1 Objetivos del documento
3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
4 ¿Hacia dónde nos llevan?
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com 2
2 Comunidades de práctica:
¿para quién y para qué?
1 Objetivos del documento
Transmitimos aquí las conclusiones del los
desayunos de trabajo sobre comunidades de
práctica celebrados los pasados días 20 y 30 de
noviembre en el Hotel Petit Palace de Madrid.
Reflejamos las opiniones y experiencias
expresadas por los participantes en el debate sin
hacer mención a la persona o su empresa.
Participaron un total de 21 personas:
• 15 del área de formación y desarrollo y 6 de las
áreas de negocio
• Pertenecientes a 15 empresas de los siguiente
sectores: Banca, Telecomunicaciones,
Energía, Automoción, Gran Consumo, Seguros,
Servicios Profesionales e industria.
El debate tuvo una duración de 2 horas y fue
guiado, con una estructura abierta.
Nos conocimos, compartimos, nos reímos,
aprendimos, ¡fuimos comunidad!
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
¿ para qué proyectos y colectivos son
idóneas?
¿qué hemos aprendido
de la experiencia?
¿hacia dónde nos llevan?
4
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
Equipos comerciales. Especialmente para
aquellos que se encuentran dispersos
geográficamente.
Mandos. Las comunidades de práctica hace
que el mando se implique más en la formación y
actué como correa de trasmisión con el equipo.
Formadores internos. Personas que ejercen
labores de formación de manera ocasional.
Marketing. Les permite estar en contacto directo
con la fuerza de ventas y crear un canal
bidireccional de comunicación.
Profesionales. Abogados, auditores, ingenieros,
etc. Uso intensivo de conocimientos y necesidad
de estar al día
Colectivos implicados: sobre todo áreas de negocio
2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?
“Los vendedores están muy solos. Al dotarlos de
herramientas de movilidad (tablet PC) se pretende
comunicarlos y crear una comunidad entre ellos.”
“Existe una dicotomía entre comercial y marketing.
Realizar intercambios entre personas de ambos departamentos ha
favorecido el trabajo interdepartamental.”
6
Adquisición de conocimientos. Aprovechar la
inteligencia colectiva del grupo. Conseguimos
que el conocimiento fluya por la organización.
Evitamos que se pierda cuando las personas se
jubilan.
Intercambio de buenas prácticas. Compartir que
estamos haciendo que puede servir a otros
compañeros. Lo que más motiva a las personas
es contar lo que hacen bien.
Cambio de actitudes. Implantar un estilo
comercial, generar un sentido de pertenencia o
fomentar el trabajo en equipo.
Vía de escape. Algunas comunidades están
siendo utilizadas para dar un cauce a
determinadas quejas e inquietudes de los
empleados.
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?
Objetivos: relacionarse, aprender y expresarse. “El verdadero valor de la comunidad es que aporta un
conocimiento práctico. No hay nada que tenga tanta frescura como la respuesta de un compañero que ha tenido el mismo problema
que tú.”
“Gracias al aumento de las dudas de los gestores de
empresa relativas al negocio de extranjero, la
dirección del negocio tuvo conocimiento
del aumento de las exportaciones por parte
de las empresas.”
7
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
Creación de un entorno seguro: ¿qué hacemos con Astérix?
Respeto a su espacio. La comunidad es de
los participantes, no de sus jefes ni del
departamento de formación.
No penalizar al que participa. Cuidado con
cargar de trabajo extra al que hace una
buena aportación o con castigar al que
hace una aportación poco acertada. Sí
hacemos eso sólo conseguiremos que
nadie participe.
Respetar la libertad. Nos guste o no nos
gusten las aportaciones que realizan. No
hay que tener miedo a la crítica. Es
preferible conocer la crítica y poder actuar
estar “ciegos”.
Existencia de reglas. Lo anterior no significa
que la comunidad sea una anarquía. Hay
reglas de conducta suscritas por los
participantes.
“Cuando un participante puso en su perfil una foto de Astérix dudamos qué
hacer. Optamos por permitirlo, pues entendimos
que coartar su libertad reprimiría la participación.”
“Existía mucho miedo en la organización. ¿Nos
criticarían?¿Se aliarían contra nosotros?¿Harían una huelga?
Después de año y medio ninguno de los miedos se ha
hecho realidad.”
9
La Alta Dirección debe sponsorizar el
proyecto. Un proyecto de comunidad no
funciona sin apoyo de la Dirección.
Implicación de los mandos intermedios. Es
necesario contar con los mandos
intermedios en el diseño e implantación de
la comunidad.
Implicación de los participantes.
Necesidad de un enfoque bottom-up. Los
participantes han de ser protagonistas en la
selección de los temas, en la generación
de contenidos e incluso en la elección de
los indicadores de medición.
Necesidad de un grupo de impulsores. Para
tener éxito es necesario contar con un
grupo de usuarios muy comprometidos que
hagan de locomotora del resto. mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
Empowerment: las comunidades se construyen de abajo a arriba
“Para nuestra sorpresa, nos dimos cuenta de que los
comerciales habían creado canales alternativos a los
corporativos (youtube, facebook…) por medio de los
cuales compartían buenas prácticas.”
“Existe una libertad absoluta por parte de los
comerciales a la hora de elegir los temas sobre los que trabajar. Sólo se les pide que tengan que ver
con su puesto de trabajo.”
10
Rapidez en la respuesta. Para que la
comunidad funcione, el participante tiene
que obtener respuesta a sus dudas en
cuestión de horas, de lo contrario buscará
respuesta por otros medios.
Community Manager. La figura del
Community Manager es esencial para
fomentar la participación y asegurar una
respuesta rápida a las demandas de los
participantes en la comunidad.
Acceso desde cualquier lugar y momento.
El acceso a la comunidad debe ser rápido
y desde cualquier lugar. Para es
conveniente dotar a la red de
herramientas de movilidad (tablet PC) que
permitan que el comercial aproveche
tiempos muertos para acceder a la
comunidad.
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
Gestión del cambio: sólo funcionará si es divertido
“La utilización de Tablet PC ha tenido que vencer
muchas resistencias internas, tanto de carácter
presupuestario como tecnológico, pero ha sido
clave para la utilización de la comunidad.”
“Las comunidades de práctica empresarial se rigen
por los mismos parámetros de uso de los Social Media. Ubicuidad e Inmediatez son
imprescindibles.”
11
Requisito: El interés o la pasión común.
Requisito esencial para que una
comunidad tenga éxito es que sus
miembros tengan un interés o una pasión
compartida. Es preferible que sean
colectivos más pequeños pero que estén
más cohesionados.
Temas concretos, no abstracciones.
Funcionan bien cuando trabajan sobre
temas muy concretos, que afectan al día a
día de los miembros de la comunidad.
El propio colectivo tiene que elegir los
temas a tratar. No tiene sentido imponerlo.
La comunicación ha de ser bidireccional,
no puede ser sólo descendente.
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
Barreras: las personas van por delante de la organización
“Una de las comunidades que organizamos no tuvo
éxito porque elegimos nosotros los temas, y no
fuimos capaces de captar el interés de los participantes.”
“La clave del éxito de una comunidad es que los
contenidos sean útiles para el día a día. La comunidad que mejor funciona en la
empresa es la de los letrados.”
12
mo
eb
ius
co
nsu
ltin
g ®
20
12
www.moebiusconsulting.com
4 ¿Hacia dónde nos llevan?
En el futuro habrá más comunidades en las empresas. La
mayoría lo tiene dentro de sus objetivos para el próximo año.
Formación y desarrollo es una de las vías de generación de
comunidades en las organizaciones, punta de lanza del
desarrollo de estas prácticas.
Los profesionales cada vez aprenderán más de sus colegas.
Las comunidades necesitan puntos de contacto y aprendizaje
presencial. Lo virtual completa lo presencial, no lo sustituye.
Las comunidades sólo florecerán en culturas organizativas
abiertas que respeten a las personas y no penalicen el error.
Inicialmente las comunidades se generan ad hoc para
proyectos. En el futuro serán permanentes y los flujos de
intercambio más fluidos, aunque no necesariamente más
intensos.
Las comunidades modificarán la forma de comunicación y
relación de colectivos clave en la generación de valor y
negocio.
Transformarán el modo de comunicarnos y hacer negocios
14
C/ Capitán Haya, 51; 4ª Pta 8.
28020 – Madrid (España) Tfno. (+34) 910 065 523
www.moebiusconsulting.com