ÍNDICE
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Problema General
1.2.2 Problemas Específicos
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Justificación Teórica
1.3.2 Justificación Práctica
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
1.42 Objetivos Específicos
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
2.2 BASES TEÓRICAS
2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS
3.1.1 Hipótesis General
3.1.2 Hipótesis Específicas
3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
3.4 MATRIZ DE CONSISTENCIA (VER ANEXO).
IV. METODOLOGÍA
4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
V. BIBLIOGRAFÍA
PRESENTACIÓN
La presente investigación “La efectividad del coaching en la motivación y el
desarrollo de los RRRHH de la empresa Grams S.A. en el 2012” tiene como
finalidad dar a conocer los efectos y mejoras en la empresa con un proceso
de coaching para lograr la motivación mediante un desempeño adecuado.
En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeño de
sus colaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar
las capacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado,
con el propósito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados
sean óptimos.
Para lograr la conformación de estos equipos de trabajo sobresalientes, es
necesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitación y
adaptación de los individuos, en un modelo con bases muy sólidas que
procure el mejoramiento continuo tanto en las personas como en los
procesos, ese modelo es el coaching.
El coaching se convierte en una base sólida para la conformación de
equipos de alto rendimiento, toda vez que está presente desde el inicio y en
las diferentes etapas de la formación del equipo.
El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiar
adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas
con los objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las
etapas de entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se
obtiene como resultado un equipo conformado por personal de optimo
desempeño, todos con el mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos
a favor de los resultados.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Coaching es adoptado por las organizaciones para lograr el alto
rendimiento en los equipos de trabajo mediante la intervención de un
coach que instruirá, alentará y exigirá el máximo desempeño de su
equipo.
La presente investigación quiere establecer la importancia de la
efectividad del coaching basado en un programa, actividades a
realizar y herramientas que se pueden utilizar.
La falta de estrategia en la empresa Grambs S.A., para evaluar las
condiciones y necesidades particulares del servicio de imprenta como
el conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la cultura
organizacional, los roles y funciones que deben poseer y qué
condiciones debe haber para que se dé el coaching.
Lo que queremos establecer es lograr la transformación
organizacional, el desarrollo de equipos y estrategia de movimiento.
Para Lyons uno de los fundamentos del coaching es precisamente la
estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de
trabajo y los de la organización, mediante el equilibrio entre la
organización y la persona lo cual se logrará mediante la adaptación
individualizada de las necesidades y aspiraciones de cada quien con
la estrategia, visión y valores de la organización.
Es necesario evaluar desempeños y buscar talentos saber
claramente cuáles van a ser la estrategia, los procesos, la tecnología,
los comportamientos y las políticas de la organización en cuanto a los
recursos humanos, para que estos arrojen óptimos resultados; por
esto la labor directa del coach no es solo centrarse en sistemas y
procesos, sino en las personas y sus comportamientos.
El coaching nos llevará a un logro de liderazgo productivo,
participativo y motivacional, especialmente en las organizaciones del
presente en donde se requieren gerentes proactivos, innovadores,
creativos y competitivos.
Lo que se quiere es generar en los colaboradores autodescubrimiento
de sus capacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el
objetivo corporativo. Con la conformación de equipos de alto
rendimiento se garantiza que a este objetivo corporativo se le van a
aportar los conocimientos más amplios de cada individuo; cada
empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial al
servicio de la empresa y, además, se busca enriquecer
intelectualmente y dar más facultades a los empleados.
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Problema General
¿En qué medida la efectividad del coaching influye en la motivación y
el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
1.2.2 Problemas Específicos
¿De qué manera la identificación verbalmente repercute en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en
el 2012?
¿En qué medida la atención de la acción influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
¿De qué manera la descripción de la función repercute en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en
el 2012?
¿En qué medida el conocimiento influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Justificación Teórica
En la empresa no ha existe trabajo en equipo ni capacitación, ya que
no se puede dar ese nivel de autoridad a individuos que no tengan
claro sus objetivos y que no estén en capacidad de poder solucionar
problemas, o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento
del grupo y por ende, de la empresa.
Precisamente es donde el COACHING juega un papel fundamental, en
la medida que la capacitación, el entrenamiento y el
acompañamiento del nuevo colaborador hayan cumplido sus
expectativas, en esta misma medida el equipo resultante generara su
desempeño.
1.3.2 Justificación Práctica
Proponiendo manuales para el miembro del equipo o los manuales de
entrenamiento asistido, la asociación de actividades del miembro del
equipo, en vez de la asociación de actividades del empleado y ya no
existirán empleados de planta sino miembros del equipo.
La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribución
para alcanzar las metas de una organización. Cada uno de los
miembros depende de alguien más y la confianza que se les otorga
no debe ser defraudada jamás.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Determinar si la efectividad del coaching influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
1.4.2 Objetivos Específicos
Analizar si la identificación verbalmente repercute en la motivación y
el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
Analizar si la atención de la acción influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
Determinar si la descripción de la función repercute en la motivación
y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
Determinar si el conocimiento influye en la motivación y el desarrollo
de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
Título: Implementación de los métodos de coaching en el ambiente
laboral. Universidad Los Ángeles.
Autor: José Osmos Montalvo. 2007.
Resumen
Los resultados que se obtuvieron, luego de implementar los métodos
de Coaching o Mentoring con los empleados de la Organización
CASSINELLI fueron bastante satisfactorios, porque se logró cambiar
de alguna manera el ambiente laboral que tenían, así como también
se ha logrado mejorar la relación entre jefe colaborador, la cual
estaba un tanto deficiente y deteriorada. También se obtuvieron
óptimos resultados en cuanto a la autoestima que presentaban los
colaboradores, ya que se encontraba en muy bajo nivel, asimismo fue
disminuyendo la frustración con la que contaban los empleados.
Así que debido a los resultados obtenidos, se puede decir que se
rechaza la hipótesis nula, la cual establecía que Con los Métodos de
Coaching o Mentoring la Organización CASSINELI no alcanza la
productividad y el crecimiento personal deseado de los que integran
del Departamento de Centro de Operaciones, ya que se logró
satisfactoriamente alcanzar todo lo contrario a este planteamiento,
debido a que los empleados se encuentran satisfechos con su puesto
de trabajo y al mismo tiempo lograron una comunicación adecuada
con su jefe e inclusive consideran a éste como un líder positivo en
quien pueden confiar y tienen la certeza de que sus ideas serán
escuchadas y tomadas en cuenta.
El resultado que se obtuvo por parte del jefe inmediato fue muy
satisfactorio, se pudo observar grandes cambios de actitudes y
comportamientos de él hacia los colaboradores, ya que antes de
implementar los métodos de Coaching o Mentoring nos dimos cuenta
que no existía una buena comunicación, confianza, coordinación,
respeto y sobre todo comprensión y paciencia para poder explicarles
a los colaboradores cuando no comprendían algo o cometían algún
error.
Con la implementación de estos métodos se logró mejorar el
ambiente laboral y la comunicación, ya que anteriormente lo hacía
por medio de algún colaborador o vía telefónica, ahora han iniciado a
hacerla de forma personal; el nivel de confianza y tolerancia también
fueron elementos que mejoraron, ya que se toma el tiempo para
poder explicar con paciencia si hay algo que no comprendieron o no
les quedó muy claro, asimismo se logró mejorar la autoestima, las
relaciones interpersonales, y sobre todo el respeto de toma de
decisiones de cada uno. El jefe considera que los trabajadores a su
cargo son los idóneos y está dispuesto a ser tolerable y apoyar a cada
uno para que alcancen la superación en el ámbito personal y laboral.
Título: Proceso de coaching para generar un liderazgo. Universidad
Alas Peruanas.
Autor: Miriam Mendoza Milla. 2009.
Resumen
La comunicación como herramienta que ayuda a potencializar
competencias de los individuos en la empresa. Y así mismo el proceso
de Coaching como relaciona estas dos para lograr generar un
liderazgo en las áreas de la compañía, y de esta manera un mejor
trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con
claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores,
objetivos, metas, estrategias, que han logrado la evolución de
Revestimientos Corona.
Al realizar un análisis y caracterización de la realidad institucional y la
corporativa. Luego se estudiaran las cinco fuerzas del entorno actual.
Se identificará y clasificará las necesidades comunicacionales, se
analizará la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom
dentro de la organización. Después se construirá un mapa de públicos
y de medios y finalmente se tendrá un Mapa Integral de
Comunicación. La creación de éste, permitirá encontrar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en
Revestimientos Corona. He identificar claramente las actuales
limitantes más fuertes que nos ayudarán a realizar las herramientas
del diagnóstico.
Además, al concluir este análisis situacional permitió que se
encuentren también las limitantes en la estrategia de comunicación
que generaron amenazas para el proceso de Coaching implementado
como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio de un
diagnóstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de
Coaching logre las expectativas previstas y permita que se
potencialice, con mayor fuerza, la gestión de competencias, el trabajo
en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los empleados de
la organización; para convertir a este proceso en algo a largo plazo
potencializado e informado por Comunicaciones.
Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y
oportunidades del proceso de Coaching implementado en
Revestimientos Corona se identificaron los siguientes públicos:
Gerente de segunda y tercera línea de cada sección del área,
Personal Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches.
Estos fueron identificados ya que son las personas que estuvieron
directamente relacionadas con todo el proceso de Coaching y las que
brindan información clara y precisa de las necesidades que
encontraron durante el proceso.
La administración de todos los departamentos de la empresa. Son los
que coordinan los trámites, pagos, motivación, comunicación,
finanzas, aspectos legales, abastecimientos, distribución, estrategias
de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de
departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media
de estabilidad laboral está entre los 11 a los 15 años seguidos por
una permanencia de 16 a 20 años. La mayoría del personal
administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a
una póliza colectiva de seguros para vehículos, y la facilidad del cobro
por nómina. Les pagan por sistema de valoración de cargos. Se les da
para la familia y los hijos auxilio educativo, de vivienda, computador y
para vehículo. Se les reconoce los siguientes beneficios extralegales:
prima por antigüedad, auxilio de vacaciones, bonificación extralegal
de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de
anteojos, nacimiento, defunción de pariente, medico familiares,
seguro de vida, entre otros.
Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que
tiene la ejecución del Coaching en la empresa, así mismo como fue
toda la implementación y pasos del Coaching en Revestimientos
Corona y cuáles fueron las limitantes que encontraron para la
ejecución del proyecto.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 LA EFECTIVIDAD DEL COACHING
EVOLUCION
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la
administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del
coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son
presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno
de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera
coach del equipo de la liga de fútbol americano los Dolphins de
Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el
famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes
ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados
Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta
es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino
común: el liderazgo.
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero
no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo
veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos
sirve como referencia para saber cómo se ha formado y evolucionado
el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación
para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se
basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios
establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la
orientación personal en lugar de la dependencia de otros.
Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por
la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma
más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el
desarrollo de la técnica denominada Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el
aprendizaje, el Coaching tienen especial vínculo con la psicología
deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo
nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y
convertirse en un magnífico jugador de equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-
derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos
prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar;
es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no
son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en
sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos
últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la
década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha
tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta
aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de
administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma
como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos
deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica
los métodos deportivos en el campo empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de
asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y
organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos
por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching no está enmarcado en una sola área del
conocimiento, sus técnicas y herramientas aplican a diferentes
campos profesionales y empresariales; con el propósito de responder
exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las
organizaciones y de su entorno en general.
DEFINICIÓN
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y
grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación.
Además es una actividad que mejora el desempeño en forma
permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo;
aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no
alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y
nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características específicas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
Una metodología de planificación continua en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una
mayor visión empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con
los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y
pasión por la excelencia.
Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun
más las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación
hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
La traducción literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte
podemos entender mejor el significado de "Coach" comparándola con
la del "Entrenador", pero inevitablemente podríamos caer en el error
de hacer una comparación literal de estos términos, si no sabemos
distinguir las diferencias entre uno y el otro.
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha
estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida,
a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los
seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos
a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse
cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para
mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.
CARACTERÍSTICAS DEL COACH
CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,
de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o
peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente
comprensión.
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.
Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena
para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben
realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan,
mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No
asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando
todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben
evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza
de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como líder.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a
sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su
poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que
comunique poco respeto.
COACHING ES UNA PERSONA
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
está haciendo “coacheada” a ser específica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
está discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo
más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.
ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía
la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
RESPETUOSA: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
ELEMENTOS DEL COACHING
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas
de comunicación interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea
individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar
el desempeño.
COACHING EN EL NUEVO LIDERAZGO
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo
a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases
trascendentales como “ser el número uno en la satisfacción total de
los clientes”. Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de
liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión
trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los propósitos designados para los
gerentes y supervisores.
Consiste en cuatro fases que son:
Desarrollar una relación de Sinergia.
Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y
Mantener desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar
el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección
y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y
ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando
problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así
como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les
ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo
obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.
FUNCIONES EL COACH
Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.
CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean puestos en práctica,
el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas
están referidas a las siguientes habilidades:
ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no
verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen
conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto
visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales
como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen
palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que
subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra
persona está planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona está
comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o
incorrecto o de si usted está de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo
cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.
Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resuelto.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende lo ue la otra persona dice o siente,
que no se está juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione información que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del
coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el
sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la
mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de
coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias
demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la
persona demuestra durante una interacción de coaching.
DISCIPLINA: La última herramienta critica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las
características esenciales de una reunión de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En
otras palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender
y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching
durante cada interacción como coach. Comprender y estar
comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante
cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el
manejo de los fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a
la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de
información, seguido de la focalización de la información.
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente
dos cosas:
Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción. Ayudar a la otra persona a desarrollar información
relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la
primera fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía
de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del
desempeño.
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan
buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad
estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre
necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está
virando del control y la predicción, al empowering y la creación del
futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los
deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de
una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por
llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios le ha
dado un reconocimiento a nivel organizacional como una metodología
válida para formar equipos de alto rendimiento.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que
las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere
una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una
nueva "manera de ser".
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy
las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde
arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden
responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías,
políticas gubernamentales y actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y
responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en
una competencia internacional.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma,
que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así
lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad
estratégica por el valor agregado que aporta el modelo a la
organización en términos de competitividad; contar con personal que
pueda autodirigirse es el factor diferenciador que hace que las
compañías sobresalgan y produzcan resultados sin precedentes.
El coaching es una metodología moderna. Nos acerca al logro de
nuestros objetivos permitiendo desarrollarnos personal y
profesionalmente. Es un conjunto de competencias como la facilidad
en la comunicación, la adaptación al cambio, la disposición para
compartir conocimientos, que ayudan a pensar de forma diferente de
como se hace habitualmente.
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su forma de hacer las cosas.
Genera nuevas posibilidades de acción y permite la obtención de
resultados extraordinarios. El Coaching es una alianza entre coach y
coachee, un acuerdo entre ambas partes, a través de la cual se
establecen los objetivos a alcanzar, la forma de llevar adelante el
programa de ejecución, la agenda de trabajo y la evaluación de los
resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de
mutuo acuerdo entre las partes.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un
modo de ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo
convierte en una herramienta genial en la gestión de empresas y de
valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto
personales como profesionales. Esto significa que el coach tiene una
manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus
propias opiniones, y de las opiniones que el coachee traiga en su
relato.
El coach sabe que la acción está en el lenguaje, Por lo tanto le pedirá
acción a su coachee y se focalizará en sus resultados. Esto significa la
ejecución permanente de actividades, no solo de entender la teoría
sino de aplicarla en la práctica. A veces los coaches trabajan también
con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que afecta la
percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el
compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo
haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se
compromete con su logro, cómo quien inicia un juego tiene por
objetivo ganar. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y
cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se
termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. En el
ámbito laboral se compara con establecer una meta y luego de
conseguirla, se entregan los resultados y se busca un nuevo reto que
implique mayor compromiso.
El COACH es el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del
suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y
que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el
compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación
dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
VALORES
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las
personas, creen en sus capacidades individuales, creen en aptitudes
personales, desean ser competentes y buscan mejorar continuamente
esas competencias.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior, buscan que el coachee alcance su máximo
potencial individual y la sumatoria de estos potenciales da como
resultado equipos de alto desempeño con resultados excepcionales.
Estos resultados se logran gracias a que:
Las personas comprenden que están haciendo y porque es
importante.
Las personas tienen las competencias para desempeñar los
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando
cometen errores.
Los coaches mantienen valores comunes, característicos entre si;
como por ejemplo el permitir que las personas actúen libremente
según sus convicciones, el coach no exige un comportamiento
preestablecio, pero si guía el comportamiento propio del individuo
para que sea coherente con los resultados esperados.
MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU IMPLEMENTACIÓN
Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder
para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según koontz y weichrich, funciona así:
Poder = responsabilidad (p=r)
Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable
pos sus acciones. Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sería
la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder
necesario para desempeñar las actividades de las que son
responsables.
Características:
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino
por hacer que la organización funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador
de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea
de sus integrantes.
Acciones a seguir:
Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, enseñar, retro -alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas
sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfacción de los clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes
de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas
ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser
escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
La delegación es exitosa. Establezca misiones y confíe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía,
jerarquía, etc.
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Balanced Scorecard
Según Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representación en
una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con
ello se quiere destacar que el bsc es más que una lista de indicadores
de cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño.
Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: fuera de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere
un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita
"hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de
las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los
objetivos estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el BSC,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos,
oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.
Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratégicas: incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos
detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: comunicación, implantación y sistematización: incluye
divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de
acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa
Mentoring
Odiseo encomendó al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara
de su hijo telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el
término mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas
personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien
con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una
relación de asesoría entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente
a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que
constituyen una relación de mentoring.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo
de otro.
Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede
ir más allá de la relación meramente laboral.
Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de
nuevos aspectos y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial
individual del mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el
aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organización a través de las
sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo
global de su pupilo.
Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria
adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración
empresarial.
Funciones del mentoring:
Coaching. El mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al
mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y
toma de decisiones.
Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes. El mentor le enseña a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.
Un proceso básico de mentoring: El proceso de mentoring es una
herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente
jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido,
pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partícipes.
Segunda etapa: Se centra en la formación del mentor como del
pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del
mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al
pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera etapa: Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las
distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vínculos y redes de trabajo.
Cuarta etapa: Se establece una fase de análisis de los resultados. En
todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha
de ser permanente.
IMPLEMENTACIÓN DE COACHING QUE PUEDE SER APLICADO
EN DIFERENTES EMPRESAS
Para implementar el modelo, utilizaremos la técnica de los 4 pasos
que enumeramos a continuación y que desarrollamos en la práctica.
EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL COACHEE
SOLO OBSERVA: Luego de tener identificado el objetivo y haber
establecido una relación de confianza entre coach y coachee, se
continúa con la etapa practica; para desarrollar este paso, que es la
base del modelo, se exige que el coach haya realizado anteriormente
y con éxito, la labor que está enseñando, de lo contrario solo se
convertiría en un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda
la atención enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar
la actividad, está recibiendo toda la información teórica y práctica, de
este paso depende el optimo desarrollo del modelo.
EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en este
paso el coachee pasa de la atención a la acción, ya ha visto la forma
en que el coach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para él.
El coach va guiando paso a paso el proceso, haciendo énfasis en las
labores de mayor importancia. En este paso damos cumplimiento al
refrán: Lo que escucho, olvido; Lo que veo, recuerdo; Lo que hago,
aprendo.
EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE, EL
COACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que el
coach evalúe que tanto aprendió su coachee, conocer en cual
actividad tiene mayores dificultades y su mayor potencial, compartir
opiniones, buscar la mejor forma de lograr la meta, corregir errores;
el coach se autoevalúa la manera en que esta compartiendo su
conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente su
coachee. Este paso debe repetirse cuantas veces sea necesario,
hasta que la actividad se realice de una manera optima.
EL COACHEE ESTA EN POSICION DE REPLICAR SUS CONOCIMIENTOS
EN OTRO COACHEE, CONVIRTIENDOCE EN COACH: Para que quien era
anteriormente el coachee se convierta en coach, se debe adquirir
experiencia en la parte practica y profundizar conocimientos en la
teoría; pero este cambio de rol toma tiempo y requiere
principalmente desarrollar habilidades de coach; con realizar la
actividad a la perfección no es suficiente, de nada sirve si no tiene las
condiciones para compartir su conocimiento y experiencia
adecuadamente.
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo
conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de
las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen
competencia como “Asegurar que se realice el trabajo que debe ser
realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los
resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia,
la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los
más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente
competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso,
orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y
percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir,
aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un
sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas.
Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar
oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus
resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en
un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte
sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación,
toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización,
así como el manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado
global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de
una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de
esto, las empresas están descubriendo que las competencias de
Supervisores y Gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de
trabajo, más que jefes necesitamos “coaches”.
Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de
cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es
responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de
personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando
juntos para el logro de los objetivos de su organización. Los mejores
coaches son aquellos que saben cómo motivar a los demás para que
tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo
para el logro de los objetivos, c omo creer en si mismo y como
sobreponerse a los fracasos.
Después de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los
puntos, concluimos que el COACHING se ha transformado en una
necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir
resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que
pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que
ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A
su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación
El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización
hacia el éxito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando
existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los
empleados, causando así un bajo rendimiento laboral, cuando el
empleado necesita mejora alguna destreza dentro de sí trabajo.
El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma
moderación. El Coaching es bueno para los empleados y para los
gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones,
las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente
mejorado para el jefe y sus empleados.
De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear
un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan
compartir sus ideas con su superior.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una
perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que
sus esfuerzos rindan resultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo
de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la
corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales
productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
En fin, los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a
los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como
mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en sí
mismo y como sobreponerse a los fracasos.
El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la
dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la
competición mundial.
CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Para conformar un equipo de alto rendimiento, partimos de la
selección de un grupo de personas que cumplan con el perfil
establecido para el cargo, cada individuo con conocimientos básicos
similares a los de sus compañeros, pero con aptitudes y destrezas
propias. El proceso de selección de los candidatos, la definición
precisa del perfil y el proceso de entrevistas es fundamental para
lograr conformar un equipo de alto rendimiento.
Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir
equipos de alto rendimiento.
Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas
tengan un nivel similar de conocimientos teóricos, cada uno se va
destacando en actividades específicas también relacionadas con el
cargo. Por ejemplo: Las personas que tengan facilidades
pedagógicas, se les asignan las tareas de capacitación , otros
quienes tienen habilidades técnicas se perfilan para ser ubicados
en cargos pertenecientes al área de sistemas.
Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar
la cultura corporativa, acatar las normas y procedimientos
establecidos, practicar los Valores fundamentales.
Identificar las mejores prácticas y replicarlas: Este es un factor de
alta importancia en los equipos de alto rendimiento, como lo
mencionamos anteriormente, cada integrante tiene habilidades
especiales que son compartidas con todos los compañeros, estos
aportes individuales logran un nivel de conocimientos del equipo
cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente el modelo de
coaching, pues es un integrante del equipo quien da
entrenamiento a sus compañeros en las áreas de mayor dominio.
Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La
creatividad de los colaboradores es ilimitada, todas las ideas y
aportes que propongan los integrantes deben ser validos, se
deben compartir con el personal para adaptarlas, mejorarlas y
ponerlas en práctica; en muchos casos el participar activamente
en tareas poco comunes, hace descubrir habilidades que el propio
integrante desconocía poseer.
Liderar equipos de alto rendimiento.
Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas
reaccionamos a diferentes tipos de estímulos; el hecho de
reconocer públicamente ante sus compañeros una labor bien
desarrollada, genera en la persona a quien se destacó, desarrollo
de su autoestima y un deseo de mejoramiento continuo en su
desempeño. Dado el caso contrario, en el que no se logra con
éxito el objetivo, se evalúan las fallas en el procedimiento, pero no
se critica ni ataca la persona.
Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos
tenemos la necesidad básica de relacionarnos, de ser reconocidos
y formar parte de una comunidad, en el ámbito laboral es igual, la
necesidad nos lleva a conformar grupos espontáneos, naturales y
es aquí donde surgen los equipos de alto rendimiento.
PROCESO DE COACHING
Los pasos a seguir en el proceso de coaching según lo anterior son:
1. Entrevista personal
2. Se hacen preguntas poderosas donde:
Se analizan retos actuales
Identifican prioridades para la acción
3. Cronograma de sesiones a realizar
4. Crear lista de verificación de las acciones
5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo
objetivos
6. Evaluación
El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se
analizan oportunidades y retos actuales, se define hasta donde
llegara la relación y así, identificar prioridades para la acción, para
establecer resultados deseados específicos. Así mismo no hay que
olvidar, que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que
este es una persona acorde a lo que necesita y puede lograr una
alianza para crear acciones que permitan el logro de lo objetivos.
Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar
su potencialidad, serian: ¿Cuál es su experiencia en el coaching?,
¿Cuál es su entrenamientos especifico como coach?, ¿Cuál es su
filosofía acerca del coaching?, ¿Éxitos suyos en el coaching?.
Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un
relación con facilidad y muy poderosa.
Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones
a realizar, de que manera (teléfono o personal), y cuanto tiempo
tendrá de duración. En estas se puede pedir al individuo completar
algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el coach,
da herramientas como listas de verificación, evaluaciones o modelos
para apoyar las acciones y pensamiento de la persona asesorada.
El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con
los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la
frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el
desarrollo el proceso.
Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones
ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas
suministran información objetiva que permiten aumentar la
autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y
estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de
evaluación del proceso.
El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el
objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia
de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de
referencia para analizar las oportunidades y desafíos para seguir en el
camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.
Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele
habilidades y métodos de comunicación que el individuo puede
utilizar para mejorar su efectividad en la comunicación. Es así como
se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas proactivas
para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará
promover los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar
los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que está
basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por
el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus
objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no
tiene un plan especifico de currículo.
RAZONES PARA ELEGIR TRABAJAR CON UN COACH
Hay algo en juego (desafío, meta exigente u oportunidad), y es
urgente, atrae o entusiasma, o todo lo anterior.
Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos.
Se está pidiendo o necesitando dar muchísimo más, y hay presión
por lograrlo en menos tiempo.
Hay un deseo de acelerar los resultados.
Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida
debido a un revés sufrido.
El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o
que no le está apoyando en el logro de metas que le son
relevantes.
Falta claridad y se deben generar opciones.
El individuo es extremadamente exitoso y el éxito ha comenzado a
resultar problemático.
El trabajo y la vida están fuera de balance y esto está creando
consecuencias indeseables.
Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cómo
aprovecharlas al máximo.
El individuo desea que el trabajo y la vida sean más simples,
menos complicados.
Existe una necesidad y un deseo de mejor organización y mayor
auto-manejo.
Al crear la alianza con el coach, según las necesidades del cliente,
este creará los objetivos y temas a tratar dentro de la sesión. De esta
manera se le da gran importancia al cliente, puesto que el coach es
una herramienta para solucionar sus problemas más no es la solución
de estos.
Importancia del coaching en las organizaciones:
Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching está siendo
aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose
rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas
(según la Coach Federation):
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
Para Fernando Escallon coach profesional “Nosotros hacemos
coaching en las organizaciones, de hecho estamos descubriendo qué
es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en día tienen
unos parámetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la
medición de competencias y entre esas hay de comunicación,
entonces las organizaciones miden estas competencias y habilidades
para un cargo específico y buscan a la persona que cumpla las
competencias en su mayoría, pero nunca en su totalidad.
Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen
es contratar una compañía que les ayude a desarrollar competencias,
entonces lo que hace la gente es que va y toma el taller de
competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos
entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le
dicen cómo debe mejorar, si la persona no hace un proceso de
transformación personal no va a poder mejorar esas competencias de
comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no hace un
proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un
manera de relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo,
empieza a entender que para ser mejor jefe debe hacer un trabajo
personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse y cambiar
su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias,
donde se da cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de
una mejor manera.
EL ROL DEL COACH
Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según
Coach Federation):
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y
observaciones objetivas que permitan en el individuo en crecimiento
en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar
una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta
viviendo el individuo, y así mismo ser un apoyo para pensar
posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente.
El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera
animar a que de más para lograr los desafíos de cumplir con las
aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para
nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de
contextos diferentes.
El coach debe tener como su principio fundamental mantener la
confidencialidad de la información y trabaja bajo el código de ética de
la profesión de coaching.
Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional “Por ello
considero que el entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los
fundamentos de comunicación, de aprender a formular preguntas
poderosas e inteligentes que inviten a su guiado
MODALIDADES DE COACHING
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las
organizaciones según las necesidades que estas tengan, frente a
diferentes procesos en la organización, en los que el coaching es una
herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las
siguientes:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamización de equipos)
Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo
abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos.
Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de
decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de
competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un
minuto, o de forma espontánea, puesto que la idea es lograr que el
coaching se convierta en el diario vivir de la empresa y con una
simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para
eficiencia en los procesos de esta.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un
grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales
pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad,
conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual
como colectivamente, mejor será su desempeño. Las decisiones
dentro del equipo deben ser tomadas por todos los miembros de este,
siendo el líder quien las suministra y democráticamente se toma la
decisión a adoptar.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten
desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las
competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus
colaboradores y mejorar su rendimiento.
2.2.2 MOTIVACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS RRRHH
DEFINICIÓN
La motivación es una característica de la psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que
ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de
los individuos hacia la realización de objetivos esperados.
A pesar que los patrones de comportamiento varían (necesidades de
individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el
mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa
interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el
comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, y el comportamiento está orientado,
siempre está dirigido hacia algún objetivo.
Debemos añadir que «no existe la persona promedio». Los individuos
son únicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones,
distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad,
distintos niveles de conocimiento y habilidades así como distintos
potenciales.
Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas.
La motivación, dentro del ámbito laboral, es definida actualmente
como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos
esperados.
Por esto, en el ámbito laboral es importante conocer las causas que
estimulan la acción humana, ya que mediante el manejo de la
motivación, entre otros aspectos, los administradores pueden operar
estos elementos a fin de que su organización funcione
adecuadamente y los miembros se sientan más satisfechos.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Existen muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica,
en cierta medida, lo que las personas piensan les resulta importante y
que está ocurriendo en su derredor. Las teorías de la motivación
difieren en cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia
para lograr la motivación, y con esta base realizan los pronósticos
adecuados. La Teoría de las Necesidades y la Teoría de la Equidad se
refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La
teoría de los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una
conducta específica pueden afectar su repetición. La Teoría de las
Expectativas detalla el proceso mediante el cual las personas pueden
optar por distintas acciones alternativas, en base a sus expectativas
de lo que obtendrán de cada conducta. La Teoría de las Metas se
concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas
mismas afectan la motivación.
No obstante, estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial
de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta
importante y las circunstancias en las que trabaja.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES
De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está
motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de
satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.
Esta teoría se refiere a aquello que necesitan o requieren las
personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a
su trabajo.
Existen diversas teorías de las necesidades, las mismas que difieren
en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la
satisfacción.
Entre las más importantes tenemos la Jerarquía de las Necesidades
de Maslow; las Tres Necesidades de David C. McClelland, y la Teoría
de los Dos Factores de la Motivación de F. Herzberg.
Según la opinión de Stanton y otros cada una de las teorías de las
necesidades subraya la satisfacción de algunas necesidades
particulares importantes que las personas han conseguido con el
tiempo. Cada una de las teorías también destaca que las personas
deciden cuál es el grado de satisfacción, comparando,
conscientemente sus circunstancias y sus necesidades. Por último,
cada teoría da cabida a una variación considerable de una persona a
otra, y ‘en’ una misma persona, con el tiempo».
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Una de las teorías sobre motivación más ampliamente mencionada es
la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, establecida por el
psicólogo Abraham Maslow, partir de observaciones clínicas (Maslow,
1943). Este autor propone que la motivación humana se basa en la
voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando
una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades
fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de realización
personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiológicas,
necesidades de seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades
de estima y necesidades de autorrealización.
Jerarquía de las necesidades de maslow
Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer
cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes o
poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad
dependerá de la situación presente de la persona y de sus
experiencias recientes.
A partir de las necesidades fisiológicas, que son las básicas, se debe ir
satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee
satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.
Una Teoría de la Motivación Humana que presentamos a
continuación:
a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden
denominarse necesidades básicas, son las necesidades fisiológicas,
de seguridad, de amor, de estima y de realización personal.
Además, estamos motivados por el deseo de conseguir o mantener
las condiciones que aseguran estas satisfacciones básicas y por
algunos deseos más intelectuales.
b) Estos objetivos básicos están interrelacionados y ordenados en una
jerarquía de prioridades.
Estos significan que el objetivo prioritario monopolizará el
conocimiento consciente y tenderá, en sí mismo, a organizar la
activación de las diversas capacidades del organismo.
Las necesidades menos predominantes se minimizan, incluso pueden
olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad está suficientemente
satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria que, a
su vez, dominará la vida consciente y actuará como centro
organizador de la conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan
de ser motivadores activos.
c) Grado de satisfacción relativa. Se puede dar la impresión de que
los cinco grupos de necesidades tienen entre sí una relación
escalonada, de todo o nada. Hemos hablado en términos parecidos a
esto: si se satisface una necesidad, entonces surge otra. Esta
afirmación puede producir la falsa impresión de que una necesidad
tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la
próxima. En la vida real, la mayoría de miembros normales de nuestra
sociedad están parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos
en todas sus necesidades básicas al mismo tiempo.
d) Función de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de
verdad nos motiva y no lo que nos ha motivado o nos motivará,
entonces una necesidad satisfecha no es un elemento motivador y
para todos los fines prácticos debe considerarse que no existe, que ha
desaparecido.
e) Necesidad de Realización Personal diría sencillamente que un
hombre sano está motivado principalmente por sus necesidades de
desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad se refiere
al deseo de cumplir nuestros deseos más profundos, es decir, hacer
realidad lo que somos en potencia es el deseo de ser cada vez más lo
que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a ser.
Siendo importante y sugerentes estos planteamientos, sin embargo
existe la apreciación actual de que la Jerarquía de Necesidades de
Maslow no describe un proceso de motivación universal humano sino
que, más bien, sería la descripción de un sistema de valores
específico de la clase media de Estados Unidos. Otros estudios de
carácter empírico, como el de Lawler y Suttle15, aplicados a 187
administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo
de 6 a 12 meses, encontraron evidencia empírica de la existencia de
dos niveles de necesidades biológicas y otras, y que las necesidades
biológicas emergen solo cuando éstas no se ven razonablemente
satisfechas, lo cual puede ser congruente con la idea del grado de
satisfacción relativa que hemos dicho anteriormente. Además,
encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades
variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las
necesidades sociales predominaron, mientras que, en otros, las
necesidades de autorrealización fueron más fuertes.
Teoría bifactorial de herzberg
Frederick Herzberg plantea que la psicología de la motivación es
tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto
grado de seguridad es realmente poco, que existe una enorme
desproporción entre conocimiento y especulación, requiriéndose
«ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y
otras organizaciones », y este enfoque es su aporte.
Satisfacción e insatisfacción laboral
Es necesario un breve repaso a mi teoría de motivación-higiene en las
actitudes en el trabajo antes de poder ofrecer sugerencias teóricas y
practicas. La teoría surgió de un examen de ciertos sucesos en la vida
de ingenieros y contables. Desde entonces se han completado por lo
menos otras 16 investigaciones, utilizando una extensa variedad de
sujetos (incluyendo algunos en los países comunistas), haciendo de
aquel trabajo original uno de los estudios más repetidos en el campo
de las actitudes laborales.
Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras
investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que
los factores implicados en producir satisfacción (y motivación) en el
trabajo son algo separado y distinto de aquellos que llevan a la
insatisfacción en el trabajo.
Puesto que tenemos que considerar factores separados, dependiendo
de si analizamos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, se
deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre sí. Lo
opuesto a satisfacción en el trabajo no es insatisfacción sino, en
cambio, falta de satisfacción y, de forma pareja, lo opuesto de
insatisfacción no es satisfacción, sino falta de insatisfacción.
La teoría bifactorial de Herzberg afirma que la motivación se genera
por la búsqueda de una satisfacción optima de ciertas necesidades,
las que producen satisfacción laboral.
Dos necesidades diferentes de la persona
Podemos decir que un conjunto de necesidades se derivan de nuestra
naturaleza animal: el instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor
causado por el medio ambiente, suma do a todos los móviles que
adquirimos y que llegan a estar condicionados a las necesidades
biológicas básicas. El otro conjunto de necesidades se refiere a esa
característica singular del ser humano, la capacidad de logro, y por
medio de ese logro, de conseguir el desarrollo psicológico.
Los estímulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un
contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los
estímulos que fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor
se encuentran en el entorno laboral.
Sin embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupación
gerencial el desarrollo de la motivación intrínseca, pero se requiere
revisar las creencias acerca de las personas en la sociedad industrial
contemporánea (la gente solo trabaja para lograr beneficios
materiales; la gente solo trabaja por la remuneración); y en ese
sentido es válida la direccionalidad señalada por Herzberg. Para este
propósito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la
disciplina de la innovación. Con los nuevos paradigmas de la
economía del conocimiento las organizaciones deben aprender lo
necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es
necesario contar con personas altamente motivadas y constituidas
como comunidades (conjunto de individuos que comparten un
propósito común). Sabemos que la búsqueda de la realización
personal y la fidelidad con los propósitos procuran placer en el
trabajo: estimulan la pasión, la paciencia y la perseverancia,
imprescindibles para crecer como persona y en el ámbito de la
organización. Sin embargo, en el ámbito industrial y laboral la gente
es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones más
hondas, a menos que los líderes cultiven un ambiente donde esas
pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero
el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual
logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasión, la
paciencia y la perseverancia.
Factores motivadores y de higiene
Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son:
realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo.
Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene
extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa.
En las investigaciones recientes se ha tipificado el entorno de la
organización, el que posee cuatro características que pueden servir
de fuentes de resultados motivacionales a diferencia de enfoques
como la teoría de Herzberg y asimismo, el medio ambiente en general
distingue el medio ambiente externo del medio ambiente interno; en
el primero, la eficacia se considera como el principal elemento para
evaluar la relación entre la organización y el medio ambiente, y en el
segundo, para incrementar la eficiencia se requiere utilizar la
responsabilidad colectiva y el espíritu de cooperación.
Y en general:
El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a
través de las tareas.
Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas,
constituyen una fuente de resultados.
Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en
que éste reconozca los logros del individuo y le permita participar,
son también fuentes de resultados.
Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de
resultados.
Para emprender un nuevo diseño organizacional se deben considerar
cuatro dimensiones de cambio: personal, interpersonal, de dirección y
de organización. Se trata de «un amplio ecosistema interrelacionado
e interdependiente.
Eficacia de la Teoría de la Higiene-Motivación
La teoría de la Higiene- Motivación sugiere que el trabajo debe
enriquecerse para conseguir una eficaz utilización del personal. El
enriquecimiento de la tarea ofrece al empleado la oportunidad de
desarrollarse psicológicamente este artículo se limita a sugerir
aquellos principios y medidas prácticas que se deducen de diversos
experimentos realizados con éxito en la industria.
Es lo que denomina F. Herzberg como el desarrollo vertical del puesto
de trabajo mediante la creación de factores motivadores. En la época
actual donde las empresas luchan por transitar de una economía
basada en la producción a otra fundada en el conocimiento, en la que
la creación del valor depende cada vez más de las ideas y la
innovación, ya no es suficiente el enriquecimiento del puesto.
Actualmente se diseñan diversas herramientas administrativas para
propiciar actitudes y comportamientos indispensables para el alto
desempeño: generar confianza, desencadenar nuevas ideas, y
asimismo obtener la cooperación voluntaria de los empleados
implicados con procesos y resultados que también les favorezcan en
su desarrollo personal. Y asimismo, también debería remarcarse que
los directivos del management deben desarrollar su motivación
intrínseca, con énfasis en la responsabilidad, desarrollo, trabajo
mismo, etc., y no ser solo considerado como un factor de
acompañamiento, de soporte al trabajo operativo de los empleados.
Función de la Dirección de Personal
El reto de la Dirección es lograr los resultados deseados, con
eficiencia, calidad e innovación, y la motivación laboral es un factor
básico para el rendimiento eficiente que se espera. Con este
propósito presentamos la teoría de Herzberg sobre el enriquecimiento
del trabajo.
El enriquecimiento de un puesto de trabajo no puede ser una
propuesta de un momento dado, sino una función continuada de
dirección. No obstante, los cambios iniciales deberían durar un largo
periodo de tiempo.
Diversas razones para ello:
Los cambios deberían elevar el trabajo hasta un nivel de dificultad
equiparable a la capacidad exigida al efectuar la contratación de
un empleado;
Aquellos que tengan aún más conocimientos, podrán demostrarlos
mejor y conseguir la promoción a un puesto de más alto nivel;
La naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los
factores de higiene, es que tienen un efecto a mucho más largo
plazo en las actitudes de los empleados. Puede que haya que
enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no sucederá con tanta
frecuencia como en el caso de los factores de higiene.
Una concepción más actual relacionada con el enriquecimiento de
puestos de Herzberg es el enfoque de Calidad de la Vida Laboral, éste
contiene una propuesta sistémica aplicada al diseño de puestos,
combinada con una cimentación en el enfoque socio técnico, que
como hemos indicado anteriormente combina sicología y sociología
industriales y de la organización, diseño industrial, teoría y desarrollo
de organización, teoría de la motivación y liderazgo y relaciones
industriales. Este es un enfoque interesante, actualmente hay cientos
de estudios modelos y programas prácticos, principalmente en Gran
Bretaña y Escandinavia.
DIAGNÓSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES EN
EMPLEADOS
El punto de partida es la opinión que las diferentes teorías sobre
motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las
realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura,
costumbres, valores, situaciones sociales y económicas que
condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores,
situación que incide en los estudios que se realiza con relación a la
motivación.
2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS
Satisfacción: Es básicamente una liberación de tensión, una
descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.
(Chiaventato, 1996, P. 133).
Tareas: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el
ocupante del cargo general. (Chiavenato, 1988, P.343).
Actitudes: Son proporciones evaluativas, favorables o negativas
respecto a personas, objetos o acontecimientos. (Robbins, 1987, P.99).
Ambiente: Suma total de las condiciones externas incluyendo los
factores sociales y físicos, que tienen el poder o la capacidad de influir
en un organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321).
Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicológicas
existentes en el sitio o lugar dentro del cual el trabajador se
desenvuelve al ejecutar su jornada de trabajo diaria. (INCE, Higiene y
Seguridad Industrial, P. 36-37).
Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos, el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no
deseadas. (Koontz, 1999, P.12.).
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos de calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20).
Incentivo: “Alicientes” son “pagos” hechos por la organización a sus
trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de
Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisión abierta, elogios, entre
otros) (Chiavenato, 1994, P. 82).
Motivación: Es el deseo de hacer muchos esfuerzos para alcanzar las
metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual. (Robbins, 1987, P.123).
Organización: Es la identificación y clasificación de las actividades
requeridas (Koontz, 1999, P. 246).
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS
3.1.1 Hipótesis General
Si la efectividad del coaching es adecuada, entonces influye
favorablemente en la motivación y el desarrollo de los RRHH de la
empresa Grambs S.A. en el 2012.
3.1.2 Hipótesis Específicas
La identificación verbalmente repercute considerablemente en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en
el 2012.
La atención de la acción influye adecuadamente en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
La descripción de la función repercute favorablemente en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en
el 2012.
El conocimiento influye favorablemente en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente:
Efectividad del Coaching
Variable Dependiente
Motivación y el desarrollo en RRHH
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente: Efectividad del Coaching
Dimensiones Indicadores
Identificación verbalmente Explicación del objetivo
Relación de confianza
Atención a la acción Guía el proceso
Labor de importancia
Descripción de la labor Evalúa
Actividad con mayor dificultad
Actividad con mayor potencial
Opiniones para lograr meta
Corrige errores
Conocimiento Comparten conocimiento
Comparten experiencias
Variable Dependiente: Motivación y el desarrollo en RRHH
Dimensiones Indicadores
Necesidades básicas Necesidad fisiológicas (seguridad,
amor, estima).
Necesidad de realización
personal.
Jerarquía de prioridades Interrelación
Organización de capacidades
Función de la necesidades
satisfechas
Interés por saber lo que motiva
Necesidad satisfecha
Realización personal Realizar su potencial
Necesidades a desarrollar
IV. METODOLOGÍA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación será descriptiva, porque estará apoyada en un
conjunto de teorías y material bibliográfico que permitieron analizar la
cultura organizacional y su relación con la comunicación del personal
adscrito a la empresa GRAMBS SA.
Sabino (1986), dice acerca de la investigación descriptiva lo
siguiente: “Su preocupación primordial radica en describir algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos de
fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura o comportamiento. De ésta forma se pueden
obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada.”
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación que se llevará a cabo en esta
investigación es transeccional descriptiva y transeccional
correlativa ya que los diseños transaccionales descriptivos tienen
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiestan una o más variables.
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis son los empleados de la empresa GRAMBS SA.
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
Estará constituido por 40 empleados de la empresa GRAMBS SA.
4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las siguientes técnicas fueron de gran utilidad para adquirir la
información necesaria en la culminación de la investigación:
La encuesta Éste instrumento de investigación se aplicará al
personal de GRAMBS SA. lo cual permitió recabar la información
necesaria.
Tamayo dice que la encuesta: “es de gran utilidad en la investigación
científica, ya que constituye una forma concreta de la técnica de
observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos
aspectos y se sujeten a determinadas condiciones”.
4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Los datos recolectados fueron tabulados en una matriz de doble
entrada a través de un procedimiento manual y presentados en
números absolutos y porcentuales. El análisis de los resultados se
presentan de de forma cuantitativa y cualitativa.
V. BIBLIOGRAFÍA
HAMMER Michael & CHAMPÚ, James. "Reingeniería". Ed. Norma.1994.
KAPLAN Robert, NORTON David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión
2000
PERRY, Zeus y SKIFFNGTON Suzanne. Guía completa de Coaching en el
trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Año 2002. España. p.233
SOLER, María Rosa "Mentoring" Editorial Gestión 2000 Chiavenato,
Adalberto “Administración de Recursos Humanos”, Editorial McGraw –
Colombia, 2000.
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw –
Hill, Colombia, 2004.
Davis, Keith / Newstro, John. Comportamiento Humano en el Trabajo”,
Editorial McGraw – Hill Companies, Inc. Décima Edición México, 1999.
Páginas 647
ROBBINS, M. Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw- Hill 1987