Das CampusmagazinAusgabe 2/2009

Dynamic Campus Initiative e.V.

Dynamic Campus Initiative

trialogue 2/2009

Inhalt

Mathematik. Statistik. Wayne. (Moritz Umbach)Grußwort (Dr. Birger Lang)

Mathematik und Statistik:Management ohne Zahlen, Mathematik und Statistik? (Prof. Dr. Marcus Schuckel)

Das Unternehmen als Orchester (Christian Ph. Reichert)

Mathematik im Management-Alltag (Andreas Delesky / Dr. Norbert Fischl)

Business Intelligence (Dr. Stefan Eckstein)

Aikido und Ökonomie (Dipl.-Kfm. Thomas Pütz / Dr. Bodo Rödel)

Stochastik für alle Lebenslagen (Prof. Dr. Marc Kastner / Sebatian Körfer)

Campusleben:Rhetorikseminar der DCI

Website im Handumdrehen

Sommerfest 2009

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Dynamic Campus Initiative

trialogue 2/2009

Mathematik. Statistik. Wayne.Ein Wort vorweg

Moritz Umbach

Liebe Leser,

„A man’s gotta do what a man’sgotta do.“ Egal ob Student oderStudentin - was John Wayneschon 1939 im Western-KlassikerRingo aussprach, dämmert auchjedem Ökonomen in spe spätes-tens ab Anbeginn des ersten Se-mesters für den Bereich derMathematik und Statistik: Mankommt nicht an einem guten undbreiten mathematischen Grund-werkzeug vorbei. Genauer: einemganzen Werkzeugkasten in Formeines dicken Lehrbuchs.

So fühlt sich so mancher in derersten Statistik-Vorlesung vondem Zahlenhaufen bedrängt, dersich nun unter Zuwirken einesProfessors an der Tafel weiterent-wickelt. Wie er wächst. Undwächst. Dieser Zahlenhaufen istnämlich unendlich groß und auchnoch ganz, normal oder einfachnur reell da. Außer natürlich, derZahlenhaufen ist gerade die Lö-sung des Problems. Und somitvielleicht sogar leer. Dieses Zah-lengemenge erscheint dem Stu-denten auch nicht mehr rational.Logisch: Es ist ja auch irrational.Also entweder algebraisch odertranszendent.

Da verkleinert sich im ersten Mo-ment die Schnittmenge zwischenGelehrtem und Verstandenem ra-pide. Da steigern sich negativeEmotionen um ein Vielfaches undnähern sich dem Unendlichen ex-ponentiell an. Wer in dem Mo-

ment zusammenbricht, sieht dieWurzel allen Übels in der Mathe-matik selbst. Da ist kein gemein-samer Nenner mehr zu finden.Wenn dann die Klausur ansteht,sorgt bei manchem die Formel-sammlung für vollkommene Zer-streuung. So steht die leereMenge dann auch nicht als rich-tige Lösung auf dem Prüfbogensondern liegt dem recht perple-xen Prüfling zwischen den Ohren.Einmal sagte Leonardo da Vinci„Wer die erhabene Weisheit derMathematik tadelt, nährt sich vonVerwirrung.“ Verwirrung kommtin Mathematik aber sicher ersteinmal bei jedem auf. Nein? Si-cher? „Seit die Mathematikerüber die Relativitätstheorie her-gefallen sind, verstehe ich sieselbst nicht mehr.“ Selbst AlbertEinstein hatte also seine Pro-bleme mit Zahlen. Aber immernur manchmal. Wenn man sichmit einem mathematischen Pro-blem beschäftigt und es letztenEndes versteht, wirkt es auf ein-mal simpel, logisch und klar. Derfranzösische Mathematiker ÉmileLemoine hat das so formuliert:„Eine mathematische Wahrheitist an sich weder einfach nochkompliziert, sie ist“. Und Litera-tur-Nobelpreisträger Rabindra-nath Thakur meint „was wahr ist,ist weder gut noch böse, sonderneinfach wahr“.

Mit der eingetretenen Erkenntniserweitert sich auch der Horizontder mathematischen Möglichkei-ten. Wir müssen nicht auf einem

Standpunkt beharren, dessen Ra-dius null ist; wir müssen die Ma-thematik nicht kategorischabschlagen, wenn wir mit demZahlenwirrwarr mal wieder nichtweiterkommen. Dass der Studentauch in der Mathematik dazuler-nen kann, ist sicher, und nichtnur wahrscheinlich. Denn „alleswas lediglich wahrscheinlich ist,ist wahrscheinlich falsch“, soRené Descartes, noch so ein Fran-zose, noch so ein Mathematiker.Wer nun erst recht - oder immernoch - einen Frieden zwischensich und den Zahlen für unmög-lich hält sollte sich Johann GaußWorte zu Herzen nehmen. Der for-schende Landsmann sagte ein-mal: „Man darf nicht das was unsunwahrscheinlich und unnatür-lich erscheint mit dem verwech-seln was absolut unmöglich ist.“So kommt Hoffnung auf! Denn dieMathematik kann einem Be-triebswirtschaftler mehr lehren,als dass der Kreis ein Konstruktist bei dem an allen Ecken undEnden gespart wurde.

Wie Mathematik und Statistikheute in Lehre, Forschung undWirtschaft von Führungs- undLeistungsträgern verwendet wer-den steht in ebendem trialogue,den Sie, lieber Leser, gerade inHänden halten. Und nun vielSpaß beim Lesen!

IhrMoritz UmbachChefredakteur

BERUFSBEGLEITENDE maSTERpRoGRammE DER EUFH

E U R O PÄ I S C H E FAC H H O C H S C H U L E

INTERNaTIoNaL maNaGEmENT

HUmaN RESoURcES maNaGEmENT

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Geplanter Studienstart: Oktober 2010Studiendauer: 4 Semester + Masterthesis

„Unser Unternehmensalltag ist geprägt von Neuigkeiten, Überraschungen und änderungen in den Rahmenbedingungen, die unsere planungen teilweise komplett auf den kopf stellen. Diese Normalität findet in der akademischen ausbildung der EUFH ihren ausdrücklichen Niederschlag.“Dr. A. Seeger, Geschäftsführer Mannesmannröhren Logistic GmbH

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trialogue 2/2009

GrußwortLiebe Leser,

ein trialogue zur Bedeutung vonMathematik & Statistik in Wirt-schaftstheorie und -praxis warschon lange fällig. Denn keine an-deren Disziplinen erfüllen bereitsin der Schule viele mit größtemSchrecken und ebenso großerEhrfurcht. Und manche auch mitgrößter Bewunderung, ja, sogarbis hin zur Liebe! Viele Nobel-preisträger und andere Wissen-schaftler, aber auch Philosophenund römische „Klassiker“, formu-lierten Unmengen von Aphoris-men, geflügelten Worten undpointierten Zitaten, um ihr be-sonderes Verhältnis gerade zurMathematik auszudrücken. Dochwas macht dieses Verhältnis aus?Bereits von Geburt an verbindetuns ein unsichtbares Band mitder Mathematik. Nicht nur, dasswir sofort gezählt, vermessenund gewogen werden, vielmehrwerden über uns auch unverzüg-lich Urteile unter Verwendung un-scharfer statistischer Vergleichs-maße gebildet. „Ganz schöngroß“, „ganz schön schwer“,„ganz schön hübsch“ heißt es so-fort. Schon früh allerdings tauchtauch die der eigentlich unbe-stechlichen Mathematik/Statistikeigene, häufig auch nur einseitigangewendete, Interpretationsfä-higkeit auf: Nur selten hört man„ganz schön klein, „sehr leicht“oder „hässlich“. Wir bemerken:Der Anwendungszweck bestimmthäufig den Einsatz, wie auch vieleZahlenjongleure immer wiederbeweisen.

Auch in der Schule bringt die Ma-thematik immer wieder neue As-pekte und Einsichten, ja sie führtuns sogar um die Welt. Nach wie

vor gehört fol-gende Aufgabe zumeinen persönli-chen Schul-High-lights: „Jemandhat 300 Rupienund sechs Pferde.Ein anderer hatzehn Pferde, abereine Schuld von100 Rupien. BeiderVermögen ist gleich groß. Wie vielkostet ein Pferd?“ Warum eigent-lich nicht Kamele und Dinare oderPekaris und Pesos? Sehr schnelllehrt uns die Mathematik aberauch, dass die Welt sehr abstraktformuliert – geradezu formali-siert – werden kann. Axiome,Sätze und Beweise fliegen uns„um die Ohren“ und dienen dochzu nichts Geringerem, als dieWelt in allerdings wenig plasti-sche Strukturen zu fassen. Damiteinher geht dann, dass wir ei-gentlich ständig ein schlechtesGewissen haben müssten. Denngrundsätzlich wäre es doch not-wendig, immer noch ein wenigmehr zu tun, um eine solcherma-ßen strukturierte Welt auch nurannähernd zu verstehen. Aller-dings realisieren wir zugleichauch, dass nur wenige von unsdie Chance haben werden, wirk-lich viel oder gar alles nachzuvoll-ziehen. Wir lernen: Mathematikpolarisiert, und wir sind langeglücklich, wenn sie uns und wirsie zufriedenlassen können.

Doch spätestens mit der Auf-nahme eines Betriebswirtschafts-studiums stellt sich dann dieFrage: Wie viel Mathematik undStatistik braucht man nun eigent-lich wirklich? Anwendungszwe-cke finden sich in vielenLebenssituationen sowie in na-

hezu jedem Gebietder Betriebswirt-schaftslehre. Die Be-urteilung von großenoder kleinen Finanzie-rungen anhand vonRenditeüberlegungenist ohne solide Kennt-nisse von Mathematikund Statistik nichtdenkbar. Genauso

verhält es sich mit einer Einschät-zung der Störanfälligkeit einerMaschine, der Auswertung vonBefragungsergebnissen in derMarktforschung oder der Bere-chung und dem Vergleich vonHandelsspannen. Diese Vielsei-tigkeit begleitet uns – bewusstoder unbewusst - durch dasganze Leben; bei alltäglichenProblemen genauso wie im Stu-dium. Und wir begreifen: Mathe-matik & Statistik sind dual!

In der vorliegenden Ausgabe destrialogue finden Sie viele Anwen-dungsbeispiele. Ich hoffe, dassSie die Lektüre noch mehr moti-viert, sich mit diesem Hand-werkszeug zu beschäftigen undes zu erlernen. Und ich verspre-che Ihnen: Da Mathematik undStatistik von Menschen formali-siert wurden, können sie auchvon Menschen verstanden wer-den. Mit individuellem Aufwandund Engagement werden Sie alsolernen, selbst zunächst kompli-ziert und abstrakt erscheinendeProblemstellungen erfolgreich zulösen und hierdurch Ihren be-triebswirtschaftlichen Analyse-und Methodenkasten füllen. Hier-bei wünsche ich Ihnen alles Guteund viel Erfolg!

Ihr Birger Lang

BERUFSBEGLEITENDE MASTERPROGRAMME DER EUFH

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INTERNATIONAL MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

MARKETING MANAGEMENT

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MANAGEMENT IN DYNAMISCHEN MÄRKTEN

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„Unser Unternehmensalltag ist geprägt von Neuigkeiten, Überraschungen und Änderungen in den Rahmenbedingungen, die unsere Planungen teilweise komplett auf den Kopf stellen. Diese Normalität findet in der akademischen Ausbildung der EUFH ihren ausdrücklichen Niederschlag.“Dr. A. Seeger, Geschäftsführer Mannesmannröhren Logistic GmbH

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Mathematik und Statistik

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Wer ein wirtschaftswissenschaft-liches Studium aufnimmt, verbin-det damit in der Regel denWunsch, wirtschaftliche Prozesseund Strukturen kennen zu lernen,um darauf aufbauend genaudiese Prozesse volks- oder be-triebswirtschaftlicher Art zukünf-tig beeinflussen und gestalten zukönnen. Die Steuerung und Lei-tung von wirtschaftlichen Prozes-sen und Organisationen ist dieKernaufgabe des Managements.So kann denn auch das Ziel vielerStudenten der Wirtschaftswis-senschaften damit umschriebenwerden, langfristig verantwor-tungsvolle Managementpositio-nen zu übernehmen.

„Es ist unglaublich, wie unwis-send die studirende Jugend aufUniversitäten kommt, wenn ichnur 10 Minuten rechne oder geo-metrisire, so schläft 1/4 dersel-ben sanfft ein.“ (Georg ChristophLichtenberg, 1742 - 1799)

Das wirtschaftswissenschaftlicheStudium ist facettenreich und be-reitet die Studierenden in vielenDisziplinen, wie z.B. den Rechts-wissenschaften, der betriebli-chen Steuerlehre, der Personal-führung, dem Marketing und derMathematik und Statistik auf diezukünftigen Managementaufga-ben vor. Besonders Mathematikund Statistik gehören dabei zuden eher ungeliebten Fächernund werden von vielen Studieren-den als notwendiges Übel ange-sehen, wobei das Attribut

„notwendig“ möglicherweisenoch nicht einmal von jedemnachzuvollziehen ist. Die Hemm-schwelle, sich auf die Mathema-tik einzulassen, ist bei vielenStudierenden sehr hoch.

„Die Furcht vor der Mathematiksteht der Angst erheblich näherals der Ehrfurcht.“ (Felix Auer-bach, 1856 - 1933)

Doch ist Management ohne Zah-len, ohne Mathematik und Statis-tik denkbar?

“To manage it, measure it“, zahl-reiche Managementtechnikengreifen diesen Gedanken auf, da-runter der populäre Ansatz derBalanced Scorecard, deren zen-trales Merkmal es ist, dass alle inihr verankerten Ziele messbarsein müssen. Aber auch ein-fachste Entscheidungsregeln(z.B. Minimax- oder Maximax-Regel) erfordern eine Abbildungder Entscheidungssituation in

Zahlen. Verfahren zur Unterstüt-zung bei der Entscheidungsfin-dung, wie z.B. die beliebtenScoring-Modelle, basieren aufder Berechnung von Kennzahlenfür die relevanten Handlungsal-

ternativen. Schließlich werdenauch die Ergebnisse von Ent-scheidungen, d.h. das Ausmaßder erbrachten Leistungen bzw.der Erfolg der Aktivitäten in Zah-len zum Ausdruck gebracht. Neu-deutsch wird diese Form derErfolgskontrolle auch perfor-mance measurement genannt.

Die Beschreibung wirtschaftli-cher Entscheidungen, Prozesseund Erfolge mit Kennzahlen istletztlich nicht nur ökonomischsinnvoll und notwendig, sonderngrundsätzlich rechtlich vorge-schrieben. Zu den Pflichten einesKaufmanns gehören u.a. lautHGB die Buchführungs- und In-ventarpflicht sowie die Pflicht zurErstellung einer Gewinn- und Ver-lustrechnung und eines Jahresab-

Management ohne Zahlen, Mathematikund Statistik? Prof. Dr. Marcus Schuckel

Prof. Dr. Marcus Schuckel ist Profes-sor für Handelsmanagement an derEuropäischen Fachhochschule(EUFH). Er lehrt schwerpunktmäßigStatistik, Controlling und Psycholo-gie und forscht in den BereichenStandortmarketing, Kundenzufrie-denheit und Preisforschung.

Vorher war Schuckel wissenschaftli-cher Mitarbeiter am Lehrstuhl fürHandel und Distribution der Univer-

sität zu Köln. Dort promovierte er bei Prof. Müller-Hagedorn.

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Mathematik und Statistik

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schlusses.

Diese kurzen Ausführungen zei-gen bereits, und wer würde dasernsthaft bezweifeln, dass Zah-len zum Management selbstver-ständlich dazu gehören. Aberwelche Rolle spielen dabei Ma-thematik und Statistik? Ist eswirklich notwendig, sich über diebekannten Grundrechenartenund vielleicht noch deren Kombi-nation zur Prozentrechnung hi-naus, mit (vermeintlich)komplizierten mathematischenund statistischen Formeln undVerfahren auseinander zu set-zen?

Um eine Antwort auf diese Fragezu finden, sollte man sich verge-genwärtigen, dass Zahlen die(oftmals einzige) Grundlage fürviele Managemententscheidun-gen darstellen. Dies bedeutet, jebesser, je verlässlicher, je zutref-fender diese Zahlen sind, umsobesser ist die Entscheidungs-grundlage (nicht notwendiger-weise die Entscheidung). Wieaber kommt man zu „guten“Kennzahlen oder wie kann manfeststellen, ob eine Kennzahl ver-lässlich ist oder nicht? Die offen-sichtliche Intention diesesBeitrages macht die Antwort ganzeinfach: mit den Verfahren derMathematik und Statistik!

„Wer die erhabene Weisheit derMathematik tadelt, nährt sichvon Verwirrung.“ (Leonardo daVinci, 1452 - 1519)

„Es gibt Dinge, die den meistenMenschen unglaublich erschei-nen, die nicht Mathematik stu-diert haben“ (Archimedes, 287 v.Chr. – 212 v. Chr.). Der Nutzen vonMathematik- und Statistikkennt-nissen soll deshalb im Folgenden

anhand von drei Überlegungenverdeutlicht werden.

„Information schlägt Ware“(Bruno Tietz, 1933 - 1995)

Die Welt ist komplex, dynamisch,mehrdimensional, multikausal,die Liste solcher Schlagworteließe sich fast beliebig fortfüh-ren. Fakt ist, dass Wirtschafts-unternehmen mittlerweile unvor-stellbare Datenmengen sam-meln, speichern und analysieren.Dem amerikanischen Einzelhan-delskonzern Wal-Mart wird mit200 Terabyte die größte privat-wirtschaftliche Datenbank derWelt zugeschrieben, die lediglichvon der Datensammlung desamerikanischen Pentagon über-troffen wird. Der weltgrößte On-line-Einzelhändler Amazon sollmittlerweile über etwa 59 Millio-nen aktive Kunden und damitüber 42 TByte an Daten verfügen.Ohne Zweifel wächst die Daten-menge in der Wirtschaft tagtäg-lich: Scannerkassen, Warenwirt-schaftssysteme, Kundenkarten,Marktforschungsstudien oderdas Internet liefern den Unter-nehmen kontinuierlich neue In-formationen.

Wie kann man angesichts dieserDatenfülle den Überblick behal-ten und die wichtigen Strukturenund Zusammenhänge erkennen?Im Einzelnen ist es an dieserStelle nicht möglich, die vielfälti-gen Instrumente der Statistik zubenennen oder gar zu erläutern,die zur Beschreibung (deskriptiveStatistik!) und Strukturierung dervorliegenden Daten genutzt wer-den können. Unter dem Begriffdes Data Mining werden u.a.zahlreiche Verfahren zusammen-gefasst, die zum Aufdecken vonStrukturen und Zusammenhän-

gen in großen Datenbeständengenutzt werden können. Aberauch einfachere Kennzahlen, wieMittelwert und Standardabwei-chung oder Median und sonstigeQuantile, können herangezogenwerden, um umfassende Daten-mengen zu verdichten und zen-trale Merkmale der Daten undihrer Verteilung abzubilden.Wenn ein Unternehmen bei-spielsweise ermittelt, welchenUmsatz es mit den 20% wichtigs-ten Kunden bzw. den verbleiben-den 80% kleinerer Kundenerzielt, um eine mögliche Abhän-gigkeit von einigen wenigen Kun-den zu überprüfen, dann werdenso grundlegende statistischeKennzahlen ermittelt, wie das80%-Dezil der nach der Umsatz-höhe sortierten Kunden.

„Miß alles, was sich messenläßt, und mach alles meßbar,was sich nicht messen läßt.“ (Ga-lileo Galilei, 1564 - 1642)

In der Management-Literatur wiein den Studien zur Erfolgsfakto-renforschung wird häufig auf dieBedeutung sogenannter weicherFaktoren (Soft-Facts) hingewie-sen. Diese qualitativen Kriterienzeichnen sich dadurch aus, dasssie nicht direkt beobachtet undgemessen werden können (hypo-thetische Konstrukte). Teilweisewird auch die Meinung vertreten,dass diese gar nicht messbarsind. Führt man die Aussage,dass „weiche“ Größen wie bei-spielsweise die Kundenzufrie-denheit oder die Kundenbindungvon großer Bedeutung für denUnternehmenserfolg sind, mitder Erkenntnis zusammen, dassman nur steuern kann, was ge-messen wird, ergibt sich darausdie Aufgabe, auch derartige qua-litative Faktoren messbar zu ma-

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Mathematik und Statistik

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chen. Und wieder stellt einem dieStatistik die benötigten Instru-mente zur Verfügung. Sie erlaubtes nicht nur, aus (reflektiven oderformatorischen) Indikatoren ge-eignete Messinstrumente für hy-pothetische Konstrukte zuermitteln, sondern auch die Gütedes Messinstrumentes überKennzahlen zur Reliabilität oderValidität zu beurteilen. Ohne dieStatistik bliebe man im Unklarendarüber, ob die mit Hilfe einesFragebogens erhobenen Datentatsächlich geeignet sind, z.B. dieKundenzufriedenheit realistischabzubilden. Und wie wollte manangesichts einer solchen Unge-wißheit auf der Grundlage dieserDaten wichtige unternehmenspo-litische Entscheidungen treffen?

„Auch der Zufall ist nicht uner-gründlich. Er hat seine Regelmä-ßigkeit.“ (Novalis, 1772 - 1801)

Das Management benötigt Wis-sen über die für die Geschäftstä-tigkeit relevanten Märkte.Unglücklicherweise hat man es inder Praxis in der Regel mit unvoll-kommenen Märkten und das be-deutet eben auch intranspar-enten Märkten zu tun. Also mussman sich die benötigten Datenbeschaffen, wobei angesichts derGröße der Märkte eine Totalerhe-bung aus Zeit- und Kostengrün-den zumeist ausscheidet.

Das benötigte Wissen muss alsoaus Stichproben gezogen wer-den. Und hier kommt der Zufallins Spiel. Ohne im Einzelnen andieser Stelle auf die Erkenntnisseder Stichprobentheorie eingehenzu wollen, bleibt festzuhalten,dass eine repräsentative Stich-probe ein zufälliges Ereignis ist.Dies bedeutet, dass die Ergeb-nisse der Stichprobe (zufällig)

nah an den tatsächlichen Wertender Grundgesamtheit liegen kön-nen, sie können aber auch mehroder weniger deutlich davon ab-weichen.

Ein einfaches Beispiel soll diesverdeutlichen:Wählt man zufällig aus einemStudienjahrgang der EUFH mit 90Studenten (45 davon männlichund 45 weiblich) 10 für eine Stich-probe aus, so ist es möglich,dass man eine Stichprobe mit 10Studentinnen erhält. Es ist zwarrelativ unwahrscheinlich, abernicht ausgeschlossen. Man kanndie Wahrscheinlichkeit für diesesEreignis sogar relativ einfach be-rechnen:

Mit einer Wahrscheinlichkeit von0,06% erhält man in diesem Bei-spiel also eine Stichprobe, derenErgebnis (Anteil weiblicher Stu-denten 100%) deutlich vom wah-ren Wert der Grundgesamtheit(50%) abweicht. Die Wahrschein-lichkeit, dass man 5 Studentin-nen in der Stichprobe hat, liegt indiesem Fall übrigens bei etwa26%. Demnach erhält man durchdie Stichprobe nur mit einerWahrscheinlichkeit von 26% denwahren Wert. Die Wahrscheinlich-keit, dass der Stichprobenwertvom wahren Wert abweicht, be-trägt hier also 74%.

Natürlich liegt diese hohe Wahr-scheinlichkeit eines abweichen-den Stichprobenergebnisses imBeispiel an dem geringen Stich-probenumfang und der großenHeterogenität der Grundgesamt-heit, es sollte aber verdeutlichen,dass man bei einem Stichpro-

benergebnis nie sicher sein kann,dass dieses auch den wahrenWert der untersuchten Grundge-samtheit wiedergibt, es sei denn,man nutzt die Möglichkeiten derStatistik (Konfidenzintervalle,Signifikanztests), die an dieserStelle jedoch nicht weiter erörtertwerden sollen. Betont werdensoll stattdessen, dass Entschei-dungen auf der Basis von Daten,deren Richtigkeit man nicht ein-schätzen kann, wohl keinem Ma-nager behagen werden.

Die vorgenannten Ausführungenhatten das Ziel zu verdeutlichen,dass es häufig erst mit Hilfe derStatistik möglich ist, Strukturenund Zusammenhänge in komple-xen Entscheidungssituationen zuerkennen und verlässliche Datenals Entscheidungsgrundlage zuliefern. Eine gegenüber dem Stu-dienfach „Statistik“ ablehnendeGrundhaltung kann aber immernoch mit der Aussage verteidigtwerden, dass die statistischenAnalysen den Spezialisten in denControlling-Abteilungen (oder woauch immer) vorbehalten bleibensollen. Man muss diese Analysenja nicht selbst durchführen. Dasist zweifellos richtig, aber blen-det das vielleicht berühmtesteZitat zur Statistik und die damitverbundene Kritik oder Skepsisgegenüber der Statistik aus:

„Traue keiner Statistik, die Dunicht selbst gefälscht hast.“(Winston Churchill, 1874 - 1965)

Mathematik und Statistik liefernmit ihren Analysen konkrete Zah-len, teilweise unter Angabe vonzahlreichen Nachkommastellen.Dabei kann man sich, wie schonangesprochen, weder auf die da-durch suggerierte Genauigkeitverlassen, noch sind solche Zah-

Mathematik und Statistik

len immer ausnahmslos objektiv.Vielmehr erlauben zahlreiche sta-tistische Verfahren subjektiveEingriffe des Analysierenden,gibt es vielfältige Varianten, diebei der Analyse gewählt werdenkönnen und Einfluss auf die Er-gebnisse haben. Und damit sindnoch nicht die Möglichkeiten an-gesprochen, Analyseergebnisseoder deren Wahrnehmung und In-terpretation zu beeinflussen, umnicht zu sagen zu manipulieren.Dies bedeutet, dass diejenigen,die nicht wenigstens grundle-gende Kenntnisse der Statistikhaben, weder die Güte und denWert von Kennzahlen und Analy-sen, noch die Versuche der be-wussten oder unbewusstenManipulation erkennen können.

So ist damit festzuhalten, dassMathematik und Statistik auf-grund der vorgetragenen Ausfüh-rungen zum unverzichtbarenWerkzeug des Wirtschaftswissen-schaftlers und damit auch desManagers gehören sollten. Diesbringt auch das abschließendeZitat von Lord Kelvin, auf den diegleichnahmige Temperaturskalazurückgeht, trefflich zum Aus-druck:

“When you can measure whatyou are speaking about and ex-press it in numbers, you knowsomething about it; but whenyou cannot measure it, when youcannot express it in numbers,your knowledge is of a meagerand unsatisfactory kind. It may

be the beginning of knowledge,but you have scarcely advancedto the stage of science.” (WilliamThomson, Lord Kelvin, 1842 -1907)

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Kann man mit einem Alltags-Re-pertoire an expressiven Gestenund Mimik das Nicht-Zurverfü-gungstehen von gesprochenerSprache kompensieren? Ist esmöglich, eine Gruppe durcheinen hochkomplexen Prozess zuleiten, ohne verbal technischeAnweisungen geben zu können,kann man führen und überzeu-gen durch körperliche Präsenzund übertragene Emotionen? Imersten Moment mag man diesverneinen. Im zweiten erscheinteine Führungsfigur vor demgeistigen Auge, dessen Arbeits-situation alle eingangs gestelltenFragen bejaht: der Dirigent einesSymphonieorchesters.

Dirigent und Unternehmensfüh-rer eint, dass sie eine große Zahlvon Mitarbeitern, strukturiert inExperten-Teams und hierarchischgegliedert, führen. Sie bestim-men die Richtung, sie achten aufdas Einhalten der Strategie, siemotivieren, korrigieren und ste-hen verantwortlich für das Ergeb-nis ein. Der wesentliche Unter-schied zwischen den beiden be-steht in den zur Verfügung ste-henden Kommunikationsmitteln:der Dirigent agiert, wenn es da-rauf ankommt, ausschließlichnonverbal. Nur durch seine Ges-ten, seine Mimik, seine Körper-haltung – Ergebnis und Ausdruckseiner inneren Konzentration –und seinen Blick versucht er, dieArbeitsleistung, die Kreativitätseiner Fachkräfte zu bündeln undsich bzw. seiner Sache nutzbar zumachen.

Was auf den ersten Blick sehr um-ständlich klingen mag, ist auf denzweiten Blick um so überzeugen-der: der Leiter eines Unterneh-mens muss mitnichtengleichzeitig die jeweils besteFachkraft in allen Bereichen desProduktionsablaufs sein, ge-nauso wenig wie ein Dirigent dieim Orchester vertretenen Instru-mente alle und auf dem Niveauder Orchestermusiker spielenmuss. Oberstes Ziel beider istdas Entwerfen der großen Linie.

Sie müssen den Überblick behal-ten: der Chef weiß, was gemachtwerden soll, seine Mitarbeiterwissen, wie es geht und gemein-sam können sie es erreichen. DieFührungskraft wird alles daransetzen, die bestmöglichen Mitar-beiter für sein Vorhaben zu ge-winnen und deren spezifischeFachkenntnis, Kreativität, Erfah-rung und Motivation – die insge-samt genommen seine Fach-kenntnis und Erfahrung überwie-gen – zu bündeln und für sein

Das Unternehmen als OrchesterWarum es emotionale Führung brauchtChristian Ph. Reichart

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Ziel einzusetzen. Dabei ist richtigeingesetzte Körpersprache, non-verbale Kommunikation unver-zichtbar. Denn jeder weiß:Begeisterung steckt an. Der Satz„Ich bin begeistert“ in geschrie-

bener Sprache ist zunächst ein-mal nichts als eine Behauptung.Erst die emphatische Äußerung,eine kraftvolle Geste, blitzendeAugen und eine straffe Körperhal-tung machen daraus ein überzeu-gendes Statement.

Man stelle sich einen Dirigentenvor, der seinen Musikern zu Be-ginn der Probe ausführlich denCharakter Carmens, der Hauptfi-gur der berühmten Oper, be-schreibt, jener temperament-

vollen jungen Zigeunerin, diemehr als nur ein Männerherz aufdem Gewissen hat. Er beschreibtihr soziales Umfeld, die Arbeits-bedingungen in der Zigarrenfa-brik, er analysiert ihre Bezieh-ungen zu Männern. Der Dirigenthat sich vorbereitet, er weiß Be-scheid. Und dann dirigiert er dieschwungvolle, von spanischemKolorit durchsetzte Ouvertüre mitfahrigen Bewegungen, kraftlosund ohne Elan. Die vorangehen-den Erklärungen, verbal unddamit auf einer intellektuellenEbene geäußert, verblassen so-fort angesichts der körpersprach-lichen, emotional geäußertenInformation des Dirigats. Der Wi-derspruch ist offenkundig und ergeht immer zulasten der intellek-tuellen Äußerung. Die Gegen-probe funktioniert übrigensimmer: ein guter Dirigent packt –ohne ein Wort der Vorrede – miteiner einzigen zwingenden Gestedas gesamte Orchester und nochder letzte Zuhörer hat die femmefatale vor Augen: begehrenswert,schön, launisch, willensstark.

Der Dirigent als ManagerDer Dirigent des Orchesters giltallgemein noch immer als eineder letzten Gestalten in der Riegeder autokratischen Herrscherfi-guren. Laut Elias Canetti (Masseund Macht) gäbe „es keinen an-schaulicheren Ausdruck fürMacht als die Tätigkeit des Diri-genten“. Die Tatsache, dass er alseinziger steht, dass in seiner Par-titur die Stimmen aller Musikeraufgeführt sind (während die Mu-siker nur ihre eigene Stimme ken-nen), machen ihn zu einerallwissenden, allgegenwärtigenFigur. Er erweckt Melodien zumLeben und er lässt sie ersterben.Der Taktstock wirkt domestizie-rend. Seine Bewegungen könnenweich und geschmeidig sein, kor-

rigieren aber jede Fehlentwick-lung sofort und mit scharferGeste. Alles strahlt Bedeutungaus, auf ihn kommt es an. AlsKünstler ist er von der Aura desExzentrischen umweht, oft auchvon seinen langen Haaren.

Dabei hängt seine Existenz anzwei eher pragmatischen Details:seit dem Ende des 18. Jahrhun-derts wuchs die Größe der Or-chester, die räumliche Distanzzwischen den Musikern wurdegrößer und ein für alle sichtbarerBezugspunkt wurde notwendig.Spätestens mit der romantischenEpoche, die Individualität undEmpfindsamkeit in den Mittel-punkt rückte und mit künstleri-schen Mitteln umsetzte, beganndie subjektive Interpretation vonMusik eine tragende Rolle zuspielen und diese war und ist voneinem Kollektiv nicht zu leisten.

Dass es sich beim Dirigieren rela-tiv wenig um eine technische,sehr aber um eine emotionale,den persönlichen Ausdruck inden Vordergrund stellenden An-gelegenheit handelt, macht sichdas Führungskräfte-Seminar„Manager dirigieren ein Sympho-nie-Orchester“ des RIAS Jugend-orchesters zunutze. Mit nichts alseiner mehr oder weniger ausge-prägten Liebe zur klassischenMusik, Neugierde und Selbstver-trauen ausgestattet, stellen sichManager vor die 60 angehendenProfis, Musikstudenten allerdeutschen Hochschulen. Umtechnische Abläufe brauchen sichdie Manager nicht weiter zu küm-mern, die regelt das Orchester inseiner permanenten Eigenorgani-sation. Keine Hilfeleistung dage-gen erhalten die Dirigier-Novizenin Fragen der Interpretation, derAussagekraft und des Ausdrucks-willen. Hier hilft keine wortreiche

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verbale Einleitung, hier hilft nurein authentischer und leiden-schaftlicher Zugriff, siehe oben.Und dann funktioniert es. Chris-toph Gottschalk, Headhunter beiRussell & Reynolds Associatesnahm am Seminar teil. Sein Fazit:

„Das Orchester überspielte diri-giertechnische Unzulänglichkei-ten aber reagierte genau auf denAusdruck der Körpersprache, dieIntensität von Körperspannung,die Gestik und Mimik und wirddadurch zum Spiegelbild des Di-rigenten und seiner Entschlos-senheit zu führen, eine klareAnsage zu machen und die eige-nen musikalischen Vorstellungenumzusetzen. Dieses Seminar be-stärkt mich in meiner Überzeu-gung, Emotionen jenseits desFaktischen einen Raum zu ge-währen, wenn wir über Führungsprechen.“

Ähnlich hat das Christiane Diek-mann von Roland Berger Strategy

Consultants festgestellt:

„Besonders beeindruckte michdie Tatsache, dass das hellwacheRIAS Jugendorchester uns in dieLage versetzte, durch Gestik undMimik, letztlich durch körper-sprachlich ausgedrückte, emotio-nale Intelligenz an unsererInterpretation zu arbeiten.“

Der Unternehmer als DirigentDer Manager eines Unterneh-mens kann verbal sehr exakt undäußerst detailliert agieren. Dasist unkompliziert, es führt im op-timalen Fall zu einem technischstörungsfreien Ablauf. Zunächstaber ist es ein Signal des Miss-trauens gegenüber seinen Mitar-beitern. Dieser Manager stehtoffensichtlich auf dem Stand-punkt: was ich nicht kontrollieregeht schief. Am liebsten machteer gleich alles selbst. Doch wozuhat er dann seine Experten, dieSpezialisten für dieses und jenesFachgebiet? Ist er tatsächlich in

allen Bereichen der Beste? Dannist er ein Genie oder, was wahr-scheinlicher ist, hat die falschenMitarbeiter. Ein Manager solltevon seinen Mitarbeitern mehr alsnur tadelloses Funktionieren er-warten. Er braucht die vielen klei-nen Verbesserungsvorschläge,die Bereitschaft für wirklichenEinsatz, die Leidenschaft und denWillen aller, gemeinsam etwaszustande zu bringen.

Die Tatsache, dass ein Managerseine Körpersprache auf den ers-ten Blick nicht benötigt – denn in-haltlich lässt sich verbal ja alleshervorragend ausdrücken – be-deutet nicht, dass man seine Kör-persprache vernachlässigenkönnte. Im Gegenteil, sie dientder Unterstreichung des Wortes,sie überhöht eine Information zueiner Gewissheit, sie kann anste-cken und mitreißen. Wer leitetMenschen an und könnte daraufverzichten?

Das RIAS Jugendorchester, das traditionsreichste deutsche Ausbildungsorchester für Musikstuden-ten, ist als kultureller Botschafter Berlins und der Bundesrepublik Deutschland in allen europäischenLändern, in Nord- und Südamerika, Afrika und Asien aufgetreten. Es ist Kooperationspartner derDeutschen Lufthansa und wurde regelmäßig von der Bundesregierung zu Auftritten in Bundeskanz-leramt und Bundespresseamt eingeladen.

Seit 2008 bietet das Orchester zweitägige Führungskräfte-Seminare an. Dozent u.a. Prof. Rainer See-gers, Solopauker der Berliner Philharmoniker. Referenzen: TOTAL, DHL, BAYER, Roland Berger StrategyConsultants u.a.

Information und Termine unter www.managerdirigierseminar.de

Christian Ph. Reichart studierte an der Hochschule für Musik„Hanns Eisler“, Berlin. Seit 2004 ist er Geschäftsführer des RIASJugendorchesters.

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Mathematik und Statistik

trialogue 2/2009

Dr. Norbert Fischl, Head of Corpo-rate Strategy und Marketing des-Software-Unternehmens PMCS,einem der wachstumsstärkstenTe chno l og i eun t e rnehmenDeutschlands, berichtet überseine Erfahrungen mit dem The-mengebiet der Mathematik. In-wiefern trägt die Beherrschungder Wissenschaft Mathematikzum Erfolg im Beruf bei?

Sie sind Head of Corporate Stra-tegy und Marketing des Software-Unternehmens PMCS. Bitteskizzieren Sie kurz ihr Aufgaben-gebiet.

Corporate Strategy bezeichnetbei PMCS die strategische Unter-nehmensentwicklung. Im reinstrategischen Teil der damit ver-bundenen Aufgaben geht es pri-mär um die Frage, wo wir alsUnternehmen kurz-, mittel- undlangfristig – also in ein, drei undin fünf bis zehn Jahren – stehenwollen, und wie wir weiterhin einstarkes Wachstum von 40% proJahr und mehr sicherstellen kön-nen. Hier spielen Themen wie or-ganisches Wachstum aus eigenerKraft und anorganisches Wachs-tum durch Unternehmenszukäufeeine große Rolle, aber auch dasThema Internationalisierung. Im

operativen Teil der strategischenUnternehmensentwicklung gehtes zum einen um die Umsetzungder zuvor erarbeiteten Wachs-tumsoptionen, zum anderen be-deutet Unternehmensentwick-lung aber auch das Arbeiten mitund das Optimieren aller Unter-nehmensbereiche.

So verantworte ich beispiels-weise sowohl Initiativen im Be-reich unseres Consultings alsauch im Bereich der Entwicklungoder des Personalmarketings,natürlich immer unter Mitwirkungder verantwortlichen Abteilungs-leiter. Die Unternehmensentwick-lung ist insofern der feder-führende Sparingspartner allerAbteilungen, um signifikante Ver-besserungen zu erreichen. Beiallen Aktivitäten im Bereich derstrategischen Unternehmensent-wicklung spielt es unter anderemeine große Rolle, die Optionen fürPMCS sehr strukturiert und aufBasis sehr gut analysierter Fak-ten und Daten aufzubereiten.

Marketing bei PMCS ist primärVertriebsunterstützung, um un-sere Produkte bestmöglich an un-sere Kunden zu verkaufen. Wirplanen und realisieren so ge-nannte Kampagnen, welche z.B.

per Email oder per Telefon neueKunden generieren sollen. Auchkümmern wir uns um sämtlicheEvents und Messen, die wir alsAussteller besuchen. Des Weite-reren steuern wir im Bereich PRjegliche Kommunikation mit ex-ternen Medien, und das Produkt-marketing ist für die richtigeKommunikation unserer Soft-wareprodukte verantwortlich.Schließlich ist auch – vielleichtfür die meisten Leser unerwartet– das Personalmarketing im Mar-ketingbereich, und nicht in derPersonalabteilung, verankert. Na-türlich findet eine regelmäßigeAbstimmung zwischen beidenFunktionen statt. Jedoch sind wirder Überzeugung, dass die Ge-winnung neuer Mitarbeiter insbe-sondere die richtigeKommunikation unseres Nutzen-versprechens an potentielle neueMitarbeiter voraussetzt. Dies er-fordert für ein – im deutschland-weiten Vergleich – relativgesehen unbekanntes undgleichzeitig stark wachsendesUnternehmen wie PMCS kreativeund natürlich auch kostenbe-wusste Ansätze. Dem tragen wirdurch die Verankerung des Perso-nalmarketings in der Marketing-abteilung Rechnung.

„Wie ist es möglich, daß die Mathematik, letztlich doch ein Produkt menschlichen Denkens unabhängigvon der Erfahrung, den wirklichen Gegebenheiten so wunderbar entspricht?“Albert Einstein

Mathematik im Management-AlltagDr. Norbert Fischl im InterviewAndreas Delesky

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Mathematik und Statistik

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Hilft Ihnen mathematisches Den-ken auch im Umgang mit Proble-men im Arbeitsalltag?

Selbstverständlich. Wichtig istdabei vor allem das analytischewie auch flexible Denkvermögen.Tagtäglich nehme ich Herausfor-derungen an und suche nachneuen Lösungsmöglichkeiten,die ich dann strukturiere. Dies istdem Berufsbild eines Mathemati-kers nicht unähnlich: Die Fähig-keit zur Abstraktion und dasDenken in Strukturen sind urei-gene Stärken der Mathematik.Mathematiker sind dazu ausge-bildet, Überblick zu gewinnen,Abläufe zu planen und Grundla-gen und Effizienz von Planungenzu durchdenken und zu optimie-ren. Und genau diese Stärkennutze ich auch in meiner Arbeit.

In welchen Bereichen stützen SieIhre Entscheidungen auf mathe-matische Auswertungen?

Marktanalysen und Statistikensind Instrumente, die für unter-nehmens¬strategische Entschei-dungen essenziell ist. Ich treffeselten eine Entscheidung, ohnederen potenzielle finanzielle Aus-wirkung vorher zumindest über-schlagsmäßig im Kopf durch-kalkuliert zu haben.

Gibt es für Ihren Bereich regelmä-ßig Reports mit denen Sie die Er-reichung von Soll-Zielen„controllen“?

Ja, dies erfolgt im Rahmen einesSoll-Ist-Vergleichs. So habe ichEinblick in regelmäßige Status-Berichte, an denen ich anhandder Zahlen ablesen kann, ob einZiel erreicht wurde. Gleichzeitiggilt es aber auch neben den nack-ten Zahlen im Falle einer Abwei-

chung herauszufinden, ob nichtschon die Planung zu knapp oderzu großzügig gehalten war. Nurso kann eine Korrektur für zu-künftige Maßnahmen vorgenom-men werden.

Bleibt man bei unternehmenskri-tischen Entscheidungen kühlerMathematiker oder verlässt mansich doch auf so etwas wie unter-nehmerische Intuition?

Beides ist der Fall. Zum einenmüssen solch einschneidendeEntscheidung auf einer solidenAnalyse und Faktenbasis aufset-zen. Zum anderen greift man aberauch immer auf einen gewissenErfahrungsschatz zurück, dereinen intuitiv bei Entscheidungs-findungen leitet und Fakten undAnalytik auch hinterfragt.Denn wie Albert Einstein schonsagte, die Wissenschaft Mathe-matik entspricht erstaunlichgenau den Erwartungen der tat-sächlichen Alltagswelt. Dennoch

fehlt ihr ein entscheidenderPunkt: Und dies ist die Erfahrung.Bei allen unternehmenskriti-schen Entscheidungen spieltneben einer Analytik und Faktenauch die Berufs- und Lebenser-fahrung eine entscheidendeRolle.

Würden Sie sagen, dass manohne fundierte mathematischeKenntnisse automatisch einschlechterer Manager sein muss,oder kann man auch ohne Mathe-matik erfolgreich sein?

Ganz ohne Mathematik geht esnicht: Natürlich muss nicht jederManager ein absolutes Mathe-Ass sein. Aber er sollte das rich-tige Gespür für Zahlen haben.Analytisches und strategischesDenken sind erfolgskritisch fürdie Ausübung der Tätigkeit alsManager oder Unternehmer.

Dr. Norbert Fischl wurde 1975 in Ber-gisch Gladbach geboren. Nach demAbitur folgte das Studium der Betriebs-wirtschaftslehre an der European Busi-ness School (ebs) Oestrich-Winkel, derHandelshochschule Leipzig (HHL) unddem Institut Européen d'Administra-tion des Affaires (INSEAD). Nach demStudium war Dr. Norbert Fischl zu-nächst tätig bei Ford, danach Mitgrün-der eines Internet-Startups. Von2000-2008 arbeitete er als Unterneh-mensberater bei McKinsey & Company

mit Schwerpunkt auf High-Tech Unternehmen. Danach wechselteer zur Softwarefirma PMCS, die als einer der größten SymantecPartner sowie als Marktführer für Service Management Softwaremit dem eigenen Produkt helpLine eins der wachstumsstärkstendeutschen Technologieunternehmen ist. Als Geschäftsführer ver-antwortet Dr. Fischl die Bereiche Unternehmensentwicklung, Stra-tegie und Marketing.

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Mathematik und Statistik

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Sie gehören zum Manager, wiedas Ei zum Frühstück: die Ergeb-nisse aus dem Business Intelli-gence (BI). Entscheidungsträgerarbeiten täglich damit. Sie wer-den an hunderte von Adressatenverschickt, als Papierbericht, alsPowerpoint oder als Excel-Sheet,per mail, per web, gepushed odergepulled. Sie enthalten wichtigeInformationen, die in kürzesterZeit vom Empfänger aufgenom-men, mental verarbeitet und - mitseinem Erfahrungswissen ver-knüpft - zu neuen Entscheidun-gen führen sollen.

Aber was nutzt Business Intelli-gence dem Entscheider? Was be-deutet oder was ist BusinessIntelligence überhaupt? Undwozu braucht man es? Auf dieseFragen versucht der Artikel ineiner kleinen Reise allgemeinver-ständlich Antworten zu geben.Ein paar technische Anmerkun-gen vervollständigen unser Rei-segepäck. Anschließend be-suchen wir die Hauptfelder desBI: Das Reporting und die Ana-lyse.

Der Begriff des Business Intelli-genceStarten wir unsere kleine Reisezunächst bei dem Begriff desBusiness Intelligence. Intelli-gence wird leider sehr häufigfalsch ins Deutsche übersetzt: Eshat nichts mit Intelligenz zu tun!So wie der amerikanische Ge-heimdienst CIA (Central Intelli-gence Agency) auch keine

Intelligenz-schaffende Einrich-tung ist! Intelligence wird wohlam treffensten mit „Transparenz“im Kontext des Fachterminus BIübersetzt. In einem integriertenBegriffsverständnis lässt sichBusiness Intelligence als Gesamt-heit aller Werkzeuge und Anwen-dungen mit entscheidungs-unterstützendem Charakter ver-stehen, die zur besseren Einsichtin das eigene Geschäft und damitzum besseren Verständnis in dieMechanismen relevanter Wir-kungsketten führen. In diesemZusammenhang steht BI für dieeine begriffliche Klammer, dieeine Vielzahl unterschiedlicherAnsätze, Werkzeuge sowie An-wendungen zur Analyse ge-schäftsrelevanter Daten zubündeln versucht. Zu diesen ge-hört beispielsweise der Einsatzeines Data Warehouse (DWH),das die zentrale Datenbasis fürdie Implementierung eines BI-Systems darstellt.

Technische Anmerkungen zumBusiness IntelligenceHäufig werden BI-Systeme mitHilfe von sogenannten multidi-mensionalen Datenbanken reali-siert. Diese auch als OLAPDatenbanken (OnLine AnalyticalProcessing) bezeichneten Daten-haltungssysteme bereiten dievorliegenden Informationen ent-lang von Dimensionen in einemoder mehreren (logischen) Wür-feln auf. Dabei orientiert sich so-wohl die logische Strukturierungder Daten als auch die technolo-

gische Implementierung derOLAP Datenbanken an dem Erfor-dernis, eine möglichst hohe Ab-frageperformance zu generieren.Dadurch können große Datenbe-stände in einer auch für Endan-wender sehr intuitiven Art undWeise meist Top-Down erforschtund analysiert werden. Als Front-end kommen dabei die unter-schiedlichsten Werkzeuge zumEinsatz. Angefangen von derfreien Analyse mittels Excel, pro-dukteigenen Client-Frontendsoder webbasierten Frontendsüber geführte Analysen bis hin zumehr oder weniger flexiblen –von einem Berichtsdesigner mo-dellierten und implementierten –Reports, für die auch klassischeFrontendformate wie Excel, PDFoder HTML eingesetzt werden,kommen viele Informationsauf-bereitungswerkzeuge für unter-schiedliche Benutzerrollen zumpraktischen Einsatz.

ReportingInnerhalb eines Business-Intelli-gence-Systems ist die Berichts-empfänger-Rolle diejenige, dieam häufigsten anzutreffen ist.Daher ist es besonders wichtig,die Berichtsaussagen so klar wiemöglich herauszuarbeiten. Diesgeschieht zum einen durch dieAuswahl der Informationen, dieein Bericht enthält, zum anderendurch deren visuelle Aufberei-tung. Beides zusammen wird imBerichtsdesign festgelegt. DasBI-System fokussiert historische,aktuelle und geplante Daten: Da-

Business IntelligenceIntelligente Wirtschaft oder transparente Unternehmenssteuerung?

Dr. Stefan Eckstein

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durch steigt die Anzahl und dieFrequenz der Berichte für eineneinzelnen Berichtsempfänger.Damit die Aussagen der einzel-nen Berichte in der notwendigenInformationsfülle nicht unterge-hen, ist das Berichtsdesign ent-scheidend. Für gutes Reportinggilt es, zehn Regeln zu beachten:

Regel 1 – Sage genau, wie aktuellDeine Zahlen sind

Regel 2 – Benutze den richtigenDiagrammtypen

Regel 3 – Ändere die Skalierungmit Bedacht

Regel 4 – Stelle nur die Informa-tionen auf einer Seite dar, dieauch zusammengehören

Regel 5 – Verdichte die Informa-tion – auch Farben und Symbolekönnen Aussagen treffen

Regel 6 – Benutze dynamischeBerichte, in denen der Leserselbst über den Detailausschnittentscheidet

Regel 7 – Auch das Auge isst mit,nutze das richtige Styling

Regel 8 – Kommentiere die Zah-len und setze sie in den Kontext

Regel 9 – Redundanzen so wenigwie möglich, aber so viel wienötig

Regel 10 – Berichtshefte – einegute Story(line) ist vonnöten

AnalyseEin andere Anwendungsdimen-sion im BI neben dem Reportingist die sogenannte ad hoc-Ana-lyse. Der Zusatz ad hoc soll nurandeuten, dass häufig zu Beginn

einer Analyse noch nicht der Weg,der eingeschlagen werden wird,feststeht. Die häufig als Power-user bezeichneten Anwendergehen in der Analyse meist hypo-thesengestützt mit Hilfe vonOLAP Datenbank vor. Dabei ste-hen beispielsweise folgendeTypen von Abfragen im Mittel-punkt: Wie hoch war der Umsatzdes Produktes A in der Region Xbei der Kundengruppe Z im letz-ten Quartal im Vergleich zumPlanabsatz? An dieser Fragestel-lung wird deutlich, dass die Ana-lyse entlang von Dimensionen(hier Produkt, Region, Kunde,Zeit, Wertart [Plan, Ist]) ausge-führt wird. Die einzelnen Dimen-sionen bestehen ausDimensionselementen (wie zumBeispiel das konkrete Produkt A),die in Hierarchien (zum BeispielProduktgruppen) organisiertsind. Dabei treten verschiedenehierarchische Strukturen gleich-wertig nebeneinander (zum Bei-spiel Produktgruppen, Top-Seller,Neuprodukte) und ermöglichendie Gruppierung über die ver-schiedensten Kriterien.

Die Navigation im Datenraum er-folgt bedarfs- und situationsge-recht:

Slicing: Wird nur eine bestimmteSchicht aus dem Datenwürfel he-rausgeschnitten (zum Beispieleine Periode), spricht man vomSlicing.

Dicing: Durch das „Drehen“ desWürfels ändert der Anwenderseine Sichtweise auf den Würfel.

Drill: Geht die Analyse entlangeiner Dimensionshierarchie eineEbene tiefer, so spricht man vomDrill Down (zum Beispiel von derProduktgruppe zum Produkt).

Wird dabei gleichzeitig auch dieDimension gewechselt, sprichtman vom Drill Across. Der DrillThrough ermöglicht die Funktio-nalität eines Drill Downs in an-dere (meist relationale)Datenwelten auf einen hohe De-tailgrad (zum Beispiel Buchungs-sätze, die zu einem bestimmtenProdukt gehören).

Zero Suppression: Aufgrund derMultidimensionalität entstehenhäufig nur dünn besetzte Würfel.Das heißt die meisten Zellele-mente eines Würfels sind nichtmit Daten gefüllt (zum BeispielWenn Ist –Daten vorgesehen sindund die Zeitdimension schon dieJahre in der Zukunft wegen derPlanzahlen vorsieht). Um die„leeren“ Zellelemente aus derAnalyse herauszunehmen be-dient man sich der Methode desZero Suppression.

Weniger häufig anzutreffen sindhypothesenfreie Analysen mitHilfe das Data oder Text Mining.Data Mining versucht mithilfe vonbestimmten Methoden, das ingroßen Datenmengen implizitenthaltene Wissen explizit zu ma-chen. Dabei wird häufig nach be-stimmten Mustern in den Datengesucht. Methodisch kann mandie Segmentierung, die Klassifi-kation, die Regression, die Asso-ziation und die Abweichungs-analyse unterscheiden.

NutzenDer Nutzen des Einsatzes von BIist nur schwer zu quantifizieren.Manchmal gelingt dies, zum Bei-spiel wenn Budgets durch denEinsatz von BI optimiert werdenkönnen (zielgenauere Werbekam-pagnen wären ein Beispiel).Grundsätzlich lässt sich aberschon das Nutzenpotenzial verar-

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gumentieren. Dabei sind zweiFelder zu unterscheiden, nämlicheinerseits die Faktoren, die durchden BI-Einsatz verstärkt oder ma-ximiert werden können, anderer-

seits die Risiken, die bessereingeschätzt, abgefedert oderminimiert werden können.

Zu den verstärkenden Faktorenzählen:

Strategiefokus und Zielorientie-rung:Mit Hilfe von BI können Un-ternehmen sich besser Fokus-sieren. Dabei stellen die Key Per-formance Indicators (KPI) dieTransformationsriemen zwischender Unternehmensstrategie undden operativen Entscheidungendar.

Effektivität und Agilität: RichtigeEntscheidungen, richtige Priori-sierungen, effektive Umsetzun-gen lassen sich auf eineverbesserte Informationslage, sowie sie durch den Einsatz von BIerzielt wird, zurückführen.

Effizienz: Bessere Informationenermöglichen auch häufig eineneffizienteren Mitteleinsatz.

Zu den Nutzenpotenzialen aufder Risikoseite zählen:

Verhinderung von Verantwor-tungslosigkeit: Fehlentwicklun-

gen lassen sich durch BIschneller aufdecken. Dadurchkönnen Verantwortlichkeiten bes-ser controlled und umgesetztwerden.

Herrschaftswissen: Transparenz,wie sie durch BI geschaffen wird,verhindert Herrschaftswissenund verringert damit wirtschaftli-che Abhängigkeiten.

Inflexibilität: Alternativen werdendurch den Einsatz von BI kalku-lierbarer. Dadurch kann das Un-ternehmen als Organisation inseinen Entscheidungen flexibili-siert werden.

Frühwarnung und Früherken-nung: Mit Hilfe von BI könnenFrühwarn-Indikatoren leichter er-mittelt und ständig überwachtwerden. Dazu ist auch eine Opti-mierung der Definition der Früh-warn-Indikatoren zu erwarten.

Compliance-Unterstützung:Mit BIkönnen auch Risiken, die durchdie Nichteinhaltung von Regeln,Normen, Gesetzen und Verord-nungen entstehen, aktiv gemana-ged werden.

PraxiseinsatzKommen wir zum Schluss unsererkleinen Reise. Wie wird BI ausSicht der Praxis beurteilt? Ist BIüberhaupt ein Thema? Einer aktu-ellen Studie (Business Intelli-gence-Studie biMA 2009) derUnternehmensberatung SteriaMummert zufolge wird BI zur„Chefsache“. Zukünftig wollenmehr als acht von zehn Führungs-kräften elektronische BI-Werk-zeuge auf der Chefetageeinführen. Der Schwerpunktneuer Lösungen soll vor allem aufdas Kundenmanagement ausge-weitet werden. Die Unternehmenvisieren dabei die unternehmens-weite Nutzung ihrer BI-Lösungenan. Derzeit nutzen 45 Prozent derUnternehmen Business Intelli-gence für das Kundenmanage-ment. Dieser Anteil wird nachaktuellen Planungen um knapp20 Prozentpunkte steigen. Das isteine Auswirkung der Finanzkrise:Gerade in wirtschaftlich kriti-schen Zeiten rücken die Kunden-beziehungen stärker in denFokus. Die Entwicklung in den Un-ternehmen geht weg von derfreien Informationsbeschaffunghin zu einer standardisierten In-formationsversorgung. Der Anteilder Berichtsempfänger ist im Ver-gleich zu 2006 von 71 Prozent auf80 Prozent gestiegen, währendder Anteil der BI-Experten, die in-dividuelle, freie Analysen nutzen,rückläufig ist.

Dr. Stefan Eckstein ist geschäftsfüh-render Partner der Synergetics Ma-nagement Information CompanyGmbH, einem der führenden Lö-sungsanbieter im Performance Ma-nagement, und Gründer desBusiness Intelligence Innovation In-stitute. Zugleich ist Dr. EcksteinLehrbeauftragter für PerformanceManagement an der TU Dortmund.Nach der Promotion im Fachbereich

Wirtschaftsinformatik leitete Herr Dr. Eckstein mehrere Jahre ver-schiedene Business Intelligence Consulting-Teams und -Unter-nehmen.

s.eckstein@synergetics-gmbh.de

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Aikido

Aikido ist eine japanische Kampf-kunst die Mitte des 20. Jahrhun-derts von Morihei Ueshiba (1883– 1969) entwickelt wurde. Das Be-sondere am Aikido ist, dass eskeinen Wettkampf gibt. Aikidostellt somit sicherlich ein interes-santes Studienobjekt für eherWettkampf bzw. Wettbewerbs ori-entierte Ökonomen dar. Im Zen-trum des Aikido-Trainingsversuchen sich Angreifer und Ver-teidiger gemeinsam weiter zuentwickeln. Auf diese Entwick-lung kann sich konzentriert wer-den, da der Angreifer perDefinition verliert und somit Wett-kampf bezogene Fragestellungensinnlos sind. Auf eine realeKampfsituation übertragen sollAikido ermöglichen einen Angriffabzuwehren, den Angreifer dabeiaber möglichst unversehrt zu las-sen.

Wie in jeder „klassischen“Kampfkunst geht es im Aikidohauptsächlich um die eigene per-sönliche Weiterentwicklung,dabei ist die ständige Suche nacheiner idealen/vollkommenenTechnik die Methode bzw. derWeg den die Übenden bestreiten.Alle Aikido-Techniken beruhendabei auf einheitlichen, überge-ordneten Prinzipien.

Aikido und Ökonomie

Innerhalb dieser Prinzipien findetsich auch die Ökonomie als ein-zelnes Prinzip wieder. Dem An-griff soll mit einem Minimumbzw. einem notwendigen Maß anKraft und Geschwindigkeit be-gegnet werden, diese Forderungentspricht dabei dem ökonomi-schen Minimalprinzip, also einvorgegebenes Ergebnis mit demgeringsten Mitteleinsatz zu errei-chen. Das Minimalprinzip lässtdabei offen wie dies geschehensoll, da es für sich alleine steht.

Das Aikido geht einen Schritt wei-ter, da im Kern kein einzelnesPrinzip, sondern ein Prinzipien-system steht. In diesem findensich weitere Prinzipien (z. B. dierichtige Distanz, eine aufrechteHaltung, etc.), die mit dem öko-nomischen Prinzip verbundensind und Auskunft über konkre-tes Verhalten bzw. Geschehengeben. Eine ausführliche Diskus-sion der Prinzipien soll an dieserStelle nicht gegeben werden, wirwollen uns vielmehr auf ein Er-gebnis des Zusammenspiels derPrinzipien konzentrieren: Ent-spannung.

Im Zustand der Entspannung istder Körper nicht schlapp, esherrscht viel mehr ein angemes-senes Maß an Körperspannung.Die Bedeutung der Entspannungfür die Kampfkunst bzw. den kon-kreten Angriff ergibt sich dabeiim Wesentlichen aus zwei Punk-

ten: Geschwindigkeit und Kon-trolle. Für die Ökonomie ist Ent-spannung dabeiWirtschaftlichkeit auf seinemhöchsten Niveau, da sich in ihrdas Minimalprinzip wiederfindet.Entspannung kann somit, geradein turbulenten Kontexten zum we-sentlichen Wettbewerbsvorteilwerden, da durch diese schnellauf veränderte Markt- und Um-weltsituationen reagiert werdenkann.

Um diese Behauptung zu ver-deutlichen sind die Punkte Ge-schwindigkeit und Kontrollehilfreich. Verspannt man im Mo-ment eines Angriffs büßt man da-durch Geschwindigkeit ein, dadas Anspannen der MuskulaturZeit in Anspruch nimmt. Diesefehlt dann an entscheidenderStelle, was Hektik und vielleichtauch Panik zur Folge hat unddamit als Konsequenz auch wei-tere Anspannung. Bleibt man hin-gegen im Moment des Angriffsentspannt, entsteht das be-nannte Zeitdefizit nicht und mankann dem Angriff in Ruhe und mitSicherheit begegnen. Ein Weite-rer bedeutsamer Punkt ist, dassdurch die aufgebrachte Anspan-nung der Angreifer Macht, gleich-bedeutend mit Kontrolle, übereinen selbst erlangt. Die Anspan-nung ist für den Angreifer gleich-bedeutend mit einem Wider-stand, dieser gibt ihm Informatio-nen über den Erfolg seines An-griffs und über das weitereVorgehen. Er kontrolliert also die

Aikido und ÖkonomieMit entspannter Stärke den Wettbewerb hinter sich lassen

Dipl.-Kfm. Thomas Pütz, Dr. Bodo Rödel

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Situation und hat damit Machtüber das Geschehen. Auch hierempfiehlt sich die Entspannungals Lösung. Bleibt die Entspan-nung erhalten entsteht kein Wi-derstand und somit auch keineInformation über Erfolg oderMisserfolg des Angriffs. Manselbst ist es also, der die Situa-tion kontrolliert und der Angreifererhält folglich keine Macht übereinen selbst. Erinnert man sichan dieser Stelle kurz an das Argu-ment der Geschwindigkeit, lässtsich abschließend sagen, dass esfür den Angreifer, in dem Mo-ment, in dem er Informationenüber den Erfolg oder Misserfolgseines Angriffs bekommt, schonzu spät ist, da der Verteidigerdem Angriff unmittelbar mit sei-ner Technik begegnet.

Fazit: In der Entspannung liegtein enormes Potential der Stärke,da man durch sie die Kontrolleüber das Geschehen behält unddamit die Möglichkeit besitzt aufunerwartetes zu reagieren undsomit in turblent/dynamischenMarktverhältnissen bestehenkann.

Den Wettbewerb hintersich lassen

Entspannung als eines der zen-tralen Resultate bzw. Empfehlun-gen des Aikidos an dieÖkonomie, ermöglicht es alsoeinem Angriff zu begegnen unddiesen unbeschadet zu überste-hen. In der Wirtschaft wird manwohl eher vom „Wettbewerber“

bzw. „Konkurrenten“ als voneinem „Angreifer“ sprechen. ImWettbewerb, genauso wie imWettkampf existiert jedoch eineAbhängigkeit zwischen den Be-teiligten, das Ziel in beiden be-steht darin, besser zu sein als derAndere bzw. die Anderen. Mitun-ter bleibt ein Unternehmen somitweit hinter seinen Möglichkeitenund Potenzialen zurück. Es em-pfiehlt sich also, den Wettbewerbhinter sich zu lassen und ehereine Form der Kampfkunst zu be-treiben. Konkret heißt dies, sichauf sich selbst und auf die derUnternehmung zugrunde liegen-den Prinzipien zu konzentrieren.Dabei könnte ein Transfer des imAikido verwendeten Prinzipien-systems vielversprechend sein.Erlangt das Unternehmen denoben skizzierten Zustand der Ent-spannung, wird per Definitionjeder Wettbewerber bei einemAngriff verlieren. Zusammenfas-send lässt sich sagen, dass so-bald ein Unternehmen denWettbewerb hinter sich lässt, ent-spannte Stärke möglich oder zu-mindest wahrscheinlicher wirdund sich das Unternehmen damitnachhaltig rentabel am Markt po-sitionieren kann.

Bei Entspannung handelt es sichum ein Gefühl das man erfahrenmuss, um es zu verstehen. Dervorliegende Aufsatz soll erste in-teressante Impulse geben. Fürein tiefer gehendes Verständnisist die Erfahrung dessen wasoben geschildert wurde jedochunumgänglich. Daher haben wirein Seminare „Aikido und Ökono-mie“ konzeptioniert, das Ihnendiese Erfahrung vermittelt. Die-ses Seminar wird am 31. Oktober2009 von 9 bis 13 Uhr in der Ai-kido-Schule Bodo Rödel stattfin-den (Kosten: EURO 50,-). Auf derInternetseite www.aikido-schule.de (Veranstaltungen) fin-den Sie weiter führendeInformationen zu Inhalt und An-meldung.

Das Seminar wendet sich an alleInteressierten, es werden keinebesonderen Vorkenntnisse vo-rausgesetzt.

© B. Rödel

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Was für ein Zufall! Die Verwunderung über ein alsunwahrscheinlich erachtetes, aber dennoch einge-tretenes Ereignis kennt jeder. Ob bei der wöchent-lichen Ziehung der Lottozahlen, bei Glücksspielenwie „Mensch ärgere Dich nicht“ und Roulette oderbeim Wetten auf einen Sieg für den FC – der Zufallsteht immer Pate. Die Stochastik (griech. für „Kunstdes Mutmaßens“) verfolgt uns im Leben auf Schrittund Tritt. Ob man den Wetterbericht schaut undfeststellt, dass für das Grillfest am Wochenendeeine Regenwahrscheinlichkeit von 40 Prozent ange-sagt ist oder ob man in der Zeitung liest, dass eineneue medizinische Behandlungsmethode gegen-über dem Standardverfahren statistisch signifikantbesser sei – mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsrech-nung können viele Probleme gelöst werden. Wiedas geht, soll im Folgenden anhand von einigenBeispielen aus dem Alltag aufgezeigt werden.

Wer sich etwas Kleingeld verdienen möchte, demsei die sogenannte „Geburtstagswette“ empfohlen.Angenommen, auf einer Party sind 50 Personen ver-sammelt. Dann sollten Sie wetten, dass mindestenszwei der Anwesenden am selben Tag im Jahr Ge-burtstag haben. Sie werden diese Wette mit einerWahrscheinlichkeit von 97 Prozent, also fast sicher,gewinnen. Glauben Sie nicht? Dann überlegen Siesich, wie wahrscheinlich es ist, dass alle Gäste anunterschiedlichen Tagen Geburtstag haben.

Die erste befragte Person hat 365 Möglichkeiten,einen Tag des Jahres zu nennen (in Schaltjahren366). Der zweiten Person bleiben nur noch 364 von365 Möglichkeiten, ohne dass es zu einer Doppel-nennung kommen würde, der dritten 363 von 365usw. Die n-te Person kann demnach nur noch 365 –n + 1 von 365 Tagen angeben. Die gesuchte Wahr-scheinlichkeit lautet bei 50 Personen also:

Folglich ist die Wahrscheinlichkeit, dass mindes-tens zwei der Gäste am gleichen Tag Geburtstaghaben:

Aber auch bei weniger als 50 Personen lohnt sichdie Wette. Schon bei einer Gruppengröße von 23Personen werden Sie eher gewinnen als verlieren.Beim Lotto (6 aus 49) braucht man dagegen zumGewinnen eine große Portion Glück. Es gibt nämlich

Möglichkeiten, 6 aus 49 Kugeln zu ziehen. Da es nureinen richtigen „Sechser“ pro Ziehung gibt, ist dieChance hierfür also ca. 1 zu 14 Millionen. Wahrlichgering. Selbst „drei Richtige“ kommen nicht so häu-fig vor, wie man als Tipper vielleicht denkt. DieWahrscheinlichkeit hierfür beträgt

also weniger als 2 Prozent. Anders ausgedrückt: Siemüssen 57 Tippreihen ausfüllen, um im Durch-schnitt einmal drei Richtige zu erhalten. Der Tipp-einsatz für eine Reihe beträgt 75 Cent, so dass Siedurchschnittlich 57 mal 75 Cent = 42,75 Euro ausge-ben, bis der nächste Dreier kommt. Bei einer durch-schnittlichen Ausschüttung in Höhe von 10 Eurosicherlich keine lohnende Investition. Aber, werweiß: Vielleicht ist der 56. Tipp ja doch der Sechserim Lotto!

Eines der bekanntesten Theoreme der Stochastik istder Satz von Bayes, benannt nach dem englischenTheologen und Mathematiker Thomas Bayes(*1702, †1761). Das Bayes-Theorem gibt an, wie manmit bedingten Wahrscheinlichkeiten rechnet. Eskann in vielen Alltagssituationen vor Trugschlüssenwarnen, z. B. in der Medizin oder Juristerei.

Stochastik für alle LebenslagenProf. Dr. Marc Kastner, unter Mitarbeit von Sebastian Körfer

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Mathematik und Statistik

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Betrachten Sie folgenden alltäglichen Fall:

Die Krankenkasse empfiehlt Ihnen, an einer Vorsor-geuntersuchung teilzunehmen. Sie fühlen sich zwarkerngesund, gehen aber zum Arzt, um einen Krebs-test durchführen zu lassen (vielleicht auch, weil IhrPartner Sie dazu drängt). Dieser Test liefert gute Er-gebnisse, ist aber nicht unfehlbar. Fehler können z.B. entstehen, weil die Messwerte statistischenSchwankungen unterliegen oder weil Proben ver-wechselt oder falsch beschriftet werden. Angenom-men, der Test zeigt bei 90 Prozent der an Krebserkrankten Personen auch korrekt ein positives Er-gebnis (Sensitivität). Die Richtig-Negativ-Quote(Spezifität) ist mit 95 Prozent sogar noch etwas bes-ser. Sie glauben, dass der Test bei Ihnen mit ziem-licher Sicherheit negativ ausfallen wird –schließlich haben Sie keine Beschwerden und sindauch nicht erblich vorbelastet. Falls Sie aber dochan Krebs erkrankt sein sollten, scheint es Ihnenbesser, dass dies möglichst früh entdeckt wird undIhre Heilungschancen damit steigen. Also unterzie-hen Sie sich diesem Test und er fällt, wider Erwar-ten, positiv aus. Wie hoch ist nun dieWahrscheinlichkeit, dass Sie tatsächlich an Krebserkrankt sind? Die meisten Menschen meinen, dassdiese Wahrscheinlichkeit bei etwas über 90 Prozentliegen muss und machen sich große Sorgen. Abersie irren!

Die gesuchte Aposteriori-Wahrscheinlichkeit hängtnämlich davon ab, wie hoch der Anteil derer ist, diea priori überhaupt an Krebs erkranken (Prävalenz).Angenommen, es sind in Ihrem Alter 10 von 1.000Personen. Dann lässt sich die Situation wie folgtdarstellen:

Insgesamt erhalten 58 Personen vom Arzt einen po-sitiven Befund, nämlich 9 tatsächlich Erkrankte,aber leider auch 49 Gesunde! Ihre Wahrscheinlich-keit, trotz positivem Befund tatsächlich an Krebs er-krankt zu sein, beträgt

also nur etwas über 15 Prozent.

Gerade dieses Alltagsbeispiel zeigt, wie wichtig esist, Kenntnisse in Statistik und insbesondere derWahrscheinlichkeitsrechnung zu besitzen.

Prof. Dr. Marc Kastner, Jahrgang 1968, ist seit2004 Professor für Entscheidungsanalyse undOperations Research im Fachbereich Industrie-management an der EUFH in Brühl. Zuvor warer mehrere Jahre in leitender Funktion in derIndustrie und als Unter-nehmensberater tätig.Er studierte nach einerAusbildung zum Indus-triekaufmann Betriebs-wirtschaftslehre an derUniversität zu Köln undpromovierte dort am Se-minar für AllgemeineBWL und Entschei-dungstheorie. Seine Lehr- und Forschungs-schwerpunkte liegen in den BereichenEntscheidungstheorie, Operations Researchund Statistik.

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Campusleben

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Wirklich spannend war das letzteRhetorikseminar der DCI. Alseiner von sechs Teilnehmern saßich am 11. Juli in einem Schu-lungsraum der Konrad AdenauerStiftung in Wesseling. Die An-reise aus Köln war gut verlaufenund ich war immer-noch vollkommengeplättet von derSchönheit des Par-kes, der die Ge-bäude der AdenauerStiftung umschließt.Jeder hatte seinenZimmerschlüssel ab-geholt, seine Sachenuntergebracht undsaß nun in einemSchulungsraum, deralle technischenSpielereien zu bieten schien. Ge-spannt blickten wir auf den Do-zenten der nächsten zwei Tage. Erstellte sich als Dr. Gottfried Linnvor, machte auf mich einen sym-patischen Eindruck. Was alles indem Mann steckt würden dienächsten paar Stunden zeigen. Aus den TSK-Vorlesungen in derFH war ich viel theoretisches Wis-sen gewohnt, das in einzelnenÜbungen gefestigt wurde. Hierwürde das alles ein wenig anderslaufen. Der Anblick der Kameragepaart mit der großen Projektor-leinwand flößte mir Respekt ein.In einer hitzigen Debatte kannman schonmal den Kopf verlie-ren. Das dann aber im Nachhi-nein auch noch vorgeführt zubekommen kann die Selbstein-schätzung verändern.

Nachdem wir also unseren Do-zenten näher kennengelernt hat-ten, waren wir selbst an derReihe. Da wir uns gut kannten,verlief das natürlich sehr locker.Daran angeschlossen konntenwir unsere rhetorischen Fähigkei-

ten direkt in der ersten Übung be-weisen. Die gleicheVorstellungsrunde sollte nunnochmal stattfinden, aber stattbequem von meine Stuhl aus,musste ich nun völlig frei stehendüber mich erzählen. Im Hinter-grund lief die Kamera. Die ande-ren Teilnehmen warenangewiesen worden, auf meinenon-verbale Kommunikation zuachten. "Non-verbale Kommunikation"kennt jeder aus TSK. Trotzdemfällt es manchem schwer sichgleichzeitig auf Sprechen undGestikulieren zu konzentrieren,ohne gleichzeitig den Faden zuverlieren.Im Anschluss an diese zweite Vor-stellungsrunde wurden die Vi-deos abgespielt. Der Fokus aller

Teilnehmer lag auf Mimik undGestik des Vortragenden. Schnellkonnten Stärken und Schwächendes Vortragsstils erkannt werden.Zusammen wurden diese dann inder Gruppe besprochen und HerrLinn machte Vorschläge zur Ver-besserung. Ich war überrascht,wie schnell meine Kommilitonenviele dieser Tipps in der nächstenÜbung umsetzen konnten.Ja, die Konfrontation mit dem ei-genen Auftritt war anfangs sehrgewöhnungsbedüftig. Aber esstellte sich bei allen Teilnehmernheraus, dass die Außenwirkungviel positiver war, als die Selbst-einschätzung während des Vor-trages. Man sollte also gut damitfahren, die Selbstreflexion fürden Moment auszublenden. Die ganze Situation entspanntesich allmählich und wir waren be-reit für die nächste Übung: State-ments. In einer dreiminütigenRede soll man seinen Standpunktzu einem Streitthema überzeu-gend darstellen. Der Einsteig er-folgt über einen aktuellen Anlass,z.B. ein Thema in den Medien.Der nächsteSchritt hieß:Stellung bezie-hen. In einemSatz: "Ich bindafür!" Naja,oder auch dage-gen. Unterstri-chen wurde dasGanze dann mitdrei knackigenArgumenten. Derkrönende Ab-

Rhetorikseminar der DCIChristoph Tietz

21trialogue 2/2009

schluss folgte in einer kurzen Zu-sammenfassung des Gesagten.Unser Dozent verteilte an dieserStelle 22 Streitthemen, die mehroder weniger Bezug zum aktuel-len politischen Geschehen hat-ten. Jeder sollte sich ein Themawählen, sein Statement verfas-sen und dies anschließend über-zeugend vortragen. Neben demAuftritt sollte diesmal auch dieSchlüssigkeit der Argumente be-wertet werden. Alle schlugen sichgut, aber wir waren uns einig,dass es noch Platz nach obengab.Da das aber alles ganz schönanstregend war, ging es erstmalzum Mittagessen. Das war glück-licherweise im Preis enthalten. Esgab Salat- und warmes Buffetvom Feinsten. Im Anschluss ge-nossen wir die Athmosphäre imGrünen. Nachdem jeder wieder seineMitte gefunden hatte, stand dienächste Übung an. Diesmal wur-

den Gruppen von zweiLeuten gebildet. Zueinem Streitpunktwurde gemeinsam einStatement vorbereitetund danach vor derRunde vorgetragen.Aber mit verschärftenSpielregeln. ZweiDCI'ler im Kreuzfeuer.Hier zeigte vor allemunser Dozent, was erso auf dem Kasten

hatte. Innerhalb desca. 15 minütigen Ge-sprächs bezog er un-t e r s c h i e d l i c h ePositionen, war malpro, mal contra.Schnell wurde mirbewusst: Der Mannist ein Taktiker. Vielmehr als mit unse-ren Argumenten,

schaffte er es mit dem imaginä-ren Publikum zu spielen. Und dawurde mir bewusst: Es geht hiergar nicht so sehr ums Reden. Vielmehr geht es darum, mit einerguten Strategie "die Öffentlich-keit" auf seine Seite zu ziehen.Man sucht den Schwachpunktbeim Gegner, in seiner Position,seinen Argumenten, seinemBackground und reitet daraufherum bis es weh tut. Wer mal vorhat PR-Berater zu werden, solltesich das auf die Fahnen schrei-ben.Der erste Tag ging zu Ende und esfolgte mit den Freunden von derDCI ein Abend in studentischerManier...Das war wohl auch der Grund ausdem wir trotz zwei Minuten Fuß-weg am nächsten Tag alle einwenig zu spät zum Fortgang desSeminars erschienen. Nachdemaber die ersten Hürden genom-men waren, ging es auf die großeKür zu: Eine Podiumsdiskussion.Das Thema wurde gewählt, dieRollen verteilt. Jedes Team, beste-hend aus 2 Leuten, bereitete sichbestmöglich auf die kommendeDiskussion vor. Es ging dabei be-sonders um die Argumente derGegenseite. Was würde die wohlvorbringen? Sobald man weiß,wo der Gegner steht kann mansich auf dessen Angriffe vorberei-ten. So hat man zu jedem Schlageinen Konter in der Tasche. Und die Stimmung war ange-

spannt, als wir von den Vorberei-tungen zurück kehrten. Zwei Ti-sche waren aufgebaut,Wassergläser und Namensschil-der standen bereit. Es war Zeit fürdas letzte Gefecht. Die Diskus-sion war gleichzeitig spannendund witzig. Obwohl man mitFreunden sprach, war keiner be-reit Zugeständnisse zu machen. Interessanter war dann nur dieVideoauswertung, bei der nocheinmal die wichtigsten Wendun-gen der Diskussion besprochenworden. Auch hier gab es wiedersehr viele wertvolle Tipps vom"Meister" (wie ich ihn fast nen-nen möchte). Man kann meinen Schilderungenwohl entnehmen, dass ich beein-druckt war von der Redegewandt-heit unseres Dozenten. Okay, dasist ja schließlich auch sein Job.Aber ich hatte das Gefühl, dassman mit solchen Fähigkeiten jedeMeinung vertreten kann. ObwohlHerr Linn das ein oder andere Malerwähnte:"Wenn die Dinge so lie-gen, sollten Sie den Termin liebergleich absagen." Wie gesagt, einTaktiker eben...

Mein Fazit: Es war ein beeindru-ckendes und spannendes Wo-chenende und ich freue mich aufeine Fortsetzung. Die geringe An-zahl von sechs Teilnehmern wargenau richtig, denn mit so weni-gen Leuten wurde man richtig indie Mangel genommen. Im Namen aller Teilnehmer be-danke ich mich für die überausfreundliche Unterstützung derKonrad Adenauer Stiftung. Desweiteren Danke ich Herrn Gott-fried Linn für sein Engagementund für die unterhaltsame Art, inder er uns an die Kunst der Rhe-torik heran geführt hat.

22 trialogue 2/2009

Everyone's a publisher. Das weißmittlerweile jeder. Das Mitmach-Internet stiftet dazu an, eigeneInhalte ins Netz zu stellen. Das istauch gar nicht so schwer, dennselbst absolute Anfänger könnenWebseiten erstellen. Dafür gibtes Content Management Systeme(CMS). Der Anwender braucht(fast) keine Vorkenntnisse undkann sehr einfach eine eigeneSeite erstellen und administrie-ren.Ein großer Spieler in der Liga derCMS ist das freie Joomla!. Dasheißt übersetzt "alle zusammen",denn im Web reden alle gernevon Gemeinschaft. Nicht nur Studenten der Wirt-schaftsinformatik sollten Grund-kenntnisse über die Funktions-weise des Netzes haben. EigeneWebseiten erstellen ist sehrspannend, denn im Gegensatz zuanderen Disziplinen in der Infor-matik ist hier Kreativität gefragt. Mein Kommilitone Andreas Bellund ich hatten uns schon eineWeile mit dem Web, den damitverbundenen Technologien undTrends beschäftigt. Joomla! hat-ten wir uns neben Studium undArbeit angeeignet. Ein gutes Zei-chen dafür, dass es eigentlichjeder lernen kann. Interesse vor-ausgesetzt. Die Idee zu einem Seminar derDCI - von Studenten für Studen-ten hatte sich so nebenbei entwi-ckelt. Viele Studenten der FHhaben Know-How, das über denStudieninhalt hinaus ragt. DiesesWissen weiterzugeben ist eigent-lich auch ein Gedanke des Inter-

nets, siehe Wikipedia. Da dasThema für andere Studenten inte-ressant erschien, luden wir zueinem Seminar ein.Die Rückmeldungen waren sehrpositiv und wir waren über-rascht, dass sich letztendlich 22Studenten in Schweden am JDCeinfanden. Jeder Teilnehmer kammit einer bestimmten Intentionzum Seminar. Ob Weblog für'sAuslandssemester oder eigenerE-Shop, auch hier gab es einigekreative Einfälle.Unser Ziel war es, den Teilneh-mern an einem Tag einen Einstiegin die Webseitenentwicklung mitJoomla! zu geben. Jeder sollte amEnde auf seine eigene Internet-seite blicken können. Im Rahmen des Seminars erklär-ten wir das Konzept hinter Con-tent Management Systemen undderen Funktionsweise. Anschlie-ßend wurden der Aufbau und diewichtigsten Funktionalitäten be-handelt. Die Installation erwiessich auf so vielen unterschiedli-chen Systemen als schwierig,aber nicht unlösbar. Schließlichkonnten alle Teilnehmer auf ihreerste Webseite blicken. Diewurde dann noch im Bezug aufDesign, Aufbau des Menüs undInhalt angepasst. Wir gabenzudem Tipps zum Hosting vonJoomla!-Websites bei empfeh-lenswerten Providern. Um dentheoretischen Input für die Stu-denten gering zu halten wurdenimmer wieder Phasen eingescho-ben, in denen das Gezeigte um-gesetzt werden konnte. Und nichtzu vergessen die Mittagspause,

i nder ein Brüh-ler Lieferservice miteiner Bestellung von 22 Pizzenkonfrontiert wurde. Zuletzt statteten wir unsere Web-pages mit Zusatzfunktionalitätenwie automatischen Backups oderGästebüchern aus. Andreas er-klärte hier auch die Installationund Bedienung eines Webshops,der Amazon in nichts nachsteht.Das Ziel der Veranstaltung wurdeschließlich erreicht. Einige Teil-nehmer hatten ihre Webseitesogar schon soweit ausgestaltet,dass sie zum Upload auf einenServer bereit gewesen wäre.Dafür gab es dann auch Teilnah-mebescheinigung von der DCI,wie viele Anwesende gewünschthatten.Auch für uns war die Veranstal-tung überaus lehrreich. Wirhaben sechs Stunden aus demBlickwinkel eines Dozenten er-lebt. Das Feedback aller Teilneh-mer war sehr wertvoll und hatgezeigt, das ein neuerliches Se-minar etwas mehr Struktur undOrganisation erfordert. Trotzdemäußerten sich alle Teilnehmer po-sitiv über das Seminar. Wir hof-fen, dass sie einiges dabeigelernt haben.

Website im HandumdrehenDas Joomla!-Seminar der DCIChristoph Tietz mit Andreas Bell

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Campusleben

Das alljährliche Sommerfest warauch dieses Jahr ein voller Erfolgfür die Organisatoren sowie fürdie Besucher. Das Wetter wargrandios und die Stimmung aus-gelassen. Das Sommerfest ist fürmich mittlerweile mit eines derwichtigsten Events an der EUFH,denn es ist eines der wenigenEvents, wo sich die verschiede-nen Studiengänge untereinanderaustauschen können. Im Studien-

alltag ist das ja quasi unmöglich.Auf dem Sommerfest passiert derAustausch wie von selbst; entwe-der am Grill, wenn eine hungrigeMenschenschlange auf die fer-tige Bratwurst wartet, oder beimMenschenkicker wo sogar dieProfessoren zu einem Duell gefor-dert waren und knapp verloren.Nebenbei ist das Sommerfest ir-gendwie fester Termin der„Paten“ und Ihren „Kindern“.

Dieses Jahr war auch ich ein Pate,wenn ich auch keine italienischenWurzeln habe. Bei gutem Wetter,einem kühlen Kölsch und locke-rer Atmosphäre ließ es sich ent-spannt über die Erwartungen derNeu-Kommilitonen plaudern.

Also ein großes Lob an die Orga-nisation des Stupa! Und da fragich mich doch: Warum gibt es ei-gentlich kein Frühlingsfest?

Sommerfest 2009Andreas Delesky

Kurz notiert:

Die DCI wächst und wächst

Unsere neu ernannten Vollmit

glieder

Sunny ArenjaRessortleiter C

orporate Relations

Stefan Buchhartz Corporate Rela

tions

Andreas Delesky Redaktion trial

ogue

Michaela Heinsch stellvertretend

er Ressortleiter Human Resou

rces

Christine LangRessortleiter H

uman Resources

Thomas MartinFinance & Cont

rolling

Martin Migge2. Vorstandsvo

rsitzender sowie Redakion un

d Gestaltung trialogue

Moritz UmbachChefredakteur

trialogue und Project Managem

ent

Anke WehnerRedaktion trial

ogue und Project Managemen

t

Auf zu neuen Ufern!DCI-Strategiefahrt 2009Am 6. November ist es wieder so weit: Die Mit-

glieder der DCI brechen zur alljährlichen Strate-

giefahrt auf. Dieses mal geht die Reise in die

Vulkaneifel in die kleine Kreisstadt Cochem. Bis

zum 8. November wird im DCI-Ferienhaus das zu-

rückliegende Jahr aus Sicht der Dynamic Campus

Initiative e.V. betrachtet und Visionen für das

kommende ausgetauscht. Damit der Spaß nicht

zu kurz kommt warten in dem Freizeitresort

Sauna und Swimmingpool mit Blick auf die Mit-

telgebirgslandschaft auf uns.

Neuigkeiten finden sich auch immer im Newsfeed auf dci-online.net!

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Campusleben

trialogue 2/2009

Wir stehen für Teamarbeit, Moti-vation, strategisches Planen,Denken und Handeln. All das ver-suchen wir durch unser Engage-ment zu verwirklichen. Soentstehen wirtschaftsnahe Pro-jekte, an denen alle Mitgliederbeteiligt werden. Somit schaffenwir es gemeinsam, wertvolle Er-

fahrungen zu sammeln. Um unserEngagement unter Beweis zustellen, veranstalten regelmäßigKaminzimmergespräche undbringen zweimal im Jahr das Wirt-schaftscampusmagazin "trialo-gue" heraus.

Wir, die DCI - Dynamic CampusInitiative e.V., haben es uns zumZiel gemacht engagierten Studie-renden einen praktisch orientier-ten Einstieg in dasWirtschaftsleben zu ermöglichen.

Unsere Vereinsmitglieder stehenin engem Dialog mit Unterneh-men aus der Wirtschaft undhaben so die Möglichkeit, neueVisionen für das Managementvon morgen mitzugestalten. Beider Erarbeitung wirtschaftsnaherProjekte für und mit den Unter-nehmen werden von unseren Mit-

gliedern wichtige Erfahrungengesammelt, die sie auf das zu-künftige Berufsleben vorbereiten.

Die DCI - Dynamic Campus Initia-tive e.V. wurde im Jahr 2002 ander EUFH ins Leben gerufen. Wirsind somit der erste stu-dentische Wirtschaftsver-ein des gesamtenRhein-Erft-Kreises.

Die Ressorts Project Ma-nagement, Corporate Rela-

tions, Public Relations, HumanResources und die Stabstellen imFinance & Controlling bieten dieMöglichkeit, sich je nach Vorlie-ben und Fähigkeiten zu engagie-ren und somit sich und die DCI anErfahrungen zu bereichern.

Wir wollen unsere Mitglieder fürihr Engagement in den Projektennatürlich auch entsprechend ent-lohnen. Daher organisieren wirSeminare und Workshops für dieWeiterentwicklung von SoftSkills, aber auch die jährlicheStrategiefahrt und viele weitereEvents, bei denen der Spaß unddie gemeinsamen Unternehm-nungen im Vordergrund stehen.

Was ist die DCI eigentlich?Ein Selbstportrait der Dynamic Campus Initiative e.V.

Interesse?

Dann schreib einfach eine Email an:

mitgliedergewinnung@dci-online.net

ImpressumChefredakteur: Moritz Umbach (presserechtlich für Inhalte verantwortlich)Redaktion: Andreas Delesky • Martin Migge • Anke WehnerGestaltung: Martin MiggeBeratung: Tanja Kirschner

Herausgeber: DCI Dynamic Campus Initiative e.V. • c/o Europäische Fachhochschule Brühl • Kaiserstr. 6 • 50321 Brühl • Tel.0 22 32 / 56 73 0 • Fax 0 22 32 / 56 73 20 • dci@eufh.de • www.dci-online.net • Beirat: Dipl.-Kfm./Dipl.-Hdl. J. Weischer,Prof. Peter Francois, Prof. Kerstin Seeger, Prof. H. Hansis • Vorstand: Tanja Kirschner (1. Vorstandsvorsitzende), Martin Migge(2. Vorstandsvorsitzender) • Kreditinstitut: Kreissparkasse Köln • BLZ: 37050299 • Kontonr. 133037649 • Register: AG BrühlNr. VR 1306

Auflagenstärke: 2.500 ExemplareErscheinungstermin: 1. Oktober 2009Erscheinungsweise: 2 x p.a. (jeweils zum Semesterstart)Erscheinungsort: Brühl

Bildnachweis: [Deckblatt] D. Karan, Edgar Zippel, Dr Papillon and Hoedic (Flickr), D. Shironosov; [Inhalt] D. Shironosov, EdgarZippel, D. Karan; [4] M. Schuckel; [5] T. Hawk; [8/9/10] Edgar Zippel; [12] D. Shironosov, N. Fischl; [14/15] D. Karan; [15] S.Eckstein; [16] M. Migge; [17] B. Rödel; [19] ReneS (Flickr), M. Kastner; [24] R. Paffrath

Urheberpersönlichkeits- und Verwertungsrechtliche BestimmungenDie Vervielfältigung des Inhaltes, im Gesamten oder in Teilen, ist in jeglicher Form grundsätzlich untersagt, soweit nichtausdrücklich durch die DCI Dynamic Campus Initiative e.V. gestattet. Alle Beiträge sind kostenfrei. Es können keine Rechteund / oder Ansprüche jeglicher Art aus der Veröffentlichung oder Nich veröffentlichung von Beiträgen abgeleitet werden. Essteht der Redaktion frei Beiträge zu kürzen oder zu streichen. Trotz aller unternommenen Anstrengungen übernehmen wederRedaktion noch Gestaltung, Beratung, Autoren oder Herausgeber Verantwortung für Angaben und / oder Fehler jeglicherArt in Beiträgen, Gestaltung und / oder Druck. Korrekturen und / oder Ergänzungen sind an oben angegebene Kontaktdatenzu richten und werden in der folgenden Ausgabe nur berücksichtigt, wenn der Redaktion bis zum Redaktionsschluss ent-sprechende Korrekturen und / oder Ergänzungen vorliegen.

Die Mathematik als Fachgebiet ist so ernst, daß man keine Gelegenheit ver-säumen sollte, dieses Fachgebiet unterhaltsamer zu gestalten.

Blaise Pascal (1623-1662), Mathematiker, Physiker, Literat und Philosoph

Am Ende dieser Ausgabe wollen wir mit den Worten schließen, die bei jedem mathematischen Be-weis bekräftigend ans Ende gestellt werden:

Q.E.D.Quod erat demonstrandum [lat.: wie zu beweisen war]

Euklid (360 v.Chr. – 280 v.Chr.), Mathematiker