Download pdf - Como conceber transformações? Café com BPM São Paulo e Rio de Janeiro

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Como conceber transformações?

Rafael Clemente


QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA ORGANIZAÇÃO EXECUTA?


Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio






Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?


SUPORTE




SUPORTE






SUPORTE








SUPORTE










SUPORTE



















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MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?









FRAMEWORK BPM







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DESIGN THINKING

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A expressão Design Thinking já vinha sendo usada desde os anos 80/90 por professores de Design...

... recentemente, ela ganhou enorme popularidade no mundo dos negócios com o trabalho de

alguns autores Tim Brown

Tom Kelley Roger MarPn


O QUE É O DESIGN THINKING?

Confiabilidade Originalidade

Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos

•  Predominantes no mundo dos negócios

•  Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos

•  Preferência: Replicar soluções já testadas

•  Predominantes no mundo das artes

•  Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa

•  Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis

Gap coberto pelo Design

Thinking

Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento

sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e

efetivas

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas

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FRAMEWORK DESIGN THINKING


PLANEJAR COMO APRENDER

SINTETIZAR SIGNIFICADOS GERAR IDEIAS SELECIONAR O

QUE PROTOTIPAR PREPARAR ORGANIZAÇÃO

VIVENCIAR REDEFINIR O DESIGN CHALLENGE

DESENVOLVER CONCEITOS

DESENVOLVER PROTÓTIPOS OBTER RECURSOS

MAPEAR INFORMAÇÕES

MAPEAR STAKEHOLDERS

CAPTURAR APRENDIZADOS

REALIZAR PROVOCAÇÕES

SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS

COLETAR FEEDBACKS DESIGN CHALLENGE PLANEJAR

IMPLANTAÇÃO

Ferramentas

CONTEXTO E

INTENÇÃO

TESTAR E

APRENDER IMERSÃO IDEAÇÃO

1.  Design Briefing 2.  Personas 3.  Jornada de Usuário

7. Business Model Canvas 8.  Hipóteses e Experimentos 9.  Cadeia de Valor 10.  Canvas de Processos

4. Mind Map 5. “How Might We” QuesPons 6. Brainstorming

Processo

REFRAME ESCALAR

EMPATIA VIÉS PARA AÇÃO

CONFORTO COM AMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO

INTEGRADOR

Princípios


EMPATIA

SER HUMANO

SENTIMENTOS

ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA


IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE


Ao interagir com aqueles que uPlizam um produto ou serviço, deve-‐se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)

Não utilização Uso extremo

Usuários médios: •  Correspondem à maior parte do mercado •  Dizem pouco além do que já se sabe sobre

o assunto •  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma

nova solução

33%

Usuários resistentes: •  Minoria que não usa a solução atual •  Falam sobre barreiras ao consumo •  Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usuários extremos: •  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos

não previstos •  Não só apontam novas tendências de consumo

como criam soluções inovadoras para atendê-las

ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER

33% 33%


PERCEBER OS JOBS QUE AS PESSOAS ESTÃO TENTANDO RESOLVER EM UMA DETERMINADA SITUAÇÃO

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ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES

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JORNADA DO CLIENTE


Etapas da Jornada

Solicitar Troca de Titularidade

Receber informações sobre débito no endereço

Faz

Pensa e sente

Experiência

Oportunidades

Definir quem pode solicitar a troca de

titularidade na Empresa

Aprimorar a análise do novo titular para

evitar falsa identidade

Reavaliar o script para informar a existência de

débitos

Replicar os dados do endereço para o cadastro do novo

titular

Notificar o atendente as

tarefas que não estão adequadas

Reavaliar o script para finalização do

atendimento

Informa os dados do endereço

Faz a busca para idenPficar o

cliente

Informa o resultado da

busca

ü  Porque o atual titular pode solicitar a troca por e-mail e na Central de Atendimento não pode?

ü  Seria mais simples eu mesmo fazer.

Não tem débitos no endereço

Tem débitos no endereço

ü  Porque eu tenho que efetuar o pagamento de um débito que não é meu? Nem me perguntaram se foi eu que fiz a dívida.

ü Irei efetuar o pagamento desse valor para que a troca de titularidade seja efetivada de forma mais rápida.

Pedir para o novo Ptular efetuar o pagamento!

SAP CRM

Efetivar a troca de titularidade

Cadastra o novo Ptular na base de Clientes da Comgás

Informa os dados para que o atendente faça seu cadastro

Troca de Ptularidade não efePvada por algum moPvo.

ü  Passei mais de 15 minutos na ligação e falaram que o meu cadastro está com problemas? Qual é o problema?

ü Porque eu tenho que informar os dados do endereço novamente se o mesmo já está no sistema?

Aguardar recebimento da fatura

Informa a previsão de entrega da fatura com

o nome alterado

Cliente aguarda o recebimento da fatura conforme promePdo

Cliente liga para entender porque sua fatura ainda não foi

enviada

ü Toda vez que eu ligo, me informam que a fatura será entregue no próximo mês, mas isso nunca acontece.

Jornada do Cliente

Oportunidades de melhoria


JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO

Clie

nte

Ato

r 2

Ato

r 3

Ato

r 3

Pro

cess

o



PROPOSTAS DE VALOR


DESIGN DA EXPERIÊNCIA


Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...

EXPERIÊNCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS



REVOLUÇÃO DIGITAL?





NÃO É SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!


É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!








BUSINESS MODEL CANVAS


FONTES DE RECEITA ESTRUTURA DE CUSTOS

PROPOSTA DE VALOR

RECURSOS CHAVE

PARCEIROS RELACIONAMENTO

CANAIS

CLIENTES ATIVIDADES CHAVE

o produto/serviço e os seus benefícios

quem é o cliente e que problemas o

produto soluciona?

como a demanda será

criada?

como o produto será distribuido e

vendido?

quais as atividades chave para o

funcionamento do negócio?

quais os elementos essenciais do

negócio?

quais os outros atores

fundamentais para o sucesso do

negócio?

quais os custos necessários para operacionalização do negócio?

quais as fontes de receita e o tamanho de cada uma delas?


QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DE NEGÓCIO DA NESPRESSO?


AGORA VAMOS USAR O BUSINESS MODEL CANVAS PARA ISSO!!

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Incerteza

Recursos

Aprendizado

learn to burn ratio


MINIMUM VIABLE PRODUCT

MINIMUM VIABLE PROCESS



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Rocky Balboa

BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD…







RAFAEL CLEMENTE

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