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Diseño y
Evaluación de
Indicadores
(DEI)
1
Guía del Componente
Metodológico
Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR
(Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades,
Roles)
2
• Conocer criterios y técnicas para definir
los indicadores de mayor utilidad
• Implementar un medio de control
periódico de los indicadores
• Sentar las bases para diagnosticar
problemas y definir acciones de mejora
Algunas
necesidades
a cubrir
5
• 1. ¿Cuántos
Indicadores se
mencionan?
• 2. Proponga una
unidad de medida
para cada uno
• 3. Identifique para
cada indicador:
▲ Valor Meta Máximo
▲ Valor Meta Mínimo
▲ Valor Real
Auto
evaluación
sobre
nociones
básicas
(Perú 21 – 7/8/2009)
6
• Intención: Propósito esencial
• Enunciado de Intención: Frase que
expresa una Intención
▲ P.e. Mejorar el compromiso con la empresa.
▲ P.e. Entregar los estados financieros antes del
segundo martes de cada mes.
▲ P.e. Bajar de peso; Aprender Inglés.
• Se clarifica la intención al empezar su
fraseo con verbos en infinitivo (ar, er, ir).
Intenciona-
lidad
7
• Aparecen en las descripciones de
acción o prescripción en toda
comunicación escrita o verbal en una
organización
• A nivel estratégico: Visión, Misión,
Valores, Objetivos, Iniciativas, etc.
• A nivel Operacional: Políticas,
Procesos, Áreas, Funciones, Puestos,
etc.
Los
Enunciados
de Intención
expresan
“Criterios de
Éxito”
8
• Indicador: Variable cuyos valores están
correlacionados con el grado de
cumplimiento de cierta Intención.
• Ejemplos: ▲ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…).
▲ Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).
Indicadores e
Intenciona-
lidad
9
• Un indicador alineado con una
intención, presentará sus valores más
altos o más bajos, cuando la intención
presente su mejor o peor cumplimiento.
• Ejemplo de correlación máxima (100%,
o cuando el Indicador es “Equivalente”
al Enunciado de Intención):
▲ Intención: “Incrementar la Participación de
Mercado”.
▲ Indicador: “Participación de Mercado”.
Correlación =
Grado de
equivalencia
de un
Indicador con
la Intención
bajo análisis.
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• Debe recolectarse mediciones precisas
al menor costo posible usando los
sistemas o procedimientos vigentes.
• Ejemplo de Viabilidad máxima (100%, o
de Indicadores que ya se vienen usando
en la organización).
▲ Indicador: “Facturación por empleado”.
▲ Indicador: “Utilidad después de impuestos”.
Viabilidad =
Grado de
facilidad para
disponer de
valores
confiables y
oportunos del
Indicador
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• El Diseño de Indicadores es un
Problema de Definición de Intenciones o
Necesidades.
• Si un indicador no puede asociarse a
una Intención relevante, debe ser
descontinuado.
Primero:
Definir los
Objetivos
(Intenciones)
Sólo luego:
Definir los
Indicadores
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• Los números simplifican el transmitir
información y resultan más precisos. Se
precisan las Metas de manera numérica.
• Un tablero de gestión, o cuadro de
indicadores simplifica la comunicación
y compresión del estado de una
organización, proceso, puesto, o
proyecto.
Los
Indicadores
son
atenuadores
de la
complejidad
13
Intenciones e Indicadores “Equivalentes”
(Correlación = 100%)
Indicador
=100%
Intención
Peso (Kg)
=100%
Bajar de Peso
Alineamiento
Alineamiento
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos
tendrán el alineamiento máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
14
Correlación Imperfecta (< 100%)
Indicador
<100%
La principal razón para elegir indicadores que NO expresan exactamente el cumplimiento
de una Intención, es que no es viable obtener el Indicador 100% Correlacionado.
Intención
Calificación promedio (N)
<100%
Lograr aprendizaje
Alineamiento
Alineamiento
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Inductores - Resultados:
Relaciones Causa - Efecto
Incrementar la participación en
clase
Incrementar la calificación
promedio de la clase
Participación en clase (N)
calificación promedio de la clase (N)
Dado un Objetivo (o Indicador), es útil identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden
impulsar, conducir, determinar, predecir, o anticipar su cumplimiento.
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Semáforos: Reducen aún más la
complejidad (menos estados posibles)
Indicador = 27% =
Indicador = 16% =
Indicador = 0% =
P.e. Indicador = % atraso promedio en proyectos
Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5%
Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%
Valores Reales:
Parámetros del Semáforo (simple):
17
Modelo de “Tres Capas” de una Organización
17
Dueños
Clientes
Productos / Servicios
Resultados Finales
Sub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C
1. Nivel Unidad
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
2. Nivel Procesos 3. Nivel Puestos
(Valor Económico, o Valor Social))
(Valor para el Cliente)
Indicadores de Competitividad (ICs)
Indicadores Clave de Procesos (KPIs)
Indicadores de Desempeño Unidad
Indicadores de Desem-peño de Puesto (IDP´s)
• Lo primero: La asimilación de bases
conceptuales esclarecedoras.
• Luego el aprendizaje organizacional, el
prototipeo, los pilotos, el ensayo - error.
Las hojas
electrónicas
son
suficientes, …
para empezar
el aprendizaje
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• El “Tema a Gestionar” puede ser:
▲ Objetivo
▲ Unidad
▲ Proceso
▲ Puesto
▲ Proyecto
• El “Diagnóstico o Análisis” puede
expresar:
▲ Problemas, Riesgos
▲ Necesidades, Retos
▲ Los 4 tipos de Diagnósticos del FD-OA
Diagnóstico o
Análisis del
Tema a
Gestionar
La primera Actividad luego será Identificar
Enunciados de Intención.
25
• Levantamiento de reportes con
indicadores en uso (Viables al 100%) y
que miden el “Tema a Gestionar” o
aspectos vinculados.
• Ejemplo:
▲ Objetivo: Mejorar el Clima Laboral
Reportes existentes:
Reporte de asistencia y tardanzas
Cuadro de renuncias no deseadas
Encuesta de clima laboral
Informe de Great Place To Work
Información complementaria:
Indicadores empleados por otra empresa del grupo
Resultados de investigación en la web
• Finalidad: “Provocaciones” para
propiciar la creatividad
Información
relativa a
Indicadores
afines
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Receta para identificación de Indicadores para un
Tema a Gestionar
1. Identificar los enunciados de intención asignados al componente organizativo (estas frases pueden surgir de un diagnóstico o análisis previo). 2. Tomar uno de los enunciados de intención y realizar una lluvia de ideas (individual o grupal) para generar indicadores candidatos vinculados con este. 3. Estimar el grado de correlación de cada indicador candidato en relación con el enunciado de intención bajo análisis. 4. Estimar, también para cada indicador candidato, su grado de viabilidad. 5. Representar los grados de correlación y viabilidad en la matriz de doble entrada propuesta como herramienta. 6. Elegir el indicador ubicado más cerca del extremo superior derecho de la matriz empleando al grado de correlación como criterio. 7. Si hay más enunciados de intención por evaluar, repetir desde el paso 2.
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Implantar Gestión por Indicadores - Secuencia de
Bloques Metodológicos
Revisar Objetivos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores por Unidad
Implantar Asegura-miento de
Resultados
Desarrollar Mapeo de
Procesos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores
por Procesos de Nivel 1
Mejorar Procesos de Nivel 1 y 2
Desarrollar Mapeo de
Procesos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores por Puesto
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• Necesidad = Problema = Expectativas.
• Enunciado de Necesidad = Frase que
expresa una necesidad. P.e. “Mejorar la
rentabilidad”.
• ¿Los Problemas son la principal fuente
de Aprendizaje?.
• ¿La Necesidad agudiza el Ingenio… la
Creatividad y la Innovación?.
Un Enunciado
de Intención
puede ser
equivalente a
un Enunciado
de Necesidad
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Modelo de Referencia: La conversión de insumos
en impactos sociales y los Indicadores
desempeño
Impulsan la mejora en aquello que se mide son medios para la toma de decisiones
Focalizan las prioridades de la organización pública
Impacto Inmediato
Impacto Intermedio
Impacto Final
Indicadores de desempeño
Conversión (Administración)
Insumos Salidas
Fuente: WAISSBLUTH, Mario. La Reforma del Estado en América Latina. Pág. 12
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• Los indicadores reducen la complejidad
(variedad).
• Definen el “Éxito” con precisión.
• En consecuencia, hacen más fácil: ▲ 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones
debido a que se gana mucha precisión.
▲ 2) El control de avance en los resultados (“los
números no engañan”), gracias también a la
precisión.
¿Por qué son
tal útiles los
indicadores?
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Indicadores y SLA
Adaptado de “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services” Alexander Keller, Heiko Ludwig. IBM Research Division, T.J. Watson Research Center
Indicadores
Simples
Indicadores
Compuestos
Parámetros
de un SLA
Fuentes: Procesos /
Aplicaciones
Indicador
del Negocio
Mapeo
Función
Función
Mapeo
Especificaciones para medición Función
Definiciones del Cliente Definiciones del Proveedor
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La definición de SLA representa un proceso de
maduración a ser realizado de manera conjunta
con el proveedor
Opción 2: El Cliente reduce sus Expectativas • Entendiendo los componentes de Valor
• Entendiendo las Causas y su Impacto
• Haciendo elecciones entre alternativas excluyentes
Opción 1: El Proveedor incrementa la Capacidad • Movilizando más recursos: Personal, Dinero,..
• Rediseñando los Procesos para lograr mayor eficiencia
• Movilizando responsabilidades externamente o internamente
Brecha en el Servicio
Niv
el d
e S
erv
icio
Tiempo
Alto
Bajo
Estado Inicial de la necesidad del Cliente.
Estado Final de la necesidad del Cliente.
Estado Final de la Capacidad del Servicio.
Estado Inicial de la Capacidad del Servicio.
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Acuerdos de Nivel de Servicio = Metas de
Indicadores
Salidas Salidas
Proceso Proceso
Unidad
Salidas
Servicio
Nivel de Servicio
1
N
1
N
Metas
Indicadores
Proceso
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• Los cursos de lectura veloz funcionan
cuando la persona tiene:
▲ 1) Alta motivación para ser persistente con los
diversos ejercicios que se emplean.
▲ 2) Se mide su avance en velocidad y
comprensión mediante lecturas controladas.
• Ciertos procesos de servicios en las
áreas de TI mejoran notablemente
cuando:
▲ 1) Se definen “Acuerdos de Nivel de Servicio”.
▲ 2) Se emiten reportes periódicos con
indicadores que muestran el grado de
cumplimiento de los Niveles de Servicio.
Eficacia
Personal y
Organizativa
41
• BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf
• ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991.
• GRAHAN, M. (2007). Winning Score USA: Productivity Press 2000.
• RUMMLER, G. & BRACHE, A. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers.
Bibliografía