Manuel Jans

Diversität als Ressource? Ergebnisse und Erkenntnisse der

Organisationsdemografieforschung

erschienen in:

Martin, A. (Hg.): Personal als Ressource, München/Mering, 2003, S. 53-78

Dipl.-Kfm. Manuel Jans Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

insb. Personalwirtschaft Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Universität Duisburg-Essen Campus Essen

Universitätsstr. 2 45117 Essen

Tel.: 0201-183/3662

Email: manuel.jans@uni-essen.de Internet: www.uni-essen.de/personal

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Diversität als Ressource? Ergebnisse und Erkenntnisse der Organisationsdemografieforschung von Manuel Jans

1 Problemstellung und Vorgehensweise Unterschiede machen einen Unterschied! So lässt sich das Leitthema der Diver-sitäts- und Organisationsdemografieforschung zusammenfassen, welches inhalt-lich bedeutet, dass die Konfiguration und Verteilung demografischer Merkmale in Organisationen wesentliche - und je nach Zusammensetzung unterschiedliche - Effekte hat. Zahlreiche empirische Studien dieser Forschungsrichtung belegen, dass organisationsdemografische Merkmale wie Geschlecht, Alter, Dauer der Gruppenzugehörigkeit oder funktionaler Hintergrund, Wirkungen auf personal-wirtschaftlich relevante Ergebnis- und Prozessvariablen haben (vgl. Car-roll/Harrison 1998; Milliken/ Martins 1996; Tsui/Gutek 1999; Williams/ O´Reilly 1998).

Die Diversität von organisationsdemografischen Merkmalen kennzeichnet zum einen die sozialen „Verwerfungslinien“ (Lau/Murningham 1998) in Organisati-onen, welche als Basis von Identifikation, Commitment und interpersonellen Konflikten dienen. Unterschiedliche Merkmale dienen der (Vor-)Urteilsbildung, beeinflussen die Attraktivität des jeweils anderen und die damit verbundene In-teraktionshäufigkeit getreu dem Motto: „Gleich und gleich gesellt sich gern“. Reflektiert diese Merkmalsdiversität auch kognitive Diversität, d.h. Unterschie-de in den Wert- und Wissensstrukturen der Personen, so liegt hier die Ursache für emotionale und aufgabenbezogene Konflikte, aber auch für Kreativität, In-novationen, Anpassungsflexibilität und eine höhere Problemlösungskapazität.

Bereits diese kurze Skizze möglicher Ursachen und Wirkungen macht deutlich, dass im Rahmen der Organisationsdemografieforschung bedeutende Effekte der Diversität auf die betrieblichen Leistungsressourcen begründet vermutet werden: So entstehen zum einen durch Prozesse der Zusammenlegung, Kombination und wechselseitigen Ergänzung der unterschiedlichen Humanressourcen neue und möglicherweise wettbewerbsrelevante Ressourcen, wie z.B. Kreativität, Innova-tivität und erhöhte Anpassungsfähigkeit. Zum anderen wird aber auch ange-nommen, dass interpersonelle Konflikte als Folge hoher Diversität vermehrt zu einer unproduktiven Bindung von Leistungsressourcen (wie bspw. Arbeitszeit, Aufmerksamkeit, Konzentration) führen können und durch die regelmäßig auch negativen Wirkungen auf die Gruppenkohäsion und -kommunikation zur Ver-minderung bedeutender organisationaler Kontroll- und Steuerungsressourcen, wie z.B. gruppenbezogene Leistungs- und Verhaltensnormen, soziale Kontrolle oder Gruppensolidaritäten, beitragen. In Form von verstärktem Absentismus und erhöhten Fluktuationsquoten kann eine hohe organisationsdemografische Diver-

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sität auch zum zeitweisen oder sogar völligen Verlust von wertvollen Human-ressourcen führen.

In Hinsicht auf diese sowohl positiven als auch negativen Effekte der Diversität auf die betrieblichen Ressourcen und mithin auf die Leistungen von Gruppen und Organisationen ist jedoch unklar, in welchem Verhältnis diese Ressourcen-effekte zueinander stehen und ob eine hohe Diversität nun eher mehr Vorteile ("Diversität als produktive und wettbewerbsrelevante Ressource") oder doch mehr Nachteile mit sich bringt ("Diversität als ressourcenverzehrendes Übel").

Obwohl es mittlerweile einen großen Fundus an empirischen Studien zu den Wirkungen von organisationsdemografischen Variablen gibt, fehlt es an zu-sammenfassenden und vergleichenden Analysen der empirischen Effekte, wel-che es ermöglichen, die Wirkungen der Diversität sinnvoll einzuschätzen. Deshalb werden im Folgenden die empirischen Ergebnisse aus 25 Studien der Organisationsdemografieforschung auf der Ebene von Arbeitsgruppen zusam-mengefasst und analysiert.

Hierzu wird wie folgt vorgegangen: Zunächst werden im zweiten Abschnitt kurz verschiedene Diversitätsmerkmale erläutert und die grundlegenden theoretischen Begründungen für Diversitätseffekte in Organisationen skizziert. Im dritten Ab-schnitt werden zentrale empirische Ergebnisse der Organisationsdemografie-forschung dargestellt und analysiert. Hierzu werden zunächst die verwendeten Studien näher beschrieben. Mit Hilfe der Daten aus den Studien werden dann die zentralen Wirkungsvermutungen der Diversitätsforschung auf ihren Gehalt geprüft sowie die unterschiedlichen Effekte der Diversitätsvariablen dargestellt und analysiert. Im vierten Abschnitt werden abschließend die zentralen Erkennt-nisse der Analyse zusammengefasst und offene Fragen skizziert.

2 Diversität in Organisationen Im Rahmen der Organisationsdemografieforschung werden unterschiedliche Merkmale, hinsichtlich derer sich die Mitglieder einer Organisation unterschei-den können, untersucht:

(1) Demografische Merkmale wie Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund (Rasse, Ethnie, Nationalität),

(2) organisationale Merkmale wie die Dauer der Zugehörigkeit zu Gruppen, Ko-horten und der Organisation, die hierarchische Position oder die funktionale Einordnung (Marketing, Produktion, usw.),

(3) Merkmale der individuellen Expertise und Qualifikation wie (Aus-) Bildung und funktionaler Hintergrund und

(4) kognitive Merkmale wie Werte, Wissen, Einstellungen und Glauben.

Die Wirkung der Diversität dieser Merkmale in Gruppen und Organisationen wird unterschiedlich begründet. Grundsätzlich lassen sich zwei Sichtweisen un-terscheiden: Die eine Sichtweise sieht Diversität als wertvolle Ressource an, da

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diese kognitive Vielfalt in Organisationen erzeugt, wodurch Entscheidungspro-zesse verbessert und Innovationen erzeugt werden (Ressourcenperspektive). Die zweite grundsätzliche Sichtweise sieht in der organisationsdemografischen Di-versität den Ursprung von dysfunktionalen Störungen der Gruppenprozesse und Organisationsabläufe (Prozessperspektive).

Ressourcenperspektive: Vielfalt statt Einfalt!

Im Rahmen dieser Perspektive wird angenommen, dass organisationsde-mografische Diversität regelmäßig auch kognitive Diversität bedeutet (vgl. Cox/Lobel/McLeod 1991: 827; Hambrick/Mason 1984; Jackson 1992): So ha-ben z.B. Personen unterschiedlichen Alters und Geschlechts auch unter-schiedliche Lebenserfahrungen, mit Unterschieden in der Zugehörigkeitsdauer zu Gruppen und Organisationen variiert das individuelle organisationsspezi-fische Wissen und das Ausmaß geteilter Erfahrungen, unterschiedliche (Aus-) Bildungen und funktionale Hintergründe vermitteln unterschiedliches Fachwis-sen und Unterschiede in den (sozio-)kulturellen Hintergründen sozialisieren nicht selten unterschiedliche Werte-, Einstellungs- und Glaubensstrukturen. Kurzum: Organisationsdemografische Diversität führt zu einer kognitiven Viel-falt an impliziten Theorien, Schemata, Skripten und Referenzrahmen oder: der Wert-Wissensstrukturen von Gruppen und Organisationen, was wiederum bei kreativen und innovativen Problemlösungs- und Entscheidungsaufgaben von Vorteil ist. Ebenso ist die Vielfalt von Vorteil, wenn es darum geht, sich an wandelnde Situatio nen anzupassen. Ein größerer Vorrat an kognitiven Ressour-cen dürfte auch eine größere Anpassungsfähigkeit und -flexibilität in neuen Wettbewerbs- und Problemsituationen bedeuten, da die Organisation auf eine größere Bandbreite an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen zurückgreifen kann, um anstehende Probleme zu lösen. Die zentrale These ist hierbei also: Kognitive Diversität führt zu höheren Gruppen- und Organisationsleistungen und das ins-besondere bei innovativen Entscheidungsaufgaben und in Situationen, die einer hohen (kognitiven) Flexibilität bedürfen.

Prozessperspektive: Ähnlichkeit, Attraktivität, soziale Kategorisierung und soziale Identifikation

Es kann als gut bestätigte These angesehen werden, dass Personen grundsätzlich in Situationen, in denen sie die freie Wahl der Interaktionspartner haben, häufi-ger mit solchen Partnern interagieren, die ihnen hinsichtlich bestimmter objekti-ver und subjektiver Merkmale ähnlich sind, als mit solchen, die ihnen eher unähnlich sind (vgl. Amir 1994; Aronson 1994: Kap. 4; Byrne 1997; Hogg 1992: Kap. 7; Lott/Lott 1965). Die relative Ähnlichkeit begründet die Attraktivi-tät bestimmter Interaktionspartner, was typischerweise zu häufigerer und inten-siverer Kommunikation, weniger Konflikten und einer größeren affektiven und sozialen Verbundenheit führt. Das heißt im Umkehrschluss, dass Diversität ten-denziell zu geringerer Interaktion und Kommunikation und einem höheren Kon-

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fliktniveau zwischen Gruppen- und Organisationsmitgliedern führt, wodurch deren soziale Integration geschwächt und die Fluktuation gefördert wird (vgl. Pfeffer 1983).

Organisationsdemografische Merkmale dienen auch als Basis für die soziale Ka-tegorisierung und Stereotypisierung der Organisations- und Gruppenmitglieder (vgl. Aronson 1994: Kap. 4 u. 7; Tajfel 1981; Turner 1987). Vor dem Hinter-grund ihres eigenen (als positiv bewerteten) Selbstbildes, teilen Personen sich selbst und andere in soziale Kategorien ein, welche als Basis für die soziale I-dentität als Individuum oder als Mitglied einer sozialen Bezugsgruppe dienen. Um ein möglichst positives Selbstbild aufrechtzuerhalten, besteht bei Personen die Tendenz, sich (sozial) möglichst weit von Personen zu distanzieren, die sie als sozial unähnlich einschätzen. Dieses führt nicht nur dazu, dass sozial unähn-liche Personen weniger miteinander interagieren, sondern auch zur Definition von ´Insidern´ und ´Outsidern´, zur sozialen Schließung von Gruppen und somit zur Bildung von ´In-´ und ´Out-Groups´. Auch hier wird angenommen, dass die Bildung sozialer Bezugsgruppen und die damit verbundene Identifikation einen negativen Einfluss sowohl auf die Interaktionsprozesse innerhalb realer Arbeits-gruppen als auch zwischen diesen hat und somit die Gruppen- und Organisati-onsleis tung beeinflusst.

Beide Begründungen gehen somit davon aus, dass die Unähnlichkeit der sozial relevanten organisationsdemografischen Merkmale dazu führt, dass Personen und Gruppen in Organisationen - sofern sie aufgrund der arbeitsteiligen Leis-tungsprozesse eine Wahl haben - weniger sozial interagieren und - falls sie diese Wahl nicht haben - häufiger Konflikte auftreten, was insgesamt zu einer gerin-geren sozialen Integration, weniger Kommunikation, höherer Unzufriedenheit, geringerer Leistung und einem höheren Fluktuationsniveau führt.

Auf Basis unterschiedlicher Wirkungsvermutungen liefern die Ressourcen- und Prozessperspektive durchaus komplementäre Sichtweisen zu den Effekten von Diversität in Organisationen. Unklar ist hierbei aber noch, wie letztendlich der "Nettoeffekt" für die Organisation ausfällt. Ist Diversität nun eher förderlich für den Leistungserstellungsprozess, also eine produktive und möglicherweise wett-bewerbsrelevante Ressource, oder doch eher als "personalstrukturelles Übel" anzusehen, welches negative Auswirkungen auf die Leistungsergebnisse der Or-ganisation hat?

3 Ergebnisse der Organisationsdemografieforschung Um diese Frage näher zu beleuchten, werden im Folgenden zentrale empirische Ergebnisse der Organisationsdemografieforschung auf der Ebene von Gruppen dargestellt. Hierzu werden zunächst die Charakteristika der einbezogenen orga-nisationsdemografischen Studien beschrieben. Anschließend wird mit den ge-samten vorliegenden empirischen Ergebnissen ein Test der Wirkungshypothesen der Ressourcen- und Prozessperspektive vorgenommen und die Wirkung der

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einzelnen Diversitätsvariablen auf verschiedene abhängige Variablen näher be-stimmt.

3.1 Beschreibung der Studien

Für die weitere Analyse werden 25 Feldstudien der Organisationsdemogra-fieforschung herangezogen, die Hypothesen der Ressourcen- und/oder Pro-zessperspektive auf der Ebene von Gruppen zu Grunde legen (vgl. Anhang).

Studienpopulation

Die gesamte Studienpopulation umfasst mehr als 14.000 Mitarbeiter in 1206 Top Management Teams, 359 Arbeitsgruppen, 95 Projektgruppen, 45 Ferti-gungs- und Entwicklungsteams, 151 Abteilungen und 32 universitären Fachbe-reichen. Hierbei handelt es sich überwiegend um Gruppen in US-amerikanischen Unternehmen in 15 unterschiedlichen Branchen des privaten und öffentlichen Sektors (vgl. Anhang).

Mit einem Anteil von mehr als 65 Prozent im Verhältnis zu hierarchisch niedri-ger angesiedelten Gruppen sind Top Management Teams hierbei deutlich über-repräsentiert. Darüber hinaus zeigt sich eine deutliche Verzerrung in Hinsicht auf die Art der Arbeitsaufgaben der Gruppen: Diejenigen Gruppen mit eher komplexen Entscheidungsaufgaben (Top Management Teams, Projektgruppen, F&E-Teams, Fachbereiche) machen mehr als drei Viertel der gesamten Studien-population aus. Von den 473 Arbeitsgruppen und Abteilungen mit eher ausfüh-renden Arbeitsaufgaben sind über 90 Prozent der Mitarbeiter als Verwaltungs- oder Kaufmännische Angestellte tätig. Lediglich in einer Studie (Pelled 1996) wurde die demografische Komposition von Gruppen von Produktionsarbeitern untersucht. Insgesamt sind somit in der Studienpopulation fast nur „white col-lar“-Mitarbeiter mit entsprechenden Arbeitsaufgaben vertreten.

Bei den meisten untersuchten Gruppen und Teams handelt es sich um Klein-gruppen: In 72 Prozent der Fälle beträgt die durchschnittliche Gruppengröße in den Top Management Teams, Projektgruppen, F&E-Teams und Arbeitsgruppen zehn oder weniger Mitarbeiter, in den restlichen Fällen waren es im Schnitt nicht mehr als zwanzig Gruppenmitglieder. In den untersuchten Abteilungen waren es durchschnittlich elf und in den Fachbereichen ca. 30 Mitglieder. Inner-halb der Studienpopulation werden somit Kleingruppen deutlich überrepräsen-tiert.

Untersuchte Variablen

In den 25 einbezogenen Studien wurden in 92 Prozent der Fälle mehr als eine Diversitätsvariable erhoben: In rund einem Viertel der Fälle (24 Prozent) wur-den jeweils zwei Variablen erhoben, in 20 Prozent der Fälle drei und wiederum in einem Viertel der Fälle vier Variablen. In vier Studien (16 Prozent) wurden fünf und in jeweils einer Studie sechs bzw. sieben Diversitätsvariablen analy-

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siert (vgl. hierzu auch den Anhang). Am häufigsten wurden die Variablen Be-triebszugehörigkeitsdauer (16 Studien), Alter der Mitarbeiter (15 Studien), (Aus-)Bildung (13 Studien) und Gruppenzugehörigkeitsdauer (12 Studien) er-hoben. Deutlich seltener wurden die Variablen Funktionaler Hintergrund (9 Stu-dien), Geschlecht (7 Studien) und Rasse/Ethnie (6 Studien) erfasst. In lediglich drei Studien wurde die Branchenerfahrung, in jeweils zwei Studien die Diversi-tät von Werten und Wissen und in jeweils einer Studie die Militärerfahrung und das Prestige der besuchten Universität in die Betrachtung einbezogen.

Die Messung der organisationsdemografischen Variablen ist im Vergleich zu anderen Variablen der Personal- und Organisationsforschung relativ einfach und meistens auch vergleichsweise wenig fehlerbehaftet, so dass durchweg eine rela-tiv hohe Reliabilität und Validität gewährleistet ist.

In der Vielfalt der in den Studien untersuchten abhängigen Variablen zeigt sich die große Vielfalt der Forschungsinteressen innerhalb der Organisati-onsdemografieforschung (vgl. Anhang). Die Variablen lassen sich aber grob in zwei Kategorien einordnen: Prozessvariablen, die sich auf Merkmale von Grup-penprozessen beziehen lassen und Variablen, die als Ergebnisse von Gruppen-prozessen betrachtet werden können.

Zentrale Ergebnisvariablen sind die Fluktuationsquote (sechs Studien), die Gruppen- und Unternehmensleistung (jeweils fünf Studien), das Ausmaß an In-novation (drei Studien), das Ausmaß strategischer Planung und Aktionen (4 Studien), die Bleibebereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter (drei Stu-dien), konsensorientiertes Verhalten (3 Studien), das Ausmaß an Absentismus (eine Studie) und die kognitive Perspektivenvielfalt (eine Studie).

Als Prozessvariablen werden das Ausmaß interpersoneller Konflikte (fünf Stu-dien), die Gruppenkohäsion (vier Studien), die Art und das Ausmaß der Kom-munikation (drei Studien), die Gruppendynamik (zwei Studien) und die kognitive Anpassungsflexibilität (eine Studie) erhoben.

Bei der Erhebung der Prozess- und Ergebnisvariablen greifen die jeweiligen Au-toren häufig nicht auf bewährte Messverfahren zurück, sondern entwickeln ei-gene Fragebatterien für ihre abhängigen Variablen. Es ist hierbei auffällig, dass nur in acht Fällen Skalen- und Faktorenanalysen durchgeführt werden, um die interne Validität der Messergebnisse sicherzustellen (Jehn/Northcraft/Neale 1999; Murray 1989; O`Reilly/Caldwell/ Barnett 1989; O´Reilly/Williams/ Bar-sade 1998; Pelled 1996; Pelled/Eisenhardt/Xin 1999; Smith u.a. 1994; Tsui/Egan/O´Reilly 1992). Abgesehen von den Fällen, in denen die abhängigen Variablen relativ einfach und vergleichsweise objektiv zu messen sind (z.B. Ab-satzwachstum, ROI, ROA), können deswegen Reliabilitätsprobleme der Studien in Hinsicht auf die abhängigen Variablen nicht ausgeschlossen werden.

Es ist zudem an dieser Stelle zu beachten, dass obwohl die verschiedenen Vari-ablen den Eindruck erwecken, innerhalb einer Kategorie das gleiche, z.B. die Unternehmensleistung, zu messen, die jeweiligen Operationalisierungen oft sehr

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unterschiedlich sind. So wird z.B. die Unternehmensleis tung als Return on In-vestment (ROI), als Return on Assets (ROA), als Absatzwachstum (Sales Growth) oder auch in absoluten Absatzzahlen pro Jahr gemessen. Diese Unter-schiede in den Operationalisierungen machen es schwierig, die jeweiligen Effek-te innerhalb einer Variablenklasse miteinander zu vergleichen und daraus allgemeine Schlussfolgerungen zu ziehen. Dieses Kritik trifft für die meisten abhängigen Variablen zu. Lediglich die Operationalisierungen und Messverfah-ren für die Variablen Fluktuation und Konflikt sind über die Studien hinweg einheitlich und unmittelbar vergleichbar.

Obwohl man das Problem, eventuell „Äpfel mit Birnen“ zu vergleichen, ernst-haft bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigen muss, besteht aber kein Grund die jeweiligen Ergebnisse nicht für die folgende Analyse zusam-menzufassen. Die bisweilen unterschiedlichen Operationalisierungen können als methodisch differente Messverfahren gesehen werden, mit denen die interes-sierenden Hypothesen einem Bewährungsversuch unterworfen werden. Zeigen sich die gleichen oder ähnliche Ergebnisse bei der Verwendung unterschiedli-cher Methoden, die wohlgemerkt das gleiche theoretische Konstrukt messen, kann das als Zeichen für die Robustheit der theoretischen Zusammenhänge ge-wertet werden.

Forschungshypothesen

In den hier herangezogenen Studien werden je nach theoretischer Perspektive unterschiedliche Hypothesen zu Grunde gelegt. Obwohl die Variationsbreite der tatsächlichen Formulierung der jeweiligen Forschungshypothesen sehr groß ist, stellen diese aber im Grunde nur Variationen der zentralen Hypothesen der Res-sourcen- oder Prozessperspektive dar. Die grundlegende Formulierung der bei-den zentralen Hypothesen lautet wie folgt:

H1: Die Diversität organisationsdemografischer Merkmale wirkt positiv auf die Gruppen- und Organisationsleistung (Ressourcenhypothese).

H2: Die Diversität organisationsdemografischer Merkmale wirkt negativ auf den Gruppenprozess und damit indirekt auch negativ auf die Gruppen- und Organisationsleistung (Prozesshypothese).

Von den 25 einbezogenen Studien testen vier Studien die Ressourcenhypothese, sechzehn Studien die Prozesshypothese und in fünf Studien werden jeweils bei-de Hypothesen getestet.

Forschungsmethoden

Innerhalb der betrachteten Studien wurden die Daten in der Regel mittels Do-kumentenanalysen (Unternehmensstatistiken, Berichte) und hauptsächlich schriftlichen und teilweise auch mündlichen Befragungen erhoben. Alle hier be-

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richteten Studien sind im Querschnittdesign konstruiert. Methodisch werden hauptsächlich Korrelations- und Regressionsanalysen durchgeführt. Nur in drei Fällen werden Pfadmodelle verwendet (Ancona/Caldwell 1992; Knight u.a. 1999; Wiersema/Bantel 1993) und in einem Fall eine einfache Varianzanalyse (Riordan/Shore 1997). Dementsprechend lassen sich die Effektstärken fast aus-nahmslos entweder in Korrelations-, Regressions- oder Pfadkoeffizienten aus-drücken. Im Weiteren wird aber zur Beschreibung der Effektstärken hauptsächlich auf die Regressions- und Pfadkoeffizienten zurückgegriffen, da diese aufgrund der vorgenommenen Drittvariablenkontrolle im Vergleich zu den Korrelationskoeffizienten die aussagekräftigeren Informationen liefern.

3.2 Hypothesentest

Im Folgenden wird analysiert, inwieweit sich empirische Belege für die Res-sourcen- und Prozesshypothese auf Basis der hier betrachteten Studien finden lassen.

3.2.1 Vorgehensweise

Wie oben bereits dargelegt, testen vier Studien Varianten der Ressourcen-hypothese, 16 Studien die Prozesshypothese und fünf Studien beide Hypothesen. Um den Bewährungsgrad der Hypothesen festzustellen, lässt sich auf ein einfa-ches metaanalytisches Verfahren, das so genannte „vote-“ bzw. „box-counting“, zurückgreifen (vgl. hierzu Fricke/Treinis 1984). Beim „vote-counting“ wird die Anzahl bestätigender Ergebnisse ausgezählt und zu den nicht-bestätigenden Er-gebnissen ins Verhältnis gesetzt. Beim „box-counting“ trennt man zusätzlich noch nach signifikanten und nicht-signifikanten Ergebnissen.

Für den Test der Ressourcen- und Prozesshypothese wurden die (Nicht-) Bestätigungen anhand der Vorzeichen der jeweiligen Betakoeffizienten aus den Regressionsanalysen ermittelt. Zeigte sich das erwartete Vorzeichen, wurde die-ses als Bestätigung gewertet, trat das entgegengesetzte Vorzeichen bzw. kein Zusammenhang auf, so wurde das als Nichtbestätigung (Konträres Ergebnis) gewertet.

Die jeweilige Anzahl der Vorhersagen für die Studien ergibt sich aus der Anzahl formulierter Hypothesen in Abhängigkeit von der Anzahl verwendeter organisa-tionsdemografischer Variablen. So wurde z.B. bei Jackson u.a. (1991) die Hypo-these: Demografisch heterogene Arbeitsgruppen haben höhere Fluktuationsquo-ten als demografisch homogene Gruppen getestet. Hierzu wurden die Auswir-kungen der Heterogenität von sieben demografische Variablen auf die Fluktua-tion erhoben, was insgesamt zu sieben Vorhersagen führt.

Zusätzlich wurden noch die signifikanten von den nicht-signifikanten Er-gebnissen getrennt, wodurch tendenziell Aussagen über den Grad der Übertrag-barkeit der Ergebnisse auf die „Grundgesamtheit“ gemacht werden können. Es wurde gemäß der inhaltlich zwar unbegründeten, aber weit verbreiteten Konven-

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tion, nur Ergebnisse ab einer fünfprozentigen Irrtumswahrscheinlichkeit (p<.05) als signifikant zu werten, eben dieses Kriterium genutzt, um statistisch signifi-kante Koeffizienten von nicht-signifikanten zu trennen. Dieses Kriterium ist in-des nicht vollkommen willkürlich: Da in den meisten hier verwendeten Studien signifikante Koeffizienten erst ab p<.05 ausgezeichnet werden, kann die Anzahl der beispielsweise für p<.10 signifikanten Ergebnisse nicht ermittelt werden. Da des Weiteren in keiner der einbezogenen Studien eine exakte Irrtums-wahrscheinlichkeit angegeben wurde, sondern lediglich die oberen Schranken von .05, .01 und .001 und in wenigen Fällen von .10, stellt die gewählte Vorge-hensweise eine pragmatische und eindeutig anwendbare Näherungslösung dar.

Bei der Interpretation derartig notierter Ergebnisse ist jeweils zu beachten, dass die Signifikanz eines Ergebnisses indes noch nichts darüber aussagt, ob es sich bei diesem auch um einen substanziellen und personalwirtschaftlich bedeutsa-men Effekt handelt. Vielmehr bedarf es noch weitergehender theoretischer Ü-berlegungen, um die tatsächliche Bedeutung des jeweiligen Effektes einzuschätzen.

Da mit dem Verfahren des „vote-" bzw. „box-counting“ zwar die grundlegenden Ergebnistendenzen über alle Studien hinweg sichtbar gemacht werden können, nicht aber die Effekte für die einzelnen Diversitätsvariablen, ist es notwendig, diese im Anschluss getrennt zu analysieren. Auf dieser Basis lässt sich dann ent-scheiden, ob konsistente und hypothesenkonforme Wirkungen der Diversitätsva-riablen vorliegen, oder ob es bedeutsame Unterschiede zwischen den Variablen hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Prozess- und Ergebnisvariablen gibt.

3.2.2 Test der Ressourcenhypothese

In Abbildung 1 sind die Ergebnisse für die Ressourcenperspektive und ihre zent-rale Hypothese festgehalten. Diese lautete, dass die Diversität organi-sationsdemografischer Variablen in Arbeitsgruppen zu höheren (kognitiven) Leistungen und besseren Arbeitsergebnissen führen soll. Zum Test der Ressour-cenhypothese lagen in den neun Studien insgesamt 96 Vorhersagen vor. Von diesen Vorhersagen wurden insgesamt 65,6 Prozent (n = 63) bestätigt. Das heißt, dass dort das im Rahmen der Regressionsanalyse ermittelte Vorzeichen des Be-takoeffizienten der erwarteten Richtung der Zusammenhangsaussage entsprach. Von diesen bestätigten Zusammenhängen waren 38,5 Prozent (n = 37) für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von mindestens p<.05 signifikant. Der Forschungs-hypothese entgegengesetzte Koeffizienten fanden sich in mehr als einem Drittel (34,4 Prozent, n = 33) der Vorhersagen, wovon rund elf Prozent (n= 11) signifi-kant waren. Insgesamt zeigt sich also über alle Vorhersagen hinweg in fast zwei Dritteln der Fälle eine Bestätigung der Ressourcenhypothese.

Schaut man sich die Ergebnisse für die jeweiligen Einzelstudien an, so findet sich in drei Fällen ein Bestätigungsanteil von fünfzig Prozent oder weniger und in sechs von neun Fällen Werte von über 50 Prozent bestätigter Vorhersagen.

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Dem ersten Eindruck nach scheint es so, als wenn die Anzahl bestätigter Vor-hersagen im Verhältnis zu den konträren Ergebnissen darauf hindeutet, dass sich die Ressourcenhypothese bestätigt. Präziser ausgedrückt: Es gibt mehr empiri-sche Belege für die Bestätigung der Hypothese als für deren Widerlegung. Hier-aus kann unter der Annahme, dass die in den neun Studien abgebildeten Populationen auch für zukünftige Studien repräsentativ sind, geschlossen wer-den, dass die Ressourcenhypothese als vorläufig bestätigt angesehen werden kann. Es bräuchte 40 zusätzliche konträre Ergebnisse, um das Verhältnis von bestätigten zu konträren Ergebnissen auf ein 50:50-Verhältnis zu heben und es somit unmöglich zu machen, eine Entscheidung zu Gunsten oder zu Ungunsten der Ressourcenhypothese zu treffen. Dieses gilt allerdings nur, wenn es in zu-künftigen Studien keine zusätzlichen bestätigenden Ergebnisse geben würde. Sollten sich solche aber zeigen, würde sich die Anzahl notwendiger konträrer Studien entsprechend erhöhen.

Dass nur in einem Drittel der Fälle die jeweiligen Vorhersagen vollkommen zu-trafen, zeigt außerdem, dass die grundsätzliche Hypothese, dass die Diversität organisationsdemografischer Variablen positiv auf die (kognitiven) Grup-penleistungen wirkt, in dieser Allgemeinheit nicht zutrifft. Vielmehr deuten die-se Ergebnisse schon an, dass die unterschiedlichen organisationsdemografischen Variablen auch unterschiedliche, positive und negative, Zusammenhänge zu den Ergebnisvariablen aufweisen.

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Bestätigungen Konträre Ergebnisse Studie Vorher-sagen

sign. n.s. sign. n.s.

% Bestä-tigungen

Ergebnisvariablen

Ancona/Caldwell 1992 2 1 1 - - 100 Qualität technischer Innovationen

Bantel 1993 2 1 1 - - 100 Ausmaß und Detaillierthe it der formellen strategischen Planung

Bantel/Jackson 1989 18 2 9 - 7 61,1 Ausmaß technischer und administrativer Inno-vationen

Eisenhardt/Bird Schoonhoven 1990 2 - 2 - - 100 Unternehmenswachstum

Glick/Miller/Huber 1993 11 1 2 1 7 27,3 Umfang und Reichhaltigkeit des Entsche i-dungsprozesses

Hambrick/Cho/Chen 1996 27 14 7 3 3 77,8 Qualität der strategischen Aktionen und Reak-tionen

Jehn/Northcraft/Neale 1999 26 16 2 7 1 69,2 Gruppenleistung

O´Reilly/Williams/Barsade 1998 4 1 1 - 2 50 Kreativität der Arbeitsgruppe

Wiersema/Bantel 1992 4 1 1 - 2 50 Ausmaß des Wandels in der Diversifikations-strategie

Box count (Summe total) 96 37 26 11 22

Box count (Prozent total) 100 38,5 27,1 11,5 22,9

Vote count (Prozent total) 100 65,6 34,4

Abb. 1: Hypothesentest - Ressourcenhypothese

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Effektstärken und empirische Zusammenhänge

Vergleicht man die Effektstärken über alle Variablen hinweg, zeigt sich, dass sowohl die Bandbreite als auch die Mittelwerte der Betakoeffizienten recht ge-ring sind: Der höchste berichtete Betakoeffizient beträgt 0,62. Fast drei Viertel (73 Prozent) aller Betakoeffizienten sind kleiner als 0,20 und fast die Hälfte (48 Prozent) sogar kleiner als 0,10.

Zudem zeigen sich für viele Diversitätsvariablen in Hinsicht auf die Wir-kungsrichtung gemischte Ergebnisse (vgl. Abbildung 2): Für die Variablen Be-triebs-/Gruppenzugehörigkeitsdauer, Alter, (Aus-)Bildung und Wissen finden sich sowohl positive (+) als auch negative (-) Zusammenhänge zur (kognitiven) Gruppenleistung, welche sich aber in der Regel signifikant in der Stärke des je-weiligen durchschnittlichen Zusammenhangs unterscheiden. Diesem Sachver-halt wird in der Abbildung 2 dadurch Rechnung getragen, dass der auf Basis eines (hier nicht berichteten) Mittelwertvergleichs schwächere Zusammenhang jeweils in Klammern angegeben wird.

Diversitätsvariable (n = Anzahl einbezogener Betakoef-fizienten)

(Kognitive) Gruppenleistung +

Betriebszugehörigkeitsdauer (n = 16) + / (-)

Gruppenzugehörigkeitsdauer (n = 4) - / (+)

Alter (n = 6) + / (-)

(Aus-)Bildung (n = 14) + / (-)

Funktionaler Hintergrund (n = 15) +

Geschlecht (n = 1) +

Rasse/Ethnie (n = 1) +

Industrieerfahrung (n = 1) +

Werte (n = 3) -

Wissen (n = 4) + / (-)

+ (pos. Zusammenhang); – (neg. Zusammenhang); ( ) = im Mittelwertver-gleich schwächerer Effekt Abb. 2: Empirische Zusammenhänge zwischen Diversitätsvariablen und der (kognitiven) Gruppenleistung

Lediglich für die Variablen Funktionaler Hintergrund, Geschlecht, Rasse/ Ethnie und Industrieerfahrung zeigen sich eindeutig positive und für die Variable Werte eindeutig negative Zusammenhänge. Hierbei muss aber berücksichtigt werden, dass die "Eindeutigkeit" für die Variablen Geschlecht, Rasse/Ethnie und Indust-

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rieerfahrung jeweils nur auf einem einzigen Betakoeffizienten beruht und des-halb mit äußerster Vorsicht betrachtet werden muss.

Zusammenfassend zeigt sich eine Anzahl interessanter Ergebnisse für den Test der Ressourcenhypothese: Insgesamt gibt es mehr empirische Belege für die Geltung der Ressourcenhypothese als widerlegende Ergebnisse. Dieses lässt a-ber nur den Schluss zu, dass die Geltung der Hypothese vorläufig angenommen werden kann und es weiterer Überprüfungsversuche bedarf, um endgültig über die Geltung der Hypothese zu entscheiden. Im Rahmen von organisationalen Feldstudien ist allerdings auf Grund der zahlreichen nicht zu kontrollierenden Drittvariablen und der aufgrund beschränkter Forschungsressourcen möglichen Studiendesigns auch nicht zu erwarten, dass die empirischen Ergebnisse regel-mäßig eindeutige Erkenntnisse liefern. Zieht man die Erkenntnisse der experi-mentellen Kleingruppenforschung als weitere Stützung der Ressourcenhypothe-se heran, deuten die dortigen Ergebnisse auch darauf hin, das heterogen zusam-mengesetzte Gruppen gegenüber homogenen Gruppen (kognitive) Leistungs-vorteile haben (vgl. z.B. Cox/Lobel/McLeod 1991; Guzzo/Dickson 1996: 310 ff.; Gruenfeld u.a. 1996; Jackson 1992; Shaw/Barret-Power 1998).

Die „naive“ Ressourcenhypothese, dass die Diversität organisationsdemo-grafischer Variablen aufgrund der damit verbundenen Diversität der Wert-Wissenssysteme grundsätzlich, d.h. unabhängig davon um welche organi-sationsdemografischen Variablen es sich handelt, zu besseren (kognitiven) Leis-tungen von Gruppen führt, lässt sich aber nicht halten. Die unterschiedlichen Effektrichtungen und -stärken belegen, dass die organisationsdemografischen Variablen offensichtlich auch unterschiedliche Wirkungen haben. So zeigt sich insbesondere für die Variablen Funktionaler Hintergrund und (Aus-)Bildung ein im Vergleich recht starker und eindeutiger positiver Zusammenhang, wohinge-gen andere Variablen wie die Dauer der Gruppen- und Betriebszugehörigkeit und Alter mal positiv und mal negativ wirken. Dieses könnte auch darauf hin-deuten, dass die unterschiedlichen Diversitätsvariablen womöglich nicht in je-dem Fall gute Indikatoren für die Diversität der Wert-Wissenssysteme darstellen (vgl. zu dieser Kritik auch Lawrence 1997 und Priem/Lyon/Dess 1999).

3.2.3 Test der Prozesshypothese

Die Prozesshypothese besagt, dass Diversität in organisationsdemografischen Variablen einen negativen Einfluss auf den Gruppenprozess und damit indirekt auch auf die Gruppenleistung hat. Zur Überprüfung dieser Hypothese liegen 21 Studien mit insgesamt 238 Vorhersagen vor (vgl. Abbildung 3). In acht Studien werden die Zusammenhänge zu Prozessvariablen (Kommunikation, Commit-ment, Konflikt, Kohäsion/soziale Integration) analysiert. Bei sieben Studien handelt es sich um reine Indikatorstudien, die Zusammenhänge zu Ergebnisvari-ablen (Fluktuation, Gruppen- und Unternehmensleistung) untersuchen, ohne die theoretisch angenommenen intervenierenden Prozessvariablen mitzuerfassen. In lediglich sechs Studien werden sowohl Prozess- als auch Ergebnisvariablen ein-

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bezogen, womit unter anderem auch direkte und indirekte Effekte der Diversi-tätsvariablen auf die (kognitive) Gruppenleistung erfasst werden.

Es zeigt sich in knapp 61 Prozent der Fälle eine Bestätigung der grundlegenden Prozesshypothese, wobei fast 30 Prozent signifikant für mindestens p<.05 sind. In circa 39 Prozent der Fälle fanden sich erwartungskonträre Ergebnisse, die ü-berwiegend (31,1 Prozent) statistisch nicht signifikant sind. Betrachtet man die einzelnen Studien, zeigt sich, dass in zwei Dritteln der Fälle ein Bestätigungsan-teil von über fünfzig Prozent vorliegt.

Genau wie bei der Ressourcenhypothese zeigt sich auch hier wieder eine Ergeb-nistendenz, die eher in Richtung Bestätigung der Hypothese als zu deren Wider-legung weist. Es bräuchte 52 zusätzliche negative Ergebnisse, damit sich der Anteil von bestätigenden zu konträren Ergebnissen zu einem 50:50 Verhältnis wandelt. Und das auch nur, wenn sich zukünftig überhaupt keine bestätigenden Ergebnisse zeigen würden. Das steht aber bei dem Verteilungsmuster der Er-gebnisse der bisher vorliegenden Studien nicht zu erwarten. Deshalb kann auch an dieser Stelle von einer vorläufigen Bestätigung der Prozesshypothese ausge-gangen werden.

67

67

Bestätigungen Konträre Ergebnisse Studie Vorher-sagen

sign. n.s. sign. n.s.

% Bestä-

tigungen

Prozess-/Ergebnisvariablen

Ancona/Caldwell 1992 4 1 - 1 2 25 Gruppenprozess, externe Kommunikation

Glick/Miller/Huber 1993 22 3 8 2 9 50 Kommunikationsausmaß, Kohäsion

Hambrick/Cho/Chen 1996 9 6 3 - - 100 Unternehmensleistung

Harrison/Price/Bell 1998 7 2 2 - 3 57,1 Kohäsion

Jackson u.a. 1991 28 4 15 1 8 67,9 Fluktuation

Jehn/Northcraft/Neale 1999 18 8 4 3 3 66,7 Konflikt, Arbeitsmoral

Knight u.a. 1999 12 4 - 1 7 33,3 Konflikt, Konsensorientiertes Verhalten

McCain/O´Reilly/Pfeffer 1983 6 3 3 - - 100 Fluktuation

Murray 1989 32 4 14 2 12 56,3 Kurz- und langfristige Unternehmensleistung

O`Reilly/Caldwell/Barnett 1989 2 1 1 - - 100 Soziale Integration

O´Reilly/Snyder/Boothe 1993 4 3 - - 1 75 Gruppendynamik, Fluktuation, Organisations-wandel, Politischer Wandel

O´Reilly/Williams/Barsade 1998 8 2 2 - 4 50 Konflikt, Implementierung von Innovationen

Pelled 1996 3 2 - - 1 66,7 Emotionaler Konflikt

Fortsetzung auf der nächsten Seite

68

68

Bestätigungen Konträre Ergebnisse Studie Vorher-sagen

sign. n.s. sign. n.s.

% Bestä-

tigungen

Prozess-/Ergebnisvariablen

Pelled/Eisenhardt/Xin 1999 16 5 2 3 6 43,8 Aufgabenkonflikt, Emotionaler Konflikt

Riordan/Shore 1997 12 3 - - 9 25 Commitment, Kohäsion, wahrg. Gruppenleis-tung, wahrg. Karrieremöglichkeiten

Smith u.a. 1994 22 3 16 2 1 86,4 Soziale Integration, Informelle Kommunikati-on, Kommunikationsfrequenz, ROI, Absatz-

wachstum

Tsui/Egan/O´Reilly 1992 15 6 2 4 3 53,3 Commitment, Absentismus, Bleibebereitschaft

Wagner/Pfeffer/O´Reilly 1984 2 2 - - - 100 Fluktuation

Wiersema/Bantel 1993 2 - 1 - 1 50 Fluktuation

Wiersema/Bird 1993 8 4 1 - 3 62,5 Fluktuation

Zenger/Lawrence 1989 6 5 - - 1 83,3 Kommunikation

Box count (Summe total) 238 71 74 19 74

Box count (Prozent total) 100 29,8 31,1 8,0 31,1

Vote count (Prozent total) 100 60,9 39,1

Abb. 3: Hypothesentest - Prozesshypothese

69

Effektstärken und empirische Zusammenhänge

Auch für die Prozesshypothese zeigt sich, dass die Stärke der Zusammenhänge im Schnitt recht gering ist. Der höchste berichtete Betakoeffizient für die Pro-zessvariablen (Kohäsion, Kommunikation, Konflikt) beträgt 0,81. Über 86 Pro-zent der Koeffizienten sind aber kleiner als 0,30, über 44 Prozent sogar kleiner als 0,10. Ähnlich geringe Effektstärken zeigen sich auch für die beiden Ergeb-nisvariablen Fluktuation und Leistung. Der höchste berichtete Betakoeffizient beträgt hier 0,53. Über 76 Prozent der Koeffizienten sind kleiner als 0,30 und 44 Prozent betragen sogar weniger als 0,10.

In Abbildung 4 sind die vielfältigen empirischen Zusammenhänge zwischen den Diversitäts-, Prozess- und Ergebnisvariablen noch einmal vereinfacht und über-sichtlich dargestellt. Anhand der Vorzeichenkontrolle wird ersichtlich, welche Diversitätsvariablen auch jeweils den erwarteten positiven (+) oder negativen (– ) Zusammenhang mit der jeweiligen Prozess- oder Ergebnisvariable aufweisen. Gab es für die jeweilige Diversitätsvariable sowohl positive als auch negative Ergebnisse, wird auch hier der an der Höhe des Betakoeffizienten gemessene schwächere Zusammenhang in Klammern angegeben.

Im Rahmen der hier verwendeten empirischen Ergebnisse zeigen sich in der Ü-bersicht einige Zusammenhänge noch einmal sehr deutlich: Nur wenige Diversi-tätsvariablen zeigen für die abhängigen Variablen durchgängig die erwarteten Vorzeichen. So zeigen nur die Variablen Gruppenzugehörigkeitsdauer und Wer-te eindeutig die von der Prozesshypothese prognostizierte Wirkung auf den Gruppenprozess und nur die Variable Industrieerfahrung die prognostizierten Wirkungen auf die Ergebnisvariablen. Bei allen anderen Variablen zeigen sich entweder entgegengesetzte oder sowohl positive als auch negative Ergebnisse.

70

70 Prozess Ergebnis Diversitätsvariable

(n = Anzahl einbezogener Beta-koeffizienten je abhängige Variable)

Kohäsion –

Konflikt +

Kommunikati-on –

Fluktuation +

Leistung –

Betriebszugehörigkeitsdauer (n = 3 / 3 / 3 / 6 / 2)

– (+) + + (–) + (–) +

Gruppenzugehörigkeitsdauer (n = 2 / 1 / 1 / 9 / 1)

– + – + (–) +

(Aus-)Bildung (n = - / - / - / 5 / 20) k.A. k.A. k.A. + – (+)

Funktionaler Hintergrund (n = 1 / 3 / 1 / - / 4)

+ +/– + k.A. + (–)

Geschlecht (n = 2 / 4 / - / - / 2) – + (–) k.A. k.A. + (–)

Alter (n = 4 / 3 / 3 / 4 / -) – (+) – (+) + + (–) k.A.

Industrieerfahrung (n = - / - / - / 2 / 2) k.A. k.A. k.A. + -

Rasse/Ethnie (n = 2 / 4 /- / - / -) – +/– k.A. k.A. k.A.

Werte (n = 4 / 3 / 3 / - / -) – + - k.A. k.A.

Wissen (n = 4 / - / 3 / - / -) + (–) k.A. + k.A. k.A.

+ (positiver Zusammenhang); – (negativer Zusammenhang); k.A. (keine Angabe); ( ) = im Mittelwertvergleich schwächere Effekte

Abb. 4: Empirische Zusammenhänge zwischen Diversitäts-, Prozess- und Ergebnisvariablen

71

In über vierzig Prozent aller Variablenzusammenhänge zeigen sich sowohl hypothesenkonforme als auch konträre Betakoeffizienten. Die Variablen wirken offensichtlich - in Abhängigkeit von der spezifischen Situation der in den ver-schiedenen Studien untersuchten Gruppen und Organisationen - sehr unter-schiedlich.

Grundsätzlich zeigt sich aber auch hier für viele Variablen, dass die These, dass organisationsdemografische Diversität negative Wirkungen auf die Kohäsion von Gruppen hat und deren Konfliktniveau erhöht in den meisten Fällen zutrifft. Zählt man diejenigen Variablen mit gemischten Ergebnissen mit, bei denen die negativen Effekte stärker ausfielen als die positiven, senkt für sechs von acht erhobenen Variablen eine hohe Diversität die Gruppenkohäsion. Ebenso erhöht bei fünf von sieben analysierten Variablen die Diversität das Konfliktniveau. In Hinsicht auf das Kommunikationsausmaß zeigen sich aber überwiegend konträ-re Ergebnisse. Zählt man wiederum die Fälle mit, in denen die positiven Effekte einer Variable die negativen in ihrer Höhe übertreffen, zeigt sich, das für vier von sechs erhobenen Variablen eine hohe Diversität eher das Ausmaß an Kom-munikation fördert. Für die meisten organisationsdemografischen Variablen zeigt sich zudem, dass eine hohe Diversität auch zu einer höheren Fluktuations-quote führt. Ganz im Gegenteil zu den Erwartungen im Rahmen der Prozess-hypothese, wirkt eine hohe Diversität häufiger und stärker positiv auf die Grup-pen- und Unternehmensleistung, als dass sie negative Effekte hat: Für vier von sechs Diversitätsvariablen fanden sich positive - und somit hypothesenkonträre - Zusammenhänge. Indirekt kann dieses Ergebnis somit auch als weiterer Beleg für die Geltung der Ressourcenhypothese interpretiert werden.

4 Diversität als Ressource? Erkenntnisse der Organisationsdemo-grafieforschung

Auf Basis der im dritten Abschnitt dargestellten empirischen Ergebnisse der Or-ganisationsdemografieforschung, lässt sich nun die Frage, ob Diversität in Or-ganisationen nun eher eine produktive und wettbewerbsrelevante Ressource oder doch eher ein personalstrukturelles Phänomen mit dysfunktio nalen Folgen für die Leistungsressourcen einer Organisation darstellt, beantworten. Die Ergebnis-se aus 25 organisationsdemografischen Studien zeigen relativ deutlich, dass bei-des zutrifft. Diversität in Organisationen kann sowohl positive Folgen auf die (kognitive) Gruppenleistung, als auch negative Wirkungen auf den Gruppenpro-zess und die Gruppenergebnisse haben: Zum einen führt Diversität in Organisa-tionen durch die wechselseitige Ergänzung von Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Schaffung neuer wettbewerbsrelevanter Ressourcen in Form von Kreativitäts-, Innovations- und Flexibilitätspotenzialen und zum anderen zur Belastung oder Verminderung vorhandener Human- und Organisationsressourcen.

Da die theoretische Formulierung und empirische Erhebung des Nettoeffektes der Diversität auf die betrieblichen Leistungsressourcen bisher nicht zu den Er-

72

kenntniszielen der Organisationsdemografieforschung gehört, lässt sich ohne weitergehende theoretische Überlegungen nur schwer entscheiden, wie die Ge-samtwirkung für Organisationen in der Regel wohl ausfällt. Es lässt sich jedoch vermuten, dass die konkrete Wirkung der organisationsdemografischen Diversi-tät davon abhängt, wie im Rahmen personalwirtschaftlicher Maßnahmen, die für den jeweiligen betrieblichen Leistungserstellungsprozess positiven Aspekte der Diversität gefördert und die negativen Aspekte minimiert oder zumindest abge-schwächt werden.

Den organisationsdemografischen Studien lassen sich hierzu zwar bisweilen einzelne Gestaltungsvorschläge entnehmen, welche aber in der Regel kaum the-oretisch fundiert sind, wodurch deren Wirkungszusammenhänge unklar bleiben und mithin deren praktische Nutzbarkeit eingeschränkt wird (vgl. für konkrete und bisweilen fundierte Gestaltungsvorschläge z.B. Tjosvold 1991 und Tsui/Gutek 1999: Kap. 10). Wenn auch in diesem Rahmen unklar bleibt, wie organisationale Strukturen zu konfigurieren und personalwirtschaftliche Maß-nahmen zu gestalten sind, so nähren die berichteten Ergebnisse doch die Er-kenntnis, dass für die Realisierung positiver Nettoeffekte Maßnahmenbündel zu schnüren sind, welche sowohl die funktionalen als auch die dysfunktionalen Wirkungen der Diversität auf die organisationalen Ressourcen berücksichtigen.

Eine hohe organisationsdemografische Diversität stellt somit ein eigenständiges und komplexes personalwirtschaftliches Problem dar, welches differenzierte und konsistente Maßnahmenkonfigurationen erfordert, deren "Herstellung" wieder-um eine eigenständiges und komplexes Problem, aber auch eine große Möglich-keit darstellt. Im Rahmen des Ressourcenansatzes des Strategischen Managements lassen sich solche Personalstruktur-Maßnahmen-Konfigurationen als organisationale Ressourcen interpretieren (vgl. Barney 1991; Ridder u.a. 2001: 25-39; Wright u.a. 1994), die, wenn sie eine geringe Abnutzbarkeit, Transferierbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit aufweisen, potenziell als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen in Frage kommen (vgl. Grant 1991). Da solche Konfigurationen in der Regel eine hohe Komplexität aufwei-sen, ist es für Mitwettbewerber relativ schwierig, diese zu transferieren, zu imi-tieren oder zu substituieren, was wesentliche Voraussetzungen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile schafft (vgl. Dierickx/Cool 1989; Barney 1991). Hierdurch kann der "richtige" Umgang mit Diversität zu einer eigenständigen und wertvol-len organisationalen Ressource werden.

Über diese funktionalistische und gestaltungsorientierte Perspektive hinaus, er-geben sich aus der vorangegangenen Analyse noch einige Erkenntnisse für die Praxis der Organisationsdemografieforschung:

An den referierten Ergebnissen zeigt sich ein gewisser Erklärungsnotstand in Hinsicht auf die zum Teil widersprüchlichen und hypothesenkonträren Ergeb-nisse. In gewisser Weise ist die Organisationsdemografieforschung, zumindest wie sie bisher betrieben wurde, an ihren (theoretischen) Grenzen angekommen.

73

Die theoretisch "naive" Forschungshypothese, dass Diversität - egal worauf sie beruht - bestimmte Wirkungen auf Prozess- und Ergebnisvariablen zeigt, lässt sich auf Basis der Ergebnisse der vorangegangenen Analyse nicht halten. Es be-steht ein starker Bedarf an differenzierenden Wirkungsvermutungen, welche, die im wahrsten Sinne des Wortes "bedingungslosen" Hypothesen, die bisher inner-halb organisationsdemografischer Studien die theoretische Fundierung bilden, um gehaltvolle Kontingenzannahmen und -aussagen erweitern.

Es mangelt aber nicht nur an Kontingenzhypothesen, sondern darüber hinaus auch noch an Interaktionshypothesen. Obwohl die Organisationsdemo-grafieforschung vorgibt, die Komposition von Gruppen und Organisationen in Hinsicht auf die Diversitätsvariablen zu erheben, finden sich doch in fast allen Fällen nur die Zusammenhänge einzelner Diversitätsvariablen zu den analysier-ten abhängigen Variablen, nicht aber die jeweiligen Interaktionseffekte zwi-schen den Diversitätsvariablen und ihre gemeinsame Wirkung auf die Ergebnis- und Prozessvariablen. In der einzigen Studie, die derartige Interaktionseffekte berichtet (Jehn/Northcraft/Neale 1999), zeigt sich, dass es sehr wohl einen Un-terschied macht, ob eine hohe kognitive Diversität (im Sinne diverser Qualifi-kationen und funktionaler Hintergründe) mit einer hohen oder geringen Wertediversität gepaart ist. Es zeigt sich beispielsweise, dass die Effekte der kognitiven Diversität am größten bei geringer Wertediversität sind und mit zu-nehmender Wertediversität das Konfliktniveau zu- und das Leistungsniveau ab-nahm. Auch zeigt sich, dass Unterschiede in sozial kategorisierenden Merkmalen, wie Alter und Geschlecht, erst dann eine entscheidende Rolle spiel-ten, wenn diese mit einer hohen Wertediversität einhergingen (Jehn/Northcraft/ Neale 1999: 752f.). Diese Beispiele für Interaktionseffekte belegen, dass die ge-naue Komposition der Diversitätsmerkmale eine entscheidende Rolle spielen kann und somit auch einer theoretischen Formulierung und empirischen Über-prüfung bedürfen.

Gelingt es in Zukunft diese Forschungslücken zu schließen, könnte sich die Or-ganisationsdemografieforschung auch weiterhin als wertvolle Ressource der Personal- und Organisationsforschung erweisen.

74

Anhang - Studienübersicht

Autor(en) Studienpopulati-on

unabhängige Variablen

abhängige Variablen

Ancona/ Caldwell 1992

409 Mitarbeiter in 45 Produktent-wick-lungsteams in fünf Hochtechno-logie-unternehmen

team tenure, functional diversity

group process, external communication, tech-nical innovation, per-formance (rated), adherence to budget and schedule

Bantel 1993 TMT in 80 Bun-des-staats- und Na-tional-banken

functional back-ground, educatio-nal major

planning formality

Bantel/Jackson 1989

Führungskräfte der TMT in 199 Ban-ken

age, company ten-ure, function, edu-cation

technical innovation, administrative innova-tion

Eisenhardt/Bird/ Schoonhoven 1990

66 TMT in neu gegründeten Unter-nehmen der Halb-leiterindustrie

industry experien-ce, joint experience

company growth (sales by year)

Glick/Miller/ Huber 1993

79 TMT in drei Branchen

demographic di-versity (functional background, age, organizational ten-ure, team tenure), cognitive diversity (value, beliefs)

comprehensivness of decision process, amount of rich com-munication, cohesion, performance

Hambrick/Cho/ Chen 1996

TMT in 32 großen Fluggesellschaften

function, educa-tional background, company tenure

strategic actions, stra-tegic action responses, company performance

Harrison/Price/ Bell 1998

443 Mitarbeiter in 39 Arbeitsgruppen in einem mittel-großen Kranken-haus und 416 Mitarbeiter in 32 Gemüseläden einer Gemüsehandels-kette

Surface-level di-versity: age, race/ethnicity, sex

deep-level-diversity

work group cohesion

75

Jackson/Brett/ Sessa/Cooper/ Julin/Peyronnin 1991

939 Mitglieder der TMT in 93 Ban-kenholdings

age, company ten-ure, educational level, college alma mater, curriculum, experience outside industry, military experience

turnover, promotions

Jehn/Northcraft/ Neale 1999

485 Mitarbeiter in 92 Arbeitsgruppen in einem Unter-nehmen

value diversity, informational di-versity (heterogen-ity of education), social category diversity (sex, age)

conflict: process con-flict, task conflict, rela-tionship conflict; work group performance: perceived performance (individual), actual group performance, group efficiency; workers morale: satis-faction, intent to re-main, commitment

Knight/Pearce/ Smith/Olian/Sims/Smith/Flood 1999

328 Mitglieder der TMT aus 76 Hoch-technologieunter-nehmen

age, functional po-sition, education, employment tenure

conflict, agreement seeking, strategic con-sensus

McCain/O´Reilly/ Pfeffer 1983

32 academic de-part-ments in einer großen Universität

company tenure (gaps in cohort) turnover

Murray 1989

TMT in 84 Fortune 500 Firmen aus der Öl- und Nahrungs-mittelbranche

age, company ten-ure, team tenure, educational major, occupation

firm performance

O`Reilly/Caldwell/Barnett 1989

79 Mitarbeiter in 20 Geschäftstellen einer Einzelhan-delskette

age, group tenure social integration, tur-nover

O´Reilly/Snyder/ Boothe 1993

TMT in 24 Unter-nehmen der Elek-tronikindustrie

team tenure team dynamics, turno-ver, adaptive change, responsibility change

O´Reilly/Williams/Barsade 1998

180 Mitarbeiter in 31 Projektgruppen eines großen Bekleidungs-herstellers und -

team tenure, age, race/ethnicity, sex

conflict; innovation: creativity, implementa-tion

76

ver-treibers

Pelled 1996 42 Fertigungsteams in einem Unter-nehmen

race, gender, tenu-re emotional conflict

Pelled/Eisenhardt/ Xin 1999

317 Mitarbeiter in 45 Projektgruppen in drei Unterneh-men

age, gender, race, company tenure, functional back-ground

task conflict, emotional conflict

Riordan/Shore 1997

1554 Mitarbeiter in 98 Arbeitsgruppen in einer Versiche-rungs-gesellschaft

gender, race, ten-ure (length of ser-vice)

perception of group productivity, commit-ment, cohesion, ad-vancement opportunities

Smith/Smith/Olian/ Sims/O´Bannon/ Scully 1994

230 TMT in 53 Hochtechnologie-firmen

team heterogene-ity: education, functional back-ground, experience (company and in-dustry), team ten-ure

social integration, in-formal communiation, communication fre-quency, return on i n-vestment, sales growth

Tsui/Egan/ O´Reilly 1992

1705 Mitarbeiter in 151 Abteilungen in einer großen Re-gierungsbehörde und zwei Fortune 100 Firmen

age, company ten-ure, sex, race, edu-cation

psychological com-mitment, absenteeism, intent to stay

Wagner/Pfeffer/ O´Reilly 1984

599 Führungskräfte der TMT in 31 Fortune 500 Fir-men

age, company tenu-re turnover

Wiersema/Bantel 1992

TMT in 87 Fortune 500 Firms

age, company ten-ure, team tenure, functional speciali-zation

change in diversificati-on strategy

Wiersema/Bantel 1993

380 Führungskräfte in 85 TMT in For-tune 500 Firmen

team tenure, educa-tion turnover

Wiersema/Bird 1993

220 Führungskräfte der TMT in 40

age, company ten-ure, team tenure,

turnover

77

börsennotierten japanischen Firmen

university prestige

Zenger/Lawrence 1989

88 Ingenieure in 19 Projektteams einer F&E Abteilung in einem Elektronik-unternehmen

age, team tenure, organizational ten-ure

technical communica-tion

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