Transcript
Page 1: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen

Die Grundsätze

Die Vorgehensweisen

Die Organisation

Die Ziele

Die Instrumente

Page 2: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Die GrundsätzeDie Grundsätze

Personalentwicklung im MittelpunktWir stellen eine systematische, bedarfs- und zukunftsorientierte Personalentwicklung und Nachwuchsplanung in den Mittelpunkt und versuchen dabei Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse stets in eine optimale Balance zu bringen.

Personalentwicklung betrifft allePersonalentwicklung kann nur greifen und wirken, wenn sie von allen getragen, initiiert, gepflegt und gelebt wird, und zwar von der Geschäftsleitung über alle Führungskräfte bis zu jedem einzelnen Mitarbeitenden.

Strenge QualitätsstandardsBei der Evaluierung unserer Partner (Seminaranbieter, Berater, Coaches usw.) achten wir auf strenge Qualitätsstandards, damit unsere Ansprüche und Qualitätserwartungen konsequent erfüllt werden.

Ziel-, Leistungs- und FördergesprächeWir benützen das jährliche Ziel-, Leistungs- und Fördergespräch als Basis für die auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter optimal abgestimmten und ausgerichteten Mitarbeiterentwicklung.

Auch Personalent-wicklung ist Chefsache

Page 3: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Zielsetzung und NutzenZielsetzung und Nutzen

Die Zukunfts-sicherung unseres Unternehmens

Strategische Ausrichtung unseres UnternehmensPE unterstützt die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und den Erhalt seiner Kernkompetenzen und die Förderung der damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie unterstützt Teams, Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als ganzes.

Kompetenzförderung unserer MitarbeitendenWir fördern die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und befähigen sie, Problemlösungen zu entwickeln und Innovationen zu initialisieren.Wir unterstützen Mitarbeitende, neue Kompetenzen aufzubauen, um bei Bedarf neue Aufgaben und Funktionen zu übernehmen.

Entfaltung und Stärkung unserer UnternehmenskulturSie unterstützt eine lernfördernde Kultur und das verantwortungsvolle Nutzen der Freiräume. Unsere Personalentwicklung berücksichtigt unterschiedliche Lebenssituationen und berufliche Erwartungen und Ansprüche und unterstützt eine individuelle Work-Life-Balance.

Page 4: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Hauptstossrichtungen unserer Hauptstossrichtungen unserer PersonalentwicklungPersonalentwicklung

Personalent-wicklung muss ganzheitlich sein

FachkompetenzDies betrifft das Fachwissen und Fachaufgaben, welche gut aus Tätigkeitsanalysen, Stellenbeschreibungen und anforderungsprofilen heraus eruiert werden können.

FührungskompetenzHier geht es um die Führungsqualifikation und die Führungsfähigkeiten. Je nach Führungsverständnis ist dies die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Zielerreichung gewinnen zu können. die Führungskompetenz ist eng verknüpft mit den Sozialkompetenzen.

SozialkompetenzVon sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen und sozialen Bereich stark sind: Einsatzbereitschaft, Kritikfähigkeit, Kooperationsfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft.

PersönlichkeitskompetenzDie Entwicklung, Stabilität und Wirkung einer Persönlichkeit zum Beispiel in den Bereichen Kommunikation, Verhandlungsgeschick, Selbstvertrauen und emotionale Wirkung und Kompetenz.

Page 5: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Planung von Planung von Personalentwicklungs-Personalentwicklungs-

MassnahmenMassnahmenPersonalentwicklungsbedarf Als erstes eruieren wir den Bedarf, der aus Qualifikationen und Befragungen einerseits und den Unternehmenszielsetzungen und –bedürfnissen andererseits heraus festgelegt wird.

Personalentwicklungs-ZieleIn einer weiteren Phase werden die Ziele quantitativer und qualitativer Art definiert. Wie hoch ist das Budget, welches Know-how und welche Fertigkeiten sollen gefördert und verbessert werden, welche Anteile haben interne und externe PE-Massnahmen, welche Ziele erfordern welche Lernmethoden usw.

Personalentwicklungsplanung und -durchführung Hier werden die wesentlichen Inhalte festgelegt wie Mitarbeiter, Qualifikationsmerkmale, Zeiträume, Methoden, Kosten usw. Dieser Massnahmenplan konkretisiert das Vorgehen mit Terminen, Anbietern, Organisation, jeweilige Zieldefinition und mehr auf der operativen Ebene.

Personalentwicklungs-ErfolgskontrolleHier kontrollieren wir in möglichst messbarer quantitativer und qualitativer Form die Zielerreichung und die konkreten Auswirkungen von Erfolgen und Verbesserungen im Arbeitsalltag. Abweichungen von den Zielsetzungen werden mit Begründung ebenfalls festgehalten.

Die durchdachte Planung ist der halbe Erfolg

Page 6: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Die PlanungselementeDie Planungselemente

Schritt für Schritt zum Ziel

Nur eine systematische und durchdachte Planung der Personalentwicklungs-Aktivitäten stellet auch den Erfolg sicher. Nebst der Notwendigkeit, diese Planung breit auf die Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse abzustimmen und den Bedarf zu eruieren, müssen auch zahlreiche Aspekte in eine Planung miteinbezogen werden. Es sind dies bei uns:

Lernziele Zeitbeanspruchung

Inhaltsplanung und Module Örtlichkeiten und Datum

Lernformen Kosten

Teilnehmer/Zielgruppen Erfolgskontrolle

Veranstaltungsform Lerntransfer

Erfolgskontrolle Trainer-, Anbieterevaluation

Page 7: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Instrumente der Instrumente der PersonalentwicklungPersonalentwicklung

Die Vielfalt sinnvoll kombinieren

Mitarbeitereinführung und –auswahl

Einführung für neue Mitarbeiter BeurteilungssystemeStrukturierte AuswahlverfahrenAnforderungsprofile Potenzialanalysen

Informations- und Kommunikations-strukturen

Zielvereinbarungsgespräche MitarbeiterbeurteilungMitarbeitergesprächeQualifikationsgesprächeVerhaltenstrainingsMentoring und CoachingErfahrungsaustausch-Gruppen

Kader und Führungskräfte-Förderung

Führungskräfteentwicklung Führungskräftezirkel Führungspositionen auf ZeitFörderkreiseFörderprogramme

Weitere Instrumente und Methoden

Vorträge, Tagungen und ReferateTraining on the JobFörderprogrammeJobenrichment und –enlargementTeam- und ProjektgruppenarbeitenSeminareKurseWorkshopsE-Learning wie Online-Lehrgänge

Page 8: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Mitarbeitergespräche als Mitarbeitergespräche als KerninstrumentKerninstrument

Der tragende Pfeiler unserer Kultur und PE-Massnahmen

Sie sind die tragende Säule der Mitarbeiterkommunikation in unserem Unternehmen und ein zentrales Personalentwicklungs-instrument als Daueraufgabe und klare Chefsache. Einerseits informieren sie Mitarbeiter umfassend mit relevanten Informationen und orientieren und schaffen andererseits in einer Dialogfunktion auch Kontakte und Erfahrungs- und Meinungsaustausch.

Unsere Arten von Mitarbeitergesprächen

Gemäss unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es die folgenden Anlässe und Themen von Mitarbeitergesprächen, die Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind :

Leistungsbeurteilung Förderung und Beförderung

Zielvereinbarung Qualifikation

Aus- und Weiterbildung Laufbahn und Karriere

Standortbestimmung Führungsnachwuchs

Nachfolgeplanung Transfergespräche

Erfolgskontrollen Projektfeedbacks

Page 9: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Coaching: Ein starkes InstrumentCoaching: Ein starkes Instrument

Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe

Coaching wird oft einfach und treffend als ein Prozess bezeichnet, bei dem die Führungskraft Mitarbeitenden hilft, zu lernen, wie dieser Aufgaben und Probleme selber lösen können.

Es gibt einige griffige Merkmale des Coachings, die für unser Unternehmen nach unserem Dafürhalten eine besondere Bedeutung haben und auch in idealer Weise unserer Unternehmenskultur entsprechen. Coaching

 

•zielt auf eine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsresultate ab

•heisst "Fordern und Fördern" und nicht "Liebsein und Verwöhnen"

•ist Hilfe bei der Umsetzung einer Problemlösung, also Hilfe zur Selbsthilfe

•Grundlage ist die Partnerschaftliche Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem

•will einen Prozess des Noch-besser-Werden-Wollens auslösen

•ist ein Kader-Instrument zur täglichen Nutzung am Arbeitsplatz

•signalisiert Vertrauen in die Fähigkeiten und Problemlösungs-kompetenzen von Mitarbeitenden

Page 10: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

DasDas Führungsinstrument: Führungsinstrument: ZielvereinbarungZielvereinbarung

Ziele vereinbaren und gemeinsam erreichen

Das Zielvereinbarungsgespräch ist in unserem Unternehmen ein modernes und wichtiges Führungsinstrument. Wir möchten damit Mitarbeitende aktiv in das Unternehmensgeschehen miteinbeziehen und am Zielfindungsprozess direkt beteiligen.

Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmens- und Abteilungszielen

die der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten zusammen auf seine persönliche Arbeitssituation „herunterbricht“. So partizipiert der einzelne Mitarbeiter aktiv an der mittel- und langfristigen Entwicklung unseres Unternehmens. Ziele sollten spezifischen Kriterien und Anforderungen folgen, um Wirkung zu haben. Ziele sollten demnach

•spezifisch, möglichst präzise und verständlich sein, umsetzbare Handlungsanweisungen enthalten und positiv formuliert werden.

•messbar sein, weil nur messbare Ziele auch überprüfbar und motivierend sind.

•fordernd und fördernd sein, denn je anfordernder ein Ziel ist, desto grösser die Herausforderung.

•realistisch und terminlich schriftlich festgehalten und bindend sein, da dies den Verpflichtungscharakter verstärkt.

Page 11: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Potenzialanalysen: Der erste Potenzialanalysen: Der erste wichtige Schrittwichtige Schritt

Gezielte Förderung heisst Potenziale früh erkennen

Das Potential ist das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft, das sich in seiner Gesamtheit aus diversen Kenntnissen, Fertigkeiten und Wertorientierungen ergibt. Dabei sind "Schlüsselqualifikationen" diejenigen Elemente des Potenzials, die es unseren Mitarbeiter ermöglichen, ihr eigenes Potenzial weiterzuentwickeln.

Die Ziele der Potentialanalyse

Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und –beratung wird eine ausführliche Standortbestimmung durchgeführt. Dies beinhaltet eine Auseinandersetzung mit Berufs-, Arbeits- und Lebenszufriedenheit. Wichtig ist auch die Zukunftsorientierung einer Potentialanalyse, da sich verändernde oder neue Anforderungen beispielsweise in einer kurz- und mittelfristigen Personalentwicklungsplanung niederschlagen müssen.

Kriterien von Potentialanalysen

• Durchsetzungsvermögen• Unternehmerisches Denken und Handeln• Selbständigkeit und Anpassungsfähigkeit• Lernfähigkeit und Lernbereitschaft• Generelle Sozialkompetenzen• Entscheidungs- und Kooperationsfähigkeit• Initiative und Innovationsgeist

Page 12: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Die Mitarbeiterbefragung:Die Mitarbeiterbefragung:Wichtige PulsfühlungWichtige Pulsfühlung

Erst die Bedürfnisse und Ziele, dann die Massnahmen

Die Mitarbeiterbefragung ist für uns ein wichtiges und kontinuierlich einzusetzendes Instrument der innerbetrieblichen Meinungsumfrage, um Einstellungen, Arbeitsklima und Erwartungen systematisch und objektiv in Erfahrung zu bringen und Personalentwicklungsmassnahmen bedarfsgerecht zu planen.

Dabei kann die gesamte Belegschaft oder auch nur bestimmte Abteilungen befragt werden. Mit Hilfe des Intranets können Mitarbeiterbefragungen besonders schnell, flexibel und kostengünstig durchgeführt werden. Wir erachten zum Beispiel folgende Befragungspunkte für unser Unternehmen als sinnvoll:

Mögliche Befragungspunkte

• Karriere- und Laufbahnvorstellungen und –optionen

• Aus- und Weiterbildungspräferenzen

• Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten

• Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze

• Mängel und Bedürfnisse in betrieblichen Leistungen

• Arbeitszeiten und Arbeitszeitenflexibilisierung

• Fragen zur Personalentwicklung generell

Page 13: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Wo ansetzen: Die Wo ansetzen: Die MitarbeiterbeurteilungMitarbeiterbeurteilung

Defizite reduzieren und Stärken ausbauen

Die Mitarbeiterbeurteilung gehört in unserem Unternehmen zu den wichtigsten Führungs- und Förderungsinstrumenten. Mit der ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen, Eignungen, Talenten und Entwicklungspotential der Mitarbeiter werden Informationen bezüglich Mitarbeitereinsatz, Stärken und Schwächen, angemessene Massnahmen der Weiterbildung sowie einer leistungsgerechten Vergütung gewonnen.

Eine professionell durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass unser Unternehmen an seinen Leistungen interessiert ist.

Das Beurteilungsgespräch

Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche finden in unserem Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung.

Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und leistungsmässig beurteilt und welche Stärken und Schwächen vorhanden sind. Die Folge sind gezielte Förder- und Weiterent-wicklungsmassnahmen.

Page 14: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Selbstorganisiertes LernenSelbstorganisiertes Lernen

Hohe Priorität: Selbststeuerung des Lernprozesses

Mehr denn je brauchen zukunftsorientierte Unternehmen wie das unserige Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbst zu entscheiden, welches Wissen für sie relevant ist. Unter selbstorganisiertem Lernen verstehen wir Lernformen, die ein erhöhtes Mass an Selbstbestimmung oder gar völlige Autonomie erfordern.

Der damit verbundene Anspruch einer modernen Personalentwicklung, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird mit diesem Verständnis des selbstmotivierten Lernens erfüllt, da Mitarbeiter so stark in die Gestaltung unserer Arbeitsinhalte einbezogen werden. Die Voraussetzungen sind:

Exzellente Betreuung Hohes Mass an Eigeninitiative

Klare Lernzielformulierung Lernmethoden-Evaluation

Starke Lernmotivation Didaktische Kenntnisse

Gutes Lernumfeld Arbeitshilfsmittel

Exakte Planung Zielvereinbarungs-Kongruenz

Kombinationsformen Gute Mitarbeiterselektion

Page 15: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Nachfolgeplanung: Kompetenzen Nachfolgeplanung: Kompetenzen sichernsichern

Schlüssel-positionen eruieren

Laufbahn- und Nachfolgeplanung werden von der Zeitplanung und von den Qualifizierungsmassnahmen her sorgfältig und unternehmensweit aufeinander abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Erreicht werden damit wichtige Ziele und Anliegen seitens unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden:

• Sicherstellung der Deckung des zukünftigen Personalbedarfs

• Sicherstellung Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen

• Transparent in der Karriereförderung und –politik

• Motivationssteigerung und Verstärkung der Mitarbeiterbindung

• Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungskosten

Die von uns praktizierte Systematik und Vorgehensweise

• Schritt 1: Prinzipien der Nachfolge festlegen

• Schritt 2: Bestimmung der Schlüsselpositionen

• Schritt 3: Anforderungen und Qualifikationsbedarf

• Schritt 4: Ermittlung und Suche der Nachfolger

• Schritt 5: Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen

• Schritt 6: Vorbereitung und Einführung des Nachfolgers

Page 16: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Förderung und Weiterbildung Förderung und Weiterbildung unserer Führungskräfteunserer Führungskräfte

Kader- und Nachwuchs-förderung sind zentral

Die Führungsqualifikation, die Sozial- und Kommunikations-kompetenz hat in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die zielorientierte Führungsweise sicherstellen.

Die Massnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind schwergewichtig:

Kontinuität und Nachwuchsförderung sind entscheidend

• Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern

• Führungs- und Karrierecoaching für besondere Anforderungen

• Seminarzyklen nach Hierarchiestufen und Anforderungen

• Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten

• Beachtung der Führungskompetenz in Qualifikationsbewertungen

Page 17: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Individuelle Personalentwicklung Individuelle Personalentwicklung für Schlüsselfür Schlüsselpositionenpositionen

Weniger ist auch hier mehr

In bestimmten Situationen – z.B. bei systematischen Karriere- und Nachfolgeförderungen - entwickeln wir für Schlüsselpersonen und Schulungsziele mit hoher Priorität individuelle Konzepte. Damit kann der Gefahr der Nivellierung von "Giesskannen-Methoden" entgegengetreten werden. Für die Entwicklung individueller PE-Konzepte erachten wir insbesondere folgende Anlässe als geeignet:

Neubesetzung von SchlüsselpositionenFür neu eintretende Führungskräfte in mit der Geschäftsleitung zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und Einführungsprogramme entwickelt.

Abbau von DefizitenOb dies neue Fertigungstechnologien, neue Software oder bestimmte Führungsansprüche sind, neue und veränderte Situationen können den Abbau von Defiziten und die Vertiefung oder Neuaneignung von Know-how mit besonderer Priorität erfordern.

NachwuchsförderungDie Nachwuchsförderung von Führungskräften erachten wir als zentral wichtig. Hier können je nachdem für kleine Gruppen individuelle Programme entwickelt werden.

Vertiefung und Förderung wichtiger KernkompetenzenKernkompetenzen, die in besondere Masse zur Wertschöpfung in unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen, werden bei Schlüsselpersonen individuell aufgrund ihres Persönlichkeitsprofil und ihrer Erfahrungsgrundlage aufgebaut.

Page 18: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Die Zukunft hat begonnen: E-Die Zukunft hat begonnen: E-LearningLearning

Die Zukunft des Lernens bei uns

Erste praktische Erfahrungen von Unternehmen, die E-Learning über längere Zeiträume einsetzen, rücken folgende Erfolgsvoraussetzungen für E-Learning in den Vordergrund.

Auch wir erachten diese Kriterien als für unsere Lernziele, unser Unternehmen und unsere Mitarbeitende relevant. Als die entscheidenden Vorteile des E-Learnings erachten wir:

Individuelles Lernen Erstellung Wissensbausteine

Tiefe Kosten Aktuelle Inhaltsplanung

Lernstilwechsel Gründliche Erfolgskontrolle

Erfolgsfeedback Verlinkung mit Know-how

Überprüfung Wissensstand Schneller Lerntransfer

Kombinationsformen Multimediale Aufbereitung

Page 19: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Erfolgs- und QualitätskontrolleErfolgs- und Qualitätskontrolle

Entscheidend: Der Transfer in die Praxis

In allen unseren Aktivitäten legen wir grossen Wert auf eine systematische und nach objektiven Gesichtspunkten messbare Erfolgskontrolle. Sie ist auch die Grundlage zur Optimierung und Korrektur von Personalentwicklungsmassnahmen.

Eine systematische Erfolgkontrolle

umfasst die Kontrolle im Lernumfeld und im Arbeitsumfeld – ein wichtiger Aspekt! Es werden bei uns folgende Instrumente und Massnahmen zur wirkungsvollen Erfolgs- und Qualitätskontrolle eingesetzt:

• Feedback- und Kritik-Formulare für Teilnehmende

• Analyse der in Frage kommenden Statistiken und Auswertungen

• Qualifikationen und Leistungs- und Fördergespräche

• Kennziffern wie Fluktuationsquote und Resultate von Qualifikationen

• Feedback von Schulungsteilnehmern

• Trainerqualifikation und Lernmethoden-Effizienz

Page 20: Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

Einige Kennzahlen zur Effizienz Einige Kennzahlen zur Effizienz der Personalentwicklungder Personalentwicklung

Nicht alles ist messbar und nicht alles in Zahlen fassbar

Die nachfolgenden Kennzahlen erlauben uns, Entwicklungen, Trends, und Erfolgskontrollen messbar zu machen und werden vor allem in der zeitlichen Entwicklung angewandt. Allerdings sind zahlreiche qualitative Aspekte nur bedingt oder überhaupt nicht messbar, weshalb folgende Kennziffern nur einen Teil der Effizienz und Wirksamkeit messen können:

•Anzahl der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft

•Kosten der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft

•Anteil der Mitarbeiter, die nach Soll-Ist-Analyse ihrer benötigten und gezeigten Fähigkeiten bedarfsorientiert weitergebildet wurden

•Anteil der Teilnehmer an Weiterbildung nach Funktionen, Standort, Geschlecht, Alter

•Jährliche Pro-Kopf-Weiterbildungszeit Anteil interner/externer Trainer/Veranstaltungen oder Weiterbildungsstunden

•Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter Weiterbildungsprogramme

•Anzahl/Zeit für spezifische Themen Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer


Recommended