Desayuno:
Medidas innovadoras para la mejora
de la eficiencia y flexibilidad laborales
Presentación evento Improven & Garrigues
Marzo 2015
La empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Caso práctico.
Conclusiones.
La empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Cuentas con pocos recursos y no te puedes equivocar a la hora de invertir.
Clima organizacional con fatiga por grandes esfuerzos realizados y equipo con exceso de silos
organizacionales y falta de consciencia del entorno.
tre
s
En un entorno cambiante e internacional,
que es difícil entender y en el que quieres
tomar muchas decisiones difíciles.
Con múltiples desafíos, cómo impulsar o
transformar un área o un negocio, qué
debes analizar y decidir con mayor
objetividad para poner en marcha los
cambios con la organización.
5
Desglose % del crecimiento de cifra de negocios (estudio europeo ACE).
Mercados maduros
Mercados en vía de desarrollo
Nuevos productos
Incremento total de cifra de negocios
1
2
3
M&A4
15%
45-50%
20%
15-20%
100%
La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Fuentes de crecimiento
65%-70%
FUERA
MEJORA
CONTINUA
EXPLORACIÓN
INCERTIDUMBRE
DESCONOCIMIENTO
6La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Entender el entorno para ser ágil detectando oportunidades (innovación) en las que
focalizar los recursos escasos, siendo eficientes y flexibilidad en el uso de los
recursos limitados
Revisión/ Definición
de la estrategia
TRANSFORMACIÓN
EVOLUCION
MEJORA CONTINUA
Cartera de oportunidades
FOCO RECURSOS
Estructura
Organizacional
AGILIDAD
Clientes
Productos
EFICIENTE & FLEXIBLE
Recursos Procesos
Gestión
Recursos
Humanos
Estructura
Financiera
Supply Chain
Management
Marketing
Ventas
Inteligencia de Mercado
3. ¿Cómo hago ? EXPLOTACIÓN
Conocer al
cliente y
al entorno
2. ¿Qué hago? EXPLORACIÓN
1. ¿A quién?
CONOCIMIENTO
Mercados
INNOVACIÓN
7La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Entendimiento del entorno. Necesidad de sistematizar este proceso en el ADN
empresarial para poder detectar oportunidades y tomar decisiones lo antes posible.
Otros sectores
Tendencias
►Internet y tecnología:
desintermediación.
►Idiomas globales: en
www 29% Ingles, 22%
Chino.
►Economía mundial,
comercialización y
desregulación
(acuerdos de libre
comercio).
►Creación de una gran
clase media mundial
(intereses
compartidos:
educación,
alimentación, casa,...)
►Desarrollo de una
“cultura planetaria”
(música, cine, deportes,
moda, turismo..).
►Información “planetaria”.
►Amenazas climáticas
globales.
►Abaratamiento de los
medios de transporte.
►Enfermedades
planetarias (évola, gripe
aviar,...).
►Terrorismo internacional.
►Crisis Petroleo
8La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
¿Cómo se consigue un modelo sostenible y alcanzable?
Ajuste permanente del modelo de negocio.
►ADN entendimiento del entorno.
►Planificación
►Foco uso recursos propios limitados: EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD.
►Productividad
►Polivalencia
►Necesidad de colaboración (trasversal): EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD
►Proceso progresivo para ganar tamaño (acceso a activos)
►Reutilizar, Pagar por usar, Reciclar (mejor uso del activo).
►Compartir (mejor uso del activo).
Donde estamos... Un nuevo modelo productivo.
►Inversión en recursos clave.
►Nacional + Internacional
►Innovación permanente (crecimiento)
►Tecnología
9¿Cómo nos afecta a la empresa familiar?. Visión global del modelo de negocio. Revisión general procesos de negocio
La correcta identificación de los FACTORES CLAVE de EXITO que nos traslada el entorno, permite
tomar decisiones de inversión adecuadas
ESTRATEGICOS
Son los relacionados con el largo plazo (CONECTAN CON LA
ESENCIA DE LA PROPUESTA DE VALOR)
CRITICOS
Van asociados a entenderlos cómo la mejor FORMA ACTUAL
de “producir” la propuesta de valor (ESENCIA)
APOYO
Resto de actividades operativas
10La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Un nuevo modelo industrial.
MODELO de
EMPRESA
SOSTENIBLE
“FOCO” EN
USO
RECURSOS
ESCASOS
EFICIENCIA &
FLEXIBILIDAD
COLABORACIÓN
“PLAN”
MÉTRICAS &
MÉTODO
“EQUIPO”
VALORES
“AGILIDAD”
CLIENTE &
ENTORNO
La empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Caso práctico.
Conclusiones
12Caso práctico. Introducción
POST CRISIS
EMPRESA
INDUSTRIAL
2ª
GENERACIÓN
FAMILIAR
¿Cómo puede la empresa tener más rentabilidad?
Características genéricas de las empresas
CAMBIO DEL
MERCADO TAL
COMO SE CONOCÍA
MERCADO
TODAVÍA
MÁS ROJO
NUEVOS
ACTORES NO
ESPERADOS
Grandes preguntas a responder
¿Cómo le puedo dar
sostenibilidad al
negocio?
¿Cuáles son las palancas de
flexibilidad de las que dispone la
empresa?
¿Cómo puedo
motivar al equipo?
¿Cómo puedo reconstruir el equipo?
¿Cómo puedo crecer con los pocos
recursos que tiene la empresa?
¿Cómo puedo internacionacionalizar a la empresa en la situación actual?
¿Cómo puedo reconstruir el equipo?¿Cómo puedo reconstruir el equipo?
¿Cómo defino mi política de personal?
¿Cómo consigo
soluciones trasversales?
13Caso práctico. Innovación aplicada al conocimiento del cliente
Caso de éxito: Integrar y comprometer a los equipos de trabajo a través de una reflexión innovadora del
modelo de negocio.
Herramienta Lienzo Improven
•Diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio.
•Integrar al equipo y llegar más lejos
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• El Lienzo Improven es una manera sencilla de estructurar todos los pilares de un modelo de negocio y visualizarlo en una sola hoja.
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AM
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14Caso práctico. Innovación aplicada al análisis del Modelo de negocio
2.1 Factores Clave de Éxito – Comparativa por
Cliente
2.2 Factores Clave de Éxito que diferencian a los
clientes
2.4 Segmentación de Clientes -
Características
2.3. Mapa de Empatía
3. Propuesta de Valor por Cliente
1. Problema - Solución 1. PROBLEMA - SOLUCIÓN
2. C
LIE
NTE
3. V
AL
OR
Primer paso: Escuchar al cliente y el mercado!!!!!
15Caso práctico. Innovación aplicada al análisis del Modelo de negocio
5. Canales – Argumentario Comercial
6. Competencia4. Tendencias
6. COMPETENCIA
5. C
AN
AL
4. T
EN
DE
NC
IAS
Las empresas deben saber hacia dónde va el mercado y cómo moverse en ese mercado. Mirar fuera de la
caja
16Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento
• ¿Cómo adaptar la estructura de la empresa para ser flexible en costes?
La crisis nos ha enseñado que la flexibilidad y desapalancamiento son
claves para adaptarnos rápidamente al entorno.
7. COSTES
La Empresa tiene una alta variabilidad semanal y mensual de la demanda lo que generaba sobrecostes muy elevados por
la falta de adecuación entre los costes variables y la demanda.
Situación Inicial: área producción
• Sobrecapacidad del 35% .
• Sobre costes de HE.
• Problemas formación personal temporal.
• Problemas de calidad.
Acciones
DIMENSIONAMIENTO
FLEBILIDAD JORNADA LABORAL
POLIVALENCIA
17
Correcto Dimensionamiento de la Plantilla
1. Se realizó un análisis previo de la capacidad
productiva. Medición y Control.
2. Se analizó estacionalidad o variabilidad de las
ventas para que el personal propio se fije para
las épocas valle, excepto en las secciones clave
dónde se mantendrá un equipo un poco más
amplio.
3. Se analizó el grado de concentración de
clientes. Pocos clientes alto % ventas: mayor
necesidad de flexibilidad.
4. Se buscó clientes que alisasen un poco la
demanda en los valles de producción siendo un
poco más agresivos en precio.
Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento
Análisis de la estacionalidad y variabilidad del negocio para detectar la
necesidad de flexibilizar la jornada laboral y adaptarse
(ejemplo) Curva de la evolución mensual de necesidades y el redimensionamiento propuesto. 1ª fase
7. COSTES
Dimensionamiento inicial
Dimensionamiento final con
medidas de flexibilidad
18
Ajustarse a la demanda: bolsa de horas
• Cuantificar las horas anuales a flexibilizar para absorber el
máximo de picos de trabajo.
• Hacer irregular el horario de trabajo en función de las necesidades
en un % de la jornada (se acordó comunicarlo 48 horas antes).
• De esta forma las horas no productivas se acumulan y se
permutan por horas extra en periodos de mayor carga de trabajo,
no superando los límites establecidos por ley, o en su caso
acordándolo con los trabajadores (acuerdo 1 a 1,25 fin de
semana).
• De esta forma, se reducen las horas extra siempre que existan
periodos de poca carga de trabajo en la misma medida que
periodos de mayor carga de trabajo.
Caso práctico. Ejemplo dimensionamiento
Análisis de la estacionalidad y variabilidad del negocio para detectar la
necesidad de flexibilizar la jornada laboral y adaptarse
(ejemplo) Estimación evolución de horas extra e improductivas
7. COSTES
Dimensionamiento
óptimo sin flexibilidad
(mayor riesgo de
servicio)
Dimensionamiento
óptimo con flexibilidad.
Equilibrio épocas valle
y pico
19Caso práctico. Ejemplo Polivalencia
Ajustarse a la demanda: polivalencia
• Realizando una matriz de polivalencia evaluando las
competencias técnicas.
• Análisis de resultados: (sobre el ejemplo)
• Las principales carencias (gente no formada) se dan en
impresión. La polivalencia inicial de la producción es de
un 50%. Hay un 50% de la empresa que no puede ser
cubierta eficazmente por otros trabajadores.
Para sacar el máximo partido a las medidas de flexibilidad de la jornada,
se diseño un plan de polivalencia de la plantilla que mejoraba
sustancialmente la adaptabilidad a la demanda.
7. COSTES
20Caso práctico. Ejemplo Externalización de actividades
Externalización Operativa
Buscar la colaboración con empresas complementarias que mejoren la
propuesta de valor de la empresa es fundamental para flexibilizar los
negocios y ofrecer más al mercado de lo que uno sólo puede.
La Empresa necesita crecer y no lo puede hacer sola o le va a ser mucho más lento y costoso hacerlo, con el riesgo que
esto supone
Situación Inicial: Necesidad de crecimiento sin invertir
recursos
• 55% del coste de la empresa está en el área productiva, los
cuales son mayoritariamente procesos soporte.
• Las ventas podían variar de un mes a otro en un 30%.
• Necesidad de ajustar costes por bajada de márgenes.
• Propuesta de valor poco diferenciada en el mercado.
• Afectaba al desarrollo de la región.
Acciones
EXTERNALIZAR ACTIVIDADES
COLABORAR/COMPARTIR/ASOCIAR
INVOLUCRAR A ORGANISMOS
8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
21Caso práctico Ejemplo Externalización de actividades
La evaluación del peso de los costes por tipo de procesos permite analizar la
correlación entre la importancia de los procesos y el coste que incurren para
identificar procesos susceptibles de externalización o bien con necesidad de
reforzar.8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
[ejemplo] Determinación de la estructura de costes
22Caso práctico. Ejemplo Asociaciones Estratégicas
Hay que buscar asociaciones estratégicas con aquellos que puedan mejorar
mi propuesta de valor y que sea percibida por el cliente final o que me
ayuden a reducir costes.
MEJORA DE COSTES
1. Mejora del volumen de compra.
1. Distribuidores
2. Central de compras
3. Empresas que utilicen
misma materia prima y que
no sean competencia
2. Proveedores de MMPP. Reciclado
3. Institutos tecnológicos
4. Transporte.
1. Gestión de los retornos
VALOR DIFERENCIAL
1. Diseño del envase
1. Ingeniería
2. Empresas de estudio de
mercado. Necesidades del
consumidor
3. Fabricantes de aplicación del
producto.
4. Asociaciones de empresarios
para cambios legislativos.
8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
1. Seguridad del envase
2. Ergonomía
3. Facilidad de uso
4. Relación €/litro
5. Calidad del producto
6. Cercanía al punto de venta
VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
23Caso práctico. Ejemplo Open Innovation
Involucrar al Gobierno Provincial elevó el proyecto a una nueva
dimensión y objetivo8. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
VENTAS Y MK
MARCA
PROVINCIA
IMPLICADA
INTEGRACIÓN DE
LA CADENA
INFRAESTRUCTURAS
EDUCACIÓN Y
EMPRENDIMIENTO
I+D+i
SOSTENIBILIDAD
NETWORKING
INTERNACIONALIZACIÓN
• Hasta ahora, se han conseguido avances fruto de
la cooperación público-privada.
• La buena noticia, es que hay innumerables
oportunidades de mejora por explorar.
24Caso práctico. Ejemplo Gestión del talento
Las personas van a ser, si cabe, todavía más estratégicas en los
modelos de futuro.
Gestión VisiónEjecución
Competencias ValoresActitudes
CapacidadExpectativas
AlineadasCompromiso
CapacidadExpectativas
AlineadasCompromiso
Éxito Empresarial
Talento Personal
Talento Empresarial
9. RECURSOS ESTRATÉGICOS
Incorporar talento
a la empresa
Retener el talento
en la empresaGestionar los
equipos
25Caso práctico. Ejemplo Gestión del talento
Las empresas kinéticas tienen que estar abiertas a su entorno y estar en
continuo movimiento para construir empresas atractivas para el talento.
Situación Inicial: Captación y retención
del talento
• Cambio en la Dirección General.
• Agotamiento del modelo de negocio
• Decrecimiento rápido de ventas
• Desenamoramiento del equipo hacia
la empresa
• Alta rotación y rotación no deseada
Acciones
9. RECURSOS ESTRATÉGICOS
TRANSPARENCIA
CRECIMIENTO
PROFESIONAL
CREACIÓN DE
EQUIPOS DE
TRABAJO
ATRACCIÓN
DEL TALENTOEXPLORACIÓN
(CONTACTOS
EXTERNOS)
NUEVOS
RETOS
MÁS INTERESANTE EL
PROYECTO INTERNO QUE
LAS OPORTUNIDADES
EXTERNAS
INTRAEMPRENDIMIENTO
AMPLIAR EL
ENTENDIMIENTO DE
TODO EL EQUIPO
PLAN INNOVACIÓN
INDIVIDUAL
ESTRUCTURA
MÁS PLANA
NUEVAS
TECNOLOGÍAS (RED
SOCIAL INTERNA,
COMUNICACIÓN)
26Caso práctico. Ejemplo Gestión del talento
Las empresas kinéticas tienen que estar abiertas a su entorno y estar en
continuo movimiento para construir empresas atractivas para el talento.
BRAINSTORMING 2 de los planes de Innovación recibidos
9. RECURSOS ESTRATÉGICOS
• FERIAS: asistencia a 3 ferias al año con un miembro del equipo
• VISITAS PROVEEDORES: 1 / 2 visitas a proveedores al año con un miembro del equipo
• REVISTAS SECTORIALES, BOLETINES, PUBLICACIONES IESE: lectura 30 minutos /día.
• CONFERENCIA MENSUAL (ON-LINE)
• COLABORACIONES: jornada sobre RSE en IES ( si surgen nuevas oportunidades hacer una al año)
• CINE: película quincenal
• LIBRO: leer todas las noches, aunque sea solo una página
• VIAJES: 1 viaje/salida cultural familiar al mes.
• FERIAS COMERCIALES
• Asistir a ferias comercial correspondiente a mi sector.
• Asistir al menos una vez al año a una feria comercial que NO sea de mi sector.
• NOTICIAS
• Leerme las Newsletter que reciba de las páginas que considere interesantes, sean o no de mi sector.
• Estar al día de los blogs y redes sociales (LinkedIn) investigando y compartiendo todos aquellos artículos que me resulten interesantes.
• COMPETIDORES
• Revisar al menos una vez al mes las web de mi competencia.
• EVENTOS
• Estar actualizado y asistir al menos dos veces al año a conferencias que sean de mi sector.
• Asistir al menos una vez al año a una conferencia que NO sea de mi sector.
• NETWORKING
• Ampliar mi visibilidad en el sector potenciando mi Networking.
• FORMACIÓN
• Hacer mínimo un curso presencial al año.
• Hacer mínimo un curso online cada semestre, pudiendo ser o no de mi sector.
• PERSONAL
• Libros: leer mínimo un libro al mes (Al menos dos veces al año ese libro ha de ser del sector Empresarial).
• Videos: compartir videos que crea que pueden ser interesantes.
• Fotos: hacer y compartir fotos que crea pueden ser interesantes o curiosas.
• Viajes: hacer mínimo un viaje cada 6 meses.
27
Reglas de implantación
• Cálculo del variable a pagar por la empresa:
• Cada indicador tendrá una bolsa de dinero asociada a la
consecución del mismo, por lo tanto, cada uno de los
indicadores tendrán una valoración independiente a los
demás y se cobrará, siempre y cuando se supere un
90% del objetivo.
• El único limitante será que se consiga, como mínimo, el
2% del resultado neto de la empresa, lo cual se considera
que es el punto mínimo, a partir del cual, la empresa
tiene capacidad de repartir variables.
• Los indicadores y objetivos son modificables
anualmente en función de las necesidades de la
empresa.
• El pago del variable se realizará trimestralmente en
función de la consecución de los objetivos
Caso práctico. Ejemplo Retribución variable
La retribución variable nace con el objetivo de retribuir desempeños por
encima de lo esperado.
9. RECURSOS ESTRATÉGICOS
28Caso práctico. Resumen Modelo de Negocio
Acuerdos con
proveedores
Acuerdos con
fabricantes no
competencia
Acuerdos con
el Gobierno
Acuerdos con
Institutos
Tecnológicos
Externalización
de procesos no
estratégicos
Polivalencia del
equipo
Gestión
del
talento
La construcción del modelo de negocio de la empresa por el equipo directivo, integra completamente
al equipo y lo focaliza en aquellas acciones que harán sostenible al negocio.
29Caso práctico. Ejemplo Trabajo en equipos autónomos
1. Matriz PROYECTA: Gestión de Proyectos
2. Objetivo de cada uno
Para alinear a todo el equipo de la empresa, hay que compartir toda esta reflexión con ellos, definir las
acciones a desarrollar, formar los equipos y darles la autonomía necesaria para la consecución de los
objetivos por sí mismos.
3. Equipos para cada Proyecto
30Caso práctico. Ejemplo Metodología gestión de equipos
Filosofía
“Stop starting, start finishing”
Visual
Definir el número máximo de
proyectos por fases
Quick wins (incrementar la
motivación del equipo)
Equipos autónomos y
colaborativos.
Dividir los grandes proyectos en
proyectos más pequeños e
implantables
Medir el lead time de los
diferentes proyectos.
Flexible (si no funciona, cambio
normas, equipo, objetivos,... Y
sigo)
31Caso práctico. Ejemplo Metodología gestión de equipos
Filosofía
“Stop starting, start finishing”1. Ficha de proyectos y acta de las reuniones
2. Brainstorming y matriz de selección de ideas
3. Herramienta de gestión de proyectos
• Crear la ficha de proyecto
• Actas de las reuniones
• Orden del día.
• Periodicidad de los equipos: A definir con
ellos según los proyectos. Quincenal como
máximo.
• Asistencia. Si no está el 80% del equipo,
suspender.
• Definición de roles:
• Líder, Secretario, Ponente al Comité
de Dirección, Imprum master,
Cliente y Testeador
• Definir con el equipo cuanto tiempo semanal se va a dedicar a desarrollo del proyecto.
• Definir unidades de seguimiento de las tareas en días: 2/3/5/10/30 días y fijar cada tarea en uno de esos grupos y fijar fecha de finalización.
• Realizar seguimiento semanal de los avances de la tarea y fijar % de desarrollo.
• Para mantener la motivación del equipo priorizar las tareas, según la capacidad del equipo, por:
1. 1/2 proyectos de 30 días que tenga un beneficio estimado alto.
2. Llenar el resto de la capacidad con quick wins. Proyectos con un beneficio esperado alto pero que en menos de 10 días lo pueda conseguir.
3. Si tengo capacidad, incorporar proyectos que el beneficio esperado no sea alto pero lo pueda hacer en menos de 10 días.
MÉTRICAS - VALIDACIÓN
La empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Caso práctico.
Conclusiones
33La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
Un nuevo modelo industrial.
EMPRESA
FOCO EN USO
RECURSOS
ESCASOS
EFICIENCIA &
FLEXIBILIDAD
MÉTRICAS &
MÉTODO
EQUIPO &
VALORES
CLIENTE &
ENTORNO
34La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro?
¿Cómo se consigue un modelo sostenible y alcanzable?
Ajuste permanente del modelo de negocio.
►ADN entendimiento del entorno.
►Planificación
►Foco uso recursos propios limitados: EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD.
►Productividad
►Polivalencia
►Necesidad de colaboración (trasversal): EFICIENCIA & FLEXIBILIDAD
►Proceso progresivo para ganar tamaño (acceso a activos)
►Reutilizar, Pagar por usar, Reciclar (mejor uso del activo).
►Compartir (mejor uso del activo).
Donde estamos... Un nuevo modelo productivo.
►Inversión en recursos clave.
►Nacional + Internacional
►Innovación permanente (crecimiento)
►Tecnología
35La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Gestión de recursos escasos
Hacia donde vamos: Debemos simplificar al máximo el modelo de manera que
obtengamos mejores resultados con menos recursos
►Reducir la complejidad, focalizar los recursos escasos en
actividades clave de permanente aporte de valor al cliente
y con volumen para saturar su usabilidad, así como
capacidad de intercambiar según cambie el entorno.
►Regla 80/20. Eslabones de la cadena de suministro
que aporten MÁXIMO valor, en caso contrario
elimínalos.
►Desinversión en actividades no estratégicas,
externalizar y compartir recursos con proveedores-
partners (concepto puzzle).
►Colaboración + trasversalidad en toda la cadena de
suministro (no silos).
►Estructuras de personal menos jerarquizadas y
polivalentes dimensionadas para las actividades
estratégicas.
►Eliminación de silos: Revisión de los estilos de
liderazgo y valores empresariales
►Exploración de canales comerciales más eficientes:
multinachannel.
►Innovación permanente y abierta.
36La Empresa. ¿Cómo afrontamos el futuro? Revisión del modelo de negocio empresarial
Las decisiones que adoptamos al determinar la aportación de valor para el cliente y nuestra capacidad
de saturar el recurso de manera permanente, determinan una nueva estructura del modelo de negocio.
Aprovisionar Almacenar Fabricar Distribuir
Venta
diferentes
canales
Mantenimiento
y postventa
AprovisionarControl
Almacenar Ingeniería
Ingeniería
Ensamblar
y control
calidad
Control Distribuir
Venta
diferentes
canales
Mantenimiento
y postventa
EMPRESA 1 EMPRESA 2
37Conclusiones
Las empresas ágiles y flexibles alcanzan niveles mayores de competitividad tanto en épocas de
crecimiento como de decrecimiento. Debemos utilizar la flexibilidad como una variable más de gestión y
utilizarla para crecer con mayor solidez y sostenibilidad.
Ventajas en Etapas de Crecimiento
• La empresa está mucho más focalizada en su negocio y le es más fácil gestionar el incremento de facturación.
• En esta situación, a la empresa le es más fácil adaptar la estructura.
• La empresa con la que desarrollemos alianzas está también focalizada en la parte del negocio externalizada por lo que también le es más fácil absorber los incrementos de facturación.
• Equipos más comprometidos y generadores de ideas y proyectos
• Menos necesidad de financiación y por tanto más escalable
Ventajas en Etapas de Decrecimiento
• La empresa se ajusta mucho más rápidamente a las nuevas necesidades del mercado.
• La empresa gestiona con mayor facilidad la nueva situación.
• Es responsabilidad de las empresas con alianzas de gestionar su negocio para adaptarse a las nuevas circunstancias.
• Talento no huye de la empresa porque se siente corresponsable.
• Menos dependencia de terceros para toma de decisiones
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