BEM VINDOS A DISCIPLINA:
Gestão da Qualidade e Produtividade
Engenharia Ambiental, Engenharia Mecânica e Administração
Prof. Márcio Bambirra Santos
www.mbambirra.com.br
31 9129-9749
Plano de Aula
OBJETIVOS:
1) Fornecer instrumental básico e disseminado aos
participantes para completar a disciplina Gestão da
Qualidade e Produtividade, conforme plano em
anexo;
2) Possibilitar um entendimento das principais causas
de problemas existentes e obtenção de metas no
curto e médio prazos nas empresas, com base no
ciclo PDCA e gerenciamento da rotina;
3) Aplicar conceitos aprendidos em simulações
computacionais que retratem a complexidade da
organização.
Bibliografia
CARPINETTI, L.C, MIGUEL, P.A. GEROLAMO, M.C., Gestão da
qualidade ISO 9001:2008: princípios e requisitos, S.P., Ed. Atlas,
2ª. ed., 2009.
LAPONI, Juan C., Estatística Usando Excel, RJ, Ed. Elsevier, 2005.
SANTOS, M. Bambirra, Mudanças Organizacionais: Técnicas e
Métodos para a Inovação, CTB, Ed.JURUÁ, 3ª. ed., 2011.
VIEIRA, Sonia, Estatística Para a Qualidade, RJ, Ed. Campus, 1999.
Professor
Márcio Bambirra Santos Administrador de Empresas e Economista com especializações em:
“Ciência & Tecnologia”, “Computação” e “Planejamento Empresarial”.
Mestre em Economia e Doutor em Administração.
Professor do CEFET-MG (Engenharias, Administração, pós), PUC-MG (pós)
e FPL (Coord. Pós). Autor de diversos artigos em Seminários nacionais e
internacionais, 2 livros de gestão, examinador sênior do Prêmio Mineiro da
Qualidade (PMQ), Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e do Prêmio
Mineiro de Gestão Ambiental (PMGA). É diretor da União Brasileira da
Qualidade (UBQ) e da LEAD Empresarial (licenciado).
GESTÃO Princípios
Modelo de Excelência na Gestão - MEG
-Prêmio Nacional da Qualidade
-Prêmio Mineiro da Qualidade
-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental
-Rede Nacional da Excelência (RNE)
www.fnq.org.br
www.pmqp.org.br
www.ubq.org.br
www.pmga.org.br
Estratégias e Planos & Indicadores Ex.
Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na
Gestão) requer a formulação das estratégias e planos
da organização, considerando-se as questões de
processo, qualidade e ambientais, o correto uso das
matérias primas evitando o desperdício, o descrate
correto dos efluentes e resíduos gerados e o controle
de emissões. Requer também a definição dos principais
indicadores de processos para o sistema de medição e
acompanhamento do desempenho da organização.
Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou
retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de obra,
Indice de satisfação do cliente, % de não
conformidades aos requisitos ambientais; índice de
qualidade industrial, ….
DIRETOR DIRETOR
GERENTE GERENTE
GERENTES
CÉLULAS GERENTES
CÉLULAS
Diretor Executivo
DIRETOR
GERENTE
GERENTES
CÉLULAS
COLABORADORES
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO DIRETOR EXCUTIVO
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO DIRETOR
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS
DO GERENTE de UNIDADE
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
MEDIDAS PRIORITÁRIAS DO GERENTE CÉLULA
IIIII
IIIII
METAS DAS
DIRETORIAS
95 96
META DOS
DEPTOS.
95 96
*
META DAS
UNIDADES
95 96
*
META DOS
SETORES
95 96
*
95 96
Diretrizes
META
S (
PR
OB
LEM
AS
)
Identificação das Metas de uma Organização Conselho
QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade
Lista de Verificação,
Gráfico de Pareto,
Histograma, Diagrama
de Ishikawa, Cartas de
Controle, Gráficos de
Dispersão,
Fluxograma, 5W2H,
GUT,Gantt, SETFI, …
MASP, FMEA, FTA,
BSC, 6 Sigma, QFD,
FOFA, RED X, 8D, …
Versatilidade
Imaginação
Cooperação
Ousadia
PRODUTIVIDADE
EQUAÇÃO DA GESTÃO
Princípio do 5ar
Para Administrar é preciso Organizar
Para Organizar é preciso Analisar
Para Analisar é preciso Controlar
Para Controlar é preciso Mensurar
DEFINIR AS
METAS
PLAN
PLANEJAR ACT
AGIR
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
ATUAR
CORRETIVAMENTE ou
NORMATIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DO
EXECUTAR CHECK
VERIFICAR
Perda da melhoria
por falta de
sistematização dos
procedimentos
(rotinas)
EMPRESA SERROTE
TEMPO
EMPRESA ESCADA
MELHORIA
TEMPO
ROTINA
A P
C D MELHORIA
MELHORIA
MELHORIA
ROTINA
A P
C D
ROTINA
L P
C D
ROTINA
L P
C D
Necessidade da Sobrevivência
À partir de um
determinado
momento, a
empresa
aprende
(LEARN), e
estabelece a sua
Cultura
Processo de Trabalho
ORGANOGRAMA
FINALIDADES GERAIS
Descrever os níveis de
autoridades e
responsabilidades
existentes para melhor
execução,
comprometimento e
resultados das tarefas.
Deve ser usado para:
•Treinamento de pessoal
•Definir processos
•Planejamento e auditoria
Representação gráfica das responsabilidades e
autoridades de uma organização ou área funcional
Organograma EMBRAPA
Design Organizacional ORGANOGRAMA ADMNISTRATIVO
TMP
Segurança
Medic. Trab.
Ger. de Processos
Projetos
Labor. Cerâm.
P & D
LEM
Ger. Técnica
Mkt. Técnico SAC
Ger.de Mkt. Técnico
Compras Vendas
Ger. Comercial
PCP
Produção
Manutenção
Apoio
Ger. de Operações Ind.
Controladoria RH
Ger. de Contr. e RH
G. Ambiental DGQ
Ger. DGAQ
Diretoria Superintendente
Conselho de Admnistração Processo K Processo J
FORMAÇÃO DE EQUIPE
PARTICIPANTES
Coordenador, envolvido no processo (origem)
Representantes do processo (2)
Representante do cliente do processo
Representante do fornecedor do processo
Convidado eventual
Reunião de pessoas capazes de atingir
objetivos atuando de maneira participativa.
17
FORMAÇÃO DE EQUIPE
1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre
compreensão clara dos objetivos.
Convidar as pessoas, da situação atual e :
2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.
3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho
adequados.
4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido,
obedecendo a pauta da reunião, de forma que todos possam
colaborar ativamente no encontro.
5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de
ações.
PASSOS PARA UM BOM
TRABALHO EM EQUIPE
18
Não Estruturado Estruturado
BRAINSTORMING
FINALIDADES GERAIS
Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.
Pode ser usado para :
•Estimular a participação das pessoas
•Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais
•Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema
•Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema
Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a
expressar várias idéias em um curto intervalo de
tempo.
19
Forma fácil e agradável de gerar idéias
Princípios:
Maior criatividade;
Não restringir idéias de modo nenhum – Suspensão do Julgamento e Princípio da Roda Livre;
Igualar o envolvimento de todos – Quanto mais idéias melhor ( Quantidade é Qualidade);
Soluções originais para os problemas. Participação de todos
Entusiasmo e igualdade entre os participantes
Comprometimento dos presentes com o resultado – Princípio da Carona (Combinar e melhorar as idéias já existentes)
Exercício do raciocínio na pesquisa de todos os aspectos do assunto abordado.
Seqüência
Escolha do Coordenador pelo grupo
Definição do problema/meta. Após isso, haverá tempo de reflexão sobre suas características
Todas as idéias serão apresentadas e anotadas. Não haverá crítica das mesmas. Essa crítica acontecerá durante a fase de análise, a ser estudada no MASPOM.
Análise do Processo – Brainstorming
LISTA DE VERIFICAÇÃO
FINALIDADES GERAIS
Registrar os dados de
características do processo,
facilitando sua coleta e
organização, de forma que
possam ser utilizados e
analisados com eficácia,
diagramaticamente.
Pode ser usado para:
Definir o conjunto de
características que serão
observadas
•Organizar os dados para
análise de fatores influentes
•Levantar dados para uso de
outras ferramentas.
Roteiro de obtenção e registro dos
dados de eventos, processos e produtos
Elementos Principais da Lista de Verificação
23
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Aplicações Principais das
Listas de Verificação
DIAGRAMA DE PARETO
1- Escolher o item a observar e a unidade de
medida, exemplo: parada de motores em
horas, valor do estoque por classe de material
2- Selecionar período de tempo para a
observação: uma semana, um mês, um
semestre.
3- Levantar os dados de registros anteriores
ou de lista de verificação.
4 - Construir a tabela de ordenamento com os
fatores, em ordem decrescente, indicando o
número de ocorrências e porcentagem
individual e o número de ocorrências e
porcentagem acumuladas.
Priorização para a Tomada de Decisões
24
25
Exemplo de Gráfico de Pareto
ESTRATIFICAÇÃO
FINALIDADES
GERAIS Separar as situações
que afetam
significativamente o
desempenho de um
processo.
Pode ser usado para :
Analisar diferenças
nos dados iniciais,
tomados em conjunto.
• Mostrar os fatores
mais influentes em
um problema.
Divisão de um conjunto de dados nos
fatores significativos que o compõe.
Elementos Principais da Estratificação
ESTRATIFICAÇÃO
Separação e organização dos dados de um
problema em grupos, considerando diferentes
situações, exemplo: local, turno, período material e
tipo de defeito.
Trata-se da apresentação dos dados na
forma de um ou mais Gráficos de Pareto, cada
gráfico relativo a uma situação considerada.
ELABORAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
1 - Definir no problema o ítem a ser investigado
2 - Observar as perguntas básicas para escolher
os fatores que tenham maior chance de estar
afetando os resultados
3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e
organizar os dados
4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e
quando necessário, os secundários.
5- Priorizar os fatores mais importantes e
prosseguir na estratificação
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO
DA ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 1 Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.
Reclamações de Clientes no:
As reclamações do tipo A
ocorrem + vezes, mas as do
tipo B são muito mais caras.
Freqüência
Tipo A B C
D B C D A
Tipo
Custo
EXEMPLO 2 Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por
máquina. Nº Defeitos
Partida
Turno 2 1 4 3
Operador
Nº Defeitos
1 3 2
Nº Defeitos
Máquina
1 2 3
GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO
GRÁFICO DE PARETO &
ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 3
Mede o impacto de mudança no processo.
Nº Defeitos
Tipo de
Defeito C A B
Tipo de
Defeito
Nº Defeitos
A C B
(Antes) (Depois)
EXEMPLO 4 Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)
Nº de Perdas
Tipo Frutas Verd. Leg. Granja Tipo
Nº de Perdas
Hort. Padar. Frios Carnes
Frut.
Perda Supermercado
POR TEMPO HORA, DIA DA SEMANA, DIA DO MÊS, MÊS,
TURNO, HORÁRIOS DIURNOS E NOTURNO.
POR LOCAL MÁQUINA, ÁREA, POSIÇÃO, REGIÃO, ESTADO.
POR TIPO MATÉRIA-PRIMA, PRODUTO.
POR SINTOMA DEFEITO, OCORRÊNCIA.
POR OUTROS
FATORES
TURMA, OPERADOR, MÉTODO, PROCESSO,
INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO, CONDIÇÕES
CLIMÁTICAS, FERRAMENTAS, SAZONALIDADE.
Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise do Fenômeno
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Por máquina
Por equipamento
Por local
Por marca
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
Nota Fiscal
Atrasada
Cobrança
Indevida
Problema no
Setor de
Tesouraria
Nota Fiscal
Errada
Falta de
Recursos em
Caixa
Outros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Operador A Operador B
LSE
LIE
x
x
Tempo
Ordem de Execução
LSELIE
Operador B
LSELIE
Operador A+B
LSELIE
Operador A
ESTRATIFICAÇÃO
Técnicas da QUALIDADE
(Lista de Verificação, Gráfico de Pareto & Estratificação)
A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo
que mais afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos
membros. Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12%
nos membros inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de
acidentes se distribuem assim:
2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos
dedos.
Através da Lista de Verificação, Gráficos de Pareto e da Estratificação, a
equipe é capaz de indicar qual situação à CIPA?
EXERCÍCIO 1 - PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
35
FLUXOGRAMA
FINALIDADES GERAIS
Descrever um processo
para compreender a sua
seqüência e as relações
entre seus elementos.
Pode ser usado para:
•Mostrar como um trabalho é
feito
•Localizar e indicar valores
•Mostrar etapas em uma norma
•Verificar desvios no processo
•Comparar alternativas de
execução em um trabalho.
Representação gráfica das
etapas de um processo.
Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema
36
37
INÍCIO
SOLICITAR
MATERIAL
FLUXO DO PROCESSO DE SUPRIMENTOS
ÁREAS / SOLICITANTE ALMOXARIFADO
SIM
NÃO
SUPRIMENTOS
NÃO
SIM
PREENCHER
REQUISIÇÃO DE
MATERIAIS
CONFERIR A
REQUISIÇÃO
VERIFICAR
ESTOQUE
TEM
MATERIAL?
SEPARAR O
MATERIAL
ENTREGAR O
MATERIAL AO
SOLICITANTE
DAR BAIXA NO
ESTOQUE
CONFERIR
REQUISIÇÃO DE
COMPRA
REALIZAR
COTAÇÃO
EMITIR
SOLICITAÇÕES
OFERTAS
DEVOLVER PARA
O ALMOXARIFADO
ENVIAR
SOLICITAÇÕES
OFERTAS
RECEBER
MATERIAL DO
FORNECEDOR
EMITIR NOTA
FISCAL
CONFERIR PEDIDO
ENVIAR PEDIDO
FORNECEDOR E
ALMOXARIFADO
4
2
PREPARAR
MATERIAL
CONFORME
PEDIDO
5
1
1
PREENCHER /
ALTERAR
REQUISIÇÃO DE
COMPRA
REQUISIÇÃO
OK?
ENVIAR
REQUISIÇÃO
PARA
SUPRIMENTOS
2
FORNECEDORES
PREPARAR
COTAÇÃO
ENVIAR PARA
CLIENTE
ANALISAR
COTAÇÃO
ELABORAR
PEDIDO DE
COMPRAS
EMBALAR E
ENVIAR MATERIAL
4
CONFERIR PEDIDO
E INTEGRIDADE
DO MATERIAL
PEDIDO
OK?
DAR ENTRADA NO
ESTOQUE
5
AVISAR ÁREA /
SOLICITANTE
SIM
NÃO
É
URGENTE?
DEVOLVER
MATERIAL
FORNECEDOR
NÃO
REALIZAR
COTAÇÃO COM 3
FORNECEDORES
SIM
COMPRAR VIA
TELEFONE
3
3
FIM
3
C
C
C
C
CC
5
5
38
INICIO
Processo
de Controle
de Trafego
Programa viagens
veiculos da FrotaRetira Relação de
Veiculos p/
Viagem no Setor
de Trafego
Instala Fitas
Redac nos
Veiculos que vão
Viajar
Disponibilizam
Discos de
Tacografos p/
Veiculos que Vão
Viajar
Libera p/ Viagem
Disponibilizam
relação de
Veiculos que
Chegaram a
Empresa
Retira Relação de
Veiculos que
Retornaram de
Viagem
Recolhe Fitas
Redac e Discos
Tacografos dos
Veiculos
Efetua Leitura de
Fitas Redac e
Discos de
Tacografos
Compara
Relatórios Redac
c/ Discos
Tacografo
Acusou
Problema?
1
1
Registra Relatório
Cesta Básica
Envia Diretoria
Motorista c/
Falta?
Analisa Relatórios
Falta Grave
Corta
0,1%;0,2%;0,3%
ou 0,4% na
Comissão.
Libera Cesta
Básica
Arquiva Relatorios
Fim
Assina
Corta Cesta
Básica
Imprime Relatório
Fitas Redac
N
S
S
N
N
TACOGRAFO TRAFEGO DIRETORIA
Imprime Relatório
de Cesta Básica
S
Gera Mapa de
Liberação
Gera Mapa de
Chegada
39
EXERCÍCIO 2
A equipe deverá elaborar um fluxograma referente
ao processo de trabalho de um dos componentes
com pelo menos 18 diagramas de bloco, sendo 3
estruturas de controle.
CAUSA E EFEITO
FINALIDADES
GERAIS
Assegurar a análise
completa dos fatores-
causa prováveis do
problema, abrangendo
todos os elementos do
processo-4M, 5M, 6M.
Pode ser usado para:
Orientar a analise para
identificar as Causas
fundamentais ligadas a
um Efeito.
Registrar as
informações para
permitir crítica,
nivelamento e obtenção
de consenso.
Representação gráfica que relaciona, ordena e
registra as causas que dão origem a um efeito.
40
Análise do Processo
Pelo Diagrama de Causa-efeito
Descobrir as causas fundamentais (raíz)
Problema
ou
Meta
TEMPESTADE DE IDÉIAS
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
MÉTODO MEIO AMBIENTE MEDIDA
MÁQUINA PESSOAS MATÉRIA-PRIMA
PROCESSOS (MEIOS) PRODUTO (FINS)
BRAINSTORMING
Análise do Processo – Diagrama de Causa e Efeito
O problema , situação ou evento deve ser descrito no lado direito da seta principal. Os ramos que partem da seta principal indicam categorias principais de itens.
PROBLEMA
43
Reduzir em
70% o tempo
de atraso do
produto ao
cliente até Dez.
2012
MATERIAL MÁQUINAS
MÃO DE
OBRA
MEDIDA
(Metrologia)
MEIO
AMBIENTE
MÉTODO
Clima
organizacional
desgastado
Relacionamento
pessoal c/conflitos
Falta de organização
na expedição
Baixo número
de tanques
homogeneizad
ores de
qualidade
Blistadeiras
sem Manut
Prev
Embalagem
não adequada
Notas fiscais e
documentos
incompletos
para a entrega
Nota fiscal
ilegível
Falta
documentos
Embalagem
danificada
Material não
liberado pelo
SGI
Motorista aguardando
liberação
Falta agendamento
com o cliente
Procedimento / Rota
de entrega sem
programação
Não cumprimento
da rota
Translado
inadequado
Rota
indefinida
Quantidade indevida
de funcionários
envolvidos na entrega
Falta
capacitação
para os
funcionários
Falta de
funcionários
Falta definição
das atividades
Compra pelo menor preço
Ausencia de
PCM
Falta material de
embalagem
Erro na nota
fiscal
Material liberado
incompleto
Não recebimento
do cliente
Alta rotatividade
de funcionários
Sub dimensionamento
dos ambientes
Espaço reduzido
na expedição
Tempo de saída
acima do padrão
Elevado tempo médio de
deslocamento
Tempo de chegada
acima do padrão
Componentes sem
Qualidade assegurada
Compra pelo
Menor preço
Ausencia de Programa
De Qualif Fornecedores
Compra pelo menor
preço
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de
Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma
priorização.
Matriz de Análise de Prioridades
Causas
Relacionadas com
Descrição da
Causa
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Resultad
o Total
GxUxT
Grau
de
Priorid
ade
O
B
S. Processo Produto
Observações:
44
Pontos G (Desdobramento do processo)
U (Prazo para tomada de decisão)
T (Evolução dos efeitos no futuro)
5 Os prejuízos ou dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um
grande e imediato agravamento
4 Os prejuízos ou dificuldades são
muito graves
É necessária uma ação com
alguma urgência
Se nada for feito haverá um
agravamento a curto prazo
3 Os prejuízos ou dificuldades são
graves
È necessária uma ação o mais
cedo possível
Se nada for feito haverá um
agravamento a médio prazo
2 Os prejuízos ou dificuldades são
poucos graves
Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá
agravamento a longo prazo
1 Os prejuízos ou dificuldades não
têm gravidade
Não tem pressa alguma pela
ação
Se nada for feito, não haverá
agravamento podendo até
melhorar
Gravidade, Urgência, Tendência
45
Seqüência
1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê
lhe parece mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das
pontuações individuais de cada participante é realizada uma avaliação geral;
2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de
pontuação variará de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um
determinado problema pode ter 3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2
em Urgência (Pode esperar um pouco pela ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito,
haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18 pontos;
3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para
iniciar a atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada
mais trivial.
GUT
46
Matriz GUT – Empresa de Perfuração de SOLO – EPSOLO – Redução de 18% no faturamento 1o. sem. 2013
Causas Relacionadas com
Descrição da Causa
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Resultado
Total
GxUxT
Grau
de
Priori-
dade
Processo Serviço
X Cobranças e Pagamentos com muitos
erros
3 3 4 36 3
X Técnicos e Desenhistas
sobrecarregados
4 4 3 48 2
X Infraestrutura de trabalho (maquinas e
equipamentos) obsoleta
2 2 3 12 4
X Compra de matérias primas
(componentes) sem verificar
especificações
2 2 2 8 5
X Atrasos constantes nas entregas dos
serviços aos clientes, ocasionando
cancelamentos de contratos e
reclamações
4 5 3 60 1
EXEMPLO GUT
47
Problema
1º Por
Que?
Provável
Causa
2º Por
Que?
Provável
Causa
3º Por
Que?
Provável
Causa
4º Por
Que?
Provável
Causa
5º Por
Que?
Causa
Raiz
Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou
identificação das raízes de um problema, isto é, das chamadas
Causas Fundamentais de um problema.
5 Por Quês
Seqüência 1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;
2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o
porque do efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve
ocorrer?;
3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você
sabe que identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer
informação útil);
4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por
quê”.
PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme
Ramificação
Primária
Por quê ? Por quê ? Por quê ?
Por quê ? Por quê ?
(Causa Raiz)
Mão de Obra Baixa
Capacidade de
Produção
Mão de obra
desqualificada
Falta de
Programa de
Treinamento
específico
Ausência de
Instrutores
Não há
disponibilidades
no mercado
funcional local
Método Falhas operacionais
constantes
Procedimentos
Obsoletos
Não
atualização das
normas
Realização de
auditorias
internas muito
esparsas
Falta de
programação
mais rigorosa
nas auditorias
Meio
Ambiente
Baixa luminosidade
Falha no
projeto
luminotécnico
Supervisão
pouco exigente
Competência
duvidosa
Recrutamento
falho
Máquinas Equip. de corte descalibrado
Calibração
vencida
Ausência de
verificação
preventiva
Não há plano
de manut.
Falta pessoal
responsável
Material Erro na compra Matéria prima
fora das especificações
Fornecimento
de última hora
Não previsão
da produção
Ausência de
PCP (Planej. e
Controle Prod.)
Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX
Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.
Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.
Filho: E porque não temos carvão?
Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que não?
Mãe: Porque seu pai está desempregado.
Filho: E por que está desempregado?
Mãe: Porque há carvão demais...
MATRIZ SETFI
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de
Segurança , Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os
quais indicam uma priorização
Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-
MENTO
1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto
3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco
5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum
Seqüência
1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as
mesmas, em função de valores previamente acordados;
2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada
pessoa do grupo, para os itens em análise;
3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são:
SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado;
EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado;
TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo;
FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução;
INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado,
de imediato.
4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos,
sendo que o resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais
obtiveram maior valor e são os mais importantes, decrescentemente.
Condição da Análise Causal
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 1 1 75
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135
2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135
3° Rebite 3 5 3 1 3 135
4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225
1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675
2° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADASSegurança Emergência Tendência Facilidade Investimento
1 Sem Risco Ação Futura Estacionário Difícil Solução Alto
3 Algum Risco Médio Prazo Piorar a Médio Prazo Média Solução Pouco
5 Alto Risco Ação Imediata Piorar a Curto Prazo Fácil Solução Nenhum
Ramificações FATORES S E T F I TOTAL
1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225
1° Stress 3 1 5 1 1 15
1° Imprudência 5 5 3 3 3 675
2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125
2° Excesso de Velocidade 5 5 1 3 3 225
1° Imperícia 3 3 5 3 1 135
1° Negligência 3 3 5 3 1 135
0
1° Horas de Trabalho 3 5 3 3 3 405
2° Turno excessivo 3 5 3 3 3 405
3° Medicamentos (manter acordado) 3 5 3 3 3 405
4° Dormir ao volante 5 5 3 3 3 675
1° Excesso de Velocidade 3 3 5 1 3 135
2° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 3 405
0
1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45
1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3
1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375
2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135
3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135
3° Lona 3 1 1 5 3 45
3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45
2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75
3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45
0
1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75
1° Falta de Fiscalização 5 3 1 5 3 225
1° Chuva 3 3 3 1 5 135
1° Falta de Manutenção 3 5 3 1 3 135
2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75
2° Esburacada 5 3 3 3 1 135
0
1° Falta de Fiscalização 5 1 5 1 1 25
2° Custo do Frete 1 3 5 5 5 375
3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25
4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45
CARGA
PESSOAS
MÉTODO
VEÍCULO
ESTRADAS
Acidentes de
Transito em Minas
Gerais - 2013
5W2H
1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR QUE,
relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,
2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a necessidade da
situação.
3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a
pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada também
como planilha de custos de acompanhamento
Como planejar e desenvolver as condições
básicas para Projetos
“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.
São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”
W.E.Deming
5W2H para Direcionar Ações conforme PDCA O QUE
PORQUE
COMO
ONDE
QUE M
QUANTO
QUANDO
58
ID WHat Início Término Duração
jan 2011
1 2d20/01/201119/01/2011Apresentar Ações realizadas e o tempo gasto até o presente momento
3 1d21/01/201121/01/2011Apresentar problemas levantados pelos funcionários e Proposta de Plano
de Ação.
5 1sem28/01/201124/01/2011Apresentar as dificuldades nos processos seletivos.
How
Consultando
Planos
Where
Diretoria
Controle
RH
Who
Sara e
Gabriel
Sueli
Sara
Why
Para reposicionamento
com diretoria
Diagnosticar
Operacional
Para Filtrar outros
candidatos
How
Much
2
4
3d21/01/201119/01/2011Reunindo
LiderançasDiretoriaMárcio
Para vinculação à
Certificação ISO
Descrever Cargos e Fluxos de Processos: Considerações do Gabriel e
Geraldo sobre as descrições de cargos e fluxo de processos.
1sem 3d28/01/201119/01/2011ControleMarioPara melhorar
estabilidadeVerificar o pagamento dos funcionários e regularização das contratações.
20 27262219 23 252421
6
7
9
8
1d19/01/201119/01/2011DiretoriaLinoDesdobrar PlanosApresentar as próximas ações no projeto.
1sem 1d28/01/201121/01/2011RHSueliPreencher cargos
necessáriosDar continuidade as seleções.
1sem 1d28/01/201121/01/2011RHAnaPara Treinamento
IntrodutorioTerminar laudos avulsos.
1sem 3d28/01/201119/01/2011EmpresaMárcioCumprir com a proposta
aprovadaImplementar Planejamento Estratégico
28 29 30
Exemplo de 5W2H
Fase 1 do PE
Plano de Ação 5W2H
O que? (What) Por que? (Why) Como? (How)
Onde?
(Where)
Quem?
(Who)
Quanto Custa?
(How much)
Quando?
Evitar o
transbordo
manual de ácidos,
entre recipientes
Evitar contato e
inalação.
Usando um sistema de tubos,
bombas e válvulas
Área dos
reatores
João R$ 50.000,00 3/07
Melhorar as
instalações
elétricas
Evitar risco de
choque elétrico
Isolando retificadores e fazer
sistema aéreo de locomoção
dos cabos
Área de
eletropolimento
Hage
R$ 5.000,00
3/07
Tampar tanques
para efluentes
Evitar a queda de
pessoas e a
contaminação de
outros locais.
Garantir primeiros
socorros em caso
de contaminação
por ácido
Colocando tampas do tipo
grelha sobre os tanques
Áreas 4, do lay-
out em anexo.
Okamoto
R$ 1.500,00
4/07
Colocar chuveiro
de emergência e
lavador de olhos
Adquirindo equipamento
apropriado.
Área dos
reatores e
tanques de
ácidos.
Ribas
R$ 2.000,00
5/07
Demarcar o piso
da fábrica
Sinalizar áreas de
processo e de
circulação
Pintarndo faixa amarela de
demarcação
Chão de fábrica
Batistuta
R$ 800,00
5/07
Organizar e
limpar fábrica
Evitar acidentes e
melhora ambiente
Fazendo curso e aplicando a
técnica 5S
Toda a fábrica
Ronaldinho
R$ 5.000,00
5/07
Reformar vestiário
e copa
Garantir higiene e
aumentar
conforto.
Adquirindo material e
contratando pedreiro.
No vestiário e
na copa.
Izaguirre
R$ 12.000,00
3/07
Armazenar
ácidos em área
isolada.
Evitar acidentes
Sinalizando, classificando e
armazenando.
Almoxarifado
Antônio
R$ 7.500,00
11/07
Plano de Ação Objetivo: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Elaboração da estratégia de ação através da discussão com
o Grupo envolvido
Elaboração do Plano de Ação para bloqueio, revisão do cronograma e orçamento,
utilizando 5W2H
Plano de Ação – Dicas para preenchimento
• O QUE: Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para
descrever a ação. Atenção para não utilizar ações que não sejam capazes de
realizar um bloqueio efetivo da causa raiz, como: “garantir”, “manter”, e etc.
• QUEM: Sempre deve conter o nome de uma ÚNICA pessoa, não deve ser
preenchido com departamentos ou cargos. Esta pessoa não é necessariamente o
executante da ação, mas é o responsável pela execução da ação
• QUANDO: Sempre uma faixa de data específica (dia, mês e ano), não deve-se
utilizar prazos subjetivos como “sempre que necessário”, “imediatamente” e etc.
• POR QUÊ: Descreve a razão para a execução da ação proposta, normalmente
iniciando-se com “Para”.
• QUANTO: Para iniciar a Análise Custo Benefício
• COMO: Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, analisando, trocando,
comprando) para detalhar a execução da ação
Colocar um SINAL nas atividades
MASP
REUNIR E
REAVALIAR
Ok. normatizar
62
EXERCÍCIO 3
A equipe deverá definir um processo qualquer,
representando-o em um fluxograma e evidenciando a sua
priorização através de um Gráfico de Pareto.
Em seguida, apresentará o Diagrama de Causa Efeito
(Ishikawa) com uma técnica de extração da causa
fundamental (GUT), para elaborar um Plano de Ação
(5W2H), com pelo menos 5 atividades.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Cabeça
Membros
Superiores
Tronco
Membros
Inferiores
Acidentes de Trabalho - Partes do corpo
Empresa MB - Março/13
63
“Aplicar métodos e técnicas de gestão
em processos desorganizados, é
passar perfume em carne estragada…”
“Pare de ficar dando
T.I.R.O. no pé...”
PROBLEMA / META
RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO, OU RESULTADO A SER ATINGIDO: Falta de manutenção no Caminhão ou Transportar toneladas mês.
CASO DO CAMINHÃO
Faces de uma mesma moeda:
QUAL É A
SITUAÇÃO?
FUNÇÃO COMO
ESTAMOS ?
PROBLEMA META
Incapacidade
de transporte
da demanda
de carga
Transpor
tar
cargas
100.000
ton/mês
Falta de
caminhão
devido a
Manutenção
Transp.
120.000
ton/mês
Problema é um Resultado (Efeito) Indesejado de um Processo (Conjunto de Causas), muitas das vezes visualizado através de uma Carta de Controle
0
2
4
6
8
10
12
jan
mar
mai ju
lse
tno
vjan
mar
mai ju
lse
tno
v
META
Média
PROBLEMA
Eficiência no valor médio de propostas (mil x 100)
Ter sensações
Sentir vontades
Ter consciência
Reflexão
Raciocínio Lógico
Cálculo
Dedução p/ resolver problemas
Evolução do Pensar
BLOQUEIO NÃO EFETIVO
IDENTIFICAÇÃORECONHECER A IMPORTANCIA
DO PROBLEMA APRESENTANDO
O HISTÓRICO, MOSTRANDO
GANHOS E PERDAS
FERRAMENTAS:
BRAINSTORMING
PARETO
OBSERVAÇÃODESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O
PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB
VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),
VERIFICANDO IN LOCO
FERRAMENTAS:
PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h
ANÁLISEBUSCAR CAUSAS PRINCIPAIS
ESTABELECER E VERIFICAR
HIPÓTESES
FERRAMENTAS:
PARETO-GUT-CAUSA E EFEITO
BRAINSTORMING
PLANO AÇÃOTRAÇAR ESTRATÉGIAS
PLANEJAR AS PROPOSTAS
CERTIFICAR EFEITOS
COLATERAIS
FERRAMENTA:
5w2hAÇÃODIVULGAR O PLANO
TREINAR PESSOAL
EXECUTAR O PLANO
VERIFICAÇÃO
# COMPARAR DADOS ANTES E
DEPOIS DO PLANO
# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)
# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO )
SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR
EFETIVA
FERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO
DE LINHA COMPARATIVO - GUT
PADRONIZAÇÃO# ELABORAR PROCEDIMENTOS
PADRÃOI
# TREINAR PESSOAL P.P
# COMUNICAR MUDANÇAS
# DEFINIR RESPONSABILIDADES
FERRAMENTAS :
MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO
4Q1POC
CONCLUSÃO
# ESTABELECER PLANOS PARA
PROBLEMAS REMANESCENTES
# REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO
# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS
# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO
PROBLEMA
L
Gerenciamento através do PDCA – MASP Problemas Crônicos – Médio e Longo Prazos (1/2)
GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA
MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )
ETAPA OBJETIVOCICLO
PDCAFLUXO
P(PLAN )
( PLANEJAR )
C(CHECK )
( VERIFICAR )
A(ACTION )
( AGIR )
D(DO )
( EXECUTAR )
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7
?S
N
ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃODEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E
RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA
OBSERVAÇÃOINVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS
DO PROBLEMA COM VISÃO AMPLA E SOB
VÁRIOS PONTOS DE VISTA
ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
PLANO E AÇÃO
DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO
( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTAR
ESTE PLANO, BLOQUEANDO AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO FOI EFETIVO
?
VERIFICAR SE O BLOQUEIO DAS
CAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.
SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NA
ETAPA 2 OBSERVAÇÃO
NORMATIZAÇÃODOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARA
PREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DO
PROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO
CONCLUSÃO
RECAPITULAR O PROCESSO DE
SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA
TRABALHOS FUTUROS
2/2
Ciclo
Q
Método
Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma
P
1-Pesquisa
Bibliográfica
2- Observação
3- Formulação
de Hipóteses
1 – Identificação do
problema
2 – Observação
3 – Análise
4 – Planejamento da
ação
1 - Identificar as características dos
processos
2– Definir a equipe e coordenador da
FTA/FMEA
3 – Coletar Informações disponíveis e
elaborar a Árvore
4- Criar os padrões iniciais (normas e
diretrizes, descrição de formulários)
1-Formação da Equipe
2-Descrever o Problema
3-Implementar Ações de
Bloqueio Interinas
4-Definir Causas- Raiz
5-Desenvolver Soluções
1 - Identificar as
necessidades dos
clientes
2–Estabelecer as
características do
prod./serv
3 -Projetar o prod/serv. e
seu processo
4 – Criar os padrões iniciais
1-Define
2- Measure
3- Analyse
D
4- Experimen-
tacão (Simula-
ção) * 5 – Ação
5- Estabelecer os fatores de
Severidade, Ocorrência e Detecção
6- Calcular o RPN resultante
7-Implementar a FMEA,
acompanhando os processos e
atualizando as normas
6-Implementar as Soluções
5- Fabricar e testar/ simular
o prod/serv. serviço piloto
4- Improve
C
5- Análise
6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência 6 – Verificar a satisfação do
cliente 5-Control
A
7- Teoria
(Confirmação
da Hipótese)
7-Padronização
8 – Conclusão
9 – Estabelecer os padrões finais
10 – Incorporar ao processo de
melhoria contínua da empresa
(Colaboradores, Clientes,
Fornecedores).
8-Reconhecimento da
Equipe
7 – Estabelecer os
padrões finais
8 – Revisar e documentar
o processo
Estudo Comparativo de Métodos
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – OBTENÇÃO DE METAS
MASPOM – JM Souto
PDCA Fase MASPOM Objetivo: Resultado Curto Prazo
P 1) Identificação
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
sua importância (Brainstorming, Lista de
Verificação e Pareto)
2) Análise Descobrir as causas fundamentais através
do Brainstorming , Diagrama de Causa Efeito
e técnica de Priorização (GUT, SETFI, etc)
D 3) Plano e Ação Conceber um plano (5W2h) e implementá-lo
para bloquear as causas fundamentais
C/A 4) Verificação/
Padronização
Verificar a eficácia do bloqueio, retomando o
ciclo e padronizar para evitar o
reaparecimento do problema (comparação
do antes com o depois). Divulgar!
MASP 1 IDENTIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não
identificamos o Problema.
DESAFIO : Promover entendimento e comprometimento
com a análise e solução do problema a partir
do ponto de vista do cliente, assegurando
capacidade de mobilização das pessoas
envolvidas.
OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua
importância.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS
• FORMAR A EQUIPE
MASP 1
• Registrar o enunciado da Situação Problema
• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos
• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos
• Reconhecer a origem da Situação Problema como:
• item de controle estabelecido pelo cliente
• item de verificação ou norma da área
• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior
• Paralisação por falha em elemento do processo.
• Coordenador : pessoa do processo
• Assegurar 1 (um) representante do :
Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA
• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO
• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo)
do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência
dos elementos básicos e influentes no processo.
• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.
MASP 1
• Levantar fatos e dados históricos da situação
• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada
para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta
• Proceder observação específica casa não haja dados
previamente registrados
• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis
para caracterizar a realidade.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• MOSTRAR PERDAS E GANHOS
• PRIORIZAR A ANALISAR FATORES
• Levantar e organizar dados do custo nos processos
adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.
• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável,
projetar impactos e importância de resultados intangíveis,
secundários, terciários,...
• Iniciar Análise Custo-Benefício. $
MASP 1
• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente
e ao processo
• Desdobrar os fatores, subgrupando-os
• Verificar as necessidades de subdividir a situação problema
quando mais de um fator mostrar influência significativa.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• ENUNCIAR O PROBLEMA
• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :
• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido
• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M
EXEMPLO :
Reduzir o consumo de
combustível de 12 para
10 1/h até abril 2001
MASP 1
• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar
a observação, indicando responsáveis e prazos.
• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado
e comum a todos.
ANÁLISE
ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não
sabemos as Causas Fundamentais.
DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de fatores-
causas, que influenciam significativamente o
resultado dos processos. Estabelecer
protótipos e executar experimentos de forma
científica antes de atuar na realidade.
OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de
Eliminação.
MASP 2
ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS
• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS
• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS
MASP 2
• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito
• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M
• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.
• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?
• Convidar pessoas que possam contribuir na
identificação de prováveis causas.
• Levantar e listar as várias causas que podem estar
ocorrendo no processo
ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS
• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
MASP 2
• Para as causas consideradas importantes - A, B e C,
registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações
científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para
prosseguimento da analise.
• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.
5
POR QUÊS;
TABELA DE
HIPÓTESES
• Considerar na análise os dados de observação
• Buscar experiência dos membros da equipe e
outras pessoas para reduzir por eliminação as
causas menos prováveis.
• Priorizar as causas remanescentes e anotar
aquelas escolhidas.
ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS
• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS
• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO
MASP 2
• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS
para testar hipóteses de influência das causas
sobre o PROBLEMA
• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os
• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes
venham realmente ter sobre o problema
• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M...
para coletar novos dados
• Descrever os dados observados e analisar variações
nos resultados relacionados às observações
ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS
• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL
• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO
MASP 2
• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a
causa para suprimir/obter o efeito
• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para
aceitação das pessoas, e prazos envolvidos
• Enunciar a Ação de Bloqueio
• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais
• É possível responsabilizar uma das causas pela
maior variação no resultado ?
• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos
e dados, conseguidos até o momento
• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência
da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses, GUT...)
PLANO E AÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas
não efetuamos o bloqueio.
DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer
viabilidade das alternativas. Calcular custo-
benefício. Comunicar, obtendo cooperação
(Glasnost e Perestroika). Treinar pessoal.
Definir e executar a sequencia de atividades
sobre as causas minimizando os efeitos
colaterais.
OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas
MASP 3
PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS
MASP 3
• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio
Determinar custo levantando montante e natureza
dos investimentos no Processo
• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M
com relação as mudanças previstas
$
• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo
sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.
• Criar ações para prevenir influências em outras
causas ou efeitos colaterais
PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO
• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO
MASP 3
• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos,
amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)
• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações
principais por parte do pessoal da área e equipe
• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo
• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e
testes
• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.
AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO
• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS
MASP 3
• Assegurar entendimento e concordância com
as medidas propostas
• Ensinar como operar e registrar dados durante
as alterações
• Informar ao cliente,interno e externamente, do
processo, inicio e término das ações
(transparente e democraticamente)
Apresentar claramente as tarefas e suas razões
AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• EXECUTAR AS AÇÕES
• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS
MASP 3
• Registrar a sequência das ações
• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do
processo e eleitos nos resultados
• Alterar os parâmetros do processo
• Acompanhar as operações nos locais de trabalho
• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento
das normas
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais.
Executar as ações conforme estabelecidas no plano de ação
e fazer a gestão das ações
Execução
Divulgar as ações através de reuniões participativas e de
treinamento operacional
TRABALHO
PESSOAS
Registrar
formas
Individuais
Consensar Esboçar Executar
Resultado
ok?
Formatar
N.O.
SISTEMA DE
PADRONIZAÇÃO
(FORMAL) Não Sim
Elaboração dos Padrões
Analisar
Discrepâncias
(INFORMAL)
VERIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas
fundamentais mas não verificamos
os efeitos desejados.
DESAFIO : Controlar parâmetros do processo
para tornar as ações efetivas.
Analisar confiabilidade dos dados e a
obtenção dos resultados planejados.
OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando
a ação efetiva.
MASP 4
Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Verificação
Listagem dos efeitos secundários, buscando identificar os efeitos causados
pela alteração no sistema.
Verificação da continuidade ou não do problema.
0
2
4
6
8
10
12
jan
mar
mai
jul
set
nov
jan
mar
mai
jul
set
nov
O bloqueio foi efetivo? A causa fundamental foi efetivamente encontrada
e bloqueada?
Comparação dos resultados com a meta, através de gráficos de metas.
* 97 98 J 99 D
Número
de
Reclamações
por mês
Melhor
Meta
VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO
• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS
MASP 4
• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão
dos ensaios e testes a serem realizados.
Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade
a padrões oficiais.
• Verificar a correta identificação de amostras e características
adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio
• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção,
diários de acompanhamento
• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.
VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL
• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO
MASP 4
• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados
antes de e após as ações
• Comparar redução/elevação dos resultados
negativos/positivos , em termos monetários
• Reforçar o bloqueio, estudar condições de
manutenção e confiabilidade
• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando
os resultados com as metas, nos prazos acertados
• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido
• Levantar os custos orçados, desvios e retorno
econômico.
antes depois
Revendo os Degraus Importantes:
1) Manter uma base de dados confiável;
2) Acompanhar a evolução dos principais
indicadores, com as técnicas adequadas;
3) Formar uma equipe para ataque ao alvo
(meta ou problema);
4) Aplicar um método com as respectivas
técnicas em cada fase e disseminar os
resultados obtidos.
Vai ser bem mais fácil o exercício da liderança e
a formação da cultura na empresa que você
estiver atuando como Engenheiro Ambiental !!!
Norma ISO 9000
slide 73
OBRIGADO!!!!!!!
Prof. Márcio Bambirra