Lavorare sulle community informali nelle organizzazionida Community ManagementProcessi informali, social networking, tecnologie web 2.0 per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni

Autori:Emanuele ScottiRosario Sica

Copyright © 2007 – APOGEO srlSocio Unico Giangiacomo Feltrinelli Editore S.p.A.Via Natale Battaglia 12 – 20127 Milano (Italy)Telefono: 02289981 – Fax: 0226116334Email ebook@apogeonline.comU.R.L. www.apogeonline.com/Ebook

ISBN 978-88-503-1019-7

Impaginazione: Fabio GialainMilano

Progetto grafico: Enrico Marcandalli

Copertina e illustrazioni: Dejavu (www.dejavu.it)

Responsabile di produzione: Vitiano Zaini

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Indice

La rete come risorsa delle comunità ................................................ xiPrefazione di Giorgio De Michelis

Introduzione .................................................................................... xixRingraziamenti ........................................................................... xxi

Capitolo 1 Scenario di riferimento ................................................ 1Che cosa è oggi il Web ................................................................... 4

La crescita dei contenuti del Web .............................................. 6Il Web 2.0: persone e conversazioni nuove protagoniste del Web .... 8

La costruzione sociale della conoscenza .................................. 13L’organizzazione dei servizi e dei contenuti da parte dell’utente .............................................................................. 17La classificazione sociale delle risorse Web ............................... 17Il social networking e la creazione delle Community di interesse .................................................. 18Web 2.0: visione di insieme ..................................................... 21

Aziende conversano con il mercato ............................................. 23Il caso Lego Mindstorm e la User Innovation .......................... 23Nuovi modelli di business: il prosumer “producer-consumer” .. 25Un caso di corporate blogging: www.quellichebravo.it ............ 27Fiat 500 e l’utente nel processo di produzione dei contenuti .......................................................................... 33Il caso Kryptonite e la difficoltà di entrare nel nuovo paradigma ............................................................................... 35

Le organizzazioni come conversazioni .......................................... 36Perché supportare le Community informali nelle organizzazioni ................................................................ 38Il ruolo delle tecnologie: Comunità aumentate ....................... 39Lavorare sulle Community per gestire la conoscenza organizzativa ........................................................................... 39La gestione delle Community come leva della Formazione ..... 40

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viii Indice

La Comunità professionale come modello formativo: un nuovo modello di progettazione ......................................... 43Il connessionismo: un approccio all’apprendimento ................. 46Legame tra formazione formale e Comunità di Pratica ............ 49

Capitolo 2 Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni ............................................................ 55È possibile lavorare sulle Community informali? ........................... 55Tipologie di Community informali all’interno delle organizzazioni ...................................................................... 57Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e implicite ................................................................................... 60La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community ............................................................ 62

Riconoscimento dell’organizzazione informale ....................... 62Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità informali di funzionamento .................................................... 63Attivazione dei portatori di interesse e del commitment organizzativo ............................................. 64Profili d’uso delle tecnologie ................................................... 65

Capitolo 3 Avviare e coltivare Community in azienda .............. 71Configurazione dell’intervento ..................................................... 72

Flussi di comunicazione verso le Community ......................... 72Tipologie di Community e modelli di intervento ................... 73

Il processo di lavoro ..................................................................... 74Analisi di fattibilità .................................................................. 74SNA Social Network Analysis ................................................. 75Progettazione .......................................................................... 81Implementazione dell’ambiente Web ....................................... 83 “Servizi” di sostegno al funzionamento e allo sviluppo delle Community ................................................................... 84

Lancio ......................................................................................... 86Gestione ................................................................................. 87

Figure chiave e strumenti per coltivare Comunità di Pratica ......... 88Comitato guida ...................................................................... 88Responsabile del progetto ....................................................... 88Redazione .............................................................................. 88Coordinatori .......................................................................... 89Esperti .................................................................................... 89Il palinsesto ............................................................................. 90I report di misurazione ........................................................... 90

La scelta delle Tecnologie per il Community Management: l’opzione open source .................................................................. 91

La piattaforma TikiWiki .......................................................... 92

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Indice ix

Attributi di Sistema ................................................................. 93Autenticazione e permessi ...................................................... 93Performance ........................................................................... 93Funzionalità standard e accessibilità ......................................... 93Funzionalità standard disponibili nell’ambiente: ....................... 94Interfaccia di amministrazione e redazione .............................. 95Parti Standard utilizzate nei progetti ........................................ 95Parti sviluppate ad hoc nei progetti ......................................... 95

Caso 1 L’esperienza di un’azienda commerciale: BTicino ...................................................................... 101Il contesto del progetto ...............................................................101Obiettivi del progetto .................................................................102L’intervento ................................................................................103

Fase di analisi .........................................................................103Fase di progettazione .............................................................105Implementazione dell’ambiente Web ......................................107Lancio ...................................................................................107La gestione ............................................................................109Risultati ................................................................................109

Intervista al Direttore Commerciale: Ing. Franco Villani ...............109

Caso 2 L’esperienza di un’azienda di telecomunicazioni: Vodafone Italia ......................................................... 115Il contesto d’intervento del progetto ...........................................115Obiettivi e finalità .......................................................................116Il progetto ...................................................................................118I risultati raggiunti ......................................................................119I programmi futuri ......................................................................119

Caso 3 L’esperienza di un Ente locale: il Comune di Venezia ............................................... 121Il contesto del progetto: il processo di decentramento .................121Obiettivi ....................................................................................122L’intervento ................................................................................122

Fase di analisi .........................................................................123Fase di progettazione .............................................................123Implementazione dell’ambiente Web ......................................125Lancio e Gestione ..................................................................126

Intervista ad Anna Malaguti, responsabile della Formazione .........126La tecnologia ..............................................................................129

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x Indice

Allegati ................................................................................... 131

Questionario di assessment organizzativo .................................. 133

Il piano di comunicazione interna ................................................. 141Le funzioni della Comunicazione ................................................141Dalle funzioni agli strumenti .......................................................142

Le Comunità di Pratica: un vademecum ....................................... 143Introduzione ...............................................................................143Cosa sono le Comunità di Pratica (CdP)? ....................................143Conoscenza tacita e conoscenza esplicita .....................................144Dimensioni di una CdP ..............................................................144Cosa rende le CdP diverse da altri tipi di gruppi .........................145Chi partecipa? .............................................................................145Il ciclo di vita delle CdP .............................................................146Benefici di lavorare con le CdP ...................................................147Ruoli ..........................................................................................148Attività di apprendimento e strumenti di comunicazione .............149Una visione di insieme ................................................................150Creare un ambiente abilitante per le CdP ....................................150Coltivare, non amministrare ........................................................151Partiamo .....................................................................................151

La Guida del Coordinatore di Comunità di Pratica ....................... 153Introduzione ...............................................................................153Chi è il Coordinatore .................................................................153Le attività tipiche del Coordinatore .............................................154Raccomandazioni ......................................................................154Di che cosa c’è bisogno ...............................................................155La Netiquette delle Comunità di Pratica ....................................156

Bibliografia .................................................................................... 157

Profilo degli autori .......................................................................... 161Emanuele Scotti .........................................................................161Rosario Sica ..............................................................................161

Indice analitico ................................................................................ 163

Indice delle figure ........................................................................... 167

Indice delle conversazioni presenti nel libro ................................ 169

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In questo capitolo

Capitolo 2

Lavorare sulle Community informali

nelle organizzazioniCaratteristiche dell’ecosistema

La tecnologia è a volte utilizzata con il paradigma precedente: il nuovo medium si maschera all’inizio sotto l’aspetto del medium precedente. (Mac Luhan 1967)

Conversazione con un collega, poco avvezzo alle tecnologie: “Ti mando stasera il documento via e-mail”. “D’accordo, mandamelo però all’indirizzo di casa che sto andando lì; se non me lo invii entro sera mandamelo in ufficio, domani sono lì; invece nel pomeriggio sarò in università e allora dovrai mandarmelo lì”.

È possibile lavorare sulle Community informali?La nostra prospettiva guarda alle Community in prima battuta come a un’aggregazione so-ciale spontanea che esiste al di là della volontà e del controllo delle organizzazioni. In quanto aggregazione spontanea, legata alla passione e all’interesse dei singoli, basata su legami deboli (la fiducia, la credibilità, l’autorevolezza)48 la prima domanda che dobbiamo formulare riguarda il

• È possibile lavorare sulle Community informali?

• Tipologie di Community informali all’interno delle organizzazioni

• Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e implicite

• La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community

48 Ci riferiamo alle riflessioni di Fernando Flores in Building Trust (Flores, Salomon 2003). Cfr. anche Granovetter 1973.

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56 Capitolo 2

particolare significato da attribuire ai termini “costruire” o “progettare”. Etienne Wenger – il maggiore studioso di Comunità di Pratica, passato lui stesso da una posizione da ricercatore a una “interventista”49 – ha indicato una prospettiva connotata dal concetto di “Cultivating”, che qui adottiamo pienamente.

[…] non è particolarmente semplice costruire e sostenere Comunità di Pratica o integrarle con il resto dell’organizzazione. La natura spontanea, organica, informale delle Comunità di Pratica le rende resistenti alla supervisione e alle interferenze. Ma noi abbiamo osservato un numero di aziende che hanno su-perato questo paradosso manageriale che riguarda le Comunità di Pratica e le hanno sostenute con successo. In generale abbiamo riscontrato che i manager non possono dirigere Comunità di Pratica. Tuttavia, manager di successo mettono insieme le persone giuste, le supportano con una infrastruttura che permette loro di prosperare, ne valutano i risultati in modi non convenzionali. Queste sfide per coltivare Comunità di Pratica non sono semplici, ma i frutti raccolti rendono lo sforzo ben remunerato.50 (Wenger, Snyder 2000.)

Coltivare differisce dal progettare in quanto riconosce la natura autopoietica della Comunità di Pratica e si concentra sul mettere in atto azioni di sostegno e di costruzione di condizioni e infrastrutture abilitanti. Poiché non tutte le con-dizioni organizzative sono adeguate alla coltivazione delle Community diventa essenziale condurre una valutazione di fattibilità in cui individuare la tipologia di Community informali presenti nell’organizzazione e gli obiettivi del progetto di sviluppo.51

49 Lipari 2007, p. 31.50 Traduzione a cura degli autori. […] it’s not particularly easy to build and sustain communities of practice or to integrate them

with the rest of an organization. The organic, spontaneous, and informal nature of communi-ties of practice makes them resistant to supervision and interference. But we have observe a number of companies that have overcome the managerial paradox inherent in communities of practice and successfully nurtured them. In general, we have found that managers cannot mandate communities of practice. Instead, successful managers bring the right people together, provide an infrastructure in which communities can thrive, and measure the communities’ value in non traditional ways. These tasks of cultivation aren’t easy, but the harvest they yield makes them well worth the effort.

E. Wenger, W. M. Snyder, “Communities of Practice: The Organizational Frontier”, 2000.51 Il tema è oggetto del successivo capitolo.

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Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 57

Tipologie di Community informali all’interno delle organizzazioniUna classificazione delle tipologie di Community è utile al riconoscimento di meccanismi di funzionamento specifici, al ciclo di vita delle Community e ai ritorni organizzativi (ROI), nonché per una conseguente definizione dei servizi di supporto che possono essere offerti. Le tecnologie Web creano le condizioni per lo sviluppo di modalità nuove di interconnessione e di comunicazione che possono dar vita a forme di Community diverse da quelle osservate finora.52

Partiamo dal confronto tra modalità di intervento di natura formale e modalità di natura informale verso particolari popolazioni presenti all’interno dell’orga-nizzazione (Figura 25).

52 Ci riferiamo alle osservazioni di Wenger e della sua scuola. La Comunità di Pratica è una delle forme di aggregazione informale che possono essere osservate nelle organizzazioni.

Figura 25: Esempi di intervento di sviluppo organizzativo sul piano formale e sul piano informale

Piano FormaleResponsabilità: organizzazione

Piano InformaleResponsabilità: individuo

Mestiere Inquadramento contrattualeSistema professionale: mappa delle competenze, inquadramento organizzativoSistema di gestione: percorsi di carriera, di formazione, di incentivazione

Comunità di Pratica

Manager Inquadramento contrattualeSistema di gestione: percorsi di carriera, di formazione, di incentivazione Patto, Obiettivi gestionali (crescita e sviluppo organizzativo)

Social Networking

Partecipanti a un corso di formazione

Contenuti e modalità di erogazione (aula, e-learning)

Comunità di apprendimento

Neoassunti Welcome, tutoring, orientamento Comunità di circostanza

Champion, Esperti della materia

Azioni di retention/fidelizzazioneSistemi di diffusione e scambio (strumenti di knowledge management, staffing e costruzione dei team…)

Comunità di Pratica, Social Networking

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58 Capitolo 2

Da questa osservazione ricaviamo almeno quattro tipologie di Community, tipologie che hanno vari gradi di intersezione reciproca.

• Comunità di Pratica: È il costrutto coniato da Etienne Wenger53 e che denota gruppi di persone che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale. Sono gruppi tenuti insieme dalla passione e allo stesso tempo dal vantaggio che le persone ne ricavano, caratterizzati da relazioni paritarie e di supporto reciproco.

• Social Networking: è il sistema dei legami interpersonali e professionali, preziosi all’interno dell’organizzazione per costruire un tessuto sociale di ri-conoscimento e allo stesso tempo di aiuto. Ha un carattere aperto, strutturato su dimensioni specifiche (ruolo, interesse, esperienze comuni…); è il canale utilizzato per attingere a soluzioni, per costruire e condividere opinioni, per far circolare informazioni. Non necessariamente ha un riconoscimento collettivo ma può rimanere un bagaglio della singola persona.

• Comunità di circostanza: le persone sono legate dal trovarsi in una espe-rienza comune; ha un carattere provvisorio e fortemente tematizzato.

• Comunità di Apprendimento: il gruppo è coinvolto in un’esperienza di apprendimento e condivide un percorso di scoperta e crescita comune. È un gruppo caratterizzato da un confine spaziale (le persone che sono coinvolte sia come attori che come fonti del processo di apprendimento sono circoscritte) e temporale.

La Figura 26 visualizza le relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di Community informali (per esempio la Comunità di Apprendimento è anche una Comunità di Pratica ma non sempre è valido il contrario).

Per individuare le differenze tra le tipologie di Community informali pre-sentate sopra utilizziamo il modello di Comunità di Pratica elaborato da Wenger e dai suoi colleghi,54 modello schematizzato nella Figura 27.

Questa classificazione è rilevante per individuare bisogni e strumenti specifici di ogni tipologia (si veda la figura a pagina 60).

53 Wenger, Lave 1991.54 Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (versione italiana p. 70).

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Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 59

Figura 26: Relazioni di inclusione tra le diverse tipologie di Community all’interno delle organizzazioni

Figura 27: Le dimensioni di una Comunità di PraticaFonte: Ripreso da Snyder, Briggs 2003.

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60 Capitolo 2

Tipologie di evidenza delle Community: esplicite, tacite e impliciteRiprendiamo il tema accennato in apertura circa la possibilità di costruire Com-munity informali all’interno dell’organizzazione. La letteratura ha documentato numerose Community ignote all’organizzazione che hanno operato in modo informale portando valore e robustezza.56 Mutuando la terminologia di Nonaka e Takeouchi, possiamo definire queste Community come “Tacite”, che esistono anche se sono ignorate o ignote all’organizzazione. Nei casi presentati più avanti le Community su cui si è lavorato appartengono a una tipologia che possiamo definire “Implicita”, Community che non si osservano ma che possono svilupparsi avendo tutte le caratteristiche tipiche di una Community tranne la possibilità di comunicare. La Figura 28 propone una classificazione delle evidenze delle Community informali all’interno delle organizzazioni.

55 Sulla distinzione tra Comunità di Pratica e Comunità di Apprendimento cfr. Mattalucci, Sarati 2006.

56 Celebre il già citato caso dei riparatori di macchine fotocopiatrici Xerox, documentato da Orr 1990.

Dominio Comunità Pratica

Social Networking Non necessario Di carattere personale. Ogni nodo amministra il proprio sistema di relazioni

Lasciato a ogni individuo

Comunità di Circostanza

Relativo all’esperienza condivisa: legato a un bisogno/interesse contingente

Le relazioni possono essere costruite all’interno dell’esperienza condivisa

Non necessaria

Comunità di Apprendimento55

Area di Contenuto definita dal progetto formativo

Costruite nello spazio del progetto formativo/ percorso di apprendimento

Non necessaria, se non si parla di training on the job

Comunità di Pratica

Legato alla passione e all’interesse delle persone

Costruite attivamente dai membri della Comunità in condizioni di continuità, fiducia, prospettive intersettoriali

Competenze, tecniche, conoscenza del mestiere. Confronto sulla messa in pratica delle riflessioni

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Esplicita Segmentata Implicita Tacita

La Community esiste ed è nota all’organizzazione

La Community non è agita ma è individuata dall’organizzazione secondo criteri specifi ci (alti potenziali, esperti disciplinari, mestieri ecc.)

La Community non è agita ma potrebbe esserlo se esistessero le condizioni di relazione e di comunicazione interpersonale (professional della rete vendita BTicino)

La Community esiste ma non è nota all’organizzazione (tecnici riparatori Xerox, Assistenti sociali Comune di Venezia)

Il passaggio da uno stato all’altro – nella direzione di far emergere e riconoscere le Community e dare quindi cittadinanza al lato informale dell’organizzazione – presuppone il verifi carsi di condizioni o di processi specifi ci che richiamiamo di seguito in sintesi.

• Da Tacito a Esplicito: attraverso processi di formalizzazione (come lo SNA-Social Network analysis, si veda pag. 75 e sgg.) che danno evidenza organizzativa alla Community.

Figura 28: Tipologie di evidenze delle Community all’interno delle organizzazioni

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62 Capitolo 2

• Da Implicito a Tacito: attraverso sistemi di comunicazione che permettono alle persone della potenziale Community di interagire in modo continuativo e di sviluppare relazioni (per l’ambiente di supporto alle Community si veda più avanti pag. 83 e sgg.).

• Da Implicito a Esplicito: attraverso processi di codifica (storytelling, workshop…) che permettano di far emergere il valore della Community per le persone e allo stesso tempo di riconoscerle da parte dell’organizza-zione.

• Da Segmentato a Esplicito: il processo che può portare il gruppo di persone a riconoscersi come una Community e ad agire in quanto tale dipende dai criteri di segmentazione adottati. Non tutte le segmentazioni – e ancora meno quelle costruite a tavolino, dall’alto con criteri unicamente formali57 – possono dare vita a Community.

La prontezza organizzativa: condizioni per coltivare Community Non tutte le organizzazioni hanno le condizioni per riconoscere o coltivare Community. Questo non significa che le Community non siano presenti e attive in questi contesti ma che le condizioni non sono favorevoli o compatibili con la gestione e lo sviluppo delle Community in chiave organizzativa. Vediamo una a una queste condizioni organizzative che favoriscono lo sviluppo delle Community e creano le condizioni per un loro sviluppo organizzativo.

Riconoscimento dell’organizzazione informaleLa Community si muove nell’area dell’organizzazione informale, utilizzando lo spazio – che Orr 1990 definisce il gap o l’interstizio – tra le procedure e i risultati, tra come il lavoro è stato definito e come il cliente se lo aspetta.

Non sempre questo spazio viene riconosciuto dall’organizzazione e non sempre, dunque, la Community può acquisire riconoscimento all’interno del-l’organizzazione.

Lipari e Valentini (2004) hanno definito diverse tipologie di rapporto tra Comunità di Pratica e organizzazione (cfr. Figura 29).58

57 L’affermarsi della dimensione informale su quella formale è stata oggetto del capitolo precedente, pag. 36 sgg.

58 Un’analoga classificazione è presente in Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002, p. 69 edizione italiana.

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Relazione tra sistemi formali di gestione e modalità informali di funzionamentoUn secondo livello di analisi riguarda la relazione tra sistemi formali di gestione e modalità di funzionamento informali tipiche delle Community. L’analisi può comprendere gli oggetti indicati nella Figura 30.

Nel raffronto tra questi due ambiti è opportuno tenere presente due consi-derazioni di fondo:

• In un progetto di Community management è necessario ricercare un’ar-monizzazione tra i due sistemi; in particolare i meccanismi formali non devono essere in confl itto (per esempio premiando i singoli contro i gruppi, disincentivando lo scambio e il mutuo supporto) con quelli informali a cui abbiamo fatto cenno.

Figura 29: Atteggiamenti organizzativi verso le Comunità di PraticaFonte: rielaborazione da Lipari, Valentini 2004

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64 Capitolo 2

• I sistemi informali possono arricchire, ottimizzare e far evolvere quelli formali: avviando processi di semplificazione, di riorganizzazione su criteri costruiti e condivisi dagli utenti, integrando nel processo operativo attività prima svolte dall’esterno e a posteriori.59

Attivazione dei portatori di interesse e del commitment organizzativoNessun processo di cambiamento è possibile senza un commitment forte e dif-fuso. Anche nel caso del Community management l’investitura manageriale è determinante per il successo del progetto. Gli ambiti su cui agisce sono in genere i seguenti:

• Supportare il processo di cambiamento manageriale e organizzativo che un progetto di Community management comporta in termini di paradigmi manageriali (coltivare vs progettare), ruoli (autorevolezza vs potere), criteri di valutazione del ritorno (intangibile vs tangibile).

• Legittimare le attività spontanee e informali che le persone svolgono nelle Community e riconoscerne la rilevanza organizzativa in termini di sviluppo della conoscenza, apprendimento, innovazione, ascolto.

• Sostenere l’evoluzione del rapporto tra Community e organizzazione, sia secondo il continuum individuato da Wenger, Mc Dermott, Snyder 2002 (pp. 66-sgg. Edizione italiana) e Lipari Valentini 2004, sia attraverso meccanismi di scambio tra dimensione formale e dimensione informale.

59 Si veda quanto presentato più avanti nel caso BTicino, pag. 101 e sgg.

Figura 30: Sistemi formali di gestione vs meccanismi informali di funzionamento (schema esemplificativo)

Formal Informal

Piano operativo

Procedure e standardSistemi e tecnologie di gestione dei processiTassonomie

Riconfigurazione dinamica (Autopoiesi)Legame con passione delle personeFolksonomie

Piano gestionale

Architetture professionali (ruoli, competenze)Sistemi di valutazioneSistemi di incentivazione (MBO)

Autorevolezza, EndorsmentCredibilità, FiduciaInteresse e vantaggio dei singoli

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Lavorare sulle Community informali nelle organizzazioni 65

• Indirizzare l’evoluzione della Community verso temi di interesse organiz-zativo garantendo la integrazione tra vantaggi per le persone e vantaggi per l’organizzazione.

Profi li d’uso delle tecnologieLa tecnologia assume un ruolo rilevante nei meccanismi di Community che stiamo considerando. È necessario dunque che vengano presidiate la disponibilità di tecnologie di tipo Web 2.0, la disponibilità di essere connessi alla rete da parte delle persone coinvolte nel progetto e – elemento chiave – la familiarità con le tecnologie delle persone coinvolte.

Nella Figura 31 vengono incrociate le tipologie d’uso delle tecnologie (at-traverso metafore intuitive) con le modalità di relazione sociale che si attivano maggiormente.60

A chiusura di questo capitolo dedicato alle condizioni che rendono prati-cabile un progetto di Community management, proponiamo una rifl essione su uno degli argomenti più sfi danti per le organizzazioni di oggi: la passione come leva di sviluppo organizzativo. La passione è la forza generatrice del lato informale delle organizzazioni, il motore che muove le persone. Questo tema

60 In allegato riportiamo il questionario di esplorazione delle condizioni presenti sui due assi.

Figura 31: Tipologie d’uso delle tecnologie e tipologie di relazioni sociali

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66 Capitolo 2

è particolarmente rilevante per le aziende italiane, tradizionalmente legate alla passione del prodotto e oggi chiamate a ridefinire i loro modelli di business nel solco del Web 2.0.61

CONVERSAZIONE 6: Leonardo Previ, Università Cattolica, docente di Storia economica della Cultura e di Gestione delle Risorse Umane62

Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di Pratica. Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione nelle imprese contemporanee?Risposta: Voglio partire dallo schema dei tre cerchi di Wenger che avete uti-lizzato. Anche io utilizzo spesso uno schema a tre cerchi coappartenenti (se ne togli uno, si disgiungono anche gli altri due), la cui definizione originaria è Nodo Borromeo, una rappresentazione antica già presente nello stemma della famiglia Borromeo. Questo schema è poi stato reso celebre nel Novecento da Lacan mentre io l’ho ritrovato, all’inizio del nuovo millennio, in un bellissimo percorso di Jim Collins, autore di Good to great. In alto a sinistra lui mette “le cose che ami fare”, il dominio della passione; in alto a destra ci sono “le cose che ti viene bene fare” è il dominio della competenza; in basso poi mette “le cose che ti pagano per fare” (è l’ambito del ruolo). La sovrapposizione di questi cerchi determina una serie di combinazioni interessanti. C’è chi è pagato per fare cose su cui è competente ma che coltiva nel tempo libero le sue passioni; c’è chi ha la fortuna di essere pagato per cose che gli vengono bene e di cui è appassionato; c’è chi, in modo pericolosamente schizofrenico, vive queste tre dimensioni in maniera del tutto scoordinata. Nella mia esperienza le Community che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita. Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni. Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese, cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorien-tamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a ricono-scere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese

61 Cfr. su questo tema Invernizzi, Viviani 2007.62 Leonardo Previ è Presidente di Trivioquadrivio srl.

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contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione – è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocen-to da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione. Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbia-mo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando.Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da rico-noscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della macchina produttiva. Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affer-mazione? Prendiamo una cosa banale di cui anche voi vi occupate nel libro: la scelta di un sistema tecnologico. La sequenza usuale è la seguente: dapprima scelgo la tecnologia da utilizzare, poi costruisco i processi organizzativi che la sostengono, da ultimo formo le persone a utilizzarla. La sequenza giusta è ovviamente quella opposta: in primo luogo devo ascoltare le persone e le loro esigenze, poi passo a definire i processi che assecondino quelle istanze, e solo alla fine scelgo la tecnologia che li abilita. Visto con il distacco dello storico, il mondo dell’IT sembra andare al contrario! C

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68 Capitolo 2

Qualche tempo fa era di moda affermare che il mondo sarebbe diventato paper-less, poi intangibile; oggi ci raccontano che deve diventare partecipativo. Ma in questo mondo tutti continuiamo a essere pagati per il tempo che trascorriamo sul lavoro. Non è il tempo lo strumento per misurare il valore; lo era per Taylor e per Gantt che hanno introdotto il cronometro nei sistemi di divisione del lavoro immaginati da Adam Smith. Oggi non puoi utilizzare questo metro per misurare l’intelligenza. Il paradigma è sbagliato. Per fortuna i riferimenti giusti sono molto più antichi e più radicati (come cittadino europeo non posso che fare riferimento a una matrice greco-giudaico-cristiana).D: La Communitas ha bisogno di passione. Ma ci sono altri due temi che di-ventano importanti: uno è la paura e l’altro il coraggio…R: La dinamica paura speranza è una delle dinamiche fondamentali della cultura occidentale. La mitologia greca ci aiuta. Prometeo e suo fratello Epimeteo. Pro-meteo rappresenta la speranza, la progettualità, la capacità di spingere il cuore oltre l’ostacolo; Epimeteo, amante di Pandora, è la paura. Possiamo prendere queste due figure mitologiche come archetipi di due stili di management contrapposti. Se c’è la passione, se si aiutano le persone a non aver paura, se si spostano i mo-delli manageriali verso paradigmi più vicini a noi (nel tempo e nel contesto) le Community possono lavorare bene e creare un grande vantaggio competitivo.C’è tuttavia un altro elemento che separa il management dalle Community. Si è aperta una forbice inaccettabile tra i cosiddetti leader e i cosiddetti lavoratori. Quando Peter Drucker negli anni Sessanta ha coniato il termine knowledge worker per indicare la fine dell’economia labour intensive, lui non aveva idea che i top manager avrebbero guadagnato non come accadeva ai dirigenti della Ford Motor Company, 10, 20, 50 volte più di un operaio. Oggi un top manager guadagna 300, 400 o 500 volte più di un operaio. Nei sistemi knowledge intensive questa leadership non tiene; l’unica leadership che funziona è quella costruita dal basso. Il top management finisce per essere un condottiero a cui non interessa che le persone comprendano l’ordine: gli interessa che lo eseguano. E quando le per-sone – oggi preparate, colte, critiche – realizzano questa distanza si sottraggono alla partecipazione.Una forza che spinge verso un cambiamento di paradigma è la ricerca dell’inno-vazione e di creatività. La creatività, nella sua accezione più piena, ha una compo-nente eversiva. La capacità creativa – come diceva Schumpeter sugli imprenditori – è la dirompente capacità di affrancarsi dai paradigmi esistenti e di costruirne di nuovi. Prima si distrugge il noto e poi si costruisce il nuovo. È la pars destruens e la pars construens insieme. Le organizzazioni che io vedo sono terrorizzate dalla pars destruens, non considerando che essa è necessaria per inventare. E qui le Community fanno molta fatica. L’atto creativo è sempre accostamento di matrici non coappartenenti, di paradigmi apparentemente non compatibili; e la capacità di riconoscerne il valore generativo. L’atto creativo inizialmente è sempre un errore, C

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perché mette insieme due cose che non c’entrano. Bisognerebbe che il manage-ment all’interno delle imprese riconoscesse – senza giochi di parole – il valore di questo errore. L’errore è fondamentale per una impresa di successo.

Bibliografia

Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, HarperBusiness, New York, 2001.Leonardo Previ, Il sapere profittevole,Vita e Pensiero, Milano, 2004.Arthur Koestler, L’atto creativo, Astrolabio, Roma, 1974. ■ C

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Profilo degli autori

Emanuele Scotti Phd in Semiotica nel 1994, specializzazione in “Open and distance education” nel 1997 presso la Open University (UK). Ha gestito progetti di Community management e di innovazione per Alfa Romeo, Barclays Italia, BTicino, Case New Holland, Comune di Venezia, Eurizon, Fiera di Milano, Fiat, Mediaset, Ras.emanuele.scotti@gmail.com http://del.icio.us/emanuelescotti http://www.linkedin.com/in/emanuelescotti

Rosario Sica Fisico cibernetico, con un master in Marketing e Comunicazione sociale. Ha guidato progetti di formazione integrata sia a livello internazionale (Cile, Vietnam, Isole Fiji Australia, Nuova Zelanda, Albania) che nazionale (Learning Techno-logies, Arthur D. Little, RSO, Elea, Semantic Internet Innovation). Collabora con università italiane e straniere sui temi del Web 2.0. È membro del Comitato scientifico del progetto Europeo TOWL (Time Ontology Web Language) e partecipa al progetto OKI presso il MIT di Boston..rosariosica@hotmail.com http://del.icio.us/rsica http://www.linkedin.com/in/rosariosica

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