Modelos de negocios 1
Innovación en Modelos de Negocios
Modelos de negocios 2
Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
IMN
El concepto de Modelo de Negocios
¿Qué es un Modelo de Negocios?
Principales flujos de información, productos, servicios y dinero
Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio es desarrollado, permitiendo la visualización de los principales
componentes que permiten que esta cree y capture valor de forma sustentable
Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:
Infraestructura operacional, recursos y red de aliados
Aspectos financieros del negocio
Segmentos de clientes, medios de distribución y relación / experiencia
Productos y servicios ofrecidos
¿Cómo?
¿Qué?
¿Quién?
¿Cuánto?
¿Cómo? ¿Quién?¿Qué?
¿Cuánto?
3
Modelos de negocios
La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad
Tipos de Innovación
Productos, Servicios y Mercados
OperacionesModelos de Negocios
• Desarrollar nuevos productos y servicios y buscar nuevos mercados
• Mejorar la efectividad y la eficiencia de las áreas funcionales core
• Rediseñar la forma de hacer negocios, creando valor relevante, único y blindado
III III
• Lanzar nuevos productos y servicios
• Entrar en nuevos mercados
• Buscar nuevos tipos de consumidores
• Abrir nuevos canales de distribución
• Desarrollar procesos diferenciados
• Mejorar servicio al cliente
• Eliminar redundancias
• Mejorar la efectividad organizacional
• Redefinir cadena de valor del negocio
• Rediseñar modelo de operaciones
• Reestructurar modelo de ingresos y costos
• Articular la red de valor para potenciar la propuesta de valor
Desc
ripci
ón
Eje
mplo
s de inic
iativa
s
Enfo
que IG
T
Potencial de impacto
Fuente: Estudio CEO de IBM 20084
Modelos de negocios
Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación en el Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos actuales
Porcentaje de empresas que desean cambiar su modelo de negocio
No cambiar
2%
Cambio moderado
29%
Extenso cambio
69%
Fuente: Global CEO Study 2008 The Enterprise of the Future
El 69% de las principales empresas mundiales planean realizar cambios
significativos en su Modelo de Negocios en los próximos años
Los CEOs a nivel mundial reconocen la importancia de innovar en el Modelo de
Negocios como factor clave de competitividad y sustentabilidad
5
Modelos de negocios
Enfoques de innovación en las empresas de altos y bajos rendimientos (comparadas con sus pares)
La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganar campo como enfoque de innovación en las empresas de alto rendimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16%30%
Empresas de bajos rendimientos
Innovación Operaciones
Empresas de altos rendimientos
Innovación en Productosy Servicios
Innovación en Modelode Negocios
Al comparar empresas competidoras, el enfoque en innovación en el
Modelo de Negocios es mayor en las empresas cuyos resultados
operacionales han presentado un mayor crecimiento
La innovación en el Modelo de Negocio puede ser la causa y/o
efecto de los mejores rendimientos de estas empresas
6Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon
Modelos de negocios 7
Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
Modelos de negocios
Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el siguiente framework conceptual
Componentes del Modelo de Negocios
Estructura de costos
Modelo Operación
Red de Valor
Capacidades
Ingresos
¿Cómo? ¿Quién?¿Qué?
¿Cuánto?
Canales
Relación / Experiencia
Clientes targetPropuesta de Valor
Fuente: Alex Osterwalder8
Modelos de negocios 9
Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2)
Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios
¿Qué?
Propuesta de ValorEl conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes target
¿Quién?
Relación / Experiencia
Canales
Cliente Target
El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos
Grupos de clientes con características distintivas a los cuales enfocamos nuestra propuesta de valor
Los canales a través de los cuales comunicamos con nuestros clientes e ofrecemos nuestra propuesta de valor
Modelos de negocios 10
Componentes del Modelo de Negocios (2 de 2)
Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios
Estructura de costos
Ingresos
¿Cuánto
Los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos
Modelo Operación
Capacidades
Red de Valor
¿Cómo?
Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos
Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro modelo de negocio
Las actividades principales que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio
Modelos de negocios 11
Clientes Target
Clientes Target
Modelos de negocios
Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de modelos de negocio que pueden ser aplicados
Tipos de modelo de negocio
Clientes target
Fuente: Alex Osterwalder
Masivo
Nicho
Segmentado
Diversificado
Multi-Sided
Descripción Ejemplos
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y relacionamiento están orientados a una gran masa de
consumidores con necesidades similares
Bienes electrónicos (LG, DELL), consumo masivo (Unilever, P&G)
y retail (Falabella, La Polar)
Se especializan en un segmento específico, sus PV, canales y relacionamiento están diseñados según los
requerimientos específicos del segmento
Automotriz (cliente-proveedor componentes) e Industria del
lujo (Rolex, Ferrari)
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que implica la co-existencia de diferentes PV, canales,
relacionamiento y modelos de ingreso
Banca (BCI, Santander), líneas aéreas (LAN) y Telecom (VTR)
Atienden a dos o más segmentos con necesidades muy diferentes, aprovechan sus capacidades para
entregar distintas PV a distintos segmentos
Amazon (IT services),Presto (BO)
Atienden a dos segmentos interdependientes, participando en la intermediación de transacciones entre
dos segmentos
Chilectra seguros, Presto comercios asociados, BEME,
PubliMetro y BLYK
1
2
3
4
5
12
Modelos de negocios
Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente
Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT
Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300 dólares
“Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”
13
Clientes target Ejemplo
Modelos de negocios
Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
Créditos Hipotecarios: Tasas
fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF
Créditos en Redbanc: Peak de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Cuenta Rut:
14
Clientes target Ejemplo
Modelos de negocios 15
Propuesta de Valor
Modelos de negocios
La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de diferenciación que las empresas deben desarrollar
Principales conceptos relacionados con este componente
• La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo.
• La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.
• La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de posicionamiento en el mercado
• Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o servicio de la empresa
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes)
• Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas independientes, dirigidas a distintos grupos de clientes
Fuente: Alex Osterwalder, IGT
Propuesta de Valor
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Design
Customización
Desempeño
16
Modelos de negocios
EJEMPLO – Franchising de Cybercafés
Propuesta de Valor
Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento
Desde las características, necesidades, insights, motivaciones y deseos de los
Clientes
Beneficios para los Clientes
Atributos del Producto o
Servicio
Valor para los distintos segmentos de clientes y para la empresa
Flexibilidad de uso
Apoyo paramodernizar el
negocio
Nuevos Ingresos
Imagen de marca
Seguridad
Dueños de Cybers
Segmentos C3/D+
Infraestructura de mejor calidad +
17
Modelos de negocios
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
1
2
3
4
5
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente
PV orientadas a servir a segmentos de clientes que anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo
Productos asociados a la pertenencia a un cierto gruposocial, moda o tendencia
Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de Tata), D&S; La Polar
iPod; Cirque su Soleil
Microcrédito; Intermediación Fondos Mutuos en Presto
ServiPag; Pronto Copec; Líder; Soluciones llave en mano
Rolex (lujo); Billabong (surf)
Ejemplos
18
Modelos de negocios
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Propuesta de Valor
Ejemplos
Reducción de riesgo
Reducción de costos
7
8
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio
PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos
Garantía para autos usados; nivel de servicio garantizado
Siemens, Enaex
Design
Customización
9
10
Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes
Industria de Moda; Apple; Muebles
Consultoría; NIKEid
Desempeño
6
Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores
CAT; Dawn; Duracel
19
Modelos de negocios 20
Canales
Modelos de negocios
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con objetivos específicos
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales
Funciones de los Canales
Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta
Tip
os d
e C
anale
s
Propios Vs. de Terceros
¿Cómo posicionamos
nuestra empresa y los productos y servicios que ofrecemos?
¿Cómo ayudamos a
nuestros clientes a
evaluar nuestra empresa y nuestras
Propuestas de Valor?
¿Cómo permitimos que
nuestros clientes compren nuestros
productos o servicios?
¿De qué forma entregamos
nuestros productos o
servicios a los clientes?
¿Cómo atendemos a
nuestros clientes más allá del momento de
la compra?
Directos Vs. Indirectos
Físicos Vs. Remotos
Fuente: Alex Osterwalder
Canales
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Modelos de negocios 22
Relación / Experiencia
Modelos de negocios
Este componente
Principales conceptos relacionados con este componente
• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a través de correo o Internet
• Posibles enfoques del relacionamiento (normalmente se verifica una evolución del 1 al 3):
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidor
Fuente: Alex Osterwalder
23
Relación / Experiencia
Modelos de negocios
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes
Tipos de relacionamiento más comunes
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Self-service
Self-service Automatizado
Comunidades
1
2
3
4
5
Relacionamiento basado en interacción humana, la cual puede ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e-
mail u otros medios
El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía con
el cliente y generalmente es de largo plazo
La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no mantiene
una relación directa con el cliente
Nivel de self-service más sofisticado que implica la customización del servicio de acuerdo al perfil del
cliente. Normalmente asociado a servicios online.
Comunidades que permiten un mayor nivel de involucramiento empresa - clientes, conocimiento de sus
necesidades y expectativas
Dell
Banca privada
Cajero automático
Jango (radio online)
Ejemplos
24
Co-creación
6
Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G
Relación / Experiencia
Modelos de negocios
Las empresas puede alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes
Share of wallet
Innovación en la
experiencia
Experiencia Aleatoria
Experiencia Previsible
Experiencia Innovadora
Satisfacción aleatoria del
cliente
Satisfacción del cliente
•Con una experiencia de marca previsible sólo se logra satisfacer al cliente
•El diseño de una experiencia de marca innovadora es el camino para entusiasmar a los clientes
•Un cliente “entusiasmado” está dispuesto a compartir una porcíón mayor de su billetera
•Finalmente se logra potenciar al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad
Entusiasmo del cliente
Evolución de la experiencia
Fuente: Análisis IGT
Relación / Experiencia
Modelos de negocios
Capacidades
Modelos de negocios
En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten generar capacidades
Recurso 3
Recurso 1 Recurso 2
Recursos Capacidades
Recurso 4
La combinaciónúnica de varios
recursos permite el surgimiento de
capacidades
“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Definición de capacidad
Capacidades
27
Modelos de negocios
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Capacidades Generadoras
Diferenciadas en el Mercado
Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Clasificación de capacidades
Similares para todos los players de la industria pero
esenciales para la creación de valor
Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
Totalmente comoditizadas
Primeras candidatas para outsorcing
Capacidades Facilitadoras Necesarias para el negocio
Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
desarrollo de nuevos modelos de negocios negocios
Son aquellas que le permitirán a la empresa
generar nuevos modelos de negocios de
alto impacto
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Capacidades
28
Modelos de negocios
Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella
Conocimiento
de Clientes
Red de Valor
Manufactura
de textiles
• Mavesa• Italmod• Springs
Mejoramiento
del hogarServicios
Inmobiliaria
Super / Hiper
Mercados
Capacidades
29
Modelos de negocios
Conocimiento de Clientes
Capacidades
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus buses para transportar carga
durante todo el año
Capacidades
30
Modelos de negocios
Red de Valor
Modelos de negociosFuente: IGT
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportanconocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Redes Abiertas
Universidades y Centros de I+DTener acceso al conocimiento, expertise
y talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación
Aliados ComplementariosCrear alianzas con empresas
complementarias para potenciar el modelo de negocio de la compañía
Redes Abiertas de ConocimientoCrear alianzas con nodos de redes
abiertas que permitan la transferencia efectiva de conocimiento
ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios
CompetidoresDesarrollar join ventures con
competidores presentes en la misma industria
Canales AliadosUtilizar canales aliados para
complementar el modelo de negocio de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Clientes
Líder
Red de Valor
Proveedores
CanalesAliados
Universidades y Centros de
Investigación
Competidores Redes Abiertasde Conocimiento
AliadosComplementarios
Red de Valor
32
Modelos de negocios
Objetivos
Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u optimizar componentes del Modelo de negocio
Enfoques y objetivos
Innovación Red de Valor
– Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios
– Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor
– Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar valor
– Ej: Toyota, Codensa, Cemex –Construrama, Biogen, Zara, Progresive, Blue-ray
Articular Conectar
– Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos
– Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red
– Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar recursos y conocimientos creados fuera de la compañía
– Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.
Optimizar componentes del modelo
Reducir riesgo e incertidumbre
Apalancar recursos y conocimientos
Lograr economías de escala
Red de Valor
33
Modelos de negocios
Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas
Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz
NYSE / Evolución precio acción
Toyota Motors Corp. General Motors
+110% -65%
¿Qué marca la diferencia?
Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT
Red de Valor
34
Modelos de negocios
Red de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).
Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno
Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red
Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)
Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la red
Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común
La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores
Fuente: Análisis IGT
Red de Valor
35
TPS – The Thinking Production System
Modelos de negocios
P&G
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D
El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y
desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
• Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)
Fuente: HBR, Análisis IGT
Red de Valor
36
Modelos de negocios
P&GRedes
AbiertasRedes
Propietarias
Emprendedores en Tecnología
Red de Proveedores
Laboratorios gubernamentales
Instituciónes Academicas
Empresas de capital de riesgo
Emprendedores individuales
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Red Conectar & Desarrollar P&G
Redes de minoristas
Socios dedesarrollo
Laboratorios privados
Centros de Investigación
Fuente: HBR, Análisis IGT
Red de Valor
37
Modelos de negocios
Modelo de Operación
Modelos de negocios
Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de los siguientes tipos de actividades
Tipos de actividades
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Productivas
Resolución de problemas
Relacionadas con plataformas
1
2
3
Actividades relacionadas con diseño, producción y distribución de productos, normalmente en grandes
cantidades
Actividades enfocadas en analizar un problema específico y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente
Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como eBay o Visa
Manufactura y logística
Actividades de gestión del conocimiento, entrenamiento
continuo, R&D
Actividades de diseño, desarrollo, mantenimiento y promoción de
plataformas
Ejemplos
Modelo de Operación
39
Modelos de negocios
Estructura de Ingresos
Modelos de negocios
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes
• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos, constantes
Fuente: Alex Osterwalder
Ingresos
41
Modelos de negocios
En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Venta de productos
Cobro por uso
Fee de suscripción
Cobro por préstamo o arriendo
Concesión de licencias
1
2
3
4
5
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto físico
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional) al uso de un servicio
Venta de acceso continuo de un servicio
Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien físico
Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en cambio de una tarifa
Bienes de consumo; autos
Telefonía celular; Pay per View TV
Gimnasio; Club de Innovación
Rent-a-car
Industria de media y cinema
Ejemplos
Ingresos
Intermediación (brokerage)
Publicidad
6
7
Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación entre 2 o más entidades
Ingresos que provienen de la divulgación de un producto, servicio o marca
Agencia inmobiliaria, operadores de tarjetas de crédito
Canales abiertos de TV, Blyk, Google
42
Modelos de negocios
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio
I - Mecanismos de pricing fijo
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Precio de lista
Por características del producto
Por segmento de clientes
Por volumen
1
2
3
4
Precios fijos para productos individuales o propuestas de valor
Precio que depende del numero o calidad de las características de la propuesta de valor
Precio que depende del tipo y características de cada segmento de clientes
Precio como función del volumen vendido
Autos
Televisión por cable
Precios tercera edad y niños
Clan Descuento
Ejemplos
Ingresos
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables estáticas. De estos, se destacan 4 tipos de pricing de “menú” fijo:
43
Modelos de negocios
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio
II - Mecanismos de pricing dinámico
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Negociación
Por disponibilidad
Tiempo real de mercado
Remate
1
2
3
4
Precios negociados entre 2 o más entidades, dependiendo de poder de negociación de cada uno
Precio como una función del inventario en el momento de la compra
Precio establecido dinámicamente con base en la oferta y demanda del producto en el momento de la compra
Precio determinado como resultado de un mecanismo de ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas)
Compras mayoristas en Lo Valledor
Hoteles, Tickets de avión
Mercado de acciones
Deremate.cl
Ejemplos
Ingresos
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico:
44
Modelos de negocios
Estructura de Costos
Modelos de negocios
Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos capacidades clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son necesarias para hacer funcionar el Modelo de Negocios
• Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos
•Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los no-frills o lowcost.
•Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente, normalmente relacionados con un elevado nivel de personalización del servicio, como hoteles de lujo o la consultoría estratégica
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno.
Fuente: Alex Osterwalder
Estructura de Costos
46
Modelos de negocios
Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes
Características de los costos
Fuente: Alex Osterwalder
Descripción
Costos fijos
Costos variables
Economías de escala
1
2
3
Costos que deben ser suportados por la empresa sin que tengan relación directa con el volumen de ventas
Costos que varían con el volumen de ventas
Reducción de costos por incremento de volumen producido o comprado
Arriendo
Utilización máquina productora
Impresión a color
Ejemplos
Estructura de Costos
47
Economías de alcance
4
Reducción de costos por compartir operaciones y recursos para distintos fines
Holding con área de Marketing compartida
Modelos de negocios 48
Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
Modelos de negocios
Existen diferentes enfoques que permiten innovar en modelos de negocio (nuevos y actuales)
Patrones comunes
Multi-sided Long Tail UnbundlingBlue
OceansFREE
Open Innovation
Base de la Pirámide
¿Qué?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Cuánto?
Innovar en Modelos
existentes
Crear Nuevos Modelos
Matriz de enfoques de Innovación en Modelos de Negocio
49
Punto
de p
art
ida
Modelos de negocios
Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios
Innovación desde el ¿Qué?
Ofrecer una nueva Propuesta de Valor
Introducir cambios significativos a la Propuesta de Valor actual
Crear múltiples Propuestas de Valor para distintos segmentos de clientes
Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el ¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentes del
modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada
• Partir de la observación de necesidades de los clientes para adaptar o crear una nueva PV
• Customizar la oferta y permitir que los clientes la configuren a su gusto
• Expandir la selección de productos y servicios
• Ofrecer servicios integrados que aumenten la fidelización
• Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes
(Deloitte Research 2004)
Best practices
¿Cómo? ¿Quién?
¿Cuánto?
¿Qué?
¿Qué?
50
Modelos de negocios
Innovaciones en el ¿Quién? se originan a partir del entendimiento profundo del consumidor Innovación desde el ¿Quién?
Servir nuevos segmentos o nichos de consumidores
Explorar nuevos canales de distribución
Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la identificación de necesidades de los clientes que no son servidas queimplican cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio
Establecer nuevas formas de relacionamiento con clientes
• Redefinir o crear nuevos segmentos de consumidores
• Cambiar el tomador de decisiones en los segmentos actuales
• Permitir que los clientes accedan a la Propuesta de Valor a través de nuevos canales
(Deloitte Research 2004)
Best practices
¿Qué?¿Cómo? ¿Quién?
¿Cuánto?
¿Quién?
51
Modelos de negocios
Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las adyacencias y capacidades de la red de valor Innovación desde el ¿Cómo?
Desarrollar capacidades de la empresa
Articular la Red de Valor
Desarrollar estructura operacional
Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo
• Desarrollar las capacidades que son distintivas y buscar el control sobre la cadena de valor
• Optimizar operaciones con los proveedores(Deloitte Research 2004)
• Apalancarse en capacidades de aliados
• Aprovechar capacidades generadoras presentes en el core business
Best practices
¿Quién?¿Qué?¿Cómo?
¿Cuánto?
¿Cómo?
52
Modelos de negocios
Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar cambios en todo el Modelo de NegociosInnovación desde el ¿Cuánto?
Buscar nuevas fuentes de ingreso
Reconfigurar estructura de costos
El equilibrio entre la estructura de costos y ingresos es lo que determina la viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios
• Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej. Aerolíneas low cost)
• Crear ventajas de costo estructurales(Deloitte Research 2004)
• Practicar el subsidio cruzado entre segmentos de clientes y propuestas de valor
Best practices
¿Qué?¿Cómo? ¿Quién?
¿Cuánto?
Desarrollar nuevos mecanismos de Pricing
¿Cuánto?
53
Modelos de negocios 54
Innovación en Modelos de Negocios
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