Comportamento Organizacional S U M Á R I O
SUMÁRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 5
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 5
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 5
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 7
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 8
MÓDULO 1 – ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 9
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9
UNIDADE 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 9
1.1 COTIDIANO ............................................................................................................................................................................ 9
1.2 COMPETITIVIDADE ............................................................................................................................................................. 9
1.3 PESSOAS E OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 10
1.4 CARACTERIZAÇÃO ............................................................................................................................................................ 10
1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 10
1.5 DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO ................................................................................................................................ 11
1.6 DIVISÃO DO TRABALHO ................................................................................................................................................. 11
1.7 FUNÇÕES BÁSICAS ........................................................................................................................................................... 12
1.8 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................................................... 12
1.9 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................................ 13
1.10 CORRESPONDÊNCIAS .................................................................................................................................................... 14
1.11 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 14
1.12 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 14
UNIDADE 2 – INDIVÍDUOS E GRUPOS ................................................................................................ 15
2.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL ................................................................................................................................. 15
2.2 DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO ............................................................................................................... 15
2.3 INTERAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 15
2.4 VARIÁVEIS ............................................................................................................................................................................ 16
2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................... 16
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 17
2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 17
UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 17
MÓDULO 2 – ELEMENTOS CLÁSSICOS ................................................................................... 19
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 19
UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO ................................................................................................................. 19
1.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 19
1.2 CORRENTES TEÓRICAS .................................................................................................................................................... 19
1.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ....................................................................................................... 20
1.3.1 PRIORIDADES ................................................................................................................................................................... 21
1.3.2 QUESTIONAMENTOS .................................................................................................................................................... 21
1.4 TEORIAS X E Y ..................................................................................................................................................................... 21
1.5 TEORIA DOS DOIS FATORES .......................................................................................................................................... 22
1.5.1 FATORES DE SATISFAÇÃO ........................................................................................................................................... 22
Comportamento OrganizacionalS U M Á R I O
1.6 TEORIA DAS NECESSIDADES ........................................................................................................................................ 22
1.7 TEORIA DA EXPECTATIVA ................................................................................................................................................ 23
1.8 LIMITAÇÕES TEÓRICAS ................................................................................................................................................... 23
1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 24
1.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 24
UNIDADE 2 – PERCEPÇÃO E ATITUDE ................................................................................................ 24
2.1 PERCEPÇÃO ......................................................................................................................................................................... 24
2.1.1 ETAPAS DA PERCEPÇÃO ............................................................................................................................................... 24
2.1.2 SELEÇÕES PRÉVIAS ....................................................................................................................................................... 25
2.1.3 FATORES INTERVENIENTES ........................................................................................................................................ 26
2.1.4 PERSONALIDADE ........................................................................................................................................................... 26
2.1.5 AUTOCONCEITO ............................................................................................................................................................. 27
2.1.6 DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO ................................................................................................................................... 27
2.1.7 TOMADA DE DECISÃO ................................................................................................................................................. 27
2.2 ATITUDE ............................................................................................................................................................................... 28
2.2.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS ....................................................................................................................................... 28
2.2.2 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS ............................................................................................................................... 28
2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 29
2.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 29
UNIDADE 3 – LIDERANÇA ................................................................................................................... 29
3.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 29
3.2 TEORIAS TRADICIONAIS .................................................................................................................................................. 29
3.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS .................................................................................................................................................... 30
3.2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL ...................................................................................................................................... 30
3.2.3 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL .................................................................................................................. 31
3.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS ....................................................................................................................................... 31
3.3.1 LIDERANÇA VISIONÁRIA .............................................................................................................................................. 32
3.3.2 LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS .................................................................................................................. 32
3.3.3 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ......................................................................................................................... 32
3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 4 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................................... 33
4.1 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 33
4.2 ETAPAS .................................................................................................................................................................................. 34
4.3 BARREIRAS ........................................................................................................................................................................... 34
4.3.1 PRINCIPAIS BARREIRAS ................................................................................................................................................. 34
4.4 CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................... 35
4.5 CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO ................................................................................................................. 36
4.6 LINGUAGEM NÃO VERBAL ............................................................................................................................................ 36
4.7 LINGUAGEM ELETRÔNICA ............................................................................................................................................ 36
4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 37
4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 37
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 37
Comportamento Organizacional S U M Á R I O
MÓDULO 3 – CULTURA E POLÍTICA ......................................................................................... 39
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 39
UNIDADE 1 – PODER ........................................................................................................................... 39
1.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 39
1.2 TIPOS DE PODER ............................................................................................................................................................... 40
1.3 TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES ..................................................................................................................................... 40
1.4 COMPORTAMENTO POLÍTICO ...................................................................................................................................... 40
1.4.1 FATORES FACILITADORES ........................................................................................................................................... 41
1.5 FONTES DE PODER ........................................................................................................................................................... 42
1.6 COALIZÕES .......................................................................................................................................................................... 42
1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
1.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 43
UNIDADE 2 – CONTROLE .................................................................................................................... 43
2.1 CONTROLE ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................... 43
2.2 TIPOS DE CONTROLE ....................................................................................................................................................... 44
2.3 O EXERCÍCIO DO CONTROLE E A CULTURA ............................................................................................................ 44
2.4 CONTROLE E TECNOLOGIA ........................................................................................................................................... 44
2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45
2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 45
UNIDADE 3 – CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 45
3.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 45
3.2 CULTURA .............................................................................................................................................................................. 45
3.2.1 VALORES E CRENÇAS ................................................................................................................................................... 46
3.2.1.1 CATEGORIA DOS PRESSUPOSTOS ........................................................................................................................ 46
3.2.2 RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS .................................................................................................................................. 47
3.2.3 RITOS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................................................... 47
3.2.4 HISTÓRIAS, MITOS E TABUS ....................................................................................................................................... 48
3.2.5 HERÓIS, NORMAS E COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 49
3.3 MUDANÇA CULTURAL .................................................................................................................................................... 49
3.3.1 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA ............................................................................................................................ 50
3.4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................ 50
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 50
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 51
UNIDADE 4 – MUDANÇA, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ..................................................................... 51
4.1 MUDANÇA PLANEJADA .................................................................................................................................................. 51
4.2 CAUSAS DA MUDANÇA PLANEJADA ........................................................................................................................ 51
4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................................................................................................................................ 51
4.4 TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA ........................................................................................................................ 52
4.5 ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA .......................................................................................................................... 52
4.6 MAIOR FONTE DE RESISTÊNCIA .................................................................................................................................. 53
4.7 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO .......................................................................................................................................... 53
4.7.1 PROCESSO CRIATIVO .................................................................................................................................................... 54
4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 55
4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 55
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 55
Comportamento OrganizacionalS U M Á R I O
MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS ..................................................... 57
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 57
UNIDADE 1 – MENTORIA E COACHING .............................................................................................. 57
1.1 COACHING .......................................................................................................................................................................... 57
1.2 FUNÇÃO DO COACHING ................................................................................................................................................ 57
1.3 RAZÕES E HABILIDADES ................................................................................................................................................ 58
1.4 ETAPAS DO COACHING ................................................................................................................................................... 58
1.5 MENTORIA ........................................................................................................................................................................... 60
1.6 PAPEL DO MENTOR .......................................................................................................................................................... 60
1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 60
1.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 60
UNIDADE 2 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61
2.1 GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO ................................................................................................................................ 61
2.2 TIPOS DE EQUIPES ............................................................................................................................................................ 61
2.3 MODELO DE EFICÁCIA .................................................................................................................................................... 62
2.4 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................... 62
2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 63
2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 63
UNIDADE 3 – GESTÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ..................................................................... 63
3.1 EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS ...................................................................................................... 63
3.2 EDUCAÇÃO FORMAL VERSUS EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................ 63
3.2.1 MISSÃO .............................................................................................................................................................................. 64
3.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................... 64
3.4 E-LEARNING ........................................................................................................................................................................ 64
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 64
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 64
UNIDADE 4 – CONSULTORIA .............................................................................................................. 65
4.1 CONSULTOR ........................................................................................................................................................................ 65
4.2 HABILIDADES DE CONSULTORIA ................................................................................................................................ 65
4.3 PRESTAÇÃO DO SERVIÇO ............................................................................................................................................... 65
4.4 FASES DO PROCESSO ...................................................................................................................................................... 66
4.5 FOCOS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 67
4.6 OBSTÁCULOS ..................................................................................................................................................................... 68
4.7 SUGESTÕES ......................................................................................................................................................................... 69
4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 69
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 69
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ................................................................................................ 71
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71
Comportamento Organizacional A B E R T U R A
5
ABERTURA
APRESENTAÇÃO
Em Comportamento Organizacional, teremos uma visão geral do que são as organizações e
de como elas se relacionam com os indivíduos que a compõem.
Abordaremos também os estudos clássicos sobre o comportamento humano advindos de diversas
áreas – como a psicologia e a sociologia –, bem como os elementos que fazem parte da vida
organizacional – a política e o poder.
Finalmente, observaremos alguns temas surgidos recentemente, tais como a educação corporativa,
a consultoria e o trabalho em equipe.
OBJETIVO E CONTEÚDO
O objetivo do Comportamento Organizacional é desenvolver capacidade analítica para
compreender a relação entre indivíduo e organização, de forma contextualizada, ou seja, levando
em consideração o espaço e o tempo em que ocorre.
Para tanto, Comportamento Organizacional foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi
inserido o seguinte conteúdo...
Módulo 1 – Organizações
Neste módulo, analisaremos a organização como uma unidade social conscientemente
coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente
contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum.
Dessa forma, descreveremos as organizações a partir das partes que as constituem.
Veremos que a estrutura organizacional diz respeito, ainda, à divisão e à especialização
do trabalho – sua diferenciação – e ao modo como é coordenada e controlada – sua
integração.
A seguir, identificaremos as principais características de uma estrutura organizacional
e, em função dessas características, classificaremos os principais tipos de organizações.
Fecharemos este módulo falando de indivíduos e grupos, fatores determinantes do
comportamento organizacional.
Módulo 2 – Elementos clássicos
Neste módulo, abordaremos os elementos clássicos do comportamento organizacional.
Comportamento OrganizacionalA B E R T U R A
6
O primeiro é a motivação – que se refere a como fazer para que os indivíduos trabalhemde maneira adequada e entusiasmados com a realização de sua tarefa. Em seguida, apercepção e a atitude – que se referem à forma como o indivíduo percebe o outro naorganização e como ele reage à percepção do outro sobre si mesmo. O terceiroelemento diz respeito à liderança e trata de como formar bons líderes, de quais são ascaracterísticas que um bom líder deve possuir para que as organizações operem demaneira adequada. Por fim, o quarto elemento diz respeito ao processo de comunicaçãoe trata de como fazer para que a comunicação aconteça de forma eficiente dentro dasorganizações.
Todos os quatro elementos têm por objetivo fazer com que o indivíduo desempenhemelhor sua tarefa dentro da organização para que, consequentemente, ela possa terum desempenho mais adequado em busca de seu objetivo.
Módulo 3 – Cultura e política
Neste módulo, nosso foco será a cultura e a política organizacional, permeadas pelopoder e pelo controle.
Analisaremos as bases e as fontes do poder, assim como as estratégias paratransformação do poder em ações – ou seja, o fazer política. Veremos que a políticapode ser legítima – política normal do dia a dia organizacional – ou ilegítima – violaçãodas regras estabelecidas na organização. Apresentaremos, ainda, as principais teoriasorganizacionais sobre o poder.
A seguir, discutiremos três questões bastante relacionadas – mudança, inovação ecriatividade. Veremos que, para eliminar as resistências, o processo de mudança temde ser planejado na organização. Fecharemos este módulo apontando as principaisteorias organizacionais sobre essa questão.
Módulo 4 – Desenvolvimentos contemporâneos
Neste módulo, abordaremos com detalhe os quatro processos apontados comoprincipais atribuições da administração – planejamento, organização, liderança econtrole.
Veremos em que consistem e como funcionam os processos de mentoria e coaching,bem como sua importância na organização. Trataremos, ainda, da universidadecorporativa, bem como da consultoria – suas implicações e fatores determinantes.
Módulo 5 – Encerramento da disciplina
Neste módulo, além da avaliação deste trabalho, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores: caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!
Comportamento Organizacional A B E R T U R A
7
BIBLIOGRAFIA
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.
Este livro trata de como influenciar e causar impacto na implementação da qualidade
nas decisões. Confiança mútua e parceria são elementos fundamentais no
relacionamento cliente-consultor. Este, portanto, é um guia prático para o
desenvolvimento das habilidades de exercer influência em pessoas que tomam
decisões.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo:
Pioneira, 1992.
Este livro, basicamente, tem três objetivos – introduzir ao leitor os termos e conceitos
necessários para uma compreensão abrangente do comportamento organizacional e
da gerência; dar aos alunos um panorama geral de um curso típico de comportamento
organizacional, bem como de sua aplicação nas organizações contemporâneas; por
fim, oferecer uma base suficiente na área, de modo a capacitar alunos para a leitura de
textos sobre comportamento organizacional em publicações especializadas e
acadêmicas.
CARVALHO, Cristina Amélia. Poder, conflito e controle nas organizações modernas. Maceió: EDUFAL,
1998.
Este trabalho pretende expor a dimensão das categorias do poder, do conflito e do
controle, no nível organizacional de análise.
FLEURY, Maria Tereza Leme (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
Aborda o presente, o passado e o futuro dos profissionais dentro das organizações. A
obra é uma coletânea sobre os recursos humanos e a gestão de pessoas, sob a visão de
15 renomados pesquisadores e professores da FEA/USP.
FREITAS, Maria Éster de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron,
1991.
Esta obra possibilita uma compreensão da problemática cultural das organizações,
mostrando a influencia do conservadorismo nos processos de mudanças benéficas
para as empresas.
HALL, Richard H. Organizações, estrutura e processos. São Paulo: Prentice Hall, 1984.
Tem a finalidade de trazer à luz as principais mudanças pelas quais as organizações
estão passando e explicar por que é tão importante estudá-las, além de oferecer ao
aluno o conteúdo necessário sobre os processos sociais e suas formas estruturadas
mais frequentes e significativas.
Comportamento OrganizacionalA B E R T U R A
8
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo:
Atlas, 1995.
Sintetiza as propostas destinadas à realização prática do planejamento de estruturas
organizacionais como projetos a serem adequados a cada uma das cinco configurações
puras em que ele classifica as organizações bem como cada tipo intermediário
existente.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
O livro de Robbins trata sobre o comportamento organizacional em três níveis –
individual, em grupo e no sistema. Além disso, traz numerosos exemplos reais e recentes
que ajudam o leitor a compreender melhor os temas abordados.
PROFESSOR-AUTOR
Marcelo Milano Falcão Vieira é Ph.D. em Administração pela
University of Edinburgh, na Escócia, Mestre em Administração Pública
pela Universidade Federal de Santa Catarina e Bacharel em Ciências
Contábeis pela Fundação Universidade Federal do Rio Grande – RS.
Leciona na Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getulio Vargas – EBAPE/FGV – desde 2002. Também lecionou
na Universidade Federal de Pernambuco – UFPE – de 2000 a 2003 e na
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS – de 1998 a 1999. É pesquisador na área desde
1995.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1
9
MÓDULO 1 – ORGANIZAÇÕES
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, analisaremos a organização como uma unidade social conscientemente
coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua,
com o intuito de atingir um objetivo comum.
Dessa forma, descreveremos as organizações a partir das partes que as constituem. Veremos que
a estrutura organizacional diz respeito, ainda, à divisão e à especialização do trabalho – sua
diferenciação – e ao modo como é coordenada e controlada – sua integração.
A seguir, identificaremos as principais características de uma estrutura organizacional e, em função
dessas características, classificaremos os principais tipos de organizações.
Fecharemos este módulo falando de indivíduos e grupos, fatores determinantes do comportamento
organizacional.
UNIDADE 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1.1 COTIDIANO
As organizações fazem parte de nosso dia a dia. Estudamos em organizações, trabalhamos em
organizações, fazemos nossas refeições em organizações, exercemos nossa fé em organizações.
Escolas, empresas, restaurantes e igrejas são algumas organizações que fazem parte de nossa
vida.
1.2 COMPETITIVIDADE
Nossa relação com as organizações – além de ser constante e multifacetada – dá-se
em um ambiente de extrema competitividade.
Mudança, certeza e inovação são temas que fazem parte da rotina organizacional e exigem
profissionais cada vez mais criativos, dinâmicos e com um conhecimento sólido na área de
gestão.
Nesse sentido, temos de compreender o que são organizações, de que forma elas se estruturam
e que variáveis a influenciam.
Mudança, certeza e inovação são típicas dos novos tempos.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 1
10
1.3 PESSOAS E OBJETIVOS
De acordo com Robbins, uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada,
composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o
intuito de atingir um objetivo comum.
Para que exista uma organização, é necessária a existência de pessoas, as quais devem
ter um objetivo comum.
1.4 CARACTERIZAÇÃO
As organizações não são compostas apenas por pessoas e objetos, elas necessitam de vários
mecanismos que vão auxiliar seu funcionamento.
As organizações, de acordo com Daft, são entidades sociais dirigidas para metas.
As organizações possuem um limite identificável e contam com sistemas de atividade
deliberadamente estruturados.
Para Hall, as organizações são caracterizadas...
§ pela existência de autoridade, normas e controles;
§ pelos tipos de relações sociais que possibilitam;
§ pelo recrutamento e pela seleção que promovem;
§ por sua estrutura de incentivos;
§ pela promoção da estratificação social;
§ pela existência de formas distintas de diferenciação.
1.4.1 EXEMPLO
No restaurante, o gerente exerce sua autoridade para controlar o trabalho do cozinheiro e do
operador de caixa.
O cozinheiro e o operador de caixa terão de exercer tarefas predefinidas e de cumprir
normas de higiene e segurança.
Para funcionar, um pequeno restaurante precisa de, pelo menos, um
cozinheiro e um operador de caixa. Tanto um quanto o outro devem saber que o
objetivo do restaurante é obter lucro com as refeições.
Em contrapartida, o cozinheiro e o operador de caixa receberão um salário
e outros benefícios para que as metas da empresa sejam alcançadas.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1
11
1.5 DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Segundo Bowditch e Buono, os padrões de trabalho e as disposições hierárquicas –
que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização –
podem ser definidos como estrutura organizacional.
A divisão e a especialização do trabalho remetem à diferenciação e ao modo como é
coordenada e controlada a estrutura organizacional.
A diferenciação trata do quanto o trabalho é segmentado em partes, em um sistema organizacional.
A diferenciação pode ser horizontal, vertical, pessoal ou espacial.
A integração é a qualidade do estado de colaboração entre departamentos que devem obter
determinado esforço em função das pressões do ambiente.
1.6 DIVISÃO DO TRABALHO
Mintzberg considera, como requisitos fundamentais para uma estrutura organizacional,
tanto a divisão do trabalho, em diferentes tarefas, quanto a coordenação entre essas
tarefas.
Os cinco mecanismos básicos por meio dos quais as organizações podem coordenar suas tarefas,
controlá-las e efetivar a comunicação são...
Ajustamento mútuo...
§ coordenação das tarefas por meio da comunicação informal;
§ controle por meio de operadores – mecanismos utilizados, geralmente, por
organizações mais simples.
Supervisão direta...
§ coordenação das tarefas por meio de uma pessoa que fornece instruções e monitora
as ações de um conjunto de trabalhadores;
§ comunicação – que pode ser formal;
§ controle por meio de uma única pessoa.
Padronização dos processos...
§ coordenação de trabalho complexo com tarefas simples e rotineiras por meio da
especificação e programação do trabalho;
§ comunicação formal;
§ controle por meio de manuais e normas.
A estrutura organizacional diz respeito à divisão, à especialização do trabalho
e à integração entre elas.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 1
12
Padronização das saídas...
§ coordenação de trabalho e tarefa mais complexos por meio da padronização dos
resultados do trabalho – especificação das dimensões ou do desempenho dos
produtos;
§ comunicação formal;
§ controle por meio da pessoa que executa o trabalho.
Padronização das habilidades...
§ coordenação de trabalho – não passível de padronização de processos nem de
resultados – por meio de treinamentos;
§ comunicação formal;
§ controle indireto.
1.7 FUNÇÕES BÁSICAS
Para Hall, a estrutura organizacional deve atender, basicamente, a três funções...
§ produzir e atingir metas;
§ minimizar ou regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização;
§ exercer poder, tomar decisões e executar atividades.
1.8 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
As principais características de uma estrutura organizacional, apontadas por Hall, são...
§ complexidade – relaciona-se ao número de componentes ou à diferenciação da
organização;
§ formalização – relaciona-se à definição ou à padronização das atividades dos cargos
da organização;
§ centralização – relaciona-se à localização da autoridade que toma decisões na
organização.
Há ainda outras características citadas por Hall...
...tamanho – capacidade física, pessoal disponível, insumos, produtos e recursos da
organização...
...tecnologia – operações e conhecimento técnico – consideradas a natureza da tarefa
da produção ou da prestação de serviços...
...ambiente – social e físico em que se insere a organização...
...escolha estratégica – definição, em longo prazo, metas e objetivos básicos do
empreendimento, adoção de linhas de ação e alocação de recursos para a obtenção
das metas estabelecidas.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1
13
1.9 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As estruturas das organizações refletem suas características diversas.
A partir dos mecanismos de coordenação e das características de uma organização, Mintzberg
estabelece cinco configurações organizacionais básicas...
Estrutura simples...
§ organização pequena e jovem, com sistema técnico pouco sofisticado;
§ coordenação por meio de supervisão direta;
§ componente-chave – cúpula estratégica;
§ centralização e estrutura orgânica.
Podemos citar como exemplos de estrutura simples o departamento governamental, uma loja
varejista de médio porte, uma corporação dirigida por um empreendedor agressivo...
Burocracia mecanizada...
§ organização grande e madura, com sistemas técnicos regulados e não
automatizados;
§ coordenação por meio de padronização dos processos;
§ componente-chave – tecnoestrutura;
§ alguma centralização, formalização do comportamento e especialização do trabalho.
Podemos citar como exemplos de burocracia mecanizada as siderúrgicas, os correios, a prisão...
Burocracia profissional...
§ organização complexa, com sistemas técnicos não regulados e não sofisticados;
§ coordenação por meio de padronização de habilidades;
§ componente-chave – núcleo operacional;
§ descentralização, especialização do trabalho, realização de treinamentos.
Podemos citar como exemplos de burocracia profissional as universidades, os hospitais...
Divisionalizada...
§ organização antiga e de grande porte – em mercados diversificados –, com sistemas
de controle de desempenho;
§ coordenação por meio de padronização de resultados;
§ componente-chave – linha intermediária;
§ agrupamento por mercado.
Podemos citar como exemplos de divisionalizadas as grandes corporações, a universidade com
diversos campi...
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 1
14
‘Adhocracia’...
§ organização jovem – administrativa ou operacional, em ambientes complexos e
dinâmicos –, com sistemas técnicos sofisticados;
§ coordenação por meio de ajustamento mútuo;
§ componente-chave – assessoria de apoio na adhocracia administrativa, núcleo
operacional na adhocracia operacional;
§ descentralização, especialização do trabalho, estrutura orgânica e existência de
instrumentos de interligação.
Podemos citar como exemplos de adhocracia um órgão espacial, uma fábrica de produtos
petroquímicos, uma empresa de filmes...
1.10 CORRESPONDÊNCIAS
Considerados os tipos de organização, podemos identificar correspondências entre os mecanismos
de coordenação, as partes e a estrutura das organizações...
1.11 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.12 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1
15
UNIDADE 2 – INDIVÍDUOS E GRUPOS
2.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
As pessoas trazem para a organização um pouco de suas emoções, seus interesses, seus anseios
e seus medos.
Em contato com outras pessoas, elas estabelecem distintas relações entre si e mantêm
diferentes comportamentos diante dos objetivos, das cobranças e dos incentivos que
se apresentam.
As pessoas influenciam, diretamente, o funcionamento das organizações.
O termo indivíduo, segundo Ferreira...
...diz respeito à pessoa, considerada quanto a suas características particulares, físicas e
psíquicas.
Um trabalhador de uma organização é, antes de tudo, um ser humano único, dotado de um
determinado caráter, de forças, de fraquezas, de ansiedades, de resistência e de limitações.
2.2 DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO
Temos diferentes comportamentos diante dos objetivos, das cobranças e dos incentivos oferecidos
ou a nós impostos.
2.3 INTERAÇÃO
Quando interagimos com outras pessoas, compartilhando crenças e valores, formamos
grupos.
Conforme o tipo de relacionamento que estabelecem, esses agrupamentos, segundo Casado,
podem constituir...
Um grupo...
...que compartilha crenças, valores e visões de mundo semelhantes.
...que possui uma identidade e pode ser considerado como um todo.
Um trabalhador é afetado tanto por sua interação com os outros quanto
pelo ambiente.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 1
16
Uma equipe...
...que possui um objetivo comum, claro e bem formulado.
...na qual cada indivíduo utiliza suas habilidades para cumprir suas tarefas em
prol do cumprimento do objetivo maior comum a todos.
Um time...
...que compartilha valores, busca resultados comuns e possui um alto grau de
comprometimento.
...no qual cada indivíduo utiliza suas habilidades e potencialidades em prol do
cumprimento do objetivo maior comum a todos.
2.4 VARIÁVEIS
Além de apresentar diferentes estágios evolutivos, um grupo é caracterizado pelas seguintes
variáveis...
§ tamanho – número de componentes do grupo diante do objetivo estabelecido;
§ regras – padrões morais, valores e regras de funcionamento do grupo – que sinalizam
a seus componentes o reconhecimento dos comportamentos considerados válidos
e legítimos;
§ papéis – ações manifestadas individualmente pelas pessoas – e a elas atribuídas –
que auxiliam os componentes do grupo a compreenderem suas expectativas
mútuas;
§ ritmo – dinâmica das forças, da comunicação, das ações e da tomada de decisões
que interferem nas relações e no alcance de resultados do grupo;
§ linguagem – padrões de comunicação de linguagem verbal, não verbal ou simbólica,
que – em função de sua forma e conteúdo – influenciam a sobrevivência e a
defesa do grupo.
2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Devemos compreender a importância de identificar qual a influência do
comportamento organizacional.
O comportamento organizacional liga-se, diretamente, ao sucesso ou ao fracasso das
organizações.
A preocupação com a influência do comportamento organizacional existe
em função da variedade de relações entre os indivíduos e os grupos de uma
organização.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1
17
Segundo Robbins...
...o comportamento organizacional é o campo que estuda o impacto que os indivíduos, os
grupos e a estrutura da organização têm sobre o comportamento dentro das organizações,
com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria organizacional.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.7 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
19
MÓDULO 2 – ELEMENTOS CLÁSSICOS
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, abordaremos os elementos clássicos do comportamento organizacional.
O primeiro é a motivação – que se refere a como fazer para que os indivíduos trabalhem de
maneira adequada e entusiasmados com a realização de sua tarefa. Em seguida, a percepção e a
atitude – que se referem à forma como o indivíduo percebe o outro na organização e como ele
reage à percepção do outro sobre si mesmo. O terceiro elemento diz respeito à liderança e trata
de como formar bons líderes, de quais são as características que um bom líder deve possuir para
que as organizações operem de maneira adequada. Por fim, o quarto elemento diz respeito ao
processo de comunicação e trata de como fazer para que a comunicação aconteça de forma
eficiente dentro das organizações.
Todos os quatro elementos têm por objetivo fazer com que o indivíduo desempenhe melhor sua
tarefa dentro da organização para que, consequentemente, ela possa ter um desempenho mais
adequado em busca de seu objetivo.
UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO
Uma das questões mais discutidas pelos pesquisadores e pelas pessoas envolvidas no mundo das
organizações é o processo de motivação no ambiente de trabalho.
Nos últimos anos, diversas teorias têm sido formuladas para tentar explicar as razões
pelas quais o desempenho dos indivíduos varia tanto na consecução de suas tarefas.
Motivação são os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano, definem
Stoner e Freeman.
1.2 CORRENTES TEÓRICAS
As principais teorias clássicas da administração, apesar de levarem em conta apenas fatores
internos à organização, ligados ao trabalho – como equipamentos, custos de produção e mão de
obra –, já se preocupavam em saber quais elementos eram os mais eficazes para a motivação dos
operários que trabalhavam nas fábricas.
De acordo com Stoner e Freeman, existem dois grandes conjuntos de correntes teóricas
que estudam a motivação humana.
As pessoas agem de acordo com os diferentes estímulos que elas recebem.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
20
As teorias de conteúdo tentam explicar quais elementos são efetivamente responsáveis pela
motivação...
§ teorias clássicas;
§ teorias das necessidades;
§ teorias X e Y;
§ teoria dos dois fatores.
As teorias do processo tentam explicar como se dá o processo de motivação...
§ teorias das necessidades;
§ teoria da expectativa;
§ teoria do estabelecimento;
§ teoria da equidade.
A teoria do reforço é bem diferente das teorias de conteúdo e das teorias de processo.
1.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Segundo a teoria da hierarquia das necessidades – uma das mais conhecidas e discutidas teorias
acerca da motivação –, formulada por Abraham H. Maslow, os seres humanos possuem necessidades
ordenadas hierarquicamente e que precisam ser satisfeitas.
Há outra abordagem quanto às correntes teóricas da administração,
denominada teoria do reforço.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
21
Fisiológica...
Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
Segurança...
Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
Social...
Afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
Estima...
§ fatores internos de estima – respeito próprio, realização e autonomia.
§ fatores externos de estima – status, reconhecimento e atenção.
Autorrealização...
Crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.
1.3.1 PRIORIDADES
Para Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança – necessidades básicas – são aquelas
que devem ser atendidas antes de todas as outras.
Atendidas as necessidades básicas, as pessoas seriam motivadas pelo desejo de pertencer a
algum grupo, de serem aceitas socialmente e reconhecidas por aqueles com os quais interagem.
Haveria ainda a vontade de se sentirem realizadas em suas vidas.
Por último, as necessidades de autorrealização, ou seja, a necessidade de crescer continuamente
e o alcance do potencial de cada indivíduo são aquelas que encerrariam a hierarquia.
1.3.2 QUESTIONAMENTOS
A teoria da hierarquia das necessidades, apesar de sua importância para o estudo da motivação, é
alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores.
Segundo Robbins, a afirmação de que a motivação é consequência de necessidades
ainda não satisfeitas é questionável.
1.4 TEORIAS X E Y
Questionamos também a ideia de que o movimento em direção a um nível
de necessidades tem como pressuposto a satisfação das necessidades em um
nível anterior.
As teorias X e Y – formuladas por Douglas McGregor – constituem dois
grupos de suposições sobre como os administradores enxergam seus
subordinados no processo de trabalho.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
22
A teoria X pressupõe que os indivíduos são seres preguiçosos por natureza e tendem
a rejeitar o trabalho sempre que podem, sendo a segurança o fator mais importante
para eles.
As pessoas, de acordo com essa teoria, devem ser coagidas a trabalhar, sob ameaça de punição.
A teoria Y pressupõe que o trabalho é algo tão natural quanto o ato de descansar ou se
divertir e pode ser realizado de forma voluntária.
De acordo com essa teoria, as pessoas buscam assumir responsabilidades, sendo o trabalho uma
fonte de satisfação.
Notamos que a teoria X tem uma visão bastante negativa sobre o trabalho, ao passo
que a teoria Y é bem mais otimista.
1.5 TEORIA DOS DOIS FATORES
A teoria dos dois fatores – formulada por Frederick Herzberg – propõe dois conjuntos de fatores
distintos...
§ fatores higiênicos – levam o indivíduo a uma grande insatisfação no trabalho;
§ fatores motivacionais – levam o indivíduo a uma grande satisfação no trabalho.
Os fatores de insatisfação estariam relacionados...
...à política organizacional – objetivos, normas e valores...
...aos relacionamentos – com o supervisor, com os demais membros da organização
bem como vida pessoal e status...
...às condições de trabalho – salário, segurança.
1.5.1 FATORES DE SATISFAÇÃO
Os fatores de satisfação estariam relacionados...
§ à realização;
§ ao reconhecimento;
§ ao trabalho em si;
§ à responsabilidade;
§ ao progresso;
§ ao crescimento.
1.6 TEORIA DAS NECESSIDADES
A teoria das necessidades – formulada a partir dos estudos de David McClelland – apresenta três
necessidades socialmente adquiridas que determinam o comportamento do indivíduo em seu
ambiente de trabalho.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
23
Essas três necessidades são...
Necessidade de realização...
§ aperfeiçoar-se profissionalmente, de maneira contínua;
§ estabelecer objetivos e metas que possam nos guiar no trabalho;
§ obter sucesso e, consequentemente, reconhecimento.
Necessidade de poder...
§ influenciar, de alguma forma, o outro – fazer com que ele coloque em prática
alguma ação sob aquela influência.
Necessidade de associação...
§ relacionar-se, de forma amigável, com os colegas de trabalho e, consequentemente,
saber que pertence a um grupo.
1.7 TEORIA DA EXPECTATIVA
A teoria da expectativa, formulada por Victor H. Vroom, propõe que a motivação é fruto de três
expectativas por parte dos empregados...
§ expectativa de esforço-desempenho – grau de esforço que iremos despender para
obter um bom desempenho na tarefa que devemos realizar;
§ expectativa de desempenho-recompensa – ganho que teremos em função do bom
desempenho na realização de nosso trabalho;
§ expectativa de valência – valor da recompensa que receberemos como resultado
de nosso empenho na realização da tarefa.
1.8 LIMITAÇÕES TEÓRICAS
Diversas teorias tentam explicar ou compreender como os indivíduos são motivados
para o trabalho em suas organizações.
As teorias de conteúdo...
...procuram construir modelos universais que possam ser aplicados por qualquer
organização, em qualquer contexto.
As teorias de processo...
...preferem explicar como a motivação ocorre – os processos de pensamento pelos
quais as pessoas decidem como agir.
A teoria do reforço...
...estuda como as consequências de comportamentos passados afetam o futuro.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
24
A crítica pode ser percebida como algo negativo – como uma repreensão,
um descontentamento – ou pode ser percebida como algo positivo – como um
incentivo.
1.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.10 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – PERCEPÇÃO E ATITUDE
2.1 PERCEPÇÃO
A percepção, de acordo com Soto, é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam
suas impressões sensoriais, visando dar significado ao ambiente de que fazem parte.
A percepção faz com que os indivíduos tenham visões ou interpretações diferentes,
ou até contraditórias, de um mesmo fato ou pessoa, de modo que podemos perceber
uma crítica em relação a nosso trabalho de maneira distinta.
2.1.1 ETAPAS DA PERCEPÇÃO
Entre as diversas perspectivas teóricas de percepção, a abordagem de processamento de
informações – segundo Bowditch e Buono – considera a percepção como um processo que
ocorre em cinco etapas...
Atenção seletiva...
Filtragem das informações recebidas em categorias significativas – padrões organizados
na mente, que determinam as reações dos indivíduos.
Codificação...
Confirmação de que determinado comportamento ou evento possui características
que o enquadrem no esquema de codificação do indivíduo.
Devemos enxergar essas teorias criticamente.
A maioria delas surgiu nos Estados Unidos e pauta-se em características que
podem não fazer parte de outras culturas – como, por exemplo, o individualismo,
típico daquele país.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
25
Armazenagem e retenção...
Processo em longo prazo que retém na memória determinado fato, pessoa ou situação.
Recuperação...
Recuperação de informações, em função tanto do esquema de codificação do indivíduo
quanto de pontos de vista ou acontecimentos momentâneos.
Julgamento...
Processo que interage com a recuperação de informações, já que é influenciado pela
capacidade e pela facilidade de recuperação de informações relevantes, bem como
pela visibilidade do evento ou comportamento.
2.1.2 SELEÇÕES PRÉVIAS
De acordo com Soto, no ato da percepção, existem fatores que influenciam os indivíduos a
selecionarem e focarem sua atenção em determinados fenômenos, deixando os demais em
segundo plano.
Os motivos que influenciam a percepção podem estar relacionados ao passado imediato
ou aos interesses permanentes do indivíduo.
Em uma reunião, devemos focar a atenção no tema da discussão. Contudo,
há pessoas que têm a atenção focada em conversas e assuntos paralelos.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
26
2.1.3 FATORES INTERVENIENTES
Além de fatores externos – intensidade, tamanho, mudança, repetição dos estímulos – os fatores
internos – motivações, interesses e valores – influenciam a percepção dos indivíduos...
2.1.4 PERSONALIDADE
De acordo com Bowditch e Buono, a percepção também é influenciada pela personalidade.
A personalidade, em termos gerais, é o que caracteriza o indivíduo, influenciando sua
percepção e seu comportamento no trabalho.
Nossa personalidade é influenciada, basicamente, por três fatores.
Os fatores são...
§ os traços fisicos e o revestimento biológico, que limitam a forma como nos
adaptamos ao meio;
§ a socialização e a cultura do grupo ou da sociedade da qual fazemos parte;
§ os eventos e as sensações por nós vivenciados.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
27
2.1.5 AUTOCONCEITO
De acordo com Bowditch e Buono, a visão que o indivíduo possui de si mesmo – seu autoconceito
– também influencia a percepção.
O autoconceito se fundamenta em fatores que interagem entre si...
§ valores – refletem o que consideramos importante na vida e tendem a
formar nosso caráter;
§ crenças – refletem nossa concepção de mundo e de como ele funciona;
§ competências – refletem a eficácia de nossa capacidade e de nossa habilidade
de nos relacionarmos com o mundo;
§ metas pessoais – refletem os objetivos ou eventos futuros por nós
perseguidos para satisfazer nossas necessidades.
2.1.6 DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO
Uma série de distorções pode afetar nossa percepção...
§ percepção seletiva – interpretamos, seletivamente, o que vemos, considerando
nossos antecedentes, nossas experiências e nossas atitudes;
§ efeito de halo – pautamos nossa impressão geral sobre uma pessoa, considerando
apenas uma característica dela;
§ projeção – atribuímos características próprias a uma pessoa;
§ estereótipo – formulamos juízos a respeito de um indivíduo, considerando nossa
percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte;
§ efeito de contraste – avaliamos e qualificamos uma pessoa, considerando as
características de uma outra.
2.1.7 TOMADA DE DECISÃO
Uma das maiores contribuições da percepção é sua influência no processo de tomada
de decisão.
O processo de tomada de decisão de estrutura tem início, basicamente, a partir da...
...percepção da situação analisada...
...proposição de alternativas...
...valorização de alternativas...
...escolha de alternativas.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
28
2.2 ATITUDE
Para Bowditch e Buono, além da percepção, a atitude é também um determinante do
comportamento organizacional...
Um estímulo pode ser um acontecimento, uma pessoa, um lugar – de forma positiva
ou negativa.
As atitudes possuem três componentes fundamentais...
§ cognitivo – crenças, conhecimentos e avaliação dos estímulos recebidos;
§ afetivo – emoções;
§ comportamental – tendência a nos comportarmos de certa maneira, reagindo a
nossas emoções.
2.2.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Para Bowditch e Buono, a atitude possui quatro características básicas...
§ direção – posição favorável, desfavorável ou neutra nossa em relação a um
acontecimento, um fato, uma pessoa ou uma situação;
§ intensidade – força do componente afetivo que determinará nosso comportamento;
§ saliência – importância da atitude de um ser humano em relação à atitude de outro
sobre o mesmo aspecto;
§ diferenciação – quantidade de valores e crenças que constituem nossa atitude e a
tornam distinta ou não da atitude de outras pessoas.
2.2.2 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS
As atitudes que são desenvolvidas ao longo do tempo, por meio de experiências e observações,
nem sempre resultam em bons resultados para uma organização.
Esse processo de mudança deve ser justificado e explicado aos membros da
organização.
O gestor deve...
...levar as pessoas a examinar suas crenças e valores...
...mostrar que as suposições atuais das pessoas estão conflitantes com o que está
acontecendo naquele momento, na organização...
...articular e comunicar novas crenças e novos valores...
...tentar fazer com que novas crenças e novos valores sejam adotados.
Atitude é a predisposição de um indivíduo a reagir a um estímulo.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
29
Cabe ao gestor criar estratégias para mudar a atitude dos funcionários.
2.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.4 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – LIDERANÇA
3.1 DEFINIÇÃO
Segundo Prentice, podemos definir o processo de liderança como a realização de uma meta por
meio da direção de colaboradores humanos.
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é líder.
A liderança ocorre de forma espontânea, a partir do momento em que membros de determinado
grupo veem uma pessoa capaz de oferecer algo que queiram alcançar.
A forma com que o líder se comunica com o grupo é importante. É fundamental que
o líder incorpore o discurso que defende em suas próprias atitudes e que esse discurso
faça sentido para os integrantes, levando-os a perceber que há uma compatibilidade
de interesses entre ambos.
3.2 TEORIAS TRADICIONAIS
O objetivo das pesquisas é compreender melhor como membros de um determinado
grupo são influenciados pela figura de seu líder.
Para Maximiano, é necessário que o líder transmita uma mensagem que
esteja de acordo com os problemas e interesses do grupo e que seja oferecida
alguma forma de recompensa desejada por seus componentes.
Ao longo do tempo, diversas pesquisas têm sido desenvolvidas na área
organizacional.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
30
As principais teorias sobre liderança são...
...abordagem de traços...
...perspectiva comportamental ou funcional...
...visão situacional ou contingencial.
Contudo, nenhuma dessas teorias pode explicar, completamente, o processo de
liderança.
3.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS
Segundo Bowditch e Buono, a teoria dos traços fundamenta-se na crença de que os
líderes possuem certas características pessoais que os diferem de seus seguidores.
A teoria dos traços cita como características do líder a inteligência, a dominância, a autoconfiança,
os altos níveis de energia e atividade, além de seus conhecimentos relacionados às tarefas.
Apesar das críticas, a teoria dos traços foi bastante importante por dar os primeiros
passos na tentativa de identificar as características básicas que fazem com que o líder
exerça influência sobre seus subordinados.
Nelson Mandela e Martin Luther King foram grandes líderes mundiais. No mundo dos
negócios, temos Ken Chenoult, presidente da American Express e Luiza Trajano,
presidente de varejos Magazine Luiza.
3.2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL
Outra contribuição para os estudos sobre a liderança surgiu a partir de experiências
realizadas com grupos de crianças, durante as décadas de 30 e 40.
O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos quantitativos...
...foi aquele em que a liderança autocrática foi utilizada.
O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos qualitativos, e maior grau de satisfação...
...foi aquele em que a liderança democrática foi utilizada.
O objetivo dos estudos era avaliar os efeitos causados por três estilos de
liderança sobre o desempenho e a satisfação dos integrantes dos grupos.
Alguns dos atributos identificados podem estar relacionados à liderança em
situações específicas.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
31
O grupo que apresentou pior desempenho, em termos quantitativos e qualititativos, e menor
grau de satisfação...
...foi aquele em que a liderança laissez-faire foi utilizada.
3.2.3 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL
Recentemente, a ideia de que não há um estilo único de liderança que seja mais eficaz do que
outros ganhou espaço na área comportamental, resultando no desenvolvimento de teorias da
liderança situacional.
Não há um modo de liderança ideal para toda e qualquer situação.
O estilo de liderança mais eficaz é o contingencial, ou seja, aquele que se ajusta à situação com a
qual a empresa se depara em um determinado momento.
Há momentos em que o estilo autoritário – cuja principal preocupação é a produção –
é mais eficaz, e há situações em que o estilo democrático – cuja principal preocupação
são as pessoas – é o ideal.
Para a perspectiva situacional da liderança, os líderes mais eficazes são aqueles capazes de
adaptar seus estilos de liderança às exigências de um grupo específico.
Contudo, é necessário resolver o problema de como avaliar a situação enfrentada
pelos líderes na organização.
3.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS
Não devemos separar o líder de seu contexto, assim como não podemos separar o
homem de seu ambiente de trabalho.
As teorias contemporâneas de liderança são...
...a liderança visionária...
...a liderança baseada em princípios...
...a liderança transformacional.
Duas teorias situacionais se destacam – o modelo de Fiedler e o modelo de
Hersey-Blanchard.
As teorias desenvolvidas mais recentemente, denominadas teorias
neocarismáticas, evitam separar a organização e os líderes do contexto maior em
que estão inseridos, ou seja, do ambiente externo.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
32
3.3.1 LIDERANÇA VISIONÁRIA
A liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar uma visão de futuro de longo
prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização.
O termo visão sempre foi explorado na área da administração.
A visão está bastante relacionada ao futuro da organização, às oportunidades do dia a dia e aos
mecanismos de identificação dessas oportunidades pela organização.
A visão deve direcionar e influenciar as ações dos membros da organização.
A liderança visionária é aquela que cria uma visão de futuro que ajuda os membros da organização
a atingirem seus objetivos e a melhorar a situação atual de forma contínua.
3.3.2 LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS
A liderança baseada em princípios – por Stephen Covey – mostra que o papel do líder
não pode ser separado de sua pessoa.
Se princípios básicos como honestidade, humildade, coragem e empatia estão presentes na
personalidade dos líderes organizacionais, eles estarão presentes nos ensinamentos e nas ideias
desses mesmos líderes.
Os líderes devem conhecer também as técnicas de liderança.
Contudo, as técnicas por si só não bastam, pois o líder deve transmitir confiança a todos que a ele
são subordinados.
Os subordinados devem perceber a boa intenção e os sólidos princípios de seu líder.
3.3.3 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Os líderes transformacionais estão focados no desenvolvimento de pessoas, levando-as a uma
reflexão individual, a trabalharem de forma independente, a se dedicarem a alguma coisa – uma
causa, um produto, uma ideia – e a buscarem padrões de desempenho que vão além de seu
próprio cargo.
Washington Olivetto, fundador e presidente da W/Brasil, Jorge Gerdau,
presidente da Gerdau, Arthur Sendas, presidente das Sendas, são líderes brasileiros
com um enorme interesse em obter resultados positivos.
De acordo com a teoria de Stephen Covey, o que o líder diz deve ser
compatível com seus atos e com o que realiza em sua vida, pois isso faz com que
surja uma relação de confiança entre ele e os subordinados.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
33
A teoria transformacional...
...preocupa-se com o crescimento e o desenvolvimento individuais...
...faz com que ocorra uma mudança dos níveis de consciência das pessoas...
...estimula o pensamento crítico dos liderados...
...estimula o questionamento da visão dos próprios líderes.
A liderança transformacional difere da ideia de que o papel dos líderes é apenas motivar seus
liderados quanto ao cumprimento de metas e à adoção de um determinado comportamento.
3.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.5 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
4.1 COMUNICAÇÃO
A comunicação – segundo Dubrin – é um processo de trocas de informações, por meio do qual
são utilizadas palavras, letras, símbolos...
...e outras formas de transmissão de mensagens não verbais, ou seja, que não fazem
uso de palavras.
O processo de comunicação está diretamente relacionado à percepção.
As pessoas interpretam os elementos da linguagem verbal e da linguagem não verbal em função
de sua formação e interesses, o que pode gerar dificuldades na comunicação.
Por meio da comunicação, são colocadas em prática as funções administrativas
essenciais ao funcionamento da organização.
No ambiente de trabalho, a comunicação entre pessoas e grupos ocorre a
todo momento.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
34
As barreiras fazem com que as mensagens enviadas sejam interpretadas de
forma equivocada pelo receptor.
4.2 ETAPAS
O processo de comunicação – segundo Wagner III e Hollenbeck – pode ser dividido em três
etapas...
§ codificação da mensagem – processo por meio do qual o comunicador transforma
uma ideia em símbolos de linguagens comuns a outras pessoas e, em consequência,
em uma mensagem que será transmitida a alguém.
§ meio de comunicação – canais de uma mensagem – comunicação oral,
comunicação escrita e comunicação não verbal – que se deseja transmitir.
§ decodificação da mensagem – processo em que o receptor traduz, em sua mente,
a mensagem que foi enviada para ele – a ideia abstrata que partiu do comunicador
é transformada em outra ideia ou imagem mental pelo receptor.
4.3 BARREIRAS
Existem problemas – ruídos – que podem interferir no processo de comunicação,
distorcendo a mensagem enviada.
A distorção da mensagem pode ocorrer por...
...codificação errada da mensagem...
...escolha equivocada do meio de transmissão da mensagem...
...decodificação ou recebimento errado da mensagem – as não verbais, especialmente,
em que os gestos são muito utilizados.
Sendo assim, as barreiras à comunicação podem estar relacionadas com o emissor da mensagem,
com o receptor e, até mesmo, com o ambiente.
As barreiras à comunicação são mais evidentes quando as mensagens são mais
complexas, quando despertam determinadas emoções por parte do receptor ou quando
as mensagens exigem que o receptor altere sua forma usual de decodificá-las.
4.3.1 PRINCIPAIS BARREIRAS
As principais barreiras à comunicação são...
Motivação e interesses baixos...
Não transmitimos de forma desejada a mensagem por desmotivação e desinteresse
do receptor.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
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Linguagem inadequada...
Devemos estruturar a linguagem, adequando-a a nosso receptor.
Filtro...
Filtramos ou adulteramos informações para torná-las mais aceitáveis ao receptor.
Percepção seletiva...
O receptor decodifica a mensagem de acordo com seus interesses, suas crenças e suas
necessidades.
Comunicação não verbal insuficiente...
A comunicação verbal – palavras, letras e símbolos – é mais eficaz quando a
complementamos com a comunicação não verbal.
Sobrecarga de informações...
Excesso de informações que nosso receptor recebe em um curto período de tempo.
Habilidades de comunicação deficientes...
Nosso emissor não possui, plenamente, habilidades de comunicação, deturpando a
mensagem e dificultando sua compreensão.
Problemas da comunicação eletrônica...
Em função de sua impessoalidade, as mensagens eletrônicas podem parecer frias se
comparadas às mensagens verbais.
4.4 CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO
Os canais de comunicação são os meios pelos quais as mensagens são transmitidas, do transmissor
ao receptor da mensagem.
De acordo com Dubrin, os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais
para o envio de informações dentro e fora das organizações.
As mensagens fluem por meio do organograma, que indica os canais a serem seguidos
pela mensagem.
Os canais formais de comunicação podem ser...
Comunicação descendente...
As mensagens fluem de um nível hierárquico superior a um nível inferior, ou seja,
quem ocupa um posto de comando transmite mensagens a seus empregados.
Comunicação ascendente...
As mensagens fluem de um nível hierárquico inferior a níveis superiores, mantendo a
administração informada sobre os problemas que ocorrem na organização como um
todo.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 2
36
Comunicação horizontal...
As pessoas que ocupam um mesmo nível hierárquico transmitem mensagens entre si,
para trabalharem conjuntamente.
4.5 CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO
Os canais informais de comunicação são, de acordo com Dubrin, a rede de comunicação não
oficial que complementa os canais formais de uma organização.
Os canais informais de comunicação são importantes, pois diminuem a distância
existente entre os diversos níveis hierárquicos da organização.
A comunicação espontânea que ocorre entre dois amigos na organização é um exemplo de
comunicação informal.
4.6 LINGUAGEM NÃO VERBAL
Na quase totalidade de nosso tempo, estamos comunicando conhecimentos, pensamentos e
ideias, mas não nos damos conta de que boa parte da comunicação que fazemos é não verbal.
A comunicação não verbal, ou seja, a expressão facial, o olhar, a postura do corpo, os
gestos, a maneira de vestir – possibilita-nos darmos conta de nossas ações bem como
da ação dos que estão a nosso redor.
4.7 LINGUAGEM ELETRÔNICA
A tecnologia, ao mesmo tempo em que melhorou bastante o processo de comunicação
no ambiente de trabalho, criou novas barreiras ao processo de comunicação.
Precisamos compreender que...
...o fato de não estarmos vendo nosso destinatário não significa que devemos tratá-lo,
em nossas mensagens, como um estranho...
...devemos procurar transmitir uma boa imagem de nós mesmos, a fim de que nosso
receptor traduza nossa mensagem de forma positiva...
...devemos lembrar que estamos demandando tempo de nosso receptor.
A linguagem não verbal, especialmente os gestos, pode complementar ou
contradizer nossas mensagens.
Uma característica das mensagens enviadas por e-mail no ambiente de
trabalho é sua impessoalidade,o que pode tornar a mensagem mais áspera do que
caso ela fosse transmitida pessoalmente.
Os canais informais de comunicação não seguem a hierarquia estabelecida
no organograma.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 2
37
4.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
39
MÓDULO 3 – CULTURA E POLÍTICA
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, nosso foco será a cultura e a política organizacional, permeadas pelo poder e pelo
controle.
Analisaremos as bases e as fontes do poder, assim como as estratégias para transformação do
poder em ações – ou seja, o fazer política. Veremos que a política pode ser legítima – política
normal do dia a dia organizacional – ou ilegítima – violação das regras estabelecidas na organização.
Apresentaremos, ainda, as principais teorias organizacionais sobre o poder.
A seguir, discutiremos três questões bastante relacionadas – mudança, inovação e criatividade.
Veremos que, para eliminar as resistências, o processo de mudança tem de ser planejado na
organização. Fecharemos este módulo apontando as principais teorias organizacionais sobre essa
questão.
UNIDADE 1 – PODER
1.1 DEFINIÇÃO
Segundo Morgan, o poder é o meio pelo qual os conflitos de interesse são resolvidos.
Segundo Robbins...
...o poder, na perspectiva organizacional, é a capacidade de um indivíduo influenciar o
comportamento do outro, existindo, dessa forma, uma dependência do segundo em
relação ao primeiro.
O poder sobre determinada pessoa só ocorre...
...quando ela deseja obter alguma coisa controlada por uma outra pessoa...
...quando as alternativas da pessoa que se encontra na relação de dependência são
limitadas, de modo que seu comportamento estará de acordo com a vontade da outra
pessoa.
A relação de dependência que um indivíduo possui em relação a outro é o
aspecto mais importante do poder.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
40
1.2 TIPOS DE PODER
Para Robbins, existem cinco tipos de poder, isto é, fontes que possibilitam a determinado indivíduo
ou grupo influenciar os demais...
Poder coercitivo...
Poder baseado no medo, que emana da aplicação – ou possibilidades de aplicação –
de frustrações causadas por impedimentos e controles.
Poder de recompensa...
Poder baseado na submissão que resulta da distribuição de benefícios tidos como
valiosos.
Poder legítimo...
Poder que resulta de uma posição hierárquica formal na organização e que é aceito
por seus membros.
Poder de talento...
Poder que resulta da influência fundamentada em competências, conhecimento ou
habilidades específicas.
Poder de referência...
Poder que resulta da posse de características pessoais ou recursos desejáveis por
aqueles que são influenciados.
1.3 TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES
Segundo Robbins, algumas estratégias podem traduzir o poder em ações específicas...
§ razão – uso de fatos e dados para apresentarmos, racionalmente, ideias;
§ amabilidade – uso de elogios, postura de humildade, criação de um clima favorável
antes de pedirmos algo;
§ coalizão – união com outras pessoas a fim de obter apoio para realizarmos algo;
§ barganha – uso de negociação por meio de trocas de benefícios para obtermos
apoio;
§ afirmação – uso de regras e normas para obtermos obediência;
§ autoridades superiores – obtenção de apoio de níveis hierárquicos mais altos para
realizarmos algo;
§ sanções – uso de recompensas, punições ou avaliações, para obtermos apoio.
1.4 COMPORTAMENTO POLÍTICO
Quando os funcionários de uma organização traduzem seu poder em ações,
eles estão fazendo política.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
41
O comportamento político corresponde às atividades que não são requeridas como parte do
papel formal da organização, mas que podem influenciar a distribuição de vantagens e
desvantagens dentro dela.
O comportamento político pode ser...
...legítimo – quando se refere à política normal do dia a dia da organização...
...ilegítimo – quando viola as regras estabelecidas na organização.
1.4.1 FATORES FACILITADORES
Para Robbins, os fatores que contribuem para o comportamento político são...
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
42
1.5 FONTES DE PODER
Morgan identificou algumas fontes de poder que dão aos membros de uma organização meios
de impor seus interesses e resolver – ou perpetuar – o conflito organizacional...
§ autoridade formal – poder legitimado que resulta do direito de comandar e do
dever da obediência;
§ controle de recursos escassos – poder que resulta do controle de recursos, ou seja,
dinheiro, materiais, tecnologias e fornecedores;
§ uso da estrutura organizacional, regras e regulamentações – poder que resulta do
uso de instrumentos racionais que objetivam facilitar o desempenho do trabalho;
§ controle de processos decisórios – poder que resulta do controle do conhecimento
e das informações;
§ controle de fronteiras – poder que resulta do controle das fronteiras, ou seja, do
acesso a informações críticas e interação da unidade organizacional com o mundo
exterior;
§ trato da incerteza – poder que resulta da habilidade de trato com a incerteza;
§ controle da tecnologia – poder que resulta do controle da tecnologia básica e do
conhecimento dos detalhes complexos da operação;
§ alianças interpessoais, controle de organizações informais – poder que resulta de
alianças, coalizões e redes interpessoais com diversos indivíduos;
§ controle da contraorganização – poder que resulta da capacidade de contrabalancear
o poder de grupos rivais;
§ simbolismo e gerenciamento de sentido – poder que resulta da capacidade de
administrar o significado e as interpretações de uma realidade específica;
§ poder existente – poder que resulta da capacidade de administrar o poder para
obter mais poder.
1.6 COALIZÕES
Segundo Robbins, quando a busca do poder individual não é possível de ser realizada,
o poder é exercido por meio de formação de coalizões.
A coalizão ocorre quando pessoas se juntam por meio da combinação de recursos
próprios e aumentam seus ganhos individuais.
As coalizões mais bem sucedidas são aquelas que se formam rapidamente e logo desaparecem,
após a realização dos objetivos.
Em muitas organizações, segundo Morgan, uma coalizão dominante pode controlar
importantes áreas da vida organizacional.
Tais coalizões são construídas em torno de figuras-chave da organização – os diretores ou o
presidente.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
43
Há ocasiões em que as coalizões são formadas por atores menos poderosos que buscam apoio de
outros atores, com vistas ao aumento do poder de forma conjunta...
...e há outras ocasiões em que as coalizões são formadas por atores poderosos que
buscam tão somente consolidar o poder já possuído por eles.
1.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.8 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – CONTROLE
2.1 CONTROLE ORGANIZACIONAL
Diversos estudiosos das organizações têm tentado definir, ao longo do tempo, o que é e como
funciona o controle, uma vez que essa variável está no centro do estudo da administração...
Warhurst...
Estuda o controle de alguns grupos sobre outros na organização, em função de recursos
de poder – o controle está intimamente relacionado ao poder.
Carvalho...
Estuda a luta travada entre os diversos grupos, que atuam na organização, pelo controle
dos instrumentos de poder.
Morgan...
Estuda a organização – por fazer parte de um ambiente maior, a sociedade – como
reprodutora das estruturas de poder e controle que nela se encontram.
Silva...
Estuda o controle como um processo de busca de redução da incerteza.
Cada membro participa da coalizão, a partir de alguma exigência feita, vista
como o preço da participação.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
44
Rosen e Baround afirmam que o computador é uma inusitada e poderosa
ferramenta de exercício de controle.
2.2 TIPOS DE CONTROLE
Muitas tipologias sobre o controle organizacional têm sido criadas ao longo dos anos.
A tipologia criada por Perez Vilariño e Schoenherr sugere três tipos de controle...
§ controle direto – exercido por meio da imposição de ordens e vigilância explícita –
realizado em empresas de pequeno porte, em prisões, em hospitais psiquiátricos e
em muitas fábricas.
§ controle estrutural – exercido por meio de normas, regulamentos, divisão hierárquica
e critérios de seleção de pessoal – realizado em grandes organizações burocráticas.
§ controle difuso – exercido por meio de aspectos culturais – realizado em
universidades e associações, que possuem rituais e vocabulários próprios que unem
seus membros.
2.3 O EXERCÍCIO DO CONTROLE E A CULTURA
Segundo Silva...
...nas organizações totais, como as prisões, o alvo do controle é o corpo físico, e a base de
engajamento é a coerção...
...nas organizações econômicas, como as organizações burocráticas, o alvo do controle é
o comportamento, e a base de engajamento é o cálculo...
...nas organizações ideológicas, como os partidos políticos, o alvo do controle é a visão de
mundo, e a base de engajamento é a identificação.
Tais práticas são guias de ações, comportamentos e decisões.
Muitas vezes, nas organizações, práticas de sucesso em períodos passados são internalizadas por
seus membros e se transformam em fórmulas prontas para serem utilizadas sempre que situações
similares ocorrerem.
2.4 CONTROLE E TECNOLOGIA
Diversos teóricos das organizações vêm realizando estudos a respeito do uso da
tecnologia como um eficaz mecanismo de controle que se faz presente nos dias
atuais.
A cultura é também um meio de controle. O principal papel da cultura é a
redução da incerteza que temos em relação aos outros e ao futuro.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
45
Herman, Burris e Perrow mostram a evolução dos tipos de controle ao longo do tempo.
Primeiramente, o controle era exercido de forma direta, alguém dava ordens a outras
pessoas e elas obedeciam.
Depois, o controle passou a ser feito por meio de normas e regras.
Hoje, o controle é exercido por meio da tecnologia, que tem a capacidade de influenciar
as ideias, as crenças e os valores das pessoas.
2.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1 DEFINIÇÃO
Os pressupostos básicos são respostas aprendidas em valores esposados.
Esses valores são inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo, no processo
de aprendizagem, para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que tais pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
validados, eles serão ensinados aos demais membros da organização como a maneira
mais correta de perceber, pensar e sentir os problemas.
3.2 CULTURA
A cultura, segundo Schein, apresenta três níveis...
...artefatos e criações – trata-se da tecnologia, da arte e dos modelos de comportamento
– visíveis e audíveis – às vezes, não decifrados...
...valores – trata-se dos valores conscientes, em alto grau...
...pressupostos básicos – trata-se do relacionamento com o ambiente, do tempo e da
natureza da realidade humana – geralmente invisíveis e anteriormente conscientes.
Segundo Schein, a cultura organizacional consiste em um modelo de
pressupostos básicos.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
46
Os valores, as crenças, os pressupostos, os ritos, os rituais, as cerimônias, as histórias, os mitos, os
tabus, os heróis, as normas e a comunicação são os principais elementos da cultura organizacional.
3.2.1 VALORES E CRENÇAS
Os valores, segundo Deal e Kennedy, são as crenças e os conceitos básicos em uma
organização que constituem o coração da cultura.
Além disso, os valores definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem
os padrões a serem alcançados pela organização...
...além de fornecerem o senso de direção comum para todos e um guia para o
comportamento diário.
Os valores influenciam o desenho organizacional, pois indicam quais questões são prioritárias na
organização...
...e desempenham um papel vital na determinação da ascendência profissional do
funcionário.
Os valores podem ainda comunicar ao mundo exterior qual é a expectativa em relação à
organização.
3.2.1.1 CATEGORIA DOS PRESSUPOSTOS
Os pressupostos podem ser assim categorizados...
§ natureza dos relacionamentos – como são assumidos os relacionamentos entre os
membros da organização;
§ natureza humana – como são considerados os seres humanos;
§ natureza da verdade – como são reveladas por autoridades externas ou
determinadas por um processo de investigação e teste;
§ capacidade do ambiente de determinar ou ser determinado;
§ universalismo/particularismo – como são adotados os padrões de avaliação e
tratamento de indivíduos na organização.
De acordo com Freitas, a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais
provocadas por eles permitem uma análise mais completa da organização.
As crenças e os pressupostos correspondem à expressão daquilo que é tido
como verdade na organização, atendendo às necessidade de consistência e
ordem.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
47
3.2.2 RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS
Essas manifestações são importantes, pois...
...comunicam e guiam os padrões de comportamento aceitáveis...
...chamam a atenção para a forma correta de execução dos procedimentos...
...estabelecem maneiras para a diversão dos indivíduos...
...exercem uma influência visível e penetrante...
...possibilitam o exercício da criatividade, reduzindo conflitos e possibilitando a
inovação...
...exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos indivíduos na organização.
3.2.3 RITOS ORGANIZACIONAIS
A figura ilustra os diversos momentos em que os ritos ou rituais existentes ocorrem nas
organizações. Os ritos, no caso, estão no centro da figura, e as entradas ao redor são os momentos
em que eles ocorrem.
Segundo Deal e Kennedy, os ritos, os rituais e as cerimônias são exemplos de
atividades planejadas que refletem práticas expressivas, fazendo com que a
cultura organizacional se torne mais tangível e coesa.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
48
Os tais ritos organizacionais mais comuns são...
3.2.4 HISTÓRIAS, MITOS E TABUS
As histórias são narrativas baseadas em eventos já ocorridos, que trazem informações a respeito
da organização e reforçam o comportamento existente, por enfatizar como esse comportamento
se ajusta ao ambiente organizacional.
Os mitos são histórias não sustentadas por fatos, mas por valores organizacionais.
De acordo com Wilkins, as histórias, além de mapearem como as coisas são feitas por determinado
grupo, são símbolos e apresentam eventos concretos, capazes de exemplificar princípios e objetivos
compartilhados.
As histórias apresentam scripts capazes de ensinar as decisões que são aceitáveis em
determinadas situações.
Geralmente, os tabus não são mencionados pela organização, por remeterem a tragédias e
discriminações ali ocorridas.
Fonte – FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron, 1991.
Os tabus orientam o comportamento, demarcando áreas de proibições,
evidenciando o aspecto disciplinar da cultura e enfatizando o que não é
permitido.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
49
3.2.5 HERÓIS, NORMAS E COMUNICAÇÃO
Os heróis personificam os valores, condensam a força de uma organização e são
responsáveis por sua criação. Eles são caracterizados por intuição, visão, experimentação
e apreciam cerimônias.
Os heróis, natos ou criados, têm como função...
...tornar o sucesso atingível...
...fornecer modelos...
...simbolizar a organização para seu ambiente...
...preservar as características especiais da organização...
...estabelecer padrões de desempenho...
...motivar e influenciar os empregados de forma duradoura.
As normas, segundo Allen, consistem no comportamento sancionado.
A comunicação, segundo Schall, diz respeito à interação dos indivíduos...
...com a troca de mensagens ou transações simbólicas por verbalizações, vocalizações
e comportamentos não verbais...
...com significados que, após o uso repetido, tornam-se aceitos e assumidos.
3.3 MUDANÇA CULTURAL
De acordo com Fleury e Fisher, uma mudança cultural bem-sucedida deve...
§ obter o comprometimento dos heróis;
§ reconhecer as ameaças e incertezas do ambiente;
§ tornar rituais os elementos centrais no processo;
§ treinar novos valores e padrões de comportamento;
§ construir símbolos tangíveis na organização;
§ saber que, mesmo sob influência e ajuda externas, a mudança é um processo
provocado pelos membros da organização.
Por meio do comportamento sancionado, os indivíduos são recompensados
ou punidos, confrontados ou encorajados.
As normas representam a maneira de se comportar e agir na organização.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
50
3.3.1 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA
Para melhor administrar a mudança cultural, devemos...
...reconhecer que as pessoas são resistentes às mudanças...
...reconhecer que o consenso terá influência na aceitação e na boa vontade para com
o processo...
...exprimir e enfatizar a confiança...
...ver a mudança como construção de habilidades...
...dar tempo para que os indivíduos se habituem e consolidem a mudança...
...convencer os indivíduos de que a mudança se ajusta ao mundo real.
3.4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Para Bowditch e Buono, a cultura se ocupa da natureza das crenças e das expectativas a respeito
da vida organizacional, sendo o clima um indicador que demonstra o quanto as crenças estão
sendo concretizadas.
O clima organizacional mede o grau de satisfação das pessoas diante das expectativas, em relação
a como deveria ser o trabalho em uma organização.
O clima organizacional é a percepção sintetizada da atmosfera e do ambiente da organização.
Desse modo, ele possui implicações...
...na satisfação dos funcionários com o trabalho e com a organização...
...no desempenho, nos padrões de comportamento e na interação em grupos.
Os questionários aplicados aos funcionários devem envolver questões sobre relacionamento
com os colegas, recompensas, desempenho, autonomia, estrutura...
3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Para obter o perfil da organização, podemos nos utilizar de questionários
junto aos funcionários.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
51
3.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – MUDANÇA, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
4.1 MUDANÇA PLANEJADA
A mudança organizacional planejada pode ser definida – segundo Thomas e Bennis – como o
projeto e a implementação de uma inovação, de novas políticas, de objetivos, de alterações em
operações.
As alterações na estrutura organizacional geram um novo comportamento por parte
dos que foram atingidos por elas.
A mudança planejada busca preparar a organização como um todo – ou grande parte dela – para
se adaptar às mudanças significativas do ambiente e, dessa forma, alcançar novos objetivos.
4.2 CAUSAS DA MUDANÇA PLANEJADA
Existem três razões pelas quais as organizações realizam programas de mudança planejada...
§ mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização – a organização
tem de, constantemente, interagir com seu ambiente externo para garantir a venda
de seus produtos e serviços;
§ mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade – uma
mudança – dependendo da perspectiva adotada pelo gestor – pode representar
uma mudança ou uma oportunidade;
§ a estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças
ambientais – muitas organizações vêm tentando alterar suas estruturas
organizacionais para, dessa forma, responderem a um ambiente externo cada vez
mais complexo e mutável.
4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
De acordo com Robbins, diversas pesquisas na área de comportamento organizacional indicam
que tanto as organizações quanto seus membros tendem a resistir às tentativas de mudanças.
A resistência às mudanças é um fato positivo, já que oferece um certo grau de
estabilidade e previsibilidade em relação ao comportamento dos membros das
organizações.
Às vezes, transformações nos ambientes interno e externo fazem com que
as organizações realizem pequenas alterações em sua estrutura.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
52
O conflito que as mudanças causam é um fato positivo uma vez que estimula a discussão entre os
indivíduos.
A resistência à mudança é um fato negativo quando dificulta a adaptação dos membros
da organização e, com isso, prejudica o progresso da organização como um todo.
4.4 TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
A resistência à mudança pode ser de dois tipos...
§ aberta e imediata – quando os funcionários se manifestam contrariamente de
forma clara – protestos ou greves;
§ implícita – quando há falta de motivação para o trabalho – aumento do absenteísmo,
aumento dos erros cometidos...
A fonte de resistência individual...
...está relacionada a características humanas básicas – como o hábito, a segurança, o
medo do desconhecido, o receio de que possa ser despedido ou que o salário seja
diminuído.
A fonte de resistência organizacional...
...decorre do fato de as organizações serem naturalmente conservadoras, resistindo a
qualquer tentativa de alteração do status quo. A ameaça às relações de poder
estabelecidas e a ameaça para alguns especialistas, resultante da introdução de nova
tecnologia, são alguns exemplos desse tipo de fonte.
4.5 ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA
Algumas táticas costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a resistência...
Educação e comunicação...
Propiciar a comunicação pode minimizar a resistência uma vez que isso ajuda os
funcionários a compreenderem a lógica da mudança.
Participação...
É necessário estimular a participação do funcionário em uma determinada decisão
uma vez que uma pessoa que tenha participado de uma decisão não deverá resistir às
mudanças que ela traz.
A resistência à mudança tem duas fontes ou origens diferentes – a individual
e a organizacional.
A discussão faz com que os indivíduos tomem a decisão apropriada em
relação ao que está sendo proposto.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
53
Facilitação e apoio...
É preciso oferecer benefícios ao funcionário com vistas à diminuição da resistência –
terapia, treinamento ou licença remunerada.
Negociação...
É bom negociar com os funcionários um pacote de recompensas que atenda a suas
necessidades – especialmente, quando a resistência provém de uma fonte que detém
posição de poder.
Manipulação...
Influenciar os funcionários resistentes por meio da distorção dos fatos e da sonegação
das informações não é uma boa opção – pode levar a mais resistências caso as pessoas
se sintam usadas.
Cooptação...
Conquistar os líderes dos grupos de resistência, oferecendo a eles prioridade na tomada
de decisões sobre as mudanças a serem implementadas, também não é recomendável
– pode levar a mais resistências, caso as pessoas se sintam usadas.
Coerção...
Ameaçar, direta ou indiretamente, os funcionários resistentes é igualmente negativo –
trata-se de desvantagens iguais às da manipulação e da cooptação.
4.6 MAIOR FONTE DE RESISTÊNCIA
Robbins afirma que os agentes internos de mudança – aqueles que ocupam altos
escalões na organização – são as maiores fontes de resistência à mudança.
Os agentes internos de mudança temem que uma alteração nas condições que lhes proporcionaram
uma posição de poder possa prejudicá-los de alguma forma.
Em alguns casos, os agentes internos podem até sugerir ou implementar determinadas
mudanças, mas essas mudanças costumam ser pequenas.
É mais fácil uma mudança surgir a partir de ações de agentes externos à organização.
4.7 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A velocidade das mudanças coloca as empresas diante da necessidade de se adaptarem,
continuamente, a seus ambientes, marcados por grande competitividade e desenvolvimento
tecnológico.
Uma mudança pode também surgir de administradores afastados da
estrutura do poder central.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 3
54
É imprescindível que as organizações se preocupem em desenvolver a criatividade de
seus profissionais, visto que a organização pouco criativa corre riscos de sobrevivência.
Muitas vezes, é difícil administrar pessoas criativas, pois costumam questionar a
autoridade e desobedecer às ordens que consideram não ter sentido.
Ao mesmo tempo, pessoas criativas tendem a ser mais originais e flexíveis, pois preferem a
complexidade à simplicidade das situações que surgem.
Inovação é a transformação de uma nova ideia...
...em uma nova empresa...
...em um novo serviço...
...em um novo processo...
...em um novo método de produção.
As organizações nem sempre conseguem transformar as ideias surgidas a partir do talento de
seus empregados em novos produtos, processos ou serviços.
Para permitir que as organizações usem a criatividade com mais eficácia, os
administradores precisam conhecer o processo de inovação e tomar providências para
encorajá-lo.
4.7.1 PROCESSO CRIATIVO
O processo criativo de inovação envolve as seguintes etapas...
Geração de ideias...
Trata-se de uma etapa que depende, principalmente, das informações que as
organizações possuem sobre o mercado em que atuam e sobre os membros que
nelas trabalham.
A partir dessas informações, surge a possibilidade de buscar inovações.
Desenvolvimento de ideias...
Trata-se dos valores e das características da empresa, que podem facilitar ou inibir o
desenvolvimento das ideias criativas.
Nesse processo, a estrutura organizacional é fundamental para facilitar o fluxo de
informações.
Criatividade é a geração de uma nova ideia.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 3
55
Implementação...
Trata-se da implementação do processo criativo, que consiste nas etapas que levam
uma solução ou uma invenção até o mercado.
Portanto, é a concretização das ideias que foram geradas e desenvolvidas por meio da
transformação em produtos ou em serviços – cujo destino é o mercado.
Stoner e Freeman ressaltam que é essencial que uma organização estabeleça um
clima permissivo, um clima que encoraje a exploração de novas ideias e novas formas de
realizar as coisas.
Um clima de estímulo ao processo criativo é, portanto, condição essencial para que as empresas
se adaptem ao ambiente e, com isso, tenham maiores chances de sobrevivência.
4.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.9 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que a mudança organizacional planejada pode ser definida – segundo
Thomas e Bennis, como o projeto e a implementação de uma inovação, de novas políticas, de
objetivos, de alterações em operações.
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
57
MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, abordaremos, com detalhe, os quatro processos apontados como principais
atribuições da administração – planejamento, organização, liderança e controle.
Veremos em que consistem e como funcionam os processos de mentoria e coaching, bem como
sua importância na organização. Trataremos, ainda, da universidade corporativa, bem como da
consultoria – suas implicações e fatores determinantes.
UNIDADE 1 – MENTORIA E COACHING
1.1 COACHING
Coaching significa...
...ajudar os empregados a se dedicarem e a se entusiasmarem no cumprimento de
seus objetivos...
...ajudar os empregados a melhorar seu desempenho...
...ajudar os empregados a promoverem seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Em um relacionamento de coaching – segundo Porché e Niederer –, a clareza é fundamental
para o alcance dos resultados pretendidos pelo participante.
Cabe ao orientador a garantia de que o orientando não tenha dúvidas a respeito dos
resultados que almeja.
Contudo, o termo coach, nos últimos anos, tem sido usado no meio acadêmico para designar –
segundo Gil – o profissional que se compromete a apoiar as pessoas que visam alcançar
determinado resultado, por meio de um processo denominado coaching.
1.2 FUNÇÃO DO COACHING
Para Gil, são finalidades do processo de coaching...
§ ajudar o empregado a descobrir seu potencial de trabalho;
§ ajudar o empregado a perceber as oportunidades e a se libertar de suas limitações;
§ fornecer suporte para o empregado gerenciar seu próprio medo, questionando
premissas e paradigmas;
O termo coach veio do jargão esportivo e é usado para designar o papel do
técnico que procura transformar atletas em campeões.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
58
§ ajudar o empregado a definir seus objetivos e suas metas, assegurando a direção
correta;
§ apoiar o empregado na descoberta e na avaliação objetiva das competências
necessárias ao melhor desempenho;
§ ajudar o empregado a superar obstáculos – crenças, atitudes e condutas – à realização
profissional;
§ dar e receber feedback para motivação e melhoria do desempenho do empregado;
§ fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de
gerenciamento de conflitos;
§ favorecer a percepção das deficiências profissionais do empregado;
§ auxiliar na correção da conduta no trabalho do empregado;
§ encorajar o crescimento pessoal e profissional do empregado.
1.3 RAZÕES E HABILIDADES
Diversas são as razões para uma organização estabelecer um processo de coaching...
§ a contratação de trainees;
§ a melhoria do desempenho empresarial;
§ os períodos de transição na organização;
§ as situações de fracasso por parte do empregado;
§ o desempenho inadequado;
§ as decisões pessoais ou a iniciativa do funcionário.
Segundo Gil, para estabelecer uma relação de confiança com seu orientando, o coach deve ter as
seguintes habilidades...
§ paciência;
§ imparcialidade;
§ interesse pelas pessoas;
§ disponibilidade para escutar;
§ responsabilidade;
§ habilidade para se comunicar;
§ sólidos conhecimentos e experiência;
§ flexibilidade;
§ autoconfiança;
§ empatia.
1.4 ETAPAS DO COACHING
Um roteiro de coaching consiste em um processo gradual, que se inicia com o relacionamento
entre o participante e o orientador, sendo finalizado com o cumprimento dos objetivos do
participante.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
59
Relacionamento...
Estabelecimento de uma relação para obter credibilidade, compartilhando valores e
consolidando a confiança entre o orientador e o orientado.
Contrato por resultados...
Estabecimento do processo de coaching formalmente e por escrito.
Ação...
Ações previstas para a produção de resultados relevantes.
Diálogo...
Conversas direcionadas para encurtar a distância entre o nível de resultados atual e o
pretendido.
Eventos importantes...
Datas específicas para a verificação do atual estágio de cumprimento dos objetivos
pretendidos pelo participante e do feedback por parte do orientador.
Ação/diálogo...
Repetição das etapas ação para o futuro e diálogo.
Desempenho – resultados...
Verificação dos resultados que foram alcançados, e se esses estão de acordo com o
que, inicialmente, foi proposto.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
60
1.5 MENTORIA
O processo de mentoria – ou mentoring, segundo Gil – possui algumas semelhanças com o
processo de coaching.
Contudo, o processo de mentoria é restrito aos empregados que têm muito potencial e que se
revelam promissores para a organização...
...mas que precisam de ajuda para ter um desempenho mais elevado.
Para Robbins, os programas de mentoria dizem respeito ao relacionamento entre um jovem
funcionário – um protegido – e um funcionário mais velho ou mais experiente...
...para apoiar o desenvolvimento pessoal e o avanço da carreira do individuo mais
jovem.
1.6 PAPEL DO MENTOR
De acordo com Robbins, o papel do mentor inclui...
Instrução...
Desenvolve as habilidades de seu protegido.
Aconselhamento...
Oferece apoio e ajuda a seus protegidos para que eles aumentem a confiança própria.
Patrocínio...
Busca de uma posição de destaque para seus protegidos na organização, usando a
política para que eles consigam obter promoções e aumentos salariais.
1.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.8 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
61
UNIDADE 2 – TRABALHO EM EQUIPE
2.1 GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO
Uma equipe de trabalho – segundo Robbins – difere de um grupo de trabalho.
Um grupo de trabalho é composto, em geral, por dois ou mais indivíduos que interagem entre si
com o intuito de compartilhar informações e tomar decisões para ajudar, individualmente, seus
membros em suas áreas de responsabilidade.
O desempenho do grupo de trabalho é apenas o somatório das contribuições de cada
um de seus membros.
A equipe de trabalho difere do grupo de trabalho por gerar uma sinergia positiva por meio de um
esforço coordenado – o nível de desempenho é maior do que o somatório das contribuições
individuais dos membros.
2.2 TIPOS DE EQUIPES
De acordo com Robbins, em uma organização, os tipos mais comuns de equipes são...
Equipe de soluções de problemas...
Grupo de funcionários de um mesmo departamento que se reúne algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de
trabalho, mas raramente tem autoridade para implementar, unilateralmente, essas
sugestões.
Equipe de trabalho autogerenciada...
Grupo de funcionários que realiza trabalhos relacionados ou interdependentes e
assume responsabilidades – como planejamento, controle, tomada de decisões
operacionais e sua consequente implementação.
Equipe multifuncional...
Grupo de funcionários – do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
organização – que se reúne para cumprir uma tarefa, trocar informações, desenvolver
novas ideias, solucionar problemas ou coordenar projetos complexos.
Equipe virtual...
Equipe que usa a tecnologia da informática para juntar, fisicamente, seus membros –
dispersos geograficamente – para compartilhar informações, tomar decisões, realizar
tarefas e atingir seus objetivos comuns.
O uso extensivo de equipes, por parte de uma organização, gera o potencial
para que esta aumente seus resultados sem aumentar suas entradas, ou seja, o
número de membros.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
62
Trata-se de uma equipe que pode incluir membros da mesma organização ou fazer a ligação com
membros de outras organizações.
2.3 MODELO DE EFICÁCIA
A eficácia de uma equipe depende do projeto do trabalho, de sua composição, do contexto em
que ela se insere e do processo.
Vejamos um modelo de eficácia de equipes de trabalho...
2.4 CUIDADOS
Muitas vezes, os administradores utilizam, de forma equivocada, as equipes em situações
próprias para o trabalho individual.
Robbins sugere três perguntas para determinar se o trabalho seria realmente mais bem realizado
em equipe...
§ o trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?
§ a tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros da
equipe, que seja mais do que a soma de seus objetivos individuais?
§ os membros da equipe são interdependentes?
Robbins adverte que nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado
para as organizações.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
63
2.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – GESTÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
3.1 EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS
Como, nos dias de hoje, o mundo muda constantemente, os indivíduos e as organizações procuram-
se manter atualizados frente aos acontecimentos.
A universidade corporativa é uma estratégia das organizações públicas e privadas para
desenvolver competências e ampliar o estoque de conhecimento que elas possuem.
Competência está relacionada à produção de conhecimento nas organizações, de modo que
este seja transformado em novos produtos ou serviços.
3.2 EDUCAÇÃO FORMAL VERSUS EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa difere da educação formal ou tradicional.
A educação corporativa é um sistema de aprendizagem direcionado aos indivíduos que trabalham
na organização e, segundo Eboli...
...procura alinhar as habilidades humanas, por ela desenvolvidas, às estratégias da
organização.
Segundo Vergara e Raivos, as universidades corporativas...
...são doutrinárias, pois proporcionam um treinamento formal que dissemina valores,
culturas e tradições próprias das organizações.
As universidades tradicionais...
...propiciam a reflexão, os questionamentos e as críticas ao ambiente de negócios.
A educação corporativa, segundo Vergara e Raivos, tem estado no centro das
atenções da administração.
Formam-se conhecimentos orientados à utilização prática na organização.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
64
3.2.1 MISSÃO
Formar significa ainda promover a gestão do conhecimento organizacional – geração, assimilação,
difusão e aplicação do conhecimento – por meio de aprendizagem ativa e contínua, ou seja...
...o objetivo principal da universidade corporativa é desenvolver as competências
empresariais e humanas consideradas críticas para que as estratégias de negócio sejam
viabilizadas.
3.3 OBJETIVOS
Os objetivos gerais da universidade corporativa são...
§ disseminar a ideia de que o fator que diferencia as empresas é o capital intelectual;
§ despertar a vocação para o aprendizado;
§ incentivar e estruturar atividades relacionadas ao autodesenvolvimento;
§ motivar e reter os maiores talentos na organização;
§ contribuir para que o clima organizacional seja o mais saudável possível;
§ responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolvimento.
3.4 E-LEARNING
De acordo com Meister...
...o ensino a distância – e-learning –, implementado por algumas universidades
corporativas, está assumindo um importante papel por possibilitar que o funcionário
possa estudar a qualquer hora e em qualquer lugar.
Segundo Vergara e Raivos...
...os recursos multimídia dão uma contribuição significativa para que as universidades
corporativas configurem-se como inovadores laboratórios de aprendizagem.
3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
Estudar a qualquer hora e em qualquer lugar acelera o aprendizado.
A missão de uma universidade corporativa é, de acordo com Eboli, formar e
desenvolver talentos na gestão dos negócios.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
65
UNIDADE 4 – CONSULTORIA
4.1 CONSULTOR
Segundo Block, consultoria é o processo no qual um indivíduo – consultor – está em posição de
realizar alguma influência sobre outro indivíduo, grupo ou organização.
Contudo, o consultor não possui o poder direto de produzir e implementar mudanças.
4.2 HABILIDADES DE CONSULTORIA
O esquema a seguir representa um quadro geral de habilidades de consultoria, pontuando
habilidades técnicas, interpessoais e de consultoria propriamente ditas.
4.3 PRESTAÇÃO DO SERVIÇO
Para Cardoso e Cunha, a prestação do serviço de consultoria – assim como toda relação humana
– apresenta uma parte explícita e uma parte implícita da realidade, isto é...
...a cena do atendimento em consultoria pode ser comparada a um iceberg, com uma
parte que é visível a todos e uma outra parte não evidente, implícita...
Fonte: BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991. p.10.
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
66
No momento da consultoria, as questões de poder, geralmente implícitas, podem-se tornar mais
evidentes quando a situação é analisada pela ótica do ter e do saber...
O ter representa a propriedade, o acesso aos recursos e os meios para realizar aquilo
que se deseja, e o saber simboliza o domínio da informação e do conhecimento, a
competência e a capacidade para gerar soluções.
4.4 FASES DO PROCESSO
O processo de consultoria pode ser sintetizado em cinco fases...
Fase 1 – entrada e contato...
Contato inicial com o cliente sobre um projeto específico.
Nessa reunião, devem ser verificados...
§ o problema a ser analisado;
§ o grau de conhecimento do consultor sobre o assunto;
§ as expectativas do cliente;
§ a forma de iniciar o projeto.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
67
Fase 2 – coleta de dados e diagnósticos...
Reunião de informações em que o consultor apresenta seu ponto de vista sobre o
problema.
Nessa reunião, devem ser ser definidos...
§ o funcionário que auxiliará a definir o problema;
§ os métodos e os tipos de dados a serem coletados;
§ o tempo de coleta;
§ a forma de relato e de documentação dos dados.
Fase 3 – ‘feedback’ e a decisão de agir...
Planejamento, em que são estabelecidas...
§ as metas últimas do projeto;
§ a escolha dos melhores passos e ações;
§ as melhores intervenções.
Fase 4 – implementação...
Colocação do planejamento anterior em ação, que, em geral...
§ deve ser realizada pelo gestor, com eventuais envolvimentos do consultor;
§ geralmente, têm início com um evento educacional, para introduzir a
mudança;
§ o evento educacional é seguido por reuniões ou treinamentos.
Fase 5 – Extensão, reciclagem ou término...
Início a partir da avaliação do evento principal...
§ avaliação sucedida pela decisão de extensão ou não do projeto a outros
setores em virtude do resultado alcançado;
§ no caso de continuidade, o processo é reciclado e um novo contrato passa
a ser discutido;
§ no caso de encerramento, o término é legítimo e deve ser bem conduzido.
4.5 FOCOS DO PROCESSO
Definição do cliente – identifica para quem o serviço será prestado, ou seja...
§ identifica quem vai ser atendido;
§ identifica o porquê de ser atendido;
§ sabe para que servirá o serviço.
Análise da demanda – identifica por que e para que o serviço foi solicitado, ou seja...
§ conhece as informações sobre o serviço a ser prestado;
§ relaciona o consultor com o serviço;
§ checa a habilidade para a venda – a demanda pode ser espontânea ou provocada.
Para Cardoso e Cunha, as bases do atendimento de consultoria possuem
dois focos...
Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 4
68
4.6 OBSTÁCULOS
Por meio de padrões estereotipados de comportamento, Cardoso e Cunha apontam alguns tipos
de conduta que podem atrapalhar o processo de consultoria...
O autossuficiente...
Trata o consultor como um mal necessário e não se sente cliente. Logo, considera o
cliente seu maior problema e não cuida de sua relação com ele, atuando com foco
técnico.
O onipotente...
Fantasia soluções irreais, além de não suportar ou enfrentar dificuldades. Logo, sente-
se obrigado a resolver todos os problemas e deixa de perceber as dificuldades.
O dependente...
Vê o consultor como um salvador e não se vê com responsabilidade no processo. Logo,
enxerga o cliente como todo-poderoso e se sente impotente diante dos obstáculos.
O omisso...
Não cumpre os compromissos e retarda sempre a solução dos problemas. Logo, deixa
as dificuldades crescerem, esperando que o cliente as resolva, e retarda o enfrentamento
de conflitos e problemas.
O bonzinho...
Não discorda, não critica e não relata suas necessidades, com receio de ofender. Logo,
não entra em confronto com o cliente e, por tentar agradar, promete o impossível.
O autoritário...
Quer um consultor que obedeça às ordens e não sabe negociar, utilizando prazos
como argumento. Logo, quer um discípulo obediente e não considera as necessidades
do outro, utilizando a técnica como argumento.
O sabe-tudo...
Considera que nada tem a aprender e não aceita críticas. Logo, possui soluções prontas
e vê o cliente como um leigo.
O boicotador...
Possui discurso favorável às soluções, mas trabalha para que elas não se concretizem.
Logo, não se compromete com os resultados desejados pelo cliente.
O perfeccionista...
Acha que sempre falta alguma coisa, é muito exigente e detalhista, além de estar
sempre insatisfeito. Logo, quer mais sofisticação e detalhes do que o cliente precisa.
Ele descobre cada vez mais problemas, fazendo trabalhos intermináveis.
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 4
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O fracassado pelo êxito...
Tem dificuldades para visualizar o sucesso, antecipa catástrofes e tende a se culpabilizar
quando assume lugar de autoridade. Logo, possui visão maniqueísta do poder e
tendência à culpa, além de possuir receio de correr riscos.
4.7 SUGESTÕES
No intuito de contornar os obstáculos encontrados ao longo do processo de consultoria, Block,
Cardoso e Cunha sugerem alguns caminhos...
...enfatizar o relacionamento...
...enfatizar os resultados...
...estabelecer uma relação de colaboração...
....resolver os problemas de uma vez por todas...
...dar atenção não só aos problemas técnicos e administrativos mas também aos
relacionamentos...
...comprometer-se com o cliente.
4.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Há certos caminhos que podem ser tomados para que tenhamos um
trabalho de qualidade...
Comportamento Organizacional M Ó D U L O 5
71
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
§ caça-palavras;
§ jogo da memória;
§ jogo da caça;
§ jogo do labirinto.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?