Kurs: Management Information Systems
Impulsvortrag 3
Wie gehe ich mit meiner IT um?
Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 2
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„Entsprechend führen die Teilnehmer der IT-Kompass-Umfrage nach der IT-Sicherheit die Themen IT-Performance und -Verfüg-barkeit ganz oben auf der Prioritätenliste.
Um diese Ziele zu erreichen, "standardisieren, konsolidieren und modernisieren die Unternehmen weiter ihre IT-Landschaften", kommentiert IDC-Analyst Matthias Kraus die Ergebnisse, denn: "Der IT-Wildwuchs ist noch lange nicht gelichtet."
Die Ergebnisse verdeutlichten, dass es in den Unternehmen noch genug zu tun gebe, um den operativen IT-Betrieb sicherer, effizienter und entsprechend den gesetzlichen Anforderungen (Stichwort: Compliance) zu gestalten.“
Computerwoche: IT-Kompass 2013, 02/2013
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Beteiligung an Software-Entwicklungsprojekten
Mertens/ Knolmayer (1998): Organisation der Informationsverarbeitung
IT-Abteilung realisiert alleine
Leitung durch IT, FA-
Mitarbeiter werden
entsandt
IT- und FA realisieren gemeinsam
Leitung durch FA, IT-
Mitarbeiter werden
entsandt
FA realisiert alleine
Stärkere Beteiligung der IT
Stärkere Beteiligung der Fachabteilung (FA)
+ Synergieeffekte aus anderen Projekten
Einhaltung unternehmensinterner Standards+
Gefahr der Dominanz von IT-Interessen-
+ Akzeptanz der Lösung durch die Fachabteilung
Direkte Reaktion auf Marktanforderungen+
Gefahr von Mehrfachentwicklungen-
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72 % der Befragten sind der Ansicht, dass die IT-Abteilung für den Aufbau neuer Abläufe und die Anpassung vorhandener Prozesse zu lange braucht.
In 76 % der Unternehmen setzen die Fachabteilungen ihre Geschäftsprozesse selber (ohne IT-Abteilung) um.
Softwareinitiative Deutschland: Expertenforum Quo Vadis BPM 2012
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Leitfrage der zweiten Lerneinheit
Wie schaffen es Unternehmen, dass ihre Informationssysteme
• die Mitarbeiter so gut wie möglich unterstützen,
• effektiv und effizient zum Unternehmenserfolg beitragen,
• Chancen umsetzen, die sich aus moderner IT ergeben?
Themenbereich:
Business-IT-Alignment, IT-Governance sowie IS-Entwicklung
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Alignment
Geschäfts- strategie
IS-Architektur
Infra-struktur
Personal-verhalten
1. Alignment bezeichnet den Prozess, der Verbindungen und Beziehungen
zwischen verschiedenen (organisatorischen) Elementen schafft.
2. Alignment bezeichnet den angestrebten Zustand, dass diese
organisatorischen Elemente zusammen passen.
Alignment – was ist das?
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Was ist eigentlich Governance
Unter Governance (im Unternehmenskontext) versteht man die Kontroll- und Steuerungsstruktur innerhalb, gelegentlich – bezüglich rechtlicher Regelungen – auch außerhalb privatwirtschaftlicher Unternehmen. Governance bezieht sich ausschließlich auf Strukturen und Prozesse, wodurch das Management unterstützt und verbessert werden soll.
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Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 147
Ursprung ...
Einbindung der IT-Abteilung(traditionell)
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Alignment und Governance?
Business-IT Alignment:
Entwicklung von IT-Systemen, die Ziele, Strategien, Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens unterstützen.
IT-Governance:
Festlegung von Weisungs-, Kontroll- und Informationswegen von der strategischen Unternehmensplanung zur „Datenverarbeitung“.
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Business IT Alignment
Unter IT/Business Alignment wird die wechselseitige Abstimmung von
Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen
Informatikbereichen und Fachbereichen in Unternehmen verstanden.
Im übertragenen Sinne ist IT/Business Alignment die Grundlage einer
effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen (als Nachfrager von IT-
Leistungen) und IT-Dienstleistern.
Quelle: IT/Business Alignment als Managementherausforderung Robert Winter und Karl Landert WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 2006, 48, N. 5, S. 309
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IT-Governance
Unter IT-Governance werden Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen
zusammengefasst, die sicherstellen, dass mit Hilfe der eingesetzten IT die
Geschäftsziele abgedeckt, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und
Risiken angemessen überwacht werden.
Dazu gehört die Festlegung und Kontrolle von Strukturen (wer entscheidet
über IT?), Prozessen (wie werden Entscheidungen getroffen?) und
Kommunikation (wie werden Entscheidungen kommuniziert?).
Meyer, M. et al. (2003): IT-Governance: Begriff, Status quo und Bedeutung, Wirtschaftsinformatik, 45, S. 445-448http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Grundlagen-der-Informationsversorgung/IT-Governance/index.html
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Im Juli (2013) hat Mario Daberkow (43) seine Arbeit als IT-Vorstand der Volkswagen Financial Services AG aufgenommen. Der Finanzdienstleister mit Sitz in Braunschweig hat das Ressort Informationstechnologie und Prozesse neu geschaffen.
(Computerwoche 07/2013)
1. Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser?2. Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung?3. Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle?
3 1
2
1. Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen2. Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“3. Aufgaben/Rolle des CIO
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Optionen der Einordnung der IT in das Unternehmen
Wie stelle ich „meine“ IT auf? Vielleicht verstehe ich „meine IT“ besser?
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Die Evolution der betrieblichen Informationsverarbeitung
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Strategische Aufgaben der IT: IT-Management
Entwicklung(Build)
Management des Informations-
systems
Planung(Plan)
Informations-bewusstes
Management
[ZARNEKOW2004, S. 7]
Produktion(Run)
Management der Informations-
technik
• Informationsbewusstes Management: IT steht als eigenständiger Bereich für Ziele und Strategien und prägt diese im Gesamtunternehmen z. B. durch Schaffung einer „Technologiekompetenz“ sowie durch Impulse aus neuen Technolgien aus.
• Management des Informationssystems: IT-Bereich sorgt für Anwendungssysteme, die flexibel aber möglichst standardisiert, effizient und effektiv die Geschäftstätigkeit unterstützen.
• Management der Informationstechnik: IT-Bereich sorgt für Wartung und Betrieb der Anwendungssysteme und stellt hierzu die Infrastruktur bereit.
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Ansiedlung der IT ...
• ... als Geschäftsbereich, neben Marketing, Beschaffung etc.
• ... als „Profitcenter“ bis hin zur Tochtergesellschaft
• ... als Stabsstelle des Vorstands
• ... als Vorstandsbereich
• ... zentral im Konzern
Strategische Rolle des IT-Bereichs ...
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dezentraleVerarbeitung
zentraleVerarbeitung
nicht-integrierte
Verar-beitung
integrierteVerar-
beitung
A
CD
B
Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 143
Zentral oder dezentral?
Ansatz: Verteilung und Integration der Informationsverarbeitung
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Organisationsformen der IT
„Shared Services“
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IT-Organisation in mittleren / großen Unternehmen
Unternehmensleitung
Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Verwaltung
IT-Abteilung
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Verwaltung
IT-Abteilung
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Verwaltung
IT-Abteilung
Zentrale IT-Abteilung
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IT-Bereich(IT-Supply)
Geschäfts-leitung (CIO)
Geschäfts-bereich
(IT-Demand)
Der IT-Bereich im Spannungsfeld
Strategie-PassungStandardisierung
Monitoring
Schnelle und günstige IT-Lösungen
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IT-Bereich(Interner Dienst-leister)
Interner Markt
Geschäfts-bereich
(Interner Kunde)
Anwender
Anwender
Anwender
Anwender
Externer Markt
IT-Dienst-leister
(Externer Lieferant)
Externer Kunde
Unternehmen
Fachbereich, Profitcenter oder …
… IT-Bereich als interner Dienstleister
Erfolgsverantwortung, „Lieferantenstatus“: SCM,eigene Strategieplanung, Budgets?
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Serviceorientiertes IT-Management
Führung GovernancePlan
Make
Portfolio-strategie
Produktions-strategie
Entwicklungs-strategie
Portfolio-planung
Entwicklungs-planung
Produktions-planung
Programm-management
Entwicklungs-management
Produktions-management
Produktions-steuerung
Produktion
Entwicklungs-steuerung
Entwicklung
Portfolio-steuerung
Portfolio
Delivery-strategie
Delivery-planung
Delivery-steuerung
Delivery
Deliver
Sourcing-strategie
Sourcing-planung
Sourcing-steuerung
Sourcing
Source
Sourcing-strategie
Sourcing-planung
Sourcing-steuerung
Sourcing
Source
Qualitäts-management
Personal-/Skill-managementEnable Finanz-
managementSicherheits-management
Umsetzung
Ziel-setzungen
Rahmen-bedingungen M
arkt
IT-Leistungserbringung IT-Leistungs-abnahme
ZARNEKOW 2004, S. 19
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Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 152
Organisation der IT-Abteilung
… funktional, Anfang 80er
… heute
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Strategiebausteine
Applikationen
Infrastruktur
Betrieb
Innovation
Sourcing and Funding
Mitarbeiter
IT-Strategie
Geschäftsprozesse Technologie
Technologie-strategie
Applikations-strategie
Investitions-, Verrechnungs-
strategieInnovations-
strategie
HR-Strategie
Situationsanalyse IT-Governance
IT-Mission, -Vision, Ziele
Leitlinien
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OptimaleVersorgung
des Unternehmensmit IT-Leistungen
IT-Mission
Wir sind Business-Partner!• Wir sind Lösungspartner der Fachabteilungen!• Wir unterstützen Geschäftsprozesse!• Wir liefern qualitativ hervorragende IT-Services!
Wir sind Innovationstreiber!• Wir erkennen technologische Trends!• Wir evaluieren neue Technologien! • Wir ermöglichen dadurch neue Geschäftspotenziale!
Wir sind Werttreiber!• Wir liefern messbare Wertbeiträge!• Wir arbeiten wirtschaftlich!• Unsere Kosten sind transparent!
IT-Vision
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 45
Mögliche IT-Mission und -Vision
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Übergeordnete Leitlinien der IT-Strategie
Im Branchenvergleich niedrigster TCO
der IT
Proaktiv werden innovative
Plattformen zur Verfügung gestellt
Standard-Applikationen vor Eigenentwicklung
IT-Einsatz auf Basis techno-
logischer Industrie-standards
Alle Applikationen basieren auf Plattformen
Das IT-Portfolio richtet sich nach den Geschäfts-anforderungen
Wieder-verwendung vor Neuentwicklung
oder Kauf
IT-Innovationen werden
konsequent beobachtet
Klare Verantwortlich-
keiten in der Organisation
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Enterprise Architecture, IT-Architektur, IT-Portfolio: Modell
Prozess 2Prozess 1 Prozess 3 Prozess n
Sparte 1
Sparte 2
Sparte n
Prozess
Sparte
Über-greifend
Applikation unterstützt mehrere Prozesse
Applikation unterstützt mehrere Sparten
StandardisierungPlattformenWiederverwendbarkeit
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Applikationen im Unternehmen - Beispiel
Pflegevers.
CRM
FJA/COR
Makl
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Firm
enku
ndenport
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VertriebProdukt-
entwicklungAntrag/ Bestand
Schaden/Leistung
Inkasso/Exkasso
Rechnungs-wesen und Verwaltung
Vertriebs-steuerung
Unterneh-mens-
steuerung
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Beihilfe
Restschuldversicherung
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Rückversicherung
Sonder-Policen
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Gesundheit neu
DB, SHU, KFZ
DB Kunde für SHU, KFZ.
DWH - SHUGoFIS GADIS DW BKV
SAP FS RI (RV-Anwendung)
Geschäftsprozess Session Manager
Informatica CognosDWH auf DB2
Arbeitskorb (3), DMS (4), Texterstellung (3), Outputsystem (1) für alle Produkte
über-greifende Systeme
Rückver-sicherung
Makl
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Produktentw.
Produktentw.
K-Risiko
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Spezialversich.
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Adresse, Kundendatenbank
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RL-Rechnungslegung
Moped
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Exkasso
Legende:Strategische LösungenHost-basierte LösungenStrategische LösungenHost-basierte Lösungen
EigenentwicklungEigenentw. u/o Standard SW
StandardlösungBranchenlösung
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Strategisches Architekturmanagement
Flexibilität und Standardisierung: Jedes IT-Projekt „formt“ die Gesamtheit der IT-Landschaft in Richtung der strategischen Ziele
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Beispiel für IT-Verrechnungsstrategien
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 32
IT-Governance: Föderales Modell
Föderale IT Governance
Konzern-CIO
• IT-Gesamtplanung
• Zentrale IT-Projekte für Synergien und IT-Standards
• Sourcingstrategie• Steuerung und
Monitoring des IT-Nutzens
IT-Demand IT-Supply
• IT-Ansprechpartner • Anforderungsdefi-
nition, Fachkon-zepterstellung, fachliche Architek-tur
• Bezieht Leistungen von IT-Supply
• Ansprechpartner für IT-Demand
• Entwicklung, IT-Betrieb und tech-nische Architektur
• Berät IT-Demand und CIO
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall
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Wesentliche Merkmale
• Zentrale Steuerungsaufgaben und Budget für zentrale IT-Projekte durch Konzern-CIO• Zentrale IT-Supply mit eigener Verantwortung• Koordination über Gremienstrukturen
• Dezentrale Unternehmens- oder Bereichs-CIOs als IT-Demandorganisation• Die IT-Demand ist dezentral von den Konzerngesellschaften verantwortet• Dezentrale IT-Budgets in den Konzerngesellschaften und für Infrastruktur bei IT-Supply• Grundsynergien sind in der zentralen IT-Supply erzielbar• Konzernsynergien, wenn es verbindliche, gemeinsame Standards und Richtlinien gibt
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Governance#Anwendungsfall
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Optionen der „wechselseitigen Abstimmung“ im Business/IT-Alignment
Wie treffe ich IT-Entscheidungen? Was verlange ich als Entscheidungsvorbereitung?
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 35
Quelle: Henderson; Venkatraman (1993)
Unternehmens -
strategie
Unternehmensstrategie
IT - Struktur
IT - Strategie
Unternehmens -
struktur
Unternehmen IT
Str
ate
gie
Str
uk
tur
IT- Strategie
Unternehmensstruktur IT-Struktur
Functional Integration
Strategic Fit
Business scope
Business Govern.
distinctive compet.
Technol. scope
IT Go-vernance
systemiccompet.
SkillsPro-
cesses
Admin. In-frastructure
SkillsPro-
cesses
Architec-ture
Management IT- Management
Staff IT- Staff
Business-/IT-Alignment
Constraints
S
up
po
rts
Dri
ves
S
up
po
rts
Dri
ves
Influences
Drives
Shapes
Alignment-Dimensionen
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 36
Veränderung des Alignment im Überblick
Business-IT-Stra-tegie-Alignment
Business-IT-Struk-tur-Alignment
Business-IT-Align-ment (Strategie und Struktur)
Business-IT-Align-ment-Prozess
Fokus Anpassung der IT-Strategie an die Unternehmens-strategie
Anpassung der IT-Struktur an die Unternehmens-struktur
Berücksichtigung der sechs Dimensio-nen des Business-IT-Alignment
Identifikation von Konzepten und Methoden für eine gemeinsame IT-Business-Planung
Annahme Strategien führen zu Strukturen: IT-Business-Align-ment als strate-gische Top-Down-Planung
Strukturen führen zu Strategien: Kon-zentration auf Strukturen im IT-Business-Alignment
Notwendig ist ein Fit zwischen Strategien und Strukturen so-wie zwischen Unter-nehmens- und IT-Management
Basis eines erfolg-reichen Business-IT-Alignment ist die Analyse, Erklärung und Gestaltung des Alignment an sich.
Entwicklung Seit 1978 bis Ende der 80er Jahre
Beginn der 80er Jahre
Beginn und Mitte der 90er Jahre
Seit Mitte der 90er Jahre bis heute
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 37
Konzepte des Business-IT-Alignment (Beispiele)
1. Konzepte des Business-IT-Alignment
a) Kombinierte Situationsanalyse
b) Business Engineering, E-Business-Management
c) Business-/IT-Strategieabgleich
d) Gemeinsame Modellierung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 38
Strategie und Ziele des Unternehmens
Chancen durch innovativen
IT-Einsatz
Top down(analytisch)
Bottom up(bewertend)
Inside out(kreativ)
IT-Strategie
derzeitige IT-Systeme und -Services,derzeitiges Management der IT
Outside in(bewertend)
Bedrohungen durchIT-Einsatz desWettbewerbs
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 29
1a) Kombinierte Situationsanalyse
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 39
1b) St. Galler Ansatz des Business Engineering
• Anfang der 1990er Jahre an der Universtität St. Gallen entwickelt• Ansatz umfasst Grundlagen und Methoden zur Transformation von Unternehmen des
Informationszeitalters
Drei Gestaltungsebenen mit übergreifenden Methoden
Informationssystem
Organisation
Strategie
Quelle: http://www.oldenbourg.de:8080/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Informationsmanagement/Business-Engineering/-Business-Engineering--Ansatze-des/St--Galler-Ansatz-des-Business-Engineering
• Business Networking (E-Business-Management)
• Prozessportale• Customer Relationship Management• Wissensmanagement• Kompetenzmanagement
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 40
1b) E-Business-Management
ManagementE-Business-
ManagementInformations-
technik
beeinflusst: gibt Impulse
nutzt
erkenntgestaltet
• Strategie• Struktur• Prozess
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 41
Unternehmensleitbild,
Unternehmensziele
Unternehmens-
strategie
Budgets
Maßnahmen
Balanced Scorecard
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Abbilden
Bereitstellen
Finanzieren
Berichten
Strategisches Lernen
Überwachen
Bestimmen
Unterstützen
IT-Leitbild,
IT-Ziele
IT
Strategie
IT-Budgets
IT-Maßnahmen
Balanced IT Scorecard
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Abbilden
Bereitstellen
Finanzieren
Berichten
Strategisches Lernen
Überwachen
Bestimmen
Unterstützen
Abstimmen
Abstimmen
Abstimmen
Abstimmen
Abstimmen
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 72
1c) Abstimmung von IT- und Unternehmensstrategie
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 42
1d) E-MEMO (Electronic Multiperspective Enterprise Modeling)
Frank, U. (2013): Multi-perspective enterprise modeling: foundational concepts, prospects and future research challenges.
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 43
Methoden des Business-IT-Alignment (Beispiele)
2. Entscheidungen über bestehende Informationssysteme
a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix
b) Salience-/Worth-Matrix (Prozessmanagement)
3. Entscheidungen über neue Informationssysteme
a) Unterstützung kritischer Erfolgsfaktoren
b) Projektportfolios
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 44
Applications that arevaluable but not criticalto success
SUPPORT(POOR DOGS)
Applications that may beimportant in achievingfuture success
Applications on whichthe organization currentlydepends for success
Applications that are criticalto sustaining future businessstrategy
KEY OPERATIONAL(CASH COWS)
STRATEGIC(STARS)
HIGH POTENTIAL(QUESTION MARKS)
Low
High
LowHigh
Str
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pact
of f
utu
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ms
Strategic impactof existing systems
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 46
2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 45
• Disinvest/rationalize• Efficiency• Sustained quality
SUPPORT(POOR DOGS)
• Process research and design• Minimal integration• Cost control
• Defensive innovation• Effective resource utilization• High quality
• Continous Innovation• Vertical integration• High value-added
KEY OPERATIONAL(CASH COWS)
STRATEGIC(STARS)
HIGH POTENTIAL(QUESTIONMARKS)
Low
High
LowHigh
Str
ateg
ic im
pact
of f
utu
re s
yste
ms
Strategic impactof existing systems
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 56
2a) Applikationsportfolio gemäß BCG-Matrix
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 46
2b) Prozesse und IT-Strategien
KLASSIFIZIERUNG DER PROZESSE nach Priorität im Unternehmen
IDENTITY
PRIORITY
BACKGROUND
MANDATED
Folklore aufgeben !
JADefiniert der Prozess X Ihr Unternehmen gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Investoren?
JA
JA
JA
NEIN
NEIN
NEIN
NEIN
Sind herausragende Leistungen im Prozess X besonders wichtig für den Geschäftserfolg?
Bietet der Prozess X notwendige Unterstützung für andere Prozesse?
Wird der Prozess X nur ausgeführt, weil gesetzliche Regelungen dies erfordern?
BESTIMMUNG DES PROZESS-WERTES
NEIN
VALUE-NEUTRAL
JA
Ignorieren
JA NEIN
LIABILITYASSET
Bindet der Prozess X viel Kapital?
Wird mit dem Prozess mehr Wert generiert als die Kapitalnutzung kostet?
Salience/Worth-Matrix (Priorität/Wert) zur Ableitung strategischer Handlungs-
optionen zur Prozessgestaltung
Halten und verbessern
Extern vermarktenund verbessern
Partnering oderOutsourcing
Standardisieren (Referenzprozess)
Quelle: Keen, P., The Process Edge 2007
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 47
Clie
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X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Qualität
Liefertreue
Kundensupport
Technologie-Know-how
Flexibilität
Summe
...
...
...
SummeKritischerErfolgsfaktor
Beurteilungs-objekt
2
3
4
5
3
4
1
2
4 4 4 4 2 23 1
X
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 47
3a) Unterstützungsmatrix der Kritischen Erfolgsfaktoren
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 48
Segment III
gering
hoch
mittel
mittel
Segment IISegment I
hoch
gering
Projekt-beitragzur Unter-nehmens-strategie
Segment III
7 1
5
8
2
6
9
4
Projektrisiko
Projektnutzen
11
103
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 68
3b) IT-Projektportfolio
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 49
Beitrag zum Unternehmenserfolg ...
• ROI: Return on Invest
• Umsatzsteigerung, Qualitätsverbesserung: Fehlervermeidung
• Zeit-/Kostenersparnis
• Zufriedenheit: Mitarbeiter, Kunden
• Prozesskosten: schlechte Usability, schlechter Wissenstransfer
• Unternehmenswissensbasis, Innovationswettbewerb
• Soziales Kapital, Kooperation
• Technologie-Kompetenz
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 50
Masterkurs IT-Management, J. Hofmann, W. Schmidt, Wiesbaden 2007, S. 69
3c) Portfoliokonsolidierung
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 51
3c) Portfolio-Beispiel im Uni-Betrieb(p
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gering hoch gering hoch gering hoch gering hochNotwendigkeit für
den Uni-BetriebNutzen extern:
Studierende / Imagetechnische Machbarkeit
Nutzen intern: Mitarbeiter / Verwaltung
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Gesamtbewertungder Projekte
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Prüfungsverwaltung
Stipendienverwaltung
E-Learning
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WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 52
Aufgaben/Rolle des CIO
Was muss derjenige mitbringen, den ich für IT einstelle?
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 53
Pizza, Pillen, Projektarbeit – Was IT-Profis krank macht
IT-Profis leiden viermal so häufig unter psychosomatischen Beschwerden wie der Durchschnitt der Beschäftigten in Deutschland. Sie greifen überdurchschnittlich häufig zu Antidepressiva und Psychopharmaka.
Gründe:
1. Projektarbeit2. Die Arbeit wird kleinteiliger3. Mehr Verantwortung, weniger Mittel4. Gemeinschaftsgefühl geht verloren5. Schreckgespenst Arbeitslosigkeit6. IT-Jugendwahn7. Permanenter Weiterbildungsdruck8. Bewegungsmangel und schlechte Ernährung
Quelle: http://www.computerwoche.de/job_karriere/arbeitsmarkt/1867409/
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 54
Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 180
Die neue Rolle des CIO
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 55
Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 65
Qualifikationsanforderungen im E-Business
WS 2013/2014 | Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz | Management Information Systems | Seite 56
Informations-
manager
Futurist
Abzeichnende Trends einstufen und beurteilen
Stete Beobachtung des relevanten Marktes
Stratege
Korrektur der wettbewerbsstrategischen Planung
Abzeichnende Trends auf die Unternehmensstrategie projizieren
Aktiver Veränderer
Änderung von gewachsenen Strukturen, Arbeitsabläufen und
Produkten
Technologie Potenziale in die Strategie einfließen lassen und aktiv
umsetzen
Führungs-kraft
Erfolgreiches Durchführen von Projekten
Integrieren von Mitarbeitern, Strukturen und Techniken
Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 183
Die Rolle des Informationsmanagers