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Geschäftsprozessmanagement
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Gabriele Roser-Mai, Tel:0721- 63 - 12427, Fax: 0721 - 63 - 13921, E-Mail:[email protected]
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Inhaltsverzeichnis1. Einführung1.1 Ausgangssituation1.2 Begriffsdefinitionen1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen2. Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im
Unternehmen2.1 Phasen einer Geschäftprozessoptimierung im Überblick2.2 Projektvorbereitung2.3 Auswahl der relevanten Geschäftsprozesse2.4 Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen: Einführung in die
Modellierung von EPK´s
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Inhaltsverzeichnis
2.5 Übungsbeispiele zur Geschäftsprozessmodellierung2.6 Analyse von Geschäftsprozessen2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und
Methoden2.8 Implementierung eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses und einer prozessorientierten Unternehmensstruktur
3. Kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen
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1.1 Ausgangssituation
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Ausgangssituation
Unternehmen sind häufig funktionsorientiert gegliedert:
Unternehmensleitung
Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung
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Eine Gliederung nach Funktionen ermöglicht die Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen. Bei statischen Märkten erhöht dieser Spezialisierungsvorteil die Arbeitsproduktivität.
Das Herausbilden und die Weiterentwicklung von Fachwissen wird unterstützt.
Die Spezialisierung erlaubt, Größenvorteile (economies of scale) durch Standardisierung zu realisieren.
Vorteile einer Funktionsorientierung
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Hohe Anzahl von Schnittstellen
Funktionsübergreifend besteht ein großer Kommunikations- und Koordinationsbedarf.
Eine eindeutige Verantwortlichkeit für einzelne Geschäftsprozesse eines Unternehmens fehlt (sogenanntes Ressortdenken).
Tendenzielle besteht eine verminderte Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmen- und Marktbedingungen.
Nachteile einer Funktionsorientierung
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Die funktionale Gliederung erzeugt viele Schnittstellen und vernachlässigt eine eindeutigeVerantwortung für die Geschäftsprozesse:
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Abteilungs-interne Zu-
sammenarbeit12%
Zusammenarbeitmit dem Vorge-
setzten 25%Kooperation zwischen
Organisationseinheiten
63% (!)
einseitige Orientierung an den Zielen der eigenen Organisationseinheit
mangelnde Kenntnis der Aufgaben/Probleme anderer Abteilungen
Abhängigkeit von den Leistungen anderer Abteilungen
fehlende Bereitschaft zu kooperativem VerhaltenQuelle: Wunderer
Nachteile einer Funktionsorientierung
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Gründe für die zunehmende Bedeutung von Geschäftsprozessen: Märkte sind „turbulenter“ geworden: Kundenanforderungen verändern sich zunehmend schneller, Wechsel vom Anbieter- zum
Nachfragermarkt; Globalisierung der Märkte Erfolge ausländischer Unternehmen (z. B. Japan, USA) erzeugten Druck, Qualität, Zeit und Kosten der eigenen Leistungserbringung erheblich zu verbessern Traditionelle Dominanz der Aufbauorganisation in der
Organisationslehre vernachlässigt Ablauforganisation (Bestseller von Hammer / Champy „Business Reengineering“)
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VERTRIEBPRO-DUKTION
F&E
Geschäftsprozess
Geschäftsprozess
Kunde
Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden?
Geschäftsprozesse sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit
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UnabhängigeProduzenten
Eigenerzeuger
InternationaleAnbieter
Freier Netz-ZugangEVU Strompreise stark gefallen
Überkapazitäten
Zwang zur Differenzierung
Fallbeispiel EnergiewirtschaftDurch Marktliberalisierung dramatisch veränderte Rahmenbedingungen
• Freier Netz-Zugang• Unbundling• Fallende Strompreise• Überkapazitäten• Produktdifferenzierung
Geschäftsprozesse müssen optimiert und neu entwickelt werden
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1.2 Begriffsdefinitionen
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Begriff Geschäftsprozessoptimierung
Konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse mit dem Ziel, die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder spürbar zu verbessern. Fokus auf die wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse Im Mittelpunkt stehen die Prozesse, Strukturen werden den
Prozessen „angepasst“ (Vorrang der Ablauforganisation vor der Aufbauorganisation)
Informationstechnologie wird als Hebel der Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt
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Begriff GeschäftsprozessoptimierungReorganisationsansätze, die Geschäftsprozesse zum Gegenstand haben, können unterschiedliche Bezeichnungen tragen:
(Business Process) Reengineering (Geschäfts-)Prozessoptimierung/Prozessmanagement Total Quality Management (TQM)
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Prozessoptimierung/-management Bestehendes optimieren Schrittweise Verbesserungen erzielen
Bestehende Prozesse optimieren Subprozesse Moderatere Optimierungsziele Top- Down- und bottom-up Vorgehen Bestehende Technologien Mittel- bis langfristiger Horizont
Reengineering „Grüne Wiese“ Keine inkrementalen Veränder-
ungen, sondern Quantensprünge Prozesse werden neu erfunden Unternehmensprozesse Ambitionierte Optimierungsziele Top- Down-Vorgehen Einsatz neuer Technologien Kurz- bis mittelfristiger Horizont
Begriffe Reengineering - Prozessoptimierung/Prozessmanagement
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Begriff Total Quality Management (TQM)Total Quality Management umfasst eine kundenorientierte, ganzheitliche Qualitätsphilosophie, bei der alle Wertschöpfungsphasen auf die Erfüllung der Kundenerwartungen in Bezug auf die Qualität der Produkte/Dienstleistungen ausgerichtet werden sollen. TQM setzt damit auch an Geschäftsprozessen an.Im Mittelpunkt steht die langfristige Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in der Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Kundendienst durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter(Devise: „Qualität muss eingebaut und nicht nachträglich hinzugefügt werden“). Fehler werden als Lernquelle angesehen.Es wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden.Zu den speziellen Werkzeugen des TQM gehört die Zertifizierung des Unternehmens nach DIN ISO-9000 ff(Qualitätsmanagementsystem).TQM entspricht weitgehend der Philosophie einer kontinuierlichen Prozessoptimierung bzw. eines Prozessmanagements.
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Bündel von Aktivitäten, für die Input(s) benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt (nach Hammer/Champy)
Tätigkeitsfolgen, die Kundennutzen schaffen (für interne und externe Kunden)
Ein Prozess ist eine in sich geschlossene Folge von Aktivitäten mit dem Ergebnis einer konkreten Leistungserbringung.
Definierter Prozessauslöser (z. B. Kundenanfrage) und definiertes Prozessergebnis ( z. B. Auftrag durchgeführt)
Definition Prozess:
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Merkmale von Geschäftsprozessen
Komplexität
Plan- und Strukturier-barkeit
Gleichartigkeit undWiederholungsgrad
Determinierbarkeit fester Prozessfolgen
Schwerpunkt vonReengineering/GPO
Prozesstyp Einzelfall
Prozesstyp Projekt
Prozesstyp Regelfall
Prozesstyp Routinefall
Sehr hoch
Sehr niedrig
Sehr selten
Sehr niedrig
Niedrig
Hoch
Hoch
Hoch
Sehr niedrig
Sehr hoch
Sehr hoch
Sehr hoch
Hoch
Niedrig
Selten
Niedrig
Quelle: Nippa, Prozessmanagement und Reengineering
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1.3 Gliederungsebenen von Geschäftsprozessen
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• Analyse der KundenbeziehungWelche Leistungen wurden mit dem Kunden ausgetauscht?
• Analyse der LieferantenbeziehungWelche Leistungen werden von Lieferanten bezogen?
UnternehmenLieferant Kunde
InformationsflußMaterialflußZahlungsfluß
Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?
Input-Output Betrachtung des Unternehmens
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UnternehmenLieferant Kunde
InformationsflußMaterialflußZahlungsfluß
Welche Funktionsbereiche durchläuft der Prozess ?
FB 1
FB 2 FB 4
FB 3
FB 5 FB 6
FB 7
Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?
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Wie kommt man zu Geschäftsprozessen?
Stammhaus Tochter Kunde
Auftragserfassung (RV) AnfrageReservierungs-liste Bestellung
Auftragserfassung (RV)Auftragserfassung (LI)
Auftragserfassung (LI) Auftragsliste
Lieferschein +Frachtbrief
PrüfungStatusanfrage (Termin)oder Retouren
Packliste
Ggf. Auftrags-bestätigung
Auftrags-bestätigung(nur falls Warenicht verfügbar)
Lieferschein +Frachtbrief
Rechnung(Sammelrechnung in DM)
Rechnung(Einzelrechnung in FF)
Rechnung
Zahlungen
InformationsflußMaterialflußZahlungsfluß
Zahlungen FFDM
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Horizontale Gliederung von Geschäftsprozessen
Es gibt verschiedene Kriterien (z.B. materielle und immaterielle Prozesse, Fertigungs- oder Dienstleistungsprozesse), um Geschäftsprozesse zu strukturieren.Da sich eine Geschäftsprozessoptimierung stark an der Kundensicht orientiert, werden Geschäftsprozesse häufig nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung eingeordnet. Mit der Wertschöpfungsnähe soll der Beitrag des jeweiligen Prozess zum Kundennutzen zum Ausdruck gebracht werden.Nach dieser Einteilung wird zwischen Kernprozesse und Supportprozesse unterschieden.
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Begriffe Kernprozess-Supportprozess
externerKunde
Kernprozesse
stiften direkten Nutzen für externe Kunden hohe Bedeutung für die Zufriedenheit externer Kunden beeinflussen maßgeblich Marktstellung und Wettbewerbsvorteile bilden eine kritische Kosteneinflußgröße
Prinzip des internen Kunden
Supportprozesse
erbringen Leistungen für Kernprozesse bilden eine kritische Kosteneinflußgröße Beispiel: Personal betreuen, IT sicherstellen
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Prozess: Wird durch einen Auslöser angestoßen und endet mit einem definierten ErgebnisAuslöser: Kunde erteilt Kaufauftrag Prozess: Auftrag abwickelnErgebnis: Produkt geht an Kunden
Teilprozess: Unterteilt einen Geschäftsprozess in logischzusammengehörende ArbeitsschritteAuftragsannahme -> Auftragsfertigung-> Auftragsabrechung
Aktivität: Unterteilt einen Teilprozess in logisch zusammengehörende Arbeitsschritte
Aktivitätsschritt: Unterteilt eine Aktivität in die kleinste Arbeitsschritteinheit; ein Aktivitätsschritt lässt sich nicht weiter sinnvoll unterteilen.Erfassung des Auftrags am PC -> Ausdruck des Auftrags
Vertikale Gliederung von Geschäftsprozessen
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Teilprozesse:
Kundenaufträge abwickeln
Kunden-aufträgeerfassen
Reservie-rungen
in Auftragübernehmen
Aktivitäten:Auftrags-
listeerstellen
Versand-adresse desEndkunden
erfassen
Auftrags-liste
versenden(Fax)
Auftrags-positionerfassen
Auftragabschließe
n
Aktivitätsschritte: AS1 AS3AS2 ... ASn
Reservie-rungen
vornehmen
Produkteversenden
undfakturieren
Rekla-mationen
bearbeitenRetouren
bearbeiten
Lieferschein
Vertikale Gliederung von Prozessen
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2. Einführung eines Geschäftsprozess- managements im
Unternehmen
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2.1 Phasen einer Geschäftsprozessoptimierung im Überblick
Projekt -vorbereitung
Prozess-auswahl
Prozess -analyse
Prozess-optimier-ung
Implemen- tierung
Jede Geschäftsprozessoptimierung durchläuft diese Phasen
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2.2 Projektvorbereitung
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Wichtige Bestandteile in der Phase der Projektvorbereitung
Veränderungs-ziele
Klärung derProblem-
lage
Analyse-bedarf
Projekt-organisation,
Zeitplan
Mitarbeiter -Information
RelevanteAspekte
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Klärung der Problemlage
Auslöser der Geschäftsprozessoptimierung (z. B. festgestellte Wettbewerbs-oder Kostennachteile, Einführung eines neuen IT-Systems oder ein Unternehmenszusammenschluss?) klärenWird ein grundlegendes Reengineering angestrebt oder sollen die Geschäftsprozesse nur kontinuierlich verbessert werden?Sollen alle Geschäftsprozesse betrachtet werden oder beschränkt sich die Geschäftsprozessoptimierung auf Teilaspekte (z. B. nur vertriebsrelevante Prozesse) des Unternehmens?
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Qualität z.B.- Kundenzufriedenheit
- Anzahl der Reklamationen- Interne Fehlerquote
:
Kostenz.B. Personalkosten
- Stückkosten:
Zeitz.B.-
Durchlaufzeiten- Liegezeiten- Transportzeiten
:
Festlegung grober Veränderungsziele
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Kundenanforderungen ausreichend bekannt?Kennen wir die Marktbedingungen ausreichend?Ist die Wettbewerbssituation bekannt?Besteht eine hinreichend konkrete Unternehmensstrategie?Unternehmenspotentiale offenkundig?Was wissen wir schon zu den Geschäftsprozessen, die jetzt analysiert oder optimiert werden sollen (z. B. aus Organisationshandbüchern, Vorstudien, Organisationsanalysen etc.)?
Analysebedarf feststellen
Vorhandensein einer konkreten Unternehmensstrategie ist die notwendige Voraussetzung für eine Geschäftsprozessoptimierung
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Strategie befasst sich...
... damit, die inneren Fähigkeiten eines Unternehmens dem
Umfeld, in dem es tätig ist, anzupassenoder anders gesagt
Strategie lässt sich nicht frei erfinden. Sie erwächst aus den
Kompetenzen, die in einem Unternehmen vorhanden sind.
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Zwingende Inhalte einer Strategie:
Kern-kompetenzen
Strategische Stoßrichtung:- Risiko- Wachstum- Rentabilität
Geschäftsfelder undWettbewerbsvorteile
„Make or Buy“ vonWertschöpfungs-
aktivitäten
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Projektteam / IPL*
Prozess 1
Lenkungsgruppe
Prozess 2Prozess 3
Interdisziplinäres Projektteam, DV- undOE/PE**-KompetenzPartizipation der am
Prozess beteiligten Mitarbeiter
In der Projektvorbereitung wird auch die Projektorganisation festgelegt:
*=Interne Projektleitung**=Personal- und Organisationsentwicklung
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Zeitplan * .2001
Projektvorbereitung
Prozessauswahl
Prozessanalyse
Prozessoptimierung
Implementation/Umsetzungsbegleitung
* Zeitbedarf abhängig von Größe des Untersuchungsbereichs und vorhandener Datenbasis
1 Monat
1 Monat
2- 4 Monate
2- 4 Monate
12 Monate
Phasen:
Festlegung eines Zeitplanes für die Geschäftsprozessoptimierung
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Mitarbeiterbeteiligung
Ein Geschäftsprozessmanagment ist ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter nicht erfolgreich.Insbesondere zur Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse wird das Erfahrungswissen der operativ tätigen Mitarbeiter benötigt. Die Mitarbeiter „im täglichen Geschäft“ kennen die Probleme und Schwachstellen in der Ablauforganisation am besten.Die Mitarbeiter müssen daher frühzeitig und regelmäßig in die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements eingebunden werden.Der Informationsfluss zwischen dem Projekt und den Mitarbeitern muss institutionalisiert werden.
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2.3 Prozessauswahl
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Prozessauswahl
Abhängig vom Fokus und Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung des Unternehmens können alle wesentlichen Geschäftsprozesse (strategischer Ansatz) oder nur ein Teilbereich der Geschäftsprozesse (partielle Optimierung) eines Unternehmens analysiert und optimiert werden.Nachdem eine Gliederung der relevanten Geschäftsprozesse (horizontal, vertikal) erfolgt ist, ist im nächsten Schritt zu entscheiden, welche Geschäftsprozesse detaillierter analysiert und optimiert werden sollen.Auch für eine Geschäftsprozessoptimierung gilt die Pareto-Regel: 20% der Geschäftsprozesse liefern 80% des Optimierungspotentials. In der Regel besitzt ein Unternehmen nur wenige Kernprozesse, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.
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ProzessauswahlKriterienraster zur Prozessauswahl
Beispiel
KriterienProzesse
Kundenanfrage-bearbeitung
Angebots-erstellung
Beschaffung
Beschwerde-management
Schnitt-stellen-intensität
MA-Kapazitäten
StrategischeRelevanz
....
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Prozessauswahl
Beispiel
Optimierungspotential
Bedeu tu ng f. Kund enan forde ru ngen
niedrig hoch
hoch
nied rig
AngebotserstellungBeschwerdemanagement
Kundenanfragebearbeitung
Beschaffung
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Prozessauswahl
Nach der Auswahl der Geschäftsprozesse, die näher untersucht werden sollen, sind je Geschäftsprozess Verbesserungsziele hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten festzulegen (z. B. durch Experten- und Kundeninterviews, Benchmarks). Das Auswählen der Geschäftsprozesse sowie die Bestimmung der Verbesserungsziele muss zusammen mit der Führungskräfteebene erfolgen.Nach diesem Meilenstein sind die Voraussetzungen für die eigentliche Ist-Aufnahme und Optimierung der Geschäftsprozesse gegeben.
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2.4 Modellierung von Geschäftsprozessen
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Modellierung von GeschäftsprozessenBei der Erhebung der Kernprozesse interessiert die Organisations-, Funktions- und Datensicht:
Kunden-anfrage
Produkt
Wer ist amProzess beteiligt?
Welche Daten, welche DV-Systeme?
Welche Tätigkeiten?
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Modellierung von Geschäftsprozessen
Die Standardmethode zur Modellierung der Ablauforganisation eines Unternehmens sind sogenannte „ereignisgesteuerte Prozessketten“ (EPK´s).In einer EPK wird einerseits die zeitlich-logische Abfolge von Prozessschritten/Funktionen abgebildet. Anderseits werden auch die statischen Sichten, z. B. die am Prozess beteiligte Organisationseinheiten oder die eingesetzten DV-Systeme integriert.Wird nur die Funktionssicht dargestellt, spricht man von einer schlanken EPK. Werden die weiteren Aspekte modelliert, spricht man von einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK).
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Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Eine Aktivität ist eine Handlung, die von einer Person oder einem System durchgeführt wird.
Ein Ereignis ist entweder Anfangsbedingung einer Aktivität oder ein Status/Ergebnis, das nach Abschluss einer Aktivität erreicht wird. Kante; gerichtete Kanten geben die Flussrichtung des Prozesses an, ungerichtete Kanten bilden Zuordnungen (z. B. Organisationseinheit zu Aktivität) ab.
Dieses Symbol stellt eine Software-Anwendung zur Unterstützung einer Aktivität dar.
Ereignis
Funktion
Anwendung
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Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Dieses Symbol erlaubt eine Zuordnung einer Organisationseinheit zu einer Aktivität.
Stelle
Mitarbeiter
Organisations-einheit
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Wichtige Symbole für die Modellierung von eEPK´s
Das Und-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Zwei oder mehrere, einem Ereignis nachfolgende Aktivitäten müssen durch ein „Und“ verbunden werden, wenn sie parallel durchlaufen werden. Gleiches gilt, wenn nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse parallel durchlaufen werden. Auch das „Oder“-Symbol verbindet mehrere Aktivitäten oder Ereignisse. Ein „Oder“ wird verwendet, wenn z.B. nach einer Aktivität zwei oder mehrere Ereignisse folgen, die parallel durchlaufen werden können.Beim „Entweder-oder-Symbol“ schließen sich die nach einer Aktivität folgenden Ereignisse gegenseitig aus. Es kann nur das eine Ereignis oder das andere Ereignisse eintreten.
XOR
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Beispiel für eine eEPK (Ausschnitt):
Kreditinformationeneingeben
Kredit is t beantragt
E ingabe erledigt
Risiko bew erten
Kredit is t zugewährleisten
Kredit is t zuprüfen
XOR
Sachbearbeiter
Kredit-sachbearbeiter
Kreditinformations-system
... ...
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Wichtige ModellierungsregelnEine eEPK wird grundsätzlich durch ein Ereignis ausgelöst und endet mit einem Ereignis.Ereignisse und Funktionen wechseln sich gegenseitig ab.Tauchen in einem Prozess Verzweigungen auf, so müssen die dadurch entstehenden einzelnen Pfade stets mit Verknüpfungsoperatoren versehen sein. Bei Verzweigungen sind beliebig viele Pfade möglich.Zum Zusammenführen von Pfaden müssen dieselben Verknüpfungsoperatoren verwendet werden wie beim Eröffnen von Pfaden.Beendete Pfade hören mit einem Ereignis auf.Es dürfen mehrere Kanten in einen Verknüpfungsoperator eingehen, aber nur genau eine Kante darf hinausführen. Umgekehrt dürfen, wenn nur eine Kante in einen Verknüpfungsoperator einfließt, mehrere Kanten austreten.
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Wichtige ModellierungsregelnNach einem einzelnen Ereignis ist folgendes zu beachten: Da Ereignisse Zustände oder Resultate beschreiben, können in Ereignissen keine Entscheidungen getroffen werden, die den weiteren Verlauf des Prozesses beeinflussen. Daher darf nach einem Ereignis kein Verknüpfungsoperator folgen, bei dem eine Entscheidung erforderlich wäre, also keine Oder-Verknüpfung und keine „Entweder-Oder-Verknüpfung“. Nach Funktionen können alle Verknüpfungsoperatoren folgen.
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Semantische Verknüpfungsregeln
= und
= exklusives oder
= oder (don't care)
= nicht erlaubt
E = Ereignis
F = Funktion
xor
Legende:Legende:
Verknüpfungs-operatorenVer-
knüpfungs-art
Ereignis-ver-knüpfung
Funktions-ver-knüpfung
AuslösendeEreignisse
(AE)
ErzeugteEreignisse
(EE)
AuslösendeEreignisse
(AE)ErzeugteEreignisse
(EE)
exklusivesoder und oder
(don't care)
xor
F F
xor
E E
F
E E
F
E E
F
xor
E E
F
xor
E E
F
E E
F
F
E
F F
EE
F F FF F
E
F F
E
F F
E
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Tips für die ModellierungSymbole übersichtlich und gleichmäßig anordnenÜberschneidungen an den Kanten vermeidenAktivitäten eindeutig bezeichnenIn der Anordnung der Informationsträger bzw. Organisationen sollte ein Schema erkennbar sein (z. B. immer links von den Aktivitäten)Prozessdarstellungen eindeutig mit Namen und Nummer benennen, so dass Fortsetzungen und Inhalte erkennbar sindVerzweigungen nach Prüfaktivitäten beachten (Fehlende Verzweigungen nach Prüfaktivitäten deuten auf Fehler hin)
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Gefahren bei der Prozessmodellierung
Verständnis über Tiefe und Breite der Prozessmodellierung ist nicht bei allen Projektteilnehmern kongruentZu hoher Detaillierungsgrad im ModellHoher Aufwand für die Ist- ModellierungVerwechslung von Ist- und SollprozessenBetrachtungswinkel wird nicht eingehaltenProzessdarstellung wird zum SelbstzweckIn der Realität inkonsistente Prozesse werden im Modell nicht so dargestellt
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2.6 Analyse von Geschäftsprozessen
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Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der Kernprozesse
Bei der Prozessabbildung werden folgende Prozessdaten aufgenommen:
Zeiten: Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Transportzeit, Liegezeit Prozesskosten, z. B. Mitarbeiterkapazitäten Häufigkeit, z. B. Fallzahlen Qualitätsniveau, z. B. Fehlerrate oder Ausschussquote Kundenaussagen zu Prozessschwachstellen MitarbeiterInnenaussagen zu Prozessschwachstellen
Daten häufig vor Ort nicht vorhanden, daher Schätzungen notwendig
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Prozessanalyse: Erhebung und Analyse der relevanten Prozesse
Ist-Profil der Prozesse
Schwachstellenanalyse
Verbesserungsziele je Prozessbestimmen
Prozessoptimierung
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2.7 Optimierung von Geschäftsprozessen: Kriterien und Methoden
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Prozessoptimierung
Brainstorming alternativer Soll - Prozesse
Alternative Soll-Prozesse konkretisieren
IT- Hebel prüfen
„Simulation“ der Soll-Prozesse
Auswahl des optimalen Prozesses
Verbesserungspotential, Resourcenbedarf, Zeitrahmen
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Prozessoptimierung
Als Methoden für die eigentliche Prozessoptimierung eignen sich: Kreativitätstechniken Benchmarking Referenzmodelle Bildung von Szenarien Anwendung der bekannten Ansatzpunkte für Prozessoptimierung
(Vgl. Folgeseite)
Kombiniertes Vorgehen aus Schwachstellenanalyse und Idealkonzept
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Prozessoptimierung
Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind:
Auf nicht notwendige Schritte verzichten
Hinzufügen fehlender Schritte
Integrieren
Parallelisieren
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Prozessoptimierung
Bekannte Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung sind:
Reihenfolge ändern
Beschleunigen
Automatisieren
Hierarchien abbauen1
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2.8 Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einer
prozessorientierten Unternehmensstruktur
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Anpassung der Aufbauorganisation
Reine Funktionale Spezialisierung
Matrixorganisation: Funktion und Prozess sind gleichberechtigt
Reine Prozessorganisation
Zugriff auf funktionale Stäbe
Zugriff auf prozessorientierte Stäbe
0 % 100 %
Dominanz Funktion
Dominanz Prozess
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Prüfung alternativer Organisationsmodelle und Entscheidung über eine Nutzwertanalyse
Aufbauorganisation erst nach der Optimierung der Prozesse verändern (Keine Umkehrung der Logik!)
Es gibt keine Standardlösung für die passende Aufbauorganisation
„Kompromisslösungen“ zwischen Funktion und Prozess sind möglich
Die passende Organisationsstruktur muss organisationsspezifisch bewertet werden
Jede Veränderung der Aufbauorganisation sorgt für Widerstände !
Anpassung der Aufbauorganisation
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Anpassung der Aufbauorganisation
Eine reine Prozessorganisation findet man bei Standarddienstleistungen (z. B. Bearbeitung eines Versicherungsauftrages). Durch entsprechende DV-Unterstützung der Prozesse sind spezialisierte Funktionen nicht mehr notwendig. Ein Prozessteam oder ein Sachbearbeiter wickelt den kompletten Geschäftsprozess ab.
Prozesse mit hohem Know-How-Bedarf (z. B. F & E) erfordern die Beibehaltung von Funktionsspezialisten.
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ChangeManagementProzess-
optimierung
Implementation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Prozessoptimierung greift in das Gesamtsystem ein
Kommunikation
FührungPersonal
Struktur
Kultur
Anreizsysteme
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Implementation eines kontinuierlichen VerbesserungsprozessesIm Fahrplan für die Umsetzung müssen die Folgewirkungen der Prozessoptimierung berücksichtigt werden:
Qualifizierung der Mitarbeiter Anpassungen der DV-Infrastruktur Anpassungen in der räumlichen Infrastruktur Neugestaltung der Karriere- und Anreizsysteme Neugestaltung der Controlling- und Berichtsinstrumente u.a.
Hoher Umsetzungsaufwand erfordert Umsetzungsbegleitung und Erprobung in Pilotprojekten
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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Exemplarische Instrumente
Kennzahlen-und Rechnungs-
systeme
Kundenan -forderungenaufnehmen
Benchmarking
Vorschlagswesen
Prozess-review
Delegation vonVerantwortung
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3. Erfolgsfaktoren Wachstum und Innovation als treibende Kräfte Vorgabe einer Vision, Strategie und Ziele durch die
Führungsebene Sensibilisierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Notwendigkeit
der Reorganisation (Kein Status-quo-Denken) Beteiligung von funktions- und hierarchieübergreifenden
Mitarbeiterteams und der Prozessexperten Analyse und Optimierung von wenigen, aber der
ausschlaggebenden Kernprozessen Beteiligung von DV- und OE-Experten Auswirkungen im Gesamtsystem berücksichtigen In die Umsetzungsbegleitung investieren
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3. Misserfolgsfaktoren
Kein Leidensdruck Reine Ausrichtung des Projektes auf Kostensenkung Mangelnde Beteiligung der Führungsebene und das Fehlen
von klar kommunizierten Strategien und Zielen Fehlende Beteiligung der am Prozess involvierten
MitarbeiterInnen Dominanz der DV-Seite - oder umgekehrt - unzureichende
Einbindung von DV- und OE-Experten Keine Anpassung des Gesamtsystems; Prozessoptimierung
endet mit der Prozessoptimierung Widerstände, insbesondere bei der Anpassung der
Aufbauorganisation