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Como  conceber  transformações?  

Rafael  Clemente  

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QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA ORGANIZAÇÃO EXECUTA?

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Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

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Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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SUPORTE

Melhoria do dia a dia

Como fazer bem o que eu já faço?

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SUPORTE

Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

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SUPORTE

Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

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SUPORTE

Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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SUPORTE

Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?

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Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como fazer bem o que eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já entrego?

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FRAMEWORK  BPM  

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Melhoria  do  dia  a  dia  

Redesenho  das  operações  

Novos  produtos,  serviços  e  experiências  

Novos  modelos  de  negócio  

Como encantar o meu cliente?

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DESIGN THINKING

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A  expressão  Design  Thinking  já  vinha  sendo  usada  desde  os  anos  80/90  por  professores  de  Design...  

...  recentemente,  ela  ganhou  enorme  popularidade  no  mundo  dos  negócios  com  o  trabalho  de  

alguns  autores  Tim  Brown  

Tom  Kelley  Roger  MarPn  

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O  QUE  É  O  DESIGN  THINKING?  

Confiabilidade Originalidade

Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos

•  Predominantes no mundo dos negócios

•  Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos

•  Preferência: Replicar soluções já testadas

•  Predominantes no mundo das artes

•  Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa

•  Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis

Gap coberto pelo Design

Thinking

Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento

sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e

efetivas

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas

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FRAMEWORK DESIGN THINKING

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PLANEJAR  COMO  APRENDER  

SINTETIZAR  SIGNIFICADOS   GERAR  IDEIAS   SELECIONAR  O    

QUE  PROTOTIPAR  PREPARAR  ORGANIZAÇÃO  

VIVENCIAR   REDEFINIR  O  DESIGN  CHALLENGE  

DESENVOLVER  CONCEITOS  

DESENVOLVER  PROTÓTIPOS   OBTER  RECURSOS  

MAPEAR  INFORMAÇÕES  

MAPEAR  STAKEHOLDERS  

CAPTURAR  APRENDIZADOS  

REALIZAR  PROVOCAÇÕES  

SELECIONAR  SOLUÇÕES  PROMISSORAS  

COLETAR    FEEDBACKS  DESIGN  CHALLENGE   PLANEJAR  

IMPLANTAÇÃO  

Ferramentas  

CONTEXTO  E  

INTENÇÃO  

TESTAR  E  

APRENDER  IMERSÃO   IDEAÇÃO  

1.     Design  Briefing    2.     Personas  3.     Jornada  de  Usuário  

7.            Business  Model  Canvas          8.         Hipóteses  e  Experimentos  9.         Cadeia  de  Valor  10.         Canvas  de  Processos  

4.          Mind  Map  5.          “How  Might  We”  QuesPons  6.          Brainstorming  

Processo  

REFRAME   ESCALAR  

EMPATIA   VIÉS  PARA  AÇÃO  

CONFORTO  COM  AMBIGUIDADE   ITERAÇÃO   VISUALIZAÇÃO   PROCESSO  

INTEGRADOR  

Princípios  

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EMPATIA

SER HUMANO

SENTIMENTOS

ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA

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IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE

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Ao  interagir  com  aqueles  que  uPlizam  um  produto  ou  serviço,  deve-­‐se  ir  além  do  usuário  médio.  É  importante  pesquisar  também  pessoas  resistentes  aos  serviços  existentes,  assim  como  aqueles  que  façam  usos  não  esperados  (usuários  extremos)  

Não utilização Uso extremo

Usuários médios: •  Correspondem à maior parte do mercado •  Dizem pouco além do que já se sabe sobre

o assunto •  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma

nova solução

33%

Usuários resistentes: •  Minoria que não usa a solução atual •  Falam sobre barreiras ao consumo •  Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usuários extremos: •  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos

não previstos •  Não só apontam novas tendências de consumo

como criam soluções inovadoras para atendê-las

ESCOLHENDO  OS  USUÁRIOS  COM  QUEM  APRENDER  

33% 33%

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PERCEBER  OS  JOBS  QUE  AS  PESSOAS  ESTÃO  TENTANDO  RESOLVER  EM  UMA  DETERMINADA  SITUAÇÃO  

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ATRAVÉS  DA  OBSERVAÇÃO  DE  SOLUÇÕES  INUSITADAS  OU  “GAMBIARRAS”  PODEMOS  IDENTIFICAR  NECESSIDADES  OU  IDEIAS  DE  SOLUÇÕES    

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JORNADA DO CLIENTE

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Etapas da Jornada

Solicitar Troca de Titularidade

Receber informações sobre débito no endereço

Faz

Pensa e sente

Experiência

Oportunidades

Definir quem pode solicitar a troca de

titularidade na Empresa

Aprimorar a análise do novo titular para

evitar falsa identidade

Reavaliar o script para informar a existência de

débitos

Replicar os dados do endereço para o cadastro do novo

titular

Notificar o atendente as

tarefas que não estão adequadas

Reavaliar o script para finalização do

atendimento

Informa  os  dados  do  endereço  

Faz  a  busca  para  idenPficar  o  

cliente  

Informa  o  resultado  da  

busca    

ü  Porque o atual titular pode solicitar a troca por e-mail e na Central de Atendimento não pode?

ü  Seria mais simples eu mesmo fazer.

Não  tem  débitos  no  endereço  

Tem  débitos  no  endereço  

ü  Porque eu tenho que efetuar o pagamento de um débito que não é meu? Nem me perguntaram se foi eu que fiz a dívida.

ü Irei efetuar o pagamento desse valor para que a troca de titularidade seja efetivada de forma mais rápida.

Pedir  para  o  novo  Ptular  efetuar  o  pagamento!    

SAP  CRM  

Efetivar a troca de titularidade

Cadastra  o  novo  Ptular  na  base  de  Clientes  da  Comgás  

Informa  os  dados  para  que  o  atendente  faça  seu  cadastro  

Troca  de  Ptularidade  não  efePvada  por  algum  moPvo.    

ü  Passei mais de 15 minutos na ligação e falaram que o meu cadastro está com problemas? Qual é o problema?

ü Porque eu tenho que informar os dados do endereço novamente se o mesmo já está no sistema?

Aguardar recebimento da fatura

Informa  a  previsão  de  entrega  da  fatura  com  

o  nome  alterado  

Cliente  aguarda  o  recebimento  da  fatura  conforme  promePdo    

Cliente  liga  para  entender  porque  sua  fatura  ainda  não  foi  

enviada  

ü Toda vez que eu ligo, me informam que a fatura será entregue no próximo mês, mas isso nunca acontece.

Jornada  do  Cliente    

Oportunidades de melhoria

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JORNADA  DO  CLIENTE  ORIENTANDO  O  PROCESSO  

Clie

nte

Ato

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PROPOSTAS DE VALOR

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DESIGN DA EXPERIÊNCIA

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Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...

EXPERIÊNCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS

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REVOLUÇÃO DIGITAL?

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NÃO É SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!

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É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!

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Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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BUSINESS MODEL CANVAS

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AGORA  VAMOS  USAR  O  BUSINESS  MODEL  CANVAS  PARA  ISSO!!  

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FONTES  DE  FINANCIAMENTO  ESTRUTURA  DE  CUSTOS  

PROPOSTA  DE  VALOR  

Valor  Público  

Serviços  ATIVIDADES  E  RECURSOS  PARCEIROS  

RELACIONAMENTO  

CANAIS  

CLIENTES  LEGITIMIDADE  E  APOIO  

Como  é  o  relacionamento  com  os  clientes  e  atores  de  

legi1midade  e  apoio,  antes  durante  e  após  a  execução  do  

serviço?  

Quem  são  os  clientes  dos  serviços,  quais  as  suas  necessidades,  como  eles  

percebem  valor  e  como  julgam  a  efe1vidade  do  que  recebem?  

Quem  são  os  atores  que  legi1mam,  apoiam,  financiam  e/ou  influenciam  a  percepção  de  

valor  e  a  opinião  sobre  o  serviço?  Quais  as  suas  necessidades  e  percepções  de  valor  em  relação  

ao  serviço  prestado?  

Quais  os  possíveis  canais  pelos  quais  os  serviços  são  entregues  

aos  clientes?  Quais  as  caracterís1cas  e  

par1cularidades  de  cada  um  deles?  

Quais  serviços  são  ofertados  pela  ins1tuição?  Quais  os  requisitos  de  desempenho  acordados  com  os  clientes?  

Qual  o  valor  público  do  conjunto  de  serviços  prestados  

pela  ins1tuição?  

Quais  processos  e  a1vidades  chave  são  necessários  para  prestação  dos  serviços  que  materializam  a  proposta  de  valor?  Quais  os  requisitos  de  desempenho  de  cada  um  

destes?    

Quais  são  os  recursos  chave  para  viabilizar  a  prestação  dos  

serviços?  Como  estão  estruturados  as  pessoas,  tecnologias,  normas,  equipamentos  etc?  

Quais  são  as  ins1tuições  que  suportam  a  entrega  dos  

serviços  previstos?  

Quais  os  custos  incorridos  para  prestação  dos  serviços?  

Qual  a  fonte  de  financiamento  para  viabilizar  a  prestação  do  serviço?  Qual  a  lógica  de  

financiamento  do  serviço  (p.ex.  unidade)  ?  

Quais  são  os  serviços  prestados  por  estas  ins1tuições  e  como  eles  se  relacionam  na  cadeia  

de  prestação  do  valor?  

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Incerteza

Recursos

Aprendizado

learn to burn ratio

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MINIMUM VIABLE PRODUCT

MINIMUM VIABLE PROCESS

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Rocky Balboa

BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD…

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Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio

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RAFAEL CLEMENTE

[email protected]


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