UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL E.A.P. DE..INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo DBR en procesos productivos – Aplicando la teoría de restricciones Capítulo 4. Aplicación del sistema DBR en el proceso de fabricación
TESINA
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Carlos Artola Grados
LIMA – PERÚ 2004
CAPITULO IV. APLICACIÓN DEL SISTEMA
DBR EN EL PROCESO DE FABRICACION
4.1 Metodología de Adaptación del Sistema DBR
La adaptación del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una
metodología que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos métodos;
conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organización. El mecanismo de
adaptación contiene los siguientes pasos a seguir:
þ Elaborar un Plan de Adaptación considerando los responsables y el presupuesto
necesario para los recursos requeridos.
þ Capacitar al personal encargado de la adaptación, formando grupos de trabajo.
þ Realizar un estudio de cada operación que forma parte del proceso productivo sobre el
cual se quiere aplicar DBR. En dicho estudio se debe determinar los parámetros
involucrados en la carga por tipo de máquina, por operación y por producto; en caso sea
necesario.
þ Establecer indicadores para el control de la ejecución y de la planificación del proceso.
þ Replantear el proceso de planeamiento y control de la producción.
þ Adecuar el proceso de mejora continua TOC, fijar claramente la meta de la organización,
establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinación, explotación y
subordinación del Sistema Cuello de Botella.
þ Realizar la simulación del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados reales,
identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.
þ Analizar la ventaja económica del cambio.
4.2 Reingeniería del Proceso de Programación y Control de la Producción
4.2.1 Determinación del Horizonte de Planeamiento
El proceso de programación de las tareas para la fabricación del tejido de punto inicia
con el establecimiento del programa de despacho semanal, que contiene los pedidos de
tela y las fechas de entrega, requeridos por la planta de confecciones. El primer paso
para la adaptación del sistema DBR es la determinación de todas las restricciones del
sistema. Por lo tanto, debemos analizar que operación o centro de trabajo cumple tales
requisitos. A la vez TOC nos sugiere iniciar estableciendo a las fechas de entrega como
la primera restricción, basado en que el tiempo es la primera limitante de la capacidad
del proceso. Con las fechas de entrega límite como la primera restricción debemos
seguir con el segundo paso de subordinar todo a las fechas de entrega. Poco antes
debemos determinar el horizonte de planeamiento para conocer que pedidos y cuantos
programar. Para determinar este período, se establece un tiempo de corte, cuyo valor
depende de las actualizaciones del maestro de producción, ya la vez un amortiguador de
embarque asegure las fechas de entrega; con un valor inicial calculado a partir del
tiempo total de procesamiento, que en este caso es el tiempo desde la llegada del hilo
hasta el despacho del tejido.
Lead Time de la Planta de Producción del Tejido de PuntoAño 2002
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Día
s d
e P
rod
ucc
ión
Lead Time 11.3 12.3 11.5 11.2 11.7 12.4 12.9 12.7 13.8 14.5 15.1 14.2
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Con estos valores, obtenemos el lead time promedio que asciende a 12.8 días; y con ello
calculamos el valor del amortiguador de embarque como la cuarta parte del promedio:
3.2 días, siendo esta consideración netamente pragmática, fundamentada en entrevistas
y monitoreos informales con el personal de planta. Aquí debemos considerar que existen
dos almacenes de tela acabada, ubicados en ambas plantas, cuyas capacidades son
proporcionales a ½ , siendo de mayor capacidad el almacén de Lima. Por tanto, el valor
inicial del amortiguador de embarque para el almacén de tela acabada de la planta de
producción del tejido de punto es de 2 días, el cual se ajustará de acuerdo a la
sincronización real de las operaciones entre ambas plantas y sus restricciones.
El tiempo de corte es determinado por la actualización del programa de despacho, el
cual tiene siete días de duración. Por tanto el horizonte tendrá un valor de nueve días,
intervalo que agrupa un número determinado pedidos del programa de despachos de la
semana más todos los pedidos que se encuentren en los dos primeros días del plan de
despacho de la semana siguiente. Para realizar la simulación del sistema se ha
considerado el programa de despacho de la semana 2 del Booking de producción del
mes de Enero 2003, que corresponden a los días 05/01/03 y 12/01/03, más 2 días del
programa de despacho de la semana 3. Este nuevo programa contiene 20 pedidos que
se detallan en el cuadro adjunto.
Horizonte = Corte + Amortiguador Embarque
Horizonte = 7 + 2 = 9 días
4.2.2. Cálculo de la Carga de las operaciones
Con la lista de pedidos de tela a despachar y con un horizonte de 9 días, el siguiente
paso es explotar la restricción, que en este caso significa despachar cada pedido en la
fecha comprometida. Seguidamente debemos subordinar esta lista cronológica a las
operaciones de la planta. Durante este proceso de carga de las operaciones es posible
encontrar la segunda restricción; que corresponde a una limitante en la capacidad de
algún centro de trabajo, un proceso o una herramienta. El cálculo de la carga de las
operaciones debe realizarse para todos los pedidos dentro del horizonte del programa; y
debe considerarse lo siguiente:
• Incrementar la carga por las mermas y desperdicios ocasionados por las
operaciones en el proceso para cada artículo
• Descontar de la carga para los artículos en proceso o terminados, es decir solo se
debe calcular la carga de los saldos a procesar de cada pedido, descontando los
productos en proceso o productos terminados.
• Considerar sólo una preparación por cada # parte / operación sin relación al número
de pedidos o lotes que requieran de esta tarea en particular. A continuación
realizaremos el análisis de carga para un pedido del programa de despacho:
Pedido : P4396
Cliente : Polo Ralf Lauren
Ruta del Proceso Artículo Descripción
TH Tej Inv Ple Mer Lav TT Exp Sec RR Ap Rm Cm Emb
275C0001 Interlock --- X --- X --- --- X X 1.03 --- 0.62 6.86 --- 0.35
375R0003 Jersey --- X --- X --- --- X X 0.14 --- 0.07 1.49 --- 0.04
775J0076 Cuello M --- X --- X --- --- X 0.01 0.09 0.71 --- --- --- ---
775J0077 Cuello L --- X --- X --- --- X 0.01 0.22 1.73 --- --- --- ---
775J0070 Puño --- X --- X --- --- X X 0.01 0.10 --- --- --- ---
X : Operaciones ya ejecutadas
---: Operaciones que no pertenecen a la ruta de proceso del artículo
Cálculo de la carga del tejido 275C0001 en la operación de secado:
Tsec = (Q x R / 60 x Vsec ) Horas
Q : Cantidad de producir (Kilogramos) = 509.3 Kilos
R : Rendimiento del artículo (Metros/Kilogramo) = 1.21 Metros/Kilo
Vsec: Velocidad de secado del artículo (Metros/Minuto)= 10 Metros/Minuto
Tsec = 1.03 Horas
4.2.3. Cálculo de la Disponibilidad por cada operación
Seguidamente se determina la disponibilidad de cada operación considerando el
mantenimiento programado de las máquinas, los días feriados y no laborables; así como
el horario de trabajo, y en ciertos casos es necesario tomar en cuenta las vacaciones del
personal. No debe ser considerado el mantenimiento correctivo por ser una variable
estocástica, el cual será considerado oportunamente en la determinación de la
capacidad protectiva y los amortiguadores de tiempo.
Factores de Disponibilidad Variable
Horas de producción por turno h
# turnos operativos por días t
# días laborables en el horizonte (*) d
# de máquinas operativas n
Horas de mantenimiento programado mp
(*) No se debe considerar el amortiguador de embarque, solo la duración del período de corte.
Disponibilidad = h x t x d x n - mp
Cálculo de la disponibilidad en la operación de rameado:
h = 8 horas
t = 3 turnos
d = 7 días
n = 2 máquinas
mp = 10
Disponibilidad de Rameado = 326 Horas
Obtenida la disponibilidad de cada operación, debe determinarse la operación con mayor
carencia de disponibilidad, que representará la segunda restricción y será el eje del
sistema de programación y control de la producción. Para la simulación desarrollada, los
cálculos muestran que la operación de Rameado es la única restricción de recurso del
proceso de fabricación del tejido, con una carencia de 15.40 horas.
4.2.4. Determinación del Amortiguador para la Restricción de Recurso
Conociendo la operación con mayor carencia de capacidad (segunda restricción del
sistema), debemos determinar el tiempo de anticipación de liberación de las tareas; que
esta ha de consumir durante la ejecución del programa. La teoría nos sugiere iniciar con
un valor de ½ Lead time de proceso, esto significa protegerse con 6.4 días (LeadTime =
12.8 días) de anticipación de producción. Considerando que este amortiguador es el más
importante del sistema por la protección directa que ejerce sobre la restricción,
realizaremos el análisis de los tiempos medios reales que tardan las tareas que pasan
por la restricción de recurso, tomando en consideración todas las rutas existentes.
Rutas de Fabricación del Tejido de Punto
Sólidos No
Mercerizados
Sólidos
Perchados
Sólidos
Mercrizados
Sólidos
Lavados
Listados/Jac.
Mercerizados
Listados/Jac
Lavados
Operaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Evaluación del hilado X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Enconado del hilo X X X X X X
Teñido del hilo X X X X X X
Acabado del hilo (*) X X X X X X
Tejido X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Preparado X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Mercerizado X X X X X X
Lavado X X X X X X
Teñido X X X X X X X X X
Exprimido X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Secado X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Compactado tubular X X X X X X
Apertura X X X X X X X X X X
Perchado X X X
Rameado X X X X X X X X X X X X
Compactado Abierto X X X X X X
Embalado X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Tiempo Medio (Días) 8 9 10 9 10 11 10 11 12 8 9 10 9 10 11 10 11 12
Del cuadro anterior el tiempo medio de las rutas de proceso es de 10 días, medidos
desde la liberación del material hasta antes del ingreso a la operación restricción
(rameado). Por tanto, consideramos 10 días como amortiguador de restricción de
recurso.
4.2.5. Explotación de la Restricción de Recurso
Luego de determinar las restricciones del proceso, debemos explotarlas; es decir,
realizar todo lo necesario para aprovecharlas al máximo. La primera restricción son las
fechas de entrega, y explotarlas es realizar un programa cronológicamente factible y
protegido con un amortiguador de embarque de 2 días (valor inicial). Esto significa que
esperamos tener el material listo para despachar dos días antes de la fecha
comprometida; considerando que no fue retrazada durante el proceso.
La segunda restricción, es una restricción de recurso generada por la carencia de
capacidad para cumplir con las fechas de entrega de los pedidos del programa. Aquí
determinamos a la operación de rameado. Ambas restricciones interactúan, de manera
dependiente, es decir el rameado debe estar subordinado a las fechas de entrega del
programa. Las acciones que deben efectuarse para subordinar restricciones y encontrar
el mejor arreglo para cumplir con las fechas de compromiso, son:
þ Explotar al máximo la operación de rameado.
þ Obtener un programa de la restricción o Tambor del sistema DBR
þ Calcular el Throughput objetivo.
La explotación de la restricción de recurso requiere el cálculo preliminar de las fechas de
consumo del material por la restricción (tambor inicial); considerando el amortiguador de
embarque como protección ante los posibles retrasos en las operaciones intermedias,
posterior a la restricción.
El valor de la duración es el tiempo que tarda el material desde la restricción hasta la
última operación antes del embarque, tal como se muestra en el ejemplo siguiente:
Tambor Inicial = Fecha Entrega - ( Duración + Amortig. Embarque )
Pedido : P3795
Artículo : 94RZ0104
Fecha Entrega : 14/01/2003 12:00:00 AM
Duración o Lead Time a Embarque: 31.99 Horas.
Amortiguador de Embarque: 2 días = 48 Horas
Fecha Restricción para la tarea: P3795 – 94RZ0104 = 10/01/2003 04:00:38 PM.
Después del cálculo seguramente existirán una serie de tareas que inicien el mismo día
o que coincidan en algún momento en el tiempo, lo cual se observará como barras
traslapadas en el diagrama de Gantt. Este traslape en el tiempo indica que debemos
asignar los recursos (máquina y/o hombre) en cada tarea y confirmar la existencia de un
problema de incapacidad de operación. Es decir, al tener que emplear una misma
máquina u operario en tareas requeridas en el mismo momento. Estos problemas son
generados principalmente por la limitada cantidad de máquinas y/o personal disponibles
o por la necesidad de asignar una tarea a un tipo de máquina en particular por las
condiciones requeridas por la tarea. Ejemplo de este caso lo tenemos en artículos que
solamente pueden procesarse por la rama # 2, como son: los termofijados y los artículos
de color blanco, debido a la capacidad térmica del proceso y al equipamiento de la
máquina, en ambos casos.
En la simulación, las tareas de la restricción son graficadas en un diagrama de Gantt (ver
Listado de Tareas de la Restricción); donde se observa el traslape de las cuatro tareas
de la rama en el día Martes 07/01/03 de 05:49 PM a 11:40 PM
Tarea Duración (Horas) Comienzo Fin
P4051-936C0101 23.00 Lun. 06/01/03 11:23 PM Mar. 07/01/03 10:23 PM
P4051-95GC0121 23.00 Lun. 06/01/03 11:23 PM Mar. 07/01/03 10:23 PM
P4450-32930070 15.92 Mar. 07/01/03 07:20 AM Mar. 07/01/03 11:15 PM
P4051-336I0113 5.85 Mar. 07/01/03 05:49 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM
P4051-35GI0114 5.85 Mar. 07/01/03 05:49 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM
Para resolver este problema debemos anticipar tareas, es decir cada vez que tengamos
dos tareas que deben ejecutarse necesariamente por la misma máquina en el mismo
momento, debemos decidir cual de las dos se realizará primero. El criterio de decisión
será único: Anticipar la tarea que finalice antes; es decir, la que tenga la fecha de
termino más temprana, si ambas finalizan en el mismo momento, se debe anticipar la
tarea de mayor duración. Con ello aseguramos cumplir con la fecha de entrega de la
tarea (Throughput), sacrificando lo menos posible el Inventario.
Para la simulación, las tareas de la restricción son anticipadas en el tiempo, logrando
eliminar los traslapes donde coincidan más de dos tareas, esto debido a que se dispone
de dos máquinas para el rameado. Con este proceso se obtiene el Primer Programa
Tentativo de la Restricción, que inicia el sábado 04/01/03 a las 07:04 AM y finaliza el
sábado 11/01/03 a las 11:57 PM.
Al finalizar el proceso de anticipación de tareas obtendremos seguramente un programa
que debió empezar unos días antes del día en que realmente deba ejecutarse dicho
programa en la simulación (sábado 04/01/03 a las 7:04 AM); es decir, estamos
programando tareas que debieron ejecutarse en el pasado. Para solucionar esto,
movemos todas las tareas en bloque hasta la fecha en que deba iniciar el programa
(domingo 05/01/03 a las 2:30 PM), considerando la prioridad establecida en el primer
programa tentativo. Con ello obtenemos el Segundo Programa Tentativo de la
Restricción que inicia el domingo 05/01/03 a las 02:30 PM y finaliza el lunes 13/01/03 a
las 4:37 AM (Ver Simulación). Este cambio seguramente afecto el inicio de ciertas
tareas, pues ahora empezarán después de la fecha requerida, lo que pone en peligro la
fecha de entrega del pedido. Pero no olvidemos que tenemos 2 días de amortiguador y a
la vez una fecha de expeditación.
La fecha de expeditación es la fecha límite en que una tarea debe llegar al origen del
amortiguador con 90% de probabilidad; valor inicial que da como resultado de la
siguiente fórmula:
Fecha Expeditación = Tambor + 0.92 x (Amortiguador + Lead Time)
Todas las tareas que excedan a la fecha de expeditación, deberán ser identificadas y
priorizadas en todas las colas que se formen, desde la liberación del material. A la vez
de informar a los supervisores de planta el riesgo de atraso y tomar todas las
precauciones para asegurar la llegada de la tarea al origen del amortiguador.
En esta etapa final de programación de la restricción, se realizan uniones de las tareas
que pueden procesarse seguidas, y que están separadas en el tiempo por la fecha de
entrega de los pedidos a los cuales pertenecen. Estas uniones disminuyen los tiempos
de preparación con un impacto positivo en la eficiencia, teniendo en cuenta, sólo
anticipar tareas del futuro hacia el presente, para no alterar las fechas de entrega. Así
estamos sacrificando el Inventario a expensas del Throughput, pues procesaremos
antes, algo que no es requerido de momento; pero, aumentamos la capacidad para que
tareas futuras puedan ejecutarse en la fecha requerida.
Como último recurso para maximizar la explotación de la restricción, queda la solicitud
de horas extras. En el caso del rameado no es posible debido a que en Acabados ya se
trabaja 24 horas en tres turnos. Con todas estas consideraciones, se obtiene el
Programa Definitivo de la Restricción, con el cual se determina la meta del plan, es decir
el Throughput, Inventario y Gasto Operativo objetivo.
4.2.6. Cálculo de la Meta del Plan de Producción
Para determinar el Throughput del plan de producción debemos considerar lo siguiente:
Throughput = Ó { Venta – (Materia Prima + Insumos) }
Este valor es la suma del ingreso bruto por cada pedido, considerando solo el costo de
la materia prima y los insumos empleados en cada caso. Entre los insumos figuran:
colorantes, productos auxiliares y otros químicos empleados en los procesos de
tintorería y acabado; así como los avíos de las prendas.
Cuadro de Throughput por Pedido
(US $ - Dólares Americanos)
Pedido Venta Materia Prima
(Hilado) Insumos
(Avíos, Color y Aux.) Throughput
P4145 24510 5637 980 17892
P3955 62205 14307 2488 45410
P4273 22176 5100 887 16188
P4228 39668 9124 1587 28958
P3796 28829 6631 1153 21045
P4223 42612 9801 1704 31107
P4105 27600 6348 1104 20148
P4222 2831 651 113 2067
P4450 17098 3933 684 12482
P4051 77568 17841 3103 56625
P4191 20580 4733 823 15023
P4190 20580 4733 823 15023
P4483 88550 20367 3542 64642
P4487 168345 38719 6734 122892
P4204 25980 5975 1039 18965
P4121 2250 518 90 1643
P4218 126585 29115 5063 92407
P4396 168345 38719 6734 122892
P4362 670 154 27 489
P3795 37932 8724 1517 27690
TOTAL 1004914 231130 40197 733587
Fuente : Planeamiento y Control de la Producción
Elaboración : Propia
Cuadro de Indicadores de Gestión
(US $ - Dólares Americanos)
Indicadores de Gestión del Plan de Producción Programa de la Semana 2 de Enero 2003
Throughput 733587
Gasto Operativo 266452
4.2.7. Subordinación
La subordinación de los recursos a las restricciones del sistema es una etapa muy
importante; en la cual nos enfrentaremos a políticas que tendremos que erradicar. Esto
sin lugar a dudas implicará un cambio radical en la forma de actuar no solamente del
nivel operativo, sino que primordialmente en la de los directivos. De lo analizado hasta
este punto, tenemos dos restricciones en el proceso, las fechas de entrega y la
capacidad del proceso de rameado, hemos explotado al máximo la restricción de
recurso, y obtuvimos el Programa de la Restricción de la Rama o TAMBOR del sistema
DBR, donde se expresa concretamente la subordinación de la Rama al Programa de
Despacho o fechas de entrega. Ahora, realizaremos el último paso de subordinación,
donde involucraremos a todos las demás operaciones en el sistema cuello de botella,
mediante un programa de liberación de materiales o CUERDA del sistema DBR. Que
debe ser cumplido estrictamente por el almacén de materia prima (hilado), para asegurar
el tambor y las entregas de los pedidos. No es necesario generar programas u ordenes
de trabajo para las operaciones intermedias de plegado, invertido, mercerizado, lavado,
teñido, exprimido, secado y apertura. A estas operaciones debemos entregarle el
Programa de Liberación de Material, obtenido al restar la duración de las operaciones
intermedias (entre el almacén de hilo crudo y la rama), al tambor de la restricción. A la
vez de establecer la siguiente política de trabajo:
PROCESAR TODO EL MATERIAL QUE LLEGUE EN EL ORDEN QUE ESTABLECE
EL PROGRAMA DE LIBERACIÓN, PERO NUNCA LOS MATERIALES QUE LLEGUEN
ANTES DE LA FECHA ESPECIFICADA.
Fecha Liberación = Tambor – (Amortig. Recurso + Lead Time a Restricción)
Luego de haber programado la liberación de materiales que pasan por la restricción,
también debemos programar los materiales que no pasan por ella, a este tipo de
materiales los podemos agrupar en:
þ Materiales que se ensamblan con materiales que pasan por la restricción
þ Materiales que no requieren ensamble con materiales que pasan por la
restricción
Para los primeros, que se ensamblan con materiales que provienen de la restricción de
recurso; es necesario definir un amortiguador de ensamble, que asegure la existencia de
partes, cuando llegue el material de la restricción. En este caso estamos hablando de
rectilíneos, es decir, cuello, puños, pretinas, así como los avíos; los cuales deben
encontrarse anticipadamente a la llegada del tejido proveniente de la rama. El valor
inicial del amortiguador de ensamble es de 1 día, y la fecha de liberación estará dada por
la siguiente fórmula:
Fecha Liberación = Fecha Entrega – (Amort. Emb + Lead Time Embarq + Amort. Ensamble)
En el caso de materiales que no pasan por la restricción y tampoco se ensamblan con
materiales que provienen de ella, la fecha de liberación esta dada por la siguiente
ecuación:
Fecha Liberación = Fecha Entrega – (Amort. Embarque + Lead Time Total )
Con esto, estamos asegurando que no se procese material antes de tiempo, que
consideramos más nocivo que la ausencia de materiales en estas operaciones no
restricción. La falta de material será medida por el nivel de los amortiguadores que están
más adelante, los cuales alimentan las restricciones del proceso. Es decir, de ahora en
adelante no es peligroso tener máquinas paradas si los amortiguadores de las
restricciones están llenos con el material necesario. De esta manera estamos creando
un sistema de trabajo en equipo, subordinado a lo que realmente afecta a la compañía,
la parada de una restricción. Estamos cambiando la evaluación de tipo local o indicador
eficiencia por operación, por un indicador de eficiencia de impacto global que sería el
control del nivel de protección o amortiguador.
Diagrama de Flujo de la Información en el Proceso de Planeación con DBR
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION CON DRUM-BUFFER-ROPE DBR
INICIO
DETERMINACION DE LAOPERACION RESTRICCION POR
LINEA Y SUBORDINACION
PLAN DE COSTURASUBORDINACION DE LA LINEA DECORTE Y ESTABLECIMIENTO DE
AMORTIGUADORES
CAPACIDADCORTE OK?
NO
SI
DTERMINACION DE LARESTRICCION DE PLANTA 1:
PROCESO DE FABRICACION DELTEJIDO PLAN DE CORTE
PROGRAMA DEDESPACHO SEMANAL
TELA
EXPLOTACION DE LARESTRICCION
TAMBOR
PLAN DE TAREAS QUE PASANPOR LA RESTRICCION
FIN
SUBORDINACION DEL PROCESODE FABRICACION A
LARESTRICCION
CUERDA
4.3 Adecuación del Modelo DBR al Proceso Productivo
Luego de los cambios en la programación y el control de la producción; es necesario también
definir los lineamientos bajo los cuales deberá actuar la planta durante la ejecución de los
programas diseñados. Para ello se requiere de indicadores que aseguren el comportamiento
orientado a los objetivos de la compañía, es decir, que protejan el Throughput, manteniendo el
Gasto Operativo controlado en el margen establecido antes de iniciar la producción.
El Indicador local que emplearemos será el DDT o Días Dólar Throughput, que se calculará con
una probabilidad de 90% de seguridad de llegada de las tareas al amortiguador, es decir,
emplearemos la fecha de expeditación como referencia para calificar el atraso de las tareas.
Todas las tareas que hayan pasado a la zona de expeditación deberán ser priorizadas en las
colas que se forman en todas las operaciones intermedias y serán denominadas como:
URGENTES. El cálculo del DDT, se realizará sobre los lotes atrasados, tomando como valor
monetario el valor de venta del pedido involucrado multiplicado por los días de atraso. La
sumatoria de estos valores de cada lote atrasado es el valor del indicador DDT, que será
asignado a la operación, que en ese instante, disponga del material o lo este procesando. Medir
al personal con este indicador permitirá la reacción oportuna ante los problemas que afecten el
nivel de los amortiguadores de las restricciones.
Parte de la adecuación, es definir cual será el criterio que nos permita gestionar la producción, la
respuesta es: una gestión basada en amortiguadores, que nos ofrece la posibilidad de
reaccionar a tiempo, y a la vez; detectar el foco de los atrasos. Esto requiere, la implementación
del registro de problemas que originan el atraso de las tareas. Del registro implementado
podemos determinar que operación genera más atrasos, o que tipo de defecto genera mayor
impacto en el nivel del amortiguador. Del listado de problemas se obtiene el Pareto de Causas,
que es el instrumento generador de acciones correctivas FOCALIZADAS a las operaciones o
procedimientos más críticos. Para medir el impacto de dichas acciones correctivas se emplea el
indicador DDT, que reducirá su valor como consecuencia del acierto de las acciones ejecutadas.
En la simulación de las tareas a través del proceso productivo se observan atrasos que
incrementan el valor DDT, cuya gráfica en el tiempo nos indicará el efecto de las acciones y la
toma de decisiones.
Resultados de la Simulación del Sistema DBR
Código Tarea Expeditación Días Atraso Valor Venta DDT Operación
1 P3795-94RZ0104 07-01-2003 1 37932 37932 Abridora
8 P4121-630Z0329 08-01-2003 2 2250 4500 Abridora
9 P4121-630Z0525 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado
10 P4121-630Z0625 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado
11 P4121-630Z0725 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado
16 P4218-6HVR0001 08-01-2003 2 126585 253170 Secado
17 P4362-309R0005 07-01-2003 1 670 670 Abridora
18 P4396-275C0001 07-01-2003 1 168345 168345 Abridora
19 P4396-375C0003 07-01-2003 1 168345 168345 Abridora
21 P4483-304R0204 04-01-2003 2 88550 177100 Abridora
22 P4483-304R0211 05-01-2003 2 88550 177100 Abridora
24 P4483-304R0311 07-01-2003 2 88550 177100 Abridora
24 P4483-304R0311 11-01-2003 1 88550 88550 Embalado
28 P4487-275C0526 07-01-2003 2 168345 336690 Abridora
Fuente : Simulación DBR
Elaboración: Propia
Cuadro de DDT por Operación
(US $ Dólares - Día)
Expeditación Abridora Embalado Secado Total DDT
4-1-03 177100 177100
5-1-03 177100 177100
7-1-03 889082 889082
8-1-03 4500 253170 257670
11-1-03 88550 88550
12-1-03 6750 6750
Total DDT 1247782 95300 253170 1596252
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
04/01/2003 05/01/2003 07/01/2003 08/01/2003 11/01/2003 12/01/2003
Mill
ares
de
Dó
lare
s-D
ía
SecadoEmbaladoAbridora
Suma de DDT
Expeditación
Operación
De lo observado en el cuadro anterior, podemos afirmar que la operación de apertura (máquina:
abridora), es la que presenta mayor valor de dólar-día acumulados, lo que sugiere analizar la
Días Dólar Troughput - DDT
causa raíz de los atrasos en esta zona. Dicho análisis revela que la máquina ha presentado
fallas mecánicas debido al desgaste de la cuchilla y a la falta de limpieza del ojo de luz, del
abridor automático.
4.4 Cambios Tecnológicos
Definido el sistema de trabajo, no cabe duda que debemos realizar mejoras en los sistemas de
comunicación y retroalimentación actuales, con el fin de agilizar la programación y el control de
la producción bajo este nuevo sistema. Hoy en día, la mayoría de empresas mantienen sus
registros de producción actualizados en bach, es decir, mediante la digitación por turno de
grandes lotes de datos en registros manuales de los avances de producción. Este sistema de
retroalimentación, a la vez de ser inexacto, por los errores de transcripción, no representa la
realidad de los problemas que surgen en planta; debido principalmente a la velocidad con que
estos cambian. Una consecuencia directa de ello, es su invalidez en la toma de decisiones de
producción.
Lo que actualmente se requiere son de sistemas informáticos on line, es decir, en línea con los
avances de la producción. Para ello existen los PDT o Trackers de código de barras que con sólo
una lectura ejecutan alguna acción predeterminada, la cual se registra en las bases de datos del
sistema. Si bien es cierto, esta tecnología es relativamente costosa, empleada en los puntos
estratégicos del proceso productivo podría ser de gran ayuda para la toma de decisiones y el
control de las acciones correctivas encaminadas.
4.4.1 Implementación de Trackers para el Control de Amortiguadores del
Sistema
La herramienta principal para la gestión de la producción bajo un sistema cuello de
botella, en este caso DBR, es la administración de los amortiguadores o protectores de
las restricciones del sistema. Administrar un amortiguador es controlar su tamaño y las
tareas específicas que debe contener en un determinado momento, según lo planificado.
Para lograr esto, emplearemos la tecnología de los trackers y los códigos de barra.
Un tracker es una minicomputadora portátil que cuenta con un sistema de lectura de
código de barras por medio de reflexiones y refracciones de luz. Este sistema tiene
incorporada la relación de números asociados a un código de barra. El código de barra
representa al número de lote o ficha de producción, que será único para cada caso. Para
la nomenclatura de las tareas hemos empleado el número de pedido y el código del
artículo, esto en ciertos casos podría agrupar dos o más fichas de producción, lo cual no
constituye ningún problema debido a que el orden no altera el tiempo total de ejecución,
pues todas las fichas pertenecen al mismo pedido de producción de tela, como se
esquematiza a continuación:
Tarea: PEDIDO-ARTICULO contiene Fichas Producción: F1,F2,F3
Ejecución de Tarea: F1 – F2 – F3 F1 – F3 – F2 F2 – F1 – F3
F2 – F3 – F1 F3 – F1 – F2 F3 – F2 – F1
La lectura del código de barra está asociada a acciones predeterminadas, registradas en
tablas diseñadas para tal fin. Para el control de amortiguadores se definen las siguientes
acciones:
Acción del Tracker Ubicación del Tracker Registro
Liberación del material Almacén de Hilado crudo Registra fecha y hora de la
liberación real del material.
Llegada del material al
amortiguador
Ultima operación intermedia
entre el almacén de hilo crudo y
la restricción de recurso.
Registra fecha y hora de la llegada
del material al amortiguador.
Retrazo del material en alguna
operación intermedia Supervisión de Planta
Registra fecha y hora de la última
ubicación del material retrazado,
que deberá ser expeditado.
Registro de la operación y la
causa del retrazo.
Sistema de Administración de Amortiguadores a través de Trackers y Códigos de
Barra
4.5 Capacitación e Integración de la Organización al Modelo DBR Adaptado
Uno de los aspectos fundamentales en la implementación de un nuevo sistema de trabajo, es sin
lugar a dudas la capacitación del personal involucrado, que en este caso es toda la compañía;
lógicamente con mayor incidencia de determinadas áreas en las cuales los cambios han sido
radicales, tales como: planeamiento, las áreas productivas y logística (almacenes). Un programa
de capacitación de tal trascendencia deberá cumplir con los siguientes pasos:
þ Charlas introductorias, donde se explique las causas y fundamentos del cambio.
þ Análisis y determinación de metodología de adecuación
þ Determinación de agentes del cambio en cada área involucrada.
þ Monitoreo de planes piloto y seguimiento de los resultados.
Así como, es necesario capacitar al personal, es de vital importancia asegurarnos que todos
están de acuerdo con la solución propuesta, es decir, tenemos que vencer la resistencia al
cambio. Aquí se menciona la estrategia empleada por la compañía:
þ Primeramente, es importante llegar a un acuerdo total de la existencia del problema.
Todos deben estar convencidos de que el problema existe y nos afecta de diferentes
maneras, y a la vez se opone al objetivo que tenemos.
þ Seguidamente, debemos asegurar que todos estén alineados en la dirección que se
propone en la solución. En esta etapa debemos analizar el problema en busca de las
causas raíces, poniéndolas en evidencia para su posterior eliminación o reducción del
efecto.
þ El tercer paso, es atacar las dudas acerca de la solución planteada o la causa
determinada en el paso anterior, este es un síntoma donde no se está de acuerdo con la
solución completa, y con seguridad aparecerán los típicos: SI....PERO...., que tendrán
que absolverse uno a uno si verdaderamente queremos llegar a una implementación
exitosa, con un personal totalmente involucrado.
þ El paso final es vencer los obstáculos intermedios que toda solución tiene. Esto se
puede explicar al considerar los efectos de una idea, los cuales tendrán sin duda, un
lado positivo, que es la solución del problema en si, y otro lado negativo que aunque
muchas veces reducido, representa una secuela que debemos vencer inyectando
acciones e involucrando al personal, al responsabilizarlo de la ejecución y seguimiento
de estas.
La aplicación de está metodología de 4 pasos para llegar a vencer la resistencia al cambio, es
una herramienta poderosa para involucrar al personal, luego de haber entendido y estar
capacitado para los cambios propuestos. Estos pasos fueron aplicados en diferentes sesiones
con el personal de la empresa textil, lo cual dio los siguientes resultados:
RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA:
¿Qué puede salir mal si implementamos DBR ?
Id Problema Inyección Adicional (Iny)
1
Probablemente dejemos de cumplir con
algunos de los procedimientos ISO por la
velocidad del cambio.
Tenemos un comité que autoriza y
coordina la implementación de DBR en los
procedimientos ISO.
2 Falta de capacidad física para atender el
programa de lanzamiento de materiales.
Nos aseguramos que el tamaño de los
lotes no creen restricciones de espacio en
los almacenes.
3 Debido a la variabilidad de los procesos los
amortiguadores son muy grandes.
Tenemos un proceso de identificación de
operaciones con mayor variabilidad e
identificación de la causa de la
variabilidad, a través de la administración
de buffer.
4
Los retrazos en la definición de las
especificaciones por los clientes llevan todo a
la zona roja del amortiguador.
Definimos una fecha límite para que el
cliente defina todas las especificaciones
requeridas, negociando las fechas con el
cliente.
Atendemos mercados que aplamen y
homogenicen la demanda, reduciendo el
lead time, en especial en los desarrollos.
5 La actualización de la información toma mucho
tiempo.
Definimos claramente todas las cuerdas y
automatización del proceso de consumos
equivalentes.
6 Al implementar DBR se pueden evidenciar la
creación de restricciones iterativas.
Tenemos un buen sistema de lanzamiento
de cuerdas y verificamos por anticipado la
aparición de restricciones iterativas.
7 Nos podemos equivocar en determinar la
restricción.
Tenemos el mecanismo de identificación y
corrección rápida a la verdadera
restricción.
RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA: ¿Qué impide implementar DBR ?
Id Obstáculo Objetivo Intermedio (OI)
1 No existe suficiente capacidad protectiva. Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente
capacidad protectiva.
2 Fenómeno de restricción que cambia. Fijar la restricción en cada línea, en una sola operación
por estilo.
3 Trabajamos con pedidos ficticios. Existe la política de no programar pedidos que no
vengan sin su P.O.
4 No conocemos el grado de variabilidad de las
actividades.
Conocemos las actividades con mayor variabilidad
(gestión de amortiguadores).
5 No sabemos determinar la verdadera
restricción.
Tenemos el mecanismo para identificar la verdadera
restricción y, mediante la administración de
amortiguadores, determinar la verdadera.
6 Los indicadores actuales no están alineados
con DBR.
Tenemos en operación todos los indicadores alineados a
DBR
7 Se usa la capacidad protectiva como
capacidad productiva. No vendemos a la capacidad protectiva.
8 Algunas cuerdas a proveedores no confiables
serán muy largas. Tenemos proveedores confiables.
9 La falta de recursos pueden crear una alta
variabilidad.
El responsable del pago a proveedores determina estos
en base a las cuerdas.
10 La gente no tiene la capacitación adecuada.
No conocen DBR.
Tenemos suficientemente capacitado al personal
involucrado con DBR.
11 Existen operaciones que trabajan por lotes. No se usan lotes más grandes de lo necesario.
12 No existen los recursos necesarios: coches,
espacio, entre otros. Tenemos los recursos necesarios (coches, espacio)
13 No tenemos el mecanismo adecuado para
seguir la ética del correcaminos.
Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente
capacidad protectiva.
14 La mala comunicación nos impide tener la
información necesaria.
Tenemos el tambor, las cuerdas y todos conocen el
estado de los amortiguadores.
Arbol de Inyecciones: Iny
Iny 04
Definimos una fecha límite para que elcliente defina todas las especificacionesrequeridas, negociando nuevas fechascon el cliente.Atendemos mercados que aplanen yhomogenicen la demanda, reduzcan ellead time, en especial en desarollo.
Iny 03
Tenemos un proceso de identificaciónde operaciones con mayor variabilidade identificación de la causa de lav a r i a b i l i d a , a t r a v é s d e l aadministración de buffers.
Iny 07
T e n e m o s e l m e c a n i m s o d eidentificación y corrección rápida a laverdadera restricción.
Iny 06
T e n e m o s u n b u e n s i s t e m a d elanzamiento de cuerdas y verificamosp o r a n t i c i p a d o l a a p a r i c i ó n d erestricciones iterativas.
Iny 02
Nos aseguramos que el tamaño de loslotes de pedido no creen restriccionesde espacio en los almacenes.
Iny 05
Definimos claramente todas las cuerdasy a u t o m a t i z a c i ó n d e l p r o c e s o d econsumos equivalentes.
Iny 01
Tenemos un comité que autoriza ycoordina la implementación de DBR enlos procedimientos ISO.
Arbol de Pre-Requisitos – Objetivos Intermedios: OI
OI 08
Tenemos proveedores confiables.
OI 01
Estamos seguros que las norestricciones tienen suficientecapacidad protectiva.
OI 12
Tenemos los recursosnecesarios (coches,espacio).
OI 04
Conocemos las actividades conmayor variabilidad (gestión deamortiguadores).
OI 09
El encargado de pago a losproveedores determina el uso derecursos en base a las cuerdas.
OI 07
No vendemos la capacidadprotectiva.
OI 14
Tenemos el tambor, las cuerdas ytodos conocen el estado de losamortiguadores.
OI 02
Para cada línea de confecciónhemos definido que operación serála restricción por estilo de prenda.
OI 05
Tenemos el mecanismo paraidentificar la verdadera restricción,mediante la administración deamortiguadores.
OI 11
No se usan lotes más grandes de lonecesario.
OI 03
Existe la política de no programarpedidos que no vengan con P.O.
OI 13
Tenemosen operación un indicadorq u e m i d e l a v e l o c i d a d d efacbricación y no el volumen deproducción. (Tenemos ética delcorrecaminos).
OI 06
Tenemos operando todos losindicadores de manera alineada aDBR.
OI 10
T e n e m o s s u f i c i e n t e m e n t ecapacitado al personal involucradocon DBR.
4.6 Comparativo de Resultados de la Simulación y los Resultados Reales
A continuación se detallan los resultados de la simulación del sistema DBR adaptado versus los
resultados obtenidos en la misma semana de despacho de la planta de producción de tejido de
punto:
Rubro Resultados Reales de Producción Resultados de la Simulación DBR
% Pedidos depachados 53% 100%
% Utilización Rama (restricción) 75% 90%
Rección de planta – Máx.DDT 6´136,666.00 dólares-día 889,082.00 dólares-día
Throughput US $ 119,921.00 US $ 733,587.00
Inventario (sólo en proceso) US $ 20,569.00 US $ 13,233.00
Nota.- Máx. DDT : cantidad máxima de dinero retenida en la planta
4.7 Análisis Económico
Las ventajas de la adaptación del sistema DBR en un planta de producción son evidentemente
notables, referidos al incremento de los despachos y aseguramiento de las fechas de entrega de
los pedidos. En lo económico, sin duda se muestra el mismo impacto, tal como a continuación lo
detallamos:
Inversiones (US $) Beneficios (US $)
Capacitación 1000.00 100% Troughput mensual 1324089.00
Trackers y Código de Barras 6000.00 Eliminación de reportes manuales 500.00
Modificaciones del sistema PCP 2500.00
Total Inversiones 9500.00 Total Beneficios 1324589.00