Download doc - Conceptul de Management Operational Al Productiei

CONCEPTUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Obiective După parcurgerea acestui capitol veţi: Cunoaşte cum se operaţionalizează managementul Şti care este „arborele motor” al funcţiunii de producţie şi care sunt componentele

acestuia; Cunoaşte ce obiective de producţie ne asumăm; ce şi cum producem? Şti cum producem „focalizând” piaţa

1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

1.2 Sistemul managementului operaţional al producţieiO direcţie importantă de perfecţionare a managementului actual este intensificarea

componentei operaţionale a muncii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control în cadrul unităţilor economice.

În acest mod, se realizează reducerea ciclului de informare – decizie – acţiune – control şi evaluare complexă a rezultatelor de către liderii unităţilor economice.

Operaţionalizarea muncii de management, în spaţiul organizării procesuale, se poate realiza prin instituirea conducerii la nivelul tuturor activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale. Astfel, în oricare unitate industrială se poate identifica:

managementul operaţional al cercetării – dezvoltării; managementul operaţional al producţiei; managementul operaţional al activităţilor comerciale; managementul operaţional al activităţilor financiar – contabile; managementul operaţional al activităţii de personal.

Fundamentarea managementului operaţional se realizează prin managementul tactic şi cel strategic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă economică.

Managementul operaţional al producţiei, ca o componentă a managementului întreprinderilor, reprezintă un proces de stabilire conştientă şi de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul a cinci funcţii manageriale fundamentale, în domeniile fabricării produselor, pregătirii producţiei mecano-energetic, control tehnic de calitate, SDV-urilor, metrologiei, utilizând în mod eficient resursele informaţionale, umane, materiale şi financiare.

În sistemul activităţilor de producţie un loc central îl ocupă fabricaţia (execuţia) produselor. Arborele motor al fabricaţiei, care asigură şi managementul operaţional al principalelor activităţi productive de bază, este programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei.

Locul managementului operaţional al producţiei în contextul managementului întreprinderilor se prezintă în fig. 1.1:

Fig. 1.1. Locul managementului operaţional al producţiei în contextul managementului întreprinderilor

Ca domeniu distinct al unităţilor în special industriale, managementul operaţional al producţiei se poate analiza prin:

a. componentele sistemului;b. variabilele sistemului;c. obiectivele sistemului;d. variantele sistemului;e. funcţiile sistemului.

a. Componentele sistemului – se grupează în cadrul a trei subsisteme, şi anume:

elaborarea programelor de producţie, lansarea în fabricaţie şi controlul îndeplinirii programelor de producţie;

b. Variabilele sistemului se clasifică în: variabilele de intrare, de ieşire, perturbatoare şi de comandă.

1) Variabilele de intrare provin din majoritatea activităţilor desfăşurate în întreprinderea industrială dar în primul rând din desfacere, pregătire tehnică şi material-

Management strategic

Management tactic

Management operativ

al cercetării, dezvoltării

al producţiei

al activităţii comerciale.

al activităţii financiar contabile

al activităţii de personal

Elaborarea programului de

producţie

Lansarea în fabricaţie

Urmărirea, controlul şi actualizarea programului

organizatorică, aprovizionare, personal, control tehnic de calitate. Astfel, prin activitatea de desfacere, se oferă informaţii cu privire la produsele contractate, cantitatea şi termenul de livrare.

Activitatea de pregătire tehnică (constructivă şi tehnologică) asigură informaţii ca: fazele şi durata de pregătire şi execuţie pe produs, structura produsului, articolele componente, operaţiile tehnologice şi înlănţuirea lor, timpul normat pentru execuţia fiecărui articol-operaţie, consumurile specifice de materiale pe articole etc.

Activitatea de aprovizionare oferă informaţii de tipul: stocuri de materiale, posibilităţi de aprovizionare cu materii prime şi altele;

2) Variabilele de ieşire se concretizează în informaţii cu privire la cantităţile de

produse executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi structurale de fabricaţie, cantităţii de materii prime necesare îndeplinirii programelor de producţie, abateri de la tehnologia stabilită, opririle utilajelor pe cauze etc.

3) Variabilele perturbatoare, cu o acţiune constantă asupra sistemului de management operaţional al producţiei sunt: modificarea sau decalarea termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse lansate în fabricaţie, renunţarea la unele produse, căderi ale utilajelor, absenţa personajului şi altele.

4) Variabilele de comandă reprezintă complexul de decizii operative, fundamentate de management operaţional al compartimentului de producţie, care au ca scop menţinerea funcţionalităţii sistemului, în condiţii de eficienţă economică.

C1(t)C2(t) Cn(t)

X2(t)

Yn(t)

Y1(t)

Y2(t)

Variabile de ieşire

Yn(t)

Y1(t)

Y2(t)


SISTEMUL MANAGEMENTULUI OPERATIV AL PRODUCŢIEI

Variabile de comandă

Variabile de intrare

X1(t)

X2(t)

Xn(t)

Z1(t) Z2(t) Zn(t)

Variabile perturbatoare

Yn(t)

Y1(t)

Y2(t)


Fig. 1.2. Obiectivul managementului operaţional al producţiei

1.2 Obiectivele managementului operaţional al producţiei

Obiectivele sistemului de management operaţional al producţiei se pot structura în: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate şi obiectivul corolar.

Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale contractate.

Ca urmare, funcţia obiectiv a procesului de management operaţional al producţiei este:

În care:

– reprezintă cantitatea de produse i, prevăzute cu prioritatea j, în perioada K;

X1 – preţul produsului i;Pi – penalizarea pe unitatea de valoare, pentru nerespectarea clauzelor contractuale;p – numărul perioadelor;m – numărul priorităţilor; n – numărul produselor.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea celui principal şi anume asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Managementul proceselor de producţie trebuie să asigure o egalitate între cheltuielile de timp de muncă şi disponibil, la nivelul tuturor verigilor structurale de fabricaţie, pe intervale reduse de timp, ceea ce se exprimă prin relaţia:

În care:Knv, Knv+1 – reprezintă coeficienţii de îndeplinire a normelor în veriga v, respective

v+1;nv, nv+1 – numărul de produse în veriga v, respective v+1;mv, mv+1 – numărul priorităţilor din veriga v, respective v+1

– timpul necesar executării produselor I, fabricate cu prioritatea j, în perioada K, veriga v, respective v+1;

– fondul de timp disponibil în perioada K, veriga v, respective v+1;c – constantă care în condiţii optimale tinde către cifra 1.Conceptul modern de management operaţional al producţiei contribuie la realizarea

proporţionalităţii prezentate prin îmbinarea componentelor discrete într-o asemenea măsură încât întregul proces de fabricaţie să poată fi considerat ca un proces cu caracter continuu. O asemenea cerinţă se asigură prin creşterea mărimii loturilor, prin specializarea producţiei, prin tipizare şi unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup care să asigure interschimbabilitatea operaţională cu cea funcţională a produselor. Alte căi de asigurare a ritmicităţii prin intermediul managementului operaţional al producţiei sunt: impunerea termenelor de aprovizionare potrivit programelor de producţie, declanşarea fabricaţiei la termenele fundamentale prin programe operative, coordonarea mişcării produselor între locurile de muncă şi actualizarea permanentă a programelor de producţie. Practica economică arată că îndeplinirea obiectivelor prezentate, presupune folosirea raţională a resurselor de producţie şi anume:

folosirea eficientă a capacităţilor de producţie; utilizarea maximă a bazei de materii prime; folosirea superioară a forţei de muncă.

Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie se poate obţine prin adoptarea celui mai eficient număr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de producţie la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat şi cheltuielile de funcţionare cele mai reduse.

Utilizarea maximă a bazei de materii prime se asigură prin subsistemul de lansare în fabricaţie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor, eliminând posibilitatea ca acestea să urmeze o distincţie neraţională. Dimensionarea riguroasă a stocurilor de materii prime şi semifabricate, prin intermediul ordonanţării definite în mod larg, astfel ca pierderile din imobilizarea mijloacelor circulante să fie minime, fără a afecta continuitatea procesului de producţie, constituie o modalitate importantă de utilizare a bazei de materii prime.

Folosirea superioară a forţei de muncă se obţine prin afectarea sarcinilor de producţie la nivelul executanţilor direcţi care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei productivităţi maxime.

Obiectivele derivate se pot concretiza în degrevarea managementului operaţional al unităţii de munca de rutină la nivel de „articol” şi stabilirea previzională a cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producţie.

Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor de producţie şi asigurarea calităţii produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi alegerea variantei de program cea mai eficientă.

1.2 Subsistemele managementului operaţional al producţiei

Elaborarea programelor de producţie, constituie primul subsistem al managementului operaţional care cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul obiectivelor

stabilite de către managementul tactic în domeniul funcţiunii de producţie, pe intervale de timp reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie.

În finalul derivării acestor obiective se obţin programe de producţie, care constituie un instrument fundamental al managementului operaţional al producţiei.

Metodele, tehnicile şi instrumentele de elaborare a programelor de producţie, se aleg pe baza analizei sarcinilor de producţie, a condiţiilor concrete de fabricaţie. Succesiunea elaborării programelor este unică şi presupune trei etape, şi anume:

elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul întreprinderii industriale;

elaborarea programelor de producţie la nivelul secţiilor de fabricaţie; elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor de fabricaţie.

Aceste trei etape de concretizare, detaliere, în timp şi în spaţiu, a sarcinilor de producţie, se prezintă în fig. 1.3.

START

Informaţii de intrare din activitatea de:desfacerepregătire tehnicăîntreţinere şi reparaţii etc.

Elaborarea programelor lunare(programul calendaristic centralizator)

Program de producţie calendaristic centralizator

Elaborarea programelor de producţie lunarePe subunităţi structurale de bază (secţii)

Program de producţie lunar pe secţii

Elaborarea programelor de producţie operative

Program de producţie operativ

STOP

Fig. 1.3. Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţieiLansarea în fabricaţie, cel de-al doilea subsistem component al managementului

operaţional al producţiei cuprinde ansamblul de activităţi necesare elaborării, multiplicării şi difuzării documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de producţie. Succesiunea acestor activităţi se prezintă în Fig. 1.4.

START

Informaţii de intrare:Programe operativeConsumuri specificeOperaţiis.d.v.-uri, etc

Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită

Fişe limită de materiale

STOP

Bonuri de materiale

Elaborarea fişelor de însoţire şi a dispoziţiilor de lucru

Dispoziţii de lucru

Fişe de însoţire

Constituirea setului de documente de lansare

Fişe limită de materiale

Bonuri de materiale

Fişe de însoţire

Desene de execuţie

Fişe tehnologice

Fişe de însoţire

Alte informaţii

Fig. 1.4. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie

Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producţie cuprinde ansamblul de activităţi de culegere, transmitere, prelucrare a informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a programelor, abaterile faţă de obiectivele stabilite, cauzele care generează ecartul între standarde şi performanţe, în scopul actualizării prevederilor iniţiale.

Acest subsistem asigură „feed-back-ul” şi are un rol activ asupra managementului activităţilor de producţie.

În prezent, se accentuează caracterul global al managementului operaţional al producţiei, deşi soluţionarea fiecărui subsistem se poate realiza prin descompunerea funcţiunii de producţie în probleme cu o relativă independenţă, urmărindu-se soluţionarea eficientă a acestora. În această acţiune, există însă unele dificultăţi datorită multitudinii parametrilor care se ţin în calcul şi corelării soluţiilor eficiente particulare fiecărui domeniu.

1.2 Principiile sistemului operaţional de management al producţiei

Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional al producţiei presupune respectarea, în mod cumulativ, a următoarelor principii:

a. principiul transparenţei;b. principiul balanţelor;c. principiul variantelor;d. principiul perspectivei;e. principiul determinării incomplete;f. principiul eficienţei.

a. punctul de pornire, în oricare activitate productivă, îl reprezintă cerinţele pieţei, care sunt structurate prin intermediul activităţii de marketing. De asemenea, producţia trebuie să fie adaptată permanent la cerinţele prezente şi viitoare ale consumatorilor şi să satisfacă aceste cerinţe cu maximum de eficienţă.

b. Îndeplinirea obiectivelor unităţii industriale necesită corelarea permanentă a acestora cu posibilităţile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune, sub aspectul material (baza de materii prime, capacităţi de producţie), uman (forţă de muncă) sau financiar. Calculele de balanţă validează orice program de producţie şi stabilesc direcţiile viitoare de dezvoltare a unităţilor industriale.

c. Resursele de producţie din oricare unitate industrială sunt limitate, deşi în unele cazuri, cum ar fi capacităţile de producţie, sunt interschimbabile. În aceste condiţii, obiectivele unuia şi aceluiaşi plan de producţie, ca reductor de incertitudini, pot fi atinse prin mai multe căi programe de producţie. Rezultă că, pentru îndeplinirea unui obiectiv de producţie se pot prezenta mai multe variante alternative.

d. Obiectivele fundamentale şi în special cele derivate sau operaţionale, în timp sunt supuse unor actualizări, modificări permanente. Astfel, programarea producţiei ca o etapă a previziunii în domeniul producţiei, est5e denumită ca reprogramare, ceea ce subliniază influenţa factorului timp asupra activităţii unităţilor industriale;

e. Procesele productive din unităţile industriale sunt determinate de factori care au o mărime şi un sens de acţiune bine măsurat dar şi de factori probabilistici, care se analizează prin încercări de a cerceta nedeterminare. În această ultimă acţiune, un real sprijin, îl oferă statistica matematică;

f. Managementul operaţional al producţiei trebuie să prevadă acele structuri de producţie şi tehnologia care asigură maximum de eficienţă, prin parcurgerea exhaustivă a tuturor variantelor sau a unei submulţimi a acestora.

1.2 Instituţionalizarea managementului operaţional al producţiei şi principiile de raţionalizare ale acesteia

Organizarea structurală a managementului operaţional al activităţii de producţie se realizează prin constituirea compartimentului de programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei (P.P.U.P.), sau în mod identic al aceluia intitulat „Producţie”.

Atribuţiile acestui compartiment decurg din conţinutul, obiectivele şi funcţiile managementului operaţional al producţiei şi se pot prezenta astfel:

Elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei; Colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de

producţie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime, SDV-uri în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie;

Colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în producţie, la aplicarea tehnologiei moderne;

Elaborarea balanţei de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;

Stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă; Detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de

muncă şi executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele existente, stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;

Întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de materiale etc.);

Urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor;

Centralizează, zilnic şi cumulat, producţie realizată şi informează managementul întreprinderii asupra stadiului realizării;

Informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.

Prin concentrarea activităţii de programare a producţiei la nivelul unui compartiment specializat se eliberează managerii direcţi ai verigilor de producţie, de atribuţii neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul secţiilor, atelierelor, stocurilor circulante (stocurile tampon intersecţii), stocuri de siguranţă intersecţii, stabilirea loturilor de fabricaţie, durata ciclurilor de fabricaţie a semifabricatelor, pieselor şi subansamblurilor ce compun produsele finite, stabilirea programelor de producţie ale secţiilor etc.

În aceste condiţii, maiştrii proceselor de producţie din cadrul secţiilor pot să se concentreze asupra activităţilor de producţie privind supravegherea atelierului sub raport tehnic, execuţia produselor, instruirea muncitorilor şi folosirea celor mai eficiente metode de muncă.

Locul compartimentului de programare, pregătirea şi urmărirea producţiei (P.P.U.P.) în structura organizatorică a întreprinderilor se prezintă în Fig. 1.5.

Compartiment cadre de management al activităţii de producţie

Consiliul de administraţie

Preşedinte

Comitet de direcţie

Director de producţie

Inginer şef

tehnic mecano-energetic

s.d.v. c.t.c.

Producţie P.P.U.P.

program lansare control

Fig. 15. locul P.P.U.P. în organizarea structurală a întreprinderii

1.2 Evoluţia managementului operaţional al producţieiPrimele forme de management operaţional al producţiei sunt lucrările lui Frederich

W. Taylor cu privire la „Principiile Managementului ştiinţific” care formalizează studiul timpului şi al muncii. De asemenea, în aceeaşi perioadă se impun analizele efectuate de Frank şi Lilian Gilbreth asupra mişcărilor finalizate în adevărate concepte ale psihologiei industriale. Aceste lucrări sunt urmate de aplicaţiile lui Gantt, care transpun la scara timpului fenomenele economice.

În devenirea managementului operaţional al producţiei se înregistrează un pas important prin realizările practice ale lui Henry Ford cu privire la liniile de asamblare, în dinamica lor şi teoria lui F.W. Harris referitoare la mărimea economică a lotului ca model de control al inventarului.

Noi dimensiuni, sub aspectul antrenării – motivării, se asigură prin teoria propusă de şcoala relaţioniştilor, cu reprezentantul ei de frunte Elton Mayo.

Problemele analizate capătă un nou contur la începutul anilor ’40, prin realizările grupurilor de cercetare operaţională. În această perioadă se fundamentează programarea liniară şi metoda Simplex (George B. Dantzig). Urmează dezvoltarea extensivă a cercetării operaţionale, când se formulează instrumente şi teorii de simulare, aşteptare, programare matematică, tehnici de tip PERT, CPM, teorii decizionale computerizate.

Pe acest fundal, apar primele lucrări specifice managementului operaţional, care sunt la fel de opuse ingineriei industriale sau cercetării operaţionale. În lucrări ca Analize pentru producţie şi management operaţional (Edward Bowman şi Robert Fetter - 1957) sau Managementul producţiei moderne (Elwood S. Buffa - 1961) producţia este analizată sistemic, cercetarea operaţională este numai un suport şi nu studiată ca atare. Continuarea acestor analize este realizată în lucrarea studiată ca atare. Continuarea acestor analize este realizată în lucrarea Producţia şi managementul operaţional (Richerd B. Clase şi Nicholas J. Aquilano, prima ediţie, 1973).

O nouă etapă a dezvoltării managementului operaţional, demarată la începutul anilor ’70, este cea a cruciadei computerelor M.R.P. (materials requirements planning). Aplicaţiile informatice urmăresc determinarea necesarului de materiale pentru execuţia produselor complexe, pornind de la aborescenţa acestora, cererea brută de produse şi durata devansărilor calendaristice. Accesul la aceste probleme a fost asigurat de specialişti I.B.M.

Fundalul întregului management operaţional în domeniul producţiei este asigurat în prezent de J.I.T. (just in time), T.Q.C. (total qulity control) şi fabricaţia automatizată.

Filosofia managementul operaţional devine J.I.T. abordat ca un set de activităţi integrate, pentru a realiza un înalt nivel de producţie utilizând un minim de inventar al părţilor componente sosite la centrele de producţie. Această filosofie, cuplată cu T.Q.C., care elimină cauzele defectelor în producţie, este punctul de încercare al practicilor de producţie în unităţile industriale.

Un mare impact asupra managementului operaţional îl au factorii de automatizare în diferite forme, şi anume: C.I.M. (computer-integrated manufacturing), F.M.S. (flexible manufacturing systems), F.O.F. (factory of the future).

1.2 Abordări ale managementului operaţional al producţieiPe baza demersului prezentat, în special al literaturii de specialitate din S.U.A. şi

Marea Britanie, se poate aprecia că managementul operaţional al producţiei este o componentă a managementului operaţional care o deschidere mai largă spre toate funcţiunile unităţii economice. Investigarea lucrărilor de specialitate conduce la următoarea problematică a domeniului analizat:

- strategii operaţionale;- prognozare;- planificare agregat;- programare;- planificarea capacităţii;- controlul inventarului - asigurare materială;- amplasarea centrelor de producţie;- organizarea spaţială;- proiectare;- mentenanţă;- controlul calităţii;- măsurarea muncii.

Dintre problemele enumerate, frecvenţa cea mai mare în literatura managementului operaţional o au următoarele: planificarea agregat, programarea producţiei, dimensionarea inventarului, folosirea potenţialului productiv pe termene scurte şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie.

Astfel, în domeniul programării producţie (operations schelduling) aspectele prioritare sunt: job/shop-scheduling, încărcarea utilajelor, folosirea forţei de muncă, balanţarea liniilor de fabricaţie, etc. soluţionarea acestor probleme se face prin folosirea programării liniare, neliniare, dinamice, stohastice, teoriei regulilor şi mărimilor de prioritate.

În literatura de limbă franceză, managementul operaţional al producţiei are ca domeniu de bazî stabilirea secvenţelor de prelucrare a produselor în corelaţie cu resursele de producţie, ceea ce se defineşte ca ordonanţarea fabricaţiei (problemes d’ordonnancement). În sens larg, ordonanţarea este formată din două laturi principale:

a. ordonanţarea materiilor prime sau gestiunea stocurilor;b. ordonanţarea producţiei, care cuprinde o sferă largă, începând cu interfaţa dintre

plan şi program şi finalizând cu „planningul” de atelier şi control al rezultatelor.

Cele două laturi asigură corelarea momentelor de fabricaţie cu materia primă, starea utilajelor şi disponibilitatea lucrătorilor direcţi. Rezultă că ordonanţarea poate fi structurată, de asemenea, pe domeniile:

a. previziunea sarcinilor;b. previziunea termenelor de execuţie;c. lansarea în fabricaţie;d. controlul execuţiei.

În sens strict, ordonanţarea precizează sarcinile şi termenele de execuţie, ceea ce permite cunoaşterea stadiului fabricaţiei, în fiecare perioadă a avansamentului producţiei.În ţările cu economie de piaţă avansată, în domeniul managementului operaţional se manifestă tendinţa de înlocuire a modelelor cu sistemele de dirijare a comenzilor (order management). Aceste sisteme cuprind un ansamblu de comenzi, echipamente electronice, metode şi moduli de prelucrare. În această concepţie, datele necesare managementului operaţional se culeg prin două subsisteme, şi anume:

a. un subsistem în cadrul unităţii, destinat să urmărească, în timp rea sau cel puţin util, funcţionarea locurilor de muncă şi conlucrarea lor;

b. un subsistem în exteriorul unităţii care să o conecteze eficient la cerinţele pieţii interne şi externe, prin creşterea transparenţei pieţei care asigură rigoare şi continuitate managementului operaţional.

Toate tehnologiile de management operaţional sunt tratate în corelaţie cu formele superioare de organizare a producţiei. Astfel, automatizarea proceselor de producţie în concepţie rigidă a fost înlocuită cu cea de tip flexibil, sub forma centrelor, celulelor, liniilor sau subsistemelor, prin folosirea roboţilor industriali şi echipamentelor electronice.

În acest mod, flexibilitatea fabricaţiei asigură capacitatea de adaptare la sarcina de producţie variabilă, cu costuri minime, astfel ca, într-o perioadă programată, sistemul să funcţioneze economic, cu schimbări aduse în structura sa.

Cele prezentate conduc la conturarea managementului operaţional în spaţiul organizării procesuale, ca un domeniu distinct care operează cu obiective derivate, resurse directe şi funcţii manageriale în domeniul producţiei, pentru a obţine bunuri sau servicii pe bază de program, în condiţii eficiente.

1.2 Paradigma fabricaţiei şi managementul operaţionalToate acţiunile desfăşurate în unităţile economice, în special industriale, în perimetrul

domeniului prezentat, sunt subordonate cerinţelor formulate de clienţi, ceea ce conduce la formularea paradigmei fabricaţiei. Astfel, dacă se consideră că elementul esenţial în managementul operaţional este sistemul resurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei cinci „p”, şi anume:

- forţa de muncă directă sau indirectă (people);- factori, servicii ramificate care asigură producţia în afară, la locurile cerute

(plants);

- materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul (parts);- echipamente şi paşii urmaţi în sistemul productiv (processes);- proceduri şi informări utilizate de management pentru funcţionarea sistemului

(planning and control). Paradigma strategiei fabricaţiei este focalizarea factorilor prezentaţi şi fabricaţia

pentru comerţ, vânzări. Dorinţa fabricaţiei pentru „a vinde” asigură performanţe, precum costuri scăzute, calitate înaltă, flexibilitate apreciabilă. În mediul fabricaţiei de astăzi noţiunea de a vinde este adesea criticată; ea, în mod indirect, limitează viziunea managementului asupra a ceea ce este real şi posibil. Rezolvarea este apariţia conceptului de „clasă mondială”, când se poate fabrica orice foarte bine, pe baza unei automatizări flexibile. Principiile recomandate de managementul operaţional, în aceste condiţii, sunt: pune pe prim plan clientul; fii de calitate şi conştiincios; implică salariaţii; practică „just in time”; accentuează tehnologia, termenele lungi şi activităţile orientate. Toate aceste cerinţe se pot dezvolta în raport de tipologia unităţii şi constituie obiective operaţionale la nivelul executanţilor direcţi.

Concepte cheie Operaţionalizare, managementul operaţional al producţiei (M.O.P.), obiective

componente, principii, instituţionalizare, paradigma strategiei fabricaţiei.

Întrebări pentru autoevaluare 1. Cum se poate realiza intensificarea componentei operaţionale a managementului?2. Analizaţi comparativ conceptele de management şi management operaţional al

producţiei (M.O.P.).3. Prezentaţi şi analizaţi principalele obiective ale M.O.P.4. Care sunt corelaţiile dintre funcţiunile de producţie şi cea comercială?5. Exemplificaţi componentele sistemului M.O.P. pe cazul unei unităţi industriale pe

care o cunoaşteţi.6. Prezentaţi principalele etape ale devenirii M.O.P.7. În ce constă paradigma strategiei fabricaţiei?8. Analizaţi comparativ două modalităţi de creştere a volumului de producţie, în

cadrul unei unităţi industriale: modernizarea tehnologiei şi a fluxurilor de fabricaţie, ceea ce oferă şi

posibilitatea reducerii costurilor. controlul sistematic al proceselor operaţionale prin standarde de creştere a

productivităţii.

Studiu de caz: „ Prod-Avia ”

În ianuarie 1996, Dan Proca, manager general la „Direcţia de promovare a producţiei” (D.P.P.), în cadrul „Prod-Avia”, a reflecta asupra posibilităţii efectuării unei schimbări în strategia de fabricaţie. De curând d-nul Proca şi personalul său au revizuit strategia de afaceri a compartimentelor.

Ca rezultat al acestei gândiri, a apărut evident faptul că strategiile de marketing şi fabricaţie ar trebuie revizuite.

Compania „Prod-Avia” şi-a început activitatea în anii ’60 în domeniul aero-spaţial. În primii ani de activitate, aceasta a proiecta şi executat sateliţi meteorologici, care au fost lansaţi în spaţiu. Mai recent, „Prod-Avia” şi-a diversificat producţia, care se poate grupa în trei direcţii:

- direcţia de produse electrice (D.P.E.);- direcţia de materiale (D.M.);- direcţia de promovare a producţiei (D.P.P.).D.P.E. a produs o varietate de circuite de bord şi alte produse electrice pentru

desfacere pe piaţă. D.M. a produs profile laminate din plastic, pe care le-a vândut direcţiilor D.P.E. şi

D.P.P., precum şi unor clienţi externi. D.P.P. a executat produse speciale, la comanda clienţilor. Nivelul vânzărilor şi al profilului pe ultimii cinci ani se prezintă în tabelul următor:

Tabelul IInformaţii financiare

Mii $Indicatori 1991 1992 1993 1994 1995

Compania „Prod-Avila”Vânzări 34.884 41.029 46.824 41.914 37.857

Profit net 1.256 1.324 363 1.035 379Direcţia Promovare a Producţiei (D,P.P.)

Vânzări 5.977 6.508 4.080 7.600 5.179Profit net 703 597 223 1.139 150

Potrivit informaţiilor prezentate, vânzările şi profitul au înregistrat mari variaţii. Principalul produs la D.P.P. este aerostatul. Aceste aerostate sunt vândute

companiilor de comunicaţii. În prezent, D.P.P. produce cca. 12 aerostate pe an, ceea ce reprezintă, sub aspect valoric, aproximativ 50% din vânzările D.P.P.

D.P.P. poate produce, de asemenea, o varietate de produse speciale, făcute la comanda clientului, cum ar fi elemente liniare folosite ca inserţii în paletele elicopterelor, mecanisme de asigurare a aeraţiei în mine, etc. o trăsătură comună a acestor produse este execuţia lor din profile laminate din plastic, furnizate de D.M. (din cadrul „Prod-Avia”).

În formularea strategiei, d-nul Proca are în vedere trecerea treptată la fabricarea produselor pe principii cantitative, de volum, care se vor vinde unor clienţi diferiţi.

Această strategie se poate rezuma astfel:„D.P.P. va fabrica ceea ce, din punct de vedere istoric, a fabricat cel mai bine,

răspunzând clienţilor individuali, cu proiectarea şi execuţia produselor cerute de aceştia. Această fabricaţie se caracterizează prin produse de mică serie, cu sprijin financiar, din partea beneficiarului, în etapa de proiectare şi cu variaţii mari, de la o perioadă la alta, în volumul de producţie”.

Progresiv, D.P.P. se va orienta mai accentuat pe politica de piaţă pe cerinţele clienţilor. Obiectivul nostru va fi să reducem, dar nu să eliminăm, dependenţa faţă de produsele sau proiectele de mică serie, la cererea clientului şi să aducem în fluxul

productiv produse noi, cu o fabricaţie repetitivă, pe cât posibil de mare volum; D.P.P. se va orienta spre anumite segmente de piaţă, acolo unde se va considera oportun pentru câştigarea unei poziţii dominante, competitive.

Această orientare va necesita extinderea studiilor de piaţă şi a sistemelor de distribuire a produselor.

În aceeaşi direcţie trebuie să se formeze capacităţi tehnologice, sistemul engineering, de materii prime şi accentuarea controlului producţiei.

Se vor accentua, prin sistemul de panificare, termenele lungi, focalizând strategia formulată, astfel ca aceasta să fie îndeplinită.

Acţiunile în aceste direcţii necesită investiţii pentru dezvoltarea producţiei şi folosirea intensivă a forţei de muncă înalt calificate, deşi operaţiunile de risc nu se exclud.

După o perioadă planificată de ce mult cinci ani, se preconizează niveluri ale vânzătorilor şi profitului mai mari cu 30 – 40% faţă de ultima perioadă.

Procesul de fabricaţie astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al producţiei, în unele cazuri aceasta având caracter de unicat, la volumul lărgit, care necesită în plan organizatoric linii de producţie standardizate.

Printre efectele acestei noi strategii pot apărea şi schimbări în structura organizatorică, care este prezentată în Fig. 1.6.

Domnul Proca a gândit şi faptul că noua strategie va afecta sistemul de control al producţiei precum şi cel al inventarului. În prezent acest control se desfăşoară prin activitatea a două persoane care au fost transferate de la magazia de produse şi sistemul de producţie.

Sistemul de evidenţă şi programare a producţiei este manual. Deşi acesta pare să funcţioneze destul de bine, nu asigură evaluarea permanentă a intervalului pentru asigurarea avansamentului fabricaţiei.

Preşedinteal Prod-Avia

Vice preşedinteManager general al Prod-Avia

Vice preşedintePlan-organizare al Prod-Avia

Manager program aerostat

Personal

Contabilitate

Gestiunea materialelor

Director de vânzări şi marketing

Director de engineering

Director de fabricaţie

Director asigurarea producţiei

Inginer şef Dispecer şef Mecanic şef

Fig. 1.6. Organigrama (detalii în funcţiunea de producţie )Nivelul inventarului este urmărit prin intermediul unui produs informatic din oficiul

de calcul. Facturile şi plăţile sunt trimise acestui informatic din oficiul de calcul. Facturile şi plăţile sunt trimise acestui oficiu spre a fi centralizate şi urmărite.

Datorită întârzierilor determinate de timpul de prelucrare a informaţiilor şi a problemelor legate de exactitatea înregistrărilor, personalul care se ocupă de controlul producţiei şi al inventarului menţine şi o evidenţă manuală a înregistrărilor pentru cele mai importante componente ale produselor.

Compania „Prod-Avia” a semnat de curând un contract cu Hewlett-Parkard, pentru un nou computer ce îl va înlocui pe cel existent.

Ca urmare a lucrătorilor privitoare la conversia pe noul sistem de calcul, compania a investigat pachete de programare (software) disponibile de la Hewlett-Packard.

Domnul Proca, după analiza acestei situaţii, s-a întrebat dacă strategia aleasă pentru următorii cinci ani este eficientă sau nu; el dorea această nouă orientare, dar nu manifestă suficientă siguranţă.

Îl puteţi ajuta pe domnul Proca?

Întrebări:1. Ce obiective ar trebui adoptate, în domeniul fabricaţiei, cu privire la

cost, calitate, flexibilitate?2. Cum ar trebui realizate obiectivele operaţionale privind fabricaţia, în

domeniul procesului tehnologic, organizării producţiei, dotare cu echipamente, forţă de muncă ţi sistemul de control al producţiei şi inventarului?

CAPITOLUL 2

2 PROGRAMAREA FUNCŢIE– FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Obiective:

După studierea acestui capitol veţi:

Avea deprinderi şi cunoştinţe pentru a elabora un plan de producţie agregat;

Cunoaşte cum se elaborează un program de producţie calendaristic centralizator (master);

Şti cum se elaborează un program de producţie operativ în raport de tipul fabricaţiei;

Fiţi capabili să recomandaţi şi să aplicaţi o metodă de programare, în funcţie de forma de organizare adoptată.

2.2 Programare calendaristicăEficienţa activităţii unei întreprinderi este determinată de gradul de previziune a

acesteia, care se derulează potrivit orizontului în timp etapele: 1. prognoză;2. planificare;3. programare.

Rezultă că prognoza, planul şi programul sunt trei paşi care asigură coordonatele desfăşurării activităţii oricărei unităţi economice.

Prognoza şi planificarea, ca primii doi paşi ai previziunii economice constituie surse de reducere a incertitudinilor activităţii economice.

Operaţionalizarea previziunii se desfăşoară prin intermediul programării producţiei. Programul poate fi definit, în sens larg, ca un complex de scopuri operaţionale, pe

intervale de timp reduse şi subunităţi structurale dintr-o unitate industrială, rezultat din strategii normative, sarcini, precum şi paşii care trebuie urmaţi şi resursele necesare, pentru a îndeplini acţiuni în curs de desfăşurare , în condiţii eficiente.

Metodologia programării producţiei industriale constă în ansamblul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor utilizate, precum şi succesiunea lucrărilor necesare realizării obiectivelor specifice acestei activităţi.

Cu toate că realizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de programare a producţiei industriale depinde de specificul producţiei din fiecare întreprindere, succesiunea lucrărilor în general, poate fi respectată în majoritatea acestora.

Ca atare, realizarea obiectivelor specifice programării producţiei industriale presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. elaborarea şi fundamentarea programelor lunare la nivel de întreprindere;2. stabilirea şi corelarea cantitativă, calendaristică a programelor de producţie ale

secţiilor;3. elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor.

Metodologia de programare este supusă influenţelor date de restricţiile concrete întâlnite într-o întreprindere industrială , dar ceea ce este comun acesteia, indiferent de tipul de fabricaţie, produs, tehnologie etc., se poate structura pe trei subetape.

Aceste trei suetape într-o întreprindere constructoare de maşini, cu structura de producţie tehnologică, se prezintă grafic în fig. 2.1.

Programarea la nivel de întreprindere

PLAN

Etapa I

Etapa II

Etapa a III a Etapa a III a Etapa a III a

Programarea la nivelul secţiei de producţie

a1

1

a1

2

a1

3

a2

1

a2

2

a2

3

a3

1

a3

2

a3

3

Fig. 2.1. Elaborarea programelor calendaristice

Programarea la nivel de întreprindere

PLAN

Etapa I

Etapa II

Etapa a III a Etapa a III a

Programarea la nivelul secţiei de producţie

a1 a2 a3

a1

1

a1

2

a1

3

a2

1

a2

2

a2

3

a3

1

a3

2

a3

3

Elaborarea programelor are în amonte planul de producţie, fundamentat pe planul agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. Cererea prognozată este rezultatul activităţii de marketing care se instituţionalizează într-un compartiment specific funcţiunii comerciale.

Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflectă nevoile consumatorilor (Fig. 2.2.).

a1 a2 a3

Cererea prognozată

Elaborarea plan agregat

Plan agregat

Detalierea grupelor de produse

Plan de producţie

Detalieri în timp actualizare

Armonizare agregat

Program de producţie calendaristic coordonator

Determinarea priorităţii succesiunii

comenzilor a posibilităţilor de

glisare Armonizare

detaliată

Program de producţie calendaristic

Validarea programului calendaristic

Fig. 2.2. Elaborarea şi detalierea planului agregat

Planificarea globală (agregat) operează cu cantităţi globale, atât în cazul resurselor (numărul total de muncitori; ore-maşină; tone de materii prime) cât şi în cazul producţiei care se programează (tone de produse sau în situaţia producţiilor eterogene-unităţii de produs echivalent).

Particularizarea resurselor şi a produselor obţinute pe grupe cu trăsături distincte se va face în fazele ulterioare de programare.

Orizontul de timp al planului global (agregat) este de obicei divizat pe trimestre. În felul acesta, se pot verifica pe intervale mai lungi efectele programării pe termen scurt, de exemplu cele ale comandării materialelor de la furnizori sau ale angajării ori concedierii muncitorilor.

Rolul managerilor operativi în această fază este acela ca, pornind de la nivelul cererii estimate, să fundamenteze proporţia în care producţia întreprinderii va acoperi această cerere, astfel încât profitul pe termene lung să fie maxim. Atât acoperirea integrală a cererii, care implică uneori atragerea unor noi resurse de producţie, cât şi pierderea unui segment de piaţă, prin neacoperirea integrală a cererii, pot diminua profitul. Managerii trebuie să stabilească planul global (agregat) de producţie între cele două limite ţinând cont de rentabilitatea pe termen lung, care trebuie să fie cât mai mare, dar şi de anumite restricţii (legi, reglementări cu sindicatele, etc.).

Planul agregat trebuie să fie cel mai bun rezultat al modelării unei multitudini de strategii de programare globală (agregat). Strategiile vor fi analizate în această etapă sub aspectul costului de realizare, firma oprindu-se asupra aceleia cu costuri minime, deci rentabilitatea pe termen lung, maximă.

Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei variabile principale, şi anume:

- cantitatea produsă în perioada t (Qts);

- nivelul cererii de produse în perioada t (QtD);

- nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârşitul perioadei t (St).

Relaţia dintre cele trei variabile este:

St = St-1 + Qts - Qt

D

unde:

St-1 – reprezintă nivelul stocului de produse finite la sfârşitul perioadei t-1.

Regula decizională pentru stabilirea mărimii Qts este:

Qts = Qt-1

s + A (QtD - Qt

s)Pentru t = 1,2, … N Unde A este o constantă din intervalul 0,1. În cazul A = 0, se înregistrează strategia: Qts = Qt-1s, iar în situaţia A = 1, se

identifică Qts = Qt

D, care se defineşte ca strategie pură sau de urmărire. Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un conţinut

tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor ca extracosturi, şi anume:

1. costul de întreţinere a stocului de produse finite;2. costul de supramuncă;3. costul de inactivitate; 4. costul deficitului de produse;5. costul angajării şi demiterii.

De asemenea, se pot lua în calcul costurile muncii temporare şi ale celei pentru comenzile returnate.

Rezultă că funcţia obiectiv a etapei de programare globală (agregat) a producţiei poate fi exprimată astfel:

Min F = C1 + C2 +C3 + C4 + C5 în care:

1. F – reprezintă costul de realizare a strategiei de programare (agregat);1 2. C1 – reprezintă costul de întreţinere a stocului de produse finite.2

Pentru a calcula costul trimestrial de întreţinere a stocului (C1t) în cazul unei anumite strategii, se estimează mai întâi costul trimestrial unitar al întreţinerii stocului C1t.

Calculul se va face cu ajutorul următoarei relaţii: C1t = clt (Qts - Qt

D) + St-1

Unde = Qts – Qt

D = St Mărimea Clt se determină doar în cazul în care St + St-1 > 0.Când St + St-1 = 0.Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:Clt – reprezintă costul total de întreţinere a stocului în trimestrul t;cit – costul unitar de întreţinere a stocului (pe unitate de produs echivalent);

1 Costul de realizare a strategiei de planificare agregat nu se include în cheltuielile de producţie, ci se adaugă acestora. 2 C1 este format din:

- costul cu uzura morală a produselor păstrate în stoc;- costul datorat dobânzilor, a cărui mărime este egală cu profitul care s-ar obţine dacă suma investită

în stocuri s-ar utiliza productiv;- costul de depozitare;- costul deprecierii produselor depozitate;- costul de asigurare a produselor.

Qts – producţia programată în trimestrul t conform strategiei alese;Qt

D – cererea estimată în trimestrul t;St-1 – stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului anterior;St – stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului t.C2 – reprezintă costul realizării produselor prin supramuncă.

Aceasta apare atunci când producţia programată trimestrial nu poate fi realizată de

muncitori, conform normelor de producţie stabilite în 8 ore.

3. Costul realizării produselor prin supramuncă al unei strategii de planificare globală se calculează pornind de la costul unitar de supramuncă c2t, folosind următoarea relaţie:

C2t = c2t Qts - Qt

r

Mărimea C2t se calculează doar în situaţia:

Qts >Qt

r

Atunci când:

Qts = Qt

r, C2t = 0,

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii: C2t – costul total al realizării produselor prin supramuncă în trimestrul t;c2t – costul unitar de supramuncă (pe unitate de produs echivalent);Qt

s – îşi păstrează semnificaţia;Qt

r – producţia exprimată în unităţi echivalente, care poate fi fabricată în întreprindere în trimestrul t, potrivit normativelor.

4. C3 reprezintă costul menţinerii în întreprindere a muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate). Acesta se calculează trimestrial, după stabilirea costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de calcul este următoarea:

Calculul lui C3t se face numai atunci - când Qtr >Qt

s

- când Qtr >Qt

s, C3t = 0

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:C3t – costul trimestrial de inactivitate;

Qm – norma de producţie trimestrială pe muncitor;C3t – costul unitar trimestrial de inactivitate; Qt

r – Qts îşi păstrează semnificaţie.

5. C4 reprezintă pierderile suportate de întreprindere atunci când nivelul producţiei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse).

Acesta se calculează după stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitate de produs echivalent) al deficitului de produse - c4t – cu ajutorul următoarele formule:

a. când la sfârşitul trimestrului anterior există stoc de produse St-1:(a) C4t = (Qt

D - Qts - St-1) c4t

b. când la sfârşitul trimestrului anterior a existat deficit de produse Dt-1:

(b) C4t = (QtD - Qt

s - Dt-1) c4t

c. când la sfârşitul trimestrului anterior nu au existat nici stoc nici deficit de produse:

(c) C4t = (QtD - Qt

s) c4t

Unde: (Qt

D - Qts = Dt

Dt – reprezintă deficitul de produse finite în trimestrul t.Costul deficitului de produse se calculează numai în situaţiile în care:

- (a) QtD - Qt

s - St-1>0- (b) Qt

D - Qts + Dt-1>0

- (c) QtD - Qt

s>0- În celelalte cazuri, C4t = 0.

6. C5 reprezintă costul de angajare şi concediere a muncitorilor.Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă între cerere,

producţia programată şi numărul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune organizarea activităţii de recrutare şi cheltuielile care privesc organizarea activităţii de formare a noilor angajaţi, taxele de şomaj suportate de întreprindere, etc.

Costul de angajare şi de concediere, pe care îl presupune realizarea unei strategii, se calculează conform următoarei formule, după ce s-a estimat costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare şi de concediere – c5t.

C5t = c5t x Nmt, în care:

(semnele ± se folosesc pentru a păstra permanent pozitiv rezultatul diferenţei din paranteză).

Semnificaţiile notaţiilor folosite sunt următoarele:

Nmt – numărul mediu de muncitori angajaţi sau concediaţi în trimestrul t;C5t, c5t, Qts şi Qtr îşi păstrează conţinutul explicat anterior. Între multiplele strategii de planificare globală (agregat), care pot fi modelate, se

evidenţiază două strategii de bază denumite şi strategii pure. Aceste strategii pure sunt:

A. Strategii de urmărire a cererii.B. Strategia de programare a unei producţii trimestriale constante,

egală cu cererea trimestrială medie.

A. În cazul strategiei de urmărire a cererii, producţia trimestrială programată este identică cu cererea estimată pentru aceeaşi perioadă. Această situaţie se poate realiza pe două căi, fiecare constituind, la rândul ei, o substrategie, şi anume:

A1 – ore suplimentare efectuate de muncitorii întreprinderii atunci când cererea depăşeşte posibilităţile de producţie sau nefolosirea integrală a forţei de muncă în situaţia inversă (timp de inactivitate).

A2 – angajări sau concedieri de personal în funcţie de creşterea şi , respectiv, de scăderea cererii.

Avantajele acestei strategii constau în lipsa inventarului de produse finite, cu excepţia celor de siguranţă, şi în acoperirea integrală a cererii în fiecare trimestru, deci inexistenţa pierderilor datorate deficitului de produse.

B. În cazul strategiei producţiei constante, egală cu cererea trimestrială medie, fie că

se realizează acoperirea cererii din stocurile de produse finite normate în trimestrele în care producţia constantă programată a fost mai mare decât cererea, fie că se amână satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele. În acest ultim caz producţia constantă este mai mică decât cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt insuficiente sau inexistente.

Această strategie este influenţată şi de momentul (trimestrul) în care întreprinderea pătrunde pe piaţă, prin implicaţiile asupra evoluţiei stocurilor de produse finite.

Pe lângă strategiile pure de programare globală (agregat), se pot utiliza şi strategii combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei producţii variabile, dar care nu respectă fidel cererea trimestrială, de angajare a unuia sau mai multor muncitori permanenţi pe lângă cei sezonieri, etc.

Cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul, managerii pot anticipa cu uşurinţă toate strategiile de programare globală astfel încât să fie aleasă cea mai eficientă.

Strategiile pure şi cele posibile se pot restructura în trei modalităţi de acţiune practică: a. se prevede un nivel al producţiei constant, iar mărimea stocului de produse

finite asigură satisfacerea cererii în cazul abaterii fabricaţiei de la mărimea acesteia;

b. se prevede o producţie cu un nivel fluctuant, în raport de cerere, iar mărimea minimă a stocului corectează greşelile de previziune în domeniul cererii;

c. se prevede un program mixt, de compromis, între variantele a şi b deoarece asigură cheltuieli obişnuite de producţie şi cheltuieli minime de angajare sau demitere (concediere) a lucrătorilor, de plată a timpului suplimentar lucrat (supramuncă, schimbul trei, sărbători, etc.) şi de reorientare a personalului.

În această concepţie de a produce, se contribuie la protecţia socială, reducându-se şomajul, inflaţia, care sunt inevitabile într-o perioadă de reforme. În plus, desfăşurarea producţiei în aceste coordonate asigură menţinerea aparatului productiv în funcţiune.

În finalul perioadei de trecere la mecanismele de piaţă instituţionalizate, politica economică din cea de-a doua variantă se va înregistra tot mai frecvent. Costul social al acesteia va avea, ca o componentă însemnată, cheltuielile de reorientare a lucrătorilor, în cadrul aceleiaşi unităţi sau între acestea, în scopul obţinerii unor structuri productive, eficiente, sub aspectul profitului de fabricaţie, dimensiunii şi cooperării pe verticală.

Implementarea şi evaluarea planificării agregatAplicarea planificării agregat impune o cooperare permanentă şi sistematică între

compartimentele de marketing şi producţie.De asemenea, managerii direcţi ai compartimentelor de producţie trebuie să

conştientizeze tipurile de extracosturi tipice programării agregat. În privinţa strategiilor, se arată că firmele, în majoritate, menţin nivelul forţei de

muncă, pe intervale scurte de schimbare a cererii, dacă ponderea cheltuielilor salariale este mai mică decât cea a costurilor fixe, în total cost.

În perioadele de creştere semnificativă a cererii, managerii folosesc, la început, supramuncă (câte 8 ore în plus pe săptămână, perioade de 12 săptămâni), apoi trec la reducerea stocurilor şi angajării de lucrători.

În cazul scăderii accentuate a cererii, o perioadă de maximum două, trei luni, lucrătorii pot fi menţinuţi în cadrul întreprinderilor, desfăşurând activităţi auxiliare de servire, după care este posibilă demiterea lor.

Derularea activităţilor curente pe baza planurilor agregat a condus, în cadrul unor firme din state dezvoltate, la reducerea costurilor cu circa 8,5% şi la sporirea profitului cu circa 13,6%.

Detalierea planului agregat, pe poziţii constructive, tipodimensiuni, conturează un program de producţie operant, care constituie interfaţa cu activitatea de management operaţional al producţiei, cu cea de programare a fabricaţiei.

Prima etapă a programării se concretizează într-un program de producţie calendaristic coordonator, care presupune actualizări ale planului şi armonizării agregat ale comenzilor făcute de clienţi, cu resursele de producţie.

Actualizările se fac pe baza factorilor perturbatori externi unităţii (renunţări, decalări, modificări, urgentări), folosindu-se pârghiile economice cum ar fi preţul, sau a situaţiei existente în întreprindere pe intervale de timp reduse.

Armonizarea se desfăşoară potrivit succesiunilor din fig. 2.3.

Fig. 2.3. Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie

Capacitatea de producţie

Program de Producţie Calendaristic

Urgentări reeşalonări

programe de aprovizionare

Necesarul se

asigură?

Materii prime

Armonizarea obiectivelor (comenzile asumate)

cu resursele de producţie

Salariaţi (angajaţi)

Există şomaj,

supramuncă

Demitere, angajare,

reevaluare, norme, politica

salarială ?

Există supra sau

subîncărcare?_

Demitere, angajare,

reevaluare, norme, politica

salarială

STOP

NU

STOP

DA

STOP

NU

DA

Funcţia obiectiv pentru procesul de armonizare este:

în care:qk

ij – reprezintă cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, în perioada k, exprimată valoric;

pi – preţul pentru produsul i;Cj – criteriul de optimizare;p – numărul de perioade programate;m – numărul priorităţilor în procesul de programare;n – numărul produselor programate. Criteriul de optimizare se poate identifica cu profitul pe unitatea de produs,

penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor contractuale, etc. Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor (produselor) în nivelul

celor trei factori ai procesului de producţie de la nivelul întreprinderii într-o perioadă k şi anume:

a. capacităţi de producţie:

în care: tk

ij – reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i, cu prioritatea j, în perioada k; Fk

t disp – fondul de timp disponibil al utilajelor în perioada k.

b. forţa de muncă:

în care: tk

ij – reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i, cu prioritatea j, în perioada k.

c. materii prime:

în care: Ck

s’’m’’ij – reprezintă consumul specific de materie primă „m”, pentru produsul i, fabricat cu prioritatea j, în perioada k; Dk

’’m’’ – disponibil de materie primă „m” în perioada k.

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu capacitatea de producţie presupune corelarea necesarului cu disponibilul de ore-maşină, pe baza balanţelor de încărcare, care se elaborează în cadrul compartimentelor de la nivelul întreprinderii şi în cadrul secţiilor de producţie.

Perfecţionarea elaborarea balanţelor de încărcare se poate face sub aspectul gradului de detaliere şi al operativităţii acestora. Aceste cerinţe se pot realiza prin utilizarea produselor informatice care efectuează „tatonări” utilizând o capacitate „infinită” pe termen lung sau o capacitate finită pe termen mediu şi scurt (Fig. 2.4.).

NE

CE

SA

R N

EC

AS

AR

N

EC

ES

AR

CA

PAC

ITA

TE

CA

PAC

ITA

TE

c) Programarea producţiei pe termene scurte pe baza capacităţii existente

b) Programarea producţiei pe termen mediu şi compararea necesarului cu capacitatea existentă

a) Programarea producţiei pe termen lung fără capacitate (limitată)

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 CAPACITATE

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 VERIGI

Fig. 2.4. Armonizarea obiectivelor cu capacitate

Pe baza informaţiilor obţinute în această concepţie se pot lua măsuri de reglare, cum ar fi eliminarea deficitelor prin interşanjabilitate, nivelare, optimizare, cooperare internă, externă sau reevaluarea sarcinilor. Succesiunea problemelor de eliminare a supraîncărcării prin nivelare sau optimizare se prezintă prin Fig. 2.5.

Date de intrare:varianta plicp actualizări

START

Calculul fondului de timp necesar

Verificarea eşalonării calendaristice

Există supra-

încărcare?

Există utilaje

subîncărcate?

Nivelare

Reducere Există supra-

încărcare?

Optimizare

Există supra-încărca

re?

Există utilaje

subîncărcate?

Calculul încărcării

Defalcare

Plan optimizat

Situaţia încărcării Situaţia încărcării

Întreprindere

Întreprindere

Defalcare Modificarea variantei de pl.

Pl. trim. defalc. pe luni

Progr. operative Planul anual defalcat pe trim.

DA DA

DA

DA

NUNU

NU

NU NU

2.2 Elaborarea programelor de producţie ale secţiilor de fabricaţi

Fig. 2.5. Încadrarea în capacitate

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu baza de materii prime şi asigurarea acesteia constituie în prezent principala latură a armonizării comenzilor cerute de clienţi cu resursele de producţie din oricare unitate.

Necesarul de materii prime şi disponibilul existent sau cel care va fi asigurat se află în următoarea relaţie:

în care: Ck

smiv – reprezintă consumul specific de materie primă „m” pentru produsul i, în cadrul verigii de fabricaţie v, din perioada k;

Dkmp,v – disponibilul de materii prime m din veriga v, în perioada k.

Cantităţile de materii prime şi energie intrate în procesul de producţie în prima verigă de fabricaţie Mp, v1, trebuie să se regăsească în fiecare verigă de pe itinerarul (Mpvi) şi în final, la nivelul producţiei finite (Mp,p.f.).

Lanţul logic al egalităţii teoretice Mp,vi = Mp,v2 = … Mp,vi = … Mp,p.f.se corectează cu cantităţile de ştraif, şpan, rest, etc. De asemenea, lanţul de echivalenţe cantitative se verifică la nivelul fiecărei unităţi

şi din punct de vedere calitativ, deoarece acest control fazic este mai puţin costisitor decât rebutarea sau lipsa de calitate a unei producţii finite.

Stabilirea priorităţii comenzilor, în scopul ordonării tuturor cerinţelor pieţii, se poate face pe baza termenului de livrare sau, în condiţiile unei marje de timp mai largi de livrare, prin calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.

Aceasta se bazează pe teoria utilităţilor, care are conexiuni importante cu teoria semnificaţiei pe care unul şi acelaşi fenomen o are faţă de diferiţi indivizi.

Utilitatea este o funcţie de valori între 0 şi 1.U (di) = 1, Dacă decizia „di” este cea mai satisfăcătoare pentru decident; U (di) = 0, dacă decizia este cea mai nefavorabilă pentru decident.Utilitatea din interiorul intervalului 0,1 se determină prin interpolare, ceea ce

este sugerat de figurile următoarele (Fig.2.6).

unităţi unităţi

valorivalori

Fig. 2.6 Stabilirea utilităţilor

Paşii aplicării deciziei multicriteriale sunt:1. Stabilirea criteriilor. Pentru că deciziile de fabricaţie se iau într-un mediu care

implică incertitudinea, riscul şi conflictul de valori, este important ca managerii să considere mai multe criterii decizionale. Simultaneitatea considerării criteriilor decizionale poate ajuta alegerea unei alternative în activitatea unei unităţi economice.

Din mulţimea criteriilor în domeniul alegerii unei variante de produse se enumeră:a. profitul cu subcriteriile: profit marginal, submediu, mediu, peste medie,

remarcabil;b. beneficiarul cu subcriteriile: export direct, indirect, client intern tradiţional ,

întâmplător;c. costul;d. valoarea comenzilor;e. controlul (abilitatea de a întâlni cerinţele);f. adaptabilitatea (viteza de a răspunde la schimbări);g. încărcarea centrelor de producţie;h. nivelul organizării (organizarea fluxurilor personale, informaţionale, uşurinţa

controlului);i. pieţe potenţiale, etc.

2. Stabilirea coeficienţilor de importanţă a fiecărui criteriu; suma acestor coeficienţi este egală cu unitatea.

3. Elaborarea matricei unităţilor pentru fiecare din cele „m” criterii şi „n” produse fabricate.

4. Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor): Pn1= UnmxVm1

5. Ordonarea celor „n” componente ale vectorului coloană Pn în şir descrescător.

Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie trebuie să asigure şi desfăşurarea ritmică a fabricaţiei. Pentru a realiza însă o defalcare, care să creeze premisele unei desfăşurări ritmice a producţiei, este necesar să se reexamineze această primă defalcare în funcţie de valoarea producţiei repartizată pe perioadele de programare.

Aceasta presupune evaluarea producţiei cu ajutorul preţului pe unitatea de produs astfel:

Xi = xi Qi

în care:

Xi – reprezintă valoarea producţiei în planul anual al întreprinderii din tipul de produs (i);

Xi – preţul pe unitatea de produs (i);Qi – cantitatea anuală planificată din tipul de produs (i).Valoarea producţiei totale pe întreprindere (X) se poate determina după relaţia:

unde: xi – reprezintă preţul din produsul (i);Qi – cantitatea de producţie din tipul de produs (i);N – numărul de produse din nomenclatura întreprinderii.Valoarea medie a producţiei pe o anumită perioadă de programare (lună) se poate

stabili cu relaţia:

Unde: - reprezintă valoarea medie a producţiei necesară a fi repartizat pe fiecare perioadă (k)

de programe (lună), în vederea realizării planului de producţie anual şi creării premiselor unei desfăşurări ritmice a producţiei;

X – valoarea anuală totală a producţiei planificate pe întreprindere;p – numărul perioadelor de programare (lunilor).

Dacă notăm cu (a) abaterea maxim admisibilă a valorii producţiei repartizate pe o anumită perioadă de programare (X) faţă de valoarea medie a producţiei necesare de a fi repartizate şi creării premiselor unei desfăşurări ritmice a producţiei (X), fazele algoritmului de defalcare a planului sunt, în continuare, următoarele:

- se calculează pentru fiecare perioadă de programare (k) valoarea producţiei repartizate în prima etapă, în cadrul tuturor subzonelor de prioritate (j), după relaţia:

- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare (k), diferenţa care există între valoarea producţiei repartizate (X) şi valoare medie a producţiei pe o perioadă (X).

Dacă: a. se consideră repartizarea ca fiind în conformitate cu cerinţele unei

desfăşurări ritmice a producţiei;

b. se calculează valoarea producţiei ce urmează a fi

transferată din perioada (k) în perioada (k+1), începând cu nivelurile de prioritate m, m-1, m-2, …etc., cu ajutorul relaţiei:

unde:∆X – este valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din perioada (K) în perioada

(K+1).- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare în situaţiile (a) şi (b), cantitatea

de produse de tip (i) ce urmează a face obiectul transferului, după relaţiile:

qim = ∆X/xi; sau qi1 = ∆X/xi

qim – reprezintă cantitatea (q), din produse de tip (i), cu prioritatea (m), ce urmează a se transfera din perioada (k) în perioada următoare;qi1 – cantitatea (q) de produse de tip (i), cu prioritatea (l), ce urmează a fi transferată din perioada (k+1) în perioada (k).

Dacă cu qim, nu se satisface relaţia se continuă cu calculul cantităţilor qim-1, qim-2, … etc. până la satisfacerea relaţiei.

În final se obţine o repartizare a cantităţilor de produse pe perioada (luni) şi priorităţi (qij), care respectă atât termenele de livrare, cât şi premisele unei desfăşurări ritmice a producţiei în decursului anului.

În finalul proceselor de armonizare, de stabilire a priorităţilor comenzilor şi a posibilităţilor de „glisare” a acestora, se calculează gradul de încărcare a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.

respectiv

în care:Kn – reprezintă coeficientul de îndeplinire a normelor;

Ts – fondul de timp de sărbători legale (zile);nrU – numărul de utilaje;Tc – fondul de timp calendaristic;nrs – numărul de schimburi;ds – durata unui schimb;Trpl – durata reparaţiilor planificate, pentru utilajele din veriga de fabricaţie,

exprimată în ore-maşină;Ss

ij – suprafaţa specifică ocupată de produsul i fabricat cu prioritatea j, în perioada k;

Steh – suprafaţa tehnologică din veriga v;Tdisp – timpul disponibil al suprafeţei din veriga v, exprimat din ore;Ks – coeficientul numărului de schimburi din veriga v.

Coeficientul numărului de schimburi (ks) din formulă se va calcula prin raportarea numărului mediu de muncitori din toate schimburile la 3 x numărul de muncitori dintr-un schimb complet (deci Ks<1). Aceasta reflectă faptul că, în funcţie de specificul tehnologic, de modul de organizare a producţiei impus de condiţii obiective etc., disponibilul de metri pătraţi-ore nu poate fi utilizat în toate cazurile în întregime. De exemplu, dacă durata montajului unui produs este de 16 ore şi el trebuie executat până la capăt de una şi aceeaşi echipă (care, în consecinţă, va lucra timp de 2 zile x 8 ore), suprafaţa ocupată de produsul respectiv va rămâne indisponibilă 2 zile x 24 ore.

Verificarea programului de producţie calendaristic prin calcule de încărcare trebuie făcută, în principiu, pentru toate verigile de producţie. Cum însă această verificare este destul de laborioasă, ea poate fi limitată la principalele utilaje şi suprafeţe de producţie, fără a se omite însă acele utilaje şi suprafeţe care, aşa cum se ştie din experienţa anului precedent, constituie „loturi înguste”.

Calculele de încărcare se efectuează pe grupe de utilaje de acelaşi tip şi de aceleaşi dimensiuni caracteristice şi de asemenea, pentru acele suprafeţe de producţie care au un rol determinant în ceea ce priveşte volumul producţiei cum sunt, într-o întreprindere constructoare de maşini, suprafaţa de formare-turnare, deci operaţiile respective se execută manual, sau suprafaţa de montaj cu obiectul staţionar.

Gradul de încărcare în oricare unitate structurală de fabricaţie este raţional a fi superior pragului de rentabilitate.

Pragul de rentabilitate este definit de gradul de utilizare care determină un nivel zero al profitului:

Profit = V.brut – Cheltuieli = 0 V.brut – Cheltuieli = Qp x P – (Cf + Cv x Qf) = P x Qp – Cf – Cv x Qp

unde:

Qp – reprezintă nivelul programat al producţiei exprimat fizic;P – preţul unei unităţi de produs;Cf – cheltuieli fixe;Cv – cheltuieli variabile pe unitatea de produs;Cp – capacitatea de producţie, în expresie fizică;

dar:

(P – C) x gru x Cp – Cf = 0de unde rezultă:

Gru = Cf / (P – Cv) x Cp

unde gru – reprezintă gradul de utilare a capacităţii, care asigură un profit 0. Prezentarea grafică a gradului de utilizare a capacităţii ce desemnează pragul de

rentabilitate este redată în Fig. 2.7.

Fig. 2.7 Pragul de rentabilitate

În urma unei astfel de defalcări a planului de producţie pe luni (sau pe orice alte perioade de programare) şi a verificării eşalonării în timp a comenzilor, se elaborează un „program calendaristic centralizator”, asemănător celui prezentat în tabelul 2.1., care cuprinde pentru fiecare lună (sau perioadă de programare) informaţii referitoare la:

- denumirea produselor programate;- cantităţile programate din fiecare produs;- prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate pe lună;- termenele de livrare;- valoarea producţiei marfă programate.

Programul calendaristic prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare constituie o sursă de informare pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la calculul necesarului de materii prime.

Cos

turi

V

Cv

CF

Qcr Q

De asemenea, pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a programelor operative la nivelul secţiilor şi în cadrul acestora.

Tabelul 2.1. Produsul Cantitatea

planificatăPerioada

Prioritatea1 2 … k … p

P1 Q1

1 q111 q2

11 qk11 qp

11

2 q112 q2

12 qk12 qp

12

:j q1

1j q2lj qk

lj qplj

:m q1

m q2m qk

m qpm

:

Pi Qi

1 q1il q2

il qkil qp

il

2 q1i2 q2

i2 qki2 qp

i2

:j q1

ij q2ij qk

ij qpij

:m q1

im q2im qk

im qpim

Rezultatele programării calendaristice pot conduce la un singur tip de produs în mărimi standard. Această situaţie nu constituie o sursă de supravieţuire în condiţiile diversificării dorinţelor manifestate de clienţi şi a competiţiei interne şi internaţionale.

Fig. 2.8a Program calendaristic centralizator (master) bazat pe loturi economice

Fig. 2.8b Graficul evoluţiei inventarului

Perioada Loturi de produseLuna calendaristică a X-a1 2 15 │16 30

A

B

B AQ

Fabricarea concomitentă a mai multor tipuri de produse în loturi mici poate fi definită ca producţie mixtă. Această formă de a produce răspunde mai bine cererii clienţilor. Problema principală în aceste condiţii este cea a timpului de pregătire-închidere redus, asociat lucrului bazat pe loturi discrete.

Fig. 2.9a Program calendaristic centralizator (master) bazat pe loturi discrete

Fig. 2.9b Graficul evoluţiei inventarului

Producţia mixtă trebuie „nivelată” în timp, astfel ca să se imprime o „alură” evoluţiei cantităţilor de produse ce urmează a fi fabricate, ceea ce uşurează activitatea managerilor la nivel operaţional şi permite executanţilor concentrarea asupra elementelor tehnice. De asemenea, „producţia mixtă netedă” elimină nu numai neliniştea executanţilor, dar şi posibilitatea de a gândi schimbări, perfecţionări. În fig. 2.10. se prezintă un mod de „netezire” a producţiei pe diferite perioade.

Fig. 2.10 Producţia nivelată(I nivelul cererii; II nivelul producţiei)

Perioada

Loturi de produse

Luna calendaristică a X-a1 2 15 16 30

AB

Q

Q

I

M

Această politică de a gândi programarea calendaristică prezintă utilitate în special în momentele de criză, când se impune o puternică utilitate în special în momentele de criză, când se impune o puternică mobilizare a resurselor.

Toate aceste moduri de a produce sunt rezultatul conlucrării permanente dintre compartimentele de „vânzări” şi cel de „producţie”.

Desigur, timpul schimbărilor redus, loturile mici asociate cu perfecţionări, sunt necesare pentru a realiza politicile de producţie mixtă nivelată. În acelaşi timp, se constată reducerea inventarului şi a ciclului de management al producţiei, iar programele de producţie din atelierele de fabricaţie devin clare şi permit un control riguros şi permanent.

2.2. Elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor de

fabricaţie

Particularităţile stabilirii programelor de producţie ale secţiilor

La elaborarea programelor de fabricaţie (etapa a II-a a programării) trebuie să se ţină seama atât de specificul fabricaţiei, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de materiale şi semifabricate, lipsa forţei de muncă, defecţiuni tehnice la instalaţii şi utilaje, rebuturi, remanieri, sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare, etc.

Adaptarea în permanenţă a programelor de fabricaţie la condiţiile existente pe fiecare loc de muncă conferă programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de plan ale întreprinderii pe fiecare secţie, atelier, etc., luând ca unitate de evidenţă produsul, subansamblul, semifabricatul, după cum secţiile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de fabricaţie (secţii cu ciclu închis de fabricaţie), pe baza cooperării între secţii sau a colaborării cu alte unităţi (obiectul programării fiind subansamblul, iar secţiile execută o nomenclatură largă de produse), şi, în fine obiectul programării poate fi reperul (în cazul secţiilor specializate tehnologic cu o nomenclatură restrânsă de produse, fabricate în serie mare sau de masă).

Ţinând seama de cele menţionate, se poate aprecia că, în cadrul secţiilor de producţie, apar o serie de particularităţi privind programul producţiei.

Nomenclatură produselor fabricate de secţii se deosebeşte de nomenclatura produselor întreprinderii. Dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte executarea produsului finit, secţiile de producţie (în special secţiile producătoare la cald sau la rece) se situează pe o anumită treaptă de-a lungul ciclului de fabricaţie a produsului finit în ceea ce priveşte nomenclatura subansamblelor sau a pieselor componente ale produsului, cât şi ca decalaj în timp privind execuţia acestor piese şi subansamble, faţă de produsul finit.

Conţinutul şi structura programelor de producţie al secţiilor se deosebesc de cele ale programului de producţie al întreprinderii, în sensul că, dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte produsul finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele de producţie ale secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricării producţiei fizice, semifabricatele vandabile, semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum şi semifabricate pentru formarea stocurilor circulante dintre secţii.

În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului „obiectului de fabricaţie”, defalcarea sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fără dificultăţi deoarece fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le execute.

Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de montaj general sau de finisaj. Mergând înapoi, către secţiile primare, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte secţii de fabricaţie, ca furnizoare, exprimate în producţia lor specifică (piese turnate, piese forjate, subansamble, etc.), întocmai cum se prezintă în Fig. 2.11.

Fig. 2.11 Stabilirea programelor secţiilor

Stabilirea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor Ca subunităţi organizatorice de bază ale întreprinderilor industriale secţiile de

producţie trebuie să dispună, pentru buna desfăşurare a activităţii, de programe de producţie proprii.

Pe baza programului calendaristic se vor elabora, în continuare, programele de producţie ale secţiilor, după cum acestea sunt organizate pe baza principiului obiectului de fabricaţie ori celui tehnologic.

În primul caz, defalcarea programelor lunare la nivel de întreprindere pe secţii se face întrucât însăşi specializarea secţiei concretizează produsele care vor face obiectul programului de producţie al acestora.

Când secţiile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de producţie se complică, întrucât obiectul programării (exclusiv secţiile de montaj, finisaj) nu-l mai constituie produsul, ci componentele acestuia în diferitele stadii de prelucrare. În aceste condiţii, elaborarea programelor secţiilor urmează sensul invers al desfăşurării procesului tehnologic, începându-se cu secţia finală, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul întreprinderii.

Desfăşurarea procesului de programare Desfăşurarea procesului de fabricaţie

Secţia debitare Secţia montaj parţial

Secţia montaj general

Secţia prelucrări mecanice

Secţia forjă

Secţia turnătorie

Desfăşurarea continuă a fabricaţiei în fiecare presupune o corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, între care există legături de tipul furnizor-beneficiar. Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producţie al secţiei finale, care se poate considera secţie beneficiară, de la necesarul de semifabricate pentru terţi (ale întreprinderii), de la variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţii, pe baza cărora se stabileşte (în sens invers desfăşurării procesului tehnologic) programul secţiei furnizoare, după relaţia:

în care:Pfi – reprezintă programul lunar de producţie al secţiei furnizoare din elementul

constructiv i;Ki – numărul de elemente constructive „i” ce se includ într-o unitate de produs din

secţia beneficiară;Pb – cantitatea de produse ce formează programul lunar al secţiei beneficiare;Li – cantitatea de elemente constructive „i” ce urmează a fi livrate din secţia

furnizoare pentru terţi (alte întreprinderi);Dsi – variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţiile beneficiare şi

furnizoare din elementul constructiv „i” ;& - procentul de rebut tehnologic din secţia furnizoare.

Ca instrument practic de corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor poate fi folosită „fişa de distribuţie a sarcinilor de producţie pe secţii” (tabelul 2.2.), pentru fiecare element constructiv care face obiectul programului de producţie lunar.

Tabelul 2.2.

Nr. crt.

Denumire produs

U/M Program de prod.

lunar

Secţia montaj Secţia prelucrare mec.Program de prod.

al secţiei

Produc. neterminată

Cantitate de lansat

Progr. de prod. al secţiei

Produc. netermin

ată

Cantit. de lansat

N1 N2 N1 N2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.Produs A Buc 100 100 15 20 105 105 25 17 97

Program de producţie lunar al secţie

Prod. neterminat

Cantitate de lansat

Program de prod.

Procent de rebut

Prod. neterminată

Cantitate de lansat

N1 N2 N1 N212. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

9747,5t

126t

105t

9547,5t

95190t

24t

1020t

1326t

100200t

Această corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor se realizează, în special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importanţă mai mare în realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de producţie lunare ale întreprinderii. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a căror imobilizare ar influenţa în mod hotărâtor asupra costului producţiei industriale.

Pentru semifabricatele de mică valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii.

Stabilirea cantitativă a programelor de producţie pe baza stocurilor la punctul comenzii este recomandată în cazul pieselor standardizate cum sunt: şuruburi, prezoane, rondele, etc. astfel de piese se utilizează, în cantităţi mari, la asamblarea diverselor produse, consumul lor este neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării pieselor respective.

Secţia producătoare creează în magazia de piese mărunte, stocuri de diferite piese, pe care le menţine continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a secţiei de montaj. Conform acestei metode de corelare, o dată precizate nomenclatura şi necesarul de piese, următorul pas al corelării pe baza stocurilor la punctul comenzii se referă la determinarea mărimii loturilor de fabricaţie şi la calculul duratelor ciclurilor de fabricaţie.

Fundamentarea acestor normative are o însemnătate deosebită deoarece pe baza lor se stabileşte nivelul stocului din depozit. De remarcat existenţa a trei niveluri ale stocului: stocului de siguranţă (minim), stocul maxim şi stocul corespunzător punctului comenzii.

Nivelul stocului de siguranţa (Ssig) poate fi determinat prin metodele economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de piese mărunte.

Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranţă mărimea lotului de fabricaţie (L).

Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (spc) se stabileşte conform relaţiei:

Spc = Ssig + Cy x Dcf

în care:Cz – reprezintă consumul mediu zilnic;Dcf – durata de lansare în fabricaţie, execuţie şi livrare a unui nou lot de piese.

Pentru lansarea la timp în fabricaţie a pieselor standardizate este necesar un control sistematic al situaţiei efective a stocurilor din depozit.

Asemenea control se efectuează pe baza fişelor de magazie. Pentru fiecare piesă se întocmeşte o astfel de fişă în care, în afara denumirii piesei, mărimii lotului de fabricaţie, mărimii stocului de siguranţă, se indică secţia extenuantă şi mărimea stocului corespunzător punctului comenzii.

În aceste fişe se consemnează sistematic datele despre mişcarea fiecărei piese în depozit (intrări, ieşiri, stoc), iar atunci când stocul atinge punctul comenzii, depozitul înştiinţează secţia producătoare că trebuie să lanseze un nou lot de piese.

În concluzie, pe baza particularităţilor prezentate, stabilirea cantitativă a programelor poate urma succesiunea din Fig. 2.12.

Fig. 2.12 Elaborarea programelor secţiilor de producţie

NU

Factori perturb.

Program calendaristic

Nomenclator producţie

Elaborarea programului

secundar

Nomenclator secţie

Program secţie Situaţia financiară

Documentaţie tehnologică

Situaţia ATM

Algoritm prioritate

Program secundar art. decade

Elaborare prog. secţie

Verificare eşalonare calcul

Există Cp’ fm,

mp

Actualizarea prio. comenzi

NU

Factori perturb.

Pe lângă corelarea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, se impune o corelare calendaristică care să asigure respectarea strictă a termenelor de livrare a produselor finite către beneficiari.

2.3. Elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor de fabricaţie

Programele lunare decadale de producţie, corelare cantitativ şi calendaristic sunt transmise secţiilor de fabricaţie. Pe baza acestora, programatorii din secţii elaborează programe de producţie operative care, de regulă, capătă forma unor grafice de producţie.

În cadrul secţiilor de fabricaţie, o primă repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilaj, celule flexibile de fabricaţie, după cum se prezintă în fişa de distribuţie a sarcinilor pe secţia de prelucrări mecanice (tabelul 2.3.). această fişă utilizată în programare se elaborează, de asemenea, în ordinea inversă desfăşurării procesului de fabricaţie. Utilitatea sa constă în centralizarea, la nivelul grupelor de maşini, a necesarului de ore-maşină.

Tabelul 2.3.

Nr. crt.

DENUMIREA PRODUSULUI

PROGRAMUL SECŢIEI

GRUPA DE MAŞINI DE FREZAT PROGRAM

PROD. STOC PROD NETERM.

DE LANSAT ÎN PROD.

NORMA DE PROD./SCHIMB

N1 N21 A 105 105 5 7 107 10

GRUPA DE MAŞINI DE FREZAT GRUPA DE STRUGURINEC. ORE

MAŞ.CATEGORIA

LUCRĂRIIMAŞINA

DESTINATĂPROGR. PROD.

STOC PROD.

NETERM.

DE LANSAT ÎN PROD.

N1 N2

85,6 II 08 – 101 107 17 7 97

NORMA PROD/SCHIB NECESAR ORE MAŞ.

CATEGORIA LUCRĂRII

MAŞINA DESTINATĂ

8 107 1 3 – 102

Repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţii direcţi presupune, pe lângă utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, încărcare, ordonanţare şi respectarea unor cerinţe de bază, între care pot fi menţionate:

a. cerinţe de ordin tehnologic;b. cerinţe de ordin organizatoric;c. cerinţe de ordin economic.

Din prima grupă de cerinţe indicăm felul prelucrării, gradul de precizie, etc. majoritatea cerinţelor de acest tip sunt cuprinse în documentaţia tehnică.

În unele întreprinderi constructoare de maşini există tendinţa de a asigura lucrul muncitorilor prin folosirea maşinilor unelte universale, care presupun în executarea produselor o mare cantitate de muncă.

Astfel, deşi o serie de componente ale produselor se pot prelucra pe maşini automate, în practică se preferă maşinile universale. În aceste condiţii, maşinile unelte cum ar fi cele semiautomate şi automate cu comandă program, care au antrenat la achiziţionare importante valori, au o utilizare necorespunzătoare.

În vederea creşterii gradului de utilizare a acestor maşini se poate propune:1. reconsiderarea proiectării tehnologice la acele variante de fabricaţie

inferioare care indică folosirea maşinilor unelte universale şi înlocuirea lor cu maşini din grupa celor menţionate;

2. executarea reperelor pe maşini automate să antreneze consemnarea în dispoziţia de lucru a unui adaos stimulativ de salarizare pentru coninteresarea prelucrării cu prioritate pe aceste maşini.

Rezultă că, la repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţi direcţii, trebuie să se opteze asupra tehnologiei cu eficienţa cea mai mare, care să asigure un timp minim de execuţie.

Între mulţimea executanţilor direcţi m1, m2… mn şi mulţimea sarcinilor de producţie x1, x2, … xn trebuie să constituie o corespondenţă care să asigure realizarea următoarei funcţii obiectiv:

în condiţiile restricţiilor:

În relaţiile de mia sus prin (tij) s-a notat timpul necesar executantului (i) pentru realizarea produsului (j), iar (xij) ia valorile: 1 dacă executantul (i) este repartizat produsului (j) şi (0) în caz contrar.

Cerinţele de ordin organizatoric presupun obţinerea unei corelaţii între nivelul de încărcare a lucrătorilor şi lucrărilor, posibilităţile executantului şi cerinţele lucrării, produsului executat.

În unele întreprinderi, practica arată că productivitatea scăzută a muncitorilor cu calificare inferioară şi – ca urmare – folosirea necorespunzătoare a maşinilor în timp, are drept cauză şi repartizarea unor lucrări de o încadrare superioară.

Paralel cu acest fenomen se manifestă tendinţa de „acoperire” a executării componentelor produselor ce necesită lucrări cu un grad de încărcare inferior de către muncitori cu calificare superioară.

Pentru eliminarea acestei situaţii nefavorabile se poate propune: - eliminarea operaţiunii subiective în alegerea executanţilor şi - imprimarea pe documentele de lansare, dispoziţiile de lucru, a executanţilor

corespunzători (marca acestora);- asigurarea controlului respectării concordanţei dintre gradul de încadrare a

lucrătorilor şi nivelul de calificare a muncitorilor, prin neînregistrarea muncii prestate în afara concordanţei în afara concordanţei cerute; se admit excepţii limitate în condiţiile unor aprobări speciale.

Aceste cerinţe au implicaţii în privinţa exploatării corecte şi utilizării eficiente a maşinilor din dotare, a nivelului productivităţii muncii, având în vedere că acesta este mult mai scăzut la categoriile 1 şi 2 care au ponderea ridicată.

Din grupa cerinţelor economice enumerăm:- obţinerea unui timp de execuţie global minim;- imobilizarea minimă a mijloacelor circulante;- încărcarea raţională a utilajelor;- obţinerea unui cost minim de prelucrate.

Obţinerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comandă sau lot de produse, în condiţiile unei tehnologii şi baze materiale date, este posibilă prin respectarea următoarelor două criterii:

- minimizarea timpilor de aşteptare ai utilajelor;- minimizarea timpilor de aşteptare ale produselor.

În cazul în care se doreşte să pregătim o decizie cu un caracter multidimensional, de exemplu utilizarea maximă a capacităţilor de producţie şi pierderi minime din imobilizarea mijloacelor circulante, folosim ambele criterii. Utilizarea celor două criterii este indicată, de asemenea, când folosirea unui singur criteriu nu este suficient pentru departajarea produselor ce urmează a fi fabricate într-o ordine prestabilită.

În baza cerinţei generale, timpul total de prelucrare (T) depinde, în primul rând, de timpii „tij” (timpii de prelucrare a produselor pe fiecare maşină). Aceşti timpi sunt daţi şi nu se pot optimiza în cadrul problemei de repartizare pe executanţi direcţi ai sarcinilor de producţie.

Pe de altă parte, durata totală de prelucrare (T) depinde de timpii de aşteptare ai reperelor şi a utilajelor. Timpii de prelucrare „t ij” nu depind de succesiunea de lansare. Acesta influenţează însă timpii de aşteptare ai reperelor şi ai utilajelor.

Pentru a defini aceşti timpi, introducem mărimile „x ij”, care reprezintă momentul de începere a prelucrării produsului (i) pe utilajul (j).

Din figura de mai sus (Fig. 2.13) se observă că timpul de aşteptare al produsului P2, înainte de a fi prelucrat pe utilajul U2, este dat de relaţia:

&22 =x22 – (x12 + t21) Iar timpul de aşteptare al utilajului U2, înainte de a prelucra produsului P3, este:

Θ32 + x32 – (x22 + t22)

Suma aşteptărilor celor „n” produse va fi:

Iar suma aşteptărilor celor „m” utilaje:

Dacă cunoaştem costul C1 al aşteptării utilajelor Uj pe unitatea de timp şi C2, costul

dat de aşteptarea, o unitate de timp, a produsului Pi, înainte de a fi prelucrat pe utilajul Uj, putem construi funcţia obiectiv:

În condiţiile în care cele două criterii nu sunt suficient de concludente pentru stabilirea secvenţelor de prelucrare se poate apela la un nou criteriu pur economic şi anume introducerea prioritară în fabricaţie a produsului cu costul cel mai ridicat, până la faza în care urmează a fi prelucrat.

2.4. Eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţiAceastă perfecţionare a programării operative se poate realiza prin metodele cercetării

operaţionale.În acest scop se propune modelul problemei de alocare în variantele:

a. modelul problemei de distribuire (transport), care implică alocarea executanţilor direcţi la nivelul sarcinilor de producţie; o sarcină de producţie poate utiliza o combinaţie de executanţi (Fig. 2.14).

Fig. 2.14 Repartizare tip distribuire

b. modelul problemei de repartizare (afectare), care presupune formarea de „perechi” executanţi-produse (lucrări).

Dacă există mai multe lucrări decât executanţi, trebuie precizat ce lucrare nu va fi îndeplinită sau ce resurse suplimentare se achiziţionează.

Funcţia obiectiv pentru o problemă de ordonanţare poate fi: minimizarea timpului total, atunci când lucrările aşteaptă să fie

executate, a timpului scurs între începerea primei lucrări şi terminarea ultimei lucrări (acesta nu este un obiectiv adecvat, în cazul în care lucrările, produsele sosesc continuu);

minimizarea întârzierii totale; întârzierea este diferenţa dintre timpul efectiv de execuţie al comenzii şi cel programat, când aceasta este pozitivă; întârzierea totală este suma întârzierilor înregistrate la fiecare lucrare;

minimizarea costului întârzierii; minimizarea costului de întreţinerea a produselor în stoc.

Dificultatea problemelor de ordonanţare, este dată de dimensiunea acestora (n) şi de condiţiile în care se desfăşoară lucrările, dintre care enumerăm:

fragmentarea loturilor ciclice în loturi de transport; timp de transport de la o unitate structurală de fabricaţie la alta; accelerări ale unor lucrări din cauza „presiunilor” unor clienţi; schimbarea locului lucrării în firul de aşteptare; defecţiuni ale maşinilor, „căderea” accidentală a acestora; lipsa sau epuizarea materiilor prime la unele locuri de muncă; timp de prelucrare variabil la acelaşi produs sau la loturi de mărimi

diferite.

Executanţi Produse (lucrări)

E1 P1

E2 P2

E3 P3

Rezolvarea problemelor de ordonanţare, în special pe termene scurte, se poate face pe baza:

a. regulilor de prioritate;b. mărimilor numerice de prioritate;c. algoritmilor optimali;d. algoritmilor euristici.

a. Regulile de prioritate permit ordonarea produselor în programe lunare, decadale, la nivelul locurilor de muncă, în raport de un singur criteriu. Rezultatele obţinute pe baza folosirii acestora şi cheltuielile reduse de aplicare impun utilizarea, din zecile de reguli de prioritate recomandate de literatura de specialitate, a celor ce s-au dovedit raţionale.

Astfel, se consideră raţionale pentru practica economică regulile din tabelul 2.4. În acelaşi tabel se prezintă atât efectul aplicării acestora, cât şi condiţiile de aplicare.

Tabelul 2.4. Sim Regula de prioritate Efectul Condiţii de aplicare Observaţii

1. 2. 3. 4. 5.pa „Reperul” cu cel mai

mare ciclu de fabricaţie Respectarea termenelor intermediare şi finale; asigurarea ritmicităţii fabricaţiei

În orice condiţii, pe fundalul unei baze normative a programării riguros determinată

Regula de programare fundamentală

pb „Reperul” cu cel mai mare timp de execuţie a operaţiunilor următoare

Idem regula 1 În orice condiţii, ciclurile de fabricaţie ca principal parametru al programării sunt determinate numai pe baza timpilor tehnologici, a proceselor auxiliare şi de servire

Regula de programare principală

pc „Reperul”, primul necesar la montaj

Idem, regula 1 În orice condiţii

pd „Reperul” cu cel mai mare timp de execuţie

Idem, regula 1 În orice condiţii

pe „Reperul” cu cea mai mică rezervă de timp la executarea unei operaţii

Idem regula 1 În condiţiile unor locuri de muncă „înguste”

pf „Reperul” cel mai costisitor

Reducerea producţiei neterminate; Diminuarea imobilizărilor şi a pierderilor aferente acestora

Numai spre sfârşitul ciclului de montaj

pg „Reperul” cu consum minim de timp la o operaţie în curs

Încărcarea maximă a locurilor de muncă

În condiţiile unor locuri de muncă conducătoare

ph „Primul” reper sosit primul servit

Respectarea termenelor intermediare

În condiţiile programării riguroase, fără dereglări

pi „Reperul” întârziat Respectarea termenelor minimizarea pierderilor

În toate cazurile reclamate Regula programării empirice

„Reperul” lipsă Desfăşurarea la termene a montajului

În toate cazurile reclamate Regula programării empirice

„Reperul”cu norma de timp cea mai avantajoasă pentru executant

Maximizarea câştigurilor executanţilor (pe termene scurte)

În condiţiile unei programări subiective

Regula executantului total neindicată

Regulile de prioritate se pot structura în două grupe, şi anume:

Reguli de prioritate globale (a, b) Reguli de prioritate locale (cl)

Folosirea practică a regulilor globale necesită calcule laborioase pentru determinarea ciclurilor de fabricaţie totale pe baza tuturor categoriilor de timp (tehnologic, pregătire-încheiere, transport, etc.).

În aceste condiţii, se preferă în unele situaţii, regulile locale. Folosirea unei singure reguli pentru orice loc de muncă, în orice perioadă nu este posibilă. În susţinerea acestei afirmaţii se prezintă analiza comparativă a mai multor reguli care se utilizează în mod frecvent.

Astfel, „primul sosit în atelier – primul servit” (FIFO) este o regulă a „democraţiei” în sistemul de programare operativă. Dar cea mai devreme activitate sosită în atelier nu este cea mai „dorită” de subunitatea următoare. „Primul în fabricaţie – produsul cu durata de execuţie cea mai scurtă” (SIF) eliberează rapid activităţile cu timpii cei mai reduşi, dar măreşte perioada de imobilizare a celor care necesită timpi de prelucrare mari. Regula este impracticabilă dacă se porneşte de la premisa că toţi clienţii trebuie satisfăcuţi. „Primul în fabricaţie – produsul cu cea mai mică rezervă de timp la operaţia în curs” (LST) urmăreşte respectarea termenelor de livrare. În fig. 2.15, se prezintă implicaţiile alegerii unei singure reguli de prioritate pentru alocarea produselor.

Fig. 2.15 Distribuţia timpului de livrare pentru trei reguli de programare

În raport de regula care se alege într-un proces de programare, se pot înregistra rezerve de timp faţă de termenul de livrare internă. Pe baza celor prezentate, se poate considera ca utilă şi chiar eficientă în practică regula pe cea mai mică rezervă la operaţia în curs. O altă regulă cu o acţiune asemănătoare este cea bazată pe cel mai apropiat termen de livrare.

Operaţiunea asupra acestor tipuri reguli se bazează pe timpul mediu „petrecut” de un produs în atelier:

Număr produse (activitate) Media pentru

SJFMedia pentru LST, FIFO

timpul de livrareFIFO

LST

SJF

Număr produse (activitate) Media pentru

SJFMedia pentru LST, FIFO

timpul de livrareFIFO

LST

SJF

unde:n – reprezintă numărul de produse;temi – data de eliberare a locului de muncă m pentru procesarea produsului (activităţii) i;ti – timpul de procesare a produsului (activităţii) i;nri – numărul de produse (activităţii) i.

Mărimea ti înregistrează niveluri mai reduse în cazul ultimelor două reguli. De asemenea, mărimi favorabile (reduse) înregistrează şi timpul mediu de întârziere a unei activităţi, determinat pe baza relaţiei:

unde: tîi – timpul de întârziere al produsului (activităţii) i faţă de termenul de

livrare/predare internă.

Regulile de prioritate se pot aplica astfel: a. Singular, în funcţie de caracteristicile comenzii sau ale produsului:

unde u reprezintă oricare din literele a-1.

b. Combinativ în condiţii de prioritate egală după o regulă Pi şi anume:

unde u şi v sunt reguli alese din mulţimea (a-1)

c. Multiplicativ, prin respectarea concomitentă a două reguli:

Aplicarea regulilor de prioritate are un efort redus, ceea ce le conferă în practica economică un caracter operant.

Elaborarea programelor de producţie operative în condiţiile fabricaţiei în masă, serie şi individuale

2.5. Programarea producţiei de serie mare şi în masă cu organizarea fabricaţiei în flux, în cadrul secţiilor

2.5.1. Stabilirea programului de producţie al liniei tehnologice în calitate de linie furnizoare

Programarea producţiei de masă şi de serie mare cu fabricaţia organizată în flux prezintă unele particularităţi în special în etapa a treia, anume la elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor şi prin aceea că trebuie determinate programele de fabricaţie ale liniilor tehnologice în flux.

Se poate preciza că, în întreprinderile caracterizate prin tipul de producţie de serie sau chiar unicate, pot fi întâlnite forme de organizare a producţiei în flux pentru anumite componente standardizate, comune mai multor produse, care fac obiectul de bază al întreprinderii. Deci şi în aceste condiţii trebuie să se ţină seama de particularităţile programării producţiei în condiţiile fabricaţiei organizate în flux.

Seria mare de fabricaţie impune şi o detaliere mai mare a programelor de producţie ale liniilor de fabricaţie în flux, mergându-se până la perioade de o zi sau chiar de un schimb.

În acest caz, dat fiind programul lunar al întreprinderii sal al secţiei, stabilit într-o etapă anterioară de programare, prin împărţirea la numărul de zile lucrătoare dintr-o lună, se stabileşte programul zilnic al întreprinderii sau, respectiv, al secţiei.

În cazul în care în întreprindere sunt organizate mai multe secţii legate din punct de vedere al procesului tehnologic, linii de fabricaţie în flux, se va porni de la acest program zilnic, care coincide cu programul de fabricaţie al ultimei linii tehnologice din cadrul fluxului de fabricaţie. Dacă numai în anumite secţii sunt organizate astfel de linii de fabricaţie în flux, programul zilnic al secţiei corespunde cu programul de fabricaţie al liniei finale.

Se impune în continuare, şi într-un caz şi într-altul, stabilirea programelor de producţie ale celorlalte linii de fabricaţie în flux, pe baza legăturilor de tipul furnizor – beneficiar.

în care:Pzf – reprezintă programul zilnic al liniei furnizoare;K – numărul de elemente constructive de pe linia furnizoare ce intră în

componenţa unui produs de pe linia beneficiară;Pzb – programul zilnic de producţie al liniei beneficiare;L – cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare şi destinate

livrării direct beneficiarilor externi întreprinderii;Sn – stocul normat de producţie neterminată între linia furnizoare (i) şi linia

beneficiară (i+1);

Se – stocul efectiv de producţie neterminată între linia furnizoare şi linia beneficiară;

Nrz – numărul zilelor lucrătoare ale lunii.Pentru liniile tehnologice la care se admit rebuturi, programul zilnic al liniei

furnizoare se va stabili după relaţia:

în care:& - reprezintă procentul admisibil de rebuturi la linia furnizoare. După stabilirea programului zilnic de producţie al fiecărei linii de fabricaţie în

flux, ca parametru de bază al programării producţiei de masă şi de serie mare, se vor stabili ceilalţi parametri specifici de proiectare şi funcţionare a liniilor de producţie în flux cum sunt: tactul, ritmul, numărul de locuri de muncă, numărul de muncitori, lungimea liniei, viteza liniei, stocurile de producţie neterminată ale liniei şi între linii.

Calculul unora dintre aceşti parametri este condiţionat de tipurile de linii de producţie în flux şi vor fi determinaţi cu ocazia prezentării acestora.

2.5.2. Programarea producţiei la liniile în flux monovalente Liniile tehnologice monovalente (monobiect) sunt specializate în fabricarea unui

singur tip de produs (obiect) o perioadă îndelungată. În funcţie de gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice monovalente

pot fi cu flux continuu sau cu flux intermitent, în funcţie de care există anumite particularităţi în programarea producţiei.

Particularităţile programării producţiei la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu

În afara parametrilor de proiectare şi funcţionare a acestor lini tehnologice, programarea producţiei se particularizează şi prin instrumentele practice utilizate, între care: „graficul de programare şi urmărire a producţiei utilizate”, între care: „graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice”; „graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator” şi „graficul alternant al circulaţiei pieselor”.

a. Graficul alternant al circulaţiei pieselor , ca instrument practic de programare, redă pe cale grafică modul de circulaţie a pieselor de la loturile de muncă, precum şi momentele de începere şi terminare a fiecărei piese care fac obiectul programului de producţie. Pe baza lui se poate întocmi programul operativ pentru fiecare grupă de maşini sau locuri de muncă.

Nr. operaţii

Durata (min.)

Nr. loc muncă

Simbol loc muncă

Circulaţia pieselor p1 p2 p3

VI 1’ 1 6.1.

V 3’ 35.3.5.2.5.1.

IV 2’ 2 4.2.4.1.

III 3’ 3 3.3.3.2.3.1.

II 2’ 2 2.2.2.1.

I 1’ 1 1.1.

Fig. 2.16 Graficul alternant al circulaţiei produselor în funcţie de operaţie, maşină, tact.

Utilizarea acestui grafic ca instrument practic de programare a producţiei pe liniile monovalente cu flux continuu prezintă următoarele avantaje:

Permite stabilirea momentelor de intrare şi ieşire a pieselor pe linia de producţie în flux, conform tactului liniei;

Permite identificarea maşinilor (locurilor de muncă) la care se va efectua fiecare piesă şi, implicit, piesele care urmează a se executa pe fiecare loc de muncă;

Pe baza informaţiilor de mai sus, se pot stabili programele operative de producţie pentru o anumită perioadă, cu precizarea denumirii, cantităţii, momentelor de începere, duratei de executare, termenului final, etc;

Permite o urmărire cantitativă şi calitativă a îndeplinirii programelor operative de producţie.

Graficul prezintă dezavantajul dificultăţii întocmirii lui în cazul unui număr mare de piese.

b. Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice se prezintă sub forma unui dreptunghi a cărui bază indică scara timpului, adică numărul de zile lucrătoare din luna respectivă, iar pe diagonală se evidenţiază ritmicitatea fabricaţiei potrivit sarcinii de producţie programate.

În partea stângă a graficului se construieşte o scară verticală pe care vor fi prezentate sarcinile de producţie zilnice cumulate în expresie naturală şi în procente.

Urmărirea îndeplinirii programului de producţie se realizează prin marcarea printr-un punct a sarcinilor zilnice realizate. Unirea acestor puncte va conduce la o linie frântă care permite aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor sub aspectul ritmicităţii.

Pentru exemplificare, considerăm că programul lunar al unei linii tehnologice monovalente este de 1500 repere, deci, producţia zilnică va fi de 60 de repere (1500:25).

Graficul de programare şi urmărire se va prezenta conform Fig. 2.17.

Fig. 2.17 Graficul de programare şi urmărire a producţiei

Acest grafic permite determinarea rămânerii în urmă sau avansului în fabricaţie. Astfel, dacă realizările zilnice sunt prezentate de curba OA, rămânerea în urmă în ziua 15 se poate stabili ducând câte o paralelă la baza graficului din punctele A şi D, puncte marcate la intersecţia perpendicularei ridicate din punctul care marchează ziua 15 luată în considerare. În stânga graficului se observă că faţă de 900 bucăţi câte trebuiau realizate până în ziua 15 s-au realizat doar 600, adică există o nerealizare de 900-600=300 de bucăţi. Sau altfel spus, nivelul realizărilor este cel corespunzător zilei 10, deci o rămânere în urmă de 5 zile, ceea ce, în bucăţi, este 5 zile x 60 buc./ zi = 300 bucăţi. Pentru realizarea programului trebuie accelerat ritmul, în sensul că trebuie realizate 90 bucăţi pe zi (900 bucăţi rămase: 10 zile până la sfârşitul lunii).

c. Graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator se utilizează când se urmăreşte îndeplinirea programelor de producţie la liniile tehnologice monovalente care asigură realizarea pieselor principale necesare montării unui produs.

1500-1400-1300- 1200-1100-1000-900 -800 -700 -600 -500 -400 -300 -200 -100 -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

C

B

B A

D

Dacă considerăm că reperele r1, r2, r3 intră la montaj într-un produs finit, pentru realizarea sarcinilor pe cele trei linii care fabrică reperele respective se poate utiliza îndeplinirii programului de producţie la cele trei linii care se prezintă ca în fig. 2.18.

Nr. crt.

Denumire reper

Linia tehnologică

Program de

producţie lunar (buc.)

Program de

producţie zilnic (buc.)

Zile lucrătoare

1 r1 11 1500 60P 60 120 180 340 400 460 520 580 640 700 760 1200 1260 1320 1380 1440 1500

R // // // // //

2 r2 12 750 30 P 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360555

600 630 660 690 720 750

R // // // // // // // // // 600 630 660 690 720 750

3 r3 13 1000 40

P 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 400

R // // // // // // // // // // 800 840 880 920 960 1000

Fig. 2.18 Graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator

Prevăzut cu rânduri pentru programat şi realizat, pentru fiecare linie tehnologică, prin trasarea unor benzi care să redea stadiul îndeplinirii programelor de producţie, graficul prezintă în mod succesiv gradul de îndeplinire a sarcinilor programate din fiecare reper. Astfel, din grafic, se observă că în ziua 10 a lunii există o întârziere de 4 zile a reperului r1 (ceea ce s-ar concretiza în 4 x 60 = 240 buc.), sunt îndeplinite sarcinile de producţie conform programului la reperul r2, iar la reperul r3 se înregistrează o depăşire cu o zi, adică cu 40 de bucăţi.

Acest grafic permite luarea unor măsuri privind îndeplinirea ritmică a sarcinilor de producţie conform programelor elaborate la liniile tehnologice unde se înregistrează în special întârzieri.

2.5.3. Particularităţile programării producţiei la liniile tehnologice monoobiect (monovalente) cu flux discontinuu

Programarea producţiei la liniile tehnologice monoobiect în flux discontinuu prezintă unele particularităţi în special în fundamentarea normativelor de programare, determinate de faptul că operaţiile nu sunt egale sau multiple cu tactul, ceea ce impune o inegalizare a fluxului şi un grad de utilizare a liniei mai redus.

Gradul de inegalitate a fluxului se stabileşte conform relaţiei:

unde:Ki – reprezintă gradul de inegalizare a fluxului & - tactul teoretic al liniei;tim – durata medie a unei operaţii pe un loc de muncă;

Dar:

unde:tj – reprezintă durata normată a operaţiei pe locul de muncă (j); Mj – numărul practic de locuiri de muncă;

Gradul de utilizare a liniei se stabileşte ca un raport între timpul necesar executării unei piese la toate operaţiile tehnologice şi timpul în care se află efectiv pe linia tehnologică astfel:

unde:tj – reprezintă durata normată a operaţiei (j);

– numărul de loturi de muncă la care se execută piesa;

& – tactul teoretic.

Între gradul de inegalizare a fluxului şi gradul de utilizare a liniei există relaţia:

ceea ce înseamnă că la o creştere a gradului de inegalizare a fluxului corespunde o reducere a gradului de utilizare a liniei şi invers.

În aceste condiţii, apare necesitatea asigurării unei încărcări cât mai judicioase atât a capacităţii de producţie (maşinilor şi instalaţiilor) cât şi a personalului. Aceasta se poate realiza prin cumularea executării mai multor operaţii de către acelaşi muncitor, iar pe de altă parte încărcarea locurilor de muncă (maşinilor) cu alte operaţii, la alte repere.

Pentru alegerea operaţiilor de pe linia tehnologică în flux discotinuu care să fie executate de acelaşi muncitor se impun două condiţii a fi respectate:

Operaţiile să fie pe cât posibil, omogene din punctul de vedere al specializării şi al categoriei de încadrare pe care le reclamă;

Operaţiile să se execute la utilaje apropiate din punctul de vedere al amplasării.

Instrumentul practic folosit în programarea producţiei la liniile monoobiect cu flux discotinuu este „graficul standard”, a cărui denumire este motivată de existenţa unui interval de timp, după care se repetă dacă nu intervin modificări în tehnologia de fabricaţie a produselor care fac obiectul programării.

Pornind de la informaţiile privind perioada de programare şi numărul de produse ce urmează a se prelucra în această perioadă, pentru detalierea acestui program pe subunităţi structurale (loturi de muncă) şi pe subunităţi de timp, deci pentru elaborarea graficului standard, se parcurg următoarele etape:

a. Se calculează tactul teoretic al liniei, după relaţia:

în care:& - reprezintă tactul teoretic al liniei;T – durata în ore a perioadei de programare;Pp – programul de producţie al liniei în perioada (T);

b. Se determină numărul teoretic de locuri de muncă pentru fiecare operaţie, după relaţia:

în care:Mi – reprezintă numărul teoretic de maşini de la operaţia (i);Ti – durata operaţiei (i);& - reprezintă tactul teoretic al liniei;Pentru operaţiile care nu sunt egale sau multiple cu tactul, numărul practic de

maşini se va stabili prin rotunjire în plus.

c. Se stabileşte necesarul practic (M) de locuri de muncă (maşini), prin rotunjirea în plus a numărului teoretic.

d. Se determină pentru fiecare operaţie gradul de încărcare a locurilor de muncă (maşinilor) neîncărcate complet, după relaţia:

în care:g – reprezintă gradul de încărcare a locurilor de muncă neîncărcate complet;M” – reprezintă numărul teoretic de locuri de muncă;M – numărul practic de locuri de muncă.

e. Se stabilesc operaţiile care se vor executa de acelaşi muncitor în funcţie de gradul de încărcare a locurilor de muncă neocupate complet, de omogenitatea operaţiilor din punctul de vedere al specializării cerute de executarea lor şi de apropierea locurilor de muncă pe care se execută operaţiile respective.

f. Se determină timpul de funcţionare a fiecărui loc de muncă (maşină), neocupat complet în cadrul perioadei de programare după relaţia:

în care:Tij – reprezintă timpul de funcţionare al locului de muncă (j) la operaţia (i);T – reprezintă durata repetării graficului standard (perioadei de programare);;gij – gradul de încărcare a locului de muncă (j) cu operaţia (i).

g. Se determină stocurile de producţie neterminată între operaţiile care urmează a se executa de acelaşi muncitor şi între operaţiile cu randamente diferite, după relaţia:

în care:Ni/i+1 – reprezintă stocul de producţie neterminată între operaţia (i) şi operaţia

(i+1);ni – reprezintă numărul de locuri de muncă (maşini) la care se execută operaţia (i);

în perioada T;mi+1 – numărul de locuri la operaţia (i+1) în perioada T;ti, ti+1 – durata operaţiei (i) şi respectiv (i+1);T – perioada de funcţionare comună a locurilor de muncă de la operaţiile (i) şi

(i+1).

Stocul astfel determinat are un caracter ciclic, prin relaţia de mai sus determinându-se nivelul maxim al acestuia.

Pentru a ilustra modul de elaborare al graficului standard, considerăm că pe o linie tehnologică monovalentă în flux discontinuu se execută 96 de bucăţi dintr-un reper, care trebuie să parcurgă următoarele operaţii: t1=15; t2 = 3; t3 = 12; t4 = 10’; t5 = 5. se lucrează într-un schimb cu durata de 8 ore. Graficul standard se redă în fig. 2.19.

Num

ărul

ope

raţi

ei

Dur

ata

oper

aţie

i

Număr locuri de muncă

Sim

bol l

ocur

i mun

că

Încă

rcar

e lo

curi

mun

că

Dur

ata

de f

uncţ

iona

re

Sim

bol m

unci

tor Graficul de funcţionare

Teo

reti

c

Pra

ctic

1 15 3 31.1 100 480 11.2 100 480 2

2 3 0,6 11.3 100 480 3

2.1 60 288 4

Fig. 2.19 Graficul standard

60 120 180 240 300 360 420 480

Ca instrument practic de programare a producţiei de masă cu organizarea în flux, „graficul standard” prezintă următoarele avantaje;

- stabileşte momentele din programul de producţie;- stabileşte numărul locurilor de muncă necesare fiecărei operaţii;- stabileşte operaţiile pe care le execută un muncitor în vederea ocupării eficiente a

acestuia, deci programul de producţie pe executant;- precizează intervalul de timp la care se repetă executarea diferitelor operaţii;- stabileşte nivelul stocului de producţie neterminată.

Dezavantajul principal constă în adaptarea scăzută la schimbarea condiţiilor de fabricaţie.

Între operaţiile a doua şi a treia se va crea un stoc de producţie neterminată de:

Aceasta se va consuma în perioada următoare de 192 de minute astfel:

2.5.4. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente (multiobiect) În cadrul întreprinderilor industriale cu producţia de serie mare există posibilitatea

executării pe o linie de fabricaţie în flux a mai multor tipuri diferite de produse care au însă aceeaşi gamă de operaţii. Astfel de linii permit, deci, prelucrarea în loturi alternative a mai multor tipuri de produse cu aceeaşi gamă de operaţii, de unde şi denumirea de linii polivalente (multiobiect).

Organizarea unor astfel de linii polivalente în flux şi cu tact impus (în cadrul cărora trecerea de la fabricarea unui tip de produs la altul nu necesită reglarea utilajelor) este condiţionată de respectarea condiţiilor:

a.

b.

unde:

K = 1,2, … nîn care:&i – reprezintă tactul de lucru specific fiecărui tip de produs;Ppi – programul de producţie din fiecare produs (i); Tmax – fondul de timp maxim-posibil al liniei tehnologice;tA

K, tBK, … tN

k – durata operaţiei (K) a produselor A,B,…N;n – numărul operaţiilor care se execută;MK – numărul locurilor de muncă de la fiecare operaţie (K);A…N – nomenclatura de produse ce se execută pe linia polivalentă.

În cazul liniilor polivalente cu flux continuu şi tact liber, ale celor cu flux discontinuu, condiţii organizatorice de proiectare a liniilor sunt următoarele:

a.

b.

în care:

Li – reprezintă mărimea lotului de fabricaţie din fiecare tip de produs;ttij – timpul de trecere de la lotul de produse (i) la lotul de produse (j);

2.5.4.1. Fundamentarea parametrilor (normativelor) de programare la liniile tehnologice polivalente

Parametrii de programare a liniilor tehnologice polivalente prezintă unele particularităţi faţă de liniile monovalente. Aceste particularităţi constau în special în determinarea tactului şi mărimii loturilor de fabricaţie.

Astfel, la aceste linii se va face deosebirea între tactul mediu al liniei şi tactul de lucru specific fiecărui tip de produs.

Tactul mediu, care nu se utilizează ca normativ de programare, fiind intervalul de timp dintre obţinerea a două produse consecutive oarecare pe linie, se stabileşte după relaţia:

Tactul specific de lucru pentru fiecare tip de obiect se determină prin metoda ponderilor, astfel:

a. Se stabileşte fondul de timp maxim disponibil al liniei, aferent fiecărui produs (i), după relaţia:

unde:Ti – reprezintă durata unitară corespunzătoare fabricării unui produs de tip (i) la

toate operaţiile tehnologice:

b. Se calculează tactul specific tipului de produs (i), după relaţia:

unde:Ii – reprezintă mărimea lotului de transport din produsul (i).Pentru determinarea mărimii loturilor de fabricaţie care au rolul de loturi de

transport, în condiţiile liniilor polivalente, se impun calculul acestora pornind de la necesitatea egalizării frecvenţei, lansării tuturor produselor ce se prelucrează pe linia tehnologică. În caz contrar, deci a unor frecvenţe diferite, lucrările de programare, lansare şi urmărire ar fi mult îngreunate.

Pentru determinarea mărimii optime a loturilor de fabricaţie, se porneşte de la ecuaţia cheltuielilor de producţie pentru executarea tuturor produselor ce se fabrică pe linia polivalentă. Aceste cheltuieli se împart în două categorii:

a. cheltuieli independente de mărimea lotului de fabricaţie (y1) ce sunt egale cu:

în care:Ppi – reprezintă programul de producţie lunar din produsul (i);cmi – cheltuieli materiale directe pentru produsul (i);cpi – costul prelucrării unui obiect din lotul de produse (i), exclusiv cheltuielile

de pregătire – încheiere şi de imobilizare a mijloacelor circulante;N – numărul produselor ce se fabrică pe linia polivalentă.

b. cheltuieli dependente de mărimea lotului (y2), care includ cheltuielile de pregătire – încheiere şi cele legate de imobilizarea mijloacelor circulante, se stabilesc conform ecuaţiei următoare:

unde:Li – reprezintă mărimea lotului de fabricaţie din produsul (i);Bi – cheltuielile de pregătire – încheiere pe lotul de produse (i);& - dobânda lunară plătită pentru acoperirea nevoilor de mijloace circulante

imobilizate.

Luând în considerare cele două categorii de cheltuieli, ecuaţia cheltuielilor de producţie pentru executarea tuturor produselor va fi:

Înlocuind în această relaţie raportul Ppi/Li cu n1 – numărul loturilor se obţine o nouă relaţie în care se stabileşte dependenţa cheltuielilor de producţie de numărul de lansări astfel:

pentru că:

şi

Minimul funcţiei se obţine când derivata în raport cu n1 este nulă, adică:

Deci,

de unde numărul optim al lansării loturilor este:

În aceste condiţii, mărimea optimă a lotului de fabricaţie pentru un tip de produs va fi:

iar periodicitatea lansării loturilor, aceeaşi pentru oricare tip de produs, va fi:

în care:Nzl – reprezintă numărul zilelor lucrătoare din luna respectivă;

2.5.5. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate

Liniile tehnologice automate se caracterizează prin executarea automată a operaţiilor la fiecare post de lucru, sincronizarea executării operaţiilor, precum şi prin transportul automat, cu ajutorul instalaţiilor de transfer, al obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Rolul omului în aceste condiţii se rezumă la supravegherea funcţionării acestor linii automate şi reglarea procesului de influenţă al unor variabile perturbatoare.

Automatizarea proceselor de producţie prin crearea unor astfel de linii tehnologice automate duce la o creştere a randamentelor acestor linii, randamente care să corespundă ritmului rapid de creştere a producţiei în viitor.

Programarea producţiei în condiţiile existenţei liniilor tehnologice automate se simplifică prin aceea că, încă de la proiectarea acestor linii, se prevede ritmul de lucru şi deci, cantitatea de producţie ce urmează a se obţine într-o unitate de timp.

O problemă deosebită ce se impune în condiţiile utilizării unei linii automate alături de linii de fabricaţie neautomatizate o reprezintă programarea duratei zilnice de funcţionare a liniilor automate, dat fiind ritmul mai rapid (tactul mai mic) al acestora în comparaţie cu liniile neautomatizate.

Programarea duratei zilnice de funcţionare a unei linii automate cuprinde două etape:

a. determinarea numărului zilnic de ore de funcţionare a liniei în condiţiile unui program de producţie dat;

b. eşalonarea duratei de funcţionare a liniei în cursul unei zile;c. numărul zilnic de ore de funcţionare depinde de doi factori:

programul zilnic de producţie al liniei automate ca linie furnizoare; producţia orară a liniei automate.

Dacă notăm cu: Pf – programul zilnic al liniei automate;Ph – producţia orară a liniei automate;T – durata de funcţionare zilnică a liniei automate (ore).

a. Producţia orară a liniei automate depinde de tactul liniei (&) şi se

determină după relaţia:

Deci:

Dacă considerăm, spre exemplu, că tactul liniei automate este de 1 minut, iar tactul liniilor (furnizoare şi beneficiare) învecinate este de 2 minute, minute, la un program de fabricaţie zilnic de 720 de piese, făcând abstracţie de completarea stocului de siguranţă dintre linii şi de piesele care se livrează terţilor, durata de funcţionare a acestora pentru realizarea programului ar fi de:

- linia automată:T = (720 x 1)/60 = 12 ore - linia vecină (furnizoare şi beneficiară) :T = (720 x 2)/60 = 24 ore

b. Pentru eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate în decursul perioadei de programare (zilei) se impun următoarele condiţii:

Asigurarea continuităţii în funcţionarea liniilor, ceea ce presupune ca linia automată să dispună de la linia furnizoare (precedentă) de cantitatea necesară de piese pentru prelucrare, iar linia automată, la rândul ei, să asigure piesele necesare funcţionării liniei beneficiare;

Stocul de producţie neterminată (ce se creează ca urmare a diferenţelor de randament) să fie cât mai mic, pentru a reduce imobilizarea mijloacelor circulante;

Utilizarea eficientă a eficientă a timpului operatorilor (celor care conduc supraveghează linia automată);

Utilizarea judicioasă a capacităţii, prin înlocuirea sculelor de diferite posturi de lucru în perioadele de întreruperi în funcţionare liniei;

Aplatizarea curbei de sarcină în alimentarea cu energie electrică prin programarea funcţionării liniei automate în afara perioadele de vârf.

Ţinând seama de toate aceste restricţii ce se impun şi revenind exemplul sus-menţionat, eşalonarea duratei de funcţionare a liniei automate pe parcursul zilei poate fi realizată în mai multe variantei, şi anume:

b.1. funcţionarea liniei în primele 12 ore ale zilei şi întreruperea activităţii până în ziua următoare;

b.2. funcţionarea câte şase ore în primele două schimburi;b.3. funcţionarea câte patru ore, la începutul fiecărui schimb, din cele trei

schimburi;b.4. funcţionarea tot timpul zilei, prin alternarea unei ore de funcţionare cu o oră

de întrerupere.

În toate aceste variante, linia automată ar produce cele 720 de piese ce reprezintă programul de fabricaţie zilnic, având acelaşi grad de utilizare (g%) determinat astfel:

b.1. În prima variantă, funcţionarea celor trei linii se prezintă grafic astfel (fig.

2.20):

schimb I schimb II schimb III 24 ore

Linia furnizoare

360

Linia automată

Linia benefic.

12

360

Fig. 2.20 Stocul dintre linii cu funcţionare continuă

Deci, pentru primele 12 ore ale zilei, între linia furnizoare va crea un stoc de 360 bucăţi, necesare liniei automate la începutul celei de-a doua zile.

bucăţi

În primele 12 ore, linia automată creează un stoc de 360 bucăţi pentru linia beneficiară, necesar în următoarele 12 ore de nefuncţionalizare a liniei automate:

bucăţi

În următoarele 12 ore, linia beneficiară consumă cele 360 de bucăţi din stoc create în prima jumătate a zilei.

b.3. În varianta funcţionării câte patru ore în fiecare din cele trei schimburi, graficul se prezintă astfel (fig. 2.21.):

schimb I schimb II schimb III 24 ore

Linia furnizoare

Linia automată

Linia benefic.

12

3 ORGANIZAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Fig. 2.21 Stocul dintre linii cu funcţionare intermitentă

Stocurile de producţie neterminată vor avea nivelul: Pe schimb:

bucăţi

La începutul fiecărui schimb, linia furnizoare trebuie să-i asigure un stoc de 120 bucăţi liniei automate.

bucăţi

În ultimele 4 ore ale schimbului, linia furnizoare creează un stoc de 120 bucăţi, necesar, la începutul schimbului următor, liniei automate

bucăţi

Linia automată creează un stoc de 120 bucăţi la începutul fiecărui schimb:

bucăţiLinia beneficiară consumă în a doua parte a schimbului stocul de 120 bucăţi creat

de linia automată.Variaţia stocului între cele trei linii în fiecare schimb.

Generalizând, se poate afirma că varianta care fragmentează cel mai mult funcţionarea liniei automate nu ar fi eficientă din punctul de vedere al reducerii imobilizărilor de mijloace circulante.

Dar, având în vedere condiţiile menţionate mai sus, această variantă ar fi eficientă din punctul de vedere al utilizării timpului operatorilor, al aplatizării curbei de sarcină, al schimbării dispozitivelor, sculelor de la posturile de muncă.

Dintre condiţiile enumerate mai sus în eşalonarea duratei de funcţionare a liniilor automate, în funcţie de condiţiile concrete din fiecare întreprindere, se va adopta varianta optimă.

2.6. Programarea producţiei de serie în cadrul secţiilor de fabricaţie

Metoda reprezentărilor grafice, caracterizată prin expresivitate şi simplitate în interpretarea proceselor, îşi găseşte aplicabilitatea şi în condiţiile producţiei de serie. Între tehnicile grafice utilizate în cadrul acestui sistem de producţie amintim: graficul standard de piese şi operaţii, graficul pe piese şi operaţii cu termene precise, graficul orientativ pe piese şi planul de volum de lucrări.

În condiţiile producţiei de serie, cu repetarea regulată a producţiei unor loturi de pese, pe baza programării şi urmăririi sarcinilor de plan, se poate construi graficul standard de piese şi operaţii, care cuprinde, printr-un program calendaristic precis, întreaga mişcare a pieselor în procesul de fabricaţie.

Pentru construirea graficului standard pe piese şi operaţii este necesar să se cunoască, pentru fiecare produs, volumul de producţie lunar, mărimea lotului de fabricaţie şi piesele care fac obiectul programării şi urmăririi pe baza acestui grafic.

În funcţie de volumul de producţie lunar (Q1) şi de mărimea lotului de fabricaţie (L) se determină numărul de lansări (nl):

Considerând că luna la care se referă volumul de producţie are Nzl zile lucrătoare, rezultă că periodicitatea lansării în fabricaţie a unui lot de produse (R) este egală cu:

Periodicitatea lansării în fabricaţie reprezintă, de fapt, perioada de repetare a graficului standard de piese şi operaţii (Pr) . pe baza acestui normativ şi a mărimii lotului de fabricaţie, se determină cadenţa medie a fiecărei piese (Ci):

unde:Li – reprezintă mărimea lotului de fabricaţie a unei categorii de piese;Ds – durata unui schimb;Ns – numărul de schimburi;

Pr – periodicitatea lansării în fabricaţie.Următorul parametru utilizat la elaborarea graficului standard pe piese şi operaţii

se referă la numărul teoretic de utilaje (M’i) pentru fiecare grupă, necesar executării programului de producţie al pieselor care comportă prelucrări la acea grupă de utilaje. Numărul teoretic de utilaje este dat de relaţia:

în care:tij – reprezintă durata normată a prelucrării pieselor i la grupa de utilaje j;A, … N – piesele care necesită prelucrări la grupa de utilaje. Numărul practic de utilaje (Mi) se stabileşte prin rotunjirea în plus a numărului

teoretic până la cel mai apropiat număr întreg. Pentru întocmirea graficului standard de piese şi operaţii este necesar să

determinăm duratele prelucrării loturilor de piese la fiecare grupă de utilaje. Durata prelucrării loturilor de piese la fiecare grupă de utilaje. Durata prelucrării lotului de piese i la grupa de utilaje j (Dpij) se stabileşte conform relaţiei:

Graficul standard pe piese şi operaţii (Fig. 2.22) conţine un centralizator de date – câmpurile din stânga şi dreapta, partea de sus – şi suporţi pentru fiecare utilaj din grupa respectivă – câmpurile din stânga şi dreapta, partea de jos.

În centralizatorul de date, în câmpul din stânga sunt trecute la numitor duratele normate ale operaţiilor, la numărător ordinea operaţiilor şi apoi duratele prelucrării lotului de piese pentru fiecare operaţie. Pe suporţii utilajelor, partea de jos a graficului, se trasează încărcarea utilajelor cu piese. Astfel, fabricaţia piesei r1 la operaţia 1 durează 30 ore şi încarcă utilajele 1 şi 2 din grupa A.

Tot pe aceste utilaje se execută, timp de 40 ore, piesele r2 la operaţia a 2-a. piesele r3 la operaţia 1 durează 90 ore şi încarcă utilajul 3 din grupa A, iar piesele r4 la operaţia a 2-a încarcă, timp de 30 ore, utilajul 2 din grupa A.

Piesa Bucăţi Grupa de utilaje <----------------Pr---------

Mărimeaprodus lotului

E D C B A

r1 1 300 3-945

4 2- -7 1435 70

1-1260

r2 2 600 5-880

4-10100

3 1- -4 640 60

2-880

r3 3 900 4-690

2 3- -5 875 12

1-690

r4 1 300

5-1050

4-840

3 1- -8 1060 50

2-630

Număr de utilaje 2 3 2 3

3rlrlrl

rl

r 2r2r3 r 3

r

3 r4

r4

Gr. Gr. Gr. Gr.

Gr.

ut. ut. ut. ut.

ut.

E D C B A

Fig. 2.22 Graficul standard pe piese şi operaţii

După încărcarea utilajelor cu toate piesele se transpun, în câmpul din dreapta al centralizatorului de date (partea de sus), termenele de începere şi terminare ale fiecărui lor de piese. Aceste date sunt indicate de segmente marcate cu săgeţi.

Caracterul standard al graficului constă în faptul că, după întocmirea lui, întregul conţinut este valabil în toate perioadele echivalente frecvenţei de lansare a loturilor respective.

Pentru producţia de serie cu repetare regulată în execuţie a articolelor (piese, subansamble), având un ciclu lung de fabricaţie, instrumentul de programare şi urmărire îl constituie graficul pe piese şi operaţii cu termene precise, pe baza căruia este reglementată riguros execuţia fiecărui lot de piese la toate operaţiile tehnologice.

În acest scop se stabileşte, pentru fiecare operaţie, termenul cel mai târziu admisibil de începere a prelucrării, astfel încât termenul de livrare către secţia următoare să nu fie depăşit.

Graficul de piese şi operaţii cu termene precise se construieşte începând cu ultima operaţie şi mergând înapoi către prima. Durata de execuţie a fiecărei operaţii se reprezintă pe grafic sub forma unui segment de dreaptă indicând începutul şi sfârşitul prelucrării.

Normativele necesare construcţiei graficului pe piese şi operaţii cu termene precise sunt: durata execuţiei fiecărui lot de piese la fiecare operaţie şi devansările în execuţie.

Durata execuţiei unui lot de piese la o anumită operaţie (T ij), în zile efective, se determină cu relaţia:

Unde Kn – reprezintă coeficientul planificat al îndeplinirii normelor.Pe baza duratelor de execuţie se stabilesc devansările în execuţie. Pentru un lot de

piese i, devansarea în execuţie – Dij – este:

în care: Tij, Tij-1 – reprezintă durata execuţiei lotului de piese i la operaţia j şi respectiv, la

operaţia precedentă j-1.Cunoscându-se termenul de livrare a lotului de piese către secţia următoare şi

devansările în execuţie, se stabileşte, pe fiecare operaţie termenul cel mai târziu admisibil de începere a unei operaţii, în raport de termenul operaţiei următoare (în sens cronologic), care va fi dat de relaţia:

în care: Zij-1, Zij – reprezintă termenul cel mai târziu admisibil de începere a operaţiei

precedente j-1 şi a operaţiei următoare j. În figura 2.23 este prezentată o variantă de grafic pe piese şi operaţii cu termene

precise. La construirea acestui grafic s-a considerat o secţie de prelucrări mecanice care, între altele, execută trei piese importante ale unui produs finit. Cele trei piese (1-0-1, 1-0-

6, 1-0-7) comportă operaţii de strunjire, frezare, găurire în chiar această ordine. Lansarea pieselor la secţia de prelucrări mecanice este corelată cu lansarea la montaj a produsului finit, care, potrivit planului de livrări al întreprinderii, trebuie să se facă de două ori pe lună, în loturi a câte 300 bucăţi.

Termenele de livrare a loturilor de piese la montaj şi duratele de execuţie la cele trei operaţii tehnologice sunt cele din tabelul 2.5.

Piesa Zilele lucrătoare în luna iunie

1-0-1Lot 600 bucăţi

2. 3. 6. 7. 8. 10. 11. 12. 19. 20. 22. 23. 24. 27. 28. 29. 30.

S S

F F

G G

1-0-6300 bucăţi

S S

F F

G G

1-0-7Lot 300 bucăţi

S S

F F

G G

Încărcarea utilajelor

SFG

Fig. 2.23 Grafic pe piese şi operaţii cu termene precise

Denumirea operaţiei tehnologice

Simbolul operaţiei Durata de execuţie a unui lot de piese zile efective

StrujireFrezareGăurire

Lot de lansare la prelucrări

Termene de livrare a lotului de montaj

SFG-

-

53,51,5600

9.VI.26.VI.

1,52

0,5300

9.VI.26.VI.

421

100

15.VI.30.VI.

În ceea ce priveşte posibilităţile de încărcare, s-a avut în vedere faptul că, de exemplu, dacă lotul de piese 1-0-1 se lansează în fabricaţie chiar la termenul limită de 3 iunie, lansarea lotului de piese 1-0-6 la data de 7 iunie (termen limită pentru acest lot de piese) nu este posibilă deoarece utilajele sunt ocupate. În acest caz, execuţia lotului de piese 1-0-6 trebuie să înceapă mai devreme de termenul limită, adică pe 1 iunie schimbul II. De remarcat că operaţia de frezare ar putea să înceapă tot la această dată dar ar exista o întrerupere de o zi în încărcarea maşinii de frezat. De aceea, apare raţional ca începutul operaţiei să fie deplasat spre dreapta, pentru o încărcare continuă a maşinii de frezat. Acelaşi considerent s-a avut în vedere şi la stabilirea termenului de începere şi al operaţiei de găurire.

Desigur, la eşalonarea loturilor celor trei piese, ar putea să se ţină seama şi de executarea cât mai suprapusă a operaţiilor tehnologice. În acest caz, operaţia de frezare a lotului de piese 1-0-6 ar trebui să înceapă pe data de 1.VI schimbul II, iar operaţia de găurire pe data de 5.VI.

În condiţiile în care loturile de piese se repetă, graficul de piese şi operaţii cu termene precise poate deveni un grafic standard, încărcarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de producţie repetându-se identic de la o lansare la alta, aşa cum se observă şi în cea de a doua jumătate a graficului.

Graficul orientativ pe piese, mai puţin riguros comparativ cu graficul precedent, poate fi utilizat ca instrument de programare şi urmărire a execuţiei pieselor cu o durată mijlocie a ciclului de fabricaţie. În acest grafic se prevăd termene aproximative de începere a execuţiei loturilor de piese şi nu presupune verificarea încărcării utilajelor sau suprafeţelor de producţie.

Graficul orientativ pe piese conţine, pentru fiecare lot de piese, un singur termen de începere a fabricaţiei (Zi), condiţionat de data livrării lotului de piese către secţia următoare (Tli) şi durata de execuţie (Ti):

Durata de execuţie, în acest caz, se calculează global pentru toate operaţiile prin care trece lotul de piese, cu relaţia:

în care:

- reprezintă câturile mai scurte stabilite prin Mj compararea în mod

succesiv a raporturilor dintre duratele operaţiunilor tehnologice şi numărul de utilaje;

Tî – durata întreruperilor interoperaţii, minute;Kcld – coeficientul pentru transformarea în zile calendaristice a zilelor efective;Tn – durata proceselor naturale, ore.

Reluând datele din exemplul precedent rezultă că durata de execuţie a unui lot de piese la toate operaţiile tehnologice, exprimată în zile calendaristice, va fi:

;

Având în vedere termenele de livrare a loturilor de montaj, termenele de lansare în fabricaţie (primele termene) la secţia de prelucrări mecanice vor fi:

Graficul orientativ pe piese, potrivit termenelor de lansare stabilite, va arăta ca în Fig. 2.24.

Piesa Zile calendaristice

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1+0+1 lot600 buc

1+0+6Lot

300 buc

1+0+7Lot

300 buc

Fig. 2.24 Grafic orientativ pe piese

Din grafic, se poate observa că la eşalonarea loturilor de piese nu se face o delimitare între operaţiile tehnologice, în sensul precizării, pentru fiecare operaţie, a unui termen al încărcării în timp a utilajelor cu piesele respective.

Spre deosebire de graficul de piese şi operaţii cu termene, graficul orientativ necesită un volum mai redus de muncă pentru elaborarea lui, acest fiind un avantaj, însă prezintă

neajunsul că impune o activitate ulterior mai laborioasă de reglementare şi urmărire a fabricaţiei.

În întreprinderile industriale, îndeosebi a celor constructoare de maşini, se execută, pe lângă piesele cu multe operaţii tehnologice şi volum mare sau relativ mare de manoperă, numeroase piese „mărunte” ca: şuruburi, prezoane, piuliţe, arcuri etc. Astfel de piese se execută într-o nomenclatură destul de largă, iar nevoile de consum ale secţiilor beneficiare înregistrează, de regulă, variaţii însemnate de la o perioadă la alta.

c. Evident, în condiţiile date, programarea şi urmărirea fabricaţiei acestor piese mărunte cu ajutorul instrumentelor grafice ar fi extrem de dificile. De aceea, programul operativ pentru astfel de piese se elaborează sub forma unui program de volum de lucrări.

Pentru a şti care sunt piesele ce trebuie incluse în programul de volum de lucrări este necesar să se cunoască perioada de repetare a fiecărui lot de piese (R) şi numărul de ordine corespunzător datei când s-a făcut ultima lansare (ZI-1). În programul de volum de lucrări vor fi cuprinse piesele pentru care se îndeplineşte condiţia:

unde: Zî şi Zf reprezintă numărul de ordine corespunzător datei de începere şi respectiv terminare a perioadei la care se referă programul de volum de lucrări.

În programul de volum de lucrări se prevede pentru fiecare piesă: mărimea lotului de lotului de fabricaţie şi necesarul de manoperă pe operaţii. De asemenea, în scopul verificării posibilităţii de realizare se stabileşte pentru fiecare operaţie necesarul total de manoperă (Tnj), conform relaţiei:

Unde: A,….., N reprezintă piesele care fac obiectul programului de volum de lucrări.

Necesarul total de manoperă determinat trebuie comparat cu fondul de timp maxim posibil al utilajului sau grupei de utilaje (Tmax) care execută operaţia respectivă, pentru verificarea gradului de încărcare.

O altă problemă a programării pieselor mărunte, în condiţiile prelucrării la grupe de utilaje interschimbabile, se referă la repartizarea raţională pe utilaje a acestor piese. Alegerea unei soluţii optime de repartizare a sarcinilor de producţie este posibilă numai printr-o înlocuire a metodelor empirice, bazate pe rutină, cu motodele matematice.

Modelul matematic al problemei de repartizare a sarcinilor de producţie ca consta, în acest caz, dintr-un sistem de restricţii şi o funcţie obiectiv care vizează o folosire cât mai economică a grupei de utilaje interschimbabile, şi anume, minimizarea costului de prelucrare:

Restricţiile modelului matematic urmăresc ca soluţiile de repartizare să respecte corelaţia dintre fondul de timp maxim disponibil al grupei de utilaje şi volumul de manoperă repartizat spre execuţie, corelaţia dintre sarcinile de producţie prevăzute în planul de volum de lucrări şi cele repartizate pe utilaje şi de asemenea, soluţiile să aibă valori pozitive.

Matematic, aceste restricţii pot fi formulate astfel:

În care:xij – reprezintă cantitatea din piesele i care se execută la grupa de utilaje j;Cij – costul prelucrării pieselor i la grupa de utilaje j;qi – cantitatea de piese i prevăzută în planul de volum de lucrări;m – numărul utilajelor sau grupelor de utilaje interschimbabile.

Odată stabilite soluţiile de repartizare a sarcinilor de producţie, aplicând modelul matematic formulat în relaţiile prezentate, este necesar să se întocmească, pentru fiecare utilaj, documentul „fişă program”. În acest document se stabilesc sortimentele şi cantităţile de piese ce urmează a fi prelucrate, volumul prelucrării (exprimat în ore normate) şi gradul de încărcare a utilajului.

2.7. Programarea producţiei individuale în cadrul secţiilor de fabricaţie

Informaţiile din cadrul programului lunar al secţiei la nivel de articol, precum şi cele din nomenclatoarele de produse pe ateliere, constituie intrările de bază pentru elaborarea programului lunar al atelierului la nivel de articol.

Din punct de vedere metodologic, elaborarea programelor la nivelul atelierelor este asemănătoare cu cea la nivelul secţiilor, fiecărei unităţi de fabricaţie repartizându-i articolele (piesele, reperele) pentru care aceasta este profilată.

Programarea producţiei în cadrul atelierelor se desfăşoară pe baza mai multor metode care se stabilesc în raport de rezultatele testului preferenţial tip ABC, aşa cum se prezintă în Fig. 2.25.

Numărul (nomenclatorului) sarcinilor de fabricat % 10 20 30 40 50 60 70 90 100

15%

75%

35% 50%

20%

8%

Venitul producţiei globale

10095

75

A B C

z=f (w, d) z=f (p, ij) z=f (w, a)

Metoda de programare bazată pe stocuri

Metoda de programare bazată pe priorităţi

Progr. Bazat pe date

calendaristice

Metoda „PERT-prioritate”

Fig. 2.25 Testul preferenţial tip ABC

Testul produs se bazează pe următoarea concepţie: 15% din sarcini totalizează 75% din valoarea producţiei (zona A); 35% din sarcini totalizează 20% din valoarea producţiei (zona B); 50% din sarcini totalizează 5% din valoarea producţiei (zona C).

Pentru programarea sarcinilor din zona A se utilizează metode fundamentate pe date calendaristice. Rezultă că intrarea în fabricaţie (Z) se constituie ca o funcţie de termenele finale (w) şi de duratele devansărilor calendaristice (d). este cazul reperelor conducătoare din componenţa produselor caracterizate prin cicluri şi costuri mari.

Pentru derularea programării acestor repere sunt necesare liste cu normative riguroase, dintre care enumerăm, în primul rând, ciclurile de fabricaţie.

Repartizarea acestor componente ale produselor se realizează în baza unor criterii riguroase cu caracter tehnico-economic şi organizatoric.

Componentele produselor din zona B se programează pe bază de priorităţi care desemnează ordinea, succesiunea de lansare în fabricaţie a produselor şi nu date (momente) calendaristice. Piesele sau reperele situate în zona B se caracterizează prin costuri şi cicluri de fabricaţie medii.

Reperele situate în zona C, cu dimensiuni reduse, costuri mici şi cicluri scurte, se programează pe bază de stocuri. În acţiunea de stabilire a mărimii stocurilor sunt necesare informaţii cu privire la fondul de timp disponibil al utilajelor, normele de timp ale reperelor pe operaţii tehnologice, precum şi ritmul de consum al reperelor. Pentru stabilirea nivelului acestor stocuri se recomandă relaţiile prezentate în cadrul capitolului referitor la metodologia programării.

Asigurarea avansamentului fabricaţiei şi a continuităţii acesteia este posibilă numai printr-o gestiune a stocurilor de repere. În realizarea acestei gestiuni, un rol important îl

au documentele „note de predare” , care se întocmesc de către unităţile executante şi se trimit unităţilor beneficiare.

Succesiunea logică a acţiunilor de elaborare a programelor de producţie în cadrul secţiilor se prezintă în Fig. 2.26.

Pentru eficientizarea programării producţiei individuale şi de serie mică în cele trei etape şi, în primul rând, în cea de a treia, se recomandă folosirea teoriei priorităţilor. Aceasta desemnează o mărime numerică sau o regulă de prioritate.

Regulile de prioritate au fost în cadrul metodologiei generale de programare a producţiei.

Mărimile numerice de prioritate se pot fundamenta pe baza mai multor funcţii. O primă funcţie de calcul este:

în care:Prij – reprezintă prioritatea reperului i în cadrul unităţii de fabricaţie j;Tf – termenul final de fabricaţie a produsului în componenţa căruia intră reperul ri;Ddevans rij – durata devansării reperului ri care se fabrică în unitatea de producţie j.

Fig. 2.26 Elaborarea programelor în cadrul secţiilor

Pentru determinarea duratei devansărilor calendaristice se recomandă metoda PERT utilizată în calculul mărimii ciclurilor de producţie.

Nomenclator produse

Nomenclator produse pe atelier

Elaborarea programului lunar al atelierului la nivel

de articol

Program lunar al atelierului la nivel de articol

Criterii de repartizare

Liste privind baza normativă

Criterii de repartizare

Liste privind baza normativă

Testul preferenţial ABC asupra articolelor

Programarea producţiei pe baza de devansări şi priorităţi

Programarea producţiei pe baza stocuri

Programul de producţie la nivelul locurilor de muncă

Gestiunea stocurilor de repere

Note de predare

Program de producţie la nivelul locurilor de muncă

STOP

Articole ce aparţin zonei

AB

Ca mărime de prioritate se poate fi folosit, de asemenea, următoarea relaţie:

în care:Pij(t) – este indicele de prioritate a comenzii, lotului sau produsului (i) la maşina (j) în

momentul (t) exprimat în zile; Tt – termenul de terminare (livrare);Tc – data curentă;& - factor corectiv, variabil conform avansării în fabricaţie, pentru evenimentele

întâmplătoare care depind de operaţiile încă neefectuate, ce conduc la creşterea ciclului de fabricaţie;

Dcf – durata ciclului de fabricaţie. Pentru coeficientul & se poate folosi următoarea relaţie:

în care:N – reprezintă numărul total de operaţii de parcurs;n– numărul de operaţii parcurse;k – coeficient de majorare pentru o treaptă de parcurs, dedus pe baza analizei datelor

statistice.

În aceste condiţii indicele de prioritate va fi:

Indicele de prioritate a comenzilor nu reprezintă altceva decât marja sau rezerva de timp care mai rămâne din momentul terminării fabricaţiei la un anumit loc de muncă până la termenul de livrare sau terminare, aşa cum rezultă din Fig. 2.27.

Fig. 2.27 Prioritatea produsului Prin folosirea unor forme superioare de organizare a producţiei individuale se pot

utiliza şi alte metode de concretizare a sarcinilor de execuţie în cadrul secţiilor care au fost prezentate în condiţiile tipului de producţie de serie sau în masă.

Concepte cheie

0 Tc Tt

&Dcf Pcf (t)

Plan agregat, extracost, programare agregat, program, strategie pură, strategie posibilă, armonizare, glisare, producţie mixtă nivelată, program master, program operativ, prioritate, încărcare, afectare, alocare, distribuire, criteriu de repartizare, regulă de prioritate.

Întrebări pentru autoevaluare1. Analizaţi comparativ cei trei paşi ai previziunii: prognoza planul-programul.2. Definiţi şi analizaţi o problemă de planificare agregat, într-o unitate industrială.

Discutaţi despre metodologia de măsurare a costurilor de întreţinere a inventarului, de supramuncă, inactivitate a muncitorilor, deficit de produse, angajare sau concediere temporară.

3. particularizaţi cele trei etape-tip de programare a producţiei în diferite unităţi industriale.

4. Consideraţi o unitate industrială pe care o cunoaşteţi sub aspectul profilului de fabricaţie, tipului de producţie şi al tehnologiei. Ce metode şi tehnici de programare a producţiei recomandaţi pentru această unitate?

5. Explicaţi utilizarea unei metode de programare cu referiri speciale la: a. Construirea modelului;b. Analiza modelului;c. Implementarea.

6. examinaţi dificultăţile de bază ale unui sistem de programare convenţional (ex. cel bazat pe grafice Gantt). De ce utilizarea metodelor CPM (critical path method) şi PERT (programme evaluation review technique) constituie un progres.

7. Analizaţi comparativ următoarele instrumente de programare a producţiei:a. Graficul Gantt;b. Ciclograma comenzii;c. Graficul reţea.

8. Ce înţelegeţi printr-o problemă de alocare a resurselor?9. Când, în ce condiţii, utilizează un manager o metodologie de programare bazată

pe devansări calendaristice? dar pe bază de stocuri?10. Prioritatea unui articol poate fi identică cu data programată pentru execuţia

acestuia? Certificaţi răspunsul dat.11. O secţie de fabricaţie dispune de un sistem eficient de calcul al priorităţilor pentru

întreaga arie de execuţie a produselor. La un moment dat, utilajele conducătoare din secţie au suferit o avarie. Ce se întâmplă cu priorităţile calculate şi utilizate în mod curent de managerul cu probleme de producţie?

12. Care sunt cele mai utilizate modele ale cercetării operaţionale în unităţile industriale? Există limite în acest proces? De ce?

13. Ce înţelegeţi prin folosirea potenţialului tehnic al unei unităţi industriale? Dar a timpului disponibil al executanţilor direcţi? Cum puteţi măsura folosire celor două resurse directe ale producţiei?

14. Ce înţelegeţi prin pragul de rentabilitate al unei unităţi productive? 15. Cum influenţează programarea sistemul M.O.P.?

Studii de caz:

„Progresul – S.A.”

Firma „Progresul S.A.” prognozează pentru produsele sale, următoarea cerere:- trimestrul întâi : 600.000 unităţi echivalente;- trimestrul al doilea : 1.200.000 unităţi echivalente;- trimestrul al treilea : 800.000 unităţi echivalente;- trimestrul al patrulea : 200.000 unităţi echivalente.

Cererea exprimată în unităţi de produs echivalent este repetabilă pe un orizont de doi ani.

Forţa de muncă a firmei este formată din 200 muncitori, fiecare având o normă de producţie trimestrială de 4.000 unităţi echivalente.

Analizele efectuate în cadrul compartimentului Financiar – Contabilitate au stabilit valorile trimestriale pentru următoarele categorii de costuri:

- costul de întreţinere a inventarului de produse finite – 6 u.m. pentru o unitate de produs echivalent;

- costul fabricării produselor prin timp de supramuncă – 15 u.m. pe o unitate de produs echivalent;

- costul menţinerii în cadrul firmei a muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate sau şomaj mascat) s-a estimat la 5.000 u.m. pentru un muncitor;

- pierderile suportate de firmă atunci când nivelul producţiei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse sau costul de subcontractare) sunt de 20 u.m. pe o unitate de produs echivalent;

- costul necesar angajării/concedierii muncitorilor s-a estimat la 2.500 u.m. pe o persoană.

Pe baza acestor informaţii şi în condiţiile în care nu există un inventar iniţial de produse finite, managerul operaţional al producţiei doreşte să elaboreze strategii pure, de urmărire a cererii, precum şi o variantă posibilă de aplicat în cadrul firmei.

Deşi a fost consultat în calculul celor cinci categorii de extracosturi de programare agregat, are serioase dificultăţi în operaţionalizarea acestora.

Îl puteţi ajuta în calculul extracostului strategiilor propuse? Interpretaţi fiecare variantă al cărei cost l-aţi determinat. Notă:Propunem următorul tabel în calculul extracostului:

Perioada Cererea QDt Producţia QS

t Extracosturi programare -

agregat

Total extracost (C)

C1 C2 C3 C4 C5

1

2...

„Spicul-prod.agreg. – S.R.L.”„Spicul S.R.L.” are o forţă de muncă curentă de 10 lucrători care pot produce 50

unităţi fiecare pe o perioadă programată. Costul muncii este estimat la 2.400 u.m. pe o persoană – perioadă. De o lungă

perioadă unitatea nu a desfăşurat supramuncă. De asemenea, producţia nu a putut fi subcontractată datorită utilajelor strict

specializate folosite în sistemul de producţie. „Spicul S.R.L.” poate creşte sau descreşte producţia numai prin angajări sau demiteri

de lucrători. Costul de angajare/demitere se apreciază fiecare la 5.000 u.m. pr fiecare lucrător –

perioadă. Costul de întreţinere a inventarului este de 100 u.m. pe unitatea de produs – perioadă. Nivelul inventarului la începutul perioadei este de 300 unităţi. Cererea prognozată în următoarele 6 perioade este:

Per. 1 Per. 2 Per. 3 Per. 4 Per. 5 Per. 6Cerere agregat

630 520 410 270 410 520

Ca manager al unităţii, determinaţi extracostul pentru o strategie pură sau de urmărire

a cererii;De asemenea, determinaţi extracostul pentru o strategie posibilă care urmăreşte

stabilizarea numărului de muncitori în unitate.Comparaţi cele două strategii pe care le propuneţi pentru următoarele şase perioade in

activitatea unităţii. Notă:Sugerăm următorul tabel pentru ordonarea calculelor:

Perioade

Indicatori

Per. 1 Per. 2 Per. 3 Per. 4 Per. 5 Per. 6

Cerere agregat (buc.)Număr lucrători Producţie agregat (buc.)Inventarul final (buc.)Costuri:Costul muncii

Costul angajare/demitereÎntreţinere inventarCostul pe perioada

Total (extra) cost

- - - - -

„S.C. Metalica S.A.”După o vizită la TIB 95, în care managerul departamentului producţie a „S.C.

Metalica S.A.” a admirat noile maşini de rectificat produse de firma „Universul prelucrării metalelor”, acesta îşi cheamă staff-ul şi-i cere un calcul de încărcare a utilajelor şi a suprafeţelor de producţie.

Acesta simte că cele două sectoare nu sunt corelate din punct de vedere al „necesarului” şi „disponibilului” pentru noua perioadă programată.

În plus, doreşte să achiziţioneze maşini de rectificat, dar resursele financiare sunt limitate.

Managerul compartimentului P.P.U.P., tocmai întors de pe flux de fabricaţie însoţit de dispecerul coordonator, prezintă managerului producţiei situaţia disponibilului de utilaje conducătoare din sectorul de prelucrări mecanice, precum şi fondul de timp pentru reparaţii.

Situaţia 1 – UtilajeNr. crt.

Tip utilaj conducător Nr. utilaje (buc.)

Opriri pentru întreţinere şi reparaţii (ore)

1. Struguri 14 49802. Maşini de frezat 9 26683. Maşini de rectificat 5 2371 Număr schimburi lucrătoare = 2Număr sărbători legale = 112 (112 = 52 x 2 + 8)

De asemenea, se precizează că suprafaţa tehnologică din sectorul montaj s-a redus datorită închirierii unei părţi a acesteia unei firme care intenţionează o colaborare cu „Metalica S.A.”, ceea ce îi va reduce gradul de integrare care devine de „nesuportat” în condiţiile unor serii reduse.

Discuţia este întreruptă de telefonul managerului resurse umane, care analizând folosirea forţei de muncă în sectorul montaj, afirmă cu vădită întristare că cele 216 zile lucrate pe an nu-l mulţumesc.

Nr. crt.

Indicatori Nivel

1. Suprafaţa tehnologică disponibilă (mp) 8502. Număr de schimburi lucrătoare 13. Număr muncitori din sector montaj 69 694. Balanţa timpului de lucru pe muncitor (ore) 1728

Revenind la părerea sa, managerul producţiei spune: „Eu doresc ca în viitoarea şedinţă a Comitetului directorilor să prezint situaţia încărcării utilajelor cheie, a suprafeţei tehnologice de montaj a produselor a căror vânzare va îmbunătăţii situaţia financiară şi starea actuală a proporţiei dintre necesar şi disponibil.

Consultaţi câteva date esenţiale despre noul produs şi sugeraţi acţiuni astfel ca programul noului produs să fie îndeplinit.

În acest scop faceţi calculele necesare, pe baza situaţiilor privind noul produs, astfel ca programul de 15.642 unităţi, pe care ni l-am asumat să fie realizat”.

3.1. Necesar ore maşini în sectorul mecanic

Nr. crt.

Grupe de maşini Timpul unitar(ore - maşini)

Coeficient de îndeplinire a normelor

1. Struguri 3,31 0,92. Maşini de frezat 2,13 1,13. Maşini de rectificat 1,92 1,0

3.2. Necesar om – ore în sectorul montaj

Discuţia s-a finalizat prin angajarea staff-ului managerului de producţie la câteva calcule simple dar eficace.

Întrebări:Ce calcule au efectuat membrii echipei directorului cu probleme de producţie?Cum se pot analiza acestea?

Capitolul 3ORGANIZAREA –

Nr. crt.

Indicatori Nivel

1. Necesar om-ore/produs 7,62. Suprafaţa specifică ocupată de un produs

(mp) 7,5

FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Obiective:

Însuşirea acestui capitol, ce presupune cunoaşterea sistemului de organizare a producţiei industriale, permite: Stabilirea caracteristicilor unui produs finit care influenţează

metodologia managementului operaţional . Determinarea particularităţilor tehnologice care influenţează

managementul operaţional. Determinarea tipului de producţie la nivelul unei subunităţi de

fabricaţie şi influenţa acestuia asupra metodelor de management operaţional.

Formularea corelaţiei dintre organizarea în timp şi în spaţiu a proceselor de producţie.

3.1. Analiza condiţiilor de fabricaţie pentru adoptarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de management operaţional al producţiei

Gradul de dificultate a lucrărilor de management operaţional al activităţii de producţie se află în strânsă legătură cu condiţiile de producţie ale fiecărei unităţi, reflectate mai ales prin caracteristicile produsului finit, procesul tehnologic şi tipul de producţie.

3.1.1. Caracteristicile produsului finit Produsele finite în unităţile industriale influenţează managementul operaţional al

producţiei prin următoarele caracteristici: - numărul de niveluri de structură;- numărul de componenţe de la acelaşi nivel de structură;- complexitatea legăturilor constructive;- numărul de repere care se execută în acelaşi timp;- diversitatea materiilor prime folosite în execuţia produselor.

Astfel, pentru execuţia unei maşini unelte sunt necesare între 860 – 2950 repere (fabricate sau achiziţionate) de o diversitate deosebită atât din punct de vedere morfologic, cât şi al substanţei lor.

Pentru fabricarea unui motor Diesel naval sunt necesare aproximativ 8000 de piese, care necesită fiecare un număr de cinci operaţii, efectuate de aproximativ 1000 de executanţi.

Pe baza acestui exemplu se poate aprecia că pentru asigurarea managementului operativ ale proiectării, pregătirii şi fabricaţiei produsului sunt necesare 40.000 operaţii, pentru care sunt calculate tot atâtea termene sau priorităţi care se armonizează în timp şi spaţiu. Lista materiilor prime pentru execuţia motorului Diesel numără în medie 10.000 poziţii care se asigură tuturor verigilor de producţie. Gradul de diversificare a materialelor folosite la obţinerea unui produs evidenţiază complexitatea produsului respectiv. În industria construcţiilor de maşini, producţia de mobilă, etc., prelucrarea succesivă a obiectelor muncii se face pe baza unor procese tehnologice cu caracter discontinuu.

Este evident că coordonarea fabricaţiei zecilor, sutelor sau miilor de repere care se vor încorpora în produsul finit ridică probleme de programare mult mai complexe, comparativ cu executarea unui produs care se obţin prin prelucrări succesive ale unuia sau aceluiaşi material principal.

În conformitate cu întreprinderile care fabrică produse mai puţin complexe şi în care predomină procese tehnologice continue, cum este cazul întreprinderilor chimice, petrochimice, siderurgice, centralelor electrice, combinate, etc., managementul producţiei este relativ simplu.

Proporţionalitatea în desfăşurarea procesului de producţie şi sincronizarea activităţii diferitelor subunităţi structurale care participă la fabricarea produsului finit se rezolvă încă din stadiul de proiectare a întreprinderii, prin amplasarea unor instalaţii şi linii tehnologice care să efectueze permanent aceleaşi operaţii şi care să funcţioneze în cea mai mare parte automatizat. Programarea producţiei, în aceste condiţii, se rezumă la reglarea pe parcurs a procesului de producţie din punct de vedere cantitativ şi calitativ, iar accentul în management se deplasează spre procesele auxiliare şi de servire a producţiei de bază, întreţinere şi reparaţii, transport intern, alimentarea locurilor de muncă cu cele necesare producţiei etc.

3.1.2. Particularităţile procesului tehnologic În procesul de producţie are loc o mişcare organizată a obiectelor muncii supuse

prelucrării, în spaţiu (pe locuri de muncă, verigi tehnologice sau subdiviziuni ale întreprinderii) şi în timp (într-o anumită succesiune, la intervale calendaristice, cu termene precise). În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de specializare şi volumul de muncă necesar, procesele de obţinere a produselor pot avea un caracter convenţional – continuu sau convenţional-discontinuu. Se consideră continuă sau convenţional – continuă producţia care se află în permanenţă în diferite stadii de prelucrare. Astfel, în sectoarele primare, produsele se află în stare incipientă de prelucrare, iar pe măsură ce parcurg fluxul tehnologic de fabricaţie şi se apropie de secţiile finale, înregistrează în mod progresiv un grad avansat de finisare.

Caracterul continuu al desfăşurării procesului de producţie este specific întreprinderilor industriale caracterizate printr-o nomenclatură restrânsă, care se realizează, în schimb, în cantităţi mari de produse.

Producţia discontinuă, sau convenţional discontinuă, reprezintă acea formă de producţie în care are loc o succesiune a fabricării şi livrării diferitelor feluri de produse.

Pentru ambele categorii de procese de producţie, la nivel de întreprindere, secţie sau atelier de producţie, se pune problema momentului de lansare în fabricaţie (z), corelat cu termenul de obţinere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper (w). în cazul producţiei continue, legătura dintre z şi w este determinată de stocurile de producţie neterminată care se află permanent în prelucrare (s). în raport de mărimea lui q, volumul programat al lui (w) poate fi asigurat printr-o anumită valoare a lui z. schematic, această relaţie poate fi prezentată în modul următor:

, rezultă că

În condiţiile producţiei discontinue, conjugarea lui w cu z nu poate fi realizată prin intermediul stocurilor de producţie neterminată pentru produsul respectiv, deoarece aceste stocuri urmează să fie epuizate complet până la un anumit termen. Rezultă că, în aceste situaţii, asigurarea livrării la timp a volumului programat al producţiei se realizează prin determinarea momentului optim al lansării comenzii în fabricaţie, cu devansarea calendaristică corespunzătoare, în funcţie de termenul de livrare. Notând această devansare cu simbolul (d), putem prezenta programarea producţiei discontinue sub forma schemei:

Rezultă că z = f (w,d) adică potrivit termenului prevăzut de livrare (w) şi a duratei devansării calendaristice (d), se calculează momentul de lansare în fabricaţie (z).

Cu toate că parametrii (s) şi (d) se deosebesc între ei şi servesc drept criteriu principal, ei au totuşi o trăsătură comună şi determină durata devansării calendaristice a execuţiei produselor.

De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic are un impact apreciabil asupra modelului de management operaţional strategic, atât în faza de formulare a strategiei cât şi în cea de implementare a acesteia.

Astfel, în cazul unei producţii cu caracter continuu, organizată pe linii de fabricaţie în condiţiile tipului în masă sau serie mare, se pot elabora strategii de creştere a volumului vânzărilor şi saturarea a pieţii cu produse, prin preţuri scăzute; această strategie nu se poate aplica producţiei cu caracter discontinuu care presupune execuţia mai multor tipuri de produse cerute de clienţi.

Spre exemplificare, în situaţia unei producţii cu caracter continuu care se desfăşoară în procese de aparatură, instalaţii complexe, pragul de rentabilitate este „înalt” faţă de axa producţiei şi corespunde unui volum de producţie ridicat. Dacă în acest context apare o recesiune economică, unitatea industrială suferă pierderi importante. Problemele se modifică în cazul unei producţii individuale sau de serie mică, unde cheltuielile variabile au o pondere importantă în costul total. Apariţia unei recesiuni economice presupune concedierea temporară a unor salariaţi, pentru a se diminua pierderile.

3.1.3. Tipul de producţie

Managementul operativ al activităţii de producţie şi, în primul rând a celei de fabricaţie, este puternic influenţată de tipul de producţie existent în cadrul fiecărei unităţi structurale de fabricaţie. Aceasta impune determinarea tipului de producţie pentru fiecare loc de muncă, atelier, secţie, pentru a alege metoda de management cea mai eficientă.

3.1.3.1. Determinarea tipului de producţie la nivelul unei

verigi de producţieLiteratura de specialitate formulează mai multe metode care se pot grupa în metode

cantitative şi metode calitativ-cantitative. Criteriul principal folosit de metodele cantitative pentru aprecierea tipului de

producţie se referă la indicatorul „numărul de obiecte-operaţie” (No) ce se execută la un loc de muncă. În raport cu mărimea acestui indicator, determinat în mod experimental, sistemul de producţie este apreciat după cum urmează:

No = 1 – tip de producţie de masă;2 < No< 6– tip de producţie de serie mare;6 < No< 10 – tip de producţie de serie mijloace;10 < No< 20 – tip de producţie de serie mică; No> 20 – tip de producţie individuală.

O astfel de metodologie măsoară exact tipul de producţie numai în două cazuri:a. când la un loc de muncă se execută continuu un singur obiect – operaţie;b. când la un loc de muncă se execută mai multe obiecte-operaţii ale căror volume de

muncă sunt repartizate uniform pe timpul maxim posibil.

Dar în practică, în afara acestor cazuri, poate fi întâlnit şi cel al executării la un loc de muncă a mai multor obiecte-operaţii ale căror volume de muncă sunt repartizate neuniform în fondul său de timp maxim posibil.

În aceste situaţii, cu o mai mare frecvenţă în practică, indicatorul „număr obiect reparaţie” nu mai permite o apreciere exactă a tipului de producţie.

Pentru eliminarea acestor carenţe, se impune utilizarea unui indicator sintetic care, incluzând toate cazurile particulare, să permită o caracterizare unitară a tipului de producţie. Un astfel de indicator trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

a. să înregistreze o valoare minimă când fondul de timp necesar executării unei operaţii la un reper ocupă întregul fond de timp maxim posibil al unui loc de muncă;

b. valoarea indicatorului să depindă de ponderea timpului necesar executării programului de producţie, din fiecare reper, în fondul de timp maxim posibil unui loc de muncă;

c. valoarea indicatorului să crească corelat cu numărul obiectelor-operaţie care se execută la un loc de muncă.

Un asemenea indicator, care întruneşte toate aceste cerinţe, poate fi stabilit dacă fundamentarea lui se face pe baza entropiei informaţionale.

Pentru cazul concret al stabilirii tipului de producţie, indicatorul poate fi prezentat sub forma următoarei relaţii:

în care

unde: Ktp – reprezintă coeficientul tipului de producţie;Pi – ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în

fondul de timp maxim posibil al locului de muncă;n – numărul de repere care se execută la un loc de muncă.Ponderea timpului necesar executării programului de producţie al reperului (i) în

fondul de timp maxim – disponibil al locului de muncă se determină cu relaţia:

unde: ti – reprezintă durata normată a operaţiei reperului (i), minute/bucată;;qi – volumul producţiei reperului (i), bucăţi;Tmax – fondul de timp maxim-posibil al locului de muncă, minute.

Pentru determinarea tipului de producţie la nivel de atelier şi secţie poate fi utilizat coeficientul mediu al tipului de producţie, calculat ca o medie aritmetică conform relaţiei:

unde: Kij – reprezintă coeficientul tipului de producţie la locul de muncă (i) din atelierul

(secţia) j;Tmax – fondul de timp maxim-posibil al locului de muncă (i) din atelierul (secţia) j;m – numărul locurilor de muncă din atelierul (secţia) j.

Considerând limitele utilizate de metoda cantitativă pentru determinarea tipului de producţie putem construi limite pentru coeficientul tipului de producţie calculat cu relaţiile prezentate. Astfel, în cazul tipului de producţie în masă Ksp=0, deoarece log2 1=0. dacă avem în vedere că tipul de producţie de masă poate fi încadrat şi cazul executării la un loc de muncă a două obiecte-operaţie (un reper deţine 95%, iar al doilea 5% din fondul de timp maxim-posibil), atunci se poate lua ca limită superioară pentru tipul producţiei de masă, valoarea entropiei care corespunde repartiţiei p1=0,95 şi p2=0,05. rezultă un coeficient al tipului de producţie egal cu 0,2864, care, totodată, va constitui şi limita inferioară a tipului de producţie de serie mare. Limita superioară a acestui tip de producţie va fi dată de cazul unei repartiţii a şase obiecte-operaţie pentru care coeficientul tipului de producţie este egal cu 2,5872. în acelaşi mod, se stabilesc şi celelalte limite şi rezultă:

0,0000 < ksp < 0,2864 – tip de producţie de masă 0,2864 < ksp < 2,5872 – tip de producţie de serie mare;2,5872 < ksp < 3,2200 – tip de producţie de serie mijlocie;3,2200 < ksp < 0,2864 – tip de producţie de serie mică; ksp < 4,3220 – tip de producţie individuală.Pentru exemplificarea modului de stabilire a tipului de producţie, se va considera un

loc de muncă unde se execută reperele r1 – r8, care intervin cu următoarele ponderi în fondul de timp maxim - posibil al locului de muncă (Tabelul 3.1.):

Reperul r1 r2 r3 r4 r5 r6 r7 r8

Ponderea volumului de manoperă în fondul de timp maxim - posibil

0,015 0,035 0,025 0,125 0,665 0,030 0,045 0,060

În acest caz, mărimea coeficientului care caracterizează tipul de producţie este egal cu:

Ktp = - 0,015log2 0,015-0,035log2 0,035- …. -0,060log2 0,060 = 0,0908 + 0,1692+ …. 0,2435 = 1,7555

Întrucât coeficientul rezultat se încadrează în limitele : 0,02864 < 1,7555 < 2,5872,

locul de muncă aparţine tipului de producţie de serie mare. Potrivit metodei cantitative, în cazul executării a opt obiecte – operaţie +, locul de muncă ar fi fost încadrat în tipul producţiei de serie mijlocie. Evident, o asemenea apreciere nu ar fi fost conformă cu realitatea deoarece, spre exemplu, numai două obiecte-operaţie (reperele r4 şi r5) ocupă 79% din fondul de timp maxim posibil al locului de muncă, asigurând, pe o perioadă de timp considerabilă, continuitate în execuţia lucrărilor.

Aceste constatări ne conduc la concluzia că determinarea tipului de producţie pe baza entropiei informaţionale permite o caracterizare unitară şi sintetică a gradului de omogenitate şi stabilitate a lucrărilor care se execută la o verigă a producţiei.

3.1.3.2. Influenţa directă a tipului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei se realizează prin:

1. nomenclatura de fabricaţie şi stabilirea acesteia;2. forma de organizare spaţială a fabricaţiei.

1. Managementul activităţii de producţie este extrem de complex în condiţiile producţiei individuale, în care fiecare loc de muncă se încarcă cu diverse repere a căror execuţie nu se mai repetă la intervale de timp neregulate. Problemele rezolvate în acest caz se referă la încărcarea locurilor de muncă, stabilirea secvenţelor optime de prelucrare, determinarea priorităţilor pentru introducerea în execuţie a diferitelor comenzi, cu scopul respectării termenelor de livrare a produselor. Nomenclatura vastă şi variată a produselor ce se execută, numărul mare de repere şi subansamble din care sunt alcătuite unele produse, determină o descentralizare netă a muncii de management a producţiei, la nivelul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă.

Problemele similare se pun şi în legătură cu programarea producţiei de serie mică, care, sub raportul nomenclaturii produselor şi a cantităţilor ce se execută, se apropie de tipul de producţie individuală.

În condiţiile producţiei de serie mare, mijlocie şi a producţiei de masă, managementul operaţional este mai simplu, datorită faptului că stabilirea nomenclaturii sortimentelor şi omogenitatea produselor, sub raport constructiv şi tehnologic, creează posibilitatea organizării producţiei după principiul liniilor de fabricaţie în flux şi a elaborării unor grafice standard de programare a producţiei. În afară de simplitatea sistemului de programare ca atare, în producţia de masă, lucrările o dată repartizate pe locurile de muncă, rămân legate de acestea vreme îndelungată, ceea ce înseamnă că şi conţinutul graficelor de producţie nu se schimbă în intervalul de timp respectiv. În felul acesta, volumul lucrărilor ulterioare de management operaţional se reduce la minimum, centrul de greutate fiind deplasat în direcţia urmăririi operative a desfăşurării fabricaţiei.

2. Organizarea spaţială a producţiei influenţează, de asemenea, sistemul de management operaţional. După cum producţia este organizată pe comenzi, în loturi sau în flux, utilajul de producţie se amplasează pe grupe de maşini de acelaşi tip, pe linii de fabricaţie în flux cu variantele: bandă rulantă, producţie sincron, linii tehnologice, etc. în secţiile şi atelierele de producţie în care utilajele sunt amplasate pe grupe de maşini, managementul producţiei este complex, comparativ cu fabricarea organizată pe linii de flux. Astfel, fiecare grupă de utilaje are de executat un număr relativ mare de repere şi produse faţă de liniile tehnologice asemănătoare. Corelarea capacităţii grupelor de maşini cu termenele de începere şi încheiere ale executării operaţiilor tehnologice, în vederea predării la timp a semifabricatelor şi reperelor la secţia următoare, constituie una din problemele importante al producţiei. Cu totul diferit se prezintă situaţia în cazul amplasării utilajului în ordinea fluxului tehnologic, când fiecare reper se execută în totalitate pe o linie tehnologică, fiind necesar un singur consum de timp de pregătire a lansării în fabricaţie, execuţia şi asigurarea urmăririi îndeplinirii programului se reduce simţitor, fapt care simplifică în mare măsură munca de programare a producţiei.

Dependenţa formelor de management operaţional al fabricării de tipul de producţie este prezentată în tabelul 3.2, care evidenţiază faptul că fiecărui tip de producţie îi corespunde o formă specifică de corelare a programelor dintre secţii şi ateliere.

Tipul de producţie Forma de management operativ

al prod.

Ordinea prelucrării art.

unui prod.

Metoda de corelare a programării între secţii

1. 2. 3. 4.1. Producţia de masă

Pe baza ritmului de livrare

Continuă Coordonarea montajului cu prelucrarea mecanică pe baza ritmului

2. Producţia de serie Mare - pe stoc Lot cu periodicitate riguroasă

Refacerea permanentă a stocului tehnologic din depozitul tampon

Mijlocie – pe bază de decalaje

Pe loturi în cadrul seriei date

Cu decalaje de completare în raport cu termenele de livrare a seriei

Mică – pe complete şi subansamble

Pe loturi în cadrul seriei date

Grafic, diferenţiat în raport cu termenul de montaj Decalaj calendaristic în raport cu termenul de livrare

Tipul de producţie în masă sau cel de serie mare asigură reducerea volumului de muncă nu numai în procesul executării produselor dar şi în domeniul managementului operaţional, fără a elimina conţinutul acestuia.

Interfaţa dintre formele de organizare a producţiei repetitive şi a cele individuale sau de serie mică, la nivelul componentelor comenzilor lansate în execuţie, este asigurată de tehnologia de grup. În literatura şi practica economică se apreciază că această formă de organizare pentru o „familie” de cca. 30 articole (componente) asigură efecte economice

ca: reducerea timpului unitar, diminuarea timpului de transport intern şi a inventarului interoperaţii, posibilităţi de standardizare, etc. comparabile cu o producţie lotizată.

Problema centrală a managementului tehnologiei de grup este similară cu cea a celulelor de fabricaţie şi constă, în primul rând, în alegerea familiei de produse, utilizând caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie este în corelaţie directă cu posibilitatea de organizare spaţială, inclusiv încărcarea utilajelor şi folosirea lucrătorilor.

Managementul operaţional în aceste condiţii are facilităţi deoarece se elimină sau se reduce volumul de muncă pentru programarea operativă a producţiei, precum şi a celei de dispecerare şi control. Cunoaşterea momentelor de intrare şi ieşire a produselor din celulă este suficientă pentru un management operaţional eficient.

În carul celulei, controlul şi reglarea aparţin executanţilor direcţi. În acelaşi timp se creează şi facilităţi sociale. Grupul redus de executanţi direcţi are o independenţă relativă, iar dezumanizarea specifică fluxurilor reglementate este eliminată.

Capitolul 6CONTROLUL –

FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Obiective:

Parcurgerea acestui capitol la: Cunoaşterea trăsăturilor specifice ale controlului în general şi ale

controlului îndeplinirii sarcinilor de producţie în special; Opţiunea asupra unei forme, tehnici sau metode de control al cantităţii,

în raport de condiţiile de producţie; Actualizarea sarcinilor programate, în raport de performanţele

înregistrate; Înţelegerea unităţii dintre „programare-lansare-control” i control

aspectelor benefice ale acesteia.

CONTROLUL MANAGEMENTULUI OPERAŢIONALAL PRODUCŢIEI

Obiective:

Parcurgerea acestui capitol contribuie la: cunoaşterea trăsăturilor specifice ale controlului în general şi ale

controlului îndeplinirii sarcinilor de producţie în special; opţiunea asupra unei forme, tehnici sau metode de control al

cantităţii, în raport de condiţiile de producţie; actualizarea sarcinilor programate, în raport de performanţe

înregistrate; înţelegerea unităţii dintre „programare-lansare-control”şi folosirea

aspectelor benefice ale acesteia.

Conceptul de controlControlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor

unei organizaţii.A controla, ca funcţie a managementului operaţional al producţiei, înseamnă a

stabili standardele pentru a măsură progresul în realizarea obiectivelor, de proiectare a sistemelor informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor (realizărilor) cu standardele prestabilite (programate), de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării măsurilor de folosire eficientă a resurselor organizaţiei.

O acţiune bine pregătită (programată) presupune un volum redus de corective, dar controlul are, în orice situaţi, un caracter obiectiv, ciclul previziune, programare, control se prezintă în Fig. 6.1.

Se poate considera ca procesul de control constă în trei etape principale:1. Stabilirea standardelor;2. Măsurarea performanţei;3. Introducerea masurilor de corecţie.

1. Standardele, în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces (produs) care sunt reglementate, prescrise anterior desfăşurării acestuia, care vizează volumul de muncă sub aspect cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfăşurare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.

Standardele sunt de două categorii: de management (în domeniul previziunii, organizării etc.) şi tehnice.

Rezultă că un standard este un element de referinţă cu care este comparat rezultatul. Totuşi, rezultatul are un caracter unidimensional.

Un rezultat de producţie poate, astfel, să se refere la volumul de fabricate, termene, costuri. Numărul de elemente de luat în considerare poate deveni rapid prohibit şi sarcina de control imposibilă. Se impune o selecţie din ansamblul elementelor. Pentru a face alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt, în general, folosite mai multe reguli.

Fig. 6.1. Ciclul programare – control

Elaborare programe (standarde)

Programe(standarde)

Activităţi

Performanţe realizări

Compararea performanţelor cu

standardele

Există abateri?

Reconsiderare programe

Corective

Elaborare corective

Continuă programul

Sisteme informaţionale de reacţie

DANU

În primul rând, standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat. În al doilea rând, standardul trebuie raportat la un element important a cărui existenţă condiţionează succesul ansamblului. În al treilea rând, standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a atenţiei pe care beneficiarul ar putea fi obligat să o dea unor informaţii multiple. În sfârşit, trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.

Acest lucru determină dispecerul să organizeze o acţiune rapidă şi adecvată. În afara acestor reguli se impun două remarci. Mai întâi, trebuie să fie acceptate o anumită libertate de acţiune şi o supleţe în abordarea standardelor, pentru a lua în considerare condiţiile schimbătoare în care se poate găsi o operaţie. Totuşi, deşi flexibil, standardul nu trebuie în orice caz să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuşi. A doua remarcă este legată de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar fi satisfacţia muncitorilor, permit influenţa asupra acţiunii corective şi stabilirea unui răspuns adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie un mod apreciabil la control, oferind un ajutor important înţelegerii şi desfăşurării operaţiilor.

Problema reală de interpretare care îl determină pe dispecer să privilegieze numai elementele cuantificabile în detrimentul variabilelor calitative este nefavorabilă întreprinderii.

2. Măsurarea performanţei consta din compararea realizărilor cu standardele cu autorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Această etapă de control presupune corelarea a „ce este” şi ceea ce „trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie nu se încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecţie.

3. Introducerea măsurilor corective se desfăşoară în raport de nivelul standardului, precizia măsurării, interpretarea „data cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gândite în avans sau în mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au general.

În raport de etapa procesului de producţie, controlul poate fi: de recepţie, control interfazic sau interoperatţonal şi control final.

În raport de momentul desfăşurării controlului, acesta poate fi: preventiv, direct (on line) şi postoperativ sau final.

Există diferite acţiuni corective. Prima este relativă la modificarea obiectivului şi influenţează astfel indirect o modificare a planurilor. A doua acţiune vizează să modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influenţeze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). În sfârşit, a treia posibilitate consta in a nu face nimic; o diferenţă între obiectiv şi rezultat putând fi datorată numai unui fenomen conjunctural.

6.2. Tipologia controlului din unităţile industriale1. prima distincţie se poate face între controlul din mutaţiile „clasice” şi cele

„cibernetice”.După orientarea clasică, o organizare „bună” trebuie să vizeze simplitatea

structurilor şi să favorizeze controlul. Pentru această, parcelizare a sarcinilor combinată cu un sistem formal de autoritate şi de responsabilitate trebuie să permită o desfăşurare precisă a muncii.

În acest spirit, se dă o atenţie deosebită detectării erorilor şi corectării lor atunci când au apărut. Suportul acestui control – sistemul de informare contabilă – îşi va găsi sursele numai în observaţiile citate. Opus acestei orientări este ceea ce am numit controlul din unităţile cibernetice. Conform acestei abordări, se construiesc organizaţii compuse din unităţi autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informare. Aceste unităţi

descoperă necesităţile de corecţie şi iniţiază realizarea automata a acesteia. În aceeaşi ordine de idei, se plasează şi controlul euristic, conform căruia unitatea a fost construită astfel încât să găsească soluţii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre un control implicit foarte diferit de cel al orientării clasice care este rigid şi tradiţional.

Astfel, în funcţie de tipul de unitate şi de circumstanţe, va predomina o formă de control asupra alteia. Oricare ar fi situaţia, un fapt pare totuşi că se verifică: necesitatea obligaţiei de a controla. Exista o relaţie de cauza-efect între recurgerea la control şi buna funcţionare a unităţii.

Totuşi, dincolo de avantajele pe care controlul le poate prezenta pentru eficacitatea funcţionării, aceasta trebuie să aibă caracteristici precise şi să îmbrace forme diferite.

Operaţiile repetitive, specifice în general proceselor de transformare ca cele privind materiile prime, energia sau informaţia, favorizează folosirea unor proceduri, programe, politici al căror scop esenţial este să faciliteze controlul minimizând costurile şi riscurile de eroare. Astfel, imediat ce se descoperă o depărtare între obiectiv şi rezultat, se organizează o acţiune corectivă conform unei politici prestabilite.

2. O altă grupare a controlului poate fi controlul operaţional şi controlul strategic.După natura sarcinii controlate, după importanţa obiectivului urmărit, după gradul de

repetitivitate al operator, este necesar să se folosească moduri de corecţie adaptate. Astfel, controlul operaţiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaţii unice), el însuşi diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul strategiei (sau controlul realizării obiectivelor generale ale unităţii si al politicilor sale de punere în practică).

Opus controlului operaţiilor repetitive se găseşte controlul proiectelor. Intr-un proiect in care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile sa fie îndeplinite în limitele resurselor disponibile. În acest spirit, controlul se va efectua după două dimensiuni: timpul şi resursele. Construirea unei rachete este un proiect al cărui timp de realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este necesar in primul rând să fie divizat proiectul în etape intermediare; în al doilea rând, să se definească ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; în al treilea rând, să se repartizeze un dispecer fiecărei grupe; în al patrulea rând, să se stabilească resursele necesare şi timpul lor de achiziţie; în sfârşit, în al cincilea rând, să se evalueze timpul de îndeplinire a fiecărei etape ca şi datele precise ale realizării lor.

Pentru a controla timpul sunt folosite, în general, două metode: diagramele Gantt şi Pert. Diagramele Gantt, binecunoscute dispecerilor de producţie, permit să se vizualizeze avansarea lucrărilor comparată cu previziunile. Metoda Pert este o metodă de optimizare care permite să se minimizeze timpul total de realizare a proiectului şi să se pună în evidenţa rezervele de timp la nivelul unor activităţi necritice.

De asemenea, resursele necesită un control adecvat. După natura lor, caracteristicile procesului de corecţie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de inovaţie cum este cercetarea, este necesar un control simplu care lasă o libertate apreciabilă acţiunilor de corecţie. În schimb, controlul resurselor financiare, fie că este vorba de investiţii sau de cheltuieli, face apel la un suport precis şi cuantificat.

3. Una din cele mai frecvente structurări a controlului este controlul anticipat şi controlul a posteriori.

Diferitele tipuri de control se pot articula în trei mari categorii: controlul anticipat, controlul „totul sau nimic” şi controlul „a posteriori”. În controlul anticipat, care este

adesea prezentat ca fiind una dintre condiţiile unui management de calitate, se prelimina rezultatele şi se face acţiunea corectivă înainte ca operaţia să fie in întregime terminată. În controlul „totul sau nimic”, mai uşor de realizat dar mai formalizat, operaţia nu se poate face decât după ce a trecut cu succes prin procesul de filtrat. De exemplu, în anumite procese de producţie, calitatea unui produs este verificată pentru fiecare etapă de fabricate. Produsul nu poate trece la etapa următoare dacă nu a primit „semnul verde” al controlului de calitate. În controlul „totul sau nimic”, determinarea punctelor de verificare este foarte importantă. În sfârşit, în controlul „a posteriori”, cunoscut întreprinderilor sub formă de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcină a fost îndeplinită. Acum nu mai este vorba sa se anticipeze evoluţia anumitor elemente sau să se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci să se verifice dacă rezultatele sunt conform cu obiectivele.

Astfel, în acest tip de control, nu se va încerca să se influenţeze desfăşurarea operaţiei în curs, ci să se amelioreze funcţionarea activităţilor viitoare.

Pentru a fi pe deplin profitabilă, măsurarea rezultatului trebuie să aibă anumite caracteristici. Aşa cum ne putem aştepta, ea trebuie mai întâi să fie utilă, adică să fie adaptată dispecerului respectiv pentru a-i determina un comportament adecvat acţiunilor pe care unitatea vrea să le realizeze. Apoi, ea trebuie să fie fiabilă. Pentru a putea face comparaţii în timp, este necesar ca rezultatele să fie măsurate omogen. Această condiţie, îndeplinită în general de standardele „cantitative”, pune problema când se folosesc standarde „calitative”. Într-adevăr, procedeele de măsură, pentru acest tip de standard, nu sunt definite îndeajuns sau, cel puţin, sunt supuse unor manipulări diferite. De asemenea, măsurarea rezultatului trebuie să fie actuală.

O cifră de afaceri cunoscută cu un an mai târziu nu prezintă nici un interes şi poate să ducă, în plus, la efecte negative care apar în acţiunile corective prost adaptate. În sfârşit, acţiunea trebuie să fie economică. Există un cost al informaţiei. În anumite circumstanţe, a măsura totul şi a măsură perfect este inutil. Trebuie să fie găsit un echilibru corect între a măsura prea mult şi nu destul, reţinând ca singur criteriu costul informaţiei şi utilitatea sa.

6.3. Controlul producţieiControlul producţiei implică controlul cantităţilor de produse, controlul calităţii şi

controlul costurilor, care toate sunt corelate între ele.6.3.1. Controlul cantitativ al producţiei6.3.1.1. Conceptul de control cantitativExistenţa controlului cantitativ este influenţata sau chiar determinate de sistemul de

programare utilizat de unitatea economică. Astfel, a controla cantitativ producţia înseamnă a controla fluxul de fabricate, ceea ce presupune programe detaliate, până la nivelul operaţiilor.

Programele de producţie, oricât de raţional sunt întocmite, se limitează la proiectarea coordonării curente a desfăşurării proceselor de producţie şi definesc sarcinile ce urmează a fi executate, diferenţele de reper, operativ, maşini şi zile calendaristice.

Ansamblul de informaţii cuprinse în documentele de lansare în fabricate are calitatea unor dispoziţii scrise, date executanţilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse în program.

Practica a demonstrat că, oricât de buna ar fi organizarea programării, chiar dacă la stabilirea obiectivelor au fost luate în considerare toate variaţiile ce pot surveni în cursul desfăşurării activităţii tehnico-productive, apar o serie de perturbări generate de cauze ce nu pot fi estimate la început.

Aceasta presupune urmărirea şi controlul calitativ al producţiei pentru a se lua deciziile menite sa duca la obţinerea rezultatelor prestabilite.

Din cele prezentate, rezulta ca urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor primare cu privire la funcţionarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de producţie, în scopul de a evidenţia stadiul în care sarcinile de producţie lansate în fabricaţie au fost executate.

Subactivitatea de urmărire şi controlul cantitativ al sarcinilor de producţie reflectă concret modul în care se execută şi progresează producţia programata şi lansată în fabricaţie.

Pentru a se realiza obiectivele de baza ale acestei subactivităţi este necesar a compara continuu sarcinile programate cu cele realizate.

În sfera de activitate a urmăririi producţiei se include şi coordonarea mişcării muncii între locurile de muncă, precum şi preîntâmpinarea apariţiei unor dereglări in procesul de producţie.

Conceptul de „urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie” se regăseşte in literatura de specialitate şi sub denumirea de „control cantitativ al producţiei”.

Circuitul informaţional strict al datelor cu privire la programarea producţiei cuprinde: fluxul informaţional descendent, care informează organele operative şi executanţii direcţi asupra sarcinilor de executat şi fluxul informaţional ascendent care informează factorii de management asupra modului cum s-au executat sarcinile de producţie. În timp ce fluxul informaţional ascendent formează obiectul urmăririi şi controlului îndeplinirii sarcinilor de producţie, cel descendent, pe al programării.

O direcţie importantă în organizarea urmăririi şi controlului producţiei este înlocuirea sistemului orizontal de informare şi raportare cu cel piramidal sau selectiv.

Acest lucru presupune o selecţionare atentă a informaţiilor care să permită eliminarea celor inutile, nesemnificative sau paralele care măresc inutil volumul de date, răpesc mult timp pentru culegerea, prelucrarea şi transmiterea lor şi în final, diminuează gradul de operativitate făcând ca datele furnizate să nu mai aibă capacitatea de a înlesni intervenţia promptă a managementului operativ.

În condiţiile metodei recomandate trebuie să se acorde maximum de atenţie produselor cu cicluri şi costuri mari care se pot determina prin supunerea întregului nomenclator de fabricate testului preferenţial tip ABC.

Această modalitate de urmărire presupune, de asemenea, luarea deciziilor de reglare şi corelaţie a programelor de producţie la nivelul managementului operativ şi al execuţiei în condiţiile respectării resurselor alocate. În acest mod, se scurtează timpul de eliminare a factorilor perturbatori şi cel de reglare a sistemului producţiei.

Toate aceste cerinţe pot fi îndeplinite prin operaţionalizarea metodei de management prin excepţii. Fazele acestei metode, şi anume măsurarea, selecţia, observaţia, comparaţia şi acţiunea, pot fi considerate în totalitate paşi ai funcţiei de control din oricare unitate.

6.3.1.2. Obiectul activităţii de control cantitativ

Obiectul activităţii de control cantitativ are o dublă semnificaţie.

Fig. 6.1. Ciclul programare – controlFig. 6.2. Controlul produsului şi al locului de muncă

În felul acesta, urmărirea şi înregistrarea simultană a datelor oferă informaţii cu privire la stadiul îndeplinirii programului de producţie, al respectării termenelor de execuţie, precum şi la gradul utilizării capacităţii de producţie.

Stabilirea operaţiei de analizat

Operaţia este în

execuţie

Operaţia este în

aşteptare

Operaţia este

interzisă

Analizează interzicerea, urgentează şi consemnează în caiet dispecer

Caiet dispecer

Stabilirea locului de muncă

Producţia se desf.

conform prog

Solicită colaborări externe

Sunt capacităţi

disponibile în alte secţii

Urmăreşte alt obiect

Analizează posibilitatea

executării la aceste capacităţi

Caiet dispecer central

STOP

Caută postul de lucru următor

NU

NU

DANU

DA

DA

NUNU

Alături de mersul producţiei, este urmărit şi modul cum sunt utilizate mijloacele de muncă în procesul de producţie.

Într-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroasă şi neferoasă, chimia, energetică, etc., numeroşi parametri ce caracterizează evoluţia şi desfăşurarea procesului de producţie se urmăresc prin intermediul aparatelor speciale, aceştia fiind transmişi factorilor de decizie. Astfel, se oferă posibilitatea intervenţiei rapide în cazul apariţiei unor anomalii cu privire la mersul normal al producţiei. În ce priveşte industria prelucrătoare, evidenţa încărcării utilajului de producţie se face pe documente specifice care trebuie Ţinute la zi şi completate în mod riguros.

6.3.1.3. Forme şi metode utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie

În organizarea subactivităţii de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie, se folosesc două forme şi anume:

urmărirea pe orizontală; urmărirea pe verticală

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structurală de producţie (secţie, atelier) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producţie (secţie, atelier) şi o multitudine de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele două forme se face pe baza condiţiilor de fabricate (tipul de producţie, procesul tehnologic, nomenclatura de fabricate, etc.).

În practica economică din întreprinderile industriale întâlnim şi o formă mixtă. Urmărirea şi controlul cantitativ se poate face după mai multe metode:

urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de pro-gram-grafic; urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente; urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de stocuri.

Este raţional ca toate metodele prezentate să se bazeze pe aplicarea concomitentă a următoarelor principii:

a. consemnarea stadiului de execuţie a produselor la un loc de munca sau alta subunitate structurală de fabricate;

b. în raport de nivelul programat;c. pe acelaşi suport informaţional (document, grafic etc.);d. în raport de variabilă timp.

Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe baza de program grafic constă în urmărirea sarcinilor în ordinea în care figurează în program, pe baza aceloraşi grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alături de către cel programat.

Graficul cel mai utilizat este cel de tip Gantt, tabelar (Fig. 6.3.) şi cumulativ (fig.6.4.).

Prod. Luna Octombrie Noiembrie DecembrieI. T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

RIT 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5C 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15

RIT 6 6 6 6 7 7 7 8 6 6 6 6 7 7 7 7C 6 12 18 24 31 38 45 53 59 65 71 77 84 7 14 21

RIT 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2C 2 4 6 8 11 14 17 21 23 25 27 29 32 2 4 6

RIT 3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 3 3 4 3 3 3C 3 6 9 12 16 20 24 29 32 35 38 41 45

Fig. 6.3. Graficul tabelar

Fig. 6.4. Graficul cumulativ

908070605040302010

p1I.T.55555555C510152025303540p2I.T.66677788C612182532354255 _________________ nivel produse programate _________________ nivel produse realizate

În anumite condiţii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomandă utilizarea, de asemenea, a graficelor reţea (fig. 6.5.).

Fig. 6.5. grafic reţea pentru produs şi calcul devansărilor calendaristice

Toate aceste tipuri de grafice redau în mod sintetic evoluţia fenomenelor la scara timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice constă în faptul că uşurează şi accelerează studiul fenomenelor economice, căutarea tendinţelor şi stabilirea anomaliilor, precum şi pregătirea deciziilor.

Elementele de calcul principale necesare întocmirii graficelor de urmărire a producţiei sunt: timpii normaţi pe operaţii şi elementele componente ale produselor (piese, repere, subansamble etc. ), ciclurile de fabricaţie, tipul mişcării obiectelor muncii între locurile de muncă (paralel, succesiv, mixt), mărimea loturilor de produse şi disponibilul de timp al maşinilor şi utilajelor.

Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente constă în folosirea documentelor economice de execuţie care stau la baza declanşării fabricaţiei, în notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor de producţie.

11

9

4

5

10

2

6

7

8

3

1 0

333

334

333

333

335339

336

331

330

338

343 353

611 pys

421 pys

41 ys

10y331 pys

822 pys

712 pys

52 ys

2111 ypys

2111 ypys

Indicatorii urmăriţi sunt aceiaşi ca în documentele de lansare, respectiv cantitatea programată, termenul de execuţie, durata operaţiilor şi ciclurile de fabricaţie.

Aceste documente se centralizează pe repere, subansamble, produse sau comenzi. În acest fel se obţine o situaţie sintetică a realizărilor.

Este de menţionat faptul că atât programele grafice cât şi documentele de execuţie se completează cu realizările numai de către personalul însărcinat cu urmărirea îndeplinirii programelor de producţie şi nu de către executant.

Urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii sarcinilor de producţie pe bază de stocuri se aplică produselor fabricate în serie care sunt alcătuite dintr-un număr mare de repere, piese, etc. care se produc „pentru stoc”, iar montajul urmează a se alimenta din aceste stocuri, după o curbă de consum bazată pe o planificare riguroasă sau după o curbă determinată prin metode de simulare.

Această situaţie este frecvent întâlnită în practică atunci când consumul de elemente componente pentru asamblarea produselor se desfăşoară în ritm neîntrerupt, în timp ce execuţia acestor elemente se face în mod continuu pe loturi de fabricaţie.

Fig. 6.6. Desfăşurarea subsistemului de urmărire şi control calitativ

Serviciul P.P.U.P.

Întruniri operative de producţie (informări, reactualizări, programări )

Lista necesar repere pe produse şi atelier

Termen de execuţie pentru reperele

principale

Situaţia reperelor

neterminate

Sit. bazei de mat. prime şi mater.

Sit. capacităţilor de producţie

Realizări ateliere de producţie

În majoritatea întreprinderilor, subsistemul de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor se desfăşoară pe comenzi, prin intermediul dispecerilor coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei. Aceştia asigură principalele informaţii în cadrul şedinţelor operative desfăşurate zilnic, care au drept scop coordonarea şi reglarea procesului de fabricaţie. Această concepţie de urmărire şi control este expusă în Fig. 6.6.

Modalitatea de urmărire prezentată se caracterizează prin inoperativitate, informaţiile oferite pentru reglarea procesului de producţie fiind incomplete, incorecte şi neactuale. Urmărirea pe baza de evidenţe şi note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de fabricate este nu numai tardivă dar şi dăunătoare din punct de vedere al continuităţii asistenţei tehnice, deoarece şedinţele operative zilnice, de minimum o ora, imobilizează în administrate cadre tehnice de producţie cum ar fi: şefii de secţie, ateliere etc.

6.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producţie

Mijloacele tehnice utilizate în domeniul urmăririi şi controlului cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie pot fi clasificate în patru grupe, aşa după cum urmează:

instalaţii de comunicaţie şi semnalizare; instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionarii

utilajelor care asigură producţia; instala|ii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa

operativă a producţiei; sistem informatic de conducere operativa a producţiei.

Instalaţiile de comunicaţie şi semnalizare permit stabilirea legăturilor dintre unităţile de producţie şi punctele de coordonare a acestora, pe baza acustică, fonică sau vizuală.

Instalaţiile de legătura cu factorii de decizie şi execuţie cele mai folosite sunt reţelele telefonice obişnuite sau speciale.

Reţelele telefonice speciale de dispecerizare realizate cu ajutorul comutatorului de dispeceri uşurează foarte mult urmărirea producţiei întrucât abonaţii reţelei pot interveni succesiv sau simultan fără intervenţia telefonistului.

Cu ajutorul acestei re|ele telefonice se pot obţine consfătuiri de dispeceri cu conducătorii secţiilor şi atelierelor de producţie, fără ca aceştia să se îndepărteze de la locul de muncă.

Întreprinderile mari din Ţara noastră folosesc metoda managementului operativ al producţiei prin instalaţiile radio-tehnice de emisie-recepţie, numite “tele-speaker”.

Ca mijloace rapide de legătură se mai pot folosi în mod curent sistemele telex, fax, poşta pneumatică etc.

Reţelele de telecomunicaţii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare luminoasă.

Instalaţiile de televiziune industrială permit, de asemenea, urmărirea directă a desfăşurării procesului de producţie în punctele „cheie” ale întreprinderii, intervenindu-se operativ ori de câte ori apar factori perturbatori ai continuităţii procesului de producţie.

Instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionarii utilajelor şi serviciilor care asigură producţia.

Colectivul de dispeceri din cadrul compartimentului de P.P.U.P., ca o componentă a subsistemului de management operativ al producţiei, rezolva situaţii de avarie dar şi activităţi prospective cum ar fi asigurarea programului de producţie cu resursele necesare şi controlul utilizării eficiente a acestora.

În acest scop, în practica economică se pot utiliza mijloace care, pe baza solicitării maşinilor (consumul de curent electric; presiunea, etc.) pot măsură intensitatea funcţionarii utilajelor sau, dimpotrivă, staţionarea acestora. La maşinile cu caracter de automate sau semiautomate aceste instalaţii pot fi cuplate şi cu aparate de înregistrare a numărului de produse executate.

Ca exemple de asemenea instalaţii putem indica următoarele: procesograf, produktograph, productron, centralograf, sistemul zuse, etc., care se utilizează curent în multe ţări.

Aceste instalaţii permit evidenţierea riguroasă a numărului orelor de funcţionare sau de nefuncţionare pe cauze la nivelul fiecărui utilaj, pentru anunţarea serviciilor corespunzătoare.

Folosirea acestor mijloace este superioară dacă se corelează starea utilajelor cu gradul de îndeplinire a programelor de producţie.

Eficienţa introducerii acestor instalaţii se cuantifică prin reducerea stagnărilor în funcţionarea utilajelor, creşterea timpului tehnologic al acestora şi reducerea timpului auxiliar, posibilitatea efectuării unor analize detaliate a stagnărilor tehnico-organizatorice, pe cauze.

Instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa operative a producţiei.

Colectarea datelor se poate face printr-un sistem de claviatură existent la nivelul centrelor efectorii.

Firmele I.B.M., Olivetti, Siemens şi altele produc pe scară largă astfel de instalaţii care permit transmiterea informaţiilor la centrele de calcul iar la scurt timp după primirea acestora, intervenţia operativă în cadrul subunilaţilor de fabricate, în cazul apariţiei abaterilor faţă de programele de producţie.

Eficienţa folosirii acestor instalaţii este apreciabilă deoarece se afirma că din totalul cheltuielilor de conducere operativă a producţiei, ponderea celor de evidenţa operativă este cuprinsă între 30% şi 40%.

Sistemul informatic de management operaţional Scopul folosirii echipamentelor electronice de calcul în procesul managementului

operativ al producţiei este crearea unui sistem informatic integral de dirijare a activităţilor de producţie pe baza unui singur sistem de date de intrare şi prin corelarea tuturor agendelor de conducere într-un ansamblu coerent.

Baza normativă pentru un astfel de sistem integral este sistemul datelor de intrare.Un volum important al acestor date se referă la proiectarea constructive şi

tehnologică a produselor. În prezent, o serie de produse au un caracter de dezvoltare sau de prototip. În acest caz, frecvenţa modificărilor impuse de factori interni sau externi întreprinderii capătă dimensiuni ce necesită un volum important de muncă. De asemenea, modificarea normelor la produse are un efect propagat care generează o muncă amplă.

Un prim sistem integral al managementului operaţional al producţiei se referă la elaborarea programelor de desfacere, producţie şi aprovizionare tehnico-malerială.

În pasul următor, se pot elabora programele de producţie operative de corelaţie cu gestiunea stocurilor, mărimea capacitaţilor de producţie şi asigurarea cu forţa de muncă.

Asigurarea funcţionalităţii acestor sisteme impune folosirea pe scara largă a terminalelor la nivelul compartimentelor funcţionale cum ar fi constructorul sau tehnologul şef, dar şi al subunităţilor structurale de fabricate.

Se creează astfel bazele. teleprelucrării care reprezintă o tehnică caracterizată prin utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de câţi mai mulţi utilizatori din locuri diferite şi la distanţa, transmiterea informaţiilor realizându-se prin intermediul sistemului de telecomunicaţii.

Avantajele teleprelucrării sunt:a. exploatarea optimă a sistemului de calcul datorită accesului multiplu al mai

multor utilizatori;b. cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori;c. permite aplicarea modului de lucru conversaţional şi interactiv, ceea ce implică

asistarea lucrărilor în timpul execuţiei.Se poate sublinia faptul ca eficienţă folosirii sistemelor informatice în activitatea

de management operaţional al producţiei este determinate de factori cum ar fi: modificările survenite în contractele încheiate, modul de aprovizionare şi calitatea materiilor prime, organizarea locurilor de muncă, calificarea personalului corelata cu fluctuaţia şi disciplina în muncă, posibilităţile de cointeresare şi/sau cooperarea în producţie, starea şi limitele tehnologice ale utilajelor etc. Toţi aceşti factori se caracterizează, în prezent, prin „fluiditate”, ceea ce limitează în mod relativ şi realizările informatice prin unele unităţi economice.

Mijloacele tehnice propuse pentru urmărirea producţiei sunt o realitate practică şi în ţara noastră. Astfel, în industria textilă şi de stofe se utilizează sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei (SICAP).

Sistemul de urmărire propus a rezolvat una din principalele probleme ale informaticii - culegerea automată a datelor în momentul apariţiei lor. Instalaţia SICAP este offline, iar prelucrarea lor automată în vederea obţinerii unor informaţii de sinteza făcându-se cu ajutorul echipamentelor electronice.

Funcţiunile realizate cu sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei sunt:

1. Urmărirea instantanee a funcţionarii utilajelor:a. Oferă posibilitatea urmăririi la un punct central a funcţionarii fiecărui utilaj de producţie;b. Execută continuu supravegherea ansamblului de fabricate şi semnalizează automat

utilajele oprite pe o cauză codificată pe durata staţionarii;c. Indica şi înregistrează automat procentul de maşini în funcţiune în fiecare moment,

diagrama furnizată prezentând evoluţia în timp a randamentului întregii secţii.

2. Culegerea automata a datelor de producţie:a. execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor pentru urmărirea stadiului

de realizare a producţiei şi prezintă aceste informaţii;b. execută, periodic şi la cerere, culegerea automată a datelor necesare identificării cauzelor

de staţionare;c. execută continuu supravegherea ansamblului de fabricate şi culege automat date asupra

evenimentelor aleatoare ce condiţionează direct procesul de producţie;d. înregistrează automat prezenţa muncitorilor la locul de produce şi fluctuaţia de

muncitori în timpul schimbului.

3. Prelucrarea datelor de produce cu ajutorul echipamentelor electronice:a. Prin prelucrarea periodică a datelor, se obţin informaţii sintetice asupra dinamicii

realizării programului de producţie. Ansamblul informaţiilor determinate în procesul de management operaţional al fabricaţiei este prezentat în tabloul de bord;

b. Pentru prelucrarea staţionarilor se obţin informaţii asupra utilajelor staţionate şi a cauzei de staţionare;

c. Prin prelucrarea „evenimentelor aleatoare” se obţin informaţii de sinteză cu privire la folosirea utilajelor, evidenţiindu-se producţia realizată pe zone, zilnic şi cumulat, abaterile zilnice de la program, staţionarea utilajului in timp pe cauze;

d. Prelucrarea evenimentelor aleatoare face posibilă calcularea salariului muncitorilor pe schimb şi lunar;

e. Prin prelucrarea datelor de producţie este posibilă obţinerea situaţiei zilnice privind realizarea programului pe sortimente.

4. Afişarea informaţiilor de management operaţional al fabricaţiei pe tabloul de bord al secţiei:

a. tabloul de bord este citit periodic şi informaţiile sunt afişate, pe baza principiului managementului prin excepţii, următoarele informaţii fiind necesare în procesul de management al fabricaţiei:

fiecare utilaj cu realizări sub program; fiecare grupa de maşini (zona) cu produce cumula sub program; programul „la ora” al ansamblului urmărit; realizările „la ora” - cumulate - ale ansamblului urmărit; diferenţa (+ ) a producţiei realizate faţa de program.

5. Afişarea unor informaţii „de excepţie” în secţiile de producţie. Simulatorul cu poziţionarea pe tabloul de bord „a grupelor de maşini”, zonelor sub program semnalizează cu ajutorul unor panouri optice instalate în hala de producţie: „grupa de maşini sub program”.

Extinderea utilizării mijloacelor tehnice arătate, în practica economică a unităţilor noastre, poate constitui o constantă a gândirii economice care eficientizează întregul proces de management operaţional al producerii industriale.

Pe baza sistemului prezentat în mod sintetic, se pot propune experimentări şi în alte ramuri prelucrătoare.

Implantarea sistemului propus are implicaţii în studiul muncii şi organizării locului de muncă, în special cu privire la problemele legate de relaţia „om-maşină”, care permit urmărirea variaţiei factorilor de influenţa a procesului, corelarea dintre aceştia şi cu mărimile finale cum sunt: coeficientul folosirii fondului de timp disponibil, norma de producţie, tariful orar.

Locul de muncă fiind celula sistemului productiv, îmbunătăţirea funcţionarii acestuia poate produce eficientizarea întregului sistem. În cadrul locului de muncă sunt

reuniţi factori ca mijloace de muncă, forţă de muncă şi produse care constituie baze de programare, organizare, coordonare, antrenare şi control pentru întregul proces productiv.

La nivelul locului de munca se găsesc reunite informaţiile primare care caracterizează consumurile de materiale, utilaje, manoperă, producţie realizată, elemente care stau la baza evidenţei financiar-contabile. Aceste informaţii plasate pe ramura de conexiune inversă, în urma centralizării şi prelucrării lor adecvate, pregătesc deciziile de corectare şi continuare a activităţii productive.

Folosirea mijloacelor tehnice în activitatea de control cantitativ al întreprinderii programelor de producţie s-a concretizat în efecte cuantificabile cum ar fi: creşterea volumului fizic al producţiei, reducerea costului, sporirea profitului.

De asemenea, apar următoarele efecte benefice: îmbunătăţirea activităţii personalului de management operaţional al producţiei prin obligarea la evidenţa riguroasă, depistarea operativă a factorilor perturbatori, perfecţionarea coordonării compartimentelor din unitate şi obţinerea datelor necesare analizelor de mare profunzime.

6.4. Unitatea metodelor şi tehnicilor de management operaţional al producţiei, în cadrul unităţii industriale

Managementul operaţional al producţiei, ca proces de stabilire conştientă şi de atingere a obiectivelor operaţionale cu ajutorul a cinci funcţii manageriale de baza utilizând resursele materiale (utilaje, materii prime) şi forţa de muncă, au un conţinut unic în oricare unitate industrială, indiferent de tipul de producţie al acesteia, tipologia produselor fabricate şi tehnologiile de execute.

Deşi metodele şi tehnicile de management operaţional sunt specifice unui tip de producţie, produsului sau lucrării executate, tehnologiei de fabricate, odată precizate aceste condiţii, instrumentele de management operaţional au un caracter unitar la nivelul celor cinci funcţii.

Astfel, în condiţiile producţiei de unicate cu produse complexe, prevederea (programarea) se bazează pe devansări calendaristice finalizate cu verificarea existentă a factorilor de producţie la nivelul obiectivelor operaţionale (derivate de ordinul II).

Organizarea ca funcţie a managementului operativ, se concretizează în constituirea grupelor omogene de maşini (a celulelor flexibile de fabricaţie) sau a liniilor tehnologice polivalente.

Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operaţional şi, în primul rând, al duratei ciclului de producţie, precum şi corelarea calendaristica a subunităţilor de fabricaţie pe baza devansărilor, determinate în prima funcţie.

Antrenarea asigură declanşarea fabricaţiei la nivelul subunităţilor şi contribuie prin organizare şi afectarea eficientă a lucrărilor de mare complexitate, la executanţi de înalta calificare.

Momentele de lansare în fabricate sunt determinate pe bază de devansări, structurate în programele de producţie sau în grafice de execute.

Controlul se desfăşoară pe baza datelor calendaristice din programele de producţie sau a graficelor de execuţie cu dublu nivel: programat şi îndeplinit.

Metodele din sistemul de producţie trebuie să se bazeze pe principii „cerere-tragere” a produselor de la centrele de fabricaţie anterioare cel de montaj, ordine de fabricate primind doar ultimul centra (montajul).

Această concepţie de baza a metodei Ţ.I.T. (just in time) deosebeşte de sistemul clasic de „împingere” a produselor executate fără a interesa dacă ele intră în fabricate sau magazie.

Fiecare produs este executat pentru a satisface o cerere care vine de la următorul loc de muncă.

Această metodă de management operativ al producţiei presupune gruparea operaţiilor similare în vederea scurtării timpilor de aşteptare. Orice activitate din întreprindere este dictată de secţia finală.

Procesul de fabricate trebuie raţionalizat, simplificat prin eliminarea stocurilor dintre unităţile structural de fabricate şi a stocurilor de produse finite, producându-se şi livrându-se produse doar la cererea unui beneficiar (consumator).

Deoarece orice produs (piesa) este executat doar într-o cantitate bine determinate şi neexistând stocuri intermediare, rebuturile pot compromite producţia zilnică şi pot conduce la propunerea de utilizare în plan local a programării în amonte şi nu în aval, a metodei C.P.M., bazată pe termene minime şi nu maxime, a graficelor Gantt, ciclograma sau PERT, elaborate pe baza termenelor finale de execute, a celor de livrare sau a momentelor zero.

Constituie un principiu al managementului operaţional, precum cel al cunoaşterii generale, declanşarea acţiunilor de dirijare a fabricaţiei, pornind cu momentele finalizatoare către cele de începere.

Concepte cheie Standard, performanţa, abatere, corectiv, excepţie, control cantitativ, forma de

urmărire, metoda de control cantitativ, mijloc tehnic de control cantitativ. Întrebări pentru autoevaluare 1. Analizaţi următoarea gândire a unui dispecer coordonator dintr-o unitate

industriala: „Nu există programarea, ci reprogramarea producţiei, aceasta este problema esenţială a activităţii mele”.

2. Puteţi concepe un sistem de control în afara standardului? Explicaţi afirmaţia sau negaţia.

3. Ce înţelegeţi printr-un sistem informaţional de reacţie în controlul producţiei?4. În ce constă urmărirea în timp util? Dar cea în timp real?5. Prezentaţi un exemplu practic de folosire a „metodei excepţiilor” în domeniul

M.O.P.6. Controlul este sarcina unui compartiment funcţional din unitatea industrială sau a

executanţilor direcţi?7. Ce principii utilizaţi în conceperea şi folosirea documentelor dintr-un sistem

informaţional de control al producţiei? 8. Ce forme de urmărire a producţiei cunoaşteţi şi care sunt deosebirile dintre

acestea? 9. Descrieţi câteva condiţii de producţie dintr-o secţie de fabricaţie. Ce metoda de control cantitativ recomandaţi?10. Care sunt principalele grupe de mijloace tehnice de control cantitativ? Alegeţi o

grupă şi cercetaţi condiţiile în care se pot implementa aceste mijloace.

Studiu de caz: Managerul T. lonescu Departamentul “Control'T. lonescu se plimbă gânditor prin biroul sau, fredonând un cântec pentru a se

destinde. Se simţea ca un străin de când, cu patru săptămâni în urmă, fusese angajat ca manager al departamentului „Asigurarea calităţii”.

În ultima săptămână plecase într-o deplasare pentru a participa la un seminar foarte interesant intitulat „Calitate 96”, organizat de manageri din firme productive.

Nu se gândise până acum ce presupune o astfel de funcţie într-o unitate ce îşi fabrică produsele cu ajutorul a 1200 salariaţi.

La întoarcerea de la seminar „se lovise nas în nas” cu I. Popescu. subordonatul sau imediat, întrebându-1 cum au mers treburile cât a lipsit din unitate. Răspunsul a fost:”Oh, bine”, urmat de un zâmbet larg.

lonescu nu-1 cunoştea foarte bine pe interlocutorul său, de aceea nu a ştiut dacă acest răspuns ar trebui să-1 liniştească sau dacă trebuia să continue discuţia. Nu ştia prea bine cum ar trebui să-şi abordeze colegul pentru a crea o relaţie de bună colaborare, în condiţiile în care venirea lui pe actualul post îi oprise celuilalt posibilitatea de a promova.

Este adevărat însă că el nu dorise înlăturarea celuilalt, a cărui evaluare a fost de genul: „cunoştinţe tehnice şi practice excelente în domeniul calităţii, calităţi manageriale mediocre”.

T. lonescu a decis să insiste şi 1-a rugat pe Popescu să-i povestească ce s-a întâmplat în mod exact. Răspunsul lui Popescu a fost următorul:

“Oh, o problemă urgentă legată de funcţionarea liniei de asamblare. A fost depistată o zonă unde presiunea înregistrată de-a lungul liniei a fost mai mare sau chiar foarte mare, comparativ cu ce ar fi trebuit să fie. Dar, problema a fost rezolvată imediat. Am avut şi până acum probleme cu noul echipament, în sensul că am găsit din când în când, zone cu presiuni mai ridicate decât cer standardele. A. Vasilescu, inspectorul liniei a susţinut că ar trebui oprită linia, pentru a face o verificare a acesteia şi a depista problemele. Însă O. Gheorghiu, maistrul din zona cu pricina, i-a explicat că sarcinile de producţie sunt mult prea mari pentru a risca oprirea producţiei, chiar şi în cazul unei rate mai mari a rebuturilor.

După ce ne-am sfătuit, am hotărât că este preferabil să trimitem un specialist care să regleze linia în timpul funcţionarii ei, decât să sistăm fabricaţia.

lonescu nu a reacţionat în nici un fel, deoarece nu ştia dacă este o problemă gravă sau nu, nefiind încă familiarizat cu tehnologia de fabricate, dar în acelaşi timp s-a gândit la ce discutase cu directorul general la angajare. Acesta îi atrăsese atenţia, în mod direct, asupra „problemei calităţii” şi asupra atitudinii existente în cadrul firmei.

Cuvintele directorului au fost: „Trebuie să îmbunătăţim calitatea, deoarece costul noncalităţii este foarte mare şi, lonescule, ai întregul meu sprijin pentru a găsi o soluţie. Vreau să te ocupi personal de aceste probleme deoarece vreau să stopez cercul vicios, calitate-productivitate-fluctuaţie de personal”.

Îşi dădea seama foarte bine ca departamentul de asigurare a calităţii era tratat cu prea puţină consideraţie, în special de personalul productiv.

Simţea că era timpul să ia măsuri, dar nici n-ar fi vrut să rişte „un război” cu cei din departamentul producţie.

Fiind îngrijorat de toate aceste probleme, lonescu şi-a amânat alte întâlniri, pentru a discuta cu câteva persoane şi a lua o hotărâre.

În urma discuţiilor avute, a tras următoarele concluzii:

1. De la compartimentul „Resurse umane”, a aflat că operatorul care se ocupă de funcţionarea liniei tocmai fusese transferul de la compartimentul „Transport intern”, neavând o calificare propriu-zisă, fiind învăţat de maistru să pună linia în funcţiune şi să o supravegheze. Când mecanicul şef a testat presiunea liniei, operatorul nu a fost de găsit, auzind de problema respectivă de la maistru, care i-a arătat şi materialele rebutate.

2.De la compartimentul de întreţinere şi reparaţii, a aflat că actualul echipament, care crea probleme privind presiunea, fusese achiziţionat acum doi ani, pentru a fi folosit la fabricarea altui produs. Acesta fusese adaptat liniei, în urmă cu şase luni, timp în care au fost necesare douăsprezece intervenţii pentru a-1 repara sau regla.

Echipamentul fusese adaptat de personalul de la întreţinere şi reparaţii, deşi iniţial nu fusese conceput pentru produsele curente.

Pentru aceasta, cei de la întreţinere şi reparaţii au fost nevoiţi să proiecteze o piesă specială.

Nu există nici un fel de programare a intervenţiilor tehnice pentru această piesă, iar componentele acesteia fuseseră înlocuite în ultimele şase luni de trei ori.

Timpul de nefuncţionare al acestei piese a ajuns la 15% din timpul disponibil al liniei.

3.De la compartimentul aprovizionare-desfacere, a aflat ca dispozitivul care permitea fixarea etanşa a piesei a fost obţinut într-un interval record din cauza comenzii date în ultimul moment.

Specialiştii firmei găsiseră o soluţie pentru a evita fisurarea prea rapidă a dispozitivului, dar nu reuşiseră soluţionarea problemei în totalitate. Personalul de la aprovizionare îi spusese lui lonescu că aveau de gând să discute această problemă la următoarea întâlnire cu furnizorul care le proiectase produsul.

4.De la serviciul de proiectare a produselor a aflat, ca linia, cu toate deficienţele semnalate, era considerată un pas important în creşterea volumului producţiei şi, deci, un avantaj în faţa concurenţilor.

5.De la managerul compartimentului producţie, a aflat că problemele liniei erau cunoscute, inclusiv maistrului care coordona linia. Funcţionarea liniei cu „aşa-zisele” probleme a permis obţinerea unui volum de producţie record, care a sporit prestigiul compartimentului, maistrul liniei depăşind şi sarcinile asumate.

6.În momentul în care lonescu discuta cu managerul producţiei, acesta i-a arătat decizia de promovare a maistrului liniei de asamblare.

Deşi aflat sub presiune, datorită cerinţelor managerului general care dorea o permanentă îmbunătăţire a costurilor şi a termenelor de livrare (pentru a crea un avantaj competitiv), directorul producţiei i-a mărturisit lui lonescu că-i împărtăşeşte temerile în ceea ce priveşte utilizarea acestui gen de improvizaţie la linie.

7.Managerul compartimentului de marketing i-a spus că punerea în funcţiune a liniei a ajutat la lăsarea în urmă a competitorilor principali.

În prezent, a fost lansată o puternică campanie promoţională pentru a mari încrederea clienţilor potenţiali şi actuali în produsele firmei.

Ca rezultat al acestei campanii, competitorul avea de făcut faţă unei avalanşe de cereri. Linia trebuia să funcţioneze în aceste condiţii, mai mult că oricând, chiar dacă calitatea produselor obţinute pe această linie nu se ridică la nivelul calitativ al altor linii.

„Avem nevoie de o pătrundere mult mai masivă pe piaţa produselor de înaltă tehnologie”.

În urma acestor discuţii, lonescu a început să-şi pună o serie de întrebări. Ceea ce îl îngrijora cel mai mult era siguranţa liniei. Nu-şi putea da seama cât fusese hazard până acum în funcţionarea liniei fără probleme şi cât reuşise maistrul sa elimine „căderile”.

Ştia de la compartimentul producţie că testele făcute arătau ca presiunea înregistrată de-a lungul liniei nu era periculoasă, dar specialiştii recunoscuseră că nu utilizaseră metode de testare complexe, ci doar simple verificări.

„Am putea lăsa totul că până acum, sperând că nu erau decât probleme inerente procesului de producţie”. În timp ce-şi lua micul dejun se gândea la evenimentele dimineţii.

Săptămâna trecută, la seminar, se vorbise despre „rolul calităţii, productivitate şi calitate, realizarea unei noi atitudini”, dar nu-i spusese nimeni ce are de făcut în astfel de situaţii.

Renunţase la o slujbă foarte bună pentru a lucra în această unitate, gândindu-se că firma acordă o importanţă deosebită calităţii şi acceptase aceasta provocare.

Ceruse şi un salariu egal cu cel al managerului compartimentului de producţie, marketing, proiectare produse şi era subordonat managerului general.

Deocamdată nu ştia cum e mai bine să reacţioneze, ce era mai bine să facă.

Întrebări;1) Ce probleme apar în domeniul calităţii în cadrul unităţii?2) Ce ar trebui făcut pentru îmbunătăţirea managementului calităţii?3) Ce ar trebui să facă lonescu?

Capitolul 7METODE ALE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

AL PRODUCŢIEI

Obiective: analiza acestui capitol permite:

Cunoaşterea filosofiei şi componentelor metodei actuale de management operaţional în sistemele de producţie eficiente – just in time;

Eficientizarea acţiunilor managementului operaţional prin conceptele metodei just in time;

Operaţionalizarea conceptului de prioritate într-un sistem simplu şi eficient; Corelarea componentelor managementului operaţional în sisteme de dirijare

a producţiei.

7.1. Metoda just in time (Ţ.I.T.)7.1.1. Caracteristicile de bază ale metodei Ţ.I.T.Rădăcinile sistemului Ţ.I.T. actual au rezultat din mediul japonez. Datorită lipsei

de resurse naturale şi a spaţiului, Japonia a dezvoltat o aversiune pentru a pierde. În aceste condiţii, este necesară munca perfectă. Depozitarea materialelor sau în general a inventarului poate semnifica spaţiu pierdut şi limitarea resurselor disponibile.

Obiectivele fundamentale ale Ţ.I.T. se consideră îmbunătăţirea profiturilor şi returnarea investiţiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii.

Astfel, de multe ori, se asociază termenul Ţ.I.T. cu stocuri reduse sau chiar stocuri zero.

Un prim aspect al stocurilor reduse este minimizarea pierderilor din imobilizări şi economia de spaţiu.

În al doilea rând, stocurile tind să acopere problemele, ceea ce face ca ele să reapare sau să nu fie rezolvate. Spre exemplificare, dacă o maşină se defectează, aceasta nu va întrerupe funcţionarea sistemului dacă există suficiente stocuri de produse executate de maşina care a suferit avaria.

Soluţia este dată de analiza cauzelor care determină „căderile” maşinilor şi nu dimensiunea stocurilor.

Al treilea aspect important al nivelului redus al stocurilor reflectă cerinţa de bază a sistemului Ţ.I.T. - aceea de a fi capabil să lucreze cu stocuri reduse - deci problemele majore au fost deja soluţionate.

Rezultă că nivelul scăzut al inventarului şi în primul rând al stocului de produse este rezultatul unui proces de soluţionare cu succes a problemelor care pot apărea în sistem. Chiar dacă problemele nu au fost rezolvate în totalitate, există capacitatea de a elimina orice factor perturbator.

Inventar redus înseamnă în acelaşi timp şi practicarea unor loturi de fabricate sau aprovizionare de mici dimensiuni.

Loturi de mărime redusă presupun dezordine minimă la locurile de muncă, iar apariţia unor probleme de calitate se elimină prin costuri mici de verificare, remaniere, etc. Aceste loturi care asigură şi flexibilitate în procesul de programare necesită reducerea timpului de pregătire-încheiere.

Dacă timpul de pregătire-încheiere se apropie de zero (vezi capitolul 4), mărimea ideală a lotului este unitatea. În condiţiile producţiei repetitive, managerii operaţional se concentrează pe reducerea timpului de funcţionare a maşinilor pe unitate şi se ignoră, de cele mai multe ori, timpul de pregătire.

J.I.T. presupune nivele ridicate de calitate, în condiţiile unor loturi de mici dimensiuni sau a unor stocuri dintre subunităţile structurale de fabricate, minime.

Sistemul analizat foloseşte trei abordări pentru rezolvarea problemelor de calitate.Prima constă în proiectarea calităţii în produs şi proces. De fapt, sistemul J.I.T.

reexecută produse standardizate, prin loturi de muncă standardizate, de muncitori care ştiu exact ce au de făcut şi care folosesc echipament standardizat.

Realizarea unei înalte calităţi începe cu fază de proiectare.A doua latură constă în conlucrarea cu furnizori care livrează material, piese, etc.

care să minimizeze neînţelegerile. Atingerea încrederii în furnizori conduce la un timp sau cost de verificare a materialelor, pieselor, subansamblelor, redus sau chiar de mărime zero.

A treia latura constă în atribuirea responsabilităţilor de calitate înaltă muncitorilor, executorilor direcţi, ceea ce presupune echipament adecvat, instruire adecvată, sprijinirea şi încurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor, când acestea apar.

7.1.2. Componentele sistemului J.I.T. 7.1.2.1. Programul masterPlanificarea începe cu un plan agregat, care este detaliat în mod succesiv la

nivelul produselor specifice, potrivit celor prezentate în capitolul 2.Unitatea sistemului Ţ.I.T. este asigurata de programul master sau programul final

de asamblare. Acest instrument de planificare şi programare este elaborat pentru o perioada de la 1 la 3 luni, începând cu subunitatea finalizatoare şi ţinând seama de activitatea centrelor de producţie, situate în amontele unităţii de asamblare.

Programarea se bazează pe ritmul de producţie pe termen lung, care este împărţit pe fiecare an, lună şi, în cadrul acesteia, zi lucrătoare.

În aceste momente, se considera cunoscute vânzările, profitul programat şi capacitatea disponibilă.

Programul master urmăreşte stabilirea uniformă a programelor. Spre exemplificare, dacă se elaborează un program pentru o lună şi cantitatea asumată este de 10000 unităţi A; 5000 unităţi produse B şi 5000 unităţ produse C, programul zilnic va fi de Q/20 din fiecare produs, şi anume 500 produse A, 250 produse B şi 250 produse C. Produsele pot fi mixate, de tipul: AABC/AABC şi AABC.

Încărcarea uniformă a centrelor se face dacă acestea asigură asamblarea finală. Succesiunea finală de montaj trebuie să conducă la costuri de trecere cât mai apropiate de zero. În multe cazuri nu este posibil sau economic să se realizeze un mixaj eficient al produselor, pe liniile finale de asamblare. În aceste situaţii se vor programa loturi de mărime redusă, în raport cu timpul şi costul de pregătire-încheiere şi costurile de întreţinere a inventarului. Ideea producerii loturilor de mărime egală cu unitatea nu trebuie în nici un caz abandonată.

Programul de producţie master, cu detaliere lunară, se transmite centrelor de producţie şi furnizorilor. Aceştia îşi stabilesc programul, capacitatea necesară, supramuncă, echipamentele noi, subcontractările, etc. care asigură respectarea termenelor dorite.

În fiecare zi sau subunitate de timp, programul master prevede o cantitate exactă care nu poate fi modificată. Astfel, dacă cota zilnică este echivalentul a 7 ore, producţia este oprită iar muncitorii fac mentenanţă sau se întreţin cu echipa calităţii. Similar, dacă producţia este rămasă în urmă se practică supramuncă sau munca suplimentară între schimburile programate.

Din cele prezentate, rezultă ca sistemul J.I.T. este flexibil deoarece permite trecerea rapidă de la un produs la altul, în urma reducerii sistematice a timpilor de pregătire, încheiere şi este rigid deoarece programul de producţie pe un anumit orizont de timp (de regulă o lună calendaristică) este „bătut în cuie”. Pentru a nu apărea diferenţe mari între programul realizat şi structura cererii reale, există o mare presiune asupra acurateţei previziunilor şi respectării programelor operative deoarece, o dată stabilite, acestea nu mai pot fi schimbate fără a afecta performanţele sistemului. Deci, din acest punct de vedere, sistemul este rigid, dispunând de foarte puţine rezerve. În aceste circumstanţe, paradoxală este tocmai acea „tensiune pozitivă” - care constituie unul din „secretele” sistemului.

Modalitatea prezentată de elaborarea programului master, se bazează pe sistemul de circulate de tip “Pull” (atragere, preluare).

Termenii “Pull” şi “Push” sunt folosiţi pentru a descrie două sisteme diferite de mişcare a obiectelor muncii prin procesul de produce. În sistemul “Push”, când s-a terminal execuţia unei operaţii, piesele sunt împinse (expediate, transmise, predate) operaţiei următoare. În cazul ultimei operaţii, produsele finite sunt trecute în stadiul de inventar (stoc) de produse finite.

În sistemul „Pull” controlul mişcării obiectelor muncii este în sarcina operaţiilor următoare: fiecare centru de producţie preia obiectele numai de la operaţiile anterioare, pe măsură ce li sunt necesare. Produsele care parcurg operaţiile finale sunt preluate de comenzile clienţilor sau de programul de producte. Prin urmare, în sistemul „Pull”, obiectele muncii se mişcă în sistemul de producţie că răspuns la cererea venită de la central operaţional următor, în timp ce, în sistemul „Push” , obiectele sunt împinse la stadiul următor, când se termină prelucrarea la faza anterioară, indiferent dacă operaţia următoare este gata sau nu să preia lucrul la obiectele respective.

Se poate aprecia ca Ţ.I.T. foloseşte sistemul „Pull” pentru controlul fluxului activităţilor în fiecare loc de muncă care îşi adaptează producţia la cererea prezentată de următorul loc de muncă.

Sistemele de producţie tradiţionale folosesc abordarea de tip „Push” pentru coordonarea mişcării materialelor în sistem. În sistemul Ţ.I.T. comunicarea se face de la faza finală către cele primare înapoi prin sistem din centra (staţie) în centru (staţie), astfel încât obiectele ajung exact la timp la punctul de producţie următor.

Fluxul productiv este astfel coordonat încât este evitată acumularea de inventar suplimentar între operaţii. Programul master întocmit pe baza cererilor constante, asigură „golirea” muncii centrelor de producţie şi furnizorilor. Există, desigur, un nivel minim de inventar, pentru că producţia nu este instantanee.

Înregistrarea inventarului se produce dacă locul de munca aşteaptă, până la primirea cererii de la locul de munca următor, înainte de a porni activitatea proprie. De aceea, prin proiectare, fiecare loc de muncă aduce exact cat trebuie pentru a anticipa cererea locului de

munca în aval în procesul tehnologic. Aceasta poate fi realizată numai în condiţiile în care locurile de muncă comunică cu suficient timp înainte cerinţele sau există un mic inventar între operaţii format din piesele ce fac obiectul cererii. Când nivelul acesteia scade la o anumită dimensiune se lansează un semnal către locul de muncă următor.

7.1.2.2. Sistemul KanbanKanban este o metodă de „autorizare” a producţiei şi mişcării materialelor în

sistemul Ţ.I.T. Acesta este un subsistem al Ţ.I.T. şi asigură controlul ordinii activităţilor şi stocurilor.

În sistemul prezentat, numai linia finală de asamblare primeşte un program de la compartimentul de expediere, acesta fiind aproximativ acelaşi de la o zi la alta.

Toate celelalte centre de producţie şi furnizori primesc ordine de fabricate (Kanban cards). În felul acesta, producţia este atrasa către subunitatea finalizatoare, prin sistemul Kanban, care asigură în permanenţă un control fizic. În limba japoneză termenul înseamnă semnal/înregistrare vizibilă. Când un muncitor are nevoie de materiale de la o operaţie anterioară foloseşte Kanban-ul pentru a comunica acest lucru. De fapt, cartela Kanban se foloseşte pentru autorizarea mişcării pieselor între etapele succesive de prelucrare. În sistemul Kanban nici o piesă sau lot de piese nu poate fi mişcat/prelucrat fără una dintre aceste cartele.

Sistemul lucrează astfel: o cartela Kanban este fixată de fiecare container. Când centrul de lucru are nevoie să se aprovizioneze cu piese muncitorul merge în zona unde sunt depozitate aceste piese şi preia un container cu piese.

Fiecare container conţine un număr predeterminat de piese. Muncitorul scoate cartela Kanban de pe container şi o pune într-un loc desemnat anume unde va fi vizibilă şi apoi duce containerul la locul sau de muncă. Kanban-ul depozitat este preluat de persoana care se ocupă cu refacerea stocurilor interfazice. La fel, se întâmplă între toate fazele de-a lungul procesului de producţie, de la stocurile de produse finite până la furnizori, întreg fluxul fiind construit prin Kanban-uri.

De fapt, supervizorii pot regla sistemul, în sensul că, dacă nivelul stocurilor interfazice tinde să crească, ei mai scot din circulate un număr de Kanban-uri sau, dimpotrivă, dacă este prea restrâns, adaugă altele.

Este evident ca numărul de cartele Kanban utilizate, egal cu numărul de containere, este o variabilă importanţa în sistem.

Numărul ideal de cartele Kanban din sistem poate fi calculat folosind formula:

unde:N – reprezintă numărul total de containere;D – ritmul planificat la locul de muncă respectiv;T – timpul mediu de aşteptare pentru refacerea cu piese, plus timpul mediu de

fabricate pentru un container de piese; X – variabila legată de politică managerială care reflectă posibila ineficienţă în sistem

(cu cât este mai aproape de zero cu atât sistemul este mai eficient); C – capacitatea unui container standard (nu trebuie să fie mai mare de 10% din

cantitatea de piese folosite zilnic).

De notat ca D şi T trebuie să fie exprimate în aceleaşi unităţi de măsură (minute, zile).

Fie un sistem de producţie, format din două centre de muncă, A şi B, care utilizează containere cu o capacitate de 20 de produse (piese). Producerea unei cantităţi de produse pentru umplerea unui container este de 20 de minute. Mişcarea containerului către locul de muncă B, timpul de aşteptare şi procesare la centrul B şi de reîntoarcere a mijlocului de transport, gol, este de 20 de minute.

Ritmul programat este de 4 produse pe minut. Pe baza acestor informaţii rezultă:

Inventarul maxim este de:

înlocuind, obţinem:

Mişcarea celor 8 containere se prezintă în Fig. 7.1.

7.1.3. Influenţa asupra componentelor procesului de producţie7.1.3.1. Echipamentul, amplasarea şi întreţinereaÎn mod tradiţional, unităţile folosesc amplasări bazate pe cerinţele proceselor de

prelucrare (organizare spaţială, pe grupe omogene de maşini). În consecinţă, în sistemele tradiţionale transferul între subunităţi se face pe baza loturilor ciclice. Fiecare mişcare adaugă timp la perioada în care piesele se află în sistem. În aceste cazuri, timpul efectiv în care se acţionează asupra produselor reprezintă mai puţin de 50%.

Fig. 7.1. Sistem Kanban

Post de producţie Kaban

Zonă de

intrare

Zonă de

intrare

Zonă de ieşire

Zonă de ieşire

Zonă de

intrare

Zonă de

intrare

Zonă de ieşire

Zonă de ieşire

Centrul de muncă A

Centrul de muncă A

Centrul de muncă A

Centrul de muncă A

Post deplasare (transport) Kaban

Sistemul J.I.T. utilizează de obicei amplasări bazate pe produs. Echipamentele sunt amplasate astfel încât să permită manipularea cu produse similare sau cu cerinţe de asamblare similare. Aceasta face să se evite transferul interoperaţional în loturi mari; piesele trec în loturi mici de la un loc de muncă la altul, fără timp de aşteptare şi cu un necesar de stocuri interoperaţional mai mic decât în cazul organizării de procese. În plus, costurile de manipulare sunt nai reduse, ca şi spaţiul necesar realizării unei anumite producţii. Unităţile tind să fie tot mai mici şi mai eficiente, iar maşinile pot fi amplasate mai aproape unele de altele, ceea ce facilitează comunicaţia între muncitori.

Trecerea de la sistemul clasic la cel preconizat se prezintă în fig. 7.2.

Fig. 7.2. Amplasare clasică

Deoarece sistemul J.I.T. are stocuri interoperaţionale mici, defectarea maşinilor produce efecte negative majore. Pentru a minimaliza defectările, întreprinderile folosesc programe de întreţinere preventivă care pun accent pe menţinere echipamentelor în bună funcţionarea, iar înlocuirea pieselor tinde să se facă înainte de a se defecta efectiv. Muncitorii sunt în multe cazuri responsabili pentru întreţinerea propriului echipament. Chiar şi când se aplică întreţinerea preventivă, vor mai exista „căderi”, în consecinţă, este necesar ca întreprinderile să fie pregătite pentru aceasta şi să fie capabile să aducă rapid echipamentul în stare de funcţionare.

Aceasta înseamnă că trebuie asigurată furnizarea pieselor de timp critice şi menţinerea unor rezerve pentru situaţii de urgenţă, precum şi un mic număr de personal de întreţinere şi reparaţii sau instruirea unor muncitori pentru a face ei înşişi anumite reparaţii.

De notat că, atunci când apar defecţiuni, ele sunt considerate ca următoarele posibilităţi de perfecţionare în continuare. Defectările devin astfel oportunităţi de exploatare în sistemul J.I.T. (vezi fig. 7.2b).

Centre de muncă

MagaziiMagazii

Furnizor AFurnizor A Furnizor BFurnizor B

Asa

mbl

are

fina

lă

Asa

mbl

are

fina

lă

Fig. 7.2.b Asamblarea J.I.T. (propunere)

Input areaInput area

Ouput areaOuput area











Asamblarea finalăAsamblarea finală

Furnizor A

Furnizor A

Furnizor B

Furnizor B