Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP
Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for ChangeJean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, site www.si-antipolis.com
ERP: Des Résultats Encore Insuffisants
Perception des projets ERP*
* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010
Des Causes Connues
Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet
Probabilité de l’évènement
Conséquence de l’évènement
Grave
Faible
ForteFaible
Manque de moyens
vision limitée
Motivation insuffisante
Plan d’actions approximatif
Manque de compétences
Communication déficiente
Sponsorshipfaible
Disponibilité insuffisante
Conduitedes Changements
Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les Risques et Générer le ROI
Incompétenceinconsciente
Incompétenceconsciente
CompétenceConsciente
CompétenceInconsciente
Sensibilisation
Formation
Implication
Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »
• Point de départ: quitter le stade initial d’ « incompétence inconsciente » dans lequel les individus se trouvent en tout début de projet
• Point d’arrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »• But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus
métiers et les nouvelles procédures• Comment: les 4 stades du changementiel
– l’incompétence inconsciente où l’individu n’a pas connaissance de son incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - c’est le domaine de la mobilisation
– l’incompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou son inaptitude et ainsi de devenir lucide - c’est le domaine de la sensibilisation
– la compétence consciente qui donne à l’individu l’opportunité d’accroître progressivement son savoir-faire - c’est le domaine de la formation
– la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le comportement de l’individu qui accomplit une activité de façon optimisée - c’est le domaine de l’expertise
• Objectif: générer le retour sur investissement
Degré d’implicationFaible Fort
Informer
Moyens:Email, réunion, communiqué
Vendre
Moyens:Présentation, article, intranet, brochures
Tester
Moyens:Projets pilotes, interviews, simulations, sondages
Consulter
Moyens:Réunions consultatives, « focus groups », sessions questions/réponses, sondages, entretiens
Coproduire
Moyens:Groupes de projet et travail, communautés de pratique, prospective
Adhésion aux changements
Elevé
Basse
Impliquer à Bon Escient
Conduire les Changements du Début (et même avant) à la Fin (et même après)
Mise en Œuvre En AvalEn Amont
Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet
Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs
Identifier et gérer les risques
Identifier et transmettre les nouvelles compétences
Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite
Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes
Le ROI des projets ERP en question
• L’obtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement mise en place de Centres de Compétences
• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise en production: erreur fatale !
• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement:– Comparer ce qui est comparable (avant vs après)– Choisir des métriques très opérationnels (très peu)
• Seule une voix extérieure à l’Entreprise (Consultant senior de préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le Management
Le ROI des projets ERP en question
• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »
• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet d’Entreprise dont le ROI est constitué principalement de 7 composants:1. La définition, la communication et le partage des
objectifs de l’Entreprise2. L’effort de re-engineering des processus opérationnels3. L’évolution et l’alignement des organisations4. La redistribution des rôles et des responsabilités5. La requalification des circuits décisionnels6. La conduite des changements humains, processus et
organisationnels (appelée « changementiel »)7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de l’iceberg !)
Générer l’adhésion au projet ERP
• l’implication des directions générale et métier est nécessaire mais s’avère dans la réalité très insuffisante
• Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?
• Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la chance de s’adapter aux changements avant, pendant et après
– une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux processus
– un manque d’aptitudes générera un sentiment d’anxiété en face de nouvelles situations mal maîtrisées
– une insuffisance de motivation provoquera des changements comportementaux disruptifs et partiels
– un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui minera l’appropriation de l’outil
– un plan d’action approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les acteurs d’un même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité