinteragem com a organização. Esses elementos podem ser nomeados como ambi-ente «de tarefas» ou operacional e ambiente «geral» ou macroambiente. Os ele-mentos do ambiente de tarefas são constituídos principalmente pelos concorrentes,pelo mercado de trabalho, pelos consumidores e pelos fornecedores. O ambientegeral engloba os elementos que são relacionados aos setores governamentais, aosfatores socio-culturais, às condições econômicas, aos fatores de tecnologia e aosfatores de recursos financeiros (Daft, 2008). Além desses fatores, o contexto orga-nizacional é afetado por acontecimentos internacionais, que passam a compor ocontexto geral da organização (Daft, 2008; Torrès e Julien, 2005). Considerandoessas definições, formularam-se para esta especificidade os construtos evolução emercado, os quais foram utilizados no instrumento de coleta de dados, conforme oQuadro III (ver p. 88).

ESTRATÉGIA

Segundo Miles e Snow (1978), as escolhas estratégicas realizadas pela pequena em-presa moldam a sua estrutura e os seus processos organizacionais. Entretanto, essesautores esclarecem que, em determinado momento, a estrutura pode restringir aestratégia. Proposição confirmada por Mintzberg (2006). Para ele, a estratégia e aestrutura são independentes, mas uma influencia a outra. Deste modo, definiram-separa uso no instrumento de coleta de dados os construtos orientação e escolha, con-forme o Quadro IV (ver p. 89).



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QUADRO IIConstrutos teóricos para a descrição da especificidade «Organização»




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QUADRO IIIDescrição das categorias da especificidade «Contexto»


PROPOSIÇÃO SOBRE ESPECIFICIDADES E ESTÁGIOSDE DESENVOLVIMENTO DA PEQUENA EMPRESA

As discussões anteriores mostraram que as empresas são organizações dinâmicas,cujas características se alteram conforme elas mudam de estágio, e que algumas carac-terísticas organizacionais da pequena empresa podem ser representadas por meio dequatro especificidades de gestão. Assim, procurando identificar em qual estágio doseu período de desenvolvimento a pequena empresa se encontraria, formulou-se a se-guinte hipótese:

Hipótese: As descrições das especificidades de gestão possibilitam categorizar aspequenas empresas em determinado estágio do ciclo de vida organizacional.

H0: As descrições das especificidades de gestão: Dirigente, Organização, Contextoorganizacional e Estratégia não são capazes de distinguir os estágios do ciclo de vidaorganizacional da pequena empresa.



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QUADRO IVDescrição das categorias da especificidade «Estratégia»




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H1: As descrições das especificidades de gestão: Dirigente, Organização, Contextoorganizacional e Estratégia são capazes de distinguir os estágios do ciclo de vida orga-nizacional da pequena empresa.

A hipótese proposta (H1) procura confrontar as descrições por estágio das quatroespecificidades de gestão com a realidade da pequena empresa para atribuir um está-gio à empresa investigada como sendo mais característico da sua realidade, conformeapresentado na Figura 2.

FIGURA 2Representação da hipótese de pesquisa

CONCEPÇÃO E MÉTODOS DE PESQUISAA pesquisa foi considerada como aplicada, quantitativa, descritiva e survey em seus

procedimentos técnicos (Gil, 1999).

ESCOLHA DAS PEQUENAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA

Definiram-se as seguintes características para a composição da amostra: ser peque-na empresa, participar do setor metal-mecânico, pertencer a população-alvo e serindependente de uma grande empresa (Fink, 2005; Fink e Kosecoff, 1998).

Para definição do porte de pequena empresa utilizou-se o critério do número defuncionários do Small Business Administration (SBA, 2008), considerando comopequena empresa a indústria com até 500 funcionários. Para efeito de cálculo, con-siderou-se os funcionários contratados em tempo integral, parcial, terceirizado e tem-porário, além de incluir a soma dos funcionários da matriz com os das filiais, quan-do for o caso. Para definição do setor, consideraram-se os critérios da classificaçãoCONCLA/CNAE (2007) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, quesegue parâmetros internacionais. A população-alvo constituiu-se de pequenas empre-



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sas do setor metal-mecânico instaladas nas cidades de Américo Brasiliense, Arara-quara, São Carlos e Sertãozinho, no Estado de São Paulo, Brasil. A amostra foi defini-da como não probabilística, por conveniência e transversal. Assim, aplicou-se o ques-tionário às empresas da população-alvo, durante um período de tempo previamentedeterminado e uma única vez.

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Elaborou-se o questionário tendo como base os construtos teóricos constantesdos Quadros I ao IV. Formularam-se 3 questões para a especificidade dirigente e 2para as demais especificidades. Para cada questão foram elaboradas 3 opções derespostas, perfazendo o total de 9 questões e 27 possíveis respostas. Entre as diver-sas opções de design, composição das questões e das respostas para o questionário,optou-se pelo modelo de escala multi-itens baseada em Conant et al., (1990) e emGasse e Carrier (1992). Levando-se em conta essas considerações, foi elaboradauma versão do questionário referente à identificação da pequena empresa em umdeterminado estágio.

Realizaram-se, durante os meses de junho e agosto de 2009, três pré-testes para seaperfeiçoar o lay-out e o conteúdo das noves questões do questionário.

CARACTERÍSTICA DA AMOSTRA

Participaram do estudo 71 pequenas empresas, representaram 31,1% da popu-lação-alvo. Dos participantes do estudo, 31% apresentaram faturamento anual, em2008, até 240 mil reais, 45%, faturamento entre 240 mil até 2,4 milhões de reais e24%, faturamento acima de 2,4 milhões. Predominou entre os respondentes o sexomasculino, com 90%, e a condição de proprietário da empresa, 80%. A média deidade dos participantes foi de 45 anos e a principal formação foi o ensino médio ouo técnico, com 47%.

As empresas apresentaram um tempo de vida médio de 18 anos; a mais nova com1 ano de atividade e a mais longeva com 56 anos. Além disso, elas empregavam emmédia 38 funcionários. Considerando os critérios da CONCLA, as 71 pequenas em-presas foram consideradas como pertencentes ao setor metal-mecânico.

COLETA DE DADOS

Os questionários foram aplicados pessoalmente ou enviado via email aos respon-dentes, a partir do dia 25/09/2009. O tempo médio de resposta foi de 20 dias, entre



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o primeiro contato e o recebimento do questionário. O menor prazo foi de 1 dia e omaior foi de 66 dias. O período com maior taxa de resposta, 20%, foi a segunda sem-ana do mês de Novembro. A partir do fim desse mês, a taxa de resposta foi decres-cente. Assim, fizeram-se os últimos contatos, via telefone, de sensibilização e de argu-mentação com as empresas remanescestes e encerrou-se a coleta de dados dia18/12/2009.

OBTENÇÃO DOS RESULTADOS

Para proceder à análise do CVO, inicialmente, transportaram-se os valores das res-postas das 9 questões do questionário para uma tabela tipo BURT (Cunha Júnior,2000). Considerando as 9 questões e as 3 alternativas de respostas por questão, mu-tuamente excludentes, foram categorizadas 27 respostas dicotômicas, definindo-seque o valor «1» representava a presença da resposta e o valor «0» a ausência, para cadaalternativa de resposta atribui-se a denominação de uma variável, conforme o QuadroV (ver p. 93).

Na Tabela 1, apresenta-se a configuração da tabela de Burt, a título de explicação,com os dados dos três primeiros e dos três últimos casos estudados e o critério de con-firmação, a soma dos três itens de cada questão igual ao número de casos, 71 (ver p.94).

A partir dos atributos de presença ou de ausência nas respostas das questões cons-tantes da Tabela 1, construiu-se uma matriz de semelhança, utilizando o índice deJaccard (medida de similaridade = a/(a+b+c). Onde a = 1,1; b=1,0; e, c=0,1 (Manly,2008).

Utilizando-se do pacote Prabclus e da função Jaccard do software estatístico R, ge-rou-se a Tabela 2 (ver p. 94). Essa tabela é a matriz de dissimilaridade, onde a medi-da de dissimilaridade = 1– índice de similaridade.

Para tratamento no software Statistica, foram incluídas quatro linhas à Tabela 2.A linha 1 para as médias de cada variável; a linha 2 para os desvios padrão de cadavariável, a linha 3 para a quantidade de variáveis ou colunas; e, para a linha 4, otipo de matriz. Onde, 1 = correlação, 2 = similaridade, 3 = dissimilaridade e 4 = co--variância. Neste tratamento, a matriz é do tipo 3 – dissimilaridade.

De posse da Tabela 2, aplicou-se por meio do software Statistica a análise de agru-pamentos pelo método hierárquico, a fim de se verificar a existência de agrupamen-tos homogêneos de características dos três estágios do ciclo de vida organizacional,



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QUADRO VDescrição dos construtos e das respectivas variáveis



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TABELA 1Esboço da tabela de tipo BURT – do ciclo de vida organizacional

TABELA 2Esboço da matriz de dissimilaridade – do ciclo de vida organizacional

Means

Std. Dev.

Cases 71

Matrix 3

considerando as quatro especificidades da pequena empresa – Dirigente, Organi-zação, Contexto Organizacional e Estratégia. O método hierárquico constrói umaestrutura em árvore, representando os grupos identificados, denominada de dendro-grama. Segundo Hair et al. (2006), esse método não dispõe de um número prefixa-do de agrupamentos e a sua finalidade é identificar e combinar dois objetos seme-lhantes e não constante do mesmo agrupamento. Combinar repetidas vezes, até quetodos os objetos estejam em um único agrupamento. O critério adotado para a liga-ção entre os grupos foi o método Ward´s.

O Gráfico 1 apresenta o dendrograma com os resultados dos agrupamentos dasempresas, considerando as variáveis utilizadas na categorização do ciclo de vida orga-



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nizacional. Identificaram-se três grupos de empresas, denominados de A, B e C.Observaram-se no dendrograma padrões homogêneos de agrupamentos entre os gru-pos B e C e padrões diferenciado desses dois grupos quando comparados ao grupo A.Identificaram-se 14 empresas como pertencentes ao grupo A, 20 ao grupo B e 37 aogrupo C.

Para averiguar as peculiaridades de cada grupo, as empresas foram classificadas e assuas respectivas denominações A, B ou C foram registradas no banco de dados. Apósesse registro, aplicou-se a análise de correspondência simples para verificar em um mapaperceptual a discriminação dos grupos com as respectivas especificidades do ciclo de vidaorganizacional. A análise de correspondência é uma técnica que busca correspondênciasentre variáveis categóricas, por meio da visualização, como em um mapa geográfico, asproximidades – similaridades e dissimilaridades – dos objetos em estudo são transfor-madas em unidades correspondentes para as linhas e as colunas (Cunha Júnior, 2000).Para aplicação da análise de correspondência simples, inicialmente elaborou-se uma tabe-

GRÁFICO 1Dendrograma com a estrutura dos grupos de dados das emprsas – do Ciclo de Vida

Organizacional



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la de frequências, com os dados dos três grupos de empresas (A, B e C) e suas respectivasalternativas (1 a 27), por meio de software de planilha eletrônica. Essa tabela foi trans-portada para o software Statistica e processada pela opção «Frequencies w/ou groupingvar».

Os resultados do software Statistica apontaram que a porcentagem de informaçãocontida no mapa de correspondência equivaleu na dimensão 1 a 65,88% e na dimen-são 2 a 34,12%, conforme gráfico de correspondência das coordenadas das variáveisapresentado na Figura 3.

A disposição das variáveis dos construtos inerentes ao ciclo de vida organizacional,constante no Quadro V, indicou a adequação dos grupos gerados na análise de agru-pamento (grupos de empresas A, B e C), apresentados na Figura 3. Assim, conside-rou-se que as características das empresas do grupo A tendem a descrever o Estágio 1(N=14), as do grupo B tendem ao Estágio 2 (N=20) e as empresas do grupo C ten-dem ao Estágio 3 (N=37).

FIGURA 3Análise de correspondência simples para as variáveis dos construtos

do ciclo de vida organizacional – Grupos de empresas A, B e C



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As variáveis com maiores inércias para o eixo 1 foram DIR21, DIR33, CON11,CON21, EST11 e EST13; e, para o eixo 2, foram ORG13, CON12, EST12 eEST23. Isso indica que as variáveis sobre as intenções e as preocupações futuras dasempresas explicam mais a categorização do ciclo de vida. No entanto, as variáveisDIR13, sobre como o dirigente coordena a execução das atividades operacionais ecomerciais, e ORG11, sobre formalização, relativas ao primeiro estágio, não se apro-ximaram do grupo A, como esperado, indicando baixo valor discriminatório dessasvariáveis.

Em suma, as discussões mostraram que a escala utilizada na coleta de dados aten-deu satisfatoriamente o propósito de classificar as pequenas empresas em determina-do estágio do seu ciclo de desenvolvimento. No entanto, reconhece-se que algunsitens da escala precisam ser reavaliados para aplicações em estudo futuro. Resultadoesperado, dado às dificuldades de se atribuir por critérios quantitativos a categoriza-ção dos estágios organizacionais das pequenas empresas. Finalizando, considera-seque as limitações do baixo valor discriminatório de duas variáveis – DIR13 e ORG11– não inviabilizam a aplicação dos agrupamentos de empresas identificados nestaseção com os próximos tratamentos estatísticos.

CONSIDERAÇÕES ACERCA DOS RESULTADOS

Os resultados das Análises de Agrupamentos e de Correspondência para catego-rização dos ciclos de vida organizacional indicaram que, apesar de duas variáveisutilizadas na categorização apresentarem baixo poder classificatório, o conjuntodas especificidades de gestão categorizou satisfatoriamente as empresas em um dostrês estágios organizacionais, definidos como peculiar à realidade da pequenaempresa.

Na Tabela 3 (ver p. 98), apresentam-se os perfis dos grupos de empresas A, B e Ce da classificação nos respectivos estágios.

No grupo «A» predominam as empresas com faturamento até 240 mil reais, for-mação dos dirigentes com nível médio e menor média e mediana no número dos fun-cionários, com 11 e 8 respectivamente. No grupo «B» predominam as empresas comofaturamento acima de 240 mil até 2,4 milhões de reais, dirigentes com graduação eo número de funcionários com média de 30 e mediana de 15. Por fim, no grupo «C»predominam as empresas com faturamento intermediario. Além disso, consta nessegrupo o maior percentual de empresas com faturamento acima de 2,4 milhões dereais, com 32,4%. Mostrando uma relação entre o maior valor do faturamento comas características do terceiro estágio. Comparando com os demais grupos, observa-se



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TABELA 3Perfil dos agrupamentos de empresas

no grupo «C» um maior percentual de dirigentes com graduação e pós-graduação ede número médio e mediano de funcionários.

As características dos períodos de desenvolvimento observadas nas empresas pes-quisadas, como faturamento, porte e número de funcionários, apontadas na Tabela 3,mostraram-se condizentes com as descrições de Churchill e Lewis (1983), Galbraith(1982) e Greiner (1972) para os estágios das empresas quando consideradas peque-na. Os resultados dos testes mostraram, ainda, que o tempo de vida cronológico dasempresas, incluído nos modelos de Greiner (1972) e de Scott e Bruce (1987), não éum critério preponderante na demarcação dos estágios do ciclo de vida organiza-cional para o setor metal-mecânico, pois as empresas desse setor, categorizadas comopertencentes ao estágio 1, apresentaram longo período de existência. Para Kimberly(1980), a idade cronológica da empresa e os ritmos de desenvolvimento organiza-cional não são necessariamente simétricos. Essa disjunção mostra que outras especi-ficidades refletiriam melhor os ciclos de desenvolvimento das pequenas empresas, doque o seu tempo de existência. Assim, entende-se que o faturamento e o número defuncionários associam-se melhor com as especificidades de gestão, utilizadas neste tra-balho para definir os estágios da pequena empresa.

Esses resultados permitiram compor um caracterização das empresas considerandoas quatro especificidade de gestão e os três agrupamentos das empresas (A, B e C).Verificou-se que, nas empresas do agrupamento «A», os dirigentes se caracterizam porse preocuparem mais com a supervisão e com a realização das atividades rotineiras e



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por centralizarem a tomada de decisões. Eles monitoram pouco o contexto organiza-cional externo e as suas atitudes são, predominantemente, reativas diante das mudan-ças no ambiente. A organização possui baixa formalização e estrutura simples. A preo-cupação estratégica é com a estabilização do negócio e com a consolidação da eficá-cia operacional, conforme Figura 4.

No agrupamento oposto, «C», o dirigente se preocupa mais com a orientação dosresponsáveis setoriais e com a eficácia operacional e administrativa. O processo de deci-são é marcado pela descentralização, os responsáveis setoriais participam da tomada dealgumas decisões importantes. A organização não apresenta uma caracterização definidasobre a formalização. Em algumas, o grau de formalização é baixo, enquanto que em ou-tras ele é moderado ou alto. A estrutura é simples, mas conta com pelos menos dois níveishierárquicos. O monitoramento do contexto organizacional é alto e, geralmente, o diri-gente age proativamente às mudanças no ambiente. A estratégia é de expansão do negó-cio e de atender a novos mercados com a ampliação da linha de produtos.

Quanto às duas variáveis com baixo poder descritivo na categorização do ciclo devida, constatou-se que a primeira variável DIR13, sobre como o dirigente coordenaa execução das atividades operacionais e comerciais, ficou próxima do estágio 2 e nãodo estágio 3, como se esperava. Isso mostra que alguns dirigentes das pequenasempresas, categorizadas como do estágio 2, anteciparam a implementação de proce-

FIGURA 4Características organizacionais dos agrupamentos de empresas



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dimentos de coordenação. A segunda variável ORG11, sobre formalização, fixou-sedistante do estágio 1, mas próxima ao estágio 3. Essa condição mostra que embora seesperasse um alto grau de formalização nos procedimentos, normas e regras escritaspara as empresas categorizadas como do estágio 3, detectou-se um grau baixo oumoderado.

Assim, tendo em vista os resultados obtidos, aceita-se a hipótese de que asdescrições das especificidades de gestão – Dirigente, Organização, Contexto organi-zacional e Estratégia – são capazes de distinguir os estágios do ciclo de vida organi-zacional da pequena empresa (H1), possibilitando, desta forma, categorizar as peque-nas empresas nos seus respectivos estágios.

Finalizando, apresentaram-se três perfis de empresas, conforme o estágio. Alémdisso, identificou-se que a variável idade cronológica das pequenas empresas não éuma variável preponderante para determinação do estágio das empresas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apresentou-se neste trabalho uma proposta de se categorizar as pequenas empresaspor estágios, considerando quatro especificidades de gestão. A partir dessa catego-rização conseguiu-se descrever três perfis de empresa, que, inicialmente, mostram-seadequados como modelo referencial para interpretação da dinâmica organizacionalda pequena empresa.

Outro resultado da pesquisa foi o uso de um instrumento quantitativo de catego-rização das pequenas empresas nos seus respectivos estágios. A aplicação do instru-mento classificou as empresas em três agrupamentos, os quais se mostraram con-dizentes com as definições teóricas sobre os três primeiros estágios do ciclo de vidaorganizacional das pequenas empresas.

Como toda a pesquisa inserida nas ciências sociais, esta também apresenta limi-tações. A primeira é de que as conclusões geradas são restritas ao setor metal-mecâni-co da região do Estado de São Paulo. A segunda é quanto ao tamanho da amostra poisapesar de se ter alcançado uma amostra representativa da população alvo, há que seconsiderar que o número de participantes é uma das limitações da pesquisa. Outralimitação é oriunda do instrumento de coleta de dados, pois ainda que foram aplica-dos esforços para diminuir possíveis incongruências, o questionário não conseguecaptar integralmente a realidade organizacional das empresas. Além disso, os dadoscoletados refletem apenas as opiniões dos dirigentes, sobre como eles entendem suasempresas.



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Por fim, novos estudos podem ser conduzidos em outros setores e em outrasregiões, a fim de se comparar os resultados obtidos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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