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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE SATISFAÇÃO DO MOTORISTA DE ÔNIBUS
EDÉSIO MONTEIRO DE OLIVEIRA
ORIENTADOR: Prof. Vinicius Callegari
Niterói 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Edésio Monteiro de Oliveira
A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE SATISFAÇÃO DO MOTORISTA DE ÔNIBUS
Niterói 2016
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a Deus por me proporcionar saúde, paz,
sabedoria e força para lutar diariamente contra todas as dificuldades que se
apresentam em meu caminho e, que poderiam atrapalhar a realização deste,
pois nunca perdi a fé de alcançar meus objetivos e porque sem ELE eu não
estaria onde estou hoje.
Ao meu pai, Edésio da Costa que foi quem proporcionou, em conjunto, a
possibilidade de satisfazer o desejo de aprimorar meus conhecimentos na área
escolhida.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa obra aos meus filhos Thyago Igor e Douglas que, são as
minhas fontes de inspiração e energia para continuar na busca direta por
aprendizado visando uma melhor colocação no mercado.
A minha esposa Marilene que sempre me incentiva e aguenta as
descargas emocionais que despejo quando me vejo cansado e estressado,
com vontade de largar tudo é ela quem me acolhe e me acalma.
Não posso deixar de mencionar minha mãe de coração Anna que me
recebeu em seus braços quando mais precisei que me educou a sua maneira,
que me impulsionou que muito se orgulha das minhas vitórias e me orienta nas
derrotas.
Aos amigos e filhos do coração que estão sempre torcendo por minhas
conquistas e se orgulham de compartilhar seus momentos de alegria e dor
comigo, enxergando a possibilidade de ouvir de minha boca, palavras de
autoafirmação e estima.
Muito obrigado, devo a concretização deste trabalho a todos vocês.
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RESUMO
Administrar uma organização é uma ação complexa que depende de
muitos fatores, variáveis e mudanças que a empresa tem em seu quadro
funcional, administrativo e produtivo no mercado atual. E, para que essa
valiosa gama de alternância se desenvolva na organização, a motivação nas
organizações, empresas ou entidades passou a ser considerada
imprescindível. Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é
criar um ambiente de trabalho motivador para seus empregados. Se este
ambiente não trouxer para os trabalhadores a satisfação desejada, em
contrapartida ao seu nível de esforço, há uma tendência natural para a
economia de esforços no local de trabalho e alocação dessa energia em ações
que realmente despertem o interesse do indivíduo. Este estudo foi previamente
limitado para atender, a satisfação do autor quanto ao tema abordado, através
de um estudo complexo em que foram avaliados vários contextos, visando ter
como resultado a verdadeira noção de que a motivação e suas vertentes ou
caminhos podem ser usados como ferramenta de satisfação para os motoristas
de ônibus em duas empresas de transporte coletivo que operam em Niterói e
São Gonçalo e, que tem formas da administração de pessoal quase que
claramente opostas, mas que não terão seus nomes mencionados por
questões éticas.
Palavras-chave: Motivação, Motorista de ônibus, Satisfação.
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METODOLOGIA
Segundo Vergara (2006, p.46), essa pesquisa apresenta padrões
científicos, quantos aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a mesma é classificada como exploratória. Segundo Gil
(2006) a pesquisa exploratória têm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições. A finalidade é observar, registrar e analisar os fenômenos ou
sistemas técnicos, sem, contudo, entrar no mérito dos conteúdos. O principal
instrumento de coleta de dados usado foi o questionário.
Quanto aos meios, a pesquisa empreende-se, basicamente, por uma
pesquisa bibliográfica. No que se refere à Pesquisa Bibliográfica, podemos
dizer que é um meio de pesquisa desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. E tem como
vantagens: Acesso a uma vasta gama de literatura abrangente sobre o assunto
tema da pesquisa tratando de forma direta e concisa e, é indispensável nos
estudos históricos, pois não há outra maneira de conhecer fatos passados se
não com base em dados bibliográficos. No campo das desvantagens, muitas
vezes, as fontes secundárias, como artigos de internet, web sites, periódicos,
etc.apresentam dados coletados ou processados de forma equivocada. Por
isso, para não ocorrerem erros esse tipo de pesquisa foi confrontado com a
bibliografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Motivação 09
CAPÍTULO II
Motorista de ônibus 30
CAPÍTULO III
Atração e Retenção nas Empresas 37
CAPÍTULO IV A Pesquisa 42
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 53
ANEXOS 55
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INTRODUÇÃO
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. E saber
quais são os motivos que levam um motorista de ônibus a sentir satisfação ou
se motivar é o que essa pesquisa irá procurar desvendar.
Em um primeiro momento será definido motivação e as teorias
motivacionais mais conhecidas, mesmo que, várias foram as teses que
abordaram esse tema, esse estudo procurou esmiuçar cada item do tema.
Mais a frente, fala um pouco sobre a profissão de motorista de ônibus,
sua classificação no mercado, seus méritos e seus percalços, como as
condições de trabalho e as doenças oriundas de inúmeras tarefas que são
desenvolvidas pelos profissionais que abraçam a carreira. Vamos entender
como o profissional enxerga o trabalho que ele realiza.
Em outro capítulo faz-se um comparativo entre duas empresas do ramo
de transporte coletivo, as empresas A e B, no que tange as políticas de atração
e retenção que cada uma usa para chamar esse profissional para o seu quadro
e como fazem para segurá-los e motivá-los.
Para elucidar tudo que será mostrado nesse estudo, fez-se necessário
uma coleta de dados no meio dos motoristas que trabalham nessas empresas,
para entender o que os motiva, o que os satisfaz, saber se sua profissão lhe
traz prazer, se o fato de ter um reconhecimento do público-alvo é importante ou
não. Para tal, lançou-se mão de um questionário básico e a análise dos
resultados também é mostrada, visando quantificar o que se fala aqui.
Por fim, a conclusão do estudo é de forma sucinta e breve com uma
linguagem direta respondendo a pergunta problema dessa pesquisa, qual seja
a motivação é ferramenta de satisfação para o motorista de ônibus? Sem
esquecer-se de mencionar que esse estudo pode ser melhorado ou ter maior
abrangência no meio, quem sabe entrevistando um número maior de
profissionais ou aumentar o número de empresas pesquisadas, pois só nas
duas que visitamos, encontramos certa discrepância de razões, se abrirmos
mais o leque das opções de empresas, talvez a resposta final tenha outra
dimensão.
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CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
Segundo Silva (2000), o estudo da motivação é uma busca de
explicações para alguns dos mais intricados mistérios da existência humana –
suas próprias ações. A motivação no homem envolve um procedimento cuja
origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica. Constitui um
fenômeno essencialmente psicológico.
Conforme Bergamini (2002), o termo motivação é geralmente
empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,
necessidades, vontade, intenção etc. Quando se estuda o comportamento
humano, observa - se que uma força interna impele as pessoas a agirem seja
no sentido de buscar ou fugir de determinadas situações. O estudo da
motivação e comportamento humano é uma busca de respostas para
perguntas complexas a respeito da natureza humana. Fundamentalmente,
nosso comportamento é motivado por um desejo de atingir algum objetivo.
Em suma, Silva diz que, motivação tem a ver com uma busca do homem
para se encontrar explicações para as suas ações dentro de sua psicologia.
Enquanto que, Bergamini atrela a motivação humana ao desejo de realização
de suas necessidades, ou como fora dito acima, à busca inexorável de se
atingir um ou vários objetivos. O que nos leva, então, a definir motivação como
um conjunto de fatores psicológicos, guiados por uma força interna que
interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo.
1.1. Motivação
Antes de começar a desvendar o universo ambíguo da variável
motivacional de um ser humano, faz-se necessário primeiro, engatinhar pelos
meandros da Administração, para buscar entender como evoluiu o estudo da
motivação dentro das organizações.
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Este estudo remonta aos idos dos tempos da Revolução Industrial como
ponto de partida, época essa que as organizações buscavam maneiras de
aumentar suas produções, lucrar mais e, viam a competitividade interna entre
funcionários para se conseguir mais benefícios, aliado a uma injeção monetária
para a aquisição de novos maquinários como sendo um modo mais eficaz de
se conseguir isso. Por isso, a abordagem desse estudo será um tanto quanto
superficial. Dentro desse contexto, Bergamini (2008, p. 3) diz que, a
Administração, nos idos de 1911, já focava seus conceitos nas necessidades
básicas de seus colaboradores quando se busca aumentar a produção.
Outro pesquisador de nome Deci (1998, p. 58), citado por Bergamini
(2008), tem a mesma linha de pensamento, porém faz um alerta importante
quanto a empresa não se deixar levar só por premiações e benefícios aos
funcionários como forma de se motivar e atender as necessidades para
aumentar a produção, pois isso, poderia condicionar sua meta e seus
funcionários a só produzirem se ganharem algo.
Após esse início, mais alguns autores decidiram estudar a motivação, e
outras teses e teorias foram desenvolvidas, algumas, na mesma linha de
raciocínio que vimos acima e, outras reforçam e agregam mais fatores como
McGregor, ao dizer que além das necessidades básicas, as empresas
deveriam pensar nas necessidades psicológicas também. Com isso, a
mentalidade organizacional se viu voltada a pensar que o homem não é só
movido por realizações, necessidades, dinheiro e que algo deveria ser feito
para se melhorar a forma de gerir uma organização. Provavelmente, pois não
se pode dizer com certeza que, tenha sido isto que fez com o que o ser
humano fosse visto de forma diversa de qualquer outro recurso produtivo,
torna-se claro o reconhecimento da motivação como um fator interior e
individual de cada pessoa.
De tudo isso, pode-se perceber que ao longo dos anos, as empresas
tiveram diversas atuações e ideologias para buscar melhor performance de
produção, onde outrora, se enxergava a necessidade de se investir em
equipamentos e maquinários, hoje, se enxerga a necessidade de se valorizar o
ser humano como sendo a mola propulsora, a principal engrenagem do
processo produtivo. Porém, o que ainda falta definir é como fazer para que
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essa engrenagem se mova por completo em uma mesma direção,
concomitantemente com o pensamento da direção, ou seja, como fazer para
trazer o funcionário para o seu lado, visionar o que seus administradores
vislumbram como metas e objetivos, como fazer para caminhar o mesmo
caminho, como motivar para vencer. Se valendo disso, analisaremos abaixo,
algumas das principais teorias estudadas por diversas mentes inteligentes que,
nos mostrarão visões de todos os ângulos para ao final, entendermos se a
motivação é realmente a principal ferramenta para essa conquista, se a
motivação é verdadeiramente eficaz para o que se propõe.
1.2. Teorias Motivacionais
Muito já se foi falado, estudado e pesquisado acerca do tema motivação,
inúmeras teses, dissertações, artigos foram descritos visando mostrar o mesmo
do mesmo, ou seja, tudo o que for abordado aqui, já foi dito antes e, mesmo
assim, o tema ainda causa furor para estudo.
Este, elencará algumas das maiores, mais importantes e mais
conhecidas teorias como forma de revisão literária sobre o assunto. Existem
autores que as subdividem em teorias de conteúdo e de processo. Onde as
primeiras são definidas pelo fato de estudarem as necessidades humanas
como fator explicador da motivação, ao identificar o comportamento condizente
para se alcançar a realização da satisfação dessas necessidades. Por outro
lado, as segundas, focam sua atenção nas perspectivas e percepções do
homem, visando estabelecer metas e objetivos pessoais para se motivarem.
Existem correntes que dividem as teorias motivacionais entre extrínsecas
(behavioristas ou comportamentalistas), e intrínsecas (cognitivas). E o princípio
básico de ambas funda-se no mesmo princípio das outras, onde uma foca na
busca do prazer, afastando o sofrimento como nas teorias de conteúdo, outra
acredita que a motivação se encontra fora do indivíduo como as de processo.
Ambas, são muito difundidas e aceitas no meio acadêmico e, para critério só
de organização deste trabalho, não será feita nenhuma divisão.
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1.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Diante do exposto anteriormente sobre a motivação desde o momento
que se começou a pensar sobre, as pessoas se motivam basicamente para
satisfazer suas necessidades, quanto mais forte a necessidade, maior será a
motivação.
Foi aí que a Teoria das Necessidades Humanas defendida por Maslow
considerou a proposta de que, quando essas necessidades básicas são
satisfeitas, o homem procurará atender as necessidades mais complexas, ou
seja, o comportamento do homem se dirige aos objetivos que podem satisfazer
suas necessidades, com isso, em teoria, quando o funcionário busca uma auto-
realização no ambiente organizacional, para conseguir atender as suas
necessidades, ele se envolve mais com as metas da organização e, ambos
caminham na mesma direção, competindo mais no mercado.
Ao definir qual rumo daria aos seus estudos para elucidar sua tese de
necessidades como força motriz de realização do homem enquanto
colaborador de uma empresa, Abraham Maslow (MAXIMIANO, 2010) procurou
definir um roteiro de necessidades ou níveis ou estágios de motivação em 5
tópicos:
• Fisiológicas – são as necessidades primárias do indivíduo, são
instintivas e já nasceram com os indivíduos e estão situadas no nível
mais baixo. São: necessidade de alimentação, de repouso e sono,
abrigo, de atividade física, satisfação sexual, entre outras.
• Segurança – são as necessidades de proteção contra ameaças, de
segurança íntima, de proteção contra doenças, desemprego, de
participação, de autoconfiança e necessidade de afeição.
• Sociais – são as necessidades de amizade, afeto e interação social.
• Estima – necessidades de estima tanto por o indivíduo como por parte
dos outros.
• Auto-realização – classificadas como as necessidades mais elevadas e
originam-se da cultura e da educação da pessoa. É a necessidade que
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algumas pessoas têm de ser o seu melhor e de estar em contínuo auto
desenvolvimento.
A partir dessa definição Maslow, criou um modelo de Pirâmide e chamou
de Pirâmide das Necessidades, onde as necessidades físicas, são as mais
básicas, e que, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita
antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima,
ou seja, basicamente, na sociedade que vivemos todos os empregados
precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si
mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um
ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer
incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou
oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem
estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e
regulamentos claramente definidos. E assim, por diante, até que todas as
necessidades sejam satisfeitas até o topo da Pirâmide.
Como toda e qualquer teoria ou tese que se crie para fomentar a
ideologia sobre um assunto, recebe apoios e críticas. E com esta não foi
diferente, como fez Vergara (2006) mesmo que, praticamente nenhuma
comprovação se tenha testado na prática, ela desconsidera o fato de que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa:
Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais
na base da hierarquia. (...) Por outro lado, é plausível que, por exemplo,
algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de
usufruírem situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis.
Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar,
desafiado a completar sua obra.
Enfim, o que fica claro no trabalho de Maslow é que foi um grande e
importante marco para a passagem da fase em que se privilegiava a máquina e
o equipamento para a fase em que se colocou o homem como principal fonte
de trabalho, abrindo caminho para outros estudos e teorias em Administração e
em outras áreas, fundamentais para se entender a motivação.
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1.2.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores, criada, formulada e defendida por Frederick
Herzberg (MAXIMIANO, 2010 p. 98) explica como o ambiente de trabalho e o
próprio trabalho interagem para se conseguir a motivação, segundo o qual,
existem dois fatores que explicam melhor esse o comportamento: os higiênicos
e os motivacionais.
• Fatores higiênicos: extrínsecos. Situam-se no ambiente externo que
circunda o indivíduo. Quando presentes, deixam de causar insatisfação
mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. Porém, quando
ausentes, são capazes de causar insatisfação. Segundo Chiavenato
(2002, p.118), o trabalho não era nada agradável e, para se conseguir
maior produtividade ou até mesmo que, se alcançasse as metas, se
fazia necessário buscar motivos externos para satisfazer o funcionário.
• Fatores motivacionais: intrínsecos. Ligados aos sentimentos de auto-
realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. Quando presentes, causam
satisfação. Do contrário, deixam de causar satisfação mas não chegam
a causar insatisfação.
Frisa-se que o próprio autor delimita o fato de que os fatores não se
interligam, sendo independentes. Outra situação que nos chamou atenção foi o
fato de que a motivação nesta teoria, é oriunda do trabalho e não do clima que
o cerca.
As críticas encontradas no estudo à essa teoria ficam por conta de
Chiavenato (1995) e Vroom (1964) e, tem a mesma base, qual seja, o meio ou
método usado pelo autor para contemplar sua teoria na prática, um pequeno
número de pesquisados, uma pequena amostra que poderia facilmente mudar
o foco das respostas dadas ou fazer generalizações a partir dela trazendo uma
noção de que fatores intrínsecos podem motivar, ao mesmo tempo em que,
fatores externos são casos de insatisfação. Essa tal amostra diz respeito a uma
pesquisa feita com um grupo de 200 pessoas de certa área e cidade, onde o
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autor procurou descobrir o nível de satisfação e de insatisfação deste dentro da
empresa em que trabalhavam e, descobriu que estes quando insatisfeitos,
faziam relação com os fatores externos apontados pelo autor. Por outro lado,
quando satisfeitos, ligavam este fato aos citados como intrínsecos. Com base
nisso, o autor concluiu que, cada ser detém seu próprio portfólio de prioridades
e necessidades bem como só o dinheiro não seria base de motivação para que
seus empregos perdurassem por muito tempo.
1.2.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
Outra teoria que seguiu na mesma mão das necessidades de Maslow
como base foi desenvolvida por David McClelland. Este, porém, decidiu pautar
sua tese na identificação de três vértices: o poder, afiliação e realização que,
segundo ele, o homem pode aprender e desenvolver socialmente em
contraponto ao que diz a sua antecessora.
O Poder tem ligação com as relações com pessoas, status, prestígio,
posições de influência. Os funcionários ou os indivíduos se identificam com a
possibilidade de exercer esse poder no trabalho, na vida, etc. Afiliação, por
outro lado, é mais voltada para o campo da afetividade, trabalho em grupo,
capacidade de relacionamento em níveis de cordialidade. Já a Realização, tem
a ver com o sentido de autoafirmação, auto-estima e auto-realização. Segundo
esse vértice, as pessoas são movidas pela competitividade e riscos.
É uma teoria importante se analisarmos o fato de que as necessidades
podem ser realmente alcançadas, de onde se pressupõe que, isso
acontecendo, a empresa ou organização que a utilize, terá encontrado o
trabalhador correto para a execução de uma tarefa específica, sendo assim,
cada líder ou gestor, saberá colocar um funcionário para efetuar um trabalho
onde se sentirá deveras motivado, produzindo mais e melhor e,
hipoteticamente falando seria o suprassumo para toda e qualquer serviço,
produto e empresa.
Segundo Murray (1986), tomando por base esse estudo, os indivíduos
sempre tem um motivo capaz de movê-lo a fazer algo, porém em escalas
diferentes, variando de intensidade de um para o outro que, se satisfeito, tende
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a repetir o feito para resolver outros objetivos, ou seja, quase que nos remete a
Maslow, onde ao satisfazer uma necessidade se empregue forças para se
alcançar outra meta, mas aqui a diferença reside no fato de que isso não é
generalizado para todos os indivíduos e, sim, cada pessoa reage de forma
diversa em cada situação que se apresenta, cada um utiliza de uma força
diferente para buscar realizar suas necessidades.
Concluí-se que, a teoria de McClelland é equivalente aos níveis mais
elevados da teoria da hierarquia de Maslow, se aproxima dos fatores
motivacionais de Herzberg, porém trabalha em frentes diferentes destas em
conteúdo e procedimentos. Até no campo crítico se aproximam, visto que,
recebe as mesmas críticas de falta de base de estudo no que diz respeito à
comprovação científica.
1.2.4. Teoria ERC de Alderfer
Mais uma teoria desenvolvida no campo das necessidades humanas,
porém com um modelo mais simplificado, foi o que fez Clayton Paul Alderfer e
que, recebeu o nome de teoria ERC: Existência, Relacionamento
e Crescimento, na qual o autor afirma as necessidades do homem como base
de motivação para qualquer realização pessoal e profissional, só que as divide
ou categoriza da seguinte maneira:
• Existência: São as mais concretas e as mais fáceis de identificar por
estarem ligados a todos os desejos materiais e fisiológicos como
comida, água, ar, segurança, sexo, etc. Fazendo alusão à Pirâmide de
Maslow, estas necessidades seriam alocadas nos primeiros dois níveis;
• Relacionamento: São menos concretas do que as anteriores, pois
dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas, podendo
estar conectadas as relações interpessoais com família, amigos, colegas
de trabalho e patrões. Podem ser colocadas no terceiro e quarto níveis
da pirâmide.
• Crescimento: São as mais inferiores, uma vez que os seus objetivos
dependem de cada indivíduo e suas especificidades, se voltarmos a
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atenção para o desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às
necessidades de estima e realização, ser criativo, produtivo e completar
tarefas importantes. Corresponde ao quinto nível da pirâmide.
Diferentemente da Teoria de Maslow, aqui não existe hierarquização das
necessidades para que se alcance outro nível, ou seja, pode-se adentrar no
nível das necessidades colocadas no topo, mesmo antes de, se encontrar a
satisfação das necessidades mais baixas, podendo funcionar de forma concisa
e ao mesmo tempo. Alderfer entende que o indivíduo não precisa escalonar
suas necessidades para se definir enquanto trabalhador e pessoa. Este pode
realizar e satisfazer inúmeras necessidades pessoais e profissionais,
independente de que esta seja básica, aquela seja psicológica ou até que elas
precisam ser alocadas em estágios diferentes e dependerem de sucesso em
uma para se possa passar para outra.
Assim como as teorias anteriores, a teoria de Alderfer tem pouca
representatividade científica e prática, ficando tudo no campo teórico ou com
amostra ínfima e insignificante.
1.2.5. Teoria X e Y de McGregor
Uma das mais badaladas teorias no universo acadêmico, a Teoria X e Y,
de Douglas McGregor, foi publicada em 1960 e, descreve sua aplicabilidade e
eficiência ao excelente trabalho que um líder exerce, ou seja, o gestor da
empresa tem peso maior, tem responsabilidade total na real eficácia prática
desta teoria.E para tal, o líder terá uma visão especial e ampla sobre o que os
colaboradores tem para oferecer à organização,o comportamento deste,
buscando fazer um paralelo entre motivação e liderança e, como isso pode ser
mais bem aplicado na produção e na qualidade.
Ao contrário das outras teorias acima, esta não está voltada ou centrada
nas necessidades humanas como objeto motivador e capacitador para alcançar
soluções aos problemas da empresa. McGregor após anos de pesquisa
entendeu que, mais importante do que as necessidades humanas, é o
comportamento do indivíduo enquanto funcionário de uma empresa, jogando
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para o colo e dos olhares dos gestores e líderes a responsabilidade de
encontrar um ponto de interseção entre motivação, capacidade e realidade. Foi
esse estudo e, a conclusão conseguida ao final, que resultaram em uma nova
teoria denominada de X e Y.
Para McGregor (1992), a Teoria X está preocupada e centrada no
comportamento humano no ambiente de trabalho da empresa. Segundo ele, o
indivíduo tem por base ser avesso ao trabalho, necessitando ser ameaçado,
castigado vigiado e coagido como no passado ou de ser premiado ou
beneficiado para poder realizar algum tipo de serviço ou de se enquadrar aos
padrões e objetivos da organização. Ele acredita que o indivíduo prefere uma
direção responsável sem que esta lhe seja imputada, bem como lhe falte um
pouco de ambição na vida e na carreira.
Nesse sentido, Robbins (1999, p.97), mostra que a Teoria X tem forte
influência na formação de princípios organizacionais na empresa. Contudo, tais
formas de comportamento são colocadas como sintomas de insatisfação
quanto às suas necessidades na empresa, principalmente as relacionadas à
integração social, ao reconhecimento e à auto-realização. Por outro lado, se
comparada ao que diz Maslow, as necessidades básicas, fisiológicas, de
garantia e segurança do indivíduo, por serem geralmente satisfeitas não se
constituem em motivadoras de comportamento.
Enquanto que, a Teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão
natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter
autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados, e um indivíduo
que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e
devem ser exploradas. Não se pode deixar de mencionar o fato de que o
indivíduo não pode, nem deve ser visto só como funcionário de uma
organização, mas também como um ser dotado de vida própria, fazendo com
que a empresa em preste serviços e realize tarefas se preocupe com as
condições deste fora do âmbito organizacional. O princípio fundamental é o da
integração, a criação de condições tais que permitam aos membros da
organização alcançar melhor os seus próprios objetivos, dirigindo os seus
esforços para o sucesso da empresa, com ideias assim expressas:
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a) o esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural quanto
a diversão e o repouso, sendo o trabalho uma fonte de satisfação se as
condições forem favoráveis;
b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios
de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está
sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com
os quais se compromete.
c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas
associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é,
a satisfação do ego e das necessidades de autoafirmação pode ser produto
direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais.
d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a
aceitar responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a
falta de ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da
experiência, e não características humanas inatas.
e) a pessoa tem largamente, em si, a capacidade de exercer em grau
relativamente elevado a imaginação, o talento e a criação na solução dos
problemas organizacionais;
f) o ser humano médio tem as suas potencialidades intelectuais
parcialmente utilizadas na vida industrial moderna.
O que faz então um indivíduo ser enquadrado em uma teoria x ou em
uma teoria y? Basicamente, a mesma referência usada por uma teoria serve de
parâmetro para outra e, vai de encontro com o que mencionamos no início
deste subtítulo que é o comportamento do homem, perante um gestor ou um
líder. Ou seja, depende de como o gestor ou líder o observa e avalia. Um
trabalhador pode se enquadrar nas pressuposições atreladas à teoria X, porém
no ambiente de trabalho o seu gestor pode lhe enxergar de um modo que o
encaixe nas pressuposições inerentes da teoria Y, como pode acontecer o
contrário também. Em suma, o que determina o indivíduo sob a ótica desta
teoria é o olhar do seu gestor quanto ao seu comportamento dentro da
organização.
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Por fim, seguindo na linha de raciocínio delimitado nesse estudo, cita-se
como em outras teorias acima, uma análise crítica feita por outro estudioso do
assunto, o teórico Peter Drucker (1981) que diz que, um mesmo individuo pode
reagir de modo diferente a esta ou àquela circunstância. Ele pode ser
preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa determinada
situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda
segundo o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do
emprego e do trabalho que determina como as pessoas agirão e qual
administração que irão precisar.
1.2.6. Teoria da Equidade de Adams
Em 1965, John Stacey Adams, desenvolveu uma teoria em que a
temática estava voltada para uma percepção própria de todo trabalhador para o
cerne das recompensas financeiras, bem como a satisfação sendo
determinada pelo binômio desempenho-benefício.
Como o próprio nome sugere, equidade ou igualdade define uma teoria
com base no fato de que indivíduos diversos em empresas diversas podem ser
comparados entre si, quando se analisa as mesmas funções desempenhadas.
Essa comparação pode ser feita se levarmos em conta a relação desempenho-
benefício de pessoas diferentes, em organizações diferentes para se buscar
graus de equivalência ou iniquidade.
Pode-se também analisar a igualdade em relação a indivíduos de
organizações diferentes, quando são comparadas funções semelhantes entre
essas duas organizações. Quando são realizadas comparações entre
desempenho e benefício de diferentes indivíduos, as respectivas comparações
podem levar a percepções de situações de equidade ou de iniquidade por
excesso ou defeito. A percepção de equidade ocorre quando as relações entre
inputs e outputs do indivíduo são equivalentes com as relações entre inputs e
outputs do indivíduo alvo de comparação. A percepção de iniquidade verifica-
se quando não existe esta equivalência.
Nesse sentido, Kwasnicka (2003), fez um estudo onde se levou em
conta a remuneração como fonte de motivação ou satisfação dentro de
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empresas diversas, onde constatou que, os indivíduos não se preocupavam
apenas com o que ganhariam como recompensas pelos seus esforços, mas
também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos
outros, sendo que se houver algum tipo de iniquidade nesta relação eles
poderão se sentir desmotivados. Por outro lado, quando este mesmo indivíduo
se depara com uma atividade que prioriza a criatividade e o raciocínio lógico,
por si só, são capazes de criar um ambiente salutar que envolverá um
comportamento motivador. Para esse autor, essa conclusão só reforça a teoria
X e Y de McGregor em que o indivíduo que se sente bem no trabalho fica
motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivíduos
criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003)
A principal crítica desta teoria tem sido a definição do indivíduo ou grupo
com o qual os sujeitos se comparam (Staw cit. in Vala, 1994: 107-108).
Portanto, chegou-se a conclusão que o modelo usado não consegue ofertar um
grau de segurança minimamente confiável para se confirmar ou mensurar a
igualdade, deixando nas mãos dos líderes a solução dos conflitos. Sem levar
em conta que a teoria ficou centrada na quantificação da remuneração como
motivadora, porém todos já sabem que não só ganhos materiais podem causar
satisfação ou motivação no trabalhador, muitas vezes, já comprovou que, um
elogio, um reconhecimento profissional ou até novas responsabilidades, trazem
regozijo em quem os acolhe.
1.2.7. Teoria Contingencial de Vroom
Victor Vroom (1964) desenvolveu a Teoria da Expectação, com base no
fato ainda inexplorado de que um indivíduo tem desejos, objetivos, vontades e
necessidades diferentes de outro, até mesmo dos que são seus pares. Em
outras teses já estudadas aqui tivemos diversas fontes de pesquisa por
diversas perspectivas e, essa teoria não deixa de ter um foco diferenciado,
como dito antes, o sujeito é o mesmo, porém o foco é mais específico.
Enquanto que nas outras, os estudiosos focavam no indivíduo no trabalho, ou
como pessoa de um modo geral, ou faziam ligação entre ambos, mas nessa
22
teoria, Vroom se voltou para a questão da produtividade e, como se motivar
esse indivíduo dotado de inúmeras necessidades para que produzam mais.
Conforme Reis (2007, p. 11-12), Vroom aponta que uma pessoa pode
desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam:
a) Objetivos pessoais do indivíduo: Existem combinações de objetivos e
necessidades que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente, isso inclui salário, reconhecimento profissional e
segurança do emprego.
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade:
Nessa condição, um indivíduo que quer receber maior salário e trabalha
por produção, ele se motiva mais produzir mais.
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um
trabalhador acredita que um grande volume de esforço despendido tem
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito.
Desta forma, Reis (2007) explica que Vroom definiu pressupostos sobre
os comportamentos dos indivíduos nas organizações:
• O comportamento é motivado por uma combinação de fatores do
indivíduo e do ambiente;
• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na
organização;
• Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
• Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados
em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará
a um resultado desejado.
A lógica da motivação da expectativa é a de que as pessoas escolhem
entre comportamentos alternativos e, para esta escolha, dependem de três
fatores:
23
• Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa
denominada valência.
• Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação chamada de instrumentalidade e,
• Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado nomeado de
expectativa.
Como visto no início, o foco desta teoria está na relação do desempenho
com recompensa. Onde, acredita-se que um trabalhador atua na base da
expectativa de reconhecimento, ou seja, se seu trabalho for reconhecido, ele se
motiva e se dedica mais, mas se perceber que isso não vai haver
reconhecimento, ele deixa de fazer determinada tarefa. É basicamente, um
toma lá e dá cá, espera-se que algo benéfico pessoalmente aconteça e isso o
atrai, porém se a expectativa não se confirma, ele desmotiva.
Isso mostra que motivação é um processo que varia de indivíduo para
indivíduo em função de seus objetivos pessoais. Assim, para que um indivíduo
esteja motivado a fazer alguma coisa é preciso que ele atribua um valor á
compensação oriunda de se fazer alguma coisa ou acredite que fazendo essa
coisa ela receberá a compensação esperada ou, ainda acredite que tem
condições de fazer aquela coisa.
1.2.8. Teoria da Expectação de Lawler III
Em 1971, Edward Lawler III, decidiu implementar um pouco mais o que
já vinha sendo estudado sobre motivação ao indicar o fator monetário como
objeto motivador de um indivíduo. Mesmo sabendo que outros autores já
haviam citado o dinheiro como elemento de satisfação, ele afirmou que além de
aumentar a produtividade e o desempenho de um modo geral, essa
necessidade do indivíduo melhora também a relação com o companheiro. Para
afirmar tal feito, Lawler III navega pelos ideais de Taylor, passa pelo o que
Maslow diz, até concluir que o dinheiro pode ser excelente fato motivador, se
houver ligação direta entre diferenças de remuneração e desempenho. Ou
seja, o indivíduo se motiva com o dinheiro, e isso faz com que suas
24
necessidades sociais de relação em grupo aumentem, bem como, sua entrega
aos objetivos da empresa.
Uma conclusão lógica até o presente momento pode ser tirada do fato
que todas as teorias apresentadas até agora, além de demonstrar como é
complexo o tema, suscita a possibilidade de que outros estudiosos aprofundem
mais, busquem conhecer mais e estudar as vertentes que podem se abrir,
outro olhar, outro sentido, entretanto uma coisa deve ser dita: as teorias não
competem entre si, elas vão se completando a cada passo dado. Cada autor
de propõe a estudar o tema, pauta seus estudos em tudo que já fora visto por
outros e, daí parte, para complementar através de uma situação não vista.
Uma crítica feita a esse pensamento é citada por Bergamini (2006):
Drucker (1977, p. 315) ao analisar essa teoria pautada no dinheiro como
elemento motivador, relata que com transformação dos incentivos econômicos
em direitos inerentes do trabalho exercido e instrumento administrativo, em vez
de recompensa como outrora, pode fazer com que essa teoria se desfaça e
não tenha consistência significativa.
1.2.9. Teoria Comportamental
Esqueça tudo que já leu aqui, pois essa teoria comportamental vem
desmistificar as posições prescritivas e normativas das teorias anteriores,
transformando-as em explicativas e descritivas. Particularmente, não mudou
muito, pois o foco continua no indivíduo, contudo o universo a ser abordado é
mais complexo e abrange a organização como amostra.
Essa teoria anda na contramão do que muitos autores desenharam até
aqui, a ideia de motivação seja por dinheiro, seja por reconhecimento ou, seja
por recompensa, remontando um pensamento já extirpado do meio: a punição.
Os estudos desta teoria definem a punição, como sendo uma
consequência desagradável que ocorre após algum comportamento que
conflita com certos padrões da sociedade. A quem pense que usando a
punição como forma de se castigar determinado comportamento contrário ao
estipulado pela organização, este não se repetirá mais. Ledo engano, visto
que, punir ou castigar um comportamento pode trazer resultados imprevisíveis
25
ao contrário de quando se usa o método de recompensa. Um comportamento
não se molda assim, na base da ameaça, uma vez que seus efeitos são
negativos em relação a quem os aplicou, bem como, descarregará uma carga
tão negativa quanto, na produtividade da empresa. Já foi estudado aqui que,
um dos métodos mais eficazes de motivação está centrada no ideal de se
recompensar os trabalhadores e punição está ultrapassado.
Não foi encontrada nenhuma tese ou análise crítica sobre essa teoria,
apesar de entender que está mais do que claro que essa teoria já nasceu
fadada à desgraça, só pelo fato de pensar em usar a punição como evitar a
repetição de certo comportamento inoportuno, quando muito se fala em motivar
o indivíduo por recompensas em dinheiro ou psicologicamente com afagos e
carinhos no ego profissional de cada trabalhador.
1.2.10. Teoria das Características das Funções de Hackman e
Oldham
Dando continuidade aos estudos dos fatores motivacionais dentro de
uma organização foi que, Hackman e Oldham criaram em 1980, o modelo das
características da função. Chegando a conclusão de que são cinco as
características do trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de
motivação:
• Variedade: refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de
competências, atividades e conhecimentos diversificados. Quanto mais
se repete uma atividade, sua função correspondente será menos
variada.
• Identidade: o grau em que a função requer a execução de um trabalho
identificável com principio e fim, e que origina um resultado visível.
• Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros,
seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto
maior o significado do trabalho.
• Autonomia: o nível de independência no planejamento do trabalho e na
respectiva forma de organização
26
• Feedback: a quantidade e a qualidade da informação sobre o progresso
do individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho
alcançados.
As pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais
positivamente à presença das cinco características do modelo, obtendo níveis
de produtividade mais elevados. Estas necessidades de crescimento são as
variáveis moderadoras da efetividade da relação entre as características da
função e os resultados recorrentes.
Outra variável importante é a capacidade da pessoa em responder às
exigências do trabalho, e o grau de satisfação com o contexto em que
trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o
correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam, não
conseguem alcançar os níveis de desempenho pretendidos assim como se
sentir insatisfeito com o salário responderá de forma mais negativa às
características da função (CUNHA et al, 2004, p. 116).
Na mesma sequência de pensamento usado no item anterior, também
não foi encontrado nenhuma análise negativa desta tese, até porque, como
fora dito no parágrafo inicial, essa teoria é complementar ao que já fora
estudado antes. Então o que já tinha sido criticado, fica valendo para essa
também, pois não fora analisado pelos autores, os fatos criticados e a ideia da
teoria abordou outra temática.
1.2.11. Teoria do Estabelecimento de Metas
Através dos estudos de Locke e Lathan (1990 apud ZANELLI, 2004)
surge a Teoria do Estabelecimento de Metas, sustentada pela ideia de que as
metas variam em conteúdo e intensidade. No caso do conteúdo, pode ser
classificado como fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples ou
complexas. Já a intensidade pode variar conforme a percepção da importância
do comprometimento com a meta.
As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos:
27
• Dirigem a atenção;
• Mobilizam o esforço para a ação;
• Encorajam a persistência da ação;
• Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia da ação.
Segundo Zanelli (2004), pesquisas concluem que, em termos de
conteúdo, as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores
motivadores da conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que
dê o melhor de si, isto não está claro para ele, não ajuda a pessoa visualizar o
que se espera dela. Além de se especificar as metas, deve-se torna-las
objetivos quantificáveis a serem atingidos em um espaço de tempo, sendo
necessário que o indivíduo as valorize, perceba-as como desafiadoras e não
facilmente atingíveis por qualquer um.
Pérez-Ramos (1990 apud ZANELLI, 2004) defende que o ciclo do
processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da tradução desse
desejo em intenções (metas), da ação para concretizar intenções
(desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e
da reorientação dos valores, metas e desempenho a partir de feedbacks.
A definição de metas e objetivos como defende Locke e Latham (1990
apud ZANELLI, 2004), influencia na motivação, pois ambos funcionam como
referências claras, possibilitando à pessoa antecipar os resultados a serem
alcançados. As metas e os objetivos não são suficientes para manter a
motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no
processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a
aceitação da meta pela pessoa, as características individuais e a presença de
feedback gerencial.
Enfim, após toda a dissertação anterior em diversos pontos de vista,
podemos entender essa teoria fazendo uma ponte ligando as metas com o
desempenho. Se analisarmos mais profundamente conseguiremos enxergar
certa intimidade desta com outra teoria já estudada, a teoria das expectativas,
porém aqui não se fica esperando um resultado de acordo com uma motivação
dada a funcionário. Aqui a empresa determina uma meta clara e específica
para seus subordinados, faz com que estes se envolvam, quando possível, no
28
estabelecimento das metas, os motiva para que realizem as tarefas inerentes a
meta determinada e, se aguarda um bom desempenho na consecução desta. É
importante que se estabeleça metas desafiantes, porém não impossíveis de se
realizar, por outro lado, meta muito fácil pode não contribuir para o
desempenho eficaz, por subestimar as potencialidades e as habilidades
pessoais de seus colabradores.
Só para constar, não foi encontrada nenhuma análise crítica sobre essa
teoria, algumas complementaram, outras confirmaram a ideia, mas contrária
não foi estudada ou encontrada na bibliografia pesquisada.
1.2.12. Teoria do Fluxo
Csikszentmihalyi (1996) desenvolveu a Teoria do Fluxo, onde considera
a motivação como um estado emocional de curta duração e de alta ativação,
caracterizado pela clareza de metas, intensa concentração e percepção de
total controle da atividade que está sendo realizada. Afirma ser um estado
psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos,
de características das da tarefa e de estados emocionais múltiplos. Esse
estado é facilmente visualizado quando desempenhamos atividades
extremamente prazerosas e excitantes como, por exemplo, as esportivas e as
artísticas.
Os principais fatores para atingir este estado seriam:
• Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo
de desenvolvimento da atividade;
• Permitir que a pessoa tenha o controle do processo, ao reconhecer que
suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o
exercício da atividade;
• Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa
concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção
subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do
eu;
29
• Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este
estado de fluxo.
1.2.13. Teoria da Auto-Regulação
Kanfer (1977 apud ZANELLI, 2004) defende a Teoria da Auto-
Regulação, onde o processo envolve três componentes:
• Auto-observação: atenção dirigida para a própria pessoa;
• Auto-avaliação: comparação entre os objetivos pretendidos e as
condições pessoais para atingi-los;
• Auto-reação: resposta afetiva à auto-avaliação negativa ou positiva e à
crença na capacidade de realização; .
Essa teoria resume-se em um processo quase que cíclico, envolve o
perceber, o comparar e o agir.
30
CAPÍTULO II
MOTORISTA DE ÔNIBUS
A profissão de motorista de ônibus é descrita, segundo a Classificação
Brasileira de Ocupações do Ministério do Trabalho (Anexo), como sendo
aquela exercida por pessoas que conduzem e vistoriam ônibus e trólebus de
transporte coletivo de passageiros urbanos, metropolitanos e ônibus
rodoviários de longas distâncias; verificam itinerário de viagens; controlam o
embarque e desembarque de passageiros e os orientam quanto a tarifas,
itinerários, pontos de embarque e desembarque e procedimentos no interior do
veículo. Executam procedimentos para garantir segurança e o conforto dos
passageiros. Para tal, recebe um número código 7824: Motoristas de ônibus
urbanos, metropolitanos e rodoviários, com os seguintes títulos:
• 7824-05 - Motorista de ônibus rodoviário
• 7824-10 - Motorista de ônibus urbano
• 7824-15 - Motorista de trólebus
Como condições para o exercício da profissão, pode-se mencionar:
trabalham em empresas de ônibus de transporte coletivo de passageiros,
urbano, metropolitano e rodoviário de longa distância. São assalariados, com
carteira assinada; atuam sob supervisão, de forma individual ou em duplas, nas
viagens de longa distância. Trabalham em veículos, em horários irregulares,
em sistema de rodízio, sob pressão de cumprimento de horário. Permanecem
em posição desconfortável por longos períodos e estão sujeitos a acidentes e
assaltos, podendo provocar estresse. A ausência de instalações sanitárias, em
paradas de ônibus urbanos de grandes cidades, provoca desconforto. As
atividades são desenvolvidas em conformidade com leis e regulamentos de
trânsito e de direção de veículos de transporte coletivos.
O exercício dessas ocupações requer carteira de habilitação, ensino
fundamental completo, curso básico de qualificação de até duzentas horas,
incluindo mecânica e eletricidade de veículos automotores. O pleno
31
desempenho das atividades ocorre após três ou quatro anos de experiência.
A(s) ocupação (ões) elencada(s) nesta família ocupacional demanda formação
profissional para efeitos do cálculo do número de aprendizes a serem
contratados pelos estabelecimentos, nos termos do artigo 429 da Consolidação
das Leis do Trabalho - CLT, exceto os casos previstos no art. 10 do decreto
5.598/2005.
Silva e Günther (1999) argumentam que a simples descrição de
atividades do motorista de ônibus, não demonstra o real contexto de trabalho
deste profissional, ou seja, os fatores estressantes e as inter-relações
existentes em seu ambiente de trabalho, como por exemplo: carga horária de
trabalho irregular, baixos salários, insegurança (expostos a assaltos), altos
níveis de ruído tanto dentro quanto fora do veículo, altas temperaturas
ambientais, necessidade de lidar com o público e passageiro, exigência da
empresa, más condições das vias, pressão para cumprirem o horário, falha nos
equipamentos, excesso de paradas durante as viagens, entre outros (SILVA e
GÜNTHER, 1999; ALMEIDA, 2002). Vale dizer que, todos esses fatores podem
contribuir com o aumento de comportamentos inadequados no trânsito; o
aparecimento de doenças ocupacionais como: estresse, fadiga, ansiedade,
depressão; bem como doenças cardiovasculares, gastrointestinais, músculo-
esqueléticas, incluindo dor nas costas e pescoço; problemas pessoais, baixa
autoimagem, entre outros (SOUZA e SILVA, 1998; ZANELATO e OLIVEIRA,
2003).
Seguindo o raciocínio inicial, já vimos que existe uma codificação via
Ministério do Trabalho para se contratar um Motorista de ônibus, mas inúmeras
profissões detém uma Lei que as regulamente e, para o caso em voga, é a de
nº 13.103 de 02 de março de 2015 que, dispõe sobre o exercício da profissão
de motorista; altera a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo
Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 9.503, de 23 de
setembro de 1997 - Código de Trânsito Brasileiro, e 11.442, de 5 de janeiro de
2007 (empresas e transportadores autônomos de carga), para disciplinar a
jornada de trabalho e o tempo de direção do motorista profissional; altera a Lei
no 7.408, de 25 de novembro de 1985; revoga dispositivos da Lei no 12.619, de
30 de abril de 2012; e dá outras providências.
32
Enfim, agora que já se sabe as atividades, as nomenclaturas, as
especificações e a regulamentação, faz-se necessário ouvir os interessados
em tudo isso e, como enxergam a profissão que abraçam.
2.1. Como eles enxergam a profissão
Motorista de Ônibus é profissão de risco de stress, notadamente
sabemos, sem contar os vários relatos de assalto e violência. No entanto este
tipo de profissão é extremamente vocativa e tão importante ou mais do que
medicina, sim é uma comparação exagerada, mas é uma profissão com uma
responsabilidade tão grande quanto e, esta vocação delimita os profissionais
realmente apaixonados pelo que faz. Ouvi de um deles essa comparação e,
questionei o motivo e a resposta que obtive tem certo tom de verdade,
guardado suas proporções, pois quando um médico no exercício de sua
profissão comete um erro, ele pode matar uma pessoa, mas um Motorista de
ônibus quando comete um erro, pode matar dezenas de pessoas, bem como
tirar a sua própria vida.
Segundo um levantamento feito pelo site especializado em carreiras
Adzuna, a profissão é considerada a pior do País. Foram analisadas mais de
dois milhões de profissões e ofícios. A média de todos os quesitos analisados
na profissão de motorista somou 36 pontos negativos.
Dirigir ônibus, principalmente urbano, não é nada fácil. Trânsito, horários e
tabelas apertadas para cumprir, falta de estrutura nos pontos finais,
passageiros nervosos e quando o motorista tem de dirigir e cobrar então, a
situação se agrava. Levando-se em conta também fatores como remuneração,
nível de estresse, pressão no trabalho, riscos de acidentes, assaltos e doenças
trabalhistas e até mesmo a relação com as empresas, além das possibilidades
de crescimento na carreira.
Segundo Adamo Bazani, jornalista da Rádio CBN, especializado em
transportes que, foi quem divulgou essa pesquisa e, pode corroborar a tese do
Motorista relatada acima entre as cinco piores profissões, além de motorista de
ônibus, levando em consideração nível de estresse, salários, horários e longas
jornadas, aparecem: entregadores, assistentes de cozinha, jornalistas e
33
policiais. Por outro lado, as cinco melhores profissões, de acordo com o
levantamento são: engenheiros, profissionais de TI, cirurgiões, advogados e
veterinários. Algumas destas profissões são estressantes, mas apresentam
melhor remuneração e possibilidade de crescimento na carreira.
Mesmo com as adversidades da função, existem profissionais que não
trocariam sua vaga de motorista por nada. Esta paixão faz esquecer as longas
jornadas de trabalho e todos os outros contras.
Dito isso, segundo o estudo feito, muitos motoristas afirmaram
desconhecer a regulamentação e tudo mais que foi dito no parágrafo anterior, o
que mais lhes interessa é o quanto vão receber, o quanto terão que trabalhar
em termos de horas e, o que as empresas irão ofertar como benefícios, para
eles, essa parte jurídico-administrativa deve ficar a cargo das empresas, dos
órgãos fiscalizadores do governo e, do sindicato da categoria. Apesar de que,
alguns se mostraram interessados em saber mais sobre o que os cercam e,
outros se preocuparam em perguntar sobre em que a regulamentação os
beneficiaria hoje e no futuro. Mas, em um todo, houve uma demonstração clara
de polaridade entre amor e ódio pelo que fazem profissionalmente, muito por
conta, dos problemas que enfrentam, em contrapartida, o prazer que sentem
em fazer o que mais gostam que seja dirigir.
2.2. Condições de Trabalho e seus reflexos
No item anterior e no estudo, percebemos que muito foi falado sobre as
precárias condições de trabalho e seus reflexos na saúde do profissional, como
sendo fatores determinantes e/ou estressantes que podem causar
desmotivação. Isso acendeu um sinal de alerta fazendo com que novos
estudos fossem feitos nessa seara e que merecem um parágrafo de reflexão.
Quem anda de ônibus sabe bem. No dia-a-dia, no vaivém das grandes
cidades, são comuns os comentários sobre o mau humor e de algumas
atitudes dos motoristas de ônibus que seriam típicas desses profissionais ou,
uma suposta má vontade em parar nos pontos de ônibus quando os idosos
fazem o sinal, porque os idosos têm direito à gratuidade. Dizem que correm
34
demais, que freiam bruscamente, que são apressados no embarque e
desembarque dos passageiros. Entretanto, poucos questionam as razões desta
situação. Além do estresse diário, os profissionais são submetidos a condições
e rotinas de trabalho que, num grau tão elevado como em determinadas
profissões urbanas, causam doenças graves e até a morte.
Dentre as literaturas pesquisadas sobre o assunto, encontramos
algumas voltadas especialmente para os motoristas que trabalham no Brasil e,
dentre estas é comum encontrarmos relatos que apresentam como condições
de trabalho impróprias, as jornadas excessivas de trabalho coligadas a noites
mal dormidas e consequente distúrbios de sono, bem como, interligações com
hábitos alimentares inadequados e violência urbana como sendo
características da falta de condições mínimas para se exercer um bom
trabalho. Em outro notamos certa delimitação entre pressões internas e
externas onde, na primeira destacam-se as condições ergonômicas do veículo:
posição do motor, mecânica falha e precária, bem como seus reflexos no
campo dos ruídos excessivos e intermitentes e as vibrações contínuas e
irritantes. Quanto à segunda, destacam-se respeito às normas de trânsito,
tráfego, semáforos, acidentes e congestionamentos. Enfim, estas variáveis, por
si só, são responsáveis por desencadear inúmeras doenças nos profissionais.
Além de tudo isso, segundo Kompier (1996 apud TAVARES, 2010),
outros problemas enfrentados pelos motoristas de ônibus são as condições do
posto de trabalho, sofrendo os inconvenientes do vento, frio, calor, barulho,
mau-cheiro e reflexos de luminosidade, ou ainda, outro problema cada vez
mais comum, especialmente nas grandes cidades, é a desordem e confusão
causada por passageiros turbulentos, além do risco constante de assaltos e
agressões físicas.
Já Silva (1999 apud TAVARES, 2010), observou através de sua
pesquisa realizada com motoristas de ônibus de Brasília, sobre itinerário
urbano, estressores ocupacionais e estratégias de enfrentamento, que a
preocupação em cumprir horários pode influir na presença de comportamentos
inadequados, como: parar fora do ponto, frear bruscamente, dirigir acima da
velocidade permitida; indicando que o trânsito, enquanto evento característico
de um itinerário urbano pode afetar o desempenho desses profissionais.
35
Enfim, inúmeros são os fatores que podem causar problemas de saúde
nos profissionais que atuam como motoristas de ônibus, além dos citados
acima. Em nossa pesquisa de campo, observamos que em determinadas
empresas, a obrigatoriedade em se conduzir certo número de passageiros, ou
seja, certa “cota” a ser batida todos os dias, por si só, é predominante e
preponderante para deixar os motoristas estressados, causando disputas
internas, rachas no clima organizacional e no ambiente de trabalho, chegando
a certas situações, a causar acidentes entre ônibus da mesma empresa. Em
outra, percebemos que, ao pagar a hora extra em folha, ela faz com que seus
motoristas procurem por engarrafamentos, atrasem o bom andamento da linha,
prejudiquem o horário dos passageiros, só pelo simples fato de realizarem
muitas horas extras diárias visando engordar o contra cheque no fim do mês. O
que nos leva a fazer um contraponto entre o que seja causa de motivação e
causa de insatisfação, pois se para uns o pagamento das horas extras em folha
motiva, para outros, por conta da bagunça que fica na linha e nos horários,
causa insatisfação e estressa.
Levando o estudo para o campo da região geográfica onde o trabalho é
realizado, é encontrado relatos de que os profissionais que atuam no Rio de
Janeiro reclamam mais do calor e trânsito, bem como, a postura necessária
para o ato de dirigir levando a disfunções posturais como dor diariamente nas
costas, pernas ou pescoço e queimação, dormência ou formigamento
principalmente nas pernas ou nos pés.
Já naqueles que trabalham em São Paulo e Belo Horizonte as queixas
ficam por conta das condições ergonômicas inadequadas das cabines,
extensão prolongada da jornada de trabalho, constância de assaltos, vista
irritada, problemas respiratórios e auditivos, problemas de sono e estresse.
Por fim, em recente estudo publicado na Revista Brasileira de Medicina
do Trabalho, realizado pelo Dr. Éber Assis dos Santos Júnior, médico
especialista em Clínica Médica e em Medicina do Trabalho, demonstrou-se que
o exercício desta profissão, nas atuais condições de trabalho é altamente
prejudicial à saúde, causando inúmeras formas de sofrimento físico e mental,
adoecimentos frequentes e morte prematura, explorados que são em todos os
sentidos, constatando que essa categoria é submetida a fatores tão
36
degradantes na rotina profissional que seus integrantes chegam a estar
expostos a todos os tipos de doenças relacionadas ao trabalho. Consciente dos
problemas políticos e dos problemas de saúde encerra seu estudo dizendo:
"A implementação de mudanças no processo de trabalho (condições e ambiente de trabalho) de motoristas de ônibus é necessária, visando minimizar as repercussões do trabalho sobre a saúde destes trabalhadores. Esta implementação de mudanças deve contar com a participação dos trabalhadores, enquanto sujeitos de sua vida e sua saúde, capazes de contribuir com o seu conhecimento para o avanço da compreensão do impacto do trabalho sobre o processo saúde-doença e de intervir politicamente para a transformação desta realidade, ou melhor, desta triste realidade".
37
CAPÍTULO III
ATRAÇÃO E RETENÇÃO NAS EMPRESAS
Ao ouvir a palavra talento, o que vem à mente é algo subjetivo, mas que
traz a ideia positiva para descrever o que existe de melhor nas pessoas. Para
Aurélio Buarque, em seu dicionário a definição de talento é peso e moeda da
antiguidade grega e romana; uma aptidão natural, algo como uma inteligência
excepcional. Mas também o define como uma habilidade que pode ser
adquirida. Levando essa definição para o caso em estudo, vemos que tem algo
a ver, pois para exercer a função de motorista, se faz necessário ter certa
aptidão natural e se adquirir a habilidade decorrente da profissão. Por outro
lado, em nossa pesquisa vimos que muitas empresas corporativas, utilizam-se
de Programas de Trainee e de Estágio para garimparem seus talentos, porém
no meio de transporte coletivo e na profissão essa possibilidade não se
encaixa. Chiavenato (2004, p.52) comenta que talento envolve três aspectos:
• Conhecimento- é o saber; constitui o resultado de aprender a
aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
• Habilidade- é o saber fazer; significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.
• Contexto – o ambiente para que os talentos floresçam de acordo
com o desenho organizacional (divisão de trabalho), da cultura organizacional
(democrática e participativa) ou estilo de gestão (descentralização de poder).
Dentro da realidade prática da profissão e nas empresas base deste
estudo, identificamos que o conhecimento e a habilidade são características
inerentes e imprescindíveis, entretanto no campo do contexto não ficou bem
clara a participação quanto à divisão do trabalho e cultura participativa, nem
muito menos, a descentralização do poder.
Chiavenato (2002) diz ainda que no modelo tradicional de gestão, as
pessoas não passavam de meros executores de atividades repetitivas, alguém
definia as tarefas, metas e comportamentos, e as pessoas, eram apenas seus
38
cumpridores. E que hoje este cenário mudou, as pessoas mudaram, constituem
não apenas mão de obra para a empresa e sim valor, pois são as pessoas que
oxigenam a empresa, é por meio delas que as coisas acontecem, são elas as
retentoras do conhecimento que movimenta a organização através da
condução de processos, por meio de tomadas de decisões, planejamento e
definição de estratégias de crescimento e desenvolvimento. Essa teoria pode
ser vista na prática na empresa B, pois dentro dela, é possível o crescimento
profissional, as pessoas tem suas parcelas de desenvolvimento, porém, na
outra, encontramos um modelo tradicional de gestão como nos disse o autor
acima, ou seja, nela ainda os motoristas são meros executores de tarefas pré-
determinadas, não lhes deixam nem frequentar o pátio da empresa, nem
contato com o RH fora dos dias e horários escolhidos pela direção.
Quanto às políticas de RH, teoricamente são guias para ação e regras
estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma
organização desempenharem seu papel de forma eficiente, de acordo com os
objetivos estipulados pela empresa. Servem para promover a resolução dos
problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional.
Para evitar conflitos dentro deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com
objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na
direção das metas da organização.
No entanto, as políticas de Recursos Humanos de uma empresa podem
variar de acordo com a sua cultura organizacional. Para que o objetivo da
empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma eficiente, é preciso
estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos
e recomposição integral de conhecimento organizacional tanto operacional
quanto gerencial.
Trazendo para o âmbito das empresas no estudo, a empresa B
conceitualmente, mostra-se preocupada em tornar seu clima organizacional,
bem como, seu ambiente o mais agradável possível para que seus
profissionais desempenhem suas funções da melhor maneira, levando a
imagem da empresa como forma de atrair clientes, passageiros, novos
39
profissionais e até mesmo, profissionais que já passaram em seu quadro, mas
que por motivos que não vem ao caso, resolveram sair e se arrependeram.
Em contrapartida, podemos afirmar que a empresa A, nem um setor de
Recursos Humanos decente ela criou, muito mal se tem um departamento de
pessoal responsável por admissões e demissões, férias, pagamentos e
questões ligadas ao afastamento temporário do serviço, qualquer rito fora
disso, deve ser resolvido junto à direção da empresa, em hora e dia
determinados.
No que tange aos programas aplicados como forma de atração de
talentos, as empresas procuram usar da imagem que possuem no mercado,
contudo, a empresa B aposta na imagem que tem de ser renomada, de grande
porte, que proporciona ganhos educacionais com projetos para todas as áreas,
investimentos em cursos ou palestras profissionalizantes que possibilitam aos
motoristas aumentarem o seu nível de conhecimento, melhorando suas
habilidades. Já, na empresa A, a atração se dá no fato dela remunerar as horas
extras concebidas durante o mês, no contracheque diretamente, porém às
vezes, ela faz essa compensação em folgas, e ainda assim, consegue atrair
um bom número de profissionais para sua porta. E dentro do contexto que se
desenha atualmente, aqueles motoristas que tem certo grau de instrução
preferem a empresa que oferece melhores oportunidades, já aqueles que não
possuem um nível de instrução melhor, ficando no limite do que as empresas
pedem para contratar, esses, escolhem a outra empresa, pois acreditam que
ganham muito mais na hora de se aposentar ao receberem suas horas extras
no recibo mensal.
3.1. Práticas de RH para motivar
Não há dúvidas que a maior dificuldade encontrada pelas empresas é a
manutenção dos talentos em seu quadro. Atualmente, um salário atrativo e um
pacote de benefícios generoso não é mais garantia de que os talentos
permanecerão na empresa. A arte de reter talentos inclui uma gama de
políticas e práticas de gestão de pessoal bem estruturadas que envolvem todo
40
o contexto organizacional. Ter boas políticas de remuneração não basta se a
empresa não possui gestores que saibam motivar e desenvolver pessoas, se a
empresa não oferece um ambiente ao qual a pessoa possa desenvolver-se e
ver o resultado de seu trabalho, de nada adianta ter políticas estruturadas se a
empresa não oferece qualidade de vida e um ambiente saudável aos seus
talentos.
Existem inúmeros autores que acreditam e seguem a ideia acima, porém
no universo das empresas de transporte coletivo, essa teoria não se adequa.
Primeiro, salário atrativo não existe que se falar nisso, visto que, são valores
tabelados e estipulados em convenções de classe dentro de cada região
geográfica, a menos que o profissional saia da sua região de conforto e adentre
em outro sindicato que consegue uma salário melhor, mas no Rio de Janeiro,
Niterói, São Gonçalo e adjacências não altera o valor significativamente.
Quanto ao pacote de benefícios, todas oferecem basicamente as mesmas
coisas. Levando-se em conta, uma disputa no mercado entre as empresas aqui
estudadas, o pacote de benefícios de uma, se incluirmos, benefícios extensivos
à família, é bem melhor do que da outra. Sem contar que, a empresa B oferece
benefícios que nenhuma outra tem, como planos de saúde e odontológico, uma
sede campestre onde a família toda pode gozar de dias de descanso a custo
mínimo, dentre outros. Quando pensamos em ambiente e gestores, a situação
fica mais crítica para a empresa A, pois nela, segundo pesquisa, o ambiente
não é dos melhores e seus gestores, alguns nem sabem o que significa essa
palavra, são despreparados. Enfim, uma coisa é o que a teoria nos diz e seu
universo de aplicação, outra coisa é o que o mercado nos transmite como
realidade e, para o motorista de ônibus a teoria não se aplica na maioria das
empresas. Vale ressaltar que em nossa pesquisa, conversamos, de forma
indireta com profissionais de várias empresas, mas que aqui, não levaremos
em conta.
Dito isso, fica a pergunta: O que retém os motoristas de ônibus em suas
empresas? E a resposta é uníssona, a necessidade de trabalhar e sustentar
suas famílias ou, seus gastos mensais. Alguns, nem sabem o que a empresa
lhe oferece como benefícios, só se importam em saber o quanto
monetariamente, receberão no fim do mês. No caso da empresa B que oferece
41
uma sede, a maioria disse que nunca foi, por não ter tempo disponível em
virtude de excesso de horas trabalhadas e, em suas férias, querem ficar o mais
longe possível de um local que os remeta ao trabalho.
Em suma, na verdade, o que retém um motorista na empresa que
trabalha é o salário final que recebe, se uma empresa determina muitos
descontos, não paga as horas excedentes em folha ou não cumpre com os
acordos coletivos na sua íntegra, os profissionais tendem a sair ou nem entrar,
só em último caso.
A critério de comentário, o autor resolveu não elencar todos os
benefícios que as empresas ofertam, nem quais suas diferenças, para não
correr o risco de, indiretamente, nomeá-las.
42
CAPÍTULO IV
A PESQUISA
O presente estudo aborda a importância da motivação para melhoria do
desempenho dos colaboradores junto à organização. A coleta de dados foi
realizada por meio de entrevistas e respostas a um questionário básico com
Motoristas de 02 (duas) empresas de ônibus urbano de grade porte que
operam na rota Rio – Niterói - São Gonçalo e, que não terão seus nomes
mencionados, sendo denominadas aqui Empresas A e B. As perguntas
formuladas para entrevista encontram-se anexadas no final deste trabalho.
A Empresa A é considerada uma das mais importantes companhias de
ônibus do Estado do Rio de Janeiro, é uma organização brasileira, privada, que
atua no setor de transportes com duas empresas coligadas. Com sede no
município de São Gonçalo - RJ, conta com cerca de 900 colaboradores, 02
unidades de garagem e setor administrativo numa área total de 21 mil metros
quadrados.Com uma frota de 260 veículos, está sempre em busca de
inovação.
A Empresa B é umas das maiores empresas de transporte rodoviário do
Brasil, detendo um monopólio discutível no interior do Rio de Janeiro, possui
uma frota de mais de 1000 veículos e empregando 3800 pessoas. A empresa,
hoje, é um conglomerado de várias empresas de diversos Estados da União,
administradas e geridas por um Grupo. Possui diversas garagens em diversas
localidades distintas com autonomia própria. Em Niterói, atua nos segmentos
urbano e rodoviário.
4.1. Participantes
Foram procurados para efeito de pesquisa, em média 30 motoristas de
cada empresa e convidados a participar, porém devido a problemas que alguns
não quiseram mencionar ou outros que não quiseram participar ou ainda, os
que não puderam participar no momento por conta do horário apertado,
43
tivemos a participação efetiva total de 40 motoristas, sendo 22 da Empresa A e
18 da Empresa B.
4.2. Procedimentos
Entre os meses de Novembro de 2015 e Janeiro de 2016, o pesquisador
procurou as 02 Empresas A e B para expor sua intenção de mostrar o
questionário aos motoristas e solicitar que todos pudessem respondê-lo,
porém, as mesmas não se mostraram muito interessada em participar nos
moldes pretendidos. A Empresa A é avessa a este tipo de pesquisa em seus
meios, mas não colocou obstáculos quanto ao fato de que a pesquisa se daria
fora dos muros da empresa, deixando a cargo dos profissionais a boa vontade
em participar, desde que não atrapalhasse o bom andamento dos trabalhos. Já
a Empresa B, gostaria que a pesquisa fosse mais ampla e abarcasse um
número expressivo de seus funcionários, apesar de já ter em seu quadro de
Recursos Humanos um trabalho voltado para o interesse do estudo e, também,
não colocou obstáculos para que seus motoristas atendessem nossa
solicitação.
Após a conversa inicial com as empresas, o pesquisador delimitou como
campo de atuação o Terminal Rodoviário João Goulart situado em Niterói/RJ,
onde as Empresas A e B fazem ponto final e, onde, de acordo com a
disponibilidade dos motoristas poderiam ser feitas as perguntas e as
entrevistas. Neste local, foram feitas diversas tentativas iniciais de entrevistas
entre os dias 18 e 22 de janeiro de 2016, oscilando entre os períodos da
manhã e da tarde.
4.3. Análise e discussão dos resultados
Segundo Marconi e Lakatos (2006), a análise e interpretação dos
resultados é o núcleo central da pesquisa, o que de fato proporcionarão
respostas às investigações.
44
Como dito no inicio deste capítulo, foram procurados para entrevistas
uma média 60 motoristas das Empresas A e B, sendo uma média de 30
motoristas por empresa, porém alguns não quiseram participar por motivos
diversos, dentre estes, medo de que a empresa tomasse ciência da
participação deles e viessem a sofrer algum tipo de sanção ou perseguição,
mesmo avisados pelo pesquisador que as empresas não se opuseram. Outros,
alegaram estar a pouco tempo na empresa, por isso ainda não tinham opinião
formada e, alguns, pediram para não fazer pois estavam cansados, o horário
que tinham disponíveis no momento, preferiam usar para descansar ou se
hidratar ou, satisfazer suas necessidades biológicas.
Enfim, após inúmeras recusas e, ao final do período disponibilizado para
a pesquisa, fechamos o universo de amostras com um número de 40
motoristas entrevistados, sendo 22 da Empresa A e 18 da Empresa B.
Foram feitas 10 perguntas de um questionário criado pelo próprio
pesquisador em que se preocupava mostrar desde a satisfação com a
profissão até a realidade de sua motivação enquanto profissional. Dessas 10
perguntas, elaborou-se 5 gráficos visando mostrar como resultado o que motiva
um motorista, o que o satisfaz e se este se sente reconhecido pelo que faz,
além do que foi falado acima. Todos os gráficos encontram-se demonstrados
em Anexos no final.
Para clarear o que se pretende mostrar, o Gráfico 1, que representa a
primeira pergunta, foi colocada a ideia de satisfação profissional como tema e
se obteve 68% dos entrevistados respondendo que sim.
No Gráfico 2, foi abordado dentre 5 opções qual o fator que mais
motivava o motorista para que realizasse suas tarefas e, o dinheiro ou
remuneração obteve 75% das respostas. Diante desse fato, percebe-se que os
motoristas, independente de qual empresa trabalha se sente motivado por
estar trabalhando no que quer e o seu salário é um grande motivador.
Seguindo com a análise dos resultados percebe-se que mesmo
motivados por trabalharem no que gostam e terem como maior fator de
motivação, o salário, os motoristas ficam bem divididos quando perguntados se
sentiam satisfeitos com a remuneração que percebiam, onde 30% estava
totalmente satisfeito, ao mesmo tempo em que, 28% se sentiam indiferentes
45
quanto ao assunto (Gráfico 3). Em conversas paralelas, foi identificado a ideia
de que o salário motiva, porém não é o ideal, mas é o necessário. Isso talvez
explique porque 20% estavam muito satisfeitos e 18% estavam pouco
satisfeitos, ou seja, os próprios motoristas estavam divididos quando o assunto
versava sobre salário ou remuneração, o que para uns gerava satisfação, para
outros não satisfazia tanto. Fazendo um rápido mergulho no que fora colocado
no rodapé ou cabeçalho de cada questionário, podemos perceber que os que
estavam insatisfeitos eram aqueles que tinham mais tempo como profissional,
enquanto que, os que se sentiam mais satisfeitos eram os mais novatos.
Isso tudo leva ao que mostra o Gráfico 4, que fala sobre o
reconhecimento profissional e, onde é encontrada mais uma divisão bem
interessante: 38% dos motoristas se sentem indiferentes quando se fala de
reconhecimento como profissional, 25% se sentem pouco reconhecidos e 23%
muito reconhecidos. Enfim, a diferença entre pouco e muito reconhecido é
pequena se compararmos àqueles que se sentem indiferentes ao
reconhecimento, ou seja, muitos motoristas não buscam na profissão ou não
encontram nela motivos para se satisfazerem.
Para finalizar, é colocado em pauta o Gráfico 5 que explicita o real
objetivo deste estudo e, nele os motoristas responderam em uma única
pergunta sobre a atual motivação deles para trabalharem na profissão,
tomando por base o que eles haviam respondido nas perguntas anteriores e,
percebe-se um grande número de motoristas indiferentes a motivação como
ferramenta de satisfação para o trabalho, para melhor ilustrar isso, 45% dos
entrevistados optaram por essa ideia de pensamento. Por outro lado,
analisando as outras opções pode-se dizer que houve um “empate técnico”
entre aquele que está motivado e o que está desmotivado, ou seja, se tem 20%
muito motivado, tem 18% muito desmotivado. Se tem 10% totalmente
motivado, tem 8% totalmente desmotivado.
Enfim, essa discrepância de valores pode ser explicada tomando por
base a Teoria das Necessidades de Maslow, pois a pequena diferença entre
motivação e desmotivação é notada quando colocado o que cada motorista
tem como necessidade de segurança ou social ou de auto-realização, em
contrapartida, o alto número de motoristas que se declaram indiferentes, pode
46
ser explicado pelo fato de que muitos priorizam as necessidades fisiológicas,
não se importando se isso lhe traz motivação, desde que lhe traga subsistência
ou sobrevivência, já é o suficiente.
47
CONCLUSÃO
O ser humano é insaciável, quer sempre mais e os desejos podem
mudar com o passar do tempo. Como foi possível verificar com este trabalho,
administrar a motivação é uma ação estratégica, já que a motivação dos
colaboradores representa um imperativo para o sucesso dos negócios. É
necessário trabalhar com fatos e dados. Avaliar a motivação permite as
organizações identificar as percepções de seus funcionários sobre diferentes
aspectos que influenciam o seu bem estar no trabalho, permite aperfeiçoar
continuamente a qualidade do ambiente de trabalho, e consequentemente o
clima organizacional.
Percebe-se que, a motivação e a busca de respostas a respeito do
comportamento humano são muito complexas, porque cada caso é um
caso,cada teoria tem sua significância, cada ser humano possui personalidade
própria e tem o seu “motivo de ação”. Os indivíduos tendem a ser mais
fortemente motivados pela recompensa ou expectativa do que pela punição ou
medo. E foi isso que vimos e entendemos em algumas das muitas teorias
abordadas. Assim sendo, fica compreendido que o ser humano é impar e que
para atendê-lo em suas necessidades, primeiramente as empresas, através
dos gestores diretos, precisam conhecer as prioridades, gostos e necessidades
dos liderados, para assim, atenderem de forma personalizada, cada
trabalhador. Ainda que isto seja uma árdua tarefa para a gestão de pessoas,
torna-se cada vez mais relevante e pertinente no mundo corporativo, para
àqueles que se desafiam a ir além das políticas aplicadas em massa, sem
distinguir os verdadeiros protagonistas da produtividade, os trabalhadores.
Foi percebido que, os motoristas se motivam mais com a remuneração, mesmo
não sendo a ideal, do que com reconhecimento, competências, relacionamentos e
ascensão profissional. Vale ressaltar que, o salário base da profissão na área de
abrangência das duas empresas estudadas é tabelado por acordo coletivo do
sindicato e, por isso, faz-se necessário como política de atração e retenção que as
empresas adotem medidas extremas no que tange a benefícios extras, onde a
empresa A apela para o pagamento de horas extras em folha e comissão por número
de passageiros ao mês, enquanto que a empresa B preocupa-se com a satisfação
de seus funcionários, bem como com a melhoria do atendimento aos clientes
48
externos, por este motivo, investe em treinamentos para que seus funcionários
consigam desenvolver suas funções da melhor maneira possível, possibilitando
assim uma grande integração entre a equipe de profissionais que possui. Os
funcionários desenvolvem diferentes formas de integração, e o bom
relacionamento entre os colegas de equipe, conciliado aos treinamentos
oferecidos, torna- se ainda maior.
De certo é que esta investigação possibilitou que houvesse um
aprendizado maior quanto aos fatores geradores de motivação, permitindo
observar, pelo menos, na teoria, o que pode causar ou não insatisfação aos
motoristas. Nessa seara, a conclusão mostra que a motivação por si só não
pode ser considerada como ferramenta para a satisfação dos motoristas de
ônibus em duas empresas de transporte coletivo, a grande maioria se declara
indiferente quanto às questões levantadas na pesquisa como fatores
motivacionais, ocorreram muitas discrepâncias nas respostas que
impossibilitaram uma conclusão mais lógica, em suma, o que pudemos
perceber é que se as empresas querem investir em algo que motive seus
motoristas que invista em remuneração bruta e direta. Benefícios são bem
vindos, mas não podem ser exclusivos ou garantidores de satisfação, eles
devem vir completando um bom salário.
Resumindo, as pessoas de fato precisam ser ouvidas, reconhecidas e
valorizadas, pois como vimos nesta pesquisa, todos nós possuímos
necessidades e sentimentos, que vão além de benefícios, e se forem
estimulados de forma correta, poderão atingir as expectativas organizacionais
tão desejadas pelos seus chefes, que é o de ter lucro, diferencial e ser
competitivo no mercado. Pois a motivação é a força propulsora e sem
motivação não chegamos a lugar algum.
Sem pretensão de ter esgotado os temas abordados neste trabalho, mas
com a certeza de ter utilizado uma boa ferramenta para atingir os objetivos
propostos, esperamos que os dados levantados sirvam como exemplo na
realização de outros estudos relacionado com a matéria em estudo.
49
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53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I Motivação 09 1.1 Motivação 09 1.2 Teorias Motivacionais 11 1.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 12 1.2.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 14 1.2.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland 15 1.2.4 Teoria ERC de Alderfer 16 1.2.5 Teoria X e Y de Mc Gregor 17 1.2.6 Teoria da Equidade de Adams 20 1.2.7 Teoria Contingencial de Vroom 21 1.2.8 Teoria da Expectação de Lawler III 23 1.2.9 Teoria Comportamental 24 1.2.10 Teoria das Características das Funções de Hackman e Oldham 25 1.2.11 Teoria do Estabelecimento de Metas 26 1.2.12 Teoria do Fluxo 28 1.2.13 Teoria da Auto-Regulação 29 CAPÍTULO II Motorista de ônibus 30 2.1. Como eles enxergam a profissão 32 2.2. Condições de trabalho e seus reflexos 33 CAPÍTULO III Atração e Retenção nas Empresas 37 3.1. Práticas de RH para motivar 39 CAPÍTULO IV A Pesquisa 42 4.1. Participantes 42
54
4.2. Procedimentos 43 4.3. Análise e Discussão dos Resultados 43 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA 48 ÍNDICE 53 ANEXOS 55
55
ANEXOS
56
57
58
59
Anexo 2
60
61
62
ANEXO 3
QUESTIONÁRIOS
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS MOTORISTAS DE ÔNIBUS
1.Você gosta do que faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
2.Você sente orgulho e bem estar de poder está trabalhando na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
3.Qual do fator que mais lhe motiva na profissão?(Marque uma única opção)
( ) Dinheiro
( ) Promoção ou ascensão profissional
( ) Relacionamento com a Chefia
( ) Relacionamento com os colegas
( ) Não sabe
4.Em relação ao Salário que recebe, como você se sente?
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito
( ) Totalmente insatisfeito
5.Quanto à possibilidade de Ascensão Profissional (crescimento na empresa),
você está:
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito
( ) Totalmente insatisfeito
6.Enquanto profissional, você se sente:
( ) Totalmente reconhecido ( ) Muito reconhecido ( ) Indiferente ( ) Pouco
reconhecido ( ) Totalmente sem reconhecimento
63
7.Como relação ao ambiente físico da empresa, você se sente:
( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito
( ) Totalmente insatisfeito
8.Seu relacionamento com a chefia é:
( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Ruim
9.Como é seu relacionamento com os colegas?
( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Ruim
10.Considerando o que você refletiu e respondeu até agora, como você se
considera em relação ao seu estado de motivação?
( ) Totalmente motivado ( ) Muito motivado ( ) Indiferente ( ) Muito
desmotivado ( ) Totalmente desmotivado.
64
ANEXO 4
GRÁFICOS
Você gosta do que faz
Sim
Não
As vezes
Gráfico 1: Satisfação com a profissão
Fonte : autor
Gráfico 2: Fator de Motivação
Fonte: autor
65
Gráfico 3: Satisfação salarial
Fonte: autor
Gráfico 4: Reconhecimento profissional
Fonte: autor
66
Gráfico 5: Motivação
Fonte: autor