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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
CARRERA: ING. EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ASIGNATURA: MERCADOTECNIA (CONTADORES)
TEMA DE TRABAJO:
Docente:
M.B.A. Carrera Montero Rodrigo Marcelo.
Autores:
Alvarado Espinosa Diana Carolina.
Campoverde Carrera Johanna Elizabeth.
Lalangui Calva Richard Xavier.
Valverde Castillo Érika Aurora.
Santo Domingo – Ecuador
(02 / MAYO / 2014)
DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO,
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1.DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………...………………..4
1.1. Mapas de Posicionamiento……………………………………………………..…………..4
1.2.Elección de una estrategia de diferenciación y posicionamiento………………………...…5
1.3.Selección de una estrategia de posicionamiento en general…………………....………….10
1.4.Comunicar y entregar la posición elegida…………………………...…………………….13
2.ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA……….……………………………...…….14
2.1.Ventaja Competitiva……………………………....……………………………………….14
2.1.1.Análisis de la competencia ............. ……………………………………………………15
2.2.Estrategia Competitiva………………………………………………………………..……19
2.2.1.Enfoques sobre la estrategia de marketing ................................................................. 20
2.2.2.Estrategias competitivas básicas ............................................................................... 22
2.2.3.Posiciones Competitivas .......................................................................................... 24
2.2.4.Estrategias competitivas para líderes de mercado. ...................................................... 25
2.2.5.Estrategias de las empresas retadoras ........................................................................ 28
2.2.6.Estrategias para empresas seguidoras ........................................................................ 30
2.2.7.Estrategias para especialistas en nichos ..................................................................... 31
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Posicionamiento de Apple ............................................................................................. 4
Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla. ................................................... 4
Figura 3 Diferencias a Promover ................................................................................................ 10
Figura 4 Posibles Propuestas de Valor ........................................................................................ 11
Figura 5. Pasos en el análisis de la competencia .......................................................................... 15
Figura 6: Identificación de los competidores ............................................................................... 16
Figura 7: Selección de competidores a atacar y a evitar................................................................ 18
1. DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO
La forma en la que los consumidores definen el producto en cuanto a atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los
consumidores respecto a los productos de la competencia.
1.1. Mapas de Posicionamiento
Muestra las percepciones que tienen los consumidores de sus marcas frente a los
productos de la competencia.
45 FORD: F150
Precio
(Miles de dolares)
TOYOTA: HILUX
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CHEVROLET: DIMAX
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LUJO RENDIMIEN TO
Figura 1: Posicionamiento de Apple
Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla.
La figura muestra un mapa de posicionamiento de camionetas cabinas sencillas.
La ubicación de cada círculo muestra la percepción de los consumidores en cada
marca, en función de: precio, lujo-rendimiento. Los clientes ven líder a la camioneta
FORD F150 por que cumple con estándares de mayor seguridad y confort (lujo);
por el contrario CHEVROLET es más accesible en precios y a su vez mantiene un
buen rendimiento.
1.2. Elección de una estrategia de diferenciación y posicionamiento
Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto único de beneficios
que atraen a un grupo sustancial dentro del segmento. Por encima de todo el
posicionamiento de una marca debe atender a las necesidades y preferencias del
mercado meta.
Por ejemplo: Adelca brinda varillas antisísmicas, Colgate brinda protección contra
las bacterias por 12 horas; productos como estos tienen muy bien definidos los
beneficios que brindan, mismo que satisfacen la necesidad del consumidor.
Identificación de posibles diferencias de valor y ventajas
competitivas
Para crear relaciones con los mercados meta obteniendo rentabilidad para la empresa
u negocio es necesario conocer a profundidad las necesidades del cliente mejor que
la competencia, para que de esta manera entregar un valor agregado al cliente. “…En
la medida en que una empresa puede diferenciarse y posicionarse como un
proveedor de valor superior al cliente, obtiene una ventaja competitiva” (Kotler &
Amstrong, 2013).
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Figura 2 Ventaja Competitiva mediante la diferenciación
Las empresas no solo deben enfocarse en ofrecer la calidad y mejor servicio,
sino en diferenciar su producto con los de la competencia entregando la calidad
y el servicio prometido. En otras palabras las empresas deben enfocarse en
mucho más que solo hacer una buena publicidad, puesto que por el resultado del
producto y/o servicio es por cual los clientes regresarán. Por ejemplo, la
principal estrategia de CNT ha sido su servicio, propuesta de valor que la ha
posicionado como una de las marcas más reconocidas y recordadas. Día a día
ofrece a los ecuatorianos productos innovadores; es una empresa visionaria que
piensa en el futuro, de ahí que constantemente está en el desarrollo de nuevos
servicios y productos. Es socialmente responsable, lo que se evidencia en la
oferta de sus servicios a las comunidades más alejadas y desatendidas,
brindándoles la mejor tecnología, para así unir a 14 millones de usuarios.
Es una marca con gran reputación, por eso, con orgullo demuestra que entre la
CNT y la comunidad, "Algo en común nos une".
Para resaltar la diferenciación del producto ofrecido y el de la competencia, los
mercadólogos deben estudiar toda la experiencia del cliente con el producto y/o
servicio de la empresa, de esta forma la empresa encontrará formas de
diferenciarse con la competencia en cada punto de contacto con el cliente.
Las empresas pueden diferenciarse mediante las líneas de productos, servicios,
canales personas o imagen.
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A través de la diferenciación de productos, las marcas pueden diferenciarse en
sus características, rendimiento, o estilo y diseño. Por lo tanto, El agua Dasani
se posiciona en mercado al contribuir con el plan de cuidar el medio ambiente,
diferenciándose en su diseño de embotellamiento ecoflex, La Pilsener se
diferencia en su característica de ser la cerveza ecuatoriana más refrescante,
CNT, empresa ecuatoriana de telecomunicaciones, se diferencia en dar servicio
fijo y móvil a las comunidades más alejadas y desatendidas.
Más allá de diferenciar su producto físico, la empresa también puede diferenciar
en la calidad del servicio que acompañan al producto.
Por ejemplo en Santo Domingo, El restaurante “Los Agachaditos”, ofrece estar
para el cliente las veinticuatro horas del día, los siete días a la semana, otros se
diferencian en base a la atención de alta calidad, las múltiples tiendas de ropa en
las que atienden personas de origen colombiano se caracterizan por hacer sentir
al cliente a gusto con todas las prendas que se prueba, por lo que generan más
ventas, y que el clienta quiera regresar por la atención brindada.
Las empresas que practican la diferenciación de canal tienen una ventaja
competitiva a través de la forma en que diseñan la cobertura de su canal, su
experiencia y desempeño. Por ejemplo, Mercadolibre.com tienen canales
directos de funcionamiento suave.
Las empresas también pueden obtener fuertes ventajas competitivas a través de
la diferenciación de personas, contratando y capacitando mejor a su personal que
sus competidores. La diferenciación de personas requiere que una empresa
seleccione cuidadosamente a su personal de contacto amigable y optimista.
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Por ejemplo, en la ciudad de Santo Domingo las boutiques colombianas tienen
una fuerte ventaja competitiva por caracterizarse en la atención amable y
personalizada de sus vendedoras.
Los compradores pueden percibir una diferencia basada en la diferenciación de
imagen de la empresa o marca. Una imagen de empresa o marca debe transmitir
los beneficios distintivos de un producto y su posicionamiento. Desarrollar una
imagen fuerte y distintiva exige creatividad y trabajo duro.
Una empresa no puede desarrollar una imagen en la mente del público de la
noche a la mañana utilizando solo unos cuantos anuncios, si Seguros Colonial
significa eficiencia en el asegurar un Futuro para su Familia, esta imagen debe
ser respaldada por todo lo que la empresa dice y realiza en sus gestiones.
Los símbolos como la “M” de Movistar y los “pajaritos en el nido” de Nestlé,
también pueden proporcionar un fuerte reconocimiento de empresa o marca y
diferenciación de imagen. La empresa puede construir una marca alrededor de
una persona famosa, como Nike lo hizo con las colecciones de calzado para
baloncesto y ropa de Michael Jordan, y LeBron James. Algunas empresas
incluso se asocian con ciertos colores, como Claro (rojo), Movistar (verde).
En fin los símbolos, personajes y otros elementos de imagen que se elijan deben
ser comunicados a través de publicidad que transmita la personalidad de la
empresa o la marca.
Elegir las ventajas competitivas correctas
Si una empresa es lo suficientemente afortunada para reconocer en ella varias
diferenciaciones que proporcionen una ventaja competitiva frente a la
competencia; entonces deberá elegir sobre las que va a construir su estrategia de
posicionamiento.
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Por lo que se verá en la labor de decir cuántas y cuáles diferencias promover.
No se trata de promover agresivamente un solo beneficio para el mercado meta,
sino crear una marca de la cual se escoge un atributo y se trabaja para poder
llamarse a sí mismo como la número uno en ese atributo. Así el comercial TIA,
promueve sus inmejorables precios.
Otros autores piensan que las empresas deben posicionarse con más de una
diferenciación. Esto puede ser necesario cuando dos o más empresas dicen ser
mejores en el mismo atributo. Un caso en Santo Domingo, hay muchas
heladerías como Pingüino, Gino’s, Nice Cream, entre otras que ofrecen un
producto delicioso, pero hace poco se inició la heladería Green Frost, que no
solo ofrece un delicioso helado, sino también un producto que brinda beneficios
para la conservación de la salud y que viene acompañado de frutas, por lo que
causa preferencia en la mente de muchos compradores.
Dado a que no todas las diferencias son significativas o valen la pena y cada
diferencia tiene el potencial para crear costos a la empresa, así como beneficios
para el cliente. Vale la pena establecer una diferencia medida en que cumpla con
los criterios siguientes:
Importante : diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores.
Distintiva: Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa lo ofrece de
manera distinta.
Superior: La diferencia es superior a otras formas en que lo clientes pueden
obtener el mismo beneficio
Comunicables: La diferencia es visible y fácil de comunicar a los compradores
Preventiva: los competidores no pueden copiar fácilmente la diferencia.
Asequible: Los compradores pueden permitirse pagar la diferencia.
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Rentable: La empresa puede introducir la diferencia y obtener rentabilidad.
Figura 3 Diferencias a Promover
Muchas empresas pueden introducir diferenciaciones que fallen una o más de
estas pruebas si no se hace un correcto análisis del mercado.
Por ejemplo: Pensar en que en Santo Domingo se vendieran carros marca Ferrari,
o ropa de Calvin Klein que tenga un precio por encima de los USD$ 50.000,00,
resultaría un fracaso ya que sería muy poco probable que atraiga un número de
compradores óptimo, a pesar de sus indistintas diferenciaciones.
Elegir las ventajas competitivas sobre las que se posicionara un producto o
servicio es difícil, sin embargo estas opciones pueden ser cruciales para el éxito,
ya que al elegir los diferenciadores correctos puede ayudar a que una marca
destaque entre los competidores.
1.3. Selección de una estrategia de posicionamiento en general
El posicionamiento pro completo de una marca se conoce como propuesta de
valor de la marca. Esto significa que es la mezcla completa de beneficios sobre
los que se diferencia y posiciona la marca y responde a la pregunta del cliente
del por qué comprar esta marca.
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La propuesta de valor de Nestlé incluye la Nutrición, Salud y Bienestar, pero
también incluye garantía de la calidad y seguridad, todo por un precio superior
al de las empresas locales, pero que parece ser justo por esta combinación de
beneficios.
Figura 4 Posibles Propuestas de Valor
Más por más
Implica proporcionar el producto o servicio más exclusivo y cobrar un precio
más alto para cubrir los costos más altos. Por lo que no solo ofrece una calidad
superior, también da prestigio al comprador. Simboliza estatus y un estilo de
vida elevado. Por ejemplo, relojes Rolex, carros Mercedes, celulares IPhone, la
estadía en hoteles lujosos de Quito como el Sheraton, etc.
Aunque el posicionamiento más por más puede ser rentable esta estrategia
también tiene desventajas. Motiva a imitadores crear productos que afirman
tener la misma calidad a menor precio.
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Por ejemplo, las imitaciones de ropa aeropostale, hollister; carteras Prada,
Michael Korks, Guess; relojes, y entre otros productos que hoy en día se están
imitando y comercializando alrededor de muchos países, y que están teniendo
bastante demanda.
Más por lo mismo
También se puede atacar el posicionamiento de un competidor de más por más
mediante la introducción de una marca que ofrezca calidad comparable a un
menor precio. Por ejemplo, Samsung en los últimos años ha lanzado
Smartphones o celulares inteligentes con una propuesta de valor de más por lo
mismo frente a IPhone. Ya que la compañía de Samsung ha progresado en estos
años en cuanto a la tecnología, estableciéndose como una verdadera competencia
para iPhone, a pesar de que esta última empresa tenga un reconocimiento en el
mercado muy favorable.
Lo mismo por menos
Ofrecen los mismo productos que grandes almacenes pero con grandes
descuentos, basados en un poder mayor de compra y menor costo de operación.
Por ejemplo, Distribuidora Ordoñez, almacén 1001 venden productos de primera
necesidad pero a precios más bajos y a su vez brindan mayores descuentos; por
otro lado también tenemos a Bermat, almacén que vende cosas para el hogar a
precios más económicos.
Menos por mucho menos
Implica satisfacer los requisitos de rendimiento o calidad inferior de los
consumidores a un precio mucho menor.
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Por ejemplo, al viajar a la ciudad de Quito y no tener casa propia, hace que
incurramos en la necesidad de buscar alojamiento por lo que se considera
innecesario pagar por servicios como piscina, spa, jacuzzi, etc. Hotel el Dorado
satisface la necesidad básica a un costo mucho menor, a diferencia de hoteles
como el Hilton o Marriott.
Más por menos
Es brindar lo mejor a bajos precios, empresas que intentan proporcionar ambas
pueden salir perdiendo ante competidores más enfocados, ya que ofrecer más
por lo general cuesta más, lo que dificulta cumplir con la promesa de ¨por
menos¨.
Desarrollar una declaración de posicionamiento
Una declaración que resume que resume el posicionamiento de la empresa o de
la marca, adopta el siguiente formato: Para (segmento objetivo o necesidad)
nuestra (marca) es (concepto) que (punto de diferenciación)
Para los consumidores que tienen poco tiempo para dormir, Red Bull es la bebida
que da más energía que otra marca, debido a que tiene el mayor contenido de
cafeína, mismo que le permite estar despierto y seguir realizando sus actividades
incluso cuando no ha tenido una buena noche de descanso.
1.4. Comunicar y entregar la posición elegida
Después de haber elegido la estrategia de posicionamiento, la empresa debe dar
pasos para comunicar la posición deseada a los consumidores objetivo.
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Si una empresa busca posicionamiento de ¨más por más¨ sabe que debe producir
productos o servicios de alta calidad, cobrar un precio elevado, distribuirlo
atreves de concesionarios de alta calidad y anunciarse en medios de alta calidad.
2. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
2.1. Ventaja Competitiva
Según Michael Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas
competitivas si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del
sector industrial en el que se desempeña. (Porter, 2012)
Es la superioridad respecto a los competidores, obtenida por ofrecer a los
consumidores más valor que el que ofrecen los competidores. (Kotler, 2008)
Las empresas hoy en día tienen que hacer una competencia más dura que nunca.
Se ha afirmado que para tener el éxito en el actual mercado con una competencia
feroz, las empresas tendrán que pasar de una filosofía de” producto y venta” a
una filosofía de “cliente y markenting”.
Para ganar en el mercado actual las empresas deben hacerse partidarias de, no
sólo de gestionar los productos sino también de gestionar las relaciones con los
clientes ante determinada competencia.
La creación de relaciones rentables con los clientes y la obtención de una ventaja
competitiva requieren que se provea más valor y satisfacción a los clientes
objetivos que los competidores.
Vamos a ver como las empresas analizan a sus competidores y como desarrollan
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estrategias de éxito basadas en el valor para crear y mantener relaciones rentables
con los clientes.
2.1.1. Análisis de la competencia
Para diseñar una estrategia de marketing eficaz, la empresa ha de saber todo lo
posible sobre su competencia. Debe comparar constantemente sus estrategias
de marketing, sus productos, precios, canales y promociones con la de los
competidores más próximos. Así, la empresa puede descubrir aéreas
potenciales de ventajas y desventajas competitivas.
Figura 5. Pasos en el análisis de la competencia Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España: Pearson
Educación.
Identificación de los competidores
La empresa puede definir a sus competidores como otras empresas que ofrecen
productos y servicios similares a los mismos clientes a precios similares. Así
el hotel Finch Bay Eco Hotel podría considerar al Hotel Solymar Torre Isla Sol
es su principal competidor.
La competencia podría incluir a todas las empresas que compiten por obtener
los dólares de los mismos consumidores.
Identificar de la competencia de
la empresa.
Evaluación de los objetivos, estrategias, fortalesas y
debilidades, y modelos de
reacción de los competidores
Seleccionar los competidores a atacar y a evitar
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Figura 6: Identificación de los competidores
Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España: Pearson Educación.
Evaluación de los competidores
Determinación de los objetivos de los competidores
Cada competidor tiene varios objetivos. La empresa tendrá que averiguar cuál
es la importancia relativa que asigna cada competidor a la rentabilidad, al
crecimiento de la cuota de mercado, a los flujos de caja, al liderazgo
tecnológico, al liderazgo en servicios y a otros objetivos actuales.
Al conocer los objetivos de los competidores, la empresa sabe si los
competidores están satisfechos con su situación actual y como pueden
reaccionar a las distintas acciones de la competencia. Por ejemplo una empresa
que intenta alcanzar liderazgo en costes reaccionara con mucha más energía a
una innovación productiva que reduce los costes de un competidor que a un
incremento de publicidad del mismo competidor.
• Pueden considerarse a sí mismas como empresas en la industria de bebidas. Una empresa debe comprender los patrones competitivos de su industria si quiere poder ser un “jugador” eficaz en esa industria.
El punto de vista de la industria
• En este caso, definen a sus competidores como todas aquellas empresas que intentan satisfacer la misma necesidad del cliente o crear relaciones con el mismo grupo de clientes. Por ejemplo en el mercado de Hilton Colon hotel, lo que el consumidor quiere realmente es “poder descansar” y tal necesidad la pueden cubrir hostales, hosterias, estancias.
El punto de vista del mercado
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Identificación de las estrategias de los competidores
Cuanto más se parezca la estrategia de una empresa a la de la otra más
competirán entre sí.
Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de una industria que aplica
una estrategia similar o idéntica en determinado mercado objetivo.
Por ejemplo, en la industria de electrodomésticos, GE y Whirpool pertenecen
al mismo grupo estratégico. Cada una produce toda una línea de
electrodomésticos de precio medio respaldados por un buen servicio.
Si una empresa entra en uno de los grupos estratégicos, los miembros de dicho
grupo automáticamente se convierten en sus competidores clave. Aunque la
competencia es más intensiva dentro de un mismo grupo estratégico, también
existe rivalidad entre los diferentes grupos.
Evaluación de las fortalezas y debilidades de los
competidores
Las empresas tienen que evaluar las fortalezas y debilidades de cada
competidor con cuidado.
Las empresas normalmente obtienen información a través de datos secundarios,
de la experiencia personal y comentarios.
También pueden realizar una investigación de mercado con los clientes
proveedores y distribuidores.
O pueden efectuar el benchmarking, comparándose con otras empresas,
comparando productos procesos de la propia empresa con la de los
competidores o con las empresas líderes en otras industrias para encontrar
formas de mejorar la calidad y el desempeño.
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Estimación de las reacciones de los competidores
La empresa querrá saber ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos,
estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores explican en gran
medida las posibles acciones.
Los directores de marketing tienen que comprender profundamente la
mentalidad de cada competidor si quieren poder anticipar cómo actuará o cómo
reaccionará. Por ejemplo P&G no permite que ningún nuevo detergente entre
con facilidad al mercado, muchas empresas evitan la competencia directa con
P&G y buscan a presas más fáciles ya que saben que Procter and Gamble
reaccionaran enérgicamente ante cualquier reto.
Selección de los competidores a atacar y a evitar
Figura 7: Selección de competidores a atacar y a evitar
Competidores fuertes o débiles
• La mayoría de las empresas prefiere competir contra competidoresdébiles, pero en el proceso la empresa puede que consiga muy poco.
• Al competir contra competidores fuertes la empresa podra fortalecersus habilidades.
• Una util herramienta para evaluar las fortaleas y debilidades delcompetidor es el análisis del valor para el cliente , el cual consiste endeterminar los beneficios que valoran los clientes .
• La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en fijarse en cadasegmento de clientes y alanlizar la oferta de la empresa respecto a lade su principal competencia
Competidores próximos o distantes
• La mayoría competirá con competidores próximos (aquellos que másse parecen a la empresa) en vez de competir contra competidoresdistantes. Así, Pilsener compite más contra Doppel Bock que contra lacaña Manabita.
Competidores buenos o malos
• La existencia de los competidores da lugar a varias ventajasestratégicas.
• Los competidores pueden ayudar a aumentar la demanda total.
• Los buenos competidores siguen las reglas de la industria por elcontrario los malos competidores las rompen.
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Diseño de un sistema de inteligencia competitiva
El sistema de inteligencia competitiva identifica los tipos fundamentales de
información competitiva y las mejores fuentes de esta información. El sistema
recopila constantemente la información de la competencia (ventas, canales,
proveedores), la interpreta y la organiza de una forma apropiada, y envía la
información a los responsables de las decisiones relevantes. Así la dirección
de la empresa recibe información actualizada sobre sus competidores.
2.2. Estrategia Competitiva
Una vez se ha identificado y evaluado a los principales competidores, la
empresa debe diseñar ahora estrategias competitivas de marketing con las que
obtener una ventaja competitiva mediante la provisión de un valor superior para
el cliente. Pero ¿Qué son las estrategias competitivas? y ¿Qué estrategias
generales de marketing podría utilizar la empresa?, o ¿es son mejores para
determinada empresa, o para distintas divisiones y productos de esta?, como
respuesta a la primera pregunta:
Según Michael Porter: Se denominan así a las estrategias de marketing
orientadas a la adopción de una determinada actitud hacia la competencia, ya
sea defensiva u ofensiva, cuando se adopta una de estas estrategias hay que
cuidar de que la orientación a la competencia no haga perder de vista el
mercado.
Por ende las estrategias de marketing competitivas son las que proporcionan a
la empresa posicionamiento sólido y la mayor ventaja estratégica para enfrentar
a sus competidores.
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2.2.1. Enfoques sobre la estrategia de marketing
No hay una única estrategia que sea la mejor para todas las empresas, cada
empresa debe determinar cuál tiene más sentido dada su posición en la industria
así como sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma
empresa, es posible que se necesiten distintas estrategias para las distintas
unidades estratégicas de negocios o para los distintos productos. Supan utiliza
una estrategia de marketing para sus marcas líderes como los moldes, bollerías
y una estrategia de marketing diferente para las apañaduras y su pan de pascua.
De hecho, los planteamientos de la estrategia y práctica de marketing suele
atravesar tres etapas:
Marketing emprendedor
La mayoría de las empresas han sido fundadas por individuos que viven de su
ingenio: visualizan una oportunidad, elaboran estrategias flexibles en el reverso
de un sobre y llaman a todas las puertas para atraer la atención. Como ejemplos
de estrategias está evitar un gasto excesivo en marketing o publicidad (afiches,
hojas volantes), creación de blogs o envases vistosos.
Importadora castro paso de ser un local que vendía mercadería en plena vereda
a ser uno de los locales de venta de electrodomésticos más importantes en Santo
Domingo, lo cual lo logro expandiendo la línea de productos, acercándose más
a los clientes ofreciendo mejorando sus ofertas para competir con las ofertas de
cadenas nacionales.
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Marketing planificado
Cuando las pequeñas empresas empiezan a tener éxito, pasan a utilizar
estrategias de marketing más planificado, diseñan estrategias formales y las
respetan estrictamente.
Por ejemplo la creación de un departamento formal de marketing que haga
estudios de mercado y planifique las estrategias.
Una de las estrategias de Juan Castro para llevar sus electrodomésticos a la
región de Santo Domingo fue ofrecer bajos precios e invertir en publicidad
regional, atrayendo a clientes de Quevedo y esmeraldas.
Marketing intra-emprendedor
Muchas empresas maduras quedan atascadas en el marketing planificado.
A veces estas empresas pierden la creatividad y la pasión del marketing que
tenían en sus inicios, ahora necesitan recrear el espíritu y las acciones
emprendedoras que las hicieron empresas de éxito. Se logra actualizando las
estrategias de marketing y probar nuevos enfoques. Los directores de producto
y de marca han de salir de sus despachos, acercarse a sus consumidores y
visualizar maneras nuevas y creativas para proporcionar más valor a sus
clientes.
Importadora Castro lo está realizando mediante venta de productos nuevos, de
calidad, con mayor tecnología; entrega gratuita a domicilio, la instauración de
promociones durante todo el año, la contratación de guardianía privada,
convirtiéndose en una tienda electrónica.
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2.2.2. Estrategias competitivas básicas
Liderazgo en costes
La empresa se esfuerza por conseguir el menor nivel posible de costes de
producción y distribución, esto le permite fijar precios menores a los de su
competencia y por tanto, ganar mayor cuota de mercado.
Un ejemplo claro de empresa líder en costos es la panadería Modelo, la cual al
contar con 5 sucursales y maquinaria especializada, compra materia prima al
por mayor para realiza una producción masiva reduciendo considerablemente
sus costos, tanto que su precio de venta es de $ 0,05 centavos.
Diferenciación
La empresa se centra en crear una línea de productos y un programa de
marketing altamente diferenciados de tal forma que de la imagen de ser líder
de esta clase en la industria. De esta manera, muchos consumidores preferirán
optar por su marca si su precio no es muy elevado.
Ejemplo: Crocs se diferencia por su comodidad sin igual en comparación con
otro calzado, Pizza Hut se destaca por atender al cliente de una forma
estandarizada.
Especialización
Aquí la empresa centra sus esfuerzos en atender bien a unos pocos segmentos
de mercado en vez de intentar atender a todo el mercado, por ejemplo esta la
marca de zapatos Venus la cual se ha especializado en producir calzado escolar
de cuero y lonas.
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Las empresas que aplican una estrategia clara, tendrán probablemente buenos
resultados, la empresa que aplique mejor la estrategia será la que genere
mayores beneficios.
Pero las empresas que no aplican una estrategia clara son las que peores
resultados obtienen, recientemente han surgido nuevas clasificaciones de las
estrategias competitivas, que afirman que las empresas logran posiciones del
liderazgo proporcionando un valor superior a sus clientes:
Excelencia operativa
La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio y comodidad.
Se esfuerza en reducir sus costes y crear un sistema de provisión de valor
eficiente y sobrio, dirige su oferta a consumidores que deseen productos o
servicios que les ofrezcan fiabilidad y buena calidad pero también precios bajos
y conveniencia.
Intimidad con el cliente
La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados
y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades
concretas de los consumidores de cada público objetivo.
Se especializan en satisfacer las necesidades del cliente sean cuales sean,
mediante una estrecha relación y un conocimiento profundo del cliente.
Estas empresas sirven a consumidores que están dispuestos a pagar un precio
más alto para conseguir exactamente lo que desean.
Esta situación es muy notable en la venta de las tarjetas de crédito donde por
sobresalir las principales empresas han creado un nuevo escalafón.
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Por ejemplo la tarjeta Visa Signature que no tiene límite de crédito, ofrece
servicios de conserjería las 24 horas, beneficios adicionales y descuentos.
Liderazgo en producto
La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo de productos o
servicios de vanguardia. El objetivo de la empresa es dejar obsoletos tanto sus
propios productos como los de la competencia con sus nuevos lanzamientos.
Atienden a clientes que quieren productos y servicios innovadores
independientemente de los costos.
Por ejemplo Nokia, Samsung o Microsoft.
2.2.3. Posiciones Competitivas
Líder de mercado
El líder acapara la mayor participación de mercado en un determinado sector y
suele guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones de
precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución entre
otras. Por ejemplo Microsoft (software), Gatorade, Oreo.
Retador
Empresas que siguen de cerca al líder de mercado y que luchan
permanentemente por aumentar su cuota de mercado. Algunas, como PepsiCo
y Ford, son organizaciones muy importantes, lo que les permite adoptar dos
posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores.
Seguidor
Son empresas que prefieren limitarse a mantener su cuota de mercado actual
sin asumir grandes riesgos.
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Especialista en nichos
Empresas que siguen a cierto segmento de consumidores desatendidos por el
resto de empresas; en general, las pequeñas empresas evitan la confrontación
directa con las grandes.
2.2.4. Estrategias competitivas para líderes de mercado
La empresa que lidera un sector debe permanecer alerta, ya que otras empresas
intentaran igualar sus fortalezas o aprovecharse de sus debilidades, la empresa
líder puede cometer un error o puede llegar una innovación y caer al segundo
o tercer puesto, para seguir siendo el líder la empresa puede seguir las
siguientes estrategias:
Expansión de la demanda total del mercado
La empresa líder puede desarrollar el mercado generando nuevos usuarios,
nuevos usos y una mayor utilización de sus productos.
Por ejemplo, Si salsa de tomate maggi logra convencer a más personas de que
consuman su salsa ketchup, o que usen ketchup con más comidas, la empresa
se beneficiará considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de
ese producto.
Nuevos Clientes
La empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de
consumidores: los que estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo
hacen (estrategia de penetración de mercado) los que nunca lo han utilizado
(estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que viven en otro lugar
(estrategia de expansión geográfica).
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Mayor uso
Las empresas pueden ampliar los mercados promocionando nuevas
aplicaciones del producto y descubriendo formas nuevas de uso y el aumento
de la frecuencia de uso.
Nuevas aplicaciones del producto: El programa de marketing puede
comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el producto, los anuncios de
Clorox enfatizan los numerosos beneficios del cloro, por ejemplo, que elimina
el mal olor de la cocina.
Formas nuevas de uso: Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de
consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y diferentes, por
ejemplo el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer, descubrió que los
consumidores estaban utilizando el bicarbonato para quitar el mal olor de la
refrigeradora, empezó una fuerte campaña de publicidad centradas en esta
aplicación.
Frecuencia de uso: Promover un mayor uso convenciendo a la gente para que
utilice el producto con mayor frecuencia, por ejemplo los caldos maggi
promueven el uso mediante las recetas que vienen escritas en la caja.
Protección de la cuota de mercado
Además de tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder debe
defender activamente su negocio actual de los ataques de la competencia ¿Qué
puede hacer el líder del mercado para proteger su posición?
El usuario debe prevenir o corregir las debilidades que proporcionan
oportunidades a los competidores.
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Cumplir su promesa de valor, sus precios deben permanecer coherentes con el
valor que asignan los clientes a la marca. La empresa debe llenar los huecos
de forma que los competidores no puedan entrar.
Pero la mejor defensa es un ataque, y la mejor respuesta es una innovación
continua. La empresa líder debe impulsar la industria hacia el desarrollo de
nuevos productos y servicios de atención al cliente, la distribución eficaz y la
reducción de costos, y cuando se ve atacada por las empresas aspirantes el líder
reacciona con decisión.
Incremento de la participación de mercado
Las empresas líderes del mercado también pueden crecer incrementando aún
más su cuota de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento de la
cuota de mercado puede implicar incrementos de las ventas muy importantes,
sin embargo, las empresas no deben creer que por ganar una mayor cuota de
mercado se mejorara de manera automática la rentabilidad, puesto que el costo
derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede superar con
creces los ingresos, las empresas deben considerar ciertos factores antes de
intentar incrementarla:
La posibilidad de provocar acciones antimonopolio
Los competidores frustrados podrían denunciar una postura monopólica si la
empresa dominante no cesa en sus avances. Microsoft e Intel han tenido que
defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el mundo,
como resultado de lo que algunos consideran prácticas comerciales
inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el mercado.
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El costo económico
Los costos de ganar más cuota de mercado podrían exceder su valor si a los
todavía no compradores de la marca no les gusta la empresa.
Son leales a la competencia tienen necesidades exclusivas, los costos de las
relaciones públicas, los costos legales aumentan con la participación de
mercado.
En general un incremento en la participación de mercado tiene menos razón de
ser cuando no existen economías de escala, cuando los segmentos de mercado
existentes son poco atractivos, cuando los compradores quieren contar con
diversas fuentes de aprovisionamiento y cuando las barreras de salida son altas.
El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas:
Las empresas que logran aumentar su participación de mercado suelen superar
a sus competidores en tres áreas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad
relativa del producto y los gastos de marketing, por otra parte, aquellas que
intentan aumentar su participación de mercado reduciendo los precios más que
sus competidores, en general no obtienen ganancias significativas, puesto que
algunos de sus competidores ofrecerán precios similares o añadirán valor a sus
productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.
2.2.5. Estrategias de las empresas retadoras
Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e
incluso han superado al líder del mercado. Actualmente Toyota produce más
vehículos que General Motors.
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Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes
del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. Entre las
estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposición.
Definición del objetivo estratégico e identificación del
oponente
Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo
estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de mercado,
para luego decidir a cuáles empresas atacará:
Al líder del mercado: Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero también
es la más rentable y es una buena elección si la empresa líder no está atendiendo
bien al mercado.
A otras empresas de su mismo tamaño, que no atienden bien al mercado y
tienen problemas de financiamiento: Estas empresas tienen productos
obsoletos, precios demasiado altos, o no están satisfaciendo a sus clientes en
otras áreas.
A pequeñas empresas locales y regionales: Por ejemplo, algunas grandes
instituciones bancarias alcanzaron su tamaño actual al absorber bancos
regionales más pequeños.
Selección de una estrategia general de ataque
Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto,
la publicidad, el precio y la distribución del competidor, de esta forma, ataca
los puntos fuertes del competidor en vez de sus debilidades, el principio de la
fuerza afirma que ganará el bando con recursos más sólidos.
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Ataque de flancos: Es la acción de identificar los cambios que están generando
vacíos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos, este “ataque” es
particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el líder, y
ofrece más probabilidades de éxito que los ataques frontales.
El retador localiza y ataca las áreas en las que el oponente no atiende bien al
mercado.
Ataque envolvente: Es un intento por conquistar buena parte del territorio
enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos frentes.
Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con más recursos que el líder.
Ataque de guerrillas: Consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto
alcance, convencionales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos
de precios, intensos bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales
para hostigar al adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al final.
Las campañas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los
frontales o de flancos), además de que casi siempre deben estar respaldados por
un ataque más fuerte para vencer al oponente.
2.2.6. Estrategias para empresas seguidoras
No todas las empresas rezagadas quieren enfrentarse al líder del mercado, las
empresas líderes nunca se toman los “ataques” a la ligera, si el atractivo de las
empresas aspirantes son unos precios inferiores, un mejor servicio u opciones
adicionales del producto, la empresa líder puede igualar rápidamente.
Estas ofertas para diluir el ataque, es probable que el líder tenga más poder de
resistencia en una batalla abierta por conseguir clientes.
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Una empresa seguidora puede disfrutar de muchas ventajas, la empresa líder
suele tener que asumir gastos de desarrollo de nuevos productos y mercados,
para ampliar la distribución.
Por el contrario, las seguidoras pueden aprender de la experiencia del líder,
pueden copiar o mejorar sus productos y programas con una inversión muy
inferior, aunque las empresas seguidoras probablemente no podrán superar al
líder, pueden ser igual de rentables.
Las empresas seguidoras deben encontrar el equilibrio adecuado entre seguir
de cerca al líder para ganar clientes pero a una distancia suficiente como para
evitar sus represalias. Las seguidoras suelen ser el principal objetivo de las
empresas aspirantes, por tanto es conveniente que las empresas seguidoras
mantenga bajos sus costos de explotación y precios o altas la calidad del
producto, también deben entrar en nuevos mercados cuándo aparezcan.
2.2.7. Estrategias para especialistas en nichos
Cae se especializan en atender a nichos de mercado, en vez de dirigirse a la
totalidad del mismo, estas empresas se centran en subsegmentos, las empresas
con reducidas cuotas de mercado pueden tener mucho éxito si se especializan
de forma inteligente en los nichos.
La principal razón es porque la empresa especializada en nichos termina
conociendo tan bien grupo de clientes objetivos que satisface sus necesidades
mejor que otras empresas que solo venden de vez en cuando a ese nicho.
Por ello, el especialista en nichos puede cobrar un margen sustancial sobre los
costes debido al valor añadido.
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Las empresas especializadas en nichos tienen que encontrar uno o más nichos
de mercados seguros y rentables, un nicho de mercado ideal es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene potencial de crecimiento,
un nicho la empresa puede atender de forma eficaz.
Tal vez lo más importante que el nicho tenga poco interés para los grandes
competidores, y la empresa puede desarrollar las habilidades y la buena
reputación entre los clientes para defenderse contra un gran competidor a
medida que crezca el nicho y se haga más atractivo.
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Fuentes bibliográficas: de
Koter, K. (2012). Direccion de marketing. Mexico: PEARSON EDUCACION.
Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España:
Pearson Educación.
Kotler, Amstrong. (2013). Fundamentos del marketing (Decimoprimera ed.). Méico,
México: Pearson Educación.
Porter, M. E. (2012). La ventaja competitiva de las naciones.