Download pdf - CURS_MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE.pdf

7/25/2019 CURS_MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE.pdf

1/50

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE N CONTEXT

DESCENTRALIZAT

1. Coninuturi ale unitilor tematice

Unitatea 1: Management general i management educaional1. Delimitri conceptuale2. Principiile managementului educaional

3. Funciile managementului educaional4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,evaluare

6. Schimbarea n educaie

Unitatea 2: Organizaia de tip educaional - structur, cultur, procese1. Conceptul de organizaie2. Tipuri de organizaii3. Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei4. Sursele puterii ntr-o organizaie5. Structura organizaiei colare6. Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional

Unitatea 3: Descentralizarea sistemului managerial din nvmnt1. Descentralizarea n educaie2. Obiectivele descentralizrii3. Principiile procesului de descentralizare

4. Domenii ale descentralizrii

5. Avantaje i riscuri ale descentralizrii7. Blocaje ale descentralizrii

Unitatea 4: Managementul resurselor umane

1. Recrutarea, selecia i evaluarea personalului2. ncadrarea salariailor3. Managementul carierei

4. Rolul i responsabilitile managerului unitii colare5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare

6. Cultura organizaiei colare8. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare


2/50

2

Unitatea 5: Managementul comunicrii n organizaia colar1. Coninutul procesului de comunicare., factori implicai2. Principalele cauze ale procesului de comunicare;

3. Comunicare formal i informal.4. Comunicarea scris i verbal / nonverbale5. Organizarea edinelor.

Unitatea 6: Managementul timpului

1. Managementul timpului: cauze ale irosirii timpului i remedii posibile.2. Categorii de timp

3. Organizarea documentelor

Strategii utilizate: prelegeri, dezbateri, studii de caz i aplicaii.Metode de evaluare: verificri orale, portofolii, proiecte.

Bibliografie selectiv:1. *** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.20112. ***Legea nr. 84/ 1995 (Legea nvmntului)3. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea

calitii educaiei;4. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele iresponsabilitile directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i

consolidrii autonomiei instituionale a colilor i liceelor;5. ***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmntpreuniversitar, 2005

6. Cojocaru, Venera Mihaela, Introducere n managementul educaiei, EdituraDidactic i Pedagogic, Bucureti, 2004;7. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic iPedagogic, Bucureti, 2003;8. Iorga, Gheorghe .a., Ghidul practic al directorului unitii de nvmntpreuniversitar, Editura Paralela 45, Piteti, 2003;

9. Iosifescu, erban, Manual de management educaional pentru directorii deuniti colare, Editura Gnosis, Bucureti, 2000;10. Jinga, Ioan, Managementul nvmntului, Editura Academiei de StudiiEconomice, 2003;

11. Joia, Elena, Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh.C. Alexandru, Craiova, 1995;

12. Oran, Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004;


3/50

3

Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

1. Delimitri conceptuale

De la management general la management educaional - teorii clasice managementul tiinific clasic: Taylor Principiile managementului (1911) dezvoltarea tiinei Fayol principiile organizrii industriale Administrare industrial i general(1916)

Psihologia industrial - coala Elton Mayo (relaiile umane) birocraia Max Weber

Teorii contemporane ale domeniului:

resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni dezvoltarea organizaional (OD) teoriile contingenei (diferenierea situaional i individualizat) sociologia organizaional: organizaia este un sistem social complex-dinamic,deschis cu adaptabilitate continu la mediu n care funcioneaz.

Managementul educaional:a de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor

finaliti acceptate de individ i de societate.iile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt

mntmanagementul organizaiilor colare

2. Principiile managementului educaional

a. principii generale:

eficacitate i eficien;

participare; corelaia resurse nevoi;

b. principii comune

subordonarea resurselor fa de obiective; unitatea dintre decizie i aciunea practic;

c. principii specifice nvmntului: Principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur;

Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular iconfesional;


4/50

4

Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i nlimba minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional; Principiul nvmntului general i obligatoriu. Principiul nvmntului de stat gratuit.

3. Funcii mangementului educaional:

4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului

Sistemul instituional al conducerii nvmntului cuprinde organismele i instituiilecu atribuii manageriale pentru coala de toate gradele. ntre ele exist legturi desubordonare i/sau de conlucrare, n raport cu atribuiile funcionale stabilite prin legei prin alte acte normative (hotrri ale guvernului, ordine i instruciuni ale ministruluieducaiei, regulamente, norme metodologice .a.).Dup nivelul la care se exercit, dup domeniul condus, ca i dup sfera de competen,conducerea sistemului educaional din Romnia se realizeaz dup cum urmeaz:

La nivel naional:Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , ncadrul crora sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cadeadoptarea legilor care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniulnvmntului, fie el civil, militar, sau al cultelor, public sau privat, precolar, primar,

secundar, profesional sau superior. Din aceast categorie fac parte: Legeanvmntului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi specifice), dar i alte


5/50

5

legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n nvmnt, cum ar fi, de exemplu, Legeafinanelor.

Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul

nvmntului. La acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei iatribuiile acestuia, nconformitate cu prevederile legii, structura bugetului de veniturii cheltuieli, reeaua colar i cifrele de colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, structurile sale de experi i organismeleconsultative, la nivel naional.Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea Educaiei Naionale (Legea nr.1 din 2011) i prin Hotrrea Guvernului privind organizarea i funcionarea acestuiminister. Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de nvmnt,asigurnd coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de autonomiauniversitar.

La nivel teritorial, conducerea subsistemului de nvmnt preuniversitar dincuprinsul judeelor rii i al Municipiului Bucureti se asigur de ctre inspectoratelecolare organe de specialitate subordonate Ministerului Educaiei ale cror atribuiisunt stabilite prin lege i prin regulamentul de organizare i funcionare aprobat deminister.

n principal, inspectoratele colare asigur aplicarea legislaiei generale i colare ninstituiile de nvmnt subordonate, buna organizare i funcionare a reelei colarei a procesului de nvmnt i realizeaz inspecia colar.

Inspectoratul colar are un Consiliu de Administraie i un Consiliu Consultativ.Componena lor este precizat n Legea nvmntului iar atribuiile se stabilesc prinreglementri ale Ministerului Educaiei.

La nivelul instituiilor de nvmntse disting dou situaii:Instituiile de nvmnt superior, ale cror organisme de conducere (senatuluniversitar i consiliul facultii sau al departamentului) au componena i atribuiilestabilite prin lege i prin carta universitar i instituiile de nvmnt preuniversitar.Conducerea acestora din urm se asigur de Consiliul Profesoral i de Consiliul de

Administraie, ambele prezidate de directorii instituiilor respective. Componena lor estabilit prin lege, iar atribuiile prin regulamente elaborate i aprobate de MinisterulEducaiei, pe trepte de nvmnt (precolar, primar, gimnazial, liceal, profesional,postliceal neuniversitar).

La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru(clasa sau grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personaluldidactic, mai exact, fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazulelevilor din nvmntul gimnazial, liceal, profesional i postliceal.

La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi saustudeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.


6/50

6

5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional:planificarea, organizare, control,evaluare.

A. PLANIFICAREA- activitate prin care se stabilesc modalitile de utilizare a resurselor unei organizaii(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.

FUNCIILE planificrii:- de orientare (a organizaiei)

- de raionalizare (a resurselor)

- de motivare (a personalului)

PRODUSUL planificrii este PLANUL

PLANUL conine: obiective

activiti i aciuni responsabiliti

termene

modaliti de control i evaluare

NIVELE DE PLANIFICARE:

1. PLANIFICAREA STRATEGIC- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi2. PLANIFICAREA OPERAIONAL- stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioadmai scurt (pn la 2 ani)- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT

- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unuiobiectiv clar definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de

rutin sau repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic

4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i osimpl list de activiti5. PLANIFICAREA SERVICIILOR

- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orarde desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.

6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.


7/50

7

- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vzndi fcnd)

B. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite

configuraii a unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, aresurselor materiale, financiare i informaionale.

O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii depersonal.

ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:- Legea nvmntului- Statutul personalului didactic

- Regulamentul de organizare i funcionare- Regulamentul de ordine interioar- Metodologii

- Ordine ale ministrului

- Fia postului

RECOMANDARE:

- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s rea lizeze un inventar alatribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent

Componentele aferente analizei postului

Analiza postului

Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente postului


8/50

8

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

C. CONTROLUL I EVALUAREA

C.a. CONTROLUL

- funcie a conducerii prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n cemsur

ROLUL CONTROLULUI:

- se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare- se constat dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite

FUNCIILE CONTROLULUI

1. Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme sauprocesului de nvmnt2. Funcia de conexiune invers- ofer informai privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmisesubordonailor, de aplicare a diverselor decizii3. Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la atingerea obiectivelorstabilite

4. Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectulcontrolului

CONTROLUL EFICIENT

CERINE:- claritatea obiectivelor

- competena celui care efectueazcontrolul- exigena principial- nsoirea controlului de ndrumare- adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii

lor- inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilorformulate, a termenelor stabilite pentru remediere

- revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese

TIPURI DE CONTROL

1. Controlul frontal (sau general)

- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o

instituie de nvmnt


9/50

9

- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prinplanul de control

- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei

2. Controlul tematic- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul,sfera de competen i responsabilitatea fiecruia

3. Controlul curent (operativ)

- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de muncadecvat

C.b. EVALUAREA

CE SE EVALUEAZ? Evaluarea rezultatelor obinute de elevi Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ Evaluarea curriculum-ului

Evaluarea logisticii didactice

Evaluarea managementului

Evaluarea organizaiei n ansamblu

6. Schimbarea n educaie


10/50

10

Schimbarea n educaie - faze

1. DEZGHEAREA- reducerea forelor care conserv comportamentul actual,

- recunoaterea nevoii de mbuntire i de schimbare.

2. SCHIMBAREA

- dezvoltarea necesitilor, atitudinilor i comportamentelor noi,- implementarea schimbrii.

3. RENGHEAREA- stabilizarea situaiei obinute n urma schimbrii prin intervenia mecanismelor desprijin:

- politici,- norme.


11/50

11


12/50

12

Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR, CULTUR, PROCESE

1. Conceptul de organizaieOrganizaia - colectivitate de oameni care lucreaz mpreunpentru a atinge un scop

comun, de neatins pentru un individ singur

Ce presupune o organizaie?uman;

a scopurilor explicit formulate;

d de organizare si instituionalizare;

a (stabilite de organizaie).

2. Tipuri de organizaii

3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaiei- obligatia social - ofer societii servicii specifice;- reacia social - rspunde cerinelor beneficiarilor (clieni, angajai, sponsori, grupuri

sociale speciale);

- sensibilitatea social - se implic n prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.combaterea violenei, a consumului de droguri etc.),.

4. Sursele puterii intr-o organizaieA. INTERPERSONALE

Puterea. de recompensare

Puterea. coercitiva

Puterea legitima (alocat formal de organizaie pe o arie de control)

Puterea de expert (calificare, talent - influenat prin programe de pregtire)Puterea de referent (reputaie, carism, personalitate)


13/50

13

B. SITUAIONALECunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curenteResursele - cei care furnizeaz resurse eseniale

Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizionalReelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane, instituii(relaii)

Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor)Insistenta - abordri directe, repetateObinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruriCoaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaieAtitudinea prietenoasa - folosirea bunvoineiConvingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument

Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselorSporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea nivelurilorierarhice superioare

INDICATORI CARE EVIDENIAZ SNTATEA ORGANIZAIEI

n organizaieiativ a membrilor organizaiei

olectivului

ii afective normale la solicitrile exterioare

-irestructura punctele de vederesi modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere de rspuns la

cerinele mediului si noile probleme)

Declinul organizaiei (forme de manifestare)


14/50

14

5. Structura organizaiei colare

Mrimea organizaiei- se refer la numrul membrilor,- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoareceinflueneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de

organizare. Centralizarea:- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr -o anumit parte aorganizaiei.Formalizarea:

- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament alemembrilor si printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are nvedere gradul de constrngere al regulilor.

Intensitatea administrativ

numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhicComplexitatea:


15/50

15

- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).

Specializarea este realizat n funcie de trei factori:- tipuri de activitate (difereniere funcional)- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)- localizarea geografic (difereniere geografic)

Diferenierea funcionalform frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificuluiactivitii - de exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru aforma o singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.

Diferenierea n funcie de specializareform de organizare ce se refer la gruparea activitilor n jurul finalitilor specifice. nacest caz colile / universitile sunt mprite dup criteriul profil:- coli de muzic, coli de art, coli de cultur general,- universiti cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic,juridic, artistic

n interiorul acestei organizri se respect diferenierea funcional.

Diferenierea geografic- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funciede

acest criteriu

6. Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional

DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.

Este o problem de OPIUNE COMPETENMANAGERIALPrin decizie, managerul hotrte n legtur cu MODALITILE DE ACIUNEPRACTIC menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i DECLANEAZaceste aciuni.

TIPURI DE DECIZII

2. Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul detimp la care se refer:a. decizii strategice pe termen lung

- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).


16/50

16

- la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatuluniversitar, pe baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.b. decizii tactice

- scop - concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat de regul un an

c. decizii operative- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.

2. n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:decizii colective

- se adopt cnd este vorba despre soluionare unor probleme complexe i dificile,cu implicaii asupra bunului mers al organizaiei universitare n ansamblul ei- implic i se adreseaz mai multor persoane mai multor persoanedecizii individuale

- privesc, mai ales, problemele curente, de rutin n care managerul situat pe o anumittreapt ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen, stabilite prin actenormative sau prin fia postului.

3. Dup existena sau inexistena unui algoritm n baza cruia decidentul face alegerea: decizii de rutin

- se adopt n baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui;- nu implic o cantitate mare de informaii i un timp ndelungat de pregtire. decizii creatoare

- impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat

ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii.Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia public(coala) genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea iaplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare

sau informaionale implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelorpotrivit condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate dinexistena unor restricionri generate de limitele decidentului uman:

se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii icunotine.

legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preulpltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare aparticipanilor laelaborarea deciziilor.

- se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate subpresiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost

rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.


17/50

17

Momentul esenial al procesului managerial l reprezint decizia managerial .Decizia se regsete n toate funciile managementului; n acelai timp, calitateadeciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:- previziunease ncheie cu deciziaprivind obiectivele i direciile de aciune,

- organizarease ncheie cu deciziaprivind formele i metodele de organizare,- coordonarease ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,- antrenarease ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,- controlulse ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.

II. Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii- necesitatea lurii deciziilor se manifest att n viaa personal, ct i n activitateaprofesional;- obiectivele urmrite sunt de cele mai multe ori multiple i nu rareori conflictuale;- deciziile privesc viitorul i rezultatele aplicrii lor pot fi afectate de riscuri;- responsabilitatea unei decizii aparine unei persoane / mai multor persoane (care potavea interese mai mult sau mai puin contrarii i pot avea atitudini diferite /fluctuante fa de risc);- n unele situaii, numrul de alternative considerate interesante, din punctul de vedereal obiectivelor, poate fi limitat, iar n altele este aproape nelimitat;- evaluarea consecinelor unor alternative nainte de luarea efectiv a unei decizii estepreferabil experimentrii pe viu;- n unele situaii, problemele care apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n timpce altele sunt definite incomplet sau imprecis;

Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales nfuncie de: informaiile disponibile; abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate); folosirea unor raionamentelor adecvate;

toate considerate n momentul adoptrii deciziei.

Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea deobiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii decizieipentru a rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg irelativ schimbat.

Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-uncomportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din maimulte posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice,politice, etc.


18/50

18

Procesul decizional ca procesul prin care un agent/sistem inteligent recunoateoportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreazalternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciuneandreptat contient ctre atingerea scopului propus.

Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variantedecizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraieipublice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, asistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizieadministrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea decizieidepinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionariipublici. Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiiehotrtoare pentru aplicarea lor.

Caracteristici generale ale deciziei administrative:

Particulariti Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimentediferite;

Exist un volum mare de munc;Avizarea este fcut de una sau de dou persoane;Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unorfuncii publice;

Cerine

s fie fundamentat tiinific;

s aib un caracter realist;s intervin n timp util;s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;s fie o ortun.

III. Modele normative i descriptive

Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces, ntruct presupune maimulte etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de

elaborare a deciziilor depind de natura abordrii decizionale descrise prin:- modele normative (bazate pe optimizare);

- modele descriptive (bazate pe satisfacie).a) Modele normative (ale omului raional" sau predictive) sunt fundamentate pepremisa ca oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acelcurs al aciunii care maximizeaz rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate).In cazul problemelor complexe i noi, de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel decutare a unor soluii satisfctoare (nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de

ctre decident).


19/50

19

IV. Procesul decizional - elemente i clasificri

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare,deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic

unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.

Elemente ale procesului decizional

Orice decizie se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. Intr-un demersanalitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional:a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinsenurma implementrii variantei decizionale alese.b. Decidentul (individual sau colectiv).

Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleagvarianta optim din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregtireaprofesional,de calitile, aptitudinile personale, de cunotinele n domeniu ale decidentului.Fiecruidecident i se poate asocia un coeficient de autoritate.c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilitilor desoluionare a problemei decizionale (mulime finit sau infinit).Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei,o gndire managerial creatoare, deseori, consultarea unor experi, efectuarea deculegeri de date, cercetri/observaii selective, analize de tip cantitativ.d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza crora se evalueaz i se comparvariantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceast mulimeeste reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acestaizoleaz aspecteale realitii n cadrul procesului decizional.e. Mediul ambiant (strile naturii / condiiile obiective) este reprezentat deansamblul condiiilor interne si externe care sunt nu influenate de ctre decident(numai descrise, anticipate) i care influeneaz consecinele unei variante decizionale iimplicit, decizia.

n mediul ambiant se pot manifest, pentru o anumit situaie decizional, mai multe

stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitatedeosebit i o dinamic adesea imprevizibil. n cadrul condiiilor interne seobserv o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemuluiinformaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri nlegislaia rii, modificri n relaiile organizaiei cu diverse organisme.f. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-arobine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiectiveprin aplicarea variantelor decizionale.


20/50

20

V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL

1. Pregtirea deciziei

Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comuneale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-oserie de alternative.

Procesul decizional implic derularea urmtoarelor etape:a) Identificarea i definirea problemeiExist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectelereferitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind odificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demersconceptual sau empiric; problema este referit ca primul element al triadeiproblem-cercetare-soluie. Rolul decidentului n aceast prim etap, const nidentificarea problemei decizionale i diferenierea ei de o alta nedecizional:

onal poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli iprincipii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;

problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitivpentru ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca unic;

a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarterar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;

poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme

generale.

b) Obinerea informaiilor necesareInformaiile se obin de ctre factorii de decizie prin diverse modaliti (analiza unorsituaii, studierea unor documente, anchete etc.)Este necesar s se acorde atenie factorului timp, pentru gsirea unei soluii n timp util.

c) Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor Selecionarea eliminareainformaiei redundante Organizarea gruparea informaiilor pe categoriiPrelucrarea cu ajutorul unor metode calitative i/sau cantitative

d) Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuriPentru fiecare variant propus se menioneaz avantajele i dezavantajele, precum iimplicaiile pe termen lung.Se coreleaz soluiile propuse cu resursele disponibile

2. Adoptarea deciziei

Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:- pregtirea managerial i experiena decidentului

- intuiia i capacitatea de previziune- climatul din organizaie


21/50

21

- resursele umane, materiale i financiare disponibile- cadrul legislativ-normativ

a) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteazaspectele de interes ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecarenivel corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. naceast etap, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregriicriteriilor, precum i de dependena sau independena acestora. Dou criterii suntindependente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu areabsolut nici o influen asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilaltcriteriu.

b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit printr- oinventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare adecidentului, aceasta se poate face n mod:

variantele fr ca el s depun un efort de formulare sau interpretare n acest sens;

care analogia joac un rol important.

c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor estereprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui

criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelordecizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrulde criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitatede prevedere (extrapolare), ea influennd n mare msur alegerea variantei optime.Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor idezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celeioptime. Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc deoarece:1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este

nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivuluistabilit. naceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivuluistabilit, este

nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.

3. Aplicarea decizi ei i urmri rea ndeplinirii ei

a) Aplicarea variantei optime.


22/50

22

Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia,deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus npractic n mod eficient.Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.

Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente ipersoane. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeazredactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revinedecidentului, n ceeace privete motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuetes motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii deciziei luate, cu attrealizarea acesteia se desfoar n condiii mai bune.

b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare arezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Manageriieficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru avedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai a les prospectiv, n sensul cpe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial,

ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas,prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue agradului de apropiere ntre efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfelcapacitatea de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite caactivitatea de rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu

mbuntit. Fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinzndinformaii asupra strii i implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestuisistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate reveniasupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupraperformanei i eficienei procesului managerial.


23/50

23

Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN NVMNT

Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaionalnecesar din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei

serviciilor publice.Experiena ultimilor ani a demonstrat faptul c deciziile luate la nivel central nu au cums ia n considerare toate situaiile i, mai ales, toate nevoile i interesele concreteale diverselor instituii i persoane. O societate democratic presupune apropiereaprocesului

decizional de locul de aplicare, cetenii avnd posibilitatea s participe la luareadeciziilor care i afecteaz n mod direct sau indirect.n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul deautoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a managementuluigeneral i financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea local. Se creeazastfel cadrul unei colaborri eficiente ntre coal i comunitate.Teoriile moderne privind conducerea nvmntului pledeaz pentru adoptareamsurilor de descentralizare i a strategiilor participative. Numeroase ri, confruntatecu impasul educativ au fcut apel la acestestrategii. Proiectele reformatoare au iniiataplicarea unor modele de descentralizare diversificate i nuanate n funcie de situaiasocial i educaional specific.Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform neindic faptul c, cel puin formal, descentralizarea este soluia aleas.

1. Descentralizarea n educaie presupune- redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publicepentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local;- participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, laprocesul de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale,parteneri sociali etc.);

- transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele localei/sau organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public deeducaie.

Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic educaional care senscrie n strategia naional de descentralizare, o politic intersectorial ce vizeaz icelelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).

In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implic dezvoltarea sistemului demonitorizare, control i evaluare, deopotriv din partea comunitii locale, dar i ainstituiilor i organismelor guvernamentale de specialitate.Se trece astfel de la modelul colii, consumatoare de resurse de la nivel naional, lacoala reprezentativ pentru comunitate, n care, aceasta din urm, investete resurse

locale dar are i responsabiliti de control i evaluare.


24/50

24

Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurndparticiparea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectiva dezvoltriidurabile a comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte dinperspectiva globalizrii educaiei.

Nici una din cele dou tipuri de politic (centralizare / descentralizare) nureprezint valori n sine. Centralizarea i descentralizarea sunt mijloace de eficientizarea activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic,cultural, economic.

Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupuneadoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi:raportul tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cuevidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte.Tocmai de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemulmanagerial centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilorde descentralizare vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul dedescentralizare este de lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor anterioare.

2. Obiectivele descentralizrii:Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:1) politic - democratizarea sistemului de nvmnt, creterea participrii la deciziileprivind educaia diverilor actori sociali;2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficieneieconomice, atragerea de noi resurse materiale i financiare;3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei nnvmnt, motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesulinstructiv-educativ;

4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrriinvmntului etc.

Principiile procesului de descentralizare

a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizareaserviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n modpublic, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile iresponsabilitile care le revin;b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomieiinstituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a confericonsisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia

public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;


25/50

25

e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic trebuiesfie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va acordao atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale acadrelor didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie

profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarearesponsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care suntdirect influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de deciziese iau numai acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;

g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulatexprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac

parte din comunitatea respectiv;h) Abordarea etic a serviciului educaional, prin adoptarea i aplicarea codurilordeontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele decontrol, asigurarea calitii i management.

Domenii ale descentralizrii- Domeniul legislativ

- Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n planpolitic, economic, administrativ

- Revizuirea i reelaborarea structurilor de decizie n domeniul educaiei- Domeniul financiar

- Domeniul informaional- Domeniul formrii managerilor colari


26/50

26

DESCENTRALIZAREA ANS SAU RISC?

Avantaje ale descentralizrii:

1. nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziileprivind educaia a mai multor factori;2. Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternicsuport comunitar, transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevaneisociale a educaiei;3. Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt ia eficienei economice a colii;4. mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:

- degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrareaspre strategiile generale n domeniul educaiei);

- creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;- planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la

procesul decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.5. Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prinstimularea creativitii i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;6. Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor dedezvoltare emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;7. D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintreaceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;8. Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfelcoala poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei alconsensului n cadrulsocietii pluraliste;9. Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ceprivesc educaia;10. Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic,etc.

Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele maiimportante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi

activate printr- o strategie managerial coerent.

Riscurile descentralizrii pot fi identificate n:1. Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate idublarea inutil i (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuesc s se conserve;2. Neconcordana deciziilor, proliferarea contradiciilor i incoerenei n cadrulsistemului de nvmnt;3. Incompatibiliti ntre resursele existente i msurile propuse pentru descentralizare;4. Meninerea mentalitilor, a tiparelor de gndire, a atitudinilor i comportamentelor

de ctre persoanele pstrate n centrele decizionale;5. Accentuarea decalajelor ntre regiuni, ntre zonele centrale i zonele periferice;


27/50

27

6. n condiiile unor opiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalajentre strategiile generale i obiectivele particulare;7. Sub pretextul descentralizrii nivelul central poate preda nivelului inferior sarcinipe care

nu vrea sau nu poate s le rezolve; 8. Pot aprea contradicii ntre nivele, incoeren ntre strategii, tensiuni,dificulti n evaluare, situaii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;9. Meninerea centrelor ajut la contracararea tendinelor de autonomie ifederalizare sistemelor de nvmnt (cazul minoritilor naionale);10. Exist riscul abandonrii unor domenii funcionale precum: cercetarea,dezvoltarea iperfecionarea cadrelor didactice etc.;11. Apariia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentralizrii.Managerii colari, insuficient formai i motivai pentru a adopta deciziile care lerevin ntr-un sistemdescentralizat vor avea tendina de a face apel la structurile superioare pentru a rezolvao problem local.Decizia presupune i asumarea responsabilitii i rspunderii pentru deciziile luate.Tendina de recentralizare poate fi privit i ca o fug de responsabilitate din parteacelor care au atribuii n domeniul deciziei. Totui, nu putem generaliza. Sunt comunitilocale care nu pot susine unele servicii sociale fr ajutor i, de aceea, se impune oregndire a modului n care vor fi alocate resursele descentralizate ctre susinerea unornevoi locale.

Adoptarea unui management contextual, i situaional, pstrarea unui echilibru ntre

msurile de descentralizare i centralizare, pregtirea adecvat i responsabilizareamanagerilor colari sunt msuri cereduc riscurile descentralizrii.

Impactul procesului de descentralizare:

Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante:a) la nivelul colii:- democratizarea vieii colii;- inovaie i diversificare a ofertei colare;- asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-

educativ i a condiiilor de realizare a acestuia;b) la nivelul consiliului local:

- implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;- asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea deservicii educaionale;- dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltarepentru comunitate;

c) la nivelul societii:- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;

- integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene iopiuni;


28/50

28

- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

BLOCAJE ALE DESCENTRALIZRII1. Lipsa capacitii instituionale;

2. Lipsa de pregtire a celor implicai, bariere culturale individuale, de grup icomunitate;3. Inadecvarea politicilor i strategiilor la situaiile i la nevoile reale.4. Persistena mentalitilor centraliste i paternaliste manifestate prin dorinade a-i conserva fora decizional i reticena nivelelor administrative locale n a-iasuma rspunderea;5. Absena unor prevederi constituionale i legislative adecvate;6. Tradiia nvmntului romnesc. Istoria ne arat c orientarea sistemuluide nvmnt este una centralist de-a lungul timpului. nvmntul romnesc pn lasfritul celui de-al doilea rzboi mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralismmoderat, comunitile locale se implicau mai ales n nvmntul primar i gimnazial.Dup 1948 s-a produs o anihilare a centrelor de decizie autonome i concentrareacompetenelor decizionale la nivelul organismelor centrale (minister);7. Implicarea n procesul decizional din sectorul educaiei a factorilor comunitiilocale slab reprezentat. Structurile societii civile sunt nc fragile, nu existsolidaritate ntre membriicomunitilor, contientizarea unor interese comune;8. Reglementarea strict a activitilor din cadrul colii;9. Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;

10. Exist posibilitatea abandonrii colilor incapabile s-i proiecteze igestioneze autonomia i propria dezvoltare. coala trebuie pregtit pentru autonomieprin: acordarea unui

anumit nivel de independen financiar, creterea competenelor manageriale,responsabilizarea colilor pentru rezultatele obinute etc.;11. Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituiei pe care o reprezint;12. Insuficienta pregtire i explicare a msurilor de descentralizare astfel ncts fie nelese i puse n practic de principalii ageni educaionali (blocaj informaionali cognitiv);

13. Importana strategic pe care opinia public i factorii de decizie politic oacorddescentralizrii;14. Blocajul financiar, lipsa acut de resurse duce la amnarea sau aplicareaneadecvat a msurilor de descentralizare, incoerena aplicrii lor etc.


29/50

29

Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Recrutarea, selecia i evaluarea personalului.

Resursa uman este mai bine neleas i exercit un rol major n funcionalitatea ievoluia organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe careea l are n organizaia colar, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin,sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea ipregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul de valori de bazale organizaiei.Prin planificarea resurselor umane nelegem ansamblul de procese prin care sestabilete, din punct de vedere cantitativ i calitativ, necesarul de personal pentrurealizarea obiectivelor organizaiei.Determinarea necesarului de personal va avea n vedere urmtoarele elemente :

iei

de muncie

de munc

Recrutarea personalului

Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurseumane. Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact

direct cu mediul su de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumitecategorii de personal.

Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage unpublic int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunetecalitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,

n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posedecaracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii :

ii, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ

i cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite

Selecia personaluluiSelecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alesepentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei

este acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie estedeosebit de important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :


30/50

30

nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare aunor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su

resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de

recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatuluiapariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativclimatul de munc la locul n care i va desfura activitatea

necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea iselecia personalului respectivSuccesul selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :

profesiilor deficitare i a locurilor disponibile

a forei de munc a locurilor disponibilete prin procesul de

recrutare

Tehnicile utilizate n selectarea personalului cuprind, n principal, urmtoarele :

-ul

e

psihologice

Evaluarea personalului

Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un salariat i apotenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.

Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i lafinalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii sempartn trei mari categorii:

al salariailorialului prezentat de salariai

gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectiveleorganizaiei

Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i

reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea


31/50

31

salariailor de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile aunei organizaii.

Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:

2. ncadrarea salariailor

ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au fostselectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile fieipostului i s beneficieze de motivaiile aferente.Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului deresurse umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct nouluisalariat s-i fie asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.

Integrarea personalului

Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important acompartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii iperformanelor organizaiei.Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificarecorespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurilei comportamentele admise de organizaia respectiv.

n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrareasalariailor1:Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaiei care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spreghidare. Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct imodul de integrare la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip lacursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentateaspecte profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia,

de valorile isimbolurile organizaiei.Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. naceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoascfoarte bine.

Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.

3. Managementul carierei


32/50

32

Managementul carierei reprezint procesul prin care se fundamenteaz, elaboreaz i seimplementeaz strategiile necesare realizrii obiectivelor profesionale i personale alesalariailor, n conformitate cu obiectivele organizaiei.Etapele pe care un salariat le poate parcurge ntr-o organizaie se gsesc cuprinse ntr-

un document organizatoric intitulat Planul de Carier. Planul de carier i ofer oprobabilitate mai mare de succes salariatului n realizarea obiectivelor personale, dectn cazul acesta nu ar exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoan i poateevalua n permanen progresul nregistrat n viaa profesional, cunotinele iabilitile pe care le deine raportate la standardele solicitate de urmtoarele trepteprofesionale.

n acelai timp, planurile de carier asigur o utilizare mai bun a resurselor umane iofer posibilitatea organizaiei s dispun de personalul necesar, n conformitate cunevoile existente i de perspectiv.

n cadrul acestei activiti ntlnim urmtoarele sarcini :ilor de personal pe termen lung, mediu i scurt ;

carierei pentru diferite profesii ;

iune pentru sprijinirea personalului organizaiei ;ile profesionale ;

i.

4. Rolul i responsabilitile managerului unitii colare

Condiiile actuale ale mediului economico-social, transformrile permanente, la caresunt supuse instituiile de nvmnt, determin un ansamblu de schimbri n planstrategic i operaional, coala practic devenind un actor principal al comunitii.Consecina direct a unor astfel de procese complexe impune o schimbare i deatitudine, la care tiina managementului trebuie s ofere soluii concrete. Performanade ansamblul a organizaiei colare nu mai nseamn doar o serie de rezultatenregistrate la diferite aciuni cu caracter educaional sau existena unor personaliti de

excepie pe anumite domenii, ca rezultat al instruirii didactice i de specialitate realizat.n prezent, performana unei unitii colare trebuie apreciat printr-un sistem deindicatori, corelat i alctuit din informaii specifice provenite, att de pe plan interninstituiei, dar i de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interaciune direct iindirect.Reuita pe acest plan al performanei poate fi asigurat de adoptarea unei atitudini proactive la nivelul echipei de management, care trebuie s devin iniiatorul dari continuatorul unor aciuni complexe, orientate n principal, pe relaii de parteneriat icolaborare.

Managementul colar reprezint, n perioad actual, o provocare continu, ce poate fidus ctre o performan ridicat numai dac persoanele desemnate in seama de


33/50

33

funcionalitatea complex cerut unei coli, cunosc i aplic un sistem de cunotine dintiina conducerii, dac sunt capabile s utilizeze o serie de tehnici si metode care sconfere procesului de nvmnt consistent, dinamism i eficien. Pentru aceasta nueste suficient experien de via, este necesar i un proces de instrucie n arta

managementului colar i educaional.Din aceast perspectiv, considerm necesar s amintim faptul c managerul colar exercit, n acelai timp funcii manageriale cu aciune secvenial i consecutiv,centrate pe dimensiuni complexe precum: analiz, diagnoz, organizare, proiectare,planificare, implementarea programelor (conducerea operaional, controlul, evaluareafinal).n acelai timp funciile manageriale sunt centrate i pe dimensiunea uman, cu activiticoncrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesional aelevilor,

consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personal amembrilor

echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.

Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a

managementului colar, prin care managerul colar devine o profesie reglementat, acrei ocupare este condiionat de studii specializate care permit dobndirea unui statusi a unui rolul social. Rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc managerul scoliireclam o suit de competene (de comunicare si relaionare, psihosociale, deutilizare a tehnologiilor informaionale, de conducere si coordonare, de evaluare, degestionare si de administrare a resurselor), care reclam dezvoltarea emoional, self-managementul, care la rndul lor au le capaciti specifice.Activitile propuse n acest sens au ca spaiu de manifestare cel puin trei domeniidistincte, pe care managementul unitii colare trebuie s le armonizeze, n vedereaasigurrii performanei globale. n fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activitilorspecifice managerului colar, structurat pe cele trei domenii: educaional, social ieconomic.


34/50

34

n acest sens, atingerea unor standarde ridicate n planul performanelor unitilorcolare presupune de fapt iniierea i stimularea unor aciuni contiente pentrueficientizarea activitii i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice ncomun, pe de o parte competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali.Condiiile preliminare ale unui demers de acest tip au n vedere dezvoltarea iparcurgerea un traseu de formare si dezvoltare managerial, n baza cruia s seacumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea standardelor profesionaleprin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare asistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar oserie de avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionatde coninutul, calitatea i coerena actului managerial.

5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare

Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului)


35/50

35

de nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional,liceu, facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrulorganizaiei sau n sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau desubordonare (ierarhice).

Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor saugrupurilor ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezintateptrile celorlali membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului denvmnt) fa de ei. Aceste ateptri se refer, n special, la gradul de concordandintre activitatea managerilor colari i atribuiile lor funcionale stipulate prin actenormative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele proiectate.n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre caremenionm:- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat saplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituieipe care o conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat,numai c, n plus, vatrebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei careorganizeaz i finaneazcoala respectiv.- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce,nrelaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alteinstituii ipersoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei denvmnt.- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.- decident.

- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,cursani).- membru al comunitii educative i locale.- cetean.Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,

crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competendecizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prinacte normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de ocompeten profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitareaanumitor funcii de conducere.

n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri dinsubordinea sa), competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de

profil i numai rareori n regulamente.


36/50

36

Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i capaciti:Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare alegislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.

Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst iindividuale ale membrilor comunitii educative;- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului iechipamentelor etc.

Competen managerial (general i educaional), care presupune:- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate ndeplinirii lor;- capacitatea de a planifica i programa;- capacitatea de a-i asuma rspunderi;- capacitatea de a (se) informa;

- capacitatea de a comunica i negocia;- capacitatea de a soluiona conflictele;- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;- capacitatea de a evalua.

Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul decultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotineacumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficieneiactelor de conducere.

Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitiieducative n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamentalireproabil.Atribuiile managerului colarFiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,

ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, deautoritate n organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului(ministrul, secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi deservicii, oficii i birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea ifuncionarea ministerului i prin fia postului.- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministruluiEducaiei i prin fia postului.

- Pentru instituiile de nvmnt superior, princarta universitar i prin fia postului.


37/50

37

- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice(cum ar fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor deadmitere, a examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care

reglementeaz activitatea n domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar,

de protecia muncii, de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.

6. Cultura organizaiei colare

1. Ce este cultura organizaional?Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unuigrup, care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952)Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune ivalori

care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.Elemente definitorii ale culturii organizaionale:

ii fundamentale,

private (informale)

comportamentele dezirabilelimitele comportamentelor

iei imaginea idealiei

2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?- n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)- n relaiile cu alte organizaii- ca nou-venit ntr-o organizaie- cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei- ca beneficiar / client

3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei

- Prin amplasarea n spaiul fizic- Prin ceea ce spune organizaia despre cultura proprie- Prin felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar- Prin ceea ce declaroamenii de la diverse nivele

4. Cultura organizaionalcaracteristici / dimensiuniIndividualism / colectivism interesele indivizilor/colectivelor Evitarea incertitudinii

Acceptarea / neacceptarea alteritiiCeea ce este diferit este periculos / interesant

Centralizare / Descentralizare


38/50

38

modul de luare a deciziilor; comunicare i vehicularea informaiei: controlul norganizaie.Distana fa de puteredependenta / interdependena subalterni-efi

Masculinitate / feminitateValoare mai mare acordat aroganei (masculin) Valoare acordatsensibilitii, modestiei(feminin)

Evitarea / promovarea schimbriischimbarea ca factor de progres

5. Cultura coliicoala este o organizaie care nva i care produce nvare.

CULTURA ORGANIZAIONAL

NIVELUL SUPERFICIAL

Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)

Ritualuri si ceremonii1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);


39/50

39

2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale

etc.)Modele comportamentale

NIVELUL PROFUND

Presupoziiile de baz

1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturilestudenilor etc.2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie,autonomie)

Valorile:

1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.

2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelenaacademica, spirit deschis, liber s.a.

Normele:

1. Formale - produse de manageri

2. Informale - produse de membri

SUBCULTURI

Subculturile managerilor

Subculturile cadrelor didactice: vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina;profesori/personal auxiliar;

Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere

aparent,rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).

MODALITATI DE SCHIMBARE

selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor siceremoniilor


40/50

40

7. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Leadership-uleste o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stpni,le putem dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i

de cea a celor din jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-oanumit conjunctur, ntr-o anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare.Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn

stabilirea foarte clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort dinpartea tuturor celor implicai.

In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factoriinterni i externi organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le lareacii rapide. Unele schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru niciuna dintre ele nu exist ns reete verificate de succes. Exist ns un determinantmajor al succesului sau eeculuiacestora : OAMENII !

Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicareaoamenilor s corespund nevoilor reale ale organizaiei colare este crucial s avemoamenii capabili s declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masacritic pentru ca eforturile depuse s genereze efectele previzionate.

Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de aoferi o viziune atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major deinspiraie pentru ceilali membri ai organizaiei.

Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternicn modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de muncstimulativ.

O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederiisalariailor ncapacitatea conductoare a liderilor, a directorilor i va eroda constantncrederea n propriile fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaieicolare.

Studiile diferiilor specialiti au evideniat ca o problem major nfuncionalitatea organizaiilor colare l reprezint modul de manifestare al leadership-ului, modalitile n care conductorii diferitelor grupuri acioneaz n interiorul iexteriorul organizaiei.

S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea idezvoltarea competitiv a unei organizaii colare, o reprezint leadership-ul icapacitatea liderilor de a construi o cultur organizaional puternic, bazat pevalori clare i care s fie orientat ctre performan.

Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire laresursa uman :

Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului

informaionale n realizarea sarcinilor


41/50

41

iei i managementului bazate pe cunotine.

n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazatepe o abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie

colar i deabordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei.n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vormanifesta liderii moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens apotenialului uman, al potenialului de care dispun organizaiile colare, astfel nct sasistm la o cretere economic i social, la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfaceriicerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare cultural major.

n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare asalariailor prin faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-linterpreteze, de multe ori acionnd ca soliti care lucreaz independeni.

ntr-o organizaie colar, managerii sunt preocupai de construirea unorsisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, denatur s-i sprijine n creterea productivitii, a obinerii de performane.

Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal,plecnd de la strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice(ROF, regulamente de ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizatelimitele decizionale i acionale pentru fiecare membru al organizaiei.

Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecumca fiind nprimul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg lasimboluri pentru a-i transmite mesajele.

Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiascliderii,viziune

n care se vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i

percepiile diferite ale liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze

modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi

un lucru foarte important pentru acetia. Abordarea predominant informal n relaiilecu stakeholderii are desigur i avantaje i dezavantaje. Spre deosebire de manageri, carepot apela la o diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare

parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin

recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s odezvolte.

Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului uneipersoane.

Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp,astfel nct, n final s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele alecolaboratorilor si.

Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acestaaparine de departe leadership-ului.Se argumenteaz c, de multe ori, managementul

este focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timpce leadership-ul este orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt


42/50

42

adepii stabilitii, a schimbrilor evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de

multe ori n schimbri majore la nivelul organizaiei.

Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismelebirocratice funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i

manifest clasa, n perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n carese face simit nevoia unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privirela viitorul organizaiei Alt diferen considerat major este aceea c managerii au oabordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp celiderii sunt focalizai pe ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilorautentici, cu toate elementele definitorii ale acesteia.

Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar dincontr, ar fi de dorit ca eles se regseasc la aceeai persoan, s se completeze.

Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale,construind mpreun cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toistakeholderii organizaiei.

Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului

i la obinerea unor performane ridicate, putem meniona urmtoarele:a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes.

Ea se dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumitinterval de timp imodalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.

Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare dectre lider nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevo ie de cevamai mult.

Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratoriiliderului!

O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mariprobleme n aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient.Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare cepot asigura o transmitere i recepie ct mai aproape de dorinele i realitile dinorganizaia respectiv.

b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei auideile bune, este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit

i ofer respect, pentru ei i pentru ceilali din jur.Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s

acorde atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat dinpartea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptateste foarte mic.

c. Conducerea prin exempluLiderii autentici nu spun doar ce ar trebui s sefac, ci ei sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de aexemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie ladeterminarea conductorului i la ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective.

d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin ilibertate pentru colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor.


43/50

43

e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-unmediu n care exist transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri existposibilitatea de a obine implicarea maxim a personalului.

f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De

multe ori un Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineazautoritatea nimnui. Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei ide apreciere a implicrii i performanelor obinute.

g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelaitimp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine nprocesul muncii. Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia n multiple moduri.

h. Valorizarealiderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelailucru se ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltareaunei culturi organizaionale puternice, de recunoatere aperformanelor, de ncrederereciproc n rndul personalului organizaiei.

Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestareaelementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea sedesfoar ntr-o manier integratoare prin care s se amplifice fora grupului,creativitatea acestuia, posibilitatea de evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fireplicate i afiate de ctre un numr tot maimare de membri.


44/50

44

Unitatea 5. COMUNICAREA N ORGANIZAIILE COLARE

1. De ce avem nevoie de comunicare ?

Succesul actului managerial este dependent de existena unei comunicri eficace,

procedurale cu toii cei interesai de organizaie.2. Comunicarea eficaceeste o comunicare care conduce la aciunile i rezultatele doritecrend un climat de ncredere reciproc.Dintre deintorii de interese (stakeholderi) cu care managerul unitii trebuie sntrein o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu clientul:elevul.

3. Coninutul procesului de comunicare.Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-seun sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

-Sursa- emitentul mesajului;

- Codificarea- simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;

- Mesajul- ceea ce emitentul dorete s comunice;- Canalul- mediul utilizat pentru a transmite mesajul;

- Decodificarea- interpretarea mesajului de ctre receptor;- Receptor- destinatarul mesajului;

- Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii irecepionriimesajului

- Perturbaii- orice element care distorsioneaz procesul comunicrii

4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta

managerul unei uniti de nvmnt:- subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n speranacaceasta se va rezolva de la sine;- membrii echipei de lucru evit s comunice informaii care pot fi critice pentrusuccesul organizaiei pentru a-i conserva puterea sau poziia pe care le dein;

- managerul nu utilizeaz suficient comunicarea bidirecional, nu solicit feedback nlegtur cu nelegerea i acceptarea de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie;


45/50

45

- persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, comunic ineficace;- managerul trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare, organizare,antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul uneicomunicri eficace.

5. Comunicarea n cadrul organizaiei preuniversitare:Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:- comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;- comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;- comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri,cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.

6. Comunicarea informalRelaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe:- prietenie;

- preocupri comune;- statut social asemntori se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.Scopul acestor relaii: realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unorobiective organizaionale.

7. Comunicarea scris

Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori,memo-uri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pebaza selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.Metode pentru structurarea mesajului:

- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsul la acesta;- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le produc;

- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?

8. Comunicarea nonverbal- Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nuau ca suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc.constituie un element important n comunicarea eficace;- Aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre emitent ide aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri, intenii

ale unei persoane.- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:


46/50

46

S-a constat c,a. 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;b. n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de

vorbire) iexpresiei faciale;c. 55% limbajului trupului.

9. Componentele comunicrii eficaceContientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvareaconflictelor i facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor derelaii interpersonale dintre acetia.

10 . Comunicarea verbalStilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente

interpersonale utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare:directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.

Stilul de

comunicare

Caracteristici

DIRECTIV