Estratégias Empresariais na
Saúde
Uma nova agenda para o futuro
Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA
Juan Ferrés
Setembro de 2016
Princípios Econômicos do
Mercado de Saúde e Hospitalar
Princípios Econômicos
• Assimetria de Informação
– Seleção adversa
– Risco Moral
• Bem Credencial (busca x experiência)
• Mercado de 2 lados (OPS)
Hospital Paciente OPS
• Negócio das operadoras
depende dos 2 lados
• Hospital também é uma
plataforma de 2 lados
Situação atual e a necessidade
de uma nova estratégia.
Cenário Atual – Mercado Brasileiro
• Grande problema é a coordenação errada de atividades
– Modelo é hospitalocêntrico
– Modelo de pagamento - Fee for service (incentivos econômicos “tortos”)
– Hospitais = “emaranhado” de especialidades médicas desintegradas
– Emergências como porta de entrada e como “reguladoras” de ocupação de leitos e de uso de insumos
– Corpos clínicos abertos
Cenário Atual – Mercado Brasileiro
• Glosas como “ajuste” de fluxo de caixa
• Auditorias conflituosas e custosas
• Remuneração migrou de serviços para mat/med
• Desconfiança mútua e conflitos
• Qualidade não é medida (heterogênea)
• Cuidado não é integrado
• Insatisfação generalizada
Cenário Atual – Mercado Brasileiro
A mudança de modelo irá se acelerar!!!
• Maior necessidade de reduzir preços e melhorar (e mostrar) resultado
• Maior concorrência com a entrada de novos investidores (fundos de private equity) e a consequente profissionalização.
• Fim do bônus demográfico à vista (12 mm idosos em 2012 x 25 mm em 2030)
• Dá para manter o mesmo “padrão” de custo e de uso de recursos no futuro?
• Regulação (embora com delay)
Por que mudar agora !!!
• Capacidade de pagamento limitada do setor público e privado – MLL ~ 2%
– Déficit Orçamento: R$ 170 Bilhões
• Financiadores (Governo, Operadoras e Empresas Contratantes) movendo-se para estratégias de mais cuidado primário
• Movimento para compra direta de opme – deve evoluir para medicamentos também
• Aumento do processo de verticalização (Unimeds e medicinas de grupo)
Incentivos errados para coordenação
OPS
• Paga por medicamento, negociação com margem arbitrária
Hospital
• Escolhe matmed que amplifique margem bruta (em R$)
Médico
• Escolhe matmed que gere melhor resultado (médico e de relacionamento)
Tentativa de otimizar uso de medicamentos esbarra: (i) em menor resultado financeiro para Hospital; e (ii) em perda de ganhos de relacionamento para corpo clínico
Incentivos com verticalização
OPS
• Paga por pacote para Hospital
Hospital
• Escolhe matmed que minimize seu custo total
Médico
• Escolherá medicamento que melhor se adequar às necessidades do paciente dentre as opções ofertadas pelo Hospital
Otimização no uso de medicamentos criará potencial conflito entre corpo clínico e direção clínica: - Situação já se formando nos principais hospitais do país
• Impacto em um Hospital levou a corte de quase 41% no custo de medicamentos com mudança da lógica
– Divisão de ganho entre pagador e Hospital viabiliza modelo
• Isto significa 2-3% de redução no custo total de uma OPS
– Mas representa grande parte da margem da cadeia de medicamentos
Potencial de redução de custo
• Exemplo explicita arranjo de compartilhamento de risco (modelo de pagamento) intermediários ao longo do processo – auto conhecimento (contabilidade de custo) – inteligência empresarial para arranjos ganha-ganha
• Dá pra rapidamente mudar o modelo de
pagamento e começar a assumir risco? – Hospitais são mais aptos a conduzir o processo de
mudança do modelo de pagamento do que as operadoras!!!
Cenário estratégico
Como enfrentar o que há por vir?
• Contratos tripartite – Modelos de compra envolvendo Hospital, OPS e Laboratório
• Desintermediação, redução de verba de relacionamento e centralização de volume
• Gestão de insumos
– Inclusão de serviços na venda do medicamento: redução de desperdício e uso inadequado de medicamentos • Valor adicionado na gestão de insumos para OPS
• Precificações individuais de prestadores
– Pricing como estratégia de otimização da força de venda • Otimização de oferta e gestão eficiente da demanda
Nova abordagem possível
• Venda antecipada de medicamento para OPS
– Redução do custo de transação
– Modelos de assunção de risco (pacotes)
– Gestão de logística
• Incorporação de ganhos de capital, gerenciamento de estoques e comissionamentos
• Incorporação de margem por gestão de uso de medicamentos – Modelos de Two Part Tariff como tendência no longo prazo
Contrato tripartite e gestão de insumos
• Pacotes de medicamentos em two part tariff como nova estratégia de relacionamento com compradores
– Volume de vendas
– Estabilidade de receita independentemente da dimensão do mercado
– Incorporação de margem de serviços ao produto (diferenciação)
Contrato tripartite e gestão de insumos
Preço fixo para certo volume
Valor marginal para volume acima
do threshold
• Inteligência na precificação amplia margem significativamente:
– Empresa de materiais médicos obteve aumento de mais de 40% na média de um ano de projeto
Precificação individual
50,00 0
100 ,0 00
150 ,0 00
200 ,0 00
250 ,0 00
300 ,0 00
350 ,0 00
400 ,0 00
1,000 ,0 00
1,200 ,0 00
1,400 ,0 00
1,600 ,0 00
1,800 ,0 00
2,000 ,0 00
2,200 ,0 00
2,400 ,0 00
Jan
-14
Feb
-14
Ma
r-1
4
Ap
r-1
4
Ma
y-1
4
Jun
-14
Jul-
14
Au
g-1
4
Sep
-14
Oct
-14
No
v-1
4
Dec
-14
Jan
-15
Feb
-15
Ma
r-1
5
Ap
r-1
5
Ma
y-1
5
Jun
-15
Jul-
15
Au
g-1
5
Sep
-15
Oct
-15
No
v-1
5
Dec
-15
Jan
-16
Feb
-16
Ma
r-1
6
Ap
r-1
6
Ma
y-1
6
Jun
-16
Jul-
16
Au
g-1
6
Ca
rtei
ras
Pil
oto
Co
ntr
afa
ctu
al
Margem Líquida Carteiras vs Contrafactual - Cliente Final
Contrafactual Piloto
Início do Piloto para Todas as Carteiras CAP
40%
O que é precificação individual?
Equilíbrio de Nash N empresas estão em equilíbrio de Nash se cada empresa adota a melhor estratégia dada a estratégia das demais. Exemplo: Modelo de líder seguidora. Como base na análise do mercado, construiu-se a função de resposta ótima de preço da Cremer em relação as demais firmas.
Discriminação de preços Os clientes possuem comportamentos e preferências distintas entre si, de forma que cada um possui um preço de reserva. Ao definir apenas um preço para diferentes clientes, restringem-se as oportunidades de negócios.
Gestão de custos Maior dinamismo em atualizar os preços com base em variações no custo. Agregar custos de oportunidade como, por exemplo, níveis de estoque e NUCI.
Metodologia de precificação ancorada em 3 pilares:
Sistema de precificação construído aumenta a velocidade de execução e potencial de ganhos
• Análise similar a avaliação de eficácia de um medicamento, inclusive efeito placebo
Como se mede resultados?
Grupo de Tratamento:
Carteiras com Pricing
Grupo de Controle:
Carteiras sem Pricing
Grupo
de
Vendas
Cliente
Contém efeitos sazonais,
macroeconômicos e eventuais
choques de demanda que possam
ocorrer.
Contém efeitos grupo de
controle, mais o efeito do
pricing
Resultado Tratamento
Resultado Controle
Resultado Pricing
Diferença entre os
resultados do
tratamento e do
controle é o
resultado Pricing
“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.”
-Albert Einstein
OBRIGADO
Brasília, 20 de Setembro de 2016.
Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA
Juan Peréz Ferrés