MARCAS FAMOSAS

C ombine seis milhões de opções de sandu-íches disponíveis em 1.040 lojas. Os resul-

tados são 75 milhões de lanches vendidos, em média por ano, e um aumento de cerca de 20% no faturamento em 2012 – isso apenas no Brasil. Foi assim que a Subway, franquia de lanches saudáveis, consolidou-se como a maior rede de alimentação do mundo, em número de unidades, com mais de 37 mil lojas, ultra-passando o McDonald’s, que hoje tem mais de 33 mil pontos espa-lhados em 119 países. No Brasil, a empresa repetiu o feito, deixando o concorrente na segunda colo-cação, com 700 unidades. E ago-ra tem planos mais ambiciosos: elevar em US$ 1 mil semanais o faturamento de cada loja brasi-leira até 2015. Até lá, a empresa prevê ter cerca de duas mil unida-

Subway passa o McDonald’s em número de lojas e quer crescer mais com ações de marketing e interiorização da marca

des franqueadas. Para este ano, o objetivo é manter o crescimento médio de 30% em número de lo-jas e 20% em faturamento.

Para cumprir as metas esti-puladas pela sede, nos Estados Unidos, a empresa no Brasil quer reforçar ainda mais a marca, en-trando em cidades do interior, com população acima de 20 mil habitantes. “A partir desse ponto, consideramos abertura. Também fazemos estudo demográfico, ava-liamos renda e idade média dos consumidores. Nosso foco é a inte-riorização“, explica a gerente geral da companhia no Brasil, Roberta Damasceno.

Há vinte anos em território verde e amarelo, a marca está pre-sente nas principais cidades do País. O crescimento forte fez do Brasil a menina dos olhos da em-presa, segundo a executiva. “É um gigante com muito potencial. Por

“É um gigante [o Brasil] com muito potencial. Por aqui, não sentimos qualquer reflexo de crise”

Roberta Damasceno, gerente geral da Subway no Brasil

POR CAMILA MENDONçA

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NO TOPO

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aqui, não sentimos qualquer reflexo de crise.” A atenção dos executivos norte-americanos não é à toa. O País é o segundo maior mercado da empresa, ficando atrás apenas dos Estados Unidos, que abriga mais de 25 mil unidades do res-taurante. Por aqui, são vendidos em média dois mil sanduíches por semana em cada uma das lo-jas, enquanto que a média mun-dial é de 1,5 mil lanches. A rede não abre os números, mas estima--se que no Brasil ela fature, ao menos, R$ 600 milhões por ano. O cálculo é feito com base no nú-mero de sanduíches vendidos.

DIVERSIFIcAçãO Nascida no berço dos restau-

rantes fast-food, nos Estados Uni-dos, em 1947, a Subway foi uma

das primeiras redes a oferecer op-ções mais saudáveis de sanduíches e a permitir o consumidor fazer combinações de ingredientes. Aliando oferta a preços diversi-ficados, o restaurante conquistou públicos de todas as classes socio-econômicas – fator que ajudou a rede a crescer no Brasil.

“O posicionamento da marca é o de estar localizada em regi-ões de todas as classes econômicas, atendendo tanto o consumidor que tem alguma preferência mais ex-clusiva, como aquele que tem foco mais no preço”, avalia Roberta. “Lojas localizadas em regiões que concentram públicos das classes C e D têm, muitas vezes, vendas mais expressivas que regiões de classes mais altas”, completa. “A Subway veio com uma estratégia muito focada em preço aliado a

9www.varejoeoportunidades.com.br § FEV/MAR 2013 § Varejo, Serviços & Oportunidades

Marcos Hiller, professor da Trevisan Escola de Negócios,

Subway: maior rede de alimentação do mundo em número de unidades

“Lojas localizadas em regiões que concentram públicos das classes C e D têm, muitas vezes, vendas mais expressivas que regiões de classes mais altas”

10 Varejo, Serviços & Oportunidades § FEV/MAR 2013 § www.varejoeoportunidades.com.br10

MUDANçA DE GESTãO

Em janeiro, a marca lançou o pão de nove cereais, para captar os consumidores mais exigentes.

Para Hiller, além das cam-panhas, a simplicidade da ope-ração também contribuiu para o aumento do caixa do restauran-te. “A loja tem um modelo simples, principalmente se comparada a do McDonald’s, porque está tudo pron-to, principalmente sob a ótica do consumidor”, afirma.

TREINAMENTOPara manter a forte expansão,

temas caros ao setor de alimen-tação, como a retenção de mão de obra e produtividade, ganham cada vez mais atenção da rede. “Querendo ou não, os atendentes são os nossos primeiros clientes e temos de dar todo suporte seja na parte teórica ou na prática”, afirma Roberta. Não é de hoje, conta, que a marca investe em treina-mento dos funcionários.

MARCAS FAMOSAS

Em trajetórias de sucessos, deslizes e alterações de rota são inevitáveis. No caso da Subway, a mudança no modelo de gestão foi o principal motivo para o crescimento dos últimos anos. Na primeira investida da marca no Brasil, em 1994, o modelo adotado foi o do máster franqueado, pessoa ou empresa que detém a exclusividade do uso da marca e que fica responsável pela expansão da rede. “Esse modelo não deu certo, pelo momento econômico do País e por conta do tamanho das lojas [que tinham, em média, 150 metros quadrados de área], além

dos alugueis excessivos”, afirma Roberta. Para Hiller, da Trevisan, o cenário do varejo nacional naquela década não favoreceu a marca. “A concorrência estava se aquecendo e a empresa chegou com preços bem acima do mercado”, afirma. Os lanches também chegaram “pouco adequados” ao paladar dos brasileiros, segundo o professor. “Era um conceito novo de sanduíche que destoava muito do que o brasileiro estava habituado”, diz.Até 2002, a marca não tinha mais que uma dezena de

unidades efetivas, instaladas em áreas centrais. Com o potencial econômico do Brasil – somente em 2003, o PIB cresceu quase 6% –, a empresa alterou o modelo de gestão, implantando sistema de agentes de desenvolvimento, franqueados responsáveis por alavancar a marca em regiões determinadas. Hoje, são 14 agentes. “São representantes locais, responsáveis pela avaliação dos pontos e pelo suporte. Eles têm todas as informações da marca”, explica a executiva. Nesta segunda fase, a companhia fez uma leitura mais acertada do

um marketing violento”, afirma o professor da Trevisan Escola de Negócios, Marcos Hiller.

De fato, os investimentos em ações de marketing elevaram a popularidade da rede e duas de-las se destacam: a primeira delas, o “Barato do Dia”, lançada em 2010, oferece um tipo de lanche a um preço menor a cada dia. A campanha, que tinha a intenção de ser temporária, tornou-se prática permanente que foi ex-portada para as unidades da rede em outros países, como Bolívia, Indonésia e Filipinas. Outra

ação inicialmente temporária, iniciada em 2011, e que caiu no gosto do público, foi o “Baratís-simo” – o lanche mais em conta do cardápio.

campanhas como essas, ava-lia Roberta, ajudam a fidelizar clientes. Por isso, grande parte dos investimentos da rede em 2013 deve ser direcionada às ações de marketing, incluindo propaganda, investimento em material de pon-to de venda e aporte em tecnologia e aprimoramento logístico.

Investir em novos produtos também está no radar da rede.

MUDANçA DE GESTãO

Em 2002, a sede criou a Uni-versidade Subway – ambiente on-line que oferece todo suporte para treinamento dos franqueados e funcionários das lojas. Participar dos programas da plataforma é pré--requisito para se tornar franquea-do da rede. E, em tese, 100% dos funcionários também devem ter acesso ao conteúdo. “Além de treina-mento e reciclagem, também contamos com programas internos de incentivos e motivação”, diz Roberta.

A Subway tem mais de 385 mil funcionários no mundo. Somente no Brasil, são mais de 12 mil pes-soas, sem contar os funcionários do escritório matriz, regionais e os de campos auxiliares, como construção, logística, fabricação de equipamentos, processamento de alimentos, manutenção, agen-tes de desenvolvimento e escritó-rios de suporte. Em média, cada loja no mundo tem dez funcioná-rios. No Brasil, existem em média 12 pessoas.

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mercado brasileiro, avalia Hiller. “Eles calibraram os produtos, a distribuição e o preço. O consumidor se sente como parte do processo e a customização é tendência forte. Eles fizeram a lição de casa”, avalia. Com a mudança, a seleção de franqueados ficou mais criteriosa. “Buscamos um perfil arrojado de empreendedor, que não tenha qualquer outra atividade profissional e que saiba lidar com pessoas”, avalia Roberta. Os franqueados da rede têm entre 25 e 45 anos e 48% deles têm mais de uma loja.Além do direcionamento, outras mudanças foram feitas. O tamanho

das lojas foi reduzido para, em média, 60 metros quadrados. Com isso, os custos de investimento caíram para R$ 300 mil. “Neste valor estão inclusos capital de giro inicial, taxa de franquia, mobília e reforma inicial. É um grande diferencial”, diz Roberta.Chegar a cidades com potencial econômico e com mais de 20 mil habitantes também ajudou a empresa a crescer. Antes instalado em grandes centros, o restaurante passou a ocupar espaço em universidades, rodoviárias, aeroportos e postos de gasolina. Nos Estados Unidos, a rede está presente até em igrejas e hospitais,

conta Roberta. “Se instalar em qualquer ambiente é uma demanda da própria rede”, explica. Apesar disso, foram mercados como São Paulo, Salvador, Brasília, Curitiba e Belo Horizonte os propulsores do crescimento da rede. Apesar do forte desempenho, Hiller, da Trevisan, afirma que o mercado de alimentação no Brasil está em fase de aquecimento – o que propicia a entrada de novos players no mercado e fortalece marcas. Com isso, a Subway precisa reforçar a qualidade do atendimento. “Ainda precisa melhorar, mas a rede está no caminho certo”, conclui.

30%foi o crescimento em número de

unidades em 2012

20%foi o crescimento do faturamento

em 2012

2 milé o número de lanches que a rede vende no Brasil por loja por semana

1,5 milé o número de lanches que a rede vende no mundo por loja por

semana

2 milé o número de lojas que a rede espera

ter até 2015

360é o número de lojas que a rede

espera abrirem 2013

Fonte: Subway

SUBw

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