ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO APLICABLE A LA INDUSTRIA DE MOLINERÍA DE ARROZ EN EL
DPTO. DEL TOLIMA
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
IBAGUÉ, 2018
ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO APLICABLE A LA INDUSTRIA DE MOLINERÍA DE ARROZ EN EL
DPTO. DEL TOLIMA
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de
MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL
Director:
Msc. Eng. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL.
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
IBAGUÉ, 2018
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
III
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
A Dios, que me brinda salud y fortaleza
A mis padres, que siempre me enseñaron
A mi familia, mis hijos que me motivan
permanentemente
A mis amigos de vida por siempre estar a mi lado
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de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos a la Dra. Ing. Helga Patricia Bermeo, por su excelente trato y enseñanza.
Agradezco a mi director de tesis, Msc. Ing. Darío A. Martínez L., por su apoyo permanente,
acompañamiento tutor y motivación al logro.
A todos los profesores que participaron en el aprendizaje con dedicación y entusiasmo.
A los asistentes de la investigación, ingenieros: Henry Arciniega, Néstor Leal, Javier Mora y Juan
Camilo Gordillo, por su compromiso y dedicación al trabajo.
A todos los compañeros que hemos compartido durante la maestría, momentos inolvidables.
A todos mis docentes colegas que siempre me apoyan e impulsan al mejoramiento.
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de arroz en el Departamento del Tolima
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IV
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................................... 4
CONTENIDO ....................................................................................................................................................... 4
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................................ 6
LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................................... 8
LISTA DE ANEXOS............................................................................................................................................ 1
GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 2
RESUMEN ........................................................................................................................................................... 4
1. Generalidades ............................................................................................................................................... 5
1.1. Introducción .................................................................................................................................. 5
1.2. Identificación del problema ........................................................................................................... 6
1.3. Pregunta de investigación .............................................................................................................. 7
1.4. Justificación ................................................................................................................................... 7
1.5. Objetivos de la investigación ........................................................................................................10
1.5.1. Objetivo general ......................................................................................................................10
1.5.2. Objetivos específicos ...............................................................................................................10
2. Marco referente ...........................................................................................................................................11
2.1. Contexto general: .........................................................................................................................11
2.2 Tipos de mantenimiento: .....................................................................................................................11
2.3 Estrategias del mantenimiento: ...........................................................................................................11
2.3.1 El Mantenimiento Productivo Total (TPM): .................................................................................11
2.3.2 Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM): ...................................................................13
2.3.3 El mantenimiento basado en condiciones (CBM): ........................................................................14
2.3.4 Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO): ......................15
2.4 Modelos aplicativos del mantenimiento ..............................................................................................15
2.4.1 Modelo cíclico de gestión del mantenimiento: .............................................................................16
2.4.2 Norma internacional ISO 55000 –gestión de activos: ...................................................................19
2.4.3 Modelo FMCC-500: .....................................................................................................................19
2.4.4 Modelo Agroindustrial – Monsalve: .............................................................................................20
2.4.5 Modelo Lean Maintenance : .........................................................................................................21
2.4.6 El mantenimiento basado en la jerarquización y categorización de los procesos productivos: .....22
2.4.7 Mantenimiento basado en la aplicación del entorno de gestión de activos – (versión SAP- SKF-
Molino Dicorp): ............................................................................................................................23
2.5 Marco Sectorial: ..................................................................................................................................27
2.5.1 Caracterización de la confiabilidad operacional en la agroindustria: Panorama regional del sector
agroindustrial ................................................................................................................................27
2.5.2 Análisis de la cadena Arroz – Molinería .......................................................................................27
2.5.3 Estado del arte del sector regional: ...............................................................................................28
3. Metodología .................................................................................................................................................29
3.1. Tipo de investigación: ..................................................................................................................29
3.2. Objeto de estudio: .........................................................................................................................29
3.3. Variables significativas en la ejecución de la investigación en las empresas seleccionadas del
departamento del Tolima .....................................................................................................................29
3.4 Caracterización a través de los instrumentos de recolección de información de las industrias de
molinería de arroz seleccionadas, según variables de estudio determinadas: .......................................34
3.5 Proceso de investigación: ....................................................................................................................38
3.5.1 Valoración de los instrumentos por escalas numéricas y porcentajes representativos en cada
asistencia: .....................................................................................................................................38
3.5.2 Elaboración de gráficos resumen de los resultados obtenidos en cada empresa analizada: ...........38
3.5.3 Elaboración de tablas comparativas de cada una de las empresas analizadas: ..............................38
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4. Resultados ....................................................................................................................................................39
4.1 Desarrollo de instrumentos, análisis y conclusiones para su aplicación. Caracterización en la región.39
4.2 Elaboración del diagnóstico en las Industrias de Molinería de Arroz seleccionadas: ..........................49
4.3 Importancia de la alineación estratégica de la industria y su correspondencia con las actividades de
planeación, organización, programación, ejecución y control del mantenimiento, para las empresas
seleccionadas: ......................................................................................................................................49
4.4 Ingeniería de la confiabilidad operacional: ..........................................................................................49
4.5 Ingeniería y gestión del mantenimiento: ..............................................................................................50
4.6 Selección de las herramientas estratégicas del mantenimiento en el marco de la confiabilidad
operacional y propuesta de implementación de planes piloto: .............................................................50
5. Estructuración del modelo de gestión de mantenimiento preventivo. Justificación y alcance en las
industrias del sector de molinería de arroz en el Tolima..........................................................................51
5.1 Introducción: .......................................................................................................................................51
5.2 Componentes del Modelo ....................................................................................................................51
5.3 Indicadores propuestos en el modelo de gestión: .................................................................................54
5.4 Acciones complementarias ..................................................................................................................57
5.4.1 Condiciones de aplicación: ...........................................................................................................57
5.4.2 Adecuación tecnológica:...............................................................................................................57
5.5 Procedimiento para implementar el modelo: .......................................................................................58
6 Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones ...........................................................................59
6.1 Conclusiones: ......................................................................................................................................59
6.2 Recomendaciones: ...............................................................................................................................60
6.3 Aportes y Limitaciones: ......................................................................................................................60
7 Bibliografía ..................................................................................................................................................61
8 Anexos ..........................................................................................................................................................63
Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos
desarrollados .......................................................................................................................................63
Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación ........73
Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector .......................................................................89
Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,
como optimización del mantenimiento preventivo ..............................................................................93
Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas ........................................99
Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes .................................................................112
Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp ...............128
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LISTA DE TABLAS Tabla 1 Propuestas de gestión de mantenimiento. .............................................................................................. 16 Tabla 2 Ejemplo de mantenimiento y rango de beneficios ................................................................................. 18 Tabla 3 Ejemplo de planes del mantenimiento preventivo- ................................................................................ 23 Tabla 4 Resumen de la matriz de madurez ......................................................................................................... 24 Tabla 5 Rango de evaluación para las herramientas de diagnostico ................................................................... 29 Tabla 6 Variable de diagnóstico costos- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................................................ 30 Tabla 7 Variable de diagnóstico presupuesto- Asistencia Molino Unión-Ibagué ............................................... 30 Tabla 8 Variable de diagnóstico tiempo- Asistencia Molino Unión-Ibagué ....................................................... 30 Tabla 9 Variable de diagnóstico fallas- Asistencia Molino Unión-Ibagué ......................................................... 31 Tabla 10 Variable de diagnóstico capacitación- Asistencia Molino Unión-Ibagué ............................................ 31 Tabla 11 Variable de diagnóstico tamaño- Asistencia Molino Unión-Ibagué .................................................... 31 Tabla 12 Variable de diagnóstico sistema de información- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................... 32 Tabla 13 Variable de diagnóstico organización- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................................... 32 Tabla 14 Variable de diagnóstico calidad- Asistencia Molino Unión-Ibagué .................................................... 32 Tabla 15 Variable de diagnóstico Planeacion-programacion - Asistencia Molino Unión-Ibagué ...................... 33 Tabla 16 Variable de diagnóstico almacén - repuestos - asistencia Molino Unión-Ibagué ................................. 33 Tabla 17 Variable de diagnóstico Productividad ................................................................................................ 33 Tabla 18 Ejemplo de encuestas al personal administrativo y operativo ............................................................. 35 Tabla 19 Ejemplo de entrevistas al personal ..................................................................................................... 36 Tabla 20 Ejemplo de listas de verificación......................................................................................................... 37 Tabla 21 Resumen estrategias asistencias .......................................................................................................... 40 Tabla 22 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento ................................................................................. 40 Tabla 23 Análisis de instrumentos de información ............................................................................................ 43 Tabla 24 Comparación de referencias normas- estándares – índices mantenimiento ......................................... 45 Tabla 25 Fases de planeación del mantenimiento .............................................................................................. 46 Tabla 26 Estructura organizativa y alineación de los objetivos del sector de molinería de arroz ....................... 48 Tabla 27 Indicadores de mantenimiento preventivo ........................................................................................... 55 Tabla 28 Indicadores de mantenimiento correctivo ........................................................................................... 55 Tabla 29 Encuesta organización ......................................................................................................................... 64 Tabla 30 Encuesta planeación- programación .................................................................................................... 65 Tabla 31 Entrevista productividad ..................................................................................................................... 65 Tabla 32 Entrevista sistema de información ...................................................................................................... 66 Tabla 33 Entrevista almacén- repuesto .............................................................................................................. 66 Tabla 34 Entrevista organización ....................................................................................................................... 67 Tabla 35 Entrevista presupuesto ........................................................................................................................ 67 Tabla 36 Entrevista planeación .......................................................................................................................... 68 Tabla 37 listas de verificación tamaño ............................................................................................................... 68 Tabla 38 listas de verificación importancia ........................................................................................................ 69 Tabla 39 listas de verificación costos ................................................................................................................. 69 Tabla 40 listas de verificación información ....................................................................................................... 70 Tabla 41 listas de verificación calidad ............................................................................................................... 70 Tabla 42 listas de verificación tiempos .............................................................................................................. 71 Tabla 43 listas de verificación capacitación ....................................................................................................... 71 Tabla 44 listas de verificación fallas .................................................................................................................. 72 Tabla 45 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas almacén – repuestos ...................................... 73 Tabla 46 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de información ............................... 75 Tabla 47 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de productividad ............................. 77
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VII
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Tabla 48 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas organización ................................................. 79 Tabla 49 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas presupuesto ................................................... 80 Tabla 50 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas planeación ..................................................... 82 Tabla 51 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas organización ................................................... 84 Tabla 52 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas programación .................................................. 87 Tabla 53 Mantenimiento preventivo Molino-Espinal Dicorp ........................................................................... 106 Tabla 54 Mantenimiento correctivo Molino-Espinal Dicorp. ........................................................................... 107 Tabla 55 Diagnóstico del mantenimiento actual en el Molino Dicorp ............................................................. 109 Tabla 56 Plan de lubricación ............................................................................................................................ 113 Tabla 57 Plan piloto, mantenimiento autónomo. .............................................................................................. 114 Tabla 58 Plan piloto, mantenimiento Planeado. ............................................................................................... 115 Tabla 59 Plan piloto, Mejoras enfocadas para empacadora automática de arroz .............................................. 115 Tabla 60 Características y Funcionalidad del software AM Propuesto para la empresa Molino Caribe ........... 118 Tabla 61 Plan piloto de hoja de información RCM .......................................................................................... 119 Tabla 62 formato de trabajo rcm (transformador) ............................................................................................ 120 Tabla 63. Indicador de control y evaluación para el plan de capacitación propuesto ....................................... 127 Tabla 64. Propuesta del Listado de equipos en el molino Dicorp ..................................................................... 129 Tabla 65. Clasificación por áreas ..................................................................................................................... 133 Tabla 66. Clasificación por equipo .................................................................................................................. 133 Tabla 67. Niveles de importancia o criticidad .................................................................................................. 134 Tabla 68. Nivel de criticidad por impacto ambiental........................................................................................ 135 Tabla 69. Nivel de criticidad por Impacto a la seguridad ................................................................................. 135 Tabla 70. Nivel de criticidad por Impacto Operacional .................................................................................... 135 Tabla 71. Nivel de Criticidad por impacto a la Calidad ................................................................................... 136 Tabla 72. Nivel de Criticidad por Impacto al Mantenimiento .......................................................................... 136 Tabla 73. Nivel de Criticidad según la Flexibilidad Operacional ..................................................................... 136 Tabla 74. Nivel de criticidad según la frecuencia de fallas .............................................................................. 137 Tabla 75. Matriz de criticidad .......................................................................................................................... 137
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LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Componentes de la Confiabilidad Operacional ............................................................................... 7 Ilustración 2 Estrategias del mantenimiento en la Confiabilidad Operacional ..................................................... 9 Ilustración 3 TPM- Diagrama de relaciones y de resultados .............................................................................. 12 Ilustración 4 Ciclo reactivo del Mantenimiento. ................................................................................................ 15 Ilustración 5 Ciclo de trabajo de mantenimiento ................................................................................................ 15 Ilustración 6 Modelo de gestión de mantenimiento ............................................................................................ 17 Ilustración 7 Ciclo de gestión del mantenimiento .............................................................................................. 18 Ilustración 8 Modelo FMCC-500 para Plantas de Alimentos ............................................................................. 19 Ilustración 9 Evaluación integral del plan de mantenimiento mediante “5QS”. ................................................. 20 Ilustración 10 El mantenimiento basado en la filosofía del Lean Maintenance .................................................. 22 Ilustración 11 Ejemplo de Estrategia general de mantenimiento ........................................................................ 22 Ilustración 12 Modelo de optimización de eficiencia de activos ........................................................................ 23 Ilustración 13 Gráfico de Desviación de la Gestión de Mantenimiento.............................................................. 25 Ilustración 14 Clasificación de la desviación ..................................................................................................... 25 Ilustración 15 Nivel de Excelencia en Mantenimiento - SAP PM ...................................................................... 25 Ilustración 16 Nivel Comparativo para Gestión de SAP PM ............................................................................. 26 Ilustración 17 Recolección de cosecha arrocera en el centro del Tolima ........................................................... 27 Ilustración 18 Zona de empaquetado industrial en operación ............................................................................ 28 Ilustración 19 Valores en promedio ponderado, encontrados en las empresas estudiadas .................................. 39 Ilustración 20 Distribución de las herramientas del diagnóstico empleadas en las asistencias ........................... 40 Ilustración 21 Estructuración del modelo fase inicial ......................................................................................... 54 Ilustración 22 Estructuración del modelo fase final ........................................................................................... 54 Ilustración 23 Categorización de la propuesta molino Diana ............................................................................. 89 Ilustración 24 Nivel de aprobación del molino Dicorp ...................................................................................... 89 Ilustración 25 Categorización de la propuesta molino Sonora ........................................................................... 90 Ilustración 26 Nivel de aprobación del molino Sonora ..................................................................................... 90 Ilustración 27 Categorización de la propuesta molino caribe ............................................................................. 91 Ilustración 28 Nivel de aprobación del molino caribe ....................................................................................... 91 Ilustración 29 Categorización de la propuesta Molino Unión ............................................................................ 92 Ilustración 30 Nivel de aprobación del Molino Unión ...................................................................................... 92 Ilustración 31 Organigrama de la empresa Dicorp ........................................................................................... 105 Ilustración 32 Promedio de presupuesto y costo del molino-Dicorp 2010-2016 .............................................. 108 Ilustración 33 Listado de equipos actual en el Molino Dicorp ......................................................................... 128 Ilustración 34 Niveles de estructura arbórea en una planta de producción ....................................................... 128 Ilustración 35 Codificación de equipos ............................................................................................................ 133
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LISTA DE ANEXOS Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos
desarrollados ............................................................................................................................................. 63 Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación ........ 73 Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector ...................................................................... 89 Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,
como optimización del mantenimiento preventivo ................................................................................... 93 Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas ........................................ 99 Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes ................................................................. 112 Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp ............... 128
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GLOSARIO
ACIEM: La Asociación Colombiana de Ingenieros, gremio que trabaja para el desarrollo de la
ingeniería colombiana y sus ramas afines, a través de la capacitación y actualización continúa en
áreas técnicas y áreas transversales que contribuyan al progreso personal y profesional.
AM – Asset Management (Gerencia de Activos): Estrategia que abarca las herramientas y
metodologías que permiten la planeación sistemática y control de los activos físicos a lo largo de
su vida, esto incluye, diseño, especificaciones, construcción o compra del activo.
Análisis Causa Raíz (ACR): es un método para la resolución de problemas que intenta evitar la
recurrencia de un problema o defecto a través de identificar sus causas.
CALIDAD: estándar, meta, serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, un esfuerzo
continuo a mejorar, más que un grado fijo de excelencia. Es un resultado
Ciclo del PHVA: es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico
estadounidense Edward Deming.
Ciclo de Vida: Plazo de tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de utilización. El
periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauración
CBM – Condition Based Maintenance (El mantenimiento basado en condiciones): Es un tipo
de tareas que miden la condición de los equipos, a través de variables que indican la condición de
un elemento o componente, y así tomar la acción apropiada para manejar las consecuencias de
estas fallas.
Eficacia global del equipo (OEE): por sus siglas en inglés (Overall Equipment Effectiveness), es
un indicador vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del
proceso y la disponibilidad de los equipos.
ERP – Enterprise Resourse Planning (Planeación de Recursos Empresariales): Denominación
con la que se conoce a los sistemas de información empresarial que integran las diferentes áreas de
las compañías, tales como; compras e inventarios, servicio al cliente, contabilidad, activos fijos,
mantenimiento, recursos humanos, entre otros.
EVALUACIÓN DE RIESGOS: etapa posterior al análisis de riesgos, que partiendo de la
exposición a un riesgo y del riesgo aceptable, establece recomendaciones acerca de los controles
de seguridad existente y propuesta de otros nuevos
FMEA – Failure Mode Effect Analysis (Análisis de Modos de Falla y Efectos): Metodología
para analizar los problemas y fallas potenciales de un activo o proceso, puede aplicarse en cualquier
momento en el desarrollo del ciclo de vida de un activo; facilitando el tomar acciones y poder
conseguir plantear estrategias y de esta forma, mejorar su confiabilidad.
ISO: Organización Internacional de Normalización, es una organización para la creación de
estándares internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización
JIT – Just in Time (Justo a Tiempo): Es una filosofía que busca con su aplicación producir
cantidades necesarias en el momento justo y con el mínimo de recursos disponibles, su objetivo es
lograr la excelencia integral a través de la eliminación del desperdicio y la solución permanente de
problemas mediante la utilización de herramientas estadísticas y gerenciales que garanticen el
mantenimiento de la solución y el mejoramiento continuo.
Mantenibilidad: Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativas o un
estado de referencia, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos, al nivel
deseado de confianza, con el personal especificado, las habilidades necesarias, el equipo indicado.
Mantención Programada: Mantención cuya fecha o período de ejecución se ha establecido con
el objeto de obtener la mejor adecuación entre necesidades y medios y el menor tiempo de
ejecución
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Mantenimiento (mtto): Conjunto de procedimientos y medidas que permite alargar el
funcionamiento de dispositivos, objetos y sistemas.
Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO): es una
metodología que se ha desarrollado para revisar en detalle los requerimientos de mantenimiento,
el historial de fallas y la información técnica de los activos fijos en operación.
Mantenimiento Correctivo: Se conoce como un tipo de tareas reactivas, basadas en reemplazar,
realizar intervenciones o reparar un activo (equipos o componentes averiados) cuando deja de
cumplir su función.
Mantenimiento Predictivo: Actividades que tienen como objetivo identificar de forma anticipada
las necesidades de mantenimiento. Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más piezas
o componente de equipos.
Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento que se realiza de forma preestablecida con el objetivo
de prevenir la ocurrencia de fallas. Tareas de inspección, control y conservación de un
equipo/componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos.
Mantención Preventiva Sistemática: Mantención Preventiva basada en unidades de uso del
equipo o componente o en períodos de tiempo.
Mantenimiento Selectivo: Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos
prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigación.
Manual de Calidad: Es un Documento que declara la Política de Calidad y describe el Sistema de
Calidad de una Organización.
Mejora Continua: Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o
procesos, a través de progresos sucesivos sin límite de tiempo.
Mrp para materiales (planificador de requerimiento de materiales): es un sistema de
planificación de la producción, programación y control de stocks, utilizado para gestionar procesos
de fabricación. A partir del MRP se crea el Plan Maestro de Producción.
Orden de Trabajo (OT): Es el instrumento por el cual se indica a los sectores operativos de
mantenimiento ejecutar una tarea
RAM – Reliability, Availability and Maintenability Analysis (Análisis de Confiabilidad,
Disponibilidad y Mantenibilidad): Es un método de fijación de metas empresariales, toma de
decisiones y creación de estrategias con base en el análisis de los resultados obtenidos, medidos a
través de los indicadores de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
RBM – Realibility Based Maintenance (Mantenimiento Basado en Confiabilidad): Estrategia
de mantenimiento basada en integrar los beneficios del mantenimiento preventivo (PM) y
mantenimiento predictivo (PdM) con cambios en los activos, de manera que sean aseguradas las
fallas y la productividad.
RCM – Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad):
Proceso estructurado que permite definir las estrategias de mantenimiento que deben hacerse, para
que los activos continúen cumpliendo con sus funciones en su contexto operacional.
SAP: es un software de planificación de recursos empresariales
TPM – Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total): Programa de
administración a nivel global de una compañía, hace énfasis en involucrar al operario en el
mantenimiento de los equipos para llevar a un estado de cero fallas y cero pérdidas, realizando un
enfoque de mejoramiento continuo.
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RESUMEN
Este trabajo de investigación presenta un modelo para la gestión del mantenimiento industrial acorde
con las expectativas de la confiabilidad operacional en empresas líderes del departamento del Tolima
en molinería de arroz, que promueve mejorar resultados operativos y adecuar la planeación y
programación de las actividades para la gestión de mantenimiento general de activos, propiciando la
estandarización de procedimientos en correspondencia con instructivos de clase mundial y las teorías
modernas de gestión.
El proyecto se desarrolla a partir de la recopilación de información y búsqueda de antecedentes en las
empresas, indagación preliminar del medio y observación de experiencias vividas en empresas
agroindustriales de la región. Se tiene como método de investigación un enfoque descriptivo basado
en el análisis cualitativo y cuantitativo de la información recopilada, relacionando variables del
mantenimiento con las buenas prácticas de manufactura con énfasis en la confiabilidad operacional,
en el soporte del mantenimiento para las industrias automatizadas e intensivas en equipos y realizando
prácticas de campo con asistentes de investigación, lo cual permitió conocer la forma de aplicación
práctica del modelo propuesto en el sector agroindustrial en el departamento del Tolima. Para lo
anterior, se diseñaron instrumentos de análisis de tipo cualitativo que permitieron caracterizar las
empresas estudiadas y al mismo tiempo diagnosticar sus aciertos y necesidades en el ámbito del
mantenimiento.
El modelo de mantenimiento se fundamenta en la alineación estratégica de los objetivos
organizacionales con la gestión de activos, enfocados en las tendencias modernas del trabajo en equipo
y del mejoramiento continuo como soporte de operaciones y de confiabilidad operacional.
El ciclo de gestión se centra en actividades a corto, mediano y largo plazo en correspondencia con los
modelos de gestión moderna del mantenimiento, lo que permite desarrollar un adecuado manejo de
los equipos productivos, bajo estándares de utilización desde su ciclo de vida útil, aprovechando las
nuevas tecnologías del mantenimiento y empleando parámetros de gestión que actualmente se enfocan
en la racionalización de actividades y la efectividad de los resultados.
El presente documento se encuentra dividido en seis (6) capítulos. El primer capítulo contempla la
introducción de esta investigación, indicando la problemática del sector de molinería de arroz en
relación con la gestión del mantenimiento y su soporte operacional, así como su justificación. El
segundo capítulo contiene las estrategias y los modelos sobre los cuales se fundamenta el estudio, así
como los conceptos básicos acerca de la gestión del mantenimiento industrial. El tercer capítulo
muestra la metodología utilizada durante el desarrollo de la investigación. En el capítulo cuatro se
exponen los resultados obtenidos y la discusión de los mismos. En el capítulo cinco se muestra el
modelo, sus componentes y estrategias. Finalmente, en el capítulo seis se exponen las conclusiones,
los aportes, limitaciones y futuros aspectos de investigación que se derivan a partir de los resultados
obtenidos en este estudio.
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
1. Generalidades
1.1. Introducción
El proyecto de investigación se limita a empresas agroindustriales de molinería de arroz en el departamento
del Tolima e indaga la aplicación de las teorías modernas de gestión de activos industriales, con énfasis en
la disponibilidad, la confiabilidad y los costos operativos del mantenimiento en equipos claves del proceso
productivo. El análisis se enfoca en el mantenimiento planeado y preventivo, en el uso intensivo de
tecnología de punta y en el cumplimiento de las necesidades del sistema integrado de gestión del proceso,
incluyendo la aplicación de estándares mundiales en los temas de la seguridad, medio ambiente y uso
racional de la energía.
De acuerdo con las tendencias observadas en las organizaciones del país, la cultura de prevención es aún
incipiente y generalmente se pretenden resultados a corto plazo en la gestión del mantenimiento industrial
lo que no favorece la inversión en prevención. Se reportan incrementos del mantenimiento preventivo en
el sector de alimentos del 44% al 54% en un periodo de 10 años (entre el año del 2005 al 2015) y del
mantenimiento correctivo del 25% al 32% durante el mismo periodo de tiempo. (Congreso ACIEM, 2015).
Adicionalmente, se observa un crecimiento continuo de inversión en tecnología de avanzada, en las
empresas de molinería de arroz y de trilla del departamento del Tolima, para lo cual. Según registros de los
avalúos de la Lonja de propiedad raíz del Tolima desde el año 2.009, reportan inversiones de equipos para
el mejoramiento de la calidad del grano, tamaño, color y textura, en promedio de ochocientos millones de
pesos moneda corriente colombiana ($800.000.000=)/año, durante los últimos cuatro años. Lo anterior ha
originado un esquema de re-estructuración de costos operativos en dichas empresas, obteniéndose un
incremento de hasta el 50% en costos de la gestión del mantenimiento y proporcionalmente un decremento
en costos operativos de personal en hasta un 30%, valor promedio, según cifras estimadas por Fedearroz.
(Fedearroz, 2015).
Como resultado del mayor valor agregado y del mejor aprovechamiento de la materia prima en la industria
de molinería de arroz, se ha detectado la creación de nuevos negocios, como son el procesamiento de
harina de arroz para consumo humano con el producto tipo bienestar-harina, productos de granos de arroz
mejorados con vitaminas y componentes nutricionales complementarios especializados para aplicación en
alta culinaria. Por lo anterior, según datos de avalúos estándar, se observan inversiones crecientes
superiores al 3% y el 5% del valor de activos, para nuevos desarrollos y nuevos productos. En estos
proyectos se incluyen políticas tradicionales de mantenimiento preventivo, las cuales se pueden revisar
tanto por calidad de producto como por confiabilidad de las instalaciones y de los equipos claves de los
procesos desarrollados, como se referencia en la conferencia de confiabilidad operacional (Armando Diaz,
2016).
Un último aspecto de cambio acelerado, es el relacionado con la cadena de suministro y flexibilización de
las operaciones, pues la cantidad de pedidos y de referencias para los clientes, varían en incrementos
anuales de hasta un 25% de nuevos productos y nuevos tamaños de pedidos, según referencias de la gestión
logística de las más importantes empresas de agroindustria de la región en los periodos posteriores al año
2006, Long, D.(Ballou, 2014).
En el anterior resumen de antecedentes se enfatiza la importancia de revisar el aporte del mantenimiento
preventivo y la gestión de activos en la administración de las operaciones agroindustriales, y darle la
importancia que realmente tiene para poder cumplir las expectativas de los clientes y consumidores de los
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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productos, así como las expectativas de los accionistas y administradores de las empresas por su
rentabilidad de negocio y futuro crecimiento en la Región. Otros aspectos relevantes son los tópicos
relacionados con la planeación estratégica de las agroindustrias y la alineación de los objetivos estratégicos
del negocio y los objetivos estratégicos del mantenimiento, así como la inclusión del ciclo de mejoramiento
continuo dentro de las actividades del mantenimiento como opción de readecuación de planes y estrategias
del negocio, cuando los resultados así lo demanden.
1.2. Identificación del problema
Dentro de las empresas representativas de molinería de arroz del departamento del Tolima, se hace
necesario proponer una adecuada gestión de mantenimiento de equipos claves de proceso, como soporte
para el cumplimiento de los objetivos de disponibilidad de activos y de confiabilidad operacional,
permitiendo el logro de una competitiva gestión de producción y manufactura. En la actualidad, las
empresas del sector agroindustrial, a nivel general en Colombia y particularmente en el departamento del
Tolima, mantienen sistemas de gestión tradicional (ACIEM, 2015), se sigue asumiendo el mantenimiento
de equipos e instalaciones como un gasto y predomina el enfoque correctivo. Se requiere entonces una
propuesta de cambio en la que se enfatice la prevención y el mejoramiento en la gestión de los activos,
acorde con las normas internacionales ISO de los sistemas integrados de gestión industrial.
Teniendo en cuenta que el mejoramiento en los procesos productivos, la automatización, la flexibilización
y la calidad de los productos, son factores claves de desempeño, por los cuales los clientes exigen cada vez
más, se hace necesario un efectivo control operativo de equipos, para lo cual el mantenimiento juega su
papel más importante, dentro de la estructura de costos operativos y como aspecto tecnológico para el uso
apropiado de los recursos. Con base en la necesidad identificada, se puede presentar un concepto clave de
priorización industrial como lo manifiesta Duffuaa en su libro “sistemas de mantenimiento”:
“En el desarrollo actual de las operaciones industriales sobresalen la automatización y la aplicación
de tecnología de punta, que permitan competir a nivel mundial, cumpliendo las expectativas de
calidad, bajo costo, servicio y flexibilidad de los productos, así como la confiabilidad del proceso
productivo, como eje del desarrollo del negocio. Estas dos tendencias han llevado al primer plano
la función del mantenimiento como una actividad clave en las empresas manufactureras”.(Duffuaa,
Raouf, & Dixon, 2005)
Adicional a la necesidad de la gestión preventiva de equipos de los procesos productivos, aparecen
conceptos modernos como lo plantea Palencia (2007):
“La ingeniería de la confiabilidad se destaca como el marco teórico en el cual conviven las
metodologías y técnicas necesarias para la optimización del uso de los activos fijos. La
confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que dicha entidad pueda operar
durante un determinado periodo de tiempo sin pérdida de su función”.
Los procesos productivos modernos se deben distinguir por su confiabilidad operacional, como lo plantea
Améndola (2002) y lo representa en la ilustración 1:
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de arroz en el Departamento del Tolima
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“La confiabilidad operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que
incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis
y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción
industrial”.
Ilustración 1 Componentes de la Confiabilidad Operacional Fuente: Herramientas estratégicas de la confiabilidad operacional
Es así como se identifican los componentes estratégicos como soporte de la confiabilidad operacional:
confiabilidad humana, confiabilidad de equipos, confiabilidad en proceso y mantenibilidad de equipos,
para los cuales la gestión del mantenimiento aporta significativamente en la gestión de activos industriales.
1.3. Pregunta de investigación
¿Son adecuados los programas de gestión de mantenimiento de activos en el sector de molinería de arroz
del departamento del Tolima y se logra con estos, obtener, evaluar y mejorar la confiabilidad operacional
que se exige a las empresas de clase mundial?
1.4. Justificación
Cada vez más los procesos productivos en el sector agroindustrial dependen en mayor medida de la
automatización y del control de los parámetros de calidad que se ofrece a los consumidores; lo cual hace
que el papel del mantenimiento planeado preventivo sea más preponderante para el logro de las metas.
Además, como forma de mejorar la competitividad, se busca optimizar el aprovechamiento de materias
primas e insumos y de ésta forma obtener el máximo rendimiento al más bajo costo. El compromiso con la
entrega oportuna de productos, la calidad del servicio y la flexibilización de la producción está directamente
relacionado con la eliminación de las paradas no planeadas de los equipos y el aprovechamiento de la
tecnología disponible. Por su parte el sector de molinería de arroz, ha evolucionado y muestra un desarrollo
sostenido en la calidad de sus productos y en sus volúmenes de producción. Además, estas organizaciones
hoy comprenden mejor la importancia de incorporar un adecuado programa de mantenimiento preventivo.
De acuerdo con índices de gestión del mantenimiento preventivo (Tavares, 2007) en el sector de
agroindustria se pueden obtener ahorros de hasta un quince por ciento (15%) de costos por año operativo,
por una mejor aplicación de la cultura de la prevención en equipos e instalaciones.
La firma de numerosos tratados de libre comercio de nuestro país con otros países, pone de manifiesto la
importancia de operaciones globales de calidad mundial, que puedan competir y ofrecer productos y
servicios acordes con las expectativas de consumidores a nivel mundial. Dentro de los mercados
significativos y prioritarios para nuestro desarrollo regional, están los productos líderes de agricultura en
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el departamento, como el arroz. Además, para elevar la calidad de vida, se han promulgado actividades
específicas relacionadas con los aspectos integrados con el desarrollo agroindustrial, liderados por la
federación nacional de arroceros de Colombia- Fedearroz.
Se necesita entonces desarrollar gestión moderna y de avanzada en la administración de estos procesos
agroindustriales del Tolima. De esta forma se podrá competir a nivel mundial, en calidad de producto y en
costos de procesamiento. Y para lograr las expectativas se requiere apropiar tecnología de avanzada
disponible a nivel mundial, como lo vienen interpretando las empresas del sector, por lo cual se ha
observado una creciente inversión en equipos de tecnología con altas especificaciones para entregar
productos excelsos que aseguren uniformidad en los parámetros establecidos para cada producto.
Ante las crecientes exigencias de competitividad, calidad, nivel de producción y automatización de
procesos, el reto consiste en lograr una efectiva gestión de mantenimiento agroindustrial, que permita
asegurar confiabilidad operacional, disponibilidad permanente de equipos y mejora en los procedimientos
relacionados con mantenibilidad (ajustes, reparaciones, mejoras).
Los retos y oportunidades están orientados hacia el logro de la mayor productividad de la maquinaria, como
soporte fundamental de competitividad, y al uso adecuado de la tecnología para el logro de las
características técnicas de los productos agroindustriales. Es pertinente mencionar las recomendaciones de
la gestión de los activos físicos, basadas en los parámetros de la norma internacional PAS 55 (Management,
2008): “El éxito de una empresa se basa tanto en la calidad del flujo de sus procesos (información,
documentación, materiales) como también en el efectivo funcionamiento de los elementos que los
sustentan”. Para poder optimizar de manera sostenible a los procesos, será necesario garantizar la
confiabilidad de los activos físicos y todos los elementos que influyen en su comportamiento, de modo que
tanto las decisiones como las acciones que se acuerden realizar sobre estos, estén debidamente organizadas
y sistematizadas: El desarrollo y la implementación de un adecuado sistema para la gestión de activos
físicos es una herramienta necesaria e imprescindible para este efecto.
El sistema de gestión de activos permite definir las actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a
través de las cuales manejar de una manera óptima y sustentable los activos físicos, su performance
asociada, riesgos y gastos a lo largo del ciclo de vida con el objetivo de cumplir con el plan estratégico
organizacional. Un sistema de gestión de activos físicos resulta vital en organizaciones dependientes del
funcionamiento y desempeño de sus activos físicos y de un correcto cumplimiento de sus servicios y
productos (Asociados-Hernan, 2006).
En la situación actual de apertura de mercados y enmarcados en el plan estratégico definido por la
Gobernación del Tolima, Plan 2.025- Agroindustria para el mundo, se hace imperativo iniciar cuanto antes
con la adecuada gestión de activos de las empresas de la cadena agroindustrial del arroz, como producto
representativo de la agricultura, no solo en el Tolima sino en todo el País. Para lo anterior es necesario
generar y fortalecer la cultura de la prevención del mantenimiento, impulsando el uso de esquemas tipo
“Mantenimiento Inteligente” que se usan en las lecturas especializadas de la gestión del mantenimiento,
según Améndola L. (2010) “El resultado de implementar herramientas estratégicas de confiabilidad, para
mejorar los activos, se traduce en mantenimiento más armonioso, más eficiente, económico y seguro, que
minimiza los costos totales de producción e incrementa la competitividad de la organización.”
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La teoría relacionada con la confiabilidad operacional se enmarca en diferentes estrategias modernas de
gestión técnica y tecnológica del mantenimiento industrial, que van a permitir una planeación,
programación y control optimo y dinámico, para lo cual diversos autores recomiendan establecer nuevas
opciones de gestión o enfoque operativos del mantenimiento, como se ha podido constatar en diferentes
aplicaciones europeas y japonesas, dentro las que se destacan el mantenimiento productivo total, ya
aplicado con éxito en empresas de clase mundial a finales del siglo anterior, además conceptos modernos
de mantenimiento basado en confiabilidad (RCM), desarrollado al inicio por industria aeronáutica después
de las guerras mundiales y estandarizado a nivel mundial por industrias modernas de varios sectores.
La tecnología ha ayudado además para desarrollar programas de software y tecnologías del diagnóstico del
óptimo funcionamiento de los equipos industriales, lo que sin duda ha permitido desarrollar actividades de
optimización del mantenimiento preventivo y monitorear tendencias en el avance de fallas incipientes a
través de tecnologías de diagnóstico y registro.
En la siguiente gráfica resumen, se ambientan las estrategias modernas de la confiabilidad operacional, de
la siguiente forma:
Ilustración 2 Estrategias del mantenimiento en la Confiabilidad Operacional Fuente: Herramientas de confiabilidad operacional recuperado de congreso ACIEM
Con base en lo anterior es clara la justificación de un modelo general de implementación de un programa
estructurado de gestión de activos con énfasis en la prevención, que aporte directamente al logro de los
objetivos organizacionales, con base en el mejor aprovechamiento de la tecnología. El desarrollo e
implementación de un modelo real y factible para la gestión global del mantenimiento se ha convertido en
un tema de investigación y discusión fundamental para alcanzar un buen desempeño en la gestión de
mantenimiento, cuyos objetivos están alineados al cumplimiento de los objetivos de la empresa.(Viveros
& Kristjanpoller, 2013)
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1.5. Objetivos de la investigación
1.5.1. Objetivo general
Estructurar un modelo de mantenimiento preventivo general de activos, aplicable a las industrias de
molinería de arroz en el departamento del Tolima, que contribuya al mejoramiento de la confiabilidad
operacional.
1.5.2. Objetivos específicos
Recopilar y clasificar información asociada a modelos y tendencias en la gestión del
mantenimiento, en el ámbito nacional e internacional.
Identificar características asociadas a la gestión del mantenimiento en empresas industriales de
molinería de arroz en el departamento del Tolima.
Diseñar un modelo para la gestión del mantenimiento, acorde con la naturaleza de las empresas y
las tendencias internacionales, y que tenga en cuenta aspectos como:
Estructura organizativa y gestión de la información,
Estrategias para la planeación y programación de actividades del mantenimiento
Estrategias para la evaluación y mejoramiento de resultados del mantenimiento
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2. Marco referente 2.1. Contexto general:
El mantenimiento es una combinación de acciones técnicas, administrativas y de gestión a lo largo del ciclo
de vida de un equipo, destinada a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda desarrollar la
función requerida, para proporcionar un servicio dado. Para lo anterior, es importante el conocimiento del
estado en que el equipo cumple con la función requerida. (Crespo 2014).
De acuerdo con la definición previa del mantenimiento se establecen los niveles de mantenimiento como
las acciones requeridas para llevar a cabo en un rol de intervención dado, en tiempo, en nivel jerárquico y
desarrollado en distintos momentos, para lo cual requerirá competencias específicas en el personal. A
continuación, se presentan los niveles típicos de mantenimiento de una empresa del sector agroindustrial
moderna (Crespo, 2014):
.Nivel 1 (Gestión Autónoma)
– Limpieza, Inspección Lubricación
– Reparaciones sencillas / sustituciones
– Cambios de formato y ajustes
• Nivel 2 (Mantenimiento Correctivo)
– Diagnóstico de averías
– Remoción de etiquetas (anomalías)
– Reparación de averías
• Nivel 3 (Mantenimiento Preventivo)
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Predictivo
– Formación Técnica y Estandarización
• Nivel 4 (Prevención del Mantenimiento)
– Nuevas máquinas / componentes
– Mejoras
– Early Equipment management
– Nuevas técnicas / sistemas
• Nivel 5 (Mantenimiento Contratado)
– Intervenciones externas
– Intervenciones de proveedores.
2.2 Tipos de mantenimiento:
Se distinguen según sea las actividades que tengan lugar antes de un fallo (preventivo), o después del mismo
(correctivo) para restaurar al equipo a unas condiciones en que cumpla con su función requerida. El
mantenimiento correctivo puede realizarse inmediatamente o bien diferirse e incluso programarse. El
mantenimiento se ha subdividido en condicional o sistemático, en función de si se realiza con base en las
condiciones observadas en el equipo o bien con base en parámetros de uso. En el mantenimiento preventivo
sobresalen actividades como: inspecciones, predicciones, reparaciones, revisiones, etc. (Crespo, 2014).
2.3 Estrategias del mantenimiento:
A continuación se presentan algunas de las estrategias de mantenimiento más difundidas y utilizadas en el
ámbito industrial, las cuales se caracterizan por el aporte significativo a la confiabilidad operacional.
2.3.1 El Mantenimiento Productivo Total (TPM):
El Mantenimiento Productivo Total es una estrategia diseñada en el Japón a mediados de los años 70 y
difundida rápidamente en los Estados Unidos de América y el resto del mundo que se basa en el acople
ideal del incremento de la productividad, el liderazgo operativo, el trabajo en equipo, la prevención
industrial y elementos de participación y de mejoramiento continuo en las operaciones. Se esquematiza
correlacionado el justo a tiempo como estrategia de producción de la siguiente forma:
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Ilustración 3 TPM- Diagrama de relaciones y de resultados
Fuente: Pilares fundamentales del Mantenimiento Productivo Total, recuperado en http://mantipi.blogspot.com/
Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM deben ser desarrollados individualmente por
cada compañía, es decir, ajustados a sus requerimientos. Hay cinco metas interdependientes que representan
los mínimos requerimientos para desarrollar el programa TPM:
- Mejora en la eficacia del equipo.
- Mantenimiento autónomo por los operadores.
- Un plan de mantenimiento administrado por el departamento de mantenimiento.
- Entrenamiento para mejorar las destrezas y operaciones de mantenimiento.
- Un programa de administración del equipo, para prevenir problemas que ocurran durante nuevas
instalaciones o arranque de máquinas.
Tal como se plantea en Cero Averías (2004):
“La mejora continua que involucra el TPM desarrolla en las organizaciones: la innovación, la
mejora continua propiamente dicha y el mantenimiento de estándares y su superación. Se define
TPM como el conjunto de disposiciones técnicas-medias y actuaciones que permiten garantizar que
las máquinas-instalaciones y organización que conforman un proceso básico o línea de producción,
puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante evolución
por la aplicación de la mejora continua. El TPM tiene como principal objetivo cuidar y utilizar los
sistemas productivos, manteniéndolos en su estado base y aplicando sobre ellos mejora continua”.
En el TPM todos los problemas de operación de los equipos se consideran pérdidas de su función, las
cuales deben ser monitoreadas y se agrupan en “las seis grandes pérdidas”, así:
-Pérdidas por averías, pérdidas de preparación y ajustes, inactividad y paradas menores, pérdidas de
velocidad reducida, pérdidas de puesta en marcha y defectos de calidad y repetición de trabajos.
El indicador clave de gestión del TPM, es la eficacia global del equipo (OEE), cuyo valor está definido por
el producto de tres factores: disponibilidad, rendimiento del ciclo y tasa de calidad.
El TPM está orientado a la creación de un sistema corporativo que maximiza la eficiencia y establece un
sistema que previene las pérdidas en las operaciones de la empresa. Se incluye “cero accidentes, cero
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defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Es aplicable en todos los sectores,
incluyendo producción desarrollo y departamentos administrativos y se puede apoyar en la participación de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos debido a que se tiene
la creencia de que la obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos (UIS,
2014).
Mantenimiento autónomo:
Este enfoque del mantenimiento cumple con el objetivo de enfocarse hacia cero accidentes y cero
contaminación. Los pasos sugeridos para la implementación del mantenimiento autónomo, son (UIS, 2014):
Organización y orden.
Limpieza e inspección.
Eliminación de fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso.
Estándares preliminares de limpieza, lubricación y ajustes.
Mantenimiento planeado
El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr tres objetivos (UIS, 2014):
Maximizar la producción. Mejorar la confiabilidad del equipo.
Minimizar los recursos. Mejorar la efectividad de los costos.
Eliminar las averías no programadas.
Los pasos para la implementación del mantenimiento autónomo (UIS, 2014):
Diagnóstico de la situación actual.
Restaurar el deterioro.
Estructuración del control de información y de datos.
Estructuración del mantenimiento periódico.
2.3.2 Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM):
El RCM se puede definir como el proceso usado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que
cualquier recurso físico continúe cumpliendo su función. La filosofía del RCM se fundamenta en:
- Evaluación de los componentes de los equipos, su estado y su función.
- Identificación de los componentes críticos.
- Aplicación de las técnicas de mantenimiento proactivo y predictivo.
El mantenimiento centrado en confiabilidad es una filosofía de gestión de mantenimiento que sirve de guía
para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más
importantes de un contexto operacional, realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario, el cual
desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible que se adapta a las necesidades reales de
mantenimiento de la organización, tomando en cuenta la seguridad personal, el ambiente, las operaciones
y la razón costo/beneficio”(Panamericano, 2003).
El objetivo primario del RCM es conservar la función del sistema antes que la función del equipo, por lo
cual se basa en metodología lógica de seis pasos, como sigue:
-Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.
-Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.
-Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando análisis de criticidad.
-Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
-Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento.
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La norma SAE-JA1011 propone que el programa de RCM responda las seis preguntas básicas en la
siguiente secuencia:
-¿Cuáles son las funciones asociadas al activo en su actual contexto operacional? (funciones)
-¿De qué manera puede no satisfacer sus funciones? (fallas funcionales)
-¿Cuál es la causa de cada falla funcional? (modos de fallo)
-¿Que sucede cuando ocurren las diferentes fallas? (efectos de las fallas)
-¿De qué manera afecta cada tipo de fallas? (consecuencias de las fallas)
-¿Que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada? (acciones pre-establecidas)
(García Oliverio-2007-ACIEM).
El análisis de la aplicación de la metodología RCM aporta una serie de resultados (García, 2003):
Mejora en la comprensión del funcionamiento de los equipos.
Estudio de las posibilidades de fallo de un equipo y el desarrollo de los mecanismos que tratan de
evitarlas, ya sean producidas por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.
Elaboración de planes que permiten garantizar la operación de los equipos dentro de los parámetros
marcados. Esos planes engloban:
o Planes de mantenimiento.
o Procedimientos operativos, tanto de producción como de mantenimiento.
o Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta.
Después de ejecutar el análisis de los equipos de planta y el modelo de mantenimiento que mejor se
adapta a las características de cada equipo, siguen estas fases (García, 2003):
Determinación de los fallos funcionales y técnicos de los sistemas que componen cada uno de los
sistemas.
Determinación de los modos de fallo, tanto funcionales como técnicos.
Estudio de las consecuencias de un fallo: clasificación de fallos en fallos a evitar y fallos a
amortiguar.
Determinación de medidas preventivas que eviten o amortigüen los efectos de fallos.
Selección de las tareas de mantenimiento que se ajustan al modelo de mantenimiento determinado
para cada sistema.
Determinación de las frecuencias óptimas para cada tarea.
Agrupación de las tareas en rutas y gamas de mantenimiento y elaboración del plan inicial de
mantenimiento.
Puesta en marcha de las rutas y gamas, y correcciones al plan inicial.
Redacción de procedimiento de realización de las rutas y gamas.
2.3.3 El mantenimiento basado en condiciones (CBM):
También llamado “Mantenimiento Predictivo”, se define como:
"El conjunto de actividades, programadas para detectar las fallas de los equipos por revelación
antes que sucedan, con los equipos en operación y sin perjuicio de la producción, usando aparatos
de diagnóstico y pruebas no destructivas". (Uchitel, 2012)
Existen innumerables experiencias del modo de implementar el predictivo bajo precisas tecnologías de
diagnóstico que permiten monitorear en tiempo real sus valores para determinar los efectos
correspondientes. Este tipo de mantenimiento se basa en la condición de los equipos, que se establece a
partir de la vigilancia de parámetros claves de operación. Para establecer esta condición se utilizan técnicas
de diagnóstico de amplia divulgación actual, como el análisis de vibraciones, la termografía, el análisis de
lubricantes, el análisis de ruidos, la radiografía industrial, el método de impulsos de choque, la inspección
visual remota, el ultrasonido, el monitoreo de efectos eléctricos y los ensayos no destructivos, entre otras.
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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2.3.4 Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO):
La optimización del mantenimiento preventivo, facilita el diseño de un marco de trabajo racional y rentable,
cuando un sistema de mantenimiento preventivo está consolidado y la planta se tiene bajo control. Esto
implica buena experiencia en hacer mantenimiento planeado. A partir de ahí, el mejoramiento se puede
alcanzar fácilmente con una adecuada asignación de recursos; y el personal puede enfocar sus esfuerzos en
los defectos de diseño de la planta, o en sus limitaciones operativas. En la siguiente gráfica se ilustra los
elementos del ciclo reactivo tal como lo plantea Steve Turner (2002)
Ilustración 4 Ciclo reactivo del Mantenimiento.
Fuente: Steve Turner 2002
Mientras que el PMO utiliza el historial de fallas existente como una de las entradas en la revisión de las
actividades de PM, se reconoce que en la gran mayoría de las empresas, la información de los sistemas
CMMS, tiende a ser inexacta e incompleta. El propósito fundamental del PMO es que todas las acciones
de mantenimiento tengan valor agregado y que el sistema motive mejoras en muchos otros aspectos del
manejo de activos físicos de la empresa, aparte de los análisis básicos de mantenimiento.
2.4 Modelos aplicativos del mantenimiento
Enmarcando el contexto mundial, se toma como referencia el esquema propuesto por Viveros (2013) según
el cual, el ciclo de trabajo de mantenimiento se soporta en procesos claves como: identificación de trabajos,
planificación, programación, asignación de trabajo, ejecución y análisis, tal como se observa en la
ilustración 5.
Ilustración 5 Ciclo de trabajo de mantenimiento Fuente: Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento
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Desde mediados del siglo anterior se han desarrollado diversas propuestas para la gestión del
mantenimiento (tabla 1), cada una enfocada y asociada a una teoría clásica y a una necesidad de logro de
objetivos organizacionales.
Tabla 1 Propuestas de gestión de mantenimiento.
Año Autores 1990 Pintelon, L. & Van Wassenhove
1997 Riis, J., Luxhoj, J. & Thorsteinsson
1998 Wireman, T.
2000 Duffuaa, S., Raouf, A. & Dixon Campbell, J.
2001 Hassanain, M.A., Froese,T.M. &Vanier, D.J.
2001 Campbell, J. D. & Jardine, A.K.S.
2002 Tsang, A. 2002 Waeyenbergh, G. & Pintelon, L.
2001 Murthy, D.N.P., Atrens, A. & Eccleston, J.A.
2004 Cholasuke, C., Bhardwa, R. &Antony, J.
2005 Abudayyeh, O., Khan,T.,Yehia, S. & Randolph, D.
2006 Pramod, V.R., Devadasan, S.R., Muthu, S., Jagathyraj, V.P.
2006 Kelly, A. 2007 Tam, A., Price, J. & Beveridge, A.
2007 Söderholm, P., Holmgren, M. & Klefsjö, B.
2007 Crespo Marquez A.
2010 López, M., Gómez, J.F., González, V., Crespo A.
Fuente: Elaborado por el autor y asistentes del proyecto basado en Viveros (2013)
2.4.1 Modelo cíclico de gestión del mantenimiento:
Este modelo propuesto en el año 2013 por Viveros & Kristjanpoller & Crespo, se basa en las necesidades
actuales de las industrias y está enfocado y alineado con las estrategias empresariales de los negocios y con
el aprovechamiento máximo de recursos y de gestión. Tal como lo plantean los autores:
“Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que determina de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo en el proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo. Además, tiene inmerso el concepto de ciclo de mejora continua. Es importante aclarar que la organización debiera disponer de información suficiente de sus activos y organización para analizar y desarrollar cada una de las etapas que propone el modelo. En caso contrario, debieran agregarse otras actividades complementarias”(Viveros & Kristjanpoller, 2013).
La siguiente ilustración detalla las etapas y elementos constitutivos de este modelo:
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Ilustración 6 Modelo de gestión de mantenimiento
Fuente: Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento recuperado de Viveros -Crespo
Este modelo de gestión de mantenimiento se enfoca en un ciclo de mejoramiento basado en la planeación,
organización y control, permite abarcar las necesidades estratégicas tanto de la organización y de la gestión
del mantenimiento y se alinea con los objetivos estratégicos, lo que permite un trabajo continuo y de sinergia
entre las áreas de producción y de mantenimiento y a su vez soporta los resultados financieros y gerenciales,
basado en nuevas tecnologías que co-relacionan el uso adecuado de herramientas de diagnóstico y de
planeación- programación de las actividades de soporte técnico.
Una forma de visualizar la planeación y el resultado operacional, es efectuar un flujo-grama teórico del
índice de gestión operativo, que permita encontrar las bases de los resultados y el cumplimiento de los
estándares ideales del sector productivo, para lo cual se hace necesario identificar medidores funcionales y
medidores claves de los resultados del mantenimiento.
Las fases propuestas en el ciclo de gestión están relacionadas con el ciclo del PHVA, y se apoyan en un
trabajo en equipo entre los niveles organizacionales y en énfasis en la confiabilidad de equipos, procesos y
personal operativo y especializado del mantenimiento lo que permite un logro asegurado, tal como se
aprecia en la siguiente ilustración:
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Ilustración 7 Ciclo de gestión del mantenimiento Fuente: Profesor Adolfo Crespo M.- Universidad de las Canarias- España
Otro aspecto importante en el modelo propuesto es el entrenamiento técnico de todos los niveles dentro de
la organización. La participación activa de todo el personal involucrado en el área de mantenimiento será
un factor clave en el logro del éxito. La información es importante y debe permitir su interpretación y
análisis. La integración del mantenimiento se puede obtener a partir de la planeación, la programación y la
sistematización de información relacionada con las actividades, los resultados, datos históricos y del
personal, repuestos críticos, los sistemas de los equipos claves del proceso y la información relacionada con
los proveedores, además de los reportes de costos y de los diseños efectivos de los presupuestos.
Tal como lo plantea Rausand (2010):
“Existen diferentes métodos para realizar análisis de puntos débiles en activos críticos, uno de las más utilizados es el Análisis Causa Raíz (ACR). Se trata de una metodología que permite de forma sistemática identificar las causas raíces primarias de las fallas, para aplicar posteriormente clasificarse en física, humanas o latentes/organizacionales”.
De acuerdo con Crespo (2013), los objetivos y ahorros en la gestión del mantenimiento, con este modelo
gerencial, pueden ser los siguientes de referencia:
Tabla 2 Ejemplo de mantenimiento y rango de beneficios Descripción RANGO
Producción 8-10%
Paradas Imprevistas 30-35% Horas/hombre 15-20%
Coste de Mantenimiento 8%
Costes de Producción 5%
Accidentalidad 30%
Retrabajo 30%
Inventarios 25%
Fuente: Módulo de gestión de mantenimiento- A Crespo- Universidad las Canarias.
Fase 1: Definición de objetivos,
estrategias y responsabilidades de
mantenimiento
Fase 2: Jerarquización de los
equipos de acuerdo con la importancia de su función
Fase 3: Análisis de puntos débiles en equipos de alto
impacto
Fase 8: Implantación del proceso
de mejora continua y adopción de nuevas
tecnologías
Fase 4: Diseño de planes de mantenimiento
preventivo y de los recursos necesarios
Fase 7:
Análisis de Costos de Ciclo de vida y posible
renovación de los equipos
Fase 6: Evaluación y control de la
ejecución del mantenimiento
Fase 5: Programación del mantenimiento y optimización en la asignación
de recursos
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2.4.2 Norma internacional ISO 55000 –gestión de activos:
Es un documento de referencia y soporte, en el desarrollo del sistema de gestión, con énfasis en la
prevención. Una de las clásicas definiciones relacionadas con el concepto de gerencia activos está
relacionada en un artículo de análisis así:
“Los dueños de planta y operadores de infraestructura física han adoptado el término de “Gerencia
de Activos” para describir su papel matriz en la vida de plantas e infraestructura física, cuidando y
haciendo un mejor y sostenido uso de las plantas físicas, infraestructura y sus servicios asociados.
Esta es la interpretación en que está basada la nueva Norma Británica, la PAS-55”(John, 2012).
La norma de gestión de activos está compuesta por la 55.000 en la que se plantea la visión general, los
principios y la terminología, la 55.001 que define los requerimientos para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejoras de un sistema de gestión de activos y la 55.002 que establece
las guías para la implementación de la 55.001. Se presentan en conjunto como las actividades generadas de
una organización para materializar el valor de sus activos. Las fases establecidas en el tiempo de la
implementación de la gestión de activos son: ejecución del mantenimiento, ingeniería del mantenimiento,
ingeniería de confiabilidad, ingeniería de activos y la gestión de los activos.
Los principales beneficios que se obtienen al implementar el sistema de gestión de activos bajo la norma
ISO 55001, son: asegurar el retorno de inversión de los activos, optimizar el uso de la capacidad instalada,
controlar los riesgos de los activos durante todo su ciclo de vida, alargar la vida útil y optimizar los costos
de los activos, maximizar el conocimiento de la organización alrededor de sus activos. “La norma de
gestión de activos involucra más allá del mantenimiento a las diferentes áreas de las organizaciones,
logrando excelencia organizacional, confiabilidad e integridad del activo, gestión del riesgo, gestión del
recurso y mejoramiento continuo”. (FICEM, 2014)
2.4.3 Modelo FMCC-500:
En América Latina ya se han efectuado impactantes estudios a nivel latinoamericano como lo son las
propuestas de integración oportuna del mantenimiento al proceso productivo y al desempeño organizacional
como un todo, es por ello que un punto de referencia es aquel planteado en el estudio que se esquematiza a
continuación, en la industria del vecino país venezolano. Ilustración 8 “Modelo FMCC-500” para Plantas
de Alimentos(Salazar, 2006).
Ilustración 8 Modelo FMCC-500 para Plantas de Alimentos Fuente: Salazar Plubio 2006
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La propuesta del modelo FMCC.500 está enfocada en la integración del mantenimiento industrial con las
operaciones y el aseguramiento de calidad en la planta con base en cinco elementos principales de gestión,
la condición humana, la inocuidad del alimento, la ingeniería de equipos, la gestión del mantenimiento y la
gestión de la seguridad integral, los cuales mediante el avance cíclico del mejoramiento permiten asegurar
los parámetros necesarios de la efectividad operacional de la industria y del logro de resultados de clase
mundial en las operaciones.
2.4.4 Modelo Agroindustrial – Monsalve:
La metodología propuesta para el diseño e implementación de un programa integral de mantenimiento, en
el sector de producción agroindustrial en Colombia, enfoca los aspectos relevantes, que una gerencia debe
considerar como estrategia técnica en la gestión empresarial de sus procesos productivos. La metodología
denominada 5QS se representa gráficamente de la siguiente forma:
Ilustración 9 Evaluación integral del plan de mantenimiento mediante “5QS”. Fuente: García Monsalve, 2006
La estructura de esta metodología considera los aspectos estratégicos relacionados con la administración,
la organización, las técnicas de planificación y de ejecución del mantenimiento que los directivos,
ingenieros y personal encargado del mantenimiento de la planta productiva, deben tener presente al
momento de gestionar el proyecto de mantenimiento, y cuyos propósitos tangibles se enfocan a garantizar
la operación confiable y rentable de sus equipos; minimizar el tiempo improductivo, el desperdicio y los
costos directos de intervención; maximizar los niveles de calidad, productividad, y la disponibilidad de los
activos de producción; finalmente, a proporcionar algunos indicadores claves que reflejen el logro de la
gestión.
La metodología denominada “5QS” para el diseño e implementación de planes para mantenimiento, se
construye con base en las respuestas dadas a los interrogantes planteados en cada una de cinco fases o etapas
que la constituyen. Las fases corresponden a:
1) fase de diagnóstico, 2) fase de diseño, 3) fase de implementación, 4) fase de medición y 5) fase de
mejoras. (Monsalve, 2009)
2) Adicionalmente se proponen las siguientes actividades complementarias como requisitos para su
ejecución
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Algunas actividades que podrían proyectarse para la ejecución del plan de mantenimiento son:
Actividad 1: Diseñar fichas técnicas para las máquinas, lo cual permite planear con más detalle el
mantenimiento planeado y a la vez aplicar mejor las recomendaciones de los fabricantes, lo cual
redunda en un mayor control del sistema de información y toma de decisiones en el área técnica
Actividad 2: Establecer un formato para la orden de trabajo de cada máquina. En este documento
se registra la información relacionada con la fecha de realización de actividades de mantenimiento,
lo cual permite generar un historial real del mantenimiento y ayuda a planear los ciclos de cambio
de elementos de cada una de las actividades en las áreas mecánica, eléctrica, control, hidráulica,
instrumentación, eléctrica
Actividad 3: Solucionar problemas mecánicos, eléctricos, de instrumentación y control, entre otros
que afectan la dinámica de la empresa, mediante el rediseño mecánico, la escogencia de lubricantes
adecuados, el uso de repuestos y componentes apropiados para cada reparación, que cumplan con
las especificaciones técnicas del fabricante.
Actividad 4: Seleccionar las máquinas críticas en los procesos, de acuerdo con los cuellos de
botella, costo del equipo, tipo de falla que presente (oculta, crónica), impacto de la falla en el
proceso (para el proceso, afecta la calidad), dificultad en la realización del mantenimiento y el
impacto en la seguridad y el medio ambiente, entre otras características.
Actividad 5: involucrar y capacitar a todos los operarios de producción y a los jefes y
administradores en las actividades de producción, mantenimiento, control de calidad, seguridad y
cuidado del medio ambiente. Podría ser de interés desarrollar actividades de 5QS, al igual que es
imprescindible el desarrollo de los manuales de calidad, la puesta en práctica de los procedimientos
e instructivos, tanto por parte del operario de la máquina como por el personal de mantenimiento
Es conocido que cada gestión de mantenimiento tiene sus propios alcances, ventajas y desventajas que la
habilitan para aplicar en determinados equipos e instalaciones de acuerdo con sus características de diseño,
tecnología, confiabilidad, condiciones de operación y ambiente, seguridad, criticidad, y mantenibilidad,
entre otros aspectos.
2.4.5 Modelo Lean Maintenance :
Se abordan conceptos de las herramientas lean con el fin del incremento de la productividad del
mantenimiento, la eliminación permanente de todo desperdicio en el mantenimiento, el trabajo en equipo
entre áreas de producción y de mantenimiento, el liderazgo, la participación del personal administrativo y
operativo, permiten abordar modelos de campo que logran establecer criterios de recursos y de elementos
indispensables para el logro del objetivo del mantenimiento industrial, como se detalla en la figura
representativa que se presenta a continuación, en donde se determinan las acciones permanentes de las
personas, los sistemas, las actividades administrativas de la planeación, organización y el control, la
información técnica y tecnológica de la planta de producción y el soporte gerencial activo enfocado en la
ingeniería de la confiabilidad:
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Ilustración 10 El mantenimiento basado en la filosofía del Lean Maintenance
Fuente: Lean Maintenance- Ponencia ACIEM 2007- Jaime Collantes
2.4.6 El mantenimiento basado en la jerarquización y categorización de los procesos productivos:
La caracterización de las categorías de equipos y la clasificación de los equipos dentro de estas categorías
permiten diseñar estrategias generales de mantenimiento y de esta manera cumplir con los objetivos de
mantenimiento.
Ilustración 11 Ejemplo de Estrategia general de mantenimiento
Fuente: Universidad de las Palmas-Gran Canaria-Profesor Adolfo Crespo- 2014-España
"Lean maintenance"
Organizacion / estructura de
mantenimientoPlanteamiento & programacion de mantenimiento
Informaciónde equipos
Evaluacion de fallas ingenieria de
confiabilidad mejora continua
Control de trabajo
Cmms
Almacenes inventarios
Soporte gerencia & medición de
efectvidad
Habilidad / entrenamientodel personal
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Se conocen diferentes tipos de planificación que se puede llevar a cabo de acuerdo a varios criterios:
Tabla 3 Ejemplo de planes del mantenimiento preventivo- Pasos Mantenimiento Planificado por
Componentes Críticos Mantenimiento Planificado por Máquinas
Criticas
1 Elegir componentes críticos Evaluar equipos y analizar su estado actual
2 Analizar y mejorar el sistema de mantenimiento actual
Restaurar deterioro y mejorar puntos débiles
3 Estandarizar actividades de mantenimiento
Crear sistema de gestión de datos
4 Contramedidas para extensión de la vida útil del componente
Crear sistema de Mantenimiento Preventivo (periódico)
5 Definir e implantar sistema de inspección
Crear sistema de Mantenimiento Predictivo
6 Diagnóstico general de componentes Evaluar sistema de gestión del Mantenimiento Planificado
7 Evaluar vida útil de componentes
Fuente: Universidad de las Palmas-Gran Canaria-Profesor Adolfo Crespo- 2014-España
2.4.7 Mantenimiento basado en la aplicación del entorno de gestión de activos – (versión SAP-
SKF- Molino Dicorp):
La propuesta realizada desarrolla un modelo de gestión de trabajo llamado SKF AEO (Assets Efficiency
Optimization, por sus siglas en inglés), enfocado en maximizar la eficiencia en las actividades de
mantenimiento y gestión para alcanzar los objetivos de negocios de las instalaciones. El proceso de trabajo
AEO incluye cuatro (4) aspectos claves:
• Estrategia de Mantenimiento
• Identificación del Trabajo
• Control del Trabajo
• Ejecución del Trabajo
A continuación, se muestra el modelo de gestión de trabajo SKF AEO:
Ilustración 12 Modelo de optimización de eficiencia de activos
Fuente: Tomado de Dicorp, 2016
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SKF ha desarrollado una herramienta de diagnóstico llamada Análisis de Necesidades del Cliente (CNA),
y ha tomado como base a la estructura mostrada anteriormente. Esta herramienta fue diseñada para
identificar oportunidades de mejora permitiendo que el cliente pueda establecer una estrategia adecuada
para mejorar la gestión de mantenimiento, la confiabilidad y la gestión de sus activos (Dicorp, 2016).
El análisis SKF de las necesidades del cliente tiene lineamiento con las facetas del proceso de optimización
de eficiencia de activos (AEO) para la gestión del trabajo. Lo cual permite que una planta pueda producir
la misma cantidad minimizando costos, o producir más con el mismo costo (Dicorp, 2016).
El proceso AEO ayuda a la aplicación de conocimientos, mejorar las prácticas y la tecnología para lograr
los mayores beneficios posibles de la inversión (Dicorp, 2016).
El análisis de las necesidades del cliente que se realiza contiene un informe exhaustivo que incluirá:
Un resumen de los detalles de configuración iniciales depuesta en marcha.
Un gráfico que ilustra una evaluación detallada de cada cuestión en comparación con las fases de
madurez
Una matriz con un resumen de la madurez que muestra una evaluación a nivel general de las cuatro
facetas principales del proceso AEO en comparación con las fases de madurez.
Tabla 4 Resumen de la matriz de madurez
Fuente: Tomado de Dicorp, 2016
El estatus actual de la gestión de Mantenimiento y Lubricación para el segmento Alimentos, será comparado
con el promedio de la referencia “Mejores Prácticas” de los segmentos de Alimentos de compañías a nivel
mundial (Dicorp, 2016).
Faceta
principal/
Madurez
Ausente Modo
reactivo Estable Promoción Innovación
No
aplicable
No
comprendido Totales
Estrategia de
mantenimiento 3.96 5.31 3.51 4.91 *6.77 0.38 0.16 25.0
Identificación
de trabajo 5.60 3.74 2.44 3.39 8.41 1.30 0.12 25.0
Control del
trabajo 4.33 2.87 4.41 5.78 6.69 0.83 0.09 25.0
Ejecución del
trabajo 5.02 6.79 3.46 3.61 5.35 0.71 0.066 25.0
subtotales 18.91 18.71 13.82 17.69 27.22 3.22 0.43 100.0
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Ilustración 13 Gráfico de Desviación de la Gestión de Mantenimiento
Fuente Tomado de Dicorp, 2016
Ilustración 14 Clasificación de la desviación
Fuente: Tomado de Dicorp, 2016
ERP- Improvement Opportunities Analysis
Es una evaluación exhaustiva para determinar el nivel de aprovechamiento que tiene la función de
Mantenimiento en el uso y manejo del Sistema de Gestión SAP-PM, para identificar fortalezas y
debilidades, así como establecer acciones que garanticen un mejor aprovechamiento de dicho sistema
(Dicorp, 2016).
La evaluación permitirá establecer el nivel de aprovechamiento y utilización de la herramienta en la gestión
de mantenimiento basado en la pared o pirámide de la excelencia (Dicorp, 2016).
4.0 a 5.0
3.0 a 3.9
2.0 a 2.9
1.0 a 1.9
0 a 0.9
Ilustración 15 Nivel de Excelencia en Mantenimiento - SAP PM Nota: Tomado de Dicorp, 2016
Mejores prácticas
Buenas prácticas
Organizado con Estructura
Oportunidad para mejorar
Cultura de gestión reactiva
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El alcance técnico de esta evaluación cubre los siguientes aspectos:
Generales:
Madurez en la utilización de SAP-PM.
Integración con otras funciones de la Organización.
Emisión de reportes.
Administración de licencias.
Específicos:
Evaluación del módulo de administración de objetos técnicos.
Evaluación del proceso de tratamiento de avisos de avería.
Evaluación del proceso de tratamiento de órdenes de trabajo.
Evaluación del proceso de elaboración de hojas de rutas.
Revisión de los indicadores de gestión.
Revisión de las estrategias de mantenimiento.
Revisión del sistema de clasificación (catálogos de fallas, síntomas y causas).
Consta de la entrega de un informe de resultados, con las indicaciones y recomendaciones a considerar para
elevar el nivel de desempeño y utilización de SAP-PM, como herramienta de soporte a la gestión de
mantenimiento de la Organización.
Ilustración 16 Nivel Comparativo para Gestión de SAP PM
Fuente Tomado de Dicorp, 2016
Personal requerido para la ejecución del diagnóstico:
Para lograr una exitosa ejecución de esta actividad, se requiere contar con los siguientes roles (Dicorp,
2016):
Líderes de Mantenimiento (supervisores, coordinadores, jefes, ingenieros).
Personal Responsable por la Carga de Contratos de Servicios de Mantenimiento en SAP-PM.
Personal del Manejo de Partes y Repuestos.
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2.5 Marco Sectorial:
2.5.1 Caracterización de la confiabilidad operacional en la agroindustria: Panorama regional
del sector agroindustrial
El reciente consenso de región de la agenda prospectiva para el Tolima hasta el año 2025, definió cinco
ideas fuerza para el mejoramiento competitivo del Departamento, entre las que se encuentran el impulso al
turismo, la industria cultural, la producción agroindustrial, conectados con el centro de logística nacional,
y todas ellas apalancadas por la educación, ciencia y tecnología. Gobernación del Tolima, (2006).
Se va a trabajar en el sector de la agroindustria, el más representativo de nuestro departamento, y
específicamente la industria de molinería y acabados en granos y cereales, con énfasis en el arroz, como
aporte fundamental para el mejor valor agregado y el cumplimiento oportuno y a la medida de los estándares
de calidad de producto y de proceso. Se hará énfasis en la mejora de la competitividad por el ahorro en
costos operativos al aplicar la gestión del mantenimiento planeado preventivo, por lo cual se deben definir
los indicadores de resultados en términos de disponibilidad, calidad, eficiencia y oportunidad de los equipos
claves de los procesos productivos.
Ilustración 17 Recolección de cosecha arrocera en el centro del Tolima Fuente: Molino Dicorp-Arroz Diana, El Espinal- página web
Según el Cuarto Censo Nacional Arrocero realizado en el año 2015, el arroz se cultiva en 21 departamentos
y 215 municipios del país, siendo la zona centro- Tolima y Huila – y los Llanos Orientales las principales
regiones productoras de arroz mecanizado en el país, con el 51,5% y 24,2% respectivamente. Los
departamentos productores de arroz en el país son Tolima, Meta, Casanare y Huila, quienes concentran el
81% de la producción nacional(DANE, 2015).
El departamento del Tolima se ha posicionado a nivel nacional como líder productor de arroz, y gran parte
de su economía gira alrededor de este sector agrícola, el cual genera mano de obra representativa y avances
tecnológicos significativos en mecanización y aprovechamiento de las condiciones del suelo y climáticas.
2.5.2 Análisis de la cadena Arroz – Molinería
El arroz es el cereal más cultivado en el mundo después del trigo, se convierte en el principal alimento de
la tercera parte de la probación mundial. Colombia a nivel mundial ocupa el puesto 22 en la producción del
arroz, esto representa una participación del 0,4% del total, y el primero entre los países de la comunidad
andina de Naciones CAN con una participación del 37,6% (Martínez & Acevedo, 2005). Este cultivo ocupa
el primer lugar en términos de valor económico entre los cultivos de ciclo corto; es el tercer producto
agrícola en extensión, después del café y del maíz, en Colombia representa el 12% del área cosechada y el
27% de los cultivos transitorios; su producción constituye el 6% del valor de la producción agropecuaria y
el 10% de la actividad agrícola colombiana (Molino Flor Huila, 2008). La cadena se compone de tres
eslabones: agrícola, industrial y comercialización.
En Colombia se cultivaron 438.893 hectáreas de arroz, que produjeron 2.696.630 toneladas, para un
rendimiento de 6,14 t/ha, que generaron 62.202 empleos directos y 239.893 empleos indirectos. Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural, (2007).
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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En la gran mayoría del territorio del Tolima se cuenta con una zona ecológica apta para el cultivo de este
cereal, que lo convierte en el mayor cultivador de arroz en Colombia con el 28,8% de la superficie nacional.
Actualmente el arroz se cultiva en 23 de los 47 municipios del Tolima, siendo los municipios de
Purificación, Guamo, Espinal y Ambalema, los concentran el 58,8% del área cosechada. En el año 2007 se
sembraron alrededor de 125.000 hectáreas y se obtuvo una producción de arroz de riego cercana a las
940.000 toneladas, equivalentes al 35% de la producción total. El rendimiento obtenido en el Tolima fue
de 7,5 t/ha, por encima del promedio nacional.
Respecto al comercio exterior, en el año 2006 Colombia exportó alrededor de US$36 mil, pero importó
más de US$76 mil, que revela una balanza comercial negativa para el sector arrocero colombiano. En
cambio, el departamento del Tolima presenta una balanza comercial positiva, pues para este mismo periodo,
exportó una cifra cercana a los US$26 mil de arroz con cáscara para siembra, mientras que las importaciones
no representaron una cifra importante (Dirección de Impuestos y aduanas nacionales, 2006). “. Tovar N.
Bermeo H.P. Otros (2011). El potencial logístico en las Agrocadenas Del Tolima-Universidad de Ibagué-
Seria de aporte significativo poder respaldar los avances técnicos y tecnológicos con una adecuada gestión
de activos, equipos y maquinaria especializada, que no solo brinden la confiabilidad de operación, sino que
además apoyen al logro del mejor producto en calidad y nutrición.
Ilustración 18 Zona de empaquetado industrial en operación
Fuente: Molino Sonora- Purificación, tomada por los asistentes del proyecto
La automatización del proceso de trilla se hace cada vez más necesaria y genera el rendimiento operacional
esperado, en cuanto a la selección del mejor grano y la uniformidad del producto como lo solicitan los
consumidores a nivel nacional e internacional. Adicional a lo anterior, se desarrollan constantes
innovaciones en producto y proceso, que generan valor agregado significativo a la cadena, como el
enriquecimiento con vitaminas, y la mezcla adecuada de ingredientes complementarios de sabor y textura.
2.5.3 Estado del arte del sector regional:
Como parte del proceso de indagación y exploración en las empresas representativas en la investigación se
identificaron detalles específicos de la gestión del mantenimiento, los aspectos relevantes en cuanto a la
planeación, organización, programación y el control del mantenimiento industrial. La presentación
detallada del estado del arte se encuentra en el capítulo 4 de este documento, como los resultados
encontrados en las asistencias de investigación de campo en cuatro empresas representativas en el
departamento del Tolima, y un resumen comparativo del diagnóstico y las estrategias del mantenimiento
actuales identificadas a través de las variables del mantenimiento definidas y ejecutas mediante
instrumentos de análisis y verificación de la situación actual observada.
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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3. Metodología
3.1. Tipo de investigación:
El tipo de estudio fue de enfoque múltiple con enfoque descriptivo propositivo que tomó en consideración
los modelos de gestión del mantenimiento y los adaptó al tipo de empresa de molinería de arroz en la región
del Tolima. La naturaleza de la investigación predominante fue cualitativa apoyada en un diseño
metodológico no experimental y buscó caracterizar a través de variables, relaciones presentes en el objeto
de estudio.
3.2. Objeto de estudio:
El objeto de estudio fue el sector de industria de molinería de arroz en el departamento del Tolima, para lo
cual se seleccionaron cuatro empresas representativas, por tamaño, importancia, ubicación geográfica en el
departamento, tradición, aceptación y compromiso con la investigación. En cada una de las empresas
seleccionadas, se realizó un estudio en la modalidad de asistencia de investigación con estudiantes de
pregrado de la facultad de Ingeniería de la Universidad de Ibagué. A través de diferentes instrumentos de
investigación se recopiló información de las variables predeterminadas para este estudio y se elaboró un
diagnóstico representativo de los procesos asociados a la planeación, organización, ejecución y control del
mantenimiento.
Las empresas seleccionadas para este estudio fueron las siguientes: Por la zona de la meseta de Ibagué,
Molino Unión de arroceros (arroz supremo), Por el sur del Tolima, Molino Sonora (arroz Sonora), y por el
centro- norte del Tolima las empresas Molino Dicorp (arroz Diana)-El espinal y Molino Caribe (arroz
caribe)-El espinal.
3.3. Variables significativas en la ejecución de la investigación en las empresas seleccionadas del
departamento del Tolima
Se seleccionaron las variables, teniendo en cuenta los aspectos de planeación, organización y control de la
gestión del mantenimiento, y considerando las características particulares de las empresas y la tecnología
utilizada. Esto permite una lograr una caracterización del impacto del mantenimiento en las empresas y
fueron punto de partida para la estructuración del modelo de gestión del mantenimiento preventivo acorde
con las expectativas de la confiabilidad operacional. Adicionalmente se utilizaron criterios de evaluación
de variables que permitieron categorizar las mismas y jerarquizar las necesidades del sector objeto de
estudio. En la siguiente tabla se detallan los rangos de evaluación:
Tabla 5 Rango de evaluación para las herramientas de diagnostico Manejo de la empresa
Descripción Porcentaje Excelente 100%-75%
Bueno 75%-50% Regular 50%-25%
Malo 25%-0% Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
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La función y el aporte de los elementos por cada variable se describen a continuación:
Variable costos. Se relaciona con la asignación de costos y presupuestos, costos de mantenimiento
relacionados con costos operativos, Costos de personal de mantenimiento, Costos de repuestos y
materiales del mantenimiento.
Tabla 6 Variable de diagnóstico costos- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Costos
N° Descripción 1 ¿Se cuenta con registro de costos del mantenimiento?
2 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación a las unidades producidas?
3 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al personal laboral?
4 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al mantenimiento subcontratado?
5 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor hora de mantenimiento?
6 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor de supervisión del mantenimiento? 7 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor del mantenimiento preventivo?
8 ¿Se definen necesidades de espacios y equipos para la ejecución del mantenimiento? Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable presupuesto
Tabla 7 Variable de diagnóstico presupuesto- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Presupuesto
N° Descripción 1 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento de equipos productivos?
2 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo?
3 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para contrataciones externas para el mantenimiento preventivo?
4 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para reparaciones generales de equipos productivos?
5 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos?
6 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para repuestos y materiales para el mantenimiento preventivo de equipos productivos?
7 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para personal especializado en el mantenimiento preventivo?
8 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para la seguridad del equipo productivo? Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable tiempos. Se relaciona con la asignación de los tiempos estándar en las labores del
mantenimiento básico, productividad y utilización de los trabajadores.
Tabla 8 Variable de diagnóstico tiempo- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Cantidad Tiempo
1 ¿Se registran tiempos en mantenimiento correctivo?
2 ¿Se registran tiempos en mantenimiento preventivo?
3 ¿Se registran tiempos en reparaciones generales de poner a cero horas?
4 ¿Se registran tiempos en predictivos o con base en condiciones?
5 ¿Se registran tiempos en mejoramiento de equipos productivos?
6 ¿Se registran tiempos en contratos externos o sub-contratistas?
7 ¿Se registran tiempos en horas extras de mantenimiento?
8 ¿Se calculan indicadores de productividad en mantenimiento?
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Variable tasa de fallas. Se relaciona con los índices generales del Mantenimiento- CDM:
Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, paradas, ajustes menores, adecuaciones.
Tabla 9 Variable de diagnóstico fallas- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Cantidad Falla 1 ¿Se registran número de fallas en equipos productivos?
2 ¿Se registran tiempos en producción en fallas en equipos productivos?
3 ¿Se registran horas-hombre por paradas de emergencia en mantenimiento?
4 ¿Se calculan valores de efectividad global de equipos productivos?
5 ¿Se calculan valores de rendimientos de equipos productivos?
6 ¿Se calculan valores de índices de calidad de equipos productivos?
7 ¿Se registran valores de parada recurrentemente en equipos productivos?
8 ¿Se registran prioridades de fallas por líneas de producción?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable de cualificación y capacitación del personal en el mantenimiento. Nivel de educación
y competencia, porcentajes de capacitación interna y externa, competencias y habilidades en el
mantenimiento.
Tabla 10 Variable de diagnóstico capacitación- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Cantidad Capacitación
1 ¿Se calculan inversiones en capacitación por trabajador de mantenimiento?
2 ¿Se registran índices de capacitación interna en mantenimiento?
3 ¿Se registran índices de capacitación externa en mantenimiento?
4 ¿Se exigen competencias y habilidades para el personal del mantenimiento?
5 ¿Se ejecutan programas de capacitación en mantenimiento para personal?
6 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con identificación de fallas del mantenimiento?
7 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con seguridad y salud del mantenimiento?
8 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con conocimientos básicos fundamentales de equipos
del proceso productivo?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable de tamaño. Relacionado con Volumen de producción, número de equipos en el proceso
productivo, herramientas y recursos para el mantenimiento.
Tabla 11 Variable de diagnóstico tamaño- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Cantidad Tamaño
1 ¿Se registran y controlan las unidades producidas en la planta
2 ¿Se promueve y mejora la variedad de productos en la planta?
3 ¿Se registran, controlan y mejoran los tipos de procesos productivos en la planta?
4 ¿Se registran, codifican y controlan el número de equipos productivos y su tecnología?
5 ¿Se registra y estudia la necesidad de área disponible para producción y mantenimiento en la planta?
6 ¿Se utiliza la sistematización y automatización de equipos e información del proceso productivo?
7 ¿Se registra y estudia la necesidad de equipos del diagnóstico del mantenimiento necesarios?
8 ¿Se analiza y estudia la capacidad de almacenamiento de la planta y su necesidad de mantenimiento?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
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Variable de registro de información. Relacionado con registro histórico del mantenimiento,
conocimiento de los equipos, hojas de vida y reportes del mantenimiento, sistematización de datos
y estandarización de documentos técnicos en el mantenimiento.
Tabla 12 Variable de diagnóstico sistema de información- Asistencia Molino Unión-Ibagué
Sistemas de información
N° Descripción
1 ¿Existe un software para la planeación y programación de las actividades de mantenimiento?
2 ¿El sistema dispone de módulos sobre información de equipos, personal de mantenimiento?
3 ¿El sistema dispone de módulos de registro de órdenes de trabajo y de programación de tareas?
4 ¿El sistema dispone de registro de costos, seguimiento a presupuestos e índices del mantenimiento?
5 ¿Se entregan reportes informes de los resultados de las actividades programadas y de las conclusiones del
trabajo de mantenimiento?
6 ¿Se registra la duración de los trabajos programados en las órdenes de trabajo de mantenimiento?
7 ¿Se planean tiempo y movimientos en la programación de las actividades de mantenimiento?
8 ¿Se registran mediciones relacionadas con la productividad de los trabajadores del mantenimiento?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable de importancia del mantenimiento en la estructura organizacional. Relacionado con
nivel jerárquico de los integrantes del área de mantenimiento, número de personal del área de
mantenimiento, trabajo en equipo con el área de operaciones.
Tabla 13 Variable de diagnóstico organización- Asistencia Molino Unión-Ibagué
N° Organización
1 ¿Describa los costos directos de mantenimiento que se registran en la planta?
2 ¿Describa la programación del mantenimiento correctivo y preventivo en la planta?
3 ¿Describa los resultados obtenidos de paradas no planeadas de equipos productivos en la planta?
4 ¿Describa acciones de mejoramiento en mantenimiento que se aplican en la planta?
5 ¿Describa acciones o programas de capacitación que se ejecutan en la planta?
6 ¿Describa los informes y reportes del mantenimiento que se presentan en la planta?
7 ¿Describa el organigrama de la empresa y la ubicación del mantenimiento en este, quienes intervienen y en qué nivel, en el mantenimiento?
8 ¿Describa quienes participan en el mantenimiento directamente en la planta?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable de calidad afectada por mantenimiento. Se relaciona con el registro de actividades
productivas con resultados como rechazos, devoluciones, re-trabajos del producto por causas
atribuibles al mantenimiento inadecuado o ausencia del mantenimiento en el proceso productivo.
Tabla 14 Variable de diagnóstico calidad- Asistencia Molino Unión-Ibagué
N° Calidad
1 ¿Se calculan indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos, devoluciones, retrabajos?
2 ¿Se registran impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados de calidad del proceso?
3 ¿Se registran precisiones de medición de calidad en los equipos del proceso productivo?
4 ¿Se definen necesidades de nivel tecnológico de equipos del proceso productivo para cumplir los estándares de
calidad?
5 ¿Se registran variaciones en parámetros que afectan la calidad de los procesos por el mantenimiento?
6 ¿Se utiliza la sistematización y automatización de equipos e información del proceso productivo y del
mantenimiento?
7 ¿Se determinan necesidades de capacitación en calidad y niveles de aceptación?
8 ¿Se exige involucramiento permanente del personal de mantenimiento?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
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Variable de Planeación afectada por mantenimiento
Tabla 15 Variable de diagnóstico Planeacion-programacion - Asistencia Molino Unión-Ibagué
Planeacion-programacion
N° Descripción
1 ¿Existen planes y estrategias efectivas en el mantenimiento de equipos del proceso productivo?
2 ¿Son divulgadas las estrategias o planes definidos para el mantenimiento preventivo?
3 ¿Se analizan resultados de los planes y programas establecidos para el mantenimiento de equipos productivos?
4 ¿Los programas establecidos para el mantenimiento, respetan los programas de producción y compromisos con
los clientes?
5 ¿Se presentan conflictos internos por los horarios establecidos para las actividades de mantenimiento?
6 ¿Se establecen programas de órdenes de trabajo de mantenimiento que involucran al personal de producción en
sus actividades?
7 ¿Se definen procedimientos de mantenimiento autónomo por parte de los operadores de los equipos?
8 ¿Se promueve la participación de los operadores de los equipos en la identificación de las fallas o problemas de
funcionamiento correcto?
9 ¿Se realizan órdenes de trabajo sistematizadas para la mejor utilización de recursos del mantenimiento?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Variable de almacén - repuestos afectada por mantenimiento
Tabla 16 Variable de diagnóstico almacén - repuestos - asistencia Molino Unión-Ibagué
N° Descripción
1 ¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento?
2 ¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación?
3 ¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas
preventivos?
4 ¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla
estándares técnicos?
5 ¿Se llevan registro actualizados de los costos de materiales y repuestos - insumos para el mantenimiento
preventivo y correctivo? ¿Se usa en planeación del mantenimiento?
6 ¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de
equipos productivos?
7 ¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y estas son seguras y suficientes?
8 ¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de manteamiento?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Tabla 17 Variable de diagnóstico Productividad
Productividad
N° Descripción
1 ¿Se cumplen los programas de órdenes de trabajo de mantenimiento establecidos?
2 ¿Se asignan adecuadamente las tareas del mantenimiento, lo que favorece su ejecución?
3 ¿Se presentan con frecuencia tiempos muertos no planeados en las ejecuciones del mantenimiento?
4 ¿Se observa trabajo en equipo entre las áreas para la ejecución del trabajo del mantenimiento de equipos del
proceso productivo?
5 ¿Se reciben materiales, repuestos y equipos necesarios para el mantenimiento?
6 ¿Se definen las necesidades de capacitación en mantenimiento que favorezcan la ejecución de los programas
establecidos?
7 ¿Se asignan tiempos y recursos para la capacitación en mantenimiento del personal?
8 ¿Se evalúan los resultados de las capacitaciones en mantenimiento desarrolladas en las empresas?
9 ¿Se programan capacitaciones en mantenimiento con el apoyo de proveedores y contratistas?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
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Una vez definidas las variables, se diseñaron instrumentos de recolección de datos tipo: encuestas,
entrevistas y listas de verificación para cada variable.
Los resultados obtenidos se cuantificaron de acuerdo con parámetros establecidos y valorados para cada
variable y de esta forma se obtuvieron en el estudio realizado para cada una de las empresas, las
calificaciones finales por variable. Finalmente se consolidaron los datos ponderados por el sector de la
industria de molinería de arroz en el departamento del Tolima.
3.4 Caracterización a través de los instrumentos de recolección de información de las industrias
de molinería de arroz seleccionadas, según variables de estudio determinadas:
De acuerdo con lo establecido en la metodología de la investigación, se procede a realizar análisis de datos
correspondientes según instrumentos diseñados para las asistencias de investigación así: Molino Sonora-
zona Saldaña Purificación-Sur del Tolima, Molino Unión- zona centro del Tolima- Ibagué, Molino Arroz
Diana- Molino Caribe- zona centro-norte del Tolima, El Espinal.
Se presentan los modelos y formatos utilizados en las respectivas asistencias de investigación, como siguen:
Se adjuntan como anexos los modelos analizados y calificados en cada ítem de cada variable, para de esta
forma obtenerse la valoración respectiva, como referencia:
Encuestas al personal administrativo y operativo del proceso productivo de la molienda del arroz:
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Tabla 18 Ejemplo de encuestas al personal administrativo y operativo
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Encuesta
Maquina Área Trilla
Factor de mantenimiento: organización
Opciones
Muy de
acuerdo
De
acuerdo Neutro
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Resultados y/o
tendencias
No
1
Los medios tecnológicos proporcionados por
la empresa para la realización de su trabajo
son adecuados
2
La empresa frecuentemente se actualiza a los
avances tecnológicos
3
En mi área de trabajo es sumamente
indispensable el manejo de tecnología
4 Los directivos supervisan las actividades que
realizan los empleados
5 Me interesa influir en los demás aportando
nuevos conocimientos.
6
La organización solicita sus ideas para
mejorar su trabajo
7
Se ofrecen programas de capacitación para
desarrollar bien sus actividades
8 La empresa permite la toma de decisiones por
parte de los empleados
9 La empresa brinda la oportunidad de aprender
y crecer en el trabajo
10
El ambiente laboral en el trabajo es
satisfactorio
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Entrevistas al personal directivo y de mandos medios del proceso productivo de la molienda del arroz.
Tabla 19 Ejemplo de entrevistas al personal
Entrevista
Factor de mantenimiento: almacén - repuestos Opciones
Calificación Utilidad Resultados
y/o tendencias
No Bajo Medio Alto Poco Normal Máxima
1
¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento, existen en el almacén? ¿Se utilizan para programar preventivos?
2
¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación o compra son estándar?
3
¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas preventivos?
4
¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla estándares técnicos?
5
¿Se llevan registros actualizados de los costos de materiales y repuestos-insumos para el mantenimiento preventivo y correctivo?
6
¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de equipos productivos?
7
¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y éstas son seguras y suficientes?
8
¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de mantenimiento preventivo y correctivo?
9
¿Se dispone de adecuados talleres y laboratorios necesarios para un buen diagnóstico del mantenimiento de equipos productivos?
10
¿Se dispone de equipos de transporte o desplazamiento de partes y componentes especiales de sistemas de equipos productivos?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
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Listas de verificación de apoyo al trabajo de campo y guía para la observación del proceso productivo de la molienda del arroz.
Tabla 20 Ejemplo de listas de verificación
Lista de verificación
Variable de mantenimiento: calidad Opciones
Importante
Evidencias
Resultados
y/o
tendencias
No. Si No Si No
1
¿Se calculan indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos,
devoluciones, retrabajos?
2
¿Se registran impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados
de calidad del proceso y producto? ¿Se calculan indicadores?
3
¿Se registran precisiones de medición de calidad en los equipos del proceso
productivo? ¿Se calculan indicadores? ¿Cuáles son?
4
¿Se definen necesidades de nivel tecnológico de equipos del proceso productivo
para cumplir los estándares de calidad? ¿Cuáles son?
5
¿Se registran variaciones en parámetros o fluctuaciones que afectan la calidad de
los procesos o productos por el mantenimiento? ¿Cuáles son?
6
¿Se definen procedimientos técnicos de conocimiento de la operación de los
equipos y sus límites en el proceso productivo? ¿Cuáles son?
7
¿Se determinan necesidades de capacitación en calidad y niveles de aceptación,
así como incidencia del mantenimiento? ¿Cuáles son?
8
¿Se exige involucramiento permanente del personal de mantenimiento en los
resultados de la calidad por el mantenimiento? ¿Qué estándares?
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
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3.5 Proceso de investigación:
La investigación se desarrolló en tres fases y con ellas se trabajó en la divulgación de resultados:
-Caracterización del sector agroindustrial de la molinería de arroz a través de las variables estudiadas
en cada una de las empresas.
-Análisis de datos a través de la tabulación y la transformación de los datos obtenidos, para identificar
al sector objeto de estudio y construir la propuesta del modelo del mantenimiento preventivo.
- Elaboración del modelo del sector de acuerdo con los diagnósticos trabajados y la propuesta del ciclo
de gestión.
3.5.1 Valoración de los instrumentos por escalas numéricas y porcentajes representativos en
cada asistencia:
Adicional al desarrollo de cada instrumento acordado, se efectuaron los análisis correspondientes para las
preguntas y sus respectivas respuestas, luego de diseñarse parámetros de calificación y evaluación por
variable y por pregunta. Para lo anterior se adjuntan formatos representativos con las calificaciones y
valoraciones decisivas adoptadas en cada caso y por cada asistente en cada empresa seleccionada. Ver
Anexo B: Análisis de los instrumentos y de los resultados obtenidos en las asistencias de campo.
3.5.2 Elaboración de gráficos resumen de los resultados obtenidos en cada empresa analizada:
Se elaboraron las respectivas gráficas tipo barra de los resultados obtenidos cada variable en cada estudio,
se agruparon los resultados además por criterio de ubicación en actividades de planeación, implementación
y control, se presentó un diagnóstico representativo por empresa seleccionada tanto por resultados de los
instrumentos ejecutados como por observación en campo y testimonios recogidos en las visitas a la planta.
Ver Anexo C: Resultados obtenidos en las empresas del sector.
3.5.3 Elaboración de tablas comparativas de cada una de las empresas analizadas:
Se elaboraron cuadros comparativos de resultados enfocados a presentar los aspectos significativos de los
diagnósticos realizados en las empresas analizadas, objetivos estratégicos de cada planta, planes de acción
recomendados, alineación estratégica de las actividades del mantenimiento, referenciarían con estándares
internacionales, los cuales se presentan detallados en el capítulo cuatro (4) como resultados del estudio
realizado en cada una de las empresas y los elementos integradores de las propuestas para el modelo cíclico
que se propone en el capítulo cinco (5) del presente documento.
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4. Resultados
A continuación se presentan cuadros resumen del estudio realizado en cada una de las empresas, para lo
cual se determinó el peso porcentual dentro del grupo analizado, de acuerdo con la importancia del
mantenimiento en la organización y sus resultados de gestión (incipiente o estructurada), obtenidos luego
del diagnóstico efectuado a cada empresa: Molino Diana-Arroz Dicorp 40%; Molino Unión de arroceros-
30%; Molino Caribe-El espinal-15%; Molino Sonora-Purificación – 15%.
El análisis cuantitativo se soporta en las ponderaciones y promedios obtenidos a partir de las calificaciones
otorgadas para cada empresa, en donde se evidencian avances o valores de aceptación y/o de mejora para
las variables definidas en el estudio del diagnóstico del mantenimiento de las Plantas y de los equipos del
proceso productivo. Para el análisis cualitativo se agruparon las variables estudiadas del sistema de gestión
del mantenimiento y sus principales resultados y características, así como la información recopilada a partir
de entrevistas, las observaciones de campo y las conclusiones obtenidas a partir del diagnóstico. Para cada
caso se hicieron propuestas de estrategias relacionadas para la empresa estudiada y se consolidaron las más
representativas para la caracterización del sector arrocero en el departamento del Tolima.
4.1 Desarrollo de instrumentos, análisis y conclusiones para su aplicación. Caracterización en la
región.
La siguiente gráfica compara los valores encontrados de acuerdo con el promedio ponderado propuesto, y
el resultado de cada una de los estudios realizados.
Ilustración 19 Valores en promedio ponderado, encontrados en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración por el autor del proyecto
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
40
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
Ilustración 20 Distribución de las herramientas del diagnóstico empleadas en las asistencias
Fuente: Elaboración por el autor del proyecto
Se elabora la tabla resumen de los resultados consolidados lo que permite visualizar la categorización
propuesta por mantenimiento estructurado o avanzado y mantenimiento básico o incipiente, como sigue:
Tabla 21 Resumen estrategias asistencias
Herramientas de
diagnostico
Variables de
diagnostico
Estructurado Incipiente Valores por
variable en el
sector Molino
Dicorp
Molino
Unión
Molino
Caribe
Molino
Sonora
Encuestas
Organización 78% 84% 54% 54% 68%
Planeación -
programación 80% 79% 63% 53% 69%
Lista de chequeo
Calidad 45% 65% 43% 47% 50%
Importancia 100% 67% 44% 48% 65%
Fallas 56% 86% 47% 44% 58%
Tamaño 50% 80% 47% 57% 58%
Tiempos 41% 52% 33% 44% 42%
Capacitación 40% 50% 43% 35% 42%
Costos 92% 42% 37% 43% 53%
Entrevista
Productividad 60% 58% 46% 39% 51%
Sistemas de
información 80% 99% 30% 45% 63%
Almacén-repuesto 46% 79% 54% 45% 56%
Organización 78% 81% 58% 48% 66%
Presupuesto 58% 73% 38% 43% 53%
Planeación 55% 93% 70% 61% 69%
Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto
Se elabora el cuadro resumen de los resultados, estrategias propuestas de acuerdo a cada variable de estudio,
así como plan de implementación en el modelo propuesto, como mejoras, plan de acción y resultados a
obtener. Lo anterior se detalla en la Tabla No. 23 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento
Tabla 22 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento
planeacion32%
implementacion34%
control
34%
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
Variables de
diagnostico
Estrategia relacionada (propuestas) Propuestas para el sector
Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Molino Sonora
Organización
Maximizar la eficiencia en el
proceso de planeación,
programación y ejecución del
mantenimiento, con
indicadores de gestión y
seguimiento a los mismos
Planeación -
programación
Elaborar un estudio de
criticidad de la maquinaria,
para determinar los equipos
que inicialmente entrarán al
plan de mantenimiento.
Aumentar la disponibilidad
de los equipos críticos en un
30% durante el primer año de
la aplicación del ciclo de
gestión de mantenimiento.
Aumentar la disponibilidad
de los equipos críticos en un
20% durante el primer año de
la aplicación del ciclo de
gestión de mantenimiento.
Aumentar la disponibilidad
de los equipos críticos en un
20% durante el primer año
de la aplicación del ciclo de
gestión de mantenimiento.
Calidad
Eficiencia del
mantenimiento
preventivo y mejora del
programa am
Elaborar un programa para la
optimización del
mantenimiento preventivo
para los equipos críticos de la
planta, con miras a mejorar la
productividad de la empresa
Aumentar el indicador de
mantenibilidad o tiempos de
respuesta a los problemas de
mantenimiento en los equipos
críticos en un 40%.
Aumentar el indicador de
mantenibilidad o tiempos de
respuesta a los problemas de
mantenimiento en los
equipos críticos en un 50%.
Aumentar el indicador de
mantenibilidad o tiempos de
respuesta a los problemas de
mantenimiento en los
equipos críticos en un 40%.
Importancia
Fallas
Disminuir el mantenimiento
correctivo como mínimo al
9%, y aumentar otros tipos de
mantenimiento, que permiten
bajar costos y paras.
Disminuir paradas en equipos
críticos en un 20% durante el
primer año de la aplicación
del ciclo de gestión de
mantenimiento.
Disminuir paradas en equipos
críticos en un 30% durante el
primer año de la aplicación
del ciclo de gestión de
mantenimiento.
Disminuir paradas en
equipos críticos en un 20%
durante el primer año de la
aplicación del ciclo de
gestión de mantenimiento.
Tamaño
Tiempos
Reducir el número de horas
de paradas de maquinaria
critica en un 60% durante el
primer año de la
implementación del ciclo de
gestión del mantenimiento.
Mejorar el tiempo para
reparar y la calidad del
mantenimiento, con lo cual
se busca reducir mttr (el
tiempo medio para reparar)
en un 15%
Capacitación
Generar un plan de
capacitación técnica para
mecánicos y eléctricos.
Implementar el plan de
capacitación basado en la
necesidad real y dirigido a los
operarios de áreas de
producción y mantenimiento
Implementar el plan de
capacitación propuesto para
operarios de áreas de
producción y mantenimiento
al
Implementar el plan de
capacitación para operarios
de áreas de producción y
mantenimiento durante el
primer año de la aplicación
Asegurar niveles adecuados
de entrenamiento y
formación para cumplir la
misión
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de arroz en el Departamento del Tolima
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Variables de
diagnostico
Estrategia relacionada (propuestas) Propuestas para el sector
Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Molino Sonora
del ciclo de gestión de
mantenimiento
Costos
Mejorar la eficacia de los
costes de mantenimiento,
considerando que la industria
maneja un estimado del 10%
y por medio del modelo se
pretende llegar al 7%
Productividad
Incrementar la
disponibilidad de los
equipos en la ejecución
del ciclo de gestión.
Establecer estrategias de
mantenimiento para todos los
equipos críticos como
resultado de estudios de
confiabilidad con énfasis en
mantenimiento, basado en
condición y riesgo.
Incrementar la disponibilidad
de los equipos en la
ejecución del ciclo de
gestión.
Sistemas de
información
Mejora del proceso de
mantenimiento y de su
documentación
Almacén-repuesto
Organización
Presupuesto
Elaborar un presupuesto
detallado del
mantenimiento acorde
con el ciclo de gestión
propuesto
Elaborar un presupuesto
detallado del mantenimiento
acorde con el ciclo de gestión
propuesto
Elaborar un presupuesto
detallado del mantenimiento
acorde con el ciclo de gestión
propuesto
Elaborar un presupuesto
detallado del mantenimiento
acorde con el ciclo de
gestión propuesto
Planeación
Se efectúa el análisis correspondiente por instrumento de información diseñada y variable asignada para el respectivo estudio de tendencias,
permitiendo caracterizar adecuadamente las variables y los procesos claves del mantenimiento que influyen en los resultados del sector del Tolima:
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de arroz en el Departamento del Tolima
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Tabla 23 Análisis de instrumentos de información
Herramientas de
diagnostico
Tipo de instrumento de
análisis
Variables de
diagnostico Propuestas del sector Modelo propuesto
Encuestas
Organización 67.50%
Maximizar la eficiencia en el proceso de planeación,
programación y ejecución del mantenimiento, con
indicadores de gestión y seguimiento
Planeación -programación 68.85%
Aumentar la disponibilidad de los
equipos críticos en un 20% durante
el primer año de la aplicación del
ciclo de gestión de mantenimiento.
Incrementar la disponibilidad de los equipos críticos
en un 20% durante el primer año de la aplicación del
ciclo de gestión de mantenimiento.
Lista de chequeo
Calidad 50.00%
Aumentar el indicador de
mantenibilidad o tiempos de
respuesta a los problemas de
mantenimiento en los equipos
críticos en un 40%.
Elaborar un programa para la optimización del
mantenimiento preventivo para los equipos críticos de
la planta, con miras a mejorar la productividad de la
empresa, fundamentado en los conceptos de tpm.
Importancia del
mantenimiento 64.60%
Fallas-paradas 58.26%
Disminuir paradas en equipos
críticos en un 20% durante el primer
año de la aplicación del ciclo de
gestión de mantenimiento.
Disminuir el mantenimiento correctivo como mínimo
al 9%, además de reducir paradas en un 20%
Tamaño-volumen 58.35%
Tiempo/productivo 53.40%
Mejorar el tiempo para reparar, con
lo cual se busca reducir mttr (el
tiempo medio para reparar) en un
15%
Mejorar el tiempo para reparar y la calidad del
mantenimiento en un 15%
Capacitación 42.32%
Asegurar niveles adecuados de
entrenamiento y formación para
cumplir la misión
Implementar el plan de capacitación basado en la
necesidad real y dirigida a los operarios de áreas de
producción y mantenimiento durante el primer año de
la aplicación del ciclo de gestión de mantenimiento.
Costos 42.08%
Mejorar la eficacia de los costes de
mantenimiento, considerando que la
industria maneja un estimado
promedio del 10%
Mejorar la eficacia de los costes de mantenimiento,
teniendo en cuenta que la industria maneja un
estimado de 10% y por medio del modelo propuesto
se pretende llegar al 7% por unidad producida
Entrevistas Productividad 50.65%
Incrementar la disponibilidad de los
equipos en la ejecución del ciclo de
gestión.
Mejorar la capacidad del sector para que cada planta
pueda cumplir su plan de producción previsto y se
establece en un valor del 99% (fiabilidad )
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de arroz en el Departamento del Tolima
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Herramientas de
diagnostico
Tipo de instrumento de
análisis
Variables de
diagnostico Propuestas del sector Modelo propuesto
Sistemas de información 63.38%
Mejora del proceso de
mantenimiento y de su
documentación
Mejora del proceso de mantenimiento y de su
documentación
Almacén-repuesto 55.95%
Garantizar el suministro continuo y oportuno de los
materiales y medios para asegurar los servicios de
forma interrumpida y rítmica
Organización 66.28%
Presupuesto 52.63%
Elaborar un presupuesto detallado
del mantenimiento acorde con el
ciclo de gestión propuesto y obtener
un porcentaje de ejecución alrededor
del 80% de lo aprobado durante el
primer año de la aplicación del ciclo
de gestión de mantenimiento.
Elaborar un presupuesto detallado del mantenimiento
acorde con el ciclo de gestión propuesto y obtener un
porcentaje de ejecución alrededor del 80% de lo
aprobado durante el primer año de la aplicación del
ciclo de gestión de mantenimiento.
Planeación 69.43%
Ejecutar el plan del ciclo de gestión
de mantenimiento. Y evaluar la
eficiencia de las actividades y rutinas
que realizan los planificadores
Ejecutar el plan del ciclo de gestión de
mantenimiento. Y evaluar la eficiencia de las
actividades y rutinas que realizan los planificadores
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Tabla 24 Comparación de referencias normas- estándares – índices mantenimiento
Valoración de
modelo Referencia Normas ISO Estándares Índices
Gestión
mantenimiento
avanzado
ISO 45001:2018 sistemas de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo. El principal objetivo de esta norma es proporcionar
condiciones de trabajo seguras y saludables, prevenir las lesiones y el
deterioro a la salud y mejorar el desempeño en seguridad y salud en el
trabajo; todo esto teniendo como eje central al trabajador.-
Norma ISO- 55001-2016- gestión de activos: reemplazando a la
norma PAS 55, especifica los requisitos para establecer, implementar,
mantener y mejorar el llamado “sistema de gestión de activos”.- ISO
90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en
procedimientos del mantenimiento preventivo.
El comité europeo de normalización (CEN)
proporcionando una infraestructura eficiente
a las partes interesadas para el desarrollo,
mantenimiento y distribución de
especificaciones y sistemas estándares
coherentes.
Índices de
disponibilidad
indicadores de
gestión de órdenes
de trabajo índices
de coste índices
de proporción de
tipo de
mantenimiento
Gestión
mantenimiento
estructurado
Norma ISO- 55001 - 2016- gestión de activos reemplazando a la
norma PAS 55, especifica los requisitos para establecer, implementar,
mantener y mejorar el llamado “sistema de gestión de activos”.
Cualquier organización puede utilizar esta norma internacional, y
también determinar a cuáles de sus activos se aplica.
ISO 14001-2015 sistemas de gestión ambiental ha sido diseñada para
poder ser implementada en cualquier organización
independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica. Que
ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos
ambientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.
ISO 90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en
procedimientos del mantenimiento preventivo.
La norma Din es un instituto alemán, la cual
consiste en reglas que se debe seguir o a la
que se deben ajustar las operaciones de
mantenimiento que se van a realizar a un
sistema productivo.
Índice de
confiabilidad
índices de seguridad
y medio ambiente
Gestión
mantenimiento
incipiente
ISO 14001-2015 sistemas de gestión ambiental ha sido diseñada para
poder ser implementada en cualquier organización,
independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica. Que
ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos
ambientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.
ISO 90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en
procedimientos del mantenimiento preventivo.
Pass 55 estándar internacional para la
gerencia de activos, definida en UK por el
Instituto de Asset Management (IAM) cubre
todos los elementos de la gestión de activos
en las diferentes etapas del ciclo de vida,
desde la ingeniería, operación,
mantenimiento y desincorporación-
renovación de los activos.
Índices de gestión
de almacenes y
compras
índices de
formación
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Se diseña la tabla relacionada con las fases de ejecución del mantenimiento de acuerdo con la criticidad de los equipos y los modelos- tecnología,
ver Anexo G- Jerarquización de equipos – análisis de criticidad
Tabla 25 Fases de planeación del mantenimiento
Jerarquización de equipos
Disponibilidad Modelos
propuestos
Tipo de prioridad
Molino Sonora Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Sector
Avanzado- medio final
Medio
inicial – bajo
Equipos críticos
Máquinas electrónicas
(clasificadora)
Transportadora de bandas
Secadora de torre Transformador
eléctrico Secadora de torre
Tendencias
mundiales
como: TPM, RCM, CBM, PMO, CDM.
Sistemátic
o: TPM correctivo
básico autónomo
Empacadoras automáticas
Elevadores Transportadores
de banda Polichadores de
arroz Transportador de
banda
Pulidores (vta, vbf, vb40).
Elevadores sinfines
Compresor atlas Copco
Descascaradores Pulidores de arroz
Mesas densimétricas.
Báscula de peso. Empacadora automática
Trasportadores de sinfín helicoidal
Elevadores/ sinfines
Banda transportadora
Clasificadoras electrónicas.
Sistema de red neumático
Pulidores de arroz por
abrasión-fricción Empaquetadoras
Transformador principal.
Compresores. Horno ciclónico Bandas
transportadoras Compresores.
Elevadores Transformadores Sistema de
medición de humedad en línea
Clasificadores por colores electrónica
Mesas densimétricas
Compresores Empaquetadoras
automáticas Clasificadora electrónica
Elevadores de cangilones
Clasificadoras electrónicas.
Bascula de peso Descascarado Transformadores
eléctricos Maquinas
empaquetadoras Transformadores
eléctricos
Equipos semicriticos
Mesas separadoras
Ventiladores
unidad de secado Dosificadores Ventiladores
Máquina de harina
Pre-limpiador Banda transporta. Silo de
almacenamiento
Tractor
Sistema de succión de harina
clasificación electrónica
Silo de almacenamiento
Pre-limpiador
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Jerarquización de equipos
Disponibilidad Modelos
propuestos Secadoras de
aire Separadora
Hornos quema casc.
Turbina
Dosificadores Turbina Pre-limpiador Horno
Bandas transportadoras
Descascarador Clasificadora
carter-day Mesa separadora
Ciclo aventadora (scalper)
Codificador
video jet Banda selladora
body Dosificador
Equipos prescindibles
Ciclones Tolva Tolva pulmon
trilla Ciclones
Tolvas de descascaradores
Elevador de cangilones
Albercas estaticas
Elevador de cagilones
Cosedoras Cizalla Chiller de
refrigeració n
Albercas estáticas
Aires acondicionados
Diferencial Bascula digital Chiller de
refrigeración Cosedoras Enrolladora Extractores Tolva
Descascaradores Garruncha Zarandas
vibratorias Extractores
Exclusas de polvo
Malacate Extractores Cizalla
Baterías secamiento
Prensa de banco Filtro-aspiración Bascula digital
Basculas Rebordeadora Balanzas digitales
Extractores
Fuente: Elaboración por los asistentes del proyecto
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Tabla 26 Estructura organizativa y alineación de los objetivos del sector de molinería de arroz
Objetivos
Organización Sector-objetivos estratégicos del
negocio
Objetivos estratégicos del mantenimiento. Molino Unión Molino Dicorp
Molino caribe
Molino Sonora
Estratégicos
1) puesta en marcha de una nueva planta localizada en los llanos, con lo cual buscan aumentar su capacidad de producción. 2)posicionar la empresa para llegar a ser líderes en el mercado 3)mejorar la satisfacción del cliente por medio de la optimización de los canales de distribución
1)actualizar en SAP ubicaciones técnicas llegando hasta el cuarto nivel de profundización de los equipos 2) alcanzar los niveles de generación de la planta 3)la empresa busca convertirse una corporación de consumo masivo altamente competitiva en el mercado alimenticio
Ser una de las 500 empresas más grandes de Colombia, con alto nivel de rentabilidad
Lograr una mayor participación en el mercado. -satisfacer las necesidades y expectativas de proveedores, clientes y consumidores, mediante la producción y comercialización de productos alimenticios de alta calidad relacionados con el arroz.
Mejorar costo-efectividad asegurando objetivos globales
Impulsar el mejoramiento continuo de procesos siguiendo los estándares internacionales *lograr la satisfacción del cliente
Tácticos
1) estructuración del software de mantenimiento am, y la integración con el software del área de financiera
1)optimizar la utilización del SAP como herramienta de planeación y programación del mantenimiento 2)generar indicadores de gestión del área de mantenimiento
Elevar la productividad en 15%
Tener una buena organización que garantice el orden y facilite el trabajo *ofrecerle al consumidor una buena calidad en cuanto a la fabricación del producto.
Utilización efectiva de los recursos disponibles por medio de la optimización programas de inventario.
Lograr una efectiva gestión de los programas de mantenimiento
Operacionales
1)alcanzar las metas de los indicadores de calidad 2)alcanzar los niveles de generación
1) generar plan de capacitación técnica para mecánicos y eléctricos. 2) prevenir los riesgos derivados de las condiciones laborales de los trabajadores, en los lugares de trabajo.
Reducir un 20% los gastos de la empresa.
Mantener un equipo humano competente con sentido de pertenencia, compromiso por la empresa y empatía entre el cliente interno y externo, -mantener una cultura proactiva e innovadora
Eficiencia de recursos, considerando aspectos técnicos y organizacionales
Cumplir con las normas de calidad, nacional e internacional *favorecer el desarrollo técnico del personal asegurando la calidad de su desempeño
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4.2 Elaboración del diagnóstico en las Industrias de Molinería de Arroz seleccionadas:
Cuadro comparativo del sector y su importancia para la estructuración del modelo de gestión: Se
caracterizan dos estados de aplicación del mantenimiento preventivo en las industrias del sector arrocero
en el Tolima, un primer estado de fase incipiente y con énfasis en reacción y corrección en el cual aplican
las empresas pequeñas y medianas de intensidad media de capital y de tecnología, como lo son Molino
caribe y Molino Sonora, cuya infraestructura y organización se enfocan al resultado del proceso productivo
sin planear o programar adecuadamente actividades de prevención y-o de mejoras tecnológicas tanto para
el mantenimiento como para las operaciones. Adicionalmente se encuentra un segundo estado de fase
avanzada y de mayor estructuración relacionada con tecnología de punta y organización enfocada a la
gestión de proyectos y de ingeniería del mantenimiento, de la optimización del mantenimiento y de las
tecnologías del diagnóstico, soportados todos los programas con bases de datos y software tipo SAP , que
permiten programar adecuadamente objetivos y actividades relacionadas con la confiabilidad, la
disponibilidad y la mantenibilidad de los activos productivos, destacándose las empresas Molino Diana-
Dicorp y Molino Unión- Supremo, que además ya están creando operaciones alternas estratégicas en los
llanos orientales de Colombia, con el fin de reducir costos operacionales y de aprovechar la maximización
de los cultivos del arroz en zonas estratégicas de alta proyección y crecimiento.
4.3 Importancia de la alineación estratégica de la industria y su correspondencia con las
actividades de planeación, organización, programación, ejecución y control del
mantenimiento, para las empresas seleccionadas:
Estructura organizacional y niveles de gestión operacional:
De acuerdo con lo encontrado en los estudios realizados, se pueden plantear dos grupos principales de
estructuras que se manejan en el sector regional, y se resumen así:
a) Las industrias de molinería de mediano tamaño que aun manejan estructuras básicas dependientes
de una jefatura de planta enlazada a la gerencia a través de la estructura de producción y de las
operaciones como recibo y almacenamiento de cosechas de arroz, cuya principal función está
relacionada con la programación manual e informal de los cronogramas de producción y de recibo
de productos de cultivadores o comercializadores. Para esta estructura el mantenimiento es
concebido como un elemento poco significativo desde el punto de vista de la estrategia y del soporte
de la confiabilidad operacional, aceptado como un rubro de gasto necesario y no visto como una
oportunidad de inversión para mejorar procesos operacionales y el servicio al cliente con resultados
probados de calidad y oportunidad de entrega.
b) Las industrias de molinería de tamaño medio o significativo tipo industrial que opta por maximizar
sus utilidades a través del uso de su capacidad de planta y por aumentar su participación en el
mercado regional cada vez en mayor proporción , en donde su estructura se enfoca a lograr óptimos
resultados de operación con el liderazgo tecnológico y una acertada gestión de activos productivos
en el proceso del arroz a comercializar, desarrollando equipos o direcciones de producción y de
mantenimiento de instalaciones
4.4 Ingeniería de la confiabilidad operacional:
Es importante para el éxito del modelo de mantenimiento preventivo propuesto, el enfoque de la
confiabilidad operacional como el objetivo estratégico del largo plazo, que va a permitir que se cumplan
los objetivos del mantenimiento relacionados con la mantenibilidad y la confiabilidad de equipos e
instalaciones productivas , a través del conocimiento del proceso y el desarrollo del producto, el liderazgo
de profesionales que apliquen metodologías del mejoramiento continuo y del manejo de indicadores de
50
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éxito como la calidad, la innovación y el mercadeo asociado al consumo. De esta forma se contribuye al
logro de los objetivos organizacionales clase mundial, como lo son el bajo costo, buen servicio, calidad,
inocuidad y flexibilidad operacional.
4.5 Ingeniería y gestión del mantenimiento:
El concepto base que da lugar a la ingeniería de mantenimiento es la mejora continua del proceso de gestión
del mantenimiento mediante la incorporación de conocimiento, inteligencia y análisis que sirvan de apoyo
a la toma de decisiones en el área del mantenimiento, orientadas a favorecer el resultado económico y
operacional. (A. Arata y L. Furlanetto .2005.)
La ingeniería de mantenimiento permite, a partir del análisis y modelado de los resultados obtenidos en la
ejecución de las operaciones de mantenimiento, renovar continua y justificadamente la estrategia y por
consiguiente, la programación y planificación de actividades para garantizar la producción y resultados
económicos al mínimo costo global. También permite la adecuada selección de nuevos equipos con
mínimos costos globales en función de su ciclo de vida y seguridad de funcionamiento (costo de ineficiencia
o costo de oportunidad por pérdida de producción). (P. Viveros, R. Stegmaier, F. Kristjanpoller, L. Barbera,
A. Crespo. 2013.)
De lo anterior se pueden detallar las principales actividades de gestión del mantenimiento preventivo en
Industrias Arroceras como lo son: paradas de planta para proyectos de mantenimiento, reparaciones
mayores (overhaul), actividades de limpieza y sanitación. Análisis de ciclos de vida de equipos e
instalaciones productivas, costos óptimos de operación y de mantenimiento, mejoramiento de la calidad y
valor agregado permanente para la producción del arroz y de subproductos relacionados. Planes preventivos
enfocados a la gestión basada en la confiabilidad , la jerarquización de los equipos productivos y de los
puntos débiles de alto impacto en los resultados productivos y de calidad, seguridad o medio ambiente. Por
último se destacan el monitoreo permanente de equipos, diagnóstico apoyado en tecnología, prevención y
predicción de fallos críticos o de alta relevancia, anticipo a inconvenientes de seguridad de instalaciones o
de calidad de producto.
4.6 Selección de las herramientas estratégicas del mantenimiento en el marco de la confiabilidad
operacional y propuesta de implementación de planes piloto:
Se determinan las fases relacionadas con la implementación del plan preventivo modelo así: fase inicial que
incluye un básico preventivo que contenga aspectos claves del mantenimiento productivo total, como lo
son el mantenimiento planeado, el mantenimiento de orden y aseo, y el mantenimiento autónomo,
obteniéndose el mantenimiento preventivo llamado sistemático. Una segunda fase necesaria es la mejora
a través de la optimización del plan preventivo básico vigente a través de estandarización y profundización
de actividades relacionadas con lubricación, inspección, ajustes, cambios de repuestos y gestión de la
información a través de la sistematización de la gestión del mantenimiento. Estas serían las dos primeras
herramientas del plan inicial básico.
Como complemento se requiere del uso de la tecnología del diagnóstico del mantenimiento predictivo, cuyo
apoyo es necesario para predecir o detectar fallas. Adicionalmente el mantenimiento centrado en
confiabilidad va a permitir optimizar y enfocar las actividades del mantenimiento, para aquellos equipos
críticos y de alto impacto en el proceso productivo, análisis de componentes y sistemas de equipos,
desarrollo de herramientas de análisis de calidad y de fallas y efectos, que permitirán la mejor utilización
de los recursos que programe la empresa para el mantenimiento preventivo.
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5. Estructuración del modelo de gestión de mantenimiento preventivo. Justificación y alcance en
las industrias del sector de molinería de arroz en el Tolima
5.1 Introducción:
El modelo toma en cuenta algunos elementos señalados por Viveros&Crespo (2013), el cual propone
desarrollar actividades de mantenimiento como soporte clave de las operaciones, bajo contexto del ciclo de
gestión de mejoramiento continuo alineado con las estrategias del negocio y aplicando la secuencia P-H-
V-A, que permite lograr una adecuada retro-alimentación y actualización a través del análisis de los
resultados, del trabajo en equipo y de las herramientas estratégicas de la confiabilidad operacional.
Adicionalmente y luego de la caracterización del sector de molinería de arroz, se incluyen fases de ejecución
escalonadas, la primera en busca de una cultura de prevención y un desarrollo del preventivo básico, la
segunda enfocada a la implementación de tecnologías modernas de la confiabilidad operacional y sus
estrategias avanzadas de gestión del mantenimiento, que sean estandarizadas y adoptadas bajo estándares
mundiales bajo los lineamientos de la norma ISO 55000 de gestión de activos.
5.2 Componentes del Modelo
El modelo propone ser ejecutado en dos fases relacionadas con la implementación del plan básico de
mantenimiento preventivo y con la implementación del plan avanzado del mismo, para lo cual se requiere
el alineamiento de los objetivos del negocio acorde con los estándares de la confiabilidad operacional y con
el desempeño de las empresas de clase mundial, lo cual se debe ratificar al final de la segunda fase con el
compromiso de la ejecución y certificación de la norma de gestión de activos ISO 55.001. Es indispensable
que la gerencia de planta aplique una administración participativa y gestione por procesos de operaciones
y de tecnología que se integren en un solo equipo ejecutor de la confiabilidad enlazando las actividades
productivas, del mantenimiento, de la calidad y de la inocuidad de productos.
Fases de ejecución del modelo de gestión propuesto
FASE INICIAL: Mantenimiento preventivo básico.
PASO 1: Alinear objetivos estratégicos del negocio con los objetivos estratégicos del mantenimiento: plan
estratégico del mantenimiento- fase corto y mediano plazo: establecer la relación existente entre los
objetivos estratégicos de producción y de las operaciones y los objetivos del mantenimiento y de la gestión
de activos.
PASO 2: Diseñar la estructura organizativa y administrativa del mantenimiento: organigrama – funciones
y procedimientos del mantenimiento: de acuerdo con el tamaño de las operaciones y de la producción, de
la cantidad de equipos y de líneas de producción, se diseñan organigramas que satisfagan la necesidad de
cada plan piloto del mantenimiento preventivo definido y de los niveles determinados según jerarquización
y políticas de desarrollo en el tiempo del mantenimiento. Se recomiendan organigramas basados en la
gerencia por procesos y el mantenimiento enfocado, de tipo horizontal y que fomente el trabajo en equipo
entre las áreas de la organización y del liderazgo técnico y tecnológico del proceso productivo.
PASO 3: Codificar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas , implementar software del
mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual de gastos e inversiones del
mantenimiento : programar por importancia la gestión operativa del mantenimiento: se necesitan definir los
planes específicos por jerarquización del mantenimiento y la implementación del software de apoyo del
mantenimiento, así como la definición de los recursos necesarios con ayuda del plan agregado y plan
maestro de la producción.
PASO 4: Analizar los puntos débiles de los equipos e instalaciones productivas, verificar el estado técnico
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y tecnológico de los equipos del proceso productivo, indicando necesidades a corto y mediano plazo para
la planta : prioridades tecnológicas del proceso productivo y su impacto en el mantenimiento: es necesario
un diagnóstico certero sobre el estado de los equipos claves al inicio del programa, así como la actualización
del ciclo de vida de dichos equipos, con el fin de presupuestar adecuadamente las tareas y los recursos al
tiempo necesario, y tomar decisiones estratégicas de actualización o cambio tecnológico en caso de ser
necesario.
PASO 5: Definir las principales actividades necesarias relacionadas con el mantenimiento preventivo
básico, como lo es el mantenimiento autónomo, las inspecciones, las lubricaciones, los ajustes y cambios
de partes, apoyándose en el mantenimiento planeado y de mejoras propuesto por el mantenimiento
productivo total.
Implementar actividades del mantenimiento preventivo básico – optimizar el plan y generar la cultura-
mantenimiento sistémico: implementar los planes piloto propuestos desde el basado en el mantenimiento
autónomo y las recomendaciones del mantenimiento periódico o sistémico, que van a permitir controlar las
paradas no planeadas y el monitoreo de la vida útil de componentes, suministros y repuestos en cada equipo
clave.
PASO 6: Desarrollar actividades de control y aseguramiento de la gestión planeada, que permitan
retroalimentar la efectividad y la mejora de los índices del mantenimiento, acorde con los objetivos
estratégicos definidos. Análisis y verificación de la gestión de recursos, estrategias, objetivos y
procedimientos del trabajo del mantenimiento.
Desarrollar el control y la retroalimentación del plan preventivo básico, ajustes y mejoras en la gestión del
mantenimiento: se recomienda el monitoreo permanente a través de los índices de gestión del
mantenimiento, preferiblemente enfocados hacia la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad, y
la revisión de los resultados de las operaciones programadas, de productividad, de personal, de capacitación,
de costos, de repuestos y suministros y de calidad.
FASE FINAL: MANTENIMIENTO PREVENTIVO AVANZADO.
PASO 1: alinear objetivos estratégicos del negocio con los objetivos estratégicos del mantenimiento: plan
estratégico del mantenimiento- fase mediano y largo plazo: hacia la confiabilidad operacional.
PASO 2: diseñar la estructura organizativa y administrativa del mantenimiento: organigrama – funciones
y procedimientos del mantenimiento – fase mediano y largo plazo: hacia la confiabilidad operacional.
PASÓ 3: codificar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas, implementar software del
mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual de gastos e inversiones del
mantenimiento: programar por importancia la gestión operativa del mantenimiento.
Enfocar la gestión basada en el mantenimiento basado en condiciones y el mantenimiento basado en
confiabilidad para aplicar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas , implementar nuevas
tecnologías del diagnóstico del mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual
acondicionado de gastos e inversiones del mantenimiento : programar por importancia la gestión operativa
avanzada basada en confiabilidad del mantenimiento.
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PASÓ 4: actualizar y enfocar las necesidades de los puntos débiles de los equipos e instalaciones
productivas, verificar el estado técnico y tecnológico de los equipos del proceso productivo, necesidades a
corto y mediano plazo para la planta: prioridades tecnológicas del proceso productivo y su impacto en el
mantenimiento enfocando resultados hacia la confiabilidad operacional.
PASO 5: definir las principales actividades necesarias relacionadas con el manteniendo preventivo
avanzado, como lo es el mantenimiento predictivo, las inspecciones y monitoreo permanentes, las
lubricaciones basadas en condiciones, los análisis de las fallas incipientes y su incidencia en el estado del
equipo y los desarrollos de los sistemas representativos para ejecutar el mantenimiento basado en
confiabilidad, análisis de modos de fallas y sus efectos, planes de prevención de la confiabilidad. La
prevención del mantenimiento.
Implementar actividades del mantenimiento preventivo avanzado – optimizar el plan y generar la cultura-
mantenimiento sistémica avanzada basada en la confiabilidad operacional.
PASÓ 6: desarrollar actividades de control y aseguramiento de la gestión planeada, que permitan
retroalimentar la efectividad y la mejora de los índices del mantenimiento, acorde con los objetivos
estratégicos definidos. Análisis y verificación de la gestión de recursos, estrategias, objetivos y
procedimientos del trabajo del mantenimiento.
Desarrollar el control y la retroalimentación del plan preventivo básico, ajustes y mejoras en la gestión del
mantenimiento enfocando resultados hacia la confiabilidad operacional.
PASÓ 7: Actividades de mejora continúa relacionadas con la tecnología del mantenimiento, software,
hardware y humanware, e-maintenance, desarrollos de métodos y modelos analíticos que faciliten
determinar las mejores opciones técnicas en el mantenimiento.
Mejoramiento del proceso de mantenimiento y actualización permanente tecnológica como soporte de la
confiabilidad operacional.
PASO 8: análisis del ciclo de vida de los equipos e instalaciones productivas, gestión de la confiabilidad,
ingeniería del mantenimiento, gestión de los activos, implementación y estandarización de la norma de
gestión ISO 55001, como referente de aplicación de calidad mundial en el mantenimiento. Referente
mundial de la estandarización de la gestión del mantenimiento como soporte de la confiabilidad
operacional.
___________________________________________________________________________
NOTA: Se adjuntan como anexos, los formatos, modelos y propuestas de aplicación desarrolladas en las
empresas estudiadas, elaborados como ejemplos reales en las empresas de la región trabajadas. Se
identificaron como ejemplos prototipo de aplicación en la industria regional y son susceptibles de
adaptación o mejora en casos particulares con equipos nuevos que se instalen por modernización
tecnológica o por mejoramiento de las características del producto arroz molido para consumo humano.
A continuación se presentan las ilustraciones gráficas de aplicación del modelo propuesto, en su fase inicial
del mantenimiento preventivo básico y en su fase final del mantenimiento preventivo avanzado, con su paso
a paso secuencial en ciclo de mejoramiento continuo basado en actividades de planeación, organización,
programación, ejecución y control, sistemas retro-alimentados permanentemente y asociados a las
actividades de verificación y mejoras, en gestión y en tecnología asociada al mantenimiento.
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Ilustración 21 Estructuración del modelo fase inicial
*
Ilustración 22 Estructuración del modelo fase final
5.3 Indicadores propuestos en el modelo de gestión:
Los indicadores propuestos en el modelo de gestión, están basados en el concepto de la confiabilidad
operacional, a través de la mantenibilidad de los equipos y de la confiabilidad y disponibilidad de los
mismos, para luego utilizar el indicador de eficacia global del equipo clave del proceso productivo y soporte
de resultados de clase mundial. Para lo anterior se presentan, los detalles de conceptos, fórmulas aplicativas
y análisis de resultados como sigue:
-Indicadores básicos del mantenimiento preventivo y correctivo, trabajados en la asistencia de campo
en Molino Dicorp:
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Indicadores mantenimiento preventivo
Tabla 27 Indicadores de mantenimiento preventivo Nombre: Objetivo:
Porcentaje de cumplimiento al plan Evaluar el cumplimiento a las actividades programadas de de mantenimiento mantenimiento preventivo
(N° de actividades preventivas realizadas / N° de actividades programadas) *100
Formula:
Parametrización:
Crítico Permitido Esperado
30%
50%
70%
Responsable de medición: Responsable análisis y resultados:
Nota: Tomada de Dicorp (2016).
Indicadores mantenimiento correctivo
Tabla 28 Indicadores de mantenimiento correctivo Nombre: Objetivo:
Porcentaje de correctivos
Evaluar el cumplimiento a las actividades programadas de
Mantenimiento correctivo.
Formula:
(N° de actividades correctivas realizadas / N° de actividades correctivas programas) * 100
Parametrización:
Crítico Permitido Esperado
70%
50%
30%
Responsable de medición: Responsable análisis y resultados:
Jefe de mantenimiento Jefe de mantenimiento
Nombre: Objetivo:
Porcentaje de conclusión de Evaluar el cumplimiento a las actividades correctivas presentadas
correctivo en la semana
(N° de ordenes correctivas realizadas / N° de ordenes correctivas semana) * 100
Formula:
Parametrización:
Crítico Permitido Esperado
30
50
70
Responsable de medición: Responsable análisis y resultados:
Jefe de mantenimiento Jefe de mantenimiento
- Indicadores avanzados del mantenimiento: se proponen los indicadores CDM, estándares de clase
mundial del mantenimiento, confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (Duffua, 2005).
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-Mantenibilidad
Es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo, pueda ser reparado a una condición especificada en
un periodo de tiempo dado, y usando unos recursos determinados.
Por lo tanto, la media de tiempos de reparación (TPPR) caracteriza la mantenibilidad del equipo.
Ecuación 1. Tiempo Promedio para Reparar
TPPR = TTF
∑ NTFALLAS
Donde:
TTF = Tiempo Total de Fallas.
NTFALLAS = Número de fallas detectadas.
Tiempo promedio para reparación: Relación entre el tiempo total de intervención correctiva y el número
total de fallas detectadas, en el periodo observado. La relación existente entre el tiempo promedio entre
fallas debe estar asociada con el cálculo del tiempo promedio para la reparación.
-Confiabilidad
Es la probabilidad de que un equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para el cual fue diseñado,
durante el periodo de tiempo especificado y bajo las condiciones de operaciones dadas.
El análisis de fallas constituye otra medida del desempeño de los sistemas, para ello se utiliza lo que
denominamos la tasa de falla, por tanto, la media de tiempos entre fallas (TPEF) caracteriza la fiabilidad de
la máquina.
Tiempo promedio entre falla: Mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad, sin
interrupciones dentro de un periodo considerado de estudio.
Ecuación 2. Tiempo promedio entre fallas
TPEF = HROP
∑ NTFALLAS
Donde:
HROP = Horas de operación.
NTFALLAS = Número de fallas detectadas
-Disponibilidad
La disponibilidad es el principal parámetro asociado al mantenimiento, dado que limita la capacidad de
producción. Se define como la probabilidad de que una máquina esté preparada para producción en un
período de tiempo determinado, o sea que no esté detenida por averías o ajustes.
Ecuación 3. Disponibilidad teórica
𝐃 = T0
T0 + TP
Donde:
TO = Tiempo total de operacion
TP = Tiempo total de parada
Los periodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por mantenimientos planificados, o por
paradas de producción, dado a que estas no son debidas al fallo de la máquina.
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Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir, de forma más practica a través
de los tiempos medios entre fallas y de reparación.
Sabemos que la disponibilidad depende de:
La frecuencia de las fallas.
El tiempo que transcurra en reanudar el servicio.
Por lo tanto tenemos:
Ecuación 4. Disponibilidad
𝐃 = TPEF
TPEF + TPPR
Donde:
TPEF = Tiempo promedio entre fallas. (MTBF: Mean Time Between Failures).
TPPR = Tiempo promedio de reparación. (MTTR: Mean Time To Repair).
El personal encargado del mantenimiento debe realizar un informe de gestión de mantenimiento en el
apliquen los indicadores de gestión anteriormente explicados y dependiendo de los resultados puedan
obtener planes de acción de corrección o ajuste.
5.4 Acciones complementarias
5.4.1 Condiciones de aplicación:
Consideraciones generales para su ejecución operacional:
Se debe generar el liderazgo gerencial en el concepto del mantenimiento y su necesidad de soportar el
resultado operacional a través de la confiabilidad de equipos y procesos, de la capacitación y el
entrenamiento permanente del personal colaborador en toda la cadena productiva, de la implementación
tecnológica de punta en las actividades estratégicas del mantenimiento, como lo son el diagnóstico de
equipos, la seguridad de las instalaciones, la confiabilidad de la información y del control adecuado del
riesgo operacional. Como en todos los procesos estratégicos del negocio, se deben soportar y asignar los
recursos adecuados del capital y del conocimiento, a través de un presupuesto del mantenimiento enfocado
y alineado con las herramientas propuestas de la tecnología y de la confiabilidad, inversiones adecuadas y
gestión monitoreada a través de los indicadores kpi, balance score-card en el mantenimiento y en la cadena
de la gestión de los activos del proceso productivo.
Se deben desarrollar capacitaciones específicas en cada departamento acorde con los programas
establecidos en cada fase del modelo, y reuniones de revisión de resultados que permitan fomentar la cultura
preventiva y el enfoque del soporte gerencial efectivo de los equipos a través del modelo preventivo y del
mejoramiento continuo de las actividades y de la aplicación tecnológica.
5.4.2 Adecuación tecnológica:
Se hacen necesarias las adaptaciones tecnológicas a la medida, tanto en hardware y software para el
mantenimiento, por lo que se deben desarrollar conectividades entre las bases de datos de la industria,
adquisición del sistema computarizado para la gestión del mantenimiento y preferiblemente la aplicación
del SAP en *la fase avanzada del mantenimiento, como se referencia la presentación del modelo de gestión
versión SKF-DICORP , mediante estudio de matriz de aplicación del mantenimiento y evaluación
permanente de planeación, ejecución, control y resultados.
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5.5 Procedimiento para implementar el modelo:
Con el objetivo de orientar la puesta en práctica del modelo propuesto, a continuación se presenta el
procedimiento general que se sugiere para introducir gradualmente el modelo a los procesos de gestión de
la empresa. El procedimiento se orienta tomando como referencia la propuesta del modelo Deming sugerido
en la normatividad ISO, de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
Etapa 1: En esta etapa se debe implementar una prueba piloto con los equipos claves del proceso
productivo, el más representativo de cada área previa jerarquización de equipos, ejecutando por completo
el ciclo PHVA mencionado; una vez se logre una estabilización del modelo en la primera etapa (prueba
piloto), se pasa al proceso de mejoramiento para llegar a la Etapa 2.
Etapa 2: esta etapa es una etapa de avanzada para oficializar de una manera formal la implementación del
modelo, con todos los equipos críticos. El objetivo en esta etapa es consolidar el modelo como una
herramienta que permita tener el control de las estrategias de la confiabilidad operacional propuesta con las
estrategias de clase mundial (ver Anexo F- Fase 4-implementacion de estrategias del mantenimiento). El
proceso de estandarización de esta segunda etapa permitirá evaluar la efectividad del modelo y el aporte al
proceso.
Etapa 3: En este punto ya se han identificado las oportunidades y fortalezas del modelo al ser implementado
de manera escalonada en la operación. Los ajustes darán el paso a continuar con la implementación para
los equipos de criticidad intermedia y luego los de baja que lo ameriten. Una vez se logre esto se debe
mantener el modelo bajo la revisión de la estandarización efectiva y el monitoreo permanente de los índices
de gestión de clase mundial propuestos.
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6 Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones
6.1 Conclusiones:
1. A partir del estudio realizado en cada una de las empresas seleccionadas, se logró una
caracterización del sector de molinería de arroz, con base en variables claves para la evaluación de
la gestión, entre las cuales se incluye tecnología utilizada, recursos disponibles para el
mantenimiento y aspectos de la productividad. Como resultado de este análisis se establecieron dos
categorías de estado de avance y organización en las actividades del mantenimiento industrial:
incipiente y estructurado.
2. El análisis comparativo entre modelos de mantenimiento predominantes en el ámbito industrial
permite identificar aspectos en los que se enfatiza, tales como: planeación, organización, ejecución
y control. Estos guardan una estrecha relación con el ciclo de mejoramiento continuo y los
conceptos sobre los que se soporta la Gestión de Activos.
3. El modelo propuesto se basa en el concepto de confiabilidad operacional, para empresas de clase
mundial, para lo cual se espera una gestión de activos acorde con los objetivos organizacionales.
4. Con la propuesta de la gestión preventiva del mantenimiento, se pretende generar la cultura del
anticipo a la falla y la eliminación del desperdicio enfocada a la administración de equipos y activos
productivos en el proceso de manejo, almacenamiento, trilla y empacado del producto arroz de
mayor consumo en nuestra alimentación base, asegurando óptima calidad y máximo
aprovechamiento de sus propiedades nutritivas.
5. El desarrollo de la investigación permite recoger los resultados obtenidos a partir del estudio
realizado en empresas representativas del Tolima en el procesamiento del arroz industrial, y
verificar en campo la importancia de la adecuada gestión de equipos e instalaciones productivas.
6. El modelo propuesto se plantea con base en los ciclos administrativos de gestión, enfocados en el
mejoramiento continuo, como aporte fundamental de una adecuada planeación, organización,
ejecución y control, de procesos productivos agroindustriales.
7. Se presenta un modelo de gestión preventiva del mantenimiento, el cual recoge el avance en el
tiempo, el paso a paso que se logra en el detalle de la programación del día a día en los trabajos
relacionados con la administración y mantenimiento de los equipos productivos de la molinería del
arroz, la inter-relación que debe existir entre las áreas de producción, calidad, ingeniería y
mantenimiento en la agroindustria, y por último el ambiente de trabajo en equipo y de solución de
problemas a través de la creatividad, innovación y el mejoramiento continuo en las operaciones.
8. El modelo propone una cultura preventiva que permite alinear los objetivos estratégicos del
mantenimiento, con los objetivos estratégicos del negocio.
9. El modelo indica la alineación del organigrama del mantenimiento con la gerencia operativa.
10. El ciclo de vida del equipo y la automatización permanente del proceso productivo, marcan la ruta
del estándar del mantenimiento por establecer, por lo que el área de ingeniería de los procesos debe
ser de primer orden dentro de la industria de molinería en nuestra región.
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6.2 Recomendaciones:
1. Estudiar y plantear las necesidades para la implementación de las normas de gestión de los activos
permitiendo relacionar debidamente el proceso productivo con el entorno de los activos.
2. Verificar el impacto de las tecnologías del mantenimiento industrial en la gestión del mantenimiento.
3. Monitorear y evaluar los planes de capacitación y entrenamiento al personal del mantenimiento, su
efectividad y soporte para las operaciones.
4. Determinar la estructuración de un plan agregado del mantenimiento que permita establecer a corto,
mediano y largo plazo las necesidades de inversiones y recursos, acordes con las expectativas de
crecimiento y desarrollo tecnológico.
5. Proponer las interacciones en toda la cadena de administración del mantenimiento y de la gestión de
los activos empresariales, mediante relaciones con proveedores, contratistas, personal técnico y
tecnológico, profesionales y especialistas en el mantenimiento industrial con los usuarios y operadores
de los equipos.
6. Establecer los instrumentos de verificaciones al cumplimiento de los pasos establecidos en el modelo
del mantenimiento preventivo básico y del mantenimiento preventivo avanzado, estableciendo listas
verificación y de análisis de resultados.
7. Estudiar los análisis de los ciclos de vida para los equipos que permitan definir compras y estudios
financieros de retornos de inversión y/o de apalancamiento tecnológico
6.3 Aportes y Limitaciones:
Dentro del desarrollo de la investigación y sus resultados, se pueden resaltar los siguientes aportes prácticos
para las empresas agroindustriales de procesamiento del arroz:
-Definir inversión tecnológica en un software de gestión del mantenimiento y de ser posible en
inteligencia artificial que facilite el monitoreo de condiciones de los equipos claves del proceso.
-Establecer programas permanentes de entrenamiento y capacitación en el mantenimiento que permiten
un verdadero aporte en el mejoramiento de los resultados en la ejecución de tareas preventivas y
correctivas.
-Desarrollar la cultura de aplicación de las herramientas soporte que se definen en programas avanzados
del mantenimiento industrial como soporte de la confiabilidad operacional.
-Adaptar nuevas tecnologías en el ámbito e-maintenance y del diagnóstico de fallas bajo asesoría
permanente de las empresas fabricantes y expertos asesores técnicos.
Como limitaciones específicas determinadas, se pueden destacar el manejo parcializado de información
cuantitativa de costos y presupuestos del mantenimiento, por ser de manejo confidencial en algunas
empresas. También el estudio y deficiencias en competencias reales de alto impacto del personal
especializado del mantenimiento por falta de oportunidad de realizar estudios formales universitarios o
técnicos especializados que se pudieran entrenar con asesores externos y expertos en elementos mecánicos,
eléctricos y electrónicos.
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de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
30. Moreno romero, Luis Gabriel. (2011) metodología para la implementación de un modelo de mantenimiento basado en Rcm para los equipos críticos en la empresa agroindustrial molino sonora a.p. s.a. trabajo de grado. Universidad industrial de Santander. Bucaramanga.
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8 Anexos
Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos
desarrollados
Se adjuntan los modelos de los instrumentos desarrollados en las asistencias de campo, que fueron los
insumos base de los diagnósticos efectuados por cada empresa asistida, se detallan específicamente los
ejecutados en la empresa Molino Caribe, sin embargo los de cada asistencia se pueden observar en cada
documento entregado a los programas de Ingeniería de la Universidad de Ibagué, como soportes al estudio
de campo como requisito de grado para los estudiantes asistentes de la presente investigación, un estudiante
asistente diferente por cada empresa seleccionada:
Encuestas, entrevistas y listas de verificación de la variables significativas diseñas para el
estudio, como siguen:
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Tabla 29 Encuesta organización
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Tabla 30 Encuesta planeación- programación
Entrevista
Tabla 31 Entrevista productividad
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Tabla 32 Entrevista sistema de información
Tabla 33 Entrevista almacén- repuesto
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Tabla 34 Entrevista organización
Tabla 35 Entrevista presupuesto
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Tabla 36 Entrevista planeación
Listas de verificación
Tabla 37 listas de verificación tamaño
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Tabla 38 listas de verificación importancia
Tabla 39 listas de verificación costos
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Tabla 40 listas de verificación información
Tabla 41 listas de verificación calidad
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Tabla 42 listas de verificación tiempos
Tabla 43 listas de verificación capacitación
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Tabla 44 listas de verificación fallas
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Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación
Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas
Tabla 45 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas almacén – repuestos
Análisis entrevista.
Componente almacén – repuestos
N° Descripción Resultado y/o tendencias
Calificación Utilidad Categoría Valoración
1
¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento, existen en el almacén?
El almacén cuenta con insumos y repuestos básicos, como correas, chumaceras, rodamientos, tornillos, entre otros. Todos estos elementos son tenidos en cuenta para la realización del mantenimiento
Alto
Normal
1. Planificación de materiales e insumos requeridos para el mantenimiento
X
2. Destinación de un sitio especifico (almacén) para el almacenamiento de materiales e insumos
X
3. Existencia de repuestos requeridos para el mantenimiento.
X
4. Existencia de materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento
X
5. Insumos y repuestos suficientes para atender cualquier necesidad
X
2
¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación o compra son estándar?
Los proveedores si son confiables, hay una persona encargada de compras que permanente mente compara y evalúa los proveedores.
alto
Normal
1. Planificación en el proceso de contratación de proveedores
X
2. Evaluación en el proceso de contratación de proveedores
X
3. Evaluación anual del desempeño de proveedores
3
¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas preventivos? Se utilizan para planeación?
Se pasa un ´presupuesto mensual en el que se estipula actividades y costos sin un límite establecido
Medio
Poco
1. Planificación presupuestal anual para trabajos de mantenimiento
2. Destinación de recursos mensuales para compra de repuestos e insumos
X
4
¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla estándares técnicos?
El encargado de compras decide a quien comprarle los repuestos requeridos para el mantenimiento
Bajo
Poco
1. Inexistencia de un comité de compras
X
2. Delegación de la responsabilidad del proceso de compras en una persona
X
3. Estudios de mercado sobre las necesidades de compra
X
4. Inexistencia de un protocolo ajustado al proceso de compra
X
5. Desarticulación entre los procesos de planeación - programación y compra
X
5
¿Se llevan registro actualizados de los costos de materiales y repuestos - insumos para el mantenimiento preventivo y correctivo?
Si, se llevan registros de compras y los costos de mantenimiento, materiales e insumos, pero no se usan para la planeación del mantenimiento
Bajo
Poco
1. Inexistencia de un protocolo ajustado al proceso de compra
X
2. Carencia de un proceso de seguimiento sobre los costos de materiales e insumos
X
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3. Inexistencia de un mecanismo de registro de control de costos
X
6
¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de equipos productivos? Qué valores en m2?
La empresa cuenta con un taller, es para latonería, soldadura y pintura, no es especializado para inspecciones o verificaciones
Bajo
Poco
1. Falta de planeación de áreas para labores de control de funcionamiento de equipos
X
2. Inexistencia de áreas específicas para labores de inspección o verificación
X
3. Falta de delimitación de áreas para actividades de control de funcionamiento de equipos productivos.
X
7 ¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y estas son seguras y suficientes?
Si son respetadas la áreas para el mantenimiento y son seguras, se puede mejorar demarcando nuevamente las áreas de mantenimiento de maquinas
Medio Normal 1. Definición de áreas asignadas para el mantenimiento
X
2. Delimitación de áreas para el mantenimiento
X
3. Áreas seguras asignadas para el mantenimiento
X
4. Áreas asignadas para el mantenimiento con capacidad suficiente
8
¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de manteamiento preventivo y correctivo?
La empresa cuenta con un amplio taller con herramientas suficientes para el mantenimiento preventivo y correctivo
Medio
Normal
1. Disposición de herramientas básicas para el proceso de mantenimiento
X
2. Carencia de equipos y herramientas más sofisticados
9
¿Se dispone de adecuados talleres y laboratorios necesarios para un buen diagnóstico del mantenimiento de equipos productivos?
No hay taller con equipos especializados para un diagnóstico.
Bajo
Poco
1. Inexistencia de un proceso de planificación para realizar diagnósticos externos.
X
2. No hay disponibilidad de talleres y laboratorios para el diagnóstico de mantenimiento
X
3. El diagnóstico para el mantenimiento de equipos se realiza de manera interna
4. Se requiere del servicio de diagnóstico por un tercero
X
10
¿Se dispone de equipos de transporte o desplazamiento de partes y componentes especiales de sistemas de equipos productivos?
Se utilizan carretillas manuales y montacargas
Medio
Poco
1. Ausencia de la disposición de equipos de transporte para el desplazamiento de partes de la maquinaria de equipos productivos.
2. No tenencia de equipos propios para el desplazamiento de sistemas de equipos productivo.
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Tabla 46 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de información Análisis entrevista.
Componente sistemas de información
N° Descripción Resultado Calificación Utilidad Categoría Valoración
1
¿Existe un software para
la planeación y
programación de las
actividades de
mantenimiento?
No existe software
Bajo
Poco
1. Inexistencia de software para el
proceso de planificación, en el área de
mantenimiento
X
2. No sistematización de planeación de
actividades
X
3. Programación manual de actividades X
4. Sin software definido en el proceso
de planificación (planeación -
programación)
X
2
¿El sistema dispone de
módulos sobre
información de equipos,
repuestos y personal de
mantenimiento?
No se dispone de
módulos todo se maneja
con formatos manual s
Bajo
Poco
1. Ausencia en el sistema de
disposición de módulos de información
X
2. No existen módulos de información
de los equipos
X
3. No existen módulos de información
de los repuestos
X
4. No existen módulos de información
acerca del personal de mantenimiento
X
5. No se utiliza ninguna clase de
módulos
X
3
¿El sistema dispone de
módulos de registro de
órdenes de trabajo y de
programación de tareas
preventivas?
No se dispone de
módulos
Bajo
Poco
1. Ausencia en el sistema de
disposición de módulos de registro
X
2. No existen módulos de registro para
las ordenes de trabajo
X
3. No existen módulos de registro para
la programación de actividades
preventivas
X
4. No se dispone de módulos de
registro para la programación del
mantenimiento
X
4
¿El sistema dispone de
registro de costos,
seguimiento a
presupuestos e índices de
gestión del
mantenimiento? ¿Se
utiliza para la planeación
del mantenimiento?
No se dispone de registro
de costos
Bajo
Bajo
1. Ausencia en el sistema para el
control presupuestal (costos-
procedimientos e indicadores)
X
2. El sistema no dispone de registro de
costos
X
3. El sistema no dispone de un
mecanismo de seguimiento a
presupuestos
X
4. El sistema no cuenta con un registro
de índices de mantenimiento
X
5. El proceso de planeación de
mantenimiento no cuenta con registro
de costos
X
6. El proceso de planeación de
mantenimiento no cuenta con
seguimiento a presupuestos
7. El proceso de planeación de
mantenimiento no cuenta con registro
de índices de gestión.
X
1. Programación de actividades de
mantenimiento
2. Registro de los resultados de las
actividades programadas de
mantenimiento
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5
¿Se entregan reportes
informes de los resultados
de las actividades
programadas y de las
conclusiones del trabajo
de mantenimiento? Se
usan en planeación?
Si se entregan los reportes
de forma manual de las
actividades ejecutadas y
las actividades pendiente,
pero no se sacan
conclusiones al respecto
ni se usan en planeación
Medio
Normal
3. Entrega de reporte de resultados de
programación de actividades
X
4. Ausencia de análisis sobre los
resultados de las actividades
programadas
X
5. Carencia de conclusiones sobre el
reporte de resultados de las actividades
programadas
X
6. Omisión del reporte de resultados de
actividades programadas en la
planeación
6
¿Se registra la duración de
los trabajos programados
en las órdenes de trabajo
de mantenimiento?
Si se registra pero no se
utiliza para la
programación del
mantenimiento
Medio
Normal
1. Programación de órdenes para
trabajos de mantenimiento
X
2. Registro del tiempo empleado para
los trabajos de mantenimiento
programados
X
3. Omisión de la información del
registro de tiempos empleados en las
ordenes de trabajo
4. Programación de órdenes de trabajo,
sin indicadores de duración.
X
7
¿Se planean tiempo y
movimientos en la
programación de las
actividades de
mantenimiento? ¿Se
utiliza para la
programación del
mantenimiento?
El jefe de mantenimiento
sabe cuánto más o menos
dura el mantenimiento y
junto con los técnicos
mecánicos y
coordinadores de área
programa el
mantenimiento
Medio
Poco
1. Inexistencia de un proceso de
planificación basado en tiempo y
movimientos.
X
2. Debilidad en la programación de
actividades
X
3. Inconsistencia en la programación de
actividades con relación a tiempos y
movimientos.
X
4. No existe relación planeación -
programación
8
¿Se registran mediciones
relacionadas con la
productividad de los
trabajadores del
mantenimiento? ¿Se
utiliza para la
programación del
mantenimiento? ¿Cómo?
No se registran, por lo
tanto tampoco se utilizan
para la programación del
mantenimiento
Bajo
Poco
1. Inexistencia de un mecanismo de
medición de productividad de
trabajadores
X
2. Carencia de un registro de
productividad de los trabajadores
X
3. Inexistencia de un registro de
seguimiento a la productividad de los
trabajadores
X
4. Programación de actividades de
mantenimiento generalizadas, sin tener
en cuenta el nivel de productividad de
los trabajadores.
X
9
¿Se registran tiempos
muertos o paradas no
planeadas o desperdicios
por falta de programación
adecuada en el
mantenimiento?
El coordinador de
producción registra en el
informe si hay paradas no
deseadas de la producción
pero no se hace un
seguimiento ni medición
Medio
Poco
1. Se realiza programación para el
trabajo de mantenimiento
X
2. Sin reporte de paros o uso
inadecuado del tiempo
X
3. No se observan problemas
ocasionados por la programación del
mantenimiento
X
10 ¿Se dispone de software
específico de producción
y es compatible con el
software de
mantenimiento o son
comunes?
No se dispone de algún
software específico de
producción ni de
mantenimiento
Bajo Poco 1. Carencia de software para el proceso
de producción
X
2. Carencia de software para el proceso
de mantenimiento
X
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Tabla 47 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de productividad Análisis entrevista.
Componente productividad
N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría Valoración
1
¿Se cumplen los
programas de órdenes
de trabajo de mantenimiento
establecidos?
El mantenimiento
preventivo no se cumple a
cabalidad por lo general
es mantenimiento correctivo el que se realiza
y se cumple en su totalidad
pues son situaciones
críticas.
Media
Normal
1. Cumplimiento
programas
X
2 acato de órdenes de
trabajo
X
3. Realización trabajo
mantenimiento
X
3. Revisión diaria X
4. Inspección visual X
2
¿Se asignan adecuadamente las
tareas del
mantenimiento, lo que
favorece su ejecución?
Si, el trabajo es asignado al técnico mecánico que la
ejecución adecuada de la
labor de mantenimiento.
En ocasiones cuando es algo especializado se
contrata por terceros.
Media
Normal
1. Asignación adecuada
de tareas
X
2. Participación de
mecánicos
X
3. Participación del jefe
de planta
4. Análisis de
resultados
5. Discusión de
resultados
X
3
¿Se presentan con
frecuencia tiempos
muertos o paradas no
planeadas en las ejecuciones del
programa de
mantenimiento?
¿Cuántas horas - semana?
No se presenta
Media
Normal
1. Ausencia de tiempos
muertos
2. No se presentan
paradas improvisadas en la ejecución del
programa de
mantenimiento
X
3. Normal desarrollo
del programa de
mantenimiento
X
4. Inexistencia de paros
o retrasos en labores del
programa de mantenimiento
4
¿Se observa trabajo en
equipo entre las áreas para la ejecución del
trabajo del
mantenimiento de
equipos del proceso productivo? ¿Quiénes
se involucran?
Se observa trabajo en equipo, pues los
coordinadores área
detectan los fallos y los
técnicos ejecutan el mantenimiento que se
requiere
Media
Normal
1. Trabajo en equipo, entre áreas
X
2. Ejecución normal del programa de
mantenimiento de
equipos
X
3. Participación
coordinadores de áreas
X
4. Trabajo coordinado
entre áreas, para la
ejecución del programa de mantenimiento
X
5
¿Se reciben materiales, repuestos y equipos
necesarios para el
mantenimiento con la
debida anticipación a su necesidad?
Siempre llegan completos los materiales y repuestos
necesarios para el
mantenimiento adicional
se cuenta con stock de repuestos
Media
Máxima
1. Cumplimiento en la entrega oportuna de
insumos.
X
2. Eficacia en la entrega de insumos
X
3. Planificación adecuada
X
4. Responsabilidad del departamento de
compras
X
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5. Revisión adecuada en el proceso de
recibimiento de los
insumos
X
6
¿Se definen las
necesidades de
capacitación en
mantenimiento que favorezcan la ejecución
de los programas
establecidos? ¿Qué
programas hay definidos?
No se tienen definidas las
necesidades de capacitación de
mantenimiento
Bajo
Poco
1. Desconocimiento de
las necesidades de capacitación
X
2. Ausencia de programas de
capacitación
X
3 carencia de
implementación de
programas de
capacitación
X
7
¿Se asignan tiempos y
recursos para la
capacitación en
mantenimiento del personal administrativo
y operativo? ¿Cuántas
horas -semana? Para
qué áreas
La empresa no realiza capacitaciones. En
ocasiones algunos
proveedores realizan
capacitación del manejo de sus productos
Bajo
Poco
1. Planificación para espacios de
capacitación
2. Capacitación
mensual
3. Organización de
espacios de
capacitación
4. Selección de áreas a
capacitar
8
¿Se evalúan los resultados y la
efectividad de las
capacitaciones en
mantenimiento desarrolladas en las
empresas?
No se realizan capacitaciones.
Bajo
Poco
1. Ausencia de
estrategias de
seguimiento a capacitaciones
X
2. Inexistencia de procesos evaluativos
X
3. Capacitaciones no medibles
X
4. Resultados no evaluables
X
9
¿Se motiva a los
empleados con recursos o beneficios para la
participación en
capacitación de
mantenimiento?
No se realizan
capacitaciones.
Bajo
Poco
1. Carencia de un plan de motivación
X
2. No hay estímulos a
capacitaciones
X
3. Falta de planificación en la destinación de
recursos para
motivación
X
4. No hay estímulos a
capacitaciones
X
10
¿Se programan
capacitaciones en
mantenimiento con el
apoyo de proveedores y
contratistas? ¿Quiénes participan?
Los proveedores
coordinan con el jefe de
mantenimiento y operarios
y se dictan 3 o 4
capacitaciones en el año
Medio
Poco
1. Programación de
capacitaciones con
personal externo y
contratista
2. Destinación de espacios de
capacitación
3. Participación de
proveedores en
espacios de
capacitación
X
4. Integración de
personal externo (contratistas) con
personal interno
X
79
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
Tabla 48 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas organización Análisis entrevista.
N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría
1 ¿Es adecuada la
cantidad de personal
que participa en el mantenimiento de
equipos productivos?
Para el ingeniero jefe de
mantenimiento no es adecuada la
cantidad de técnicos. El molino caribe actualmente cuenta con el
siguiente personal: jefe de
mantenimiento (1); técnico
mecánico en el área de rosa y trilla (6); técnico electricista (1);
técnico en mantenimiento
industrial para el área de empaque
Medio Normal 1. Existencia suficiente de personal
operativo para el mantenimiento
2. Definición de perfiles técnicos para
la conformación de equipo operativo
X
3. Conformación de equipo técnico
para el mantenimiento
X
4. El equipo de mantenimiento está
conformado por mecánicos y eléctricos
X
2 ¿Son suficientes los
perfiles y
competencias del personal que
participa en el
mantenimiento de los
equipos?
De acuerdo a la información
suministrada por el ingeniero jefe
de mantenimiento, es necesario tener otro técnico electricista y
otro técnico mecánico para suplir
las necesidades de la empresa.
Medio Normal 1. Selección adecuada de personal X
2. Existencia suficiente de los perfiles
requeridos en el área de mantenimiento
3. Perfiles seleccionados por
competencias
X
4. El perfil requerido es técnico en
mantenimiento
5. Participan dos clases de técnicos
mecánicos y eléctricos
X
3 ¿Se evidencia trabajo
en equipo entre el
personal de
producción y el personal de
mantenimiento de la
empresa?
Si se evidencia trabajo en equipo,
ya que los supervisores de
producción detectarlos fallos o
necesidades de mantenimiento, pasan el requerimiento de
mantenimiento y el técnico hace
el mantenimiento requerido, en
muchas ocasiones acompaña de supervisor de área
Alto Máximo 1. Trabajo en equipo entre dos áreas X
2. Comunicación asertiva entre personal de producción y de
mantenimiento
X
3. Comunicación de tipo verbal y
escrito
X
4 ¿Se relacionan adecuadamente las
áreas de la empresa
para las actividades
programadas del mantenimiento?
Si se relacionan y coordinan para las labores de mantenimiento, ya
que por la falta de mantenimiento
preventivo por lo general el que
detecta las fallas en los equipos es el supervisor de área de
producción.
Medio Normal 1. Planificación para el desarrollo de actividades de mantenimiento
X
2. Programación de actividades definidas
X
3. Comunicación entre las diferentes áreas
X
4. Relación positiva entre las áreas para la ejecución de acciones de
mantenimiento
X
5 ¿Existe suficiente
motivación para el
personal que
participa en las actividades de
mantenimiento?
La única motivación es el sueldo Bajo Poco 1. Inexistencia de un plan de
incentivos
X
2. Incentivos ocasionales para el
personal participante en actividades de
mantenimiento
3. Incentivos ocasionales representados
en dinero
4. Los incentivos entregados consisten
en el aumento del salario
6 ¿Se percibe un buen
ambiente entre los
encargados del mantenimiento y los
operarios del equipo
productivo?
Si se percibe un buen ambiente
laboral en la empresa
Medio Normal 1. Existencia de ambiente laboral
favorable
X
2. Trabajo en equipo entre operarios y
técnicos
X
3. Comunicación asertiva entre
operarios y técnicos
X
4. Armonía laboral basada en el
principio del respeto
7 ¿Se organizan
comités de trabajo
Si se organiza un comité donde se
programan las actividades de
Medio Normal 1. Planeación definida para realización
del mantenimiento
X
80
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
para la planeación y programación de las
actividades del
mantenimiento? ¿Qué tipos de
comités?
mantenimiento a realizar durante una parada de dos días que hacen
mensualmente. El comité es
desarrollado entre el jefe de mantenimiento y el coordinador
de producción.
2. Existencia de un comité de mantenimiento
X
3. Organización de actividades por
parte del comité de mantenimiento
X
4. Programación de actividades a cargo
del comité
8 ¿Se revisan los
resultados y los
compromisos
adquiridos por los participantes en las
actividades del
mantenimiento?
Si se revisa que las actividades de
mantenimiento programadas para
los días de parada se cumplan
exitosamente.
Medio Normal 1. Revisión diaria de desempeño del
personal
2. Revisión de compromisos
adquiridos por el personal
X
3. Revisión de resultados del trabajo de
los participantes
4. Seguimiento a cumplimiento de
metas de la empresa
X
9 ¿Se realizan
reconocimientos de
resultados para las
personas que
participan en el
mantenimiento?
No se realiza Bajo Poco 1. Inexistencia de un plan de
incentivos
X
2. Ausencia de motivaciones para el
personal
X
3. Compromiso del personal en el
desempeño de funciones
X
Tabla 49 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas presupuesto Análisis entrevista.
Componente presupuesto
N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría Valoración
1
¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento de equipos productivos?
Se dispone de un presupuesto que no es fijo, ya que surge de acuerdo a las necesidades que surgen en el transcurso de la producción.
Medio Normal 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
X
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad para equipos productivos.
X
2 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo?
No se dispone de un presupuesto por separado para el mantenimiento preventivo, el presupuesto es mantenimiento en general.
Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento preventivo
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
X
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para mantenimiento preventivo.
X
3 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para contrataciones externas para el mantenimiento preventivo?
El presupuesto no especifica y no se lleva un control de cuanto se gasta en contratación externa.
Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento para contrataciones ext.
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
X
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para contrataciones externas
X
4 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para reparaciones
Se realiza un presupuesto en general el cual no tiene
Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
81
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de arroz en el Departamento del Tolima
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
generales y puestas a punto de equipo productivos?
un valor fijo establecido. Oscila en un rango de 70 a 130 millones dependiendo de la necesidad de mantenimiento que se presenta en el mes.
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
X
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para reparaciones generales de equipos productivos
X
5 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos?
No se dispone de presupuesto específico para mejoras. Se realiza un presupuesto en general sin especificaciones.
Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento -mejoras tecnológicas.
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para mejoras tecnológicas en equipos productivos
X
6 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para repuestos y materiales para el mantenimiento preventivo de equipos productivos?
Si cuenta con materiales y repuestos necesarios para un mantenimiento preventivo
Medio Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento- repuestos y materiales
3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
X
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para compra de insumos para el mantenimiento preventivo de equipos productivos
X
7 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para personal especializado en el mantenimiento preventivo?
Si se dispone de un presupuesto para el mantenimiento preventivo especializado, pero no se obtuvo el dato exacto del valor porque lo manejan directamente de Medellín casa matriz
Medio Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
X
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
3. Asignación de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para contratación de personal especializado para el mantenimiento preventivo.
8 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para que el personal de producción participe en actividades del mantenimiento?
No se dispone de recursos para esto, el personal de producción no hace otra labor.
Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en presupuestos
3. Asignación de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento
4. El valor asignado mensual no especifica un rubro para la participación de personal de producción en actividades de mantenimiento.
82
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Tabla 50 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas planeación Análisis entrevista.
Componente planeación
N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría Valoración
1 ¿Existen planes y
estrategias efectivas en
el mantenimiento de
equipos del proceso productivo?
Existe un plan de
mantenimiento y un manual
de operaciones pero no está
en practica
Bajo Poco 1. Carencia de la formulación de un
plan para el mantenimiento de
equipos
2. Inexistencia en la formulación de
estrategias efectivas para el
mantenimiento de equipos
3. Inexistencia de un mecanismo de
evaluación en el desarrollo del mantenimiento
2 ¿Son divulgadas las estrategias o planes
definidos para el
mantenimiento
preventivo de equipos
del proceso productivo?
¿Se monitorean?
No son divulgadas las estrategias de mantenimiento
preventivo de equipos el
mantenimiento se basa en
una parada de dos días al mes
para corregir los problemas
que se presentan en el molino
Bajo Normal 1. Carencia de la formulación de un plan para el mantenimiento de
equipos
2. Inexistencia en la formulación de
estrategias efectivas para el
mantenimiento de equipos
3. Existencia de unos instrumentos
de divulgación para el
mantenimiento de equipos
productivos.
X
4. Divulgación realizada por medio
de un cronograma
5. Divulgación realizada por medio
de un instrumento de control hoja del día
6. Inexistencia de un mecanismo de monitoreo a las acciones de
divulgación
X
3 ¿Se analizan resultados
de los planes y
programas establecidos
para el mantenimiento de equipos productivos?
No hay un mecanismo
establecido para el análisis.
Se revisa el cumplimiento del
mantenimiento
Bajo Poco 1. Inexistencia de un proceso de
análisis de resultados a planes y
programas
X
2. No se analizan resultados de
programas establecidos
X
3. La ausencia de un análisis impide
que sean compartidos los resultados
X
4. Los resultados de planes y
programas no son ajustados debido a la inexistencia de un proceso de
análisis
X
4 ¿Los programas
establecidos para el
mantenimiento,
respetan los programas de producción y
compromisos con los
clientes?
Si se respetan los programas
de producción y los
compromisos con los
clientes, puesto que el mantenimiento se lleva a
cabo los fines de semana y en
momentos de baja
producción. No se mide puesto que no hay un
mecanismo de medición.
Medio Normal 1. Existencia de programas para el
mantenimiento
X
2. Existencia de programas de
producción
X
3. Inexistencia de indicadores de
cumplimiento
X
4. Responsabilidad con el cliente X
5. Cumplimiento de compromisos a
clientes
X
5 ¿Se presentan conflictos
internos por los horarios
establecidos para las
actividades de
No se presentan conflictos
por los horarios de
mantenimiento
Alto Normal 1. Establecimiento de horarios para
actividades de mantenimiento
X
2. Aceptación de horarios
establecidos
X
83
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
mantenimiento? ¿Cuáles son?
3. No existen conflictos a causa de los horarios establecidos.
X
6 ¿Se establecen
programas de órdenes
de trabajo de mantenimiento que
involucran al personal
de producción en sus
actividades?
Si, ya que en ocasiones es
necesario que el supervisor
del área de producción coordine el técnico de
mantenimiento el ajuste ideal
que requiere la maquina
Medio Normal Ausencia de programas para la
integración de personal de
producción en actividades de mantenimiento
X
2. Cumplimiento de las ordenes de trabajo a cargo de personal de
mantenimiento
X
3. No hay vinculación del personal
de producción en actividades de
mantenimiento
7 ¿Se definen
procedimientos de mantenimiento
autónomo por parte de
los operadores de los
equipos de producción?
Los operarios por pericia
calibran, calibran y ajustan maquinas en ocasiones.
Medio Normal 1. Existencia de procedimientos de
mantenimiento para operarios de equipos de producción
2. La ejecución del procedimiento de mantenimiento para operarios de
producción es autónoma
X
8 ¿Se promueve la
participación de los
operadores de los
equipos en la identificación de las
fallas o problemas de
funcionamiento
correcto?
Si se promueve. Ellos son los
que identifican las fallas y
desgastes de los componentes
de las maquinas
Medio Normal 1. Participación de los operadores
en la identificación de falencias en
los equipos
X
2. Existencia de un instrumento de
registro diario de anomalías o
novedades
3. Identificación de problemas de
funcionamiento de los equipos, por parte de los operarios
X
4. Registro diario por parte de los operarios de anomalías o novedades
presentadas en los equipos.
X
9 ¿Se realizan órdenes de
trabajo sistematizadas
para la mejor utilización
de recursos del
mantenimiento? Cómo
se controlan y evalúan
Si se realizan ordenes de
trabajo, pero de forma
manual, en formatos (f 50-
05).
Bajo Poco 1. Carencia de un proceso de
sistematización de ordenes
2. Las ordenes de trabajo se generan
manualmente
X
3. No existe un proceso de control a ordenes sistematizado
4. No existe un proceso de
evaluación sobre la utilización de
recursos
X
10 ¿Se promueven
reuniones conjuntas de
las áreas para la programación de
actividades del
mantenimiento de
equipos?
Se realiza una reunión para
coordinar las actividades de
mantenimiento a realizar los dos días que para el molino.
Medio Normal 1. Planificación de reuniones
mensuales para la programación
conjunta de actividades
X
2. Programación mensual de
actividades de mantenimiento
3. Integración de 3 áreas (trilla,
secamiento y empaquetado) para hacer la programación de
mantenimiento
X
4. Vinculación de jefes,
coordinadores y mecánicos para la
reunión de programación mensual.
X
84
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de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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ANÁLISIS DE ENCUESTAS
Tabla 51 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas organización Componente organización
N° Descripción Resultado y/o tendencias
Se hace Se mide Se controla
Se mejora
Índices de gestión
Categoría Valoración
Si No Si No Si No Si No Si No
1 Describa los costos directos de mantenimiento que se registran en la planta. Qué incidencia tienen en los costos de fabricación
Se realiza un presupuesto mensual en el que se proponen las actividades más críticas a realizar. No hay un límite establecido de dinero.
X X X X X 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general
X
2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general
X
3. Carencia de un proceso de seguimiento de costos de mantenimiento
X
4. No se realiza análisis de costos
X
5. No se cuenta con un proceso comparativo de análisis de costos mantenimiento v/s producción
X
2 Describa la programación del mantenimiento correctivo y preventivo en la planta.
El mantenimiento preventivo y correctivo se programa en una junta de los coordinadores de área y el jefe de mantenimiento
X X X X X 1. Existen dos clases de mantenimiento correctivo y preventivo
X
2. Programación definida para realización del mantenimiento
X
3. La programación de mantenimiento correctivo se realiza por medio de ordenes de trabajo
X
4. La programación del mantenimiento preventivo se realiza a través de un comité de mantenimiento
X
5. No existen programas de mantenimiento solo la programación
X
6. El comité de mantenimiento lo conforma un grupo multidisciplinario (jefe de planta, líderes de cada área, mecánicos y eléctricos)
X
3 Describa los resultados obtenidos de
Pérdida de tiempo productivo. Cuando ocurre una
X X X X X 1. No se mencionan experiencias de paradas no planeadas
85
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JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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paradas no planeadas de equipos productivos en la planta.
parada improvista se atiende los más rápido posible y si los repuestos no están en el almacén se toman del área de r. A. Dándole prioridad al área de producción
2. Se programan actividades de tipo preventivo para impedir el paro de equipos, pero no son suficientes
X
3. Se realizan acciones para disminuir riesgos en el paro de equipos
X
4. Se analiza anualmente el transformador principal de la planta
X
4 Describa acciones de mejoramiento en mantenimiento que se aplican en la planta. Quiénes se involucran y quiénes son responsables.
El jefe de mantenimiento está coordinando los respectivos mantenimientos del mes
X X X X X 1. Existe un cronograma establecido de mantenimiento
X
2. La responsabilidad de la elaboración del cronograma de mantenimiento es del jefe de planta y los mecánicos
X
3. Carencia de un plan de mejora
5 Describa acciones o programas de capacitación que se ejecutan en la planta.
No existe un plan de capacitación
X X X X X 1. Carencia de programas institucionales de capacitación
X
2. No hay definición de acciones de capacitación
X
3. Carencia de un proceso evaluativo
X
6 ¿Describa el organigrama de la empresa y la ubicación del mantenimiento en este, quienes intervienen y en qué nivel, en el mantenimiento?
Primer mando: coordinador de planta; en la segunda línea se encuentra jefe de mantenimiento y el coordinador de producción
X X X X X 1. Existe un organigrama de la empresa
X
2. Un proceso en el organigrama es el de mantenimiento
X
3. En el proceso de mantenimiento intervienen 6 áreas: planta, producción, secado, trilla, empaquetado y embalaje.
4. No hay claridad del nivel jerárquico del proceso de mantenimiento y falta independencia
7 Describa los informes y reportes del mantenimiento que se presentan en la planta. Quiénes son los responsables y quién los evalúa.
Se presenta un informe mensual de las actividades del mantenimiento realizadas y se pasa el presupuesto para el mes siguiente, lo evalúa el director de planta y el gerente general.
X X X X X 1. Generación de reporte diario de actividades ejecutadas
2. El reporte es generado por los mecánicos
3. Evaluación del reporte diario
4. Responsable de la evaluación jefe de planta
X
86
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JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
8 Describa quienes participan en el mantenimiento directamente en la planta.
Jefe de mantenimiento, 7 técnicos mecánicos; 1 electricista, 1 ayudante electricista; tres coordinadores de área. La orden de mantenimiento es realizada por el coordinador de área que es quien detecta las fallas, y el jefe de mantenimiento designa el técnico que va a realizar la labor.
1. Conformación de equipo de mantenimiento por dos clases de técnicos mecánicos y eléctricos
X
2. Relación de 4 áreas en el proceso: mantenimiento, secado, trilla y empaquetado
X
3. Integración de coordinadores de áreas involucradas en el proceso
X
4. Trabajo en equipo entre áreas
X
9 Describa como se jerarquizan los equipos productivos en la planta.
No tienen jerarquización de equipos; el área más importante es trilla.
X X X X X 1. Existe un proceso de jerarquización de equipos productivos
2. La jerarquización de equipos se hace por cada una de las áreas que intervienen en el proceso
3. Los equipos jerarquizados pertenecen a las áreas de: secado, trilla y empaquetado.
4. Registro de equipos críticos
5. Definición de tareas de mantenimiento de inspección y calibración para los equipos jerarquizados
10 Describa cómo se definen las estrategias del mantenimiento en la planta.
En coordinación con los coordinadores de área y mecánicos se programan las actividades de mantenimiento a realizar en los dos días que para al mes.
X X X X X 1. Inexistencia de un plan estratégico de mantenimiento
X
2. Existe un plan de contingencia para cuando hay parada de equipos en alguna área
3. Se realiza mantenimiento preventivo cuando hay parada en alguna área.
X
4. El mantenimiento preventivo es realizado por el equipo de mantenimiento
X
5. Evaluación del mantenimiento preventivo a cargo del jefe de planta
87
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JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
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Tabla 52 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas programación Análisis encuesta
Componente planeación – programación
N° Descripción Resultado Se hace Se mide
Se controla
Se mejora
Índices de gestión
Categoría Valoración
Si No Si No Si No Si No Si No
1 Describa cómo se clasifican las órdenes de trabajo de mantenimiento. Quiénes participan en la definición.
Formato de orden de trabajo referencia: f50-5005diligenciada por coordinadores de área que son quienes perciben la necesidad de programar el mantenimiento
X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de clasificación de ordenes de trabajo
2. Las ordenes se ejecutan como son entregadas
X
3. Las decisiones sobre las órdenes de trabajo las toman los coordinadores de las áreas involucradas en el proceso.
X
4. Las ordenes que se ejecutan son avaluadas por el jefe de planta
2 Describa como se ejecutan las programaciones diarias del mantenimiento. Quiénes participan en su programación.
No hay programación diaria, el mantenimiento preventivo lo va solicitando el coordinador de área y si no hay pendientes los técnicos fabrican piezas para mantenimiento correctivo
X X X X X 1. Programación de actividades de mantenimiento
X
2. Existencia de un cronograma diario de mantenimiento
3. La programación es realizada por el auxiliar de producción
X
4. La programación es avaluado por el jefe de planta
X
3 Describa qué tipos de herramientas de control de programación y proyectos en mantenimiento se usan.
La empresa tiene formatos establecidos para registros de proyectos, para órdenes de trabajo, y se programa dos días de parada al mes para realizar mantenimiento.
X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de seguimiento y control de programación
X
2. No se cuenta con registros de control a programación
X
3. Inexistencia de un proceso de seguimiento y control de proyectos
X
4. No se evidencia la existencia una persona responsable de realizar y revisar el control
4 Describa cómo se evalúan los costos y tiempos en mantenimiento correctivo y preventivo.
No hubo acceso a esa información
1. No existe un proceso de evaluación sobre costos y tiempos invertidos en mantenimiento.
X
2. Medición a través de un indicador que es el rubro mensual destinado para mantenimiento en general
3. Invocados en el proceso de medición los jefes de planta y de producción.
5 Describa cómo se revisan los resultados de las
La revisión de resultados es de forma visual por
X X X X X 1. Inexistencia de un instrumento de seguimiento a programaciones
X
88
Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018
Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
programaciones y cómo se efectúan ajustes.
parte del jefe de mantenimiento y el coordinador de producción.
2. Inexistencia de un instrumento de revisión y evaluación de resultados
X
3. No se evidencia la existencia una persona responsable de realizar la evaluación
6 Describa qué actividades de mantenimiento autónomo al equipo se programan con los operadores.
Todos los días al terminar la jornada los equipos son limpiados por los coordinadores de área.
X X X X X 1. Programación de una rutina diaria de mantenimiento autónomo
X
2. La responsabilidad del mantenimiento autónomo es del operario del equipo
X
3. El mantenimiento consiste en la limpieza del área de trabajo y del equipo
X
7 Describa qué nivel tecnológico se emplea en los equipos del proceso productivo.
Para algunos equipos específicos, el mantenimiento es realizado por empresas especializadas, y la empresa ha hecho algunas adecuaciones.
X X X X X 1. Existencia de alta tecnología en los equipos de producción
X
2. Maquinaria competitiva X
3. Son competitivos en producción frente a otras empresas del sector
X
8 Describa cómo se hacen puestas a punto de procesos productivos y de equipos claves. Se planean adecuadamente estas actividades.
En la actualidad no hacen puesta a punto
X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de puestas a procesos productivos, solo en calidad del producto
X
2. Inexistencia de un proceso de puestas de equipos claves, solo en calidad del producto
X
9 Describa si se programan paradas de planta especiales para reparaciones o adecuaciones claves.
Se programan dos días al mes programadas en una reunión entre los coordinadores de área y el jefe de mantenimiento para acordar las actividades de mantenimiento a realizar en dichos días.
X X X X X 1. Programación de paradas especiales, por cuenta de terceros
X
2. Se programa una parada cuando un proveedor de servicio externo informa de un mantenimiento que requiere para la planta de producción.
X
3. Programación de actividades de mantenimiento de los equipos durante el tiempo de duración de la parada
X
4. Aprovechamiento del tiempo de no producción en la planta
X
10 Describa cómo se codifican los equipos del proceso productivo.
Existe una codificación de equipos por tipo y área, pero no se encuentran marcados los equipos
X X X X X 1. Jerarquización de equipos
2. Codificación de equipos, de acuerdo a la jerarquización
3. Existencia de un instrumento de registro de la hoja de vida del equipo
X
4. Plaquetiada de equipos personalizada de acuerdo a los datos de la hoja de vida de cada uno.
X
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector
Molino Dicorp
Ilustración 23 Categorización de la propuesta molino Diana
Ilustración 24 Nivel de aprobación del molino Dicorp
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Molino Sonora
Ilustración 25 Categorización de la propuesta molino Sonora
Ilustración 26 Nivel de aprobación del molino Sonora
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Molino caribe
Ilustración 27 Categorización de la propuesta molino caribe
Ilustración 28 Nivel de aprobación del molino caribe
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Molino Unión
Ilustración 29 Categorización de la propuesta Molino Unión
Ilustración 30 Nivel de aprobación del Molino Unión
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Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,
como optimización del mantenimiento preventivo
1. CICLOAVENTADORA
Función: Separar por medio de un proceso de zaranda y aire la cascarilla del arroz integral, desviando la
cascarilla por un tornillo sinfín, el integral llevándolo hacia la separadora y un retorno que es transportado
a los descascaradores.
Actividad No. 1: Limpieza de sus partes internas.
Frecuencia: 2 días.
Procedimiento: Abrir las dos tapas laterales y sacar toda la impureza acumulada.
Actividad No. 2: Revisar mallas de zaranda
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 3: Verificar estado de piñones y cadenas
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 4: Engrase de rodamientos y chumaceras
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Alimentar las boquillas graseras con grasa Tipo Alimenticia y limpiar el exceso.
Actividad No. 5: Revisar poleas y correas y alineación
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 6: Observar cortinas reguladoras de aire
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Calibración para que todos los flujos sean óptimos.
Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la máquina, ajustando conexiones verificando el estado
de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo
*cuidado de no causar un corto o daño.
2. MAQUINA EMPAQUETADORA
Función: Dosificar y empacar en bolsas de polietileno a una rata de 65 bolsas/minuto automáticamente.
Actividad No. 1: Engrase general de todas las partes mecánicas.
Frecuencia: 4 semanas.
Procedimiento: Inyectar grasa en las boquillas ubicadas al lado derecho de la puerta o tapa lateral izquierda
de la máquina.
Limpiar el exceso de grasa con estopa.
Actividad No. 2: Revisión: Tornillos de piñones, cadena - largo de bolsa y piñones del embrague
– freno.
Prisioneros, cuñeros de los piñones centrales (eje central de la moto reductora) y de las levas de las
mordazas horizontales.
Soplar con aire a presión el embrague por los orificios laterales.
Frecuencia: Semanal.
Actividad No. 3: Revisión del nivel de aceite de la moto reductora de la banda transportadora y de
la moto reductora principal.
Frecuencia: 4 semanas.
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Actividad No.4: Cambio de teflones de las mordazas de sellado tanto vertical como horizontal y
de la cuchilla.
Procedimiento: Retirar los teflones quemados y reemplazarlos.
Frecuencia: A demanda: Cuando se rompan o requieran cambio
Procedimiento: Si los dientes de la cuchilla están quebrados se deberá reemplazar y colocarla lo más
derecha posible para evitar que se golpee con la mordaza del frente al cerrar el carro.
Actividad No. 5: Limpieza vasos dosificadores o esclusa
Frecuencia: 2 semanas.
Procedimiento: Retirar la crema adherida a las paredes de los vasos con una espátula y limpiar con trapo
seco.
Actividad No. 6: Limpieza de electro válvulas
Frecuencia: 4 semanas.
Procedimiento: Limpiar el electro válvulas con trapo y en los sitios que se pueda disolvente.
Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica y electrónica
Frecuencia: 4 semanas.
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico y electrónico de la máquina, ajustando conexiones
verificando el estado de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado
de circuito teniendo cuidado de no causar un corto o daño.
Actividad No. 8: Limpieza y manutención de la unidad de mantenimiento
Frecuencia: 8 semanas.
Procedimiento: limpiar completamente la unidad de mantenimiento en su parte exterior con disolvente y
trapo además ajustar sus piezas y verificar el nivel de aceite y reparar cualquier falla de presente.
3. CLASIFICADORA ELECTRÓNICA
Función: Clasificar arroz excelso de acuerdo al programa de trabajo asignado, esta máquina puede trabajar
por defecto de color o por yeso, clasificando el grano con un porcentaje acorde a la calidad del mismo y a
la velocidad de trabajo de la máquina.
Actividad No. 1: Limpieza Cuadro de canales, bandeja por donde baja el arroz.
Frecuencia: Diario
Procedimiento: La limpieza se debe hacer directamente en la máquina ya que no se puede bajar el cuadro
de canales
Actividad No. 2: Limpieza y Mantenimiento vibradores.
Frecuencia: Semanal
Actividad No. 3: Limpieza panel de control.
Frecuencia: Diario
Actividad No. 4: Limpieza y Mantenimiento de la cámara de clasificación.
Frecuencia: 2 semanas
Procedimiento: Se retiran las tapas de encima, con un paño seco y mucho cuidado se limpian los vidrios
por dentro y al mismo tiempo se limpia el fondo de referencia. Con cautela se limpia las lentes de los
sensores.
Actividad No. 5: Limpieza de electro válvula
Frecuencia: 2 semanas
Procedimiento: Se miran si hay fugas de aire y se arreglan, cuando una electro válvula tiene problemas se
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destapa, se limpia la platina con alcohol, se revisa el empaque de caucho y se tapa de nuevo.
Actividad No. 6: Revisión y limpieza de la fuente
Frecuencia: 2 semanas
Procedimiento: En la parte de atrás se encuentra ubicado la fuente de energía de la máquina, se aspira y
luego se sopla, se aprietan tornillos, se rectifican conexiones y se tapa.
Actividad No. 7: Cambio de lámparas F40/B8 PHILIPS.
Frecuencia: Cuando el voltaje de las lámparas este en 20VDC
Procedimiento: Retirar las lámparas delanteras y traseras de sus compartimentos y colocar las nuevas
regulando los voltajes de alimentación de estas a más o menos 14 Vdc.
Actividad No. 8: Revisión de voltaje de las lámparas.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Destapar el compartimiento trasero de la máquina ubicado en su parte inferior y revisar en
la tarjeta de alimentación de los balastos de las lámparas, los voltajes. Estos no deben superar los 20 Vdc.
Si los supera se deben reemplazar las lámparas ya que terminaron su vida útil.
Actividad No. 9: Limpieza de eyectores
Frecuencia: 16 semanas
Procedimiento: Desconectar cada expulsor (cantidad 80) desarmarlo para limpiarlo en su interior con
disolvente 11-25. Después de limpio se debe realizar el ensayo de expulsores que tiene incluido la máquina
en su hardware. Se debe escuchar la vibración del aire al salir por el expulsor para verificar que el ruido
Actividad No. 10: Control de los fondos.
Frecuencia: 24 semanas
Procedimiento: Regular los potenciómetros de la tarjeta PCB (ver manual de operador figura 8) para
regular la efectividad aparente de los fondos al producto.
Se deben seguir las instrucciones paso a paso del manual del operador para mirar las señales en el
osciloscopio.
Actividad No. 11: Limpieza general del polvo
Frecuencia: Semanal
Procedimiento: Con la manguera de aire a presión instalada en la máquina, se debe soplar toda el área de
inyectores o expulsores de manera que queden libres de harina de arroz.
Limpiar los vibradores alimentadores o FEEDERS retirándoles la harina que se adhiere a sus paredes.
4. TRANSPORTADOR DE BANDA
Función: Transportar el arroz clasificado horizontalmente, recibe el arroz de los silos de clasificado # 3 y
# 4 y lo entrega al elevador de clasificado # 28.
Actividad No. 1: Nivel de aceite de la moto reductora.
Frecuencia: 4 semanas revisar el nivel de aceite y 24 semanas el cambio del mismo.
Procedimiento para revisión de nivel de aceite: Se debe quitar el tapón de nivel de aceite, si no sale aceite
se debe agregar aceite hasta que gotee, este aceite se le agrega por el tapón ubicado en la parte superior.
Procedimiento para cambio de aceite: Vaciar el aceite viejo y llenar con aceite nuevo de la norma ISO
220 si el reductor se encuentra en buen estado de lo contrario utilizar un aceite ISO 320 o ISO 460 hasta el
indicador de nivel.
Actividad No. 2: Limpieza
Frecuencia: 2 semanas
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Procedimiento: Destapar la canoa del sin fin y limpiar basuras e impurezas que se encuentren depositadas.
Actividad No. 3: Engrase
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Alimentar las boquillas graseras con grasa Tipo Alimenticia y limpiar el exceso.
Actividad No. 4: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la máquina, ajustando conexiones verificando el estado
de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo
cuidado de no causar un corto o daño.
5. VTA.
Función: Recibir el arroz integral y le realiza el primer paso de pulimento, produce más o menos 3% de
harina, este proceso se realiza por medio de piedras de pulimento y aspiración de aire.
Actividad No. 1: Limpieza de aspiración de harina.
Frecuencia: Diario.
Procedimiento: Quitar tapas des-harina los sitios donde se acumula la harina y se limpia las salidas de la
tubería.
Actividad No. 2: Revisar rodamientos y lubricar
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 3: Revisar desgaste de piedras abrasivas
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 4: Observar desgaste de pantallas y frenos.
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 5: Tensión de correas y alineación
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 6: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la máquina, ajustando conexiones verificando el estado
de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo
cuidado de no causar un corto o daño.
6. VBF
Función: Recibe el arroz del VTA. Y le da un segundo paso de pulimento, por medio de un mazo metálico
y mallas e inyectándole agua.
Actividad No. 1: Limpieza de aspiración de harina.
Frecuencia: Diario.
Procedimiento: Quitar tapas des-harina los sitios donde se acumula la harina y se limpia las salidas de la
tubería.
Actividad No. 2: Revisar rodamientos y lubricar
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 3: Revisar desgaste de mazo metálico y freno.
Frecuencia: 4 semanas
Actividad No. 4: Observar desgaste de pantallas.
Frecuencia: 4 semanas
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Actividad No. 5: Tensión de correas y alineación
Frecuencia: 4 semanas
7. KB 40
Función: Proceso de tercer pasó de pulimento del arroz dentro de una cámara en la cual se inyecta agua y
aire comprimido para polichar el arroz dando por terminado el proceso de pulimento. Recibe el arroz del
elevador # 20 y lo entrega al transportador de banda # 5.
8. Actividad No. 1: Limpieza de harina del cuerpo, tolva y tubos.
Frecuencia: 2 semanas
Procedimiento: Se quitan tapas se desconectan los tubos y se despega toda la harina que se encuentre.
9. Actividad No. 2: Verificación general.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: verificar los ajustes de pernos y tuercas en cada sección, calentamientos o sonidos
inusuales en los cojinetes, Verificar cuidadosamente las fracturas en las correas en V.
10. Actividad No. 3: Rotación en el uso de las pantallas.
Frecuencia: 24 semanas
Procedimiento: Cambie la posición de las pantallas de tal manera que las cuatro pantallas sean usadas
uniformemente (ver ejemplo pag. 13 manual de instrucciones).
11. Actividad No. 4: Inspección del plato divisorio.
Frecuencia: Anual
Procedimiento: Revisión si la posición del plato divisorio está cambiada y también si está pegado de arroz
en su eje interior, para limpiarlo (ver instrucciones pag. 14 manual de instrucciones).
12. Actividad No. 5: Limpieza del sistema regulador de aire.
Frecuencia: 12 semanas
Procedimiento: Limpie el separador de macropartículas de la unidad de mantenimiento de aire. Lave con
agua y jabón los filtros de aguja de la unidad de bombeo.
13. Actividad No. 6: Revisión de correas y alineación.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Limpie el separador de macropartículas de la unidad de mantenimiento de aire. Lave con
agua y jabón los filtros de aguja de la unidad de bombeo.
14. Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica
Frecuencia: Mensual
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la máquina, ajustando conexiones verificando el estado
de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo
cuidado de no causar un corto o daño.
15. BASCULA DE PASO
Función: Control y registro del flujo de arroz blanco, recibiendo este arroz del elevador y lo entrega a las
zarandas desgranzadoras rotativas.
16. Actividad No. 1: Limpieza general de la báscula
Frecuencia: 4 semanas.
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Procedimiento: limpiar con trapo tanto por dentro como por fuera toda la báscula.
17. Actividad No. 2: Revisión del sistema neumático
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: verificar el estado de las mangueras, conectores y todos los objetos que hacen parte de
sistema neumático.
18. Actividad No. 3: Ajuste de tornillos
Frecuencia: 4 semanas
19. Actividad No. 4: Limpieza de electro válvulas
Frecuencia: 4 semanas.
Procedimiento: Limpiar el electro válvulas con trapo y en los sitios que se pueda disolvente.
20. Actividad No. 5: Limpieza y manutención de la unidad de mantenimiento
Frecuencia: 8 semanas.
Procedimiento: limpiar completamente la unidad de mantenimiento en su parte exterior con disolvente y
trapo además ajustar sus piezas y verificar el nivel de aceite y reparar cualquier falla de presente
21. Actividad No. 6: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.
Frecuencia: 4 semanas
Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la báscula, ajustando conexiones verificando el estado
de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo
cuidado de no causar un corto o daño.
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Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas
A continuación, se describe cada uno de los factores o variables que se tuvo en cuenta a la hora de realizar
el diagnóstico, se presentan los resultados obtenidos en las asistencias más representativas de cada estado
de avance del sistema de mantenimiento, las cuales fueron la del molino caribe para el estado de avance del
preventivo básico y la del molino Dicorp-Diana para el estado de avance del preventivo avanzado:
Diagnóstico del Molino Caribe:
ORGANIZACIÓN
A. Análisis de instrumentos de información: El molino caribe cuenta con un ingeniero encargado
de coordinar las actividades que se refieren al mantenimiento, los coordinadores de cada área se encargan
de detectar las fallas y ellos por medio del diligenciamiento de un formato pasan la solicitud de
mantenimiento al coordinador de mantenimiento y el designa las personas capacitadas para ejecutar esa
labor, luego de que el trabajo se ha ejecutado, el ingeniero procede a hacer una respectiva revisión para
garantizarle al jefe de producción y al coordinador del área, que el problema que se presentaba quedo
solucionado.
B. Observación directa en la planta:
El área de mantenimiento está conformada por el siguiente personal:
Jefe de mantenimiento: Ingeniero electromecánico.
Almacenista.
Electricista: un técnico electricista titulado del Sena.
Ayudante: un ayudante empírico del técnico electricista.
Técnicos: son seis técnicos empíricos que están a disposición de las áreas de RSA y Trilla y un
técnico de tiempo completo para el área de empaquetado.
C. Testimonios: Cuando son correcciones muy costosas y que tardaran mucho tiempo, se dejan para
los dos días al mes que se tienen designados para realizar el mantenimiento ya que para esto se realiza un
presupuesto el cual es autorizado por parte de la oficina principal de compras que está localizada en
Medellín.
COSTOS Y PRESUPUESTO
A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente el área de mantenimientos del molino
Caribe realiza un presupuesto mensual por áreas. Este es Describe el monto y las actividades que se van a
realizar, y es enviado al área de compras que está ubicado en Medellín, donde es aprobado y desembolsan
los recursos.
B. Observación directa en la planta: luego de repetidas visitas al molino y solicitar evidencias del
presupuesto se pudo acceder a registros del presupuesto que se realiza. En anexos se encuentra la imagen.
C. Testimonios: Cabe denotar que no tienen un tope máximo de costo y que no se lleva un control de
costo beneficio, ni de cuanto se gasta en mantenimiento por cada tonelada de producción. Así como
tampoco se separan los costos de mantenimiento preventivo del correctivo.
PLANEACIÓN – PROGRAMACIÓN
A. Análisis de instrumentos de información: La planeación del mantenimiento Se realiza por medio
de una reunión entre el coordinador de producción y el jefe de mantenimiento para decidir cuáles son las
falencias más críticas, con información suministrada por medio de un formato de referencia F-50-05 en el
que los supervisores de cada sub-área de producción informan las necesidades encontradas.
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B. Observación directa en la planta: se realizó registros visuales de los formatos diligenciados para
la programación del mantenimiento.
C. Testimonios: En el momento la mayor parte del mantenimiento es correctivo alrededor de un 80%
de las actividades realizadas por el personal y tan solo un 20% es mantenimiento preventivo, el cual consiste
en una ruta de lubricación, ajustes y revisión visual de los equipos que difícilmente se realiza por falta de
tiempo y personal. Para las máquinas electrónicas y más especializadas, sub contratan empresas que
realizan los mantenimientos y ajustes de manera programada.
MEDICIÓN Y CONTROL DE INDICADORES
A. Análisis de instrumentos de información: En la actualidad Molino Caribe en la planta del
Espinal, no tiene mecanismos implementados de medición y control de indicadores de la gestión del
mantenimiento.
B. Observación directa en la planta: luego de todas las visitas que se realizaron al molino, y las
entrevistas realizadas al jefe de mantenimiento no se observa ningún registro de medición y control.
C. Testimonios: lo que se hace es enviar un informe mensual a la central que queda en Medellín donde
se estipula el presupuesto del mantenimiento y las labores que van a ejecutar, pero nada de esto es medido
ni controlado.
SISTEMA - INFORMACIÓN
A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente no existe un software aplicado al área de
mantenimiento, toda la información es llevada por medio físico en unos formatos para programación de
mantenimientos y proyectos de mejora. Luego de ser diligenciado los formatos la información se guarda en
el ordenador del jefe de mantenimiento.
B. Observación directa en la planta: Todos los documentos relacionados con mantenimiento se
registran en hojas de papel y alimentados en Excel.
C. Testimonios: Se trabaja bajo un cronograma de actividades disponible en Office Excel que es
alimentado por el jefe de mantenimiento.
CAPACITACIÓN
A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente no existe un programa de capacitación
técnica desarrollado por la empresa, ya que por el momento no hay un presupuesto ni inversión destinada
para este fin, solo se elaboran capacitaciones de seguridad industrial por parte del área de recursos humanos.
Las capacitaciones son esporádicamente realizadas por los proveedores y contratistas, enfocadas
básicamente en el manejo de los productos que les ofrecen.
B. Observación directa en la planta: Luego de realizar la investigación en el molino solo se observó
una capacitación al personal por parte de recursos humanos de resto no existen registros. En anexos se
encuentra la imagen.
C. Testimonios: La empresa actualmente cuenta con personal en su mayoría empíricos que por
experiencia y pericia saben que acciones técnicas deben ejecutar cuando se presenta algún fallo en algún
equipo.
ALMACÉN Y REPUESTOS
A. Análisis de instrumentos de información: El molino Caribe cuenta con la herramienta, espacio y
equipos suficientes para realizar los mantenimientos preventivos y correctivos. Falta organización y control
de los registros para el análisis de la información correspondiente a cuantas veces se le cambia un repuesto
a una máquina y cuanto está costando.
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B. Observación directa en la planta: Las instalaciones del molino caribe cuentan con un taller de
mantenimiento para ejecutar las labores de reconstrucción, reparación y acabado de piezas correspondientes
a las máquinas de la producción y la planta física.
C. Testimonio: El taller cuenta con equipos básicos para el mantenimiento tales como, dobladora de
lámina y tubo, taladro de árbol, equipos de soldadura eléctrica y autógena, cizalla, prensas de banco y
herramientas de mano.
El almacén de repuestos tiene repuestos tales como tornillos, piñones correas entre otros, que, por pericia y
experiencias, pueden ser necesarios en un momento determinado.
1.11 Introducción y soporte de conclusiones después del diagnóstico
Con base en el diagnóstico elaborado y el análisis para cada uno de los instrumentos de medición utilizados,
se presentan las siguientes conclusiones que permitan lograr una confiabilidad operacional de clase mundial
ORGANIZACIÓN
Ejecutar un mantenimiento focalizado apoyado en la matriz de criticidad desarrollada en la asistencia de
investigación.
En este mantenimiento focalizado, el personal se traslada en pequeños grupos clasificados por
especialidades a allí donde se encuentren los puntos relevantes y soportados por las rutinas de inspección,
una vez concluida su labor, vuelven a su base central.
El Jefe de Planta se encargará de las funciones administrativas y operativas de una manera oral y escrita.
De igual forma se propone la interrelación con otras áreas o dependencias de la empresa tales como:
Gerencia de producción
Informar sobre programas, y día a día de actividades desarrolladas en mantenimiento.
Motivar a que los operarios deben ser inspectores permanentes del estado de las máquinas.
Capacitar al personal para la correcta operación de los equipos.
Gestión Humana
Implementar los reglamentos de trabajo.
Seleccionar y contratar personal de mantenimiento buscando los perfiles ideales.
Incentivar al personal de mantenimiento, mediante premios y ascenso.
Departamento de compras
Cumplir con las entregas y control de pedidos de repuestos, herramientas, materiales e insumos.
Establecer garantías sobre especificaciones técnicas y control de la calidad.
Es fundamental el trabajo independiente del área de producción ya que ciertas labores de mantenimiento
no estarán sujetas a las decisiones de producción, sino que a la hora de determinar la intervención de los
equipos las opiniones de ambas áreas tendrán el mismo nivel de importancia lo cual hace que exista una
buena interrelación con las áreas o dependencias anteriormente mencionadas de la empresa, logrando
objetivos establecidos a corto y mediano plazo.
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Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería
de arroz en el Departamento del Tolima
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COSTOS
Conociendo el presupuesto que se destina para los costos de mantenimiento mensual, se hace necesario
tener un mejor control y referencia de los gastos causados por mantenimiento para ser registrados y tener
más claridad a la hora de analizar alternativas, mejoras o cambios en el mantenimiento de la empresa, por
tanto, se propone:
Calcular costos del mantenimiento tanto directo como indirecto.
Calcular costos de mantenimiento con relación a las unidades producidas mensualmente.
Calcular costos de mantenimiento con relación al mantenimiento subcontratado.
Calcular costos de mantenimiento con relación al valor del mantenimiento preventivo.
Calcular costos de mantenimiento con relación a los materiales y repuestos del mantenimiento.
Calcular costos de mantenimiento con relación al costo total del valor de los equipos productivos.
PLANEACIÓN – PROGRAMACIÓN
Es fundamental establecer unos planes y estrategias logrando así una mejor planeación y programación del
mantenimiento, ejecutada de la siguiente manera:
Diseñar planes y estrategias efectivas en el mantenimiento de equipos del proceso productivo.
Analizar resultados de los planes y programas establecidos para el mantenimiento de equipos
productivos.
Realizar órdenes de trabajo sistematizadas para la mejor utilización de recursos del mantenimiento.
Documentación de control a través de un Inventario técnico como: ficha de maquinaria, historial
de fallas y fichas de control para inspección, órdenes de trabajo, control de paros, inventario de herramienta
y equipo, reportes, historial de mantenimiento y repuestos, logrando así el cumplimiento de estas de una
manera ordenada, eficiente y efectiva, así también aprovechar los recursos con que se dispone.
Métodos de programación como Programa diario, semanal, mensual y anual, teniendo claro que el
objetivo de la programación del mantenimiento consiste en determinar el orden en el cual se deben efectuar
los trabajos planificados teniendo en cuenta, la urgencia, materiales necesarios y disponibilidad de personal.
Aplicando los planes y estrategias anteriores se tiene como propósito maximizar la capacidad productiva
de la maquinaria, equipo e infraestructura, y al mismo tiempo, mantener al mínimo los costos generales de
producción y a su vez maximizar los recursos con que el departamento o área de mantenimiento dispone.
MEDICIÓN Y CONTROL DE INDICADORES
Es importante tener elementos que permitan evaluar el desempeño del mantenimiento en la empresa, puesto
que las actividades de mantenimiento deben ir orientadas al cumplimiento de los objetivos de disponibilidad
de equipos, gestión de actividades y costos de mantenimiento.
Se seleccionan un número determinado de indicadores en cuatro áreas de la gestión. Todos ellos en conjunto
pueden indicar cuál es la situación de la gestión de mantenimiento, y a su vez dar a conocer como es su
desarrollo en el tiempo.
A continuación, se definen los indicadores para ser implementados en la empresa:
Efectividad: Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al comportamiento operacional
de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además, permiten medir la calidad de los trabajos y
grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.
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Rendimiento: Está orientado al recurso humano de mantenimiento. En forma general, permite
conocer la motivación del personal y refleja si la cantidad de personal propio es adecuado para la gestión
de mantenimiento.
Costos: Estos indicadores sirven para medir cuanto eficiente es la gestión de mantenimiento.
Determinan como son distribuidos los costes y si estos están orientados a mejorar la eficiencia de la
empresa. Estos indicadores están afectados por la inflación por tanto su control y seguimiento debe ser
valorados constantes y el periodo considerado se recomienda sea de 5 años.
Seguridad: Estos indicadores reflejan la seguridad, orden y limpieza con que labora el personal de
mantenimiento. Están orientados a ver la gestión de mantenimiento en una forma integral en la empresa.
Estos reportes permiten conocer la formación técnica y pericia del personal para ejecutar labores de
mantenimiento. Los indicadores de mantenimiento estandarizados y seleccionados permitirán a la empresa
hablar un mismo lenguaje sobre la función de mantenimiento permitiendo además establecer comparación
competitiva, con las empresas a nivel regional, nacional y mundial, permitiendo conocer cuál es el nivel a
mantener o superar hacia el futuro.
SISTEMA – INFORMACIÓN
Se propone la implementación del software AM que se especificará con más detalle en el capítulo 4 de ciclo
de gestión de mantenimiento, que ayudará a documentar y mantener organizada toda la información que se
requiere para el control y administración del mantenimiento en el Molino Caribe.
Un buen sistema de gestión de la información otorga beneficios tales como:
Suministra información confiable y oportuna para la toma de decisiones.
es fuente para el análisis estadístico y para la obtención de indicadores de gestión y de costos del
sistema de mantenimiento vigente.
Facilita información de datos.
Contribuye al control continuo de las posibles desviaciones de los objetivos trazados en las políticas
gerenciales del mantenimiento.
Al no darse la importancia necesaria al manejo de la información y su participación en el programa de
mantenimiento, genera la imposibilidad de realizar una labor adecuada y sobretodo que permita controlar
La intervención en los equipos, su vida útil, costos, repuestos empleados, tiempos de ejecución entre otros.
ALMACÉN – REPUESTOS
Para las necesidades de repuestos y procedimientos técnicos se propone efectuar mediante una solicitud de
compras diseñado para determinar los insumos necesarios a adquirir, de una forma programada y ordenada
donde el jefe de planta será el encargado de evaluar las necesidades de compra y realizar la solicitud
correspondiente y a su vez de la implementación de estos procedimientos con el apoyo del auxiliar de
producción
Por muy bien que se realice el mantenimiento de la planta, en algún momento de su vida útil se requerirán
piezas de repuesto para sustituir algunos de los componentes que integran las máquinas que forman parte
del proceso de producción. Estas piezas pueden ser originales, reacondicionadas, adaptadas, o equivalentes,
pero sin duda, serán necesarias.
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PRESUPUESTO
El presupuesto debe ser detallado y a su vez medido para cada una de las actividades de mantenimiento en
la empresa, teniendo en cuenta aspectos como:
Disponer de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo.
Disponer de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos.
Disponer de un adecuado presupuesto para la seguridad del equipo productivo.
Disponer de un adecuado presupuesto para asegurar calidad en proceso por el equipo productivo.
El presupuesto es una herramienta de planificación, coordinación y control de funciones que presenta en
términos cuantitativos las actividades a ser realizadas por la empresa, con el fin de dar el uso más productivo
a sus recursos, para alcanzar determinadas metas dentro del mantenimiento a la hora de ser establecido o
ejecutado de la mejor manera lo cual es necesario que se establezcan y dispongan de presupuesto para las
actividades antes mencionadas de forma separada y no en general obteniendo mejores resultados para la
empresa.
CALIDAD
La calidad dentro de la empresa es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, como pueden
ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos promoviendo
herramientas prácticas para una gestión integral logrando funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con
normas y reglas necesarias implementando un sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la
estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro de la empresa teniendo como objetivo llegar a
un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto
para los clientes como para los usuarios).
De lo anterior se describen los siguientes parámetros a tener en cuenta:
Calcular indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos, devoluciones y
retrabamos.
Registrar impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados de calidad del proceso
y producto.
Registrar variaciones en parámetros o fluctuaciones que afectan la calidad de los procesos o
productos por el mantenimiento.
TIEMPOS
Esta variable es de gran importancia para la empresa, lo cual se debe contar con registros de tiempos y a su
vez de indicadores:
Registrar tiempos en mantenimiento correctivo.
Registrar tiempos en mantenimiento preventivo.
Registrar tiempos en mejoramiento de equipos productivos y a su vez calcular indicadores del
mejoramiento en mantenimiento.
Es indiscutible que existen beneficios en el seguimiento de tiempos si la empresa lo utiliza como una
herramienta para incrementar su eficiencia mejorando la programación y disminuyendo costos, así como
también un medio para beneficiar a sus empleados y clientes mediante una correcta atribución de horas
dedicadas a cada proceso, mantenimiento, cliente, o proyecto.
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CAPACITACIÓN
Es fundamental que los directivos, operarios y personal de producción, tengan conocimiento en temas
relacionados con mantenimiento para así poder afrontarlos y aplicarlos en su trabajo. Para lograr esto es
necesario desarrollar una serie de programas propuestos a continuación:
Ejecutar programas de capacitación en mantenimiento para personal administrativo y personal
operativo.
Ejecutar capacitaciones relacionadas con identificación de fallas y diagnóstico del mantenimiento.
Ejecutar capacitaciones relacionadas con seguridad y salud en las actividades del mantenimiento.
Ejecutar capacitaciones en operación y características técnicas especializadas de equipos del
proceso productivo.
La obtención de resultados de los programas anteriormente mencionados, el cumplimiento de metas,
objetivos, y el correcto funcionamiento del plan de mantenimiento propuesto en el capítulo 3, depende
directamente del personal encargado de desarrollar las acciones de mantenimiento y se hace indispensable,
jugando un papel de gran importancia para la empresa a la hora de su implementación.
Diagnóstico del mantenimiento en el molino Dicorp:
Organización.
Ilustración 31 Organigrama de la empresa Dicorp
Fuente: Tomada de Dicorp (2016).
Planeación y Programación
Mediante el mantenimiento se busca asegurar y restablecer el funcionamiento de los equipos en todos
los procesos productivos de arroz de Diana Corporación S.A.S [Dicorp], a través de su intervención
programada previniendo posibles fallos o restaurar el estado de operación de los equipos que presentan
fallo. El procedimiento inicia con la planeación anual del mantenimiento o recepción del aviso de avería
de toda la maquinaria industrial, equipos de apoyo, equipos de transporte propios, instalaciones
productivas y edificios ubicados en las plantas de producción de arroz de propiedad de Dicorp S.A.S y
termina con la ejecución de las órdenes de mantenimiento según programación y la entrega del equipo
funcionando.
En los siguientes subcapítulos se describen los procesos y subprocesos que se llevan a cabo dentro de la
corporación para ejecutar el mantenimiento de los equipos; el mantenimiento se divide en preventivo,
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Mantenimiento preventivo.
Tabla 53 Mantenimiento preventivo Molino-Espinal Dicorp Responsable Descripción de actividades
Jefe de Mantenimiento y Supervisor de Mantenimiento
1. Nuevo equipo: Crea la ubicación técnica nueva en SAP mediante la transacción IL01, especificando al máximo sus características técnicas.
Jefe de Mantenimiento y Supervisor de
Mantenimiento
2. Elaboración programa de mantenimiento por equipo: Definen anualmente las actividades a realizar con base en las recomendaciones del fabricante, historiales, y puntos de mayor demanda para cada equipo de la planta.
Jefe de mantenimiento y/o líder SAP
mantenimiento
3. Ingreso y/o modificación hoja de ruta de equipos: ingrese en SAP, las hojas de ruta de cada máquina a través de la transacción IA05 CREAR INSTRUCCIÓN y IA06 MODIFICAR INSTRUCCION
Jefe de mantenimiento
4. Ingreso de presupuesto y definición de costos: Ingrese la información de las hojas de ruta de cada equipo en el archivo de Presupuesto anual, éste calculará el costo del mantenimiento por equipo, asignando los costos al plan anual de mantenimiento.
5. Definición de actividades mensuales:
Jefe de mantenimiento
5.1. Con base en el plan anual de mantenimiento, mensualmente asigne las actividades a ejecutar en cada máquina al supervisor de mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento
5.2. Verifique el estado actual de las maquinas con base en la programación anual. Identifique qué actividades de las programadas se deben realizar y cuales se pueden posponer con base en el funcionamiento de la máquina o al estado de la misma. Las operaciones de la hoja de ruta deben ser lo más claras posibles para así identificar fácilmente si se debe hacer o no.
Jefe de mantenimiento
6. Aprobación trabajos a realizar en el mes: Después de revisar las actividades propuestas y definir qué actividades se realizarán en el mes, apruebe en el sistema SAP a través de la transacción IP19, el programa de mantenimiento para el mes.
Jefe de mantenimiento y Director de planta
7. Programación fechas para realización de mantenimientos: Establezcan con el Director de planta la programación para realizar el mantenimiento preventivo del mes. Esta se debe establecer cada mes para trabajos que requieren una parada mayor de planta; e iniciando cada semana, para aquellos trabajos que se pueden realizar durante la operación sin afectar producción.
Jefe de mantenimiento
8. Activación planes de mantenimiento por equipo: Active en el sistema SAP a través de la transacción IP19 el plan de mantenimiento para cada equipo.
Jefe de mantenimiento
9. Verificación existencia de materiales por orden: Verifique en el sistema SAP a través de la transacción IWBK la existencia de los materiales requeridos para las actividades de mantenimiento a realizar.
Jefe de mantenimiento
10. Liberar órdenes de mantenimiento: Libere en el sistema SAP a través de la transacción IW38 las órdenes de mantenimiento, de acuerdo a la programación establecida con el Director de la planta.
Supervisor de mantenimiento
11. Asignación ordenes de mantenimiento: Organice el trabajo en campo y asigne las órdenes de mantenimiento al personal mecánico y eléctrico.
Mecánico y/o eléctrico
12. Ejecución ordenes de mantenimiento: Ejecute las ordenes de mantenimiento de acuerdo al instructivo “IN-MT-001 Ejecución orden de mantenimiento”.
Nota: Tomada de Dicorp (2016).
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Mantenimiento correctivo.
Tabla 54 Mantenimiento correctivo Molino-Espinal Dicorp.
Responsable Descripción de actividades
Coordinador de producción/
supervisor de producción/ Líderes de
área.
1. Generación aviso de avería: Genere el aviso en el sistema SAP a
través de la transacción IW21. DEBEN SER GENERADOS
UNICAMENTE POR SAP. Jefe de mantenimiento y/o líder SAP
mantenimiento
2. Verificación avisos de avería y asignación de recursos:
Verifique en el sistema SAP a través de la transacción IW28 el
listado de avisos de avería. Verifique la existencia de repuestos
y/o materiales para la solución del fallo por medio de la
transacción MB52 en el sistema SAP.
Jefe de mantenimiento y/o líder SAP mantenimiento
3. ¿Repuestos existentes suficientes para el mantenimiento?
Jefe de mantenimiento y/o Analista
producción y mantenimiento
4. Solicitud repuesta faltante: Solicite los repuestos faltantes para
realizar la reparación de la avería a través de la transacción
ME51N en el sistema SAP.
Jefe de mantenimiento y/o Analista
producción y mantenimiento
5. Liberación orden de mantenimiento: Libere en el sistema SAP
las órdenes de mantenimiento a través de la transacción IW38, e
imprima las órdenes de mantenimiento entréguelas al Supervisor
de mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento
6. Asignación ordenes de mantenimiento: Asigne las órdenes de
mantenimiento al personal mecánico y eléctrico.
Mecánico y/o eléctrico
7. Ejecución orden de mantenimiento: Ejecute las ordenes de
mantenimiento de acuerdo al instructivo “IN-MT-001 Ejecución
orden de mantenimiento”.
Nota: Tomada de Dicorp (2016).
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Costo
Ilustración 32 Promedio de presupuesto y costo del molino-Dicorp 2010-2016
Nota: Tomada de Dicorp (2016).
Sistema de información
En el molino Dicorp actualmente se implementa el sistema de información SAP, definido a
continuación:
“Significa Sistema, Aplicaciones y Producto para el procesamiento de datos y es el nombre
de la empresa creadora del sistema R/3.” (Villamil, 2012). En el manual integral de SAP encontramos
que el sistema de información se puede definir en:
Sistema abierto: Compatible con múltiples sistemas operativos, de bases de datos y protocolos de
comunicación.
Tecnología Cliente Servidor: Tareas se ejecutan en el servidor y otras en la estación de trabajo.
(Distribuye carga de una aplicación en varios programas).
Paquete estándar: más que un sistema es una solución estratégica, basados en las mejores prácticas
de negocio.
Integración de datos: solo se introducen los datos una vez al sistema, produce funciones y actualiza
o lanza otros datos relacionados lógicamente.
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Presentación de pantallas más amigables (ambiente Windows).
Tabla resumen del diagnóstico del mantenimiento en el molino Dicorp:
Tabla 55 Diagnóstico del mantenimiento actual en el Molino Dicorp Ítem Entorno de
gestión Hallazgo Impacto Recomendación
1 Gestión técnica No se cuenta con taxonomía adecuada de los equipos
Dificultad en el control de la información. * dificultad en el seguimiento de costos * dificultad en logística de mtto
Realizar la taxonomía de equipos de planta
2 Gestión técnica Se están realizando las ot a las ubicaciones técnicas
* Dificultad en el control de la información.
Realizar la taxonomía de equipos de planta
3 Gestión técnica No se tienen códigos de productividad ni se registran hh por tareas
* no se tiene conciencia de la capacidad de hh * no se aterrizan los costos de hh por ot
* En primera instancia reportar las hh en las ot. * validar viabilidad de generar operaciones para reportar los códigos no productivos
4 Gestión técnica Se maneja una categoría de aviso con clasificación urgente, sin aprovechar la prioridad en el aviso
* hace menos práctica la gestión de la información
Revisar o estructurar el flujo de la ot, clasificación de avisos y de órdenes de trabajo
5 Gestión técnica No se maneja ot de garantía
* no permite analizar la efectividad del proceso de mantenimiento
Revisar en el aviso, donde es posible asignar este diferenciador
6 Gestión logística No se corre el mrp para materiales (planificador de requerimiento de materiales)
* no se aprovecha el erp (planificador de recursos empresariales)
Validar con logística e it los requerimientos para poner a trabajar el mrp
7 Gestión logística No se evidencia hasta el momento clasificación de materiales para tipo de solicitud de pedido (cd - rp/rq - rotación)
* Pérdida de control en gestión logística. * Posibilidad de sobre stock en almacén. * dificultad en la planificación
Sumar esfuerzos entre logística y mantenimiento para asignar adecuadamente la clasificación
8 Gestión técnica No se tiene estandarizada la forma de catalogar materiales
* Posibilidad de duplicidad de códigos. * dificultad en la validación de stock en almacén
Realizar un manual de catalogación, priorizando por los de mayor consumo y costo
9 Gestión productiva
Personal de operaciones ingresa para la cosecha y se retira con tiempos muy ajustados para inducción y entrega de la planta a mtto.
* No se realiza una adecuada inducción sobre la operación de los equipos y los peligros del área. * Se potencializan los errores operativos. * Se manejan niveles altos de riesgo. * No se entrega el área limpia a mantenimiento. * No se recolecta adecuadamente la información de problemas del área.
* validar la viabilidad de que el personal operativo aporte en las labores de mtto como ayudantes. * alargar los tiempos del personal operativo pre y pos cosecha
10 Gestión técnica Los tableros eléctricos permanecen generalmente abiertos y
* Alto riesgo de accidente. * Los tableros se llenan de polvo,
* mantener el acceso de manipulación de los tableros
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el personal operativo los manipula
aumentando la probabilidad de falla.
exclusivo para el electricista. .
11 Gestión técnica No se valida la condición de salida y entrada de los equipos reparados en taller externo, así como no se tienen criterios de aceptación de los trabajos
* Posibilidad de incremento en costos por sobre trabajos innecesarios. * posibilidad de entrada de equipos reparados con fallos ocultos o incipientes
* establecer criterios mínimos de aceptación de trabajos externos. * establecer una evaluación básica de proveedores
12 Gestión técnica No se tiene estandarizado el proceso de movimiento de equipos entre ubicaciones técnicas durante los envíos a talleres (internos /externos)
Alta probabilidad de pérdida de trazabilidad de la información de equipo
* definir o ajustar el procedimiento de movimiento de equipos en el mes
13 Gestión técnica Se tienen problemas identificados sin un análisis de causas
* posibilidad de reiteración en las fallas (fallas crónicas) * potencial de fallas de alto impacto
Definir el proceso de valoración de consecuencias y análisis de fallas
14 Gestión técnica Se escuchan quejas de repuestos que llegan con características diferentes a las de la necesidad
* Retrasos en las labores de mtto (aumento del tiempo perdido). * Sobre stock de almacén con elementos no requeridos.
* revisar la cadena de abastecimiento: - toma de referencias - catalogación - proceso de compras (comparativos técnico-comercial) - recepción de mercancías - almacenamiento - trazabilidad de repuestos - evaluación de proveedores
15 Gestión técnica Dificultades de seguridad en labores de mantenimiento. (accesos inexistentes o deficientes)
* Alto riesgo de accidentalidad. * Demoras en las labores de mantenimiento. * Pérdida de la capacidad de respuesta. * disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización
Generar plan de mejora de accesos
16 Gestión proyectos
Se escucha sobre falencias en la entrega de los equipos por proyectos. (mtto debe realizar los ajustes para garantizar operación y facilitar mantenimiento)
* disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización
* validar los términos de referencia con los que se licitan o asignan los proyectos. * definir adecuadamente los alcances de los proyectos. * realizar la evaluación periódica y final de los proyectos
17 Gestión proyectos
Se toma en préstamo personal de mantenimiento a proyectos
* disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización
Definir alcance y recursos de los proyectos
18 Gestión técnica Mal estado de los equipos de taller
* Alto riesgo de accidentalidad. * Demoras en las labores de mantenimiento.
Realizar plan de choque para reacondicionar equipos
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19 Gestión he No se tiene conciencia de autocuidado y cuidado de los demás en el taller. (orden y aseo, uso de mamparas, uso de App)
* Alto riesgo de accidentalidad. Generar un plan de promoción del auto cuidado
20 Gestión técnica No se evidencia clasificación de equipos - repuestos disponibles en taller
* Demoras en las labores de mantenimiento. * Pérdida de la capacidad de respuesta.
* realizar clasificación de componentes de taller. * validar la posibilidad de entrega de equipos reparados a logística.
21 Gestión humana No se evidencia gestión del conocimiento ni establecimiento del know how de la organización
* No se estandarizan los procedimientos. * Alta probabilidad de error humano. * posibilidad de pérdida del conocimiento apropiado por el personal
* establecer plan de gestión del conocimiento. * evaluar la posibilidad de crear estructura en el cuerpo técnico y definición de plan carrera si aplica.
22 Gestión técnica No se evidencia control de cambios para los equipos de planta
* Se pierde la trazabilidad de los trabajos en los equipos.
Definir un proceso de control de cambios
23 Gestión técnica Se identifica ausencia de certificados de calibración vigente en dos básculas camioneras y equipos de laboratorio paddy.
*resultados inconsistentes o erróneos en el análisis de muestras. *sanción por parte de la entidad reguladora al incumplir la normatividad sobre metrología.
Llevar a cabo la calibración de los equipos relacionados, obteniendo el certificado de calibración de la empresa que lleve a cabo dicha actividad.
24 Gestión técnica Seguimiento al retorno de equipos y repuestos.
*sustracción o perdida de equipos y /o repuestos.
*dejar soporte del seguimiento al estado de equipos o repuestos localizados fuera de la planta.
25 Gestión técnica Ausencia de una programación de mantenimiento pre establecida para la planta.
*carencia de información y SAP para seguimiento y evaluación de avisos de averías y requerimiento de repuestos.
*elaborar y ejecutar una programación de mantenimiento con cobertura total a la maquinaria y equipos de la planta. *en caso de no cumplimiento a las actividades de mantenimiento en las fechas programadas, justificar el motivo y fijas nueva fecha de ejecución.
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Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes
Se presentan los resultados específicos de propuestas en el ciclo de gestión en su fase 4, 5 y 6 que tienen
que ver con las propuestas de los planes preventivos estratégicos, su programación, su implementación y
su control:
Molino caribe:
FASE 4: Diseño de planes pilotos de mantenimiento y de los recursos necesarios.
En este momento el plan de mantenimiento del Molino Caribe se realiza mediante unas hojas de trabajo
efectuadas por los operarios, mecánicos y electricistas quienes registran el día a día de las actividades
efectuadas a cada equipo del proceso de producción.
A continuación, se propone una serie de estrategias más comunes y frecuentes de mantenimiento buscando
reducir el número de fallas y así ser complementado con el actual de la empresa:
Revisiones periódicas del funcionamiento (Predicción).
Mantenimiento en tiempos establecidos sin presentar anomalías en su funcionamiento (Planeación
preventiva).
Fortalecimiento de mantenimiento Autónomo.
Análisis de ciclo de vida
Establecimiento y desarrollo del programa de lubricación productiva (PLP).
Un buen mantenimiento, no solamente logra un funcionamiento eficiente de las instalaciones, sino que,
además, si se lleva a cabo con rigor, se logra conseguir otros objetivos como lo son: el control del ciclo de
vida de los equipos sin disparar los costos destinados a mantenerlas y un sistema de mejora continua para
tratar de distanciarse de los competidores y, así mejorar su posición en el mercado.
De lo anterior se proponen los siguientes planes:
Plan de lubricación productiva
Es aquel donde se plasman las actividades de lubricación a realizar a la maquinaria de la planta, así como
el periodo de lubricación (cada cuanto se debe lubricar). De igual forma se toman en cuenta
recomendaciones de algunos fabricantes para determinar los tipos de lubricantes adecuados para este fin.
Se propone la utilización de los lubricantes en la empresa Molino Caribe a través de dos situaciones:
Mantenimiento autónomo: Agrupa las actividades de lubricación que pueden ser realizadas por el operario
del equipo como verificación de niveles de aceite, engrase de partes, verificación de parámetros de
funcionamiento (temperatura, presión, etc.), y que no requieren cambios de aceites.
Mantenimiento sistemático: Involucra actividades de lubricación más complejas como cambio de aceites,
limpieza de depósitos, cambio de filtros, etc.
Por lo anterior se Propone un plan de lubricación para los sistemas o elementos más representativos para
la planta Molino Caribe:
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Tabla 56 Plan de lubricación
Fuente: Molino Caribe
Rodamientos de Rodillos
En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los rodamientos
de rodillos cada 38000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.
Rodamientos de Bolas
En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los rodamientos
de bolas cada 50000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.
Rodamientos Rígidos de Bolas
En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los rodamientos
rígidos de bolas cada 30000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.
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Reductor de engranajes cilíndricos
En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los
rodamientos de engranajes cilíndricos cada 3000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar SHELL
OMALA 220
Cárter del compresor
En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación del cárter del
compresor cada 2000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar ACEITE MOVIL DELVAC 1300.
Elementos del Mantenimiento productivo total (TPM) (Mantenimiento autónomo,
Mantenimiento planeado y mantenimiento de mejoras)
Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia,
sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la
gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos,
profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para
desarrollar las labores de mantenimiento.
De lo anterior, se propone unos planes pilotos de mantenimiento autónomo, planeado y mejoras enfocadas
específicamente para el área de recibo-secamiento ilustrados a continuación.
Tabla 57 Plan piloto, mantenimiento autónomo.
Fuente: Autor.
Equipo Área Actividades a realizar Quién las realiza Frecuencia
Elevadores y
transportadores
Recibo –
secamiento
Limpieza general del
elevador.
Operario
4 semanas
Establecer una
distribución adecuada de
los elementos necesarios
para operar los
elevadores y
transportadores.
Operario
Siempre
Eliminar basura,
suciedad y materiales
extraños, para tener un
lugar de trabajo limpio.
Operario
Siempre
Silos metálicos
Almacenamie
nto
Se elimina suciedad y
polvo, apretar tuercas,
tornillos y pernos, y
describir problemas para
corregirlos y reportarlos.
Operario
4 semanas
Pre-limpiadoras
Recibo
Revisar y limpiar mallas. Operario 4 semanas
Observar los bajantes y
caídas de arroz
Operario
2 semanas
Revisión, ajuste y
limpieza eléctrica.
Operario
4 semanas
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Tabla 58 Plan piloto, mantenimiento Planeado. Equipo Área Actividades a realizar Quién las
realiza
Frecuencia
Elevadores y
transportadores
Recibo –
secamiento
Nivel de aceite del moto
reductor
Mecánico
4 semanas
Engrase de chumacera
cadenas y piñones
Mecánico
4 semanas
Revisión de tensión de
bandas y ajuste de
prisioneros de las poleas,
revisión del centrado de la
catalina y de la banda de
cangilones.
Mecánico
4 semanas
Silos metálicos
Almacenamiento
Revisión periódica sobre su
estado y estructura física es
decir, ajustes de tornillería,
fugas o fisuras estructurales,
y oxidación de misma.
Mecánico
4 semanas
Pre-limpiadoras
Recibo
Engrase de chumacera y
rodamientos.
Mecánico
4 semanas
Verificar correas de
transmisión.
Mecánico
4 semanas
Fuente: Autor
Tabla 59 Plan piloto, Mejoras enfocadas para empacadora automática de arroz
Empacadora Automática de Arroz
Función Área Falla critica Actividades a realizar Quién las
realiza Frecuencia
Empacar
Bolsas de
500 g de
Arroz Blanco
a una razón
de 60
bolsas/minuto
empaquetado
Incapaz de
clasificar
arroz
blanco
Revisar la programación
de los servomotores Electrónico
Cada 6
meses
Inspeccionar la red de aire
comprimido y drenar las
tanques
Electrónico 3 meses
Comprobar el nivel de
aceite de la caja de
engranajes
Mecánico Diario
Realizar inspección de
vasos dosificadores Operario Diario
Fuente: Autor
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Optimización del mantenimiento preventivo
Se mencionarán con más detalle una serie de técnicas a tener en cuenta para optimizar el mantenimiento
preventivo en el Molino Caribe:
Se desarrolla según anexo A, para los equipos críticos definidos y de acuerdo con criterios técnicos que
manejan tecnología especializada en este tipo de equipos.
Herramientas Propuestas para el mantenimiento predictivo en el Molino Caribe
El mantenimiento predictivo realiza un seguimiento de cada una de las variables relacionadas con el
funcionamiento de las máquinas para poder predecir posibles fallas y tomar las acciones correctivas más
apropiadas en el momento oportuno.
En el molino Caribe no se está realizando ninguna técnica predictiva a los equipos que conforman el proceso
productivo, esta es la razón por la que no se detectan los signos de advertencia que identifica que alguna de
las partes de los equipos no está trabajando de manera correcta hasta que presenta una falla que las mayorías
de veces hacen parar el equipo afectando la producción de manera parcial o suspendiéndola totalmente.
Actualmente se estima que alrededor de un 80% del mantenimiento que se realiza en el molino Caribe es
un mantenimiento correctivo.
Es por esta razón que se propone la utilización de esta herramienta, ya que por medio de una serie de
ensayos de carácter no destructivo re realiza un seguimiento al funcionamiento de los equipos. Esto lleva a
detectar las posibles falas de manera oportuna y programar su respectivo mantenimiento o reparación sin
que se vea afectado el proceso productivo y con esto prolongamos la vida útil de la máquina.
Los ensayos que más utilizan en las industrias y los que se recomiendan para el molino Caribe son los
siguientes:
Análisis de Vibraciones: Esta técnica de mantenimiento predictivo se basa en el estudio del
funcionamiento de las máquinas rotativas a través del comportamiento de sus vibraciones. Todas las
máquinas presentan ciertos niveles de vibración, aunque se encuentren operando correctamente, sin
embargo, cuando se presenta alguna anomalía, estos niveles normales de vibración se ven alterados
indicando la necesidad de una revisión del equipo. Para que este método tenga validez, es indispensable
conocer ciertos datos de la máquina como lo son: su velocidad de giro, el tipo de cojinetes, de correas, el
número de alabes, palas, etc. También es muy importante determinar los puntos de las máquinas en donde
se tomarán las mediciones y el equipo analizador más adecuado para la realización del estudio.
El Analizador de Vibraciones, consta de es un equipo especializado que muestra en su pantalla el espectro
de la vibración y la medida de algunos de sus parámetros.
Las vibraciones pueden analizarse midiendo su amplitud o descomponiéndolas de acuerdo a su frecuencia,
así cuando la amplitud de la vibración sobrepasa los límites permisibles o cuando el espectro de vibración
varía a través del tiempo, significa que algo malo está sucediendo y que el equipo debe ser revisado.
Los problemas que se pueden detectar por medio de esta técnica, son:
· Des alineamiento
· Desbalance
· Resonancia
· Solturas mecánicas
· Rodamientos dañados
· Problemas en bombas
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Termografía: La Termografía es una técnica que estudia el comportamiento de la temperatura de las
máquinas con el fin de determinar si se encuentran funcionando de manera correcta. La energía que las
máquinas emiten desde su superficie viaja en forma de ondas electromagnéticas a la velocidad de la luz;
esta energía es directamente proporcional a su temperatura, lo cual implica que, a mayor calor, mayor
cantidad de energía emitida. Debido a que estas ondas poseen una longitud superior a la que puede captar
el ojo humano, es necesario utilizar un instrumento que transforme esta energía en un espectro visible, para
poder observar y analizar la distribución de esta energía. En la Figura 2, se muestra el instrumento utilizado
para generar una imagen de radiación infrarroja a partir de la temperatura superficial de las máquinas, el
cual se llama Cámara Termográfica.
Las áreas en que se utilizan las Cámaras Termográficas son las siguientes:
· Instalaciones Eléctricas
Análisis de Aceite: El análisis de aceites determina el estado de operación de las máquinas a partir del
estudio de las propiedades físicas y químicas de su aceite lubricante. El aceite es muy importante en las
máquinas porque sirve la protege del desgaste, controla su temperatura y elimina sus impurezas. Cuando el
aceite presenta altos grados de contaminación y/o degradación, no cumple con estas funciones y la máquina
comienza a fallar. La técnica de análisis de aceites permite cuantificar el grado de contaminación y/o
degradación del aceite por medio de una serie de pruebas que se llevan a cabo en laboratorios especializados
sobre una muestra tomada de la máquina cuando está operando o cuando acaba de detenerse. El grado de
contaminación del aceite está relacionado con la presencia de partículas de desgaste y de sustancias
extrañas, por tal razón es un buen indicador del estado en que se encuentra la máquina.
El grado de degradación del aceite sirve para determinar su estado mismo porque representa la perdida en
la capacidad de lubricar producida por una alteración de sus propiedades y la de sus aditivos.
La contaminación en una muestra de aceite está determinada por medio de la cuantificación de:
· Partículas metálicas de desgaste
· Combustible
· Agua
· Materias carbonosas
· Insolubles
La degradación en una muestra de aceite está determinada por medio de la cuantificación las siguientes
propiedades:
· Viscosidad
· Detergencia
· Basicidad
· Constante Dieléctrica
La información proveniente de las pruebas físicas y químicas del aceite permite decidir sobre el plan de
lubricación y mantenimiento de la máquina.
Software para la sistematización de la información
Los sistemas computarizados para el manejo de información facilitan la transformación de los datos que le
son útiles a la organización y aumenta el conocimiento de la misma forma reduciendo la diferencia entre la
información generada y la utilizada. Para el caso que se está estudiando, la mayoría de los interrogantes
arrojan respuestas que indican, deficiencias en el manejo de la información, así que se debe pensar muy
seriamente en la posibilidad de administrar el mantenimiento con un sistema computarizado.
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Por lo anterior, se propone la implementación del software como lo es “AM” ya que cumple con las
necesidades de la empresa Molino Caribe para llevar a cabo la sistematización de la información, y además
es un software que se ha utilizado con éxito en otro molino (Molino Unión). Claro que en el mercado existen
más opciones que ya la empresa puede encontrar ya que nuestro caso es una investigación netamente
educativa y no comercial.
A continuación, ilustraremos las características y funcionamientos de cada módulo del software AM que
fue el que nos suministró la información.
Tabla 60 Características y Funcionalidad del software AM Propuesto para la empresa Molino Caribe
Características y funcionalidad
No.
1
Infraestructura
Ubicaciones físicas, áreas técnicas, productivas y administrativas.
Terceros: proveedores, fabricantes, responsables (internos y externos) y
otros.
Centros de costo: clientes internos y externos de los servicios de
mantenimiento.
Registro detallado de empleados de mantenimiento.
Registro detallado de proveedores externos de servicios, equipos y/o
repuestos.
2
Equipos, activos,
otros objetos de
mantenimiento
Registro del equipo, ficha técnica.
Definición y asociación de planos (AutoCAD) e imágenes de cada equipo.
Indicativo de estado del equipo.
Clasificación del equipo.
Despiece detallado de cada equipo.
Seguimiento de garantía de cada equipo.
Historia de mantenimiento por equipo.
3
REPUESTOS
(ALMACÉN E
INVENTARIOS)
Registro detallado del repuesto, con campos universales y otros.
Parámetros básicos inventarios, punto de pedido, lote óptimo de compra.
Costo unitario vigente y valor total del inventario del repuesto.
Capacidad de asociación repuesto-equipo.
Control de pedidos de mantenimiento al almacén.
Control de pedidos de almacén a compras.
Administración de reservas de materiales y repuestos.
4
KÁRDEX DE
ALMACÉN
Conceptos de ajustes en cantidad y/o valor y conceptos de transferencia.
Método de costeo configurable.
Historia detallada de transacciones.
5
ORDENES DE
TRABAJO
A nivel de equipo o activo o componente de despiece.
Incluye: centro responsable/cargo técnico u oficio responsable.
Incluye: responsable (interno o contratista o taller externo).
Numeración consecutiva automática sobre una base anual.
Presupuesto de tiempo de ejecución.
Registro de tiempo improductivo por equipo (operacional y no
operacional).
Múltiples formatos por tipo de OT: correctiva, preventiva, predictiva.
Cargo de materiales y repuestos manual o automático. (unidades y costos).
Chequea existencia de repuestos al generar la OT.
Generación automática de OT para labores programadas.
Índices de gestión de mantenimiento.
Registro de tipo de falla.
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Plan piloto de RCM en equipos críticos del Molino Caribe (Banda transportadora central del área
de trilla)
La metodología propuesta por el RCM parte de un análisis tipo FMEA (Failure Modes and Effects
Analysis), desarrollado en un formato denominado “Hoja de Información RCM”, donde se describe para
cada equipo la siguiente información:
Función. Fallo Función. Modo de falla. Efecto de la falla.
Partiendo del estudio de criticidad que se hizo a los equipos de la planta y conociendo los equipos críticos
se diseña el formato utilizado para funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de modos de
falla y a su vez de evaluación, decisión y tareas propuestas, reduciendo así la criticidad de estos equipos.
Tabla 61 Plan piloto de hoja de información RCM EQUIPO UBICACIÓN
FÍSICA Fecha de la realización Cantidad de equipos
Empacadora Automática de
Arroz
Empaque 16 de enero del 2017 2
Función Falla de la Función
Modo de falla Efecto de la falla
Empacar Bolsas de Arroz Blanco a una razón de 60 bolsas/minuto
Incapaz de empacar bolsas de arroz
Las electroválvulas no funcionan
No hay cierre vertical, corte de bolsas, ni impresión del codificador
La fotocelda no funciona La máquina no desplaza la lámina de plástico. Su revisión y calibración demora 30 minutos
El moto- reductor de cierre de mordazas falla por falta de aceite
La mordaza no cierra y por lo tanto no hay selle horizontal. El cambio del moto-reductor de 2.4 HP dura 6 horas
El moto-reductor del dosificador falla por falta de aceite
El dosificador no gira y por tal motivo no hay suministro de arroz a la maquina ni regulación de peso. El cambio de moto reductor de 1.2 HP dura 3 horas
No tiene la presión de aire adecuada
No hay refrigeración en los selles y por tanto la bolsa se abre, también la electroválvula de cierre de la mordaza vertical no funciona, el codificador no imprime el lote y la fecha. Se tiene que revisar la red de aire comprimido para verificar fugas.
Los servomotores no funcionan
Cuando los servos no trabajan la maquina no arrastra la lámina de plástico y por consiguiente no se pueden formar las bolsas
Los servomotores se desprograman debido a fallas eléctricas El arrastre de la maquina se hace más lento
El arrastre de la maquina se hace más lento
No puede sellar las bolsas
Los bancos de tiristores no funcionan
El no llegan los pulsos de energía a la mordaza que hacen el selle en las bolsas
Los enchufes de la calefacción no están haciendo buen contacto
No hay flujo de energía hacia las mordazas
Los transformadores de potencia no funcionan adecuadamente
Los voltajes que salen de los transformadores superan los 60 V , se calientan en forma excesiva, producen ruido esto se debe a fluctuaciones en la red que desgastan las bobinas de los transformadores
El cuello formador se desgasta Raya la bolsa y deja anomalías en la presentación
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Programación del mantenimiento Molino Caribe
Los programas de mantenimiento a trabajar son; Mantenimiento rutinario, mantenimiento preventivo,
mantenimiento predictivo y sistematización a través del software que permitirá definir los cronogramas
adecuados para cada tipo de mantenimiento, los cuales se explicarán a continuación:
1. Mantenimiento Rutinario: Son actividades que como su nombre lo indican son llevadas a cabo
casi a diario y pueden ser realizadas por los operarios de las máquinas tales como: limpieza, ajuste e
inspección, requiriendo apenas de un nivel técnico básico para ser ejecutado. Los trabajos de limpieza del
mantenimiento rutinario se orientan en los elementos de soporte o anclaje, generación y transmisión de
potencia, ya que estas partes son primordiales para el funcionamiento del equipo logrando un control
adecuado de los equipos y un aumento en su disponibilidad y confiabilidad.
2. Mantenimiento preventivo: Son actividades que implican la intervención de personal técnico
como los mecánicos y eléctricos. El objetivo de este mantenimiento, es ejecutar una serie de actividades
programadas a los equipos como inspecciones íntegras a las partes críticas y logrando así prevenir fallas
manteniendo el equipo en un óptimo funcionamiento. Estas operaciones se deben llevar a cabo por el
personal de mantenimiento y serán asignadas a través de órdenes de trabajo expedidas los dos primeros días
de cada mes por el jefe de planta.
RCM
El programa de Detección analítica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas para
la solución y prevención de problemas en ambientes productivos, acompañando los esfuerzos de
mejoramiento continuo.
Tabla 62 formato de trabajo Rcm (transformador)
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3. Mantenimiento predictivo: El mantenimiento predictivo se propone como una herramienta
operacional y se desarrollará en detalle en la fase 8 de Adopción de nuevas tecnologías para el Molino
Caribe.
FASE 6: Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento en la empresa
Para realizar las actividades de evaluación y control es fundamental informar al personal de mantenimiento
el estado de los objetivos, y partiendo de allí, se plantean una serie de reuniones diarias, semanales,
mensuales y anuales presentadas a continuación:
Reunión diaria: Las reuniones diarias tienen como propósito mantener informados a los operadores,
mecánicos y eléctricos de mantenimiento el curso que está tomando las tareas realizadas, las actividades a
efectuar en la reunión son:
Charla y taller de seguridad.
Presentación de índices de mantenimiento.
Situación actual de los objetivos.
Actividades pendientes del día anterior.
Entrega del programa de trabajo a trabajar en el día.
Reuniones semanales: Estas reuniones tienen como objetivo informar a los operadores, mecánicos y
eléctricos de mantenimiento los índices semanales del mantenimiento, las actividades a efectuar en la
reunión son:
Presentación de actividades cumplidas en la semana.
Pendientes de las actividades de la semana.
Objetivos semanales y logrados.
Observaciones de los operarios de mantenimiento.
Reuniones Mensuales: Se presenta y se enfoca en los índices de costos de mantenimiento, las actividades
a realizar son:
Presentación índice de disponibilidad, actividades y costos del mes.
Objetivos alcanzados.
Observaciones de los operarios de mantenimiento.
Retroalimentación al programa de mantenimiento.
Reuniones anuales: Tienen como intención la revisión y auditorias, donde se revisará el programa de
mantenimiento preventivo identificando algunas fallas en la programación de las inspecciones y
retroalimentar su funcionamiento. De igual forma se establece un indicador como control para el plan de
capacitación propuesto
Molino Dicorp- Diana:
Diseño de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios
Santiago García define al plan de mantenimiento como un documento el cual contiene el conjunto de tareas
de mantenimiento programado que se harán en una planta, esto con el fin de asegurar los niveles de
disponibilidad que estén pre establecidos (2003).
Este es un documento vivo que sufrirá continuas modificaciones, debido a las incidencias que se van
produciendo en la planta y del análisis de indicadores de gestión que se tengan (García, 2003).
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Mantenimiento basado en confiabilidad.
Esta metodología es utilizada para determinar que se debe hacer para asegurar que los actives físicos lleven
a cabo su función, en el contexto operacional presente. Dicha metodología se puede aplicar tanto en
instalaciones nuevas como en existentes; se basa en manejar y administrar correctamente los fallos y sus
consecuencias (Crespo, 2014).
Lubricación centrada en la confiabilidad
Los procedimientos de lubricación no pueden aplicarse ajenos con la filosofía adoptaba por MCF, como lo
menciona Pedro Albarracín en el seminario Lubricación centrada en Confiabilidad; debe ser aplicada a los
equipos rotativos críticos y esenciales de la empresa, la lubricación igualmente debe estar dentro del marco
de programas interdisciplinarios los cuales tienen como objetivo garantizar la vida de diseño de los
mecanismos lubricados (Albarracín, 2006).
Por medio de la LCC ser notable el bajo costo por consumo de energía, al igual que los costos por
mantenimiento, logrando así alcanzar los índices de confiabilidad y disponibilidad que se esperaban de los
equipos rotativos (Albarracín, 2006).
No se debe olvidar la relación intrínseca entre la lubricación y las vibraciones mecánicas, si las ultimas
mencionadas aumentan generarán a su vez elevados valores de deterioro del mecanismo (Albarracín, 2006).
Programa de lubricación productiva:
El proceso de lubricación debe adoptar como filosofía, además de la aplicación de aceites y/o grasas para
el mantenimiento de los equipos rotativos, debe reconocer la importancia del lubricante como un elemento
en búsqueda de reducir los índices de desgaste, minimizar el consumo de energía y obtener mayores
frecuencias entre re lubricaciones (Albarracín, 2006).
Esta filosofía, que se menciona anteriormente, debe involucrar a todo el personal de la empresa en los
campos de mantenimiento y producción, de esa manera hacer eficiente el desarrollo del programa de
lubricación productiva, incluyendo activamente a los ingenieros para liderar dichos programas (Albarracín,
2006).
El desarrollo del PLP incluye los siguientes programas:
Lubricación correctiva
El programa de lubricación correctiva recolecta y brinda la información real de la lubricación de los equipos
rotativos de la empresa y de igual manera que estos equipos puedan contar con los elementos necesarios
para llevar a cabo una correcta lubricación (Albarracín, 2006).
Metodología e implementación del programa
o Personal de lubricación: para la implementación del programa debe existir el lubricador, el mecánico
de mantenimiento o el operario de producción, las cuales estarán a cargo de la ejecución de programas
de lubricación basados en la información de mecánica industrial y lubricación; este cargo es de gran
responsabilidad por lo que se recomienda que los asignados deben permanecer por lo menos dos años
consecutivos (Albarracín, 2006).
o Cuarto de lubricantes: Este cuarto permitirá organizar los implementos de lubricación diario de los
equipos rotativos, en su mayoría lubricantes, los cuales serán protegidos de ser dañados con agua o
partículas sólidas, por lo cual este cuarto debe tener techo, ser amplio, limpio, con paredes de tono
claro, buena ventilación entre otras características que facilitaran el almacenamiento y manipulación
de aceites y/o lubricantes (Albarracín, 2006).
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o Carta de lubricación: Cada equipo rotativo de la empresa debe contar con una carta de lubricación, en
donde se detallen los procedimientos de lubricación a los que se someten los equipos, los cuales deben
estar basados en las recomendaciones de fabrica de los equipos, sumándole la experiencia del personal
de lubricación, a través de los años de experiencia de los diferentes programas de lubricación aplicados
(Albarracín, 2006).
La estructura de la carta de lubricación debe ser la siguiente según Pedro Albarracín (2006):
- Nombre de la empresa donde está ubicado el equipo rotativo.
- Nombre del equipo rotativo (tipo y serie).
- Nombre de cada uno de los componentes
- Cantidad de mecanismos por componente
- Nombre del lubricante
- Método de lubricación.
o Rótulos metálicos: Se debe colocar a cada uno de los mecanismos que se deben lubricar de los equipos
rotativos especificados en las cartas de lubricación; este rotulo debe ser en acero inoxidable, con la
forma geométrica correspondiente al tipo de lubricación y del color que identifique el tipo de lubricante
según el código británico internacional de colores (Albarracín, 2006).
o Pancartas metálicas: Deben estar ubicadas en el cuarto de lubricantes explicando las figuras geométricas
y el cogido de colores para los lubricantes, con el fin de instruir a todo el personal de mantenimiento en
cuanto a la información de los rótulos metálicos (Albarracín, 2006).
o Válvulas de drenaje: Puede ser de bronce, la cual evitara que el caite se salga si en algún momento por
accidente se abre la válvula (Albarracín, 2006).
o Sistemas de ventilación: Permite evacuar gases que se generen mientras el aceite este haciendo su
trabajo, de no tener este sistema se pueden generar daños en los ejes del equipo rotativo por fugas de
aceite (Albarracín, 2006).
o Indicador del nivel de aceite: Verifica desde el exterior el nivel de aceite que está dentro del mecanismo,
para evitar que se quede sin aceite por fugas o por vaporización (Albarracín, 2006).
o Carro portátil de lubricación: Se obtienen con el fin de poder transportar en ellos los lubricantes de un
lado a otro de la empresa, y de esa manera ahorrar tiempo y mejorar la eficiencia al momento de lubricar
(Albarracín, 2006).
o Aceiteras de 1 y 5 galones de capacidad: con el fin de garantizar la aplicación del aceite limpio y
correcto, se debe contar con una aceitera para cada tipo de lubricante, pintados con los códigos de
colores correspondientes a cada aceite de lubricación (Albarracín, 2006).
o Pistolas engrasadoras: Para cada tipo de grasa usada en la lubricación, debe existir una pistola
engrasadora, con esto se evitara posibles daños por mezcla de grasas incompatibles, esta pistola debe ir
pintada con el código de colores correspondiente al tipo de grasa aplicada (Albarracín, 2006).
Lubricación Preventiva
El objetivo del programa de lubricación preventiva es asegurar que los equipos rotativos de la empresa
puedan lubricarse en cierta frecuencia, adicionalmente se contara con un registro de anomalías que se
presenten en los equipos y controlando los costos de lubricación (Albarracín, 2006).
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Metodología e implementación del programa
o Especificación de equipos rotativos: será necesario definir aquellos equipos rotativos que requieren una
lubricación frecuente y constante, debido a que no se deberán incluir en el programa de lubricación
predictiva; los equipos incluidos en este programa deben ser aquellos cuya lubricación es de bajo costo
y su proceso no es tan esencial en la producción de la empresa (Albarracín, 2006).
o Especificación de programas: se establecen programas para desarrollar en una frecuencia constante, se
debe definir y especificar los equipos rotativos que se van a incluir en estos programas, mediante el uso
de un software, ejemplo de los programas a establecer pueden estar: mecanismos de equipos rotativos
lubricados a plena pérdida, toma de muestras de aceite, cambio de filtros de aceite y filtración de aceites
(Albarracín, 2006).
o Programa sistematizado de lubricación: se debe implementar un software el cual permita manejar
sistemáticamente la lubricación de todos los equipos rotativos de manera ordenada y alineada a la
especificación de la información en cartas de lubricación; este puede ser desarrollado por la empresa, o
adquirirlo comercialmente (Albarracín, 2006).
Lubricación Predictiva
Este programa pretende lubricar por condición y no bajo una frecuencia determinada de los mecanismos
de los equipos rotativos que se deban lubricar con aceite, o algunos rodamientos lubricados con grasa. La
implementación de este programa evitará la falla de mecanismos ya lubricados, además va a reducir el
costo de consumo de lubricantes, la sobre lubricación y los años generados por la misma (Albarracín,
2006).
Adicionalmente la implementación de este programa permite desarrollar un programa de filtración para
los lubricantes que estén contaminados, ya sea con agua, o partículas sólidas o metálicas. Se debe tener en
cuenta que los equipos rotativos incluidos en este programa, deben ser excluidos del programa de
lubricación preventiva, cumpliendo así con su objetivo, que es el de lubricar la mayor cantidad posible de
equipos rotativos por condición, y no bajo una frecuencia constante (Albarracín, 2006).
Metodología e implementación del programa
o Ruta de tribología: se debe hacer una visita ya sea semanal, quincenal o mensual en la cual se detecten
anomalías de la lubricación, nivel de vibraciones y temperatura de operaciones de los mecanismos
lubricados (Albarracín, 2006).
Según Pedro Albarracín, la ruta de tribología se puede llevar acabo de dos maneras (2006):
- Ruta de tribología de operaciones: se lleva a cabo una vez por semana, a cargo de personal de
operaciones, durante la cual se debe verificar el estado de lubricación de manera cualitativa, el nivel
de vibraciones cuantitativamente reportando los mecanismos con reportes de valores más altos de lo
normal, y tomar los valores de la temperatura de operación de mismos mecanismos (Albarracín,
2006).
- Ruta de tribología de mantenimiento: se efectúa una vez al mes a cargo del personal de mantenimiento,
en la cual se debe hacer la revisión del estado de lubricación de los equipos rotativos de manera
cuantitativa y cualitativa, cambiando el aceite en caso de ser necesario; se debe verificar el estado de
la lubricación de chumaceras y rodamientos, cuantitativamente además verificar el nivel de
vibraciones cuantitativamente y tomar valores de la temperatura que se presente (Albarracín, 2006).
125
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Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018
De los datos que se lleguen a recopilar en las rutas de tribología de operaciones y de mantenimiento se
logran establecer conclusiones para garantizar que los equipos rotativos trabajen con el nivel de
confiabilidad esperado (Albarracín, 2006).
o Análisis físico-químico del aceite según las normas ASTM: se hará este análisis a los equipos que
salgan por fuera de las especificaciones, el cual se debe hacer cada tres meses a los equipos rotativos
esenciales, de los resultados obtenidos se establece cuales aceites se cambian o se envían a
mantenimiento (Albarracín, 2006).
o Conteo de partículas según ISO 4406: se debe ejecutar cada tres meses, a los equipos rotativos
esenciales, los aceites usados reportados se filtran, centrifugan o dializan (Albarracín, 2006).
o Proceso de Flushing: Si el equipo rotativo se pone en marcha por primera vez, o se le ha hecho
mantenimiento se le debe hacer un Flushing o limpieza (Albarracín, 2006).
Lubricación Proactiva
La implementación de este programa pretende poder corregir la falla real o potencial para alcanzar la ayuda
disponible o de diseño de los mecanismos de los equipos rotativos, este proceso se llevará a cabo mediante
el control de la temperatura de operación, en el marco de los rangos permitidos (Albarracín, 2006).
Por otro lado el programa establece la filtración de aceites con el propósito de lograr mantener los aceites
de lubricación dentro del grado de limpieza que exige la Norma ISO 4406, así mismo se podrá controlar el
desgaste por abrasión o erosión (Albarracín, 2006).
*Así mismo será necesario hacer uso de los datos que se hayan llegado a recopilar mediante la
implementación de los programas anteriormente mencionados, Lubricación Preventiva y Lubricación
Predictiva (Albarracín, 2006).
Metodología e implementación del programa
Análisis de los registro históricos: durante este proceso se debe disponer de la información organizada y
detallada en el programa de Lubricación Predictiva, según Pedro Albarracín en este análisis se podrá
detectar (2006):
- Funcionamiento de sistemas de lubricación de los mecanismos de los equipos rotativos.
- Aquellos mecanismos en los cuales será necesario censar permanentemente la temperatura de su
operación, por consecuencia de su criticidad.
- Factibilidad económica y técnica de aplicarles un sistema de enfriamiento de aceite, a aquellos
mecanismos con temperatura por encima de 50°C.
- Aceites con código ISO de limpieza por fuera del marco de las especificaciones, a los que se
deben filtrar.
Gestión ambiental
La implementación de este programa es principalmente en busca de la conservación y el mejoramiento de
la calidad ambiental tanto externa como interna de la empresa. Se debe estar en búsqueda de la
implementación de objetivos y políticas que puedan llevar por el camino de minimizar el efecto negativo
que traiga consigo los procesos de producción llevados a cabo dentro de la planta, en cuanto a los aceites
minerales que se usen (Albarracín, 2006).
• Programa de recolección de aceites usados: mediante este programa se pretende recoger y
almacenar, en base a características del aceite, como tipo, marca y grado ISO, aquellos aceites
cambiados en el desarrollo de la Ruta de Tribología.
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Diálisis de los aceites recolectados: Al momento de completar un mínimo de aceite recolectado, a este se
le debe hacer una muestra de laboratorio, para análisis el número de ácido total, porcentaje de vida útil, si
el resultado de este último análisis es mayor al 50% se recupera el aceite.
Recomendaciones para la utilización del aceite dializado
Utilización de lubricantes biodegradables y no tóxicos
Programa de capacitación
Mantenimiento basado en condición.
Oliverio García lo define como: "El conjunto de actividades, programadas para detectar las fallas de los
equipos por revelación antes que sucedan, con los equipos en operación y sin perjuicio de la producción,
usando aparatos de diagnóstico y pruebas no destructivas" (2005).
Este tipo de mantenimiento se desarrolla tomando las condiciones conocidas de los equipos, las cuales serán
establecidas mediante la vigilancia de parámetros clave de operación (García, 2005).
Para poder medir estas condiciones se utilizan técnicas de diagnóstico de muy amplia divulgación actual,
por ejemplo, el Análisis de Vibraciones, la Termografía o Termovisión, el Análisis de Lubricantes, el
Mecanálisis de Ruidos, la Radiografía Industrial, el Método de Impulsos de Choque (SPM), la Inspección
Visual Remota, el Ultrasonido, el Monitoreo de Efectos Eléctricos, y las pruebas conocidas como Ensayos
No Destructivos (NDT) (García, 2005).
Análisis de vibración
Termografía
Análisis de lubricante
Alineación y balanceo dinámico
Fase 5: Programación del mantenimiento y optimización en la asignación de recursos
En el desarrollo de esta fase se realiza una programación detallada de todas las actividades de
mantenimiento, se debe considerar las necesidades de producción en la escala temporal y el coste de
oportunidad para el negocio durante la ejecución de las tareas (Viveros, et al., 2013).
Esta programación tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos tanto humanos como materiales,
así como minimizar el impacto en la producción, en un periodo de tiempo catalogado como: Corto plazo,
Mediano Plazo, Largo Plazo (Viveros, et al., 2013).
Fase 6: Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento en la empresa
Según el diagnóstico actual de la empresa, no existen herramientas de evaluación y control en la ejecución
del mantenimiento, simplemente las ordenes de trabajo y sus programaciones diarias se ejecutan según lo
establecido en el cronograma diario que existe de mantenimiento, participando en la definición los
coordinadores de cada área tanto de secado, trilla y empaquetado, y a su vez evaluadas por el jefe de planta.
Para realizar las actividades de evaluación y control es fundamental informar al personal de mantenimiento
el estado de los objetivos, y partiendo de allí, se plantean una serie de reuniones diarias, semanales,
mensuales y anuales presentadas a continuación:
Reunión diaria: Las reuniones diarias tienen como propósito mantener informados a los operadores,
mecánicos y eléctricos de mantenimiento el curso que está tomando las tareas realizadas, las actividades a
efectuar en la reunión son:
o Charla y taller de seguridad.
o Presentación de índices de mantenimiento.
o Situación actual de los objetivos.
o Actividades pendientes del día anterior.
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Reuniones semanales: Estas reuniones tienen como objetivo informar a los operadores, mecánicos y
eléctricos de mantenimiento los índices semanales del mantenimiento, las actividades a efectuar en la
reunión son:
o Presentación de actividades cumplidas en la semana.
o Pendientes de las actividades de la semana.
o Objetivos semanales y logrados.
Reuniones Mensuales: Se presenta y se enfoca en los índices de costos de mantenimiento, las
actividades a realizar son:
o Presentación índices de disponibilidad, actividades y costos del mes.
o Objetivos alcanzados.
o Observaciones de los operarios de mantenimiento.
Reuniones anuales: Tienen como intención la revisión y auditorias, donde se revisará el programa de
mantenimiento preventivo identificando algunas fallas en la programación de las inspecciones y
retroalimentar su funcionamiento.
Tabla 63. Indicador de control y evaluación para el plan de capacitación propuesto
Tema central Personal a ser evaluado Indicador de control
Introducción al mantenimiento. Todas las personas vinculadas al
área de mantenimiento y
producción.
Evaluación teórica.
Documentación y
responsabilidades.
Todas las personas vinculadas al
área de mantenimiento y
producción.
Evaluación teórica.
Fundamentos e importancia de la
lubricación.
Personal vinculado al área de
mnatenimiento.
Evaluación teórica.
Técnicas para la inspección,
montaje y alineación en sistemas
mecánicos.
Técnico mecánico.
Técnico electricista.
Evaluación teórica y
práctica.
Técnicas para la inpección y
mantenimiento de sistemas
eléctricos.
Técnico mecánico.
Técnico electricista.
Evaluación teórica y
práctica.
Tecnología de los materiales y los
procesos de fabricación.
Técnico mecánico y técnico en
fabricación.
Evaluación teórica
Lubricación aplicada. Técnico mecánico.
Técnico electricista.
Evaluación teórica y
práctica.
Nota: diseño propio.
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Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp
Listados de equipos.
La siguiente figura muestra los diferentes equipos que se usan en los procesos productivos del Molino, los
cuales están clasificados por las áreas de producción actualmente.
Ilustración 33 Listado de equipos actual en el Molino Dicorp
Nota: Tomado de Dicorp (2016).
Según Santiago García, para la elaboración adecuada del listado de equipos se debe expresar en forma de
estructura arbórea (2003), ejemplificado en la siguiente figura.
Ilustración 34 Niveles de estructura arbórea en una planta de producción
Nota: Tomado de Dicorp (2016).
EQUIPOS DE TRANSPORTE
Bandas transportadoras
Elevadores de cangilones
Sinfínes
EQUIPOS PROCESO
SECAMIENTO
Prelimpiadoras C-24, Scalper
Horno ciclónico
Turbinas de secamiento
Albercas secamiento
EQUIPOS DE PROCESO DE
TRILLA
Prelimpiadoras
Descascaradores
Cicloaventadoras
Mesas densimétricas
Cilindros de precisión
Blanqueadores
Plochadores
Zarandas
EQUIPOS DE PROCESO
ELECTRÓNICAS
Clasificadoras electrónicas
Sistema adición vitamina
Dosificadores
EQUIPOS DE PROCESO
EMPAQUETADO
Envasadoras
Enfardadodoras
Fechadores
Chequeadores de peso
EQUIPOS AUXILIARES
Compresores
Planta eléctrica
Transformadores
UPS
Montacargas
Sistema succión polvo
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La propuesta que se quiere implementar en el molino se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 64. Propuesta del Listado de equipos en el molino Dicorp
EQUIPO SISTEMA
RECIBO
Prelimpiadora C-24
Sistema de cargue y dosificación
Sistema de zarandas de clasificación
Sistema decantación de impurezas
Sistema impulsor
Sistema soportación
Prelimpiadora Scalper
Sistema de cargue y dosificación
Sistema de tambores de malla rotativa
Sistema de ventiladores
Sistema decantación de impurezas
Sistema impulsor
Sistema soportación
Bandas transportadoras
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
Sinfines Sistema de transmisión
Sistema soportación
Elevadores de cangilones
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
SECAMIENTO
Albercas secamiento Sistema de ventilación
Hornos secamiento
Sistema alimentación
Sistema ventilación
Sistema ceniza
Sistema de control
Bandas transportadoras
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
Sinfines Sistema de transmisión
Sistema soportación
Elevadores de cangilones
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
ALMACENAMIENTO Silos Sistemas de ventilación
Sistema barredora
TRILLA Prelimpiadora C-24
Sistema de cargue y dosificación
Sistema de zarandas de clasificación
Sistema decantación de impurezas
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Sistema impulsor
Sistema soportación
Báscula de peso
Sistema de alimentación
Sistema de pesaje
Sistema neumático
Sistema de control
Descascaradores
Sistema de transmisión
Sistema neumático
Sistema de ventilación y succión aire
Sistema descascarado
Cicloaventadoras
Sistema de transmisión
Sistema ventilación
Sistema cascarilla
Mesas separadoras
Sistema de transmisión
Sistema de separación
Sistema de control
Cilindros de precisión
Sistema de transmisión
Sistema de separación
Sistema descarga
Blanqueadores
Sistema de transmisión
Sistema succión harina
Sistema pulimento
Polichadores
Sistema de transmisión
Sistema succión harina
Sistema polichado
Sistema neumático
Sistema hidráulico
Zarandas Sistema de transmisión
Sistema de separación
Cilindros Alveolares Sistema de transmisión
Sistema de separación
Clasificadoras electrónicas
Sistema de alimentación
Sistema de clasificación
Sistema neumático
Sistema de control
Sistema de succión
Dosificadores grano Sistema de pesaje
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Sistema de control
Sistema eléctrico
Dosificador vitamina
Sistema dosificación
Sistema neumático
Sistema de control
Sistema eléctrico
Compactadoras harina Sistema dosificación
Sistema mecánico
Bandas transportadoras
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
Sinfines Sistema de transmisión
Sistema soportación
Elevadores de cangilones
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
EMPAQUETADO
Envasadoras
Sistema neumático
Sistema eléctrico
Sistema de control
Sistema mecánico
Enfardadoras
Sistema neumático
Sistema eléctrico
Sistema de control
Sistema mecánico
Selladora Sistema eléctrico
Sistema mecánico
Fechadores Sistema eléctrico
Sistema de control
Chequeadores de peso
Sistema impulsor
Sistema eléctrico
Sistema de control
Sistema neumático
Sistema mecánico
Bandas transportadoras
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
Sinfines Sistema de transmisión
Sistema soportación
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Elevadores de cangilones
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
Transportador de cadena
Sistema tensor
Sistema motriz
Sistema soportación
SERVICIOS
Compresores
Sistema de lubricación
Sistema de refrigeración
Sistema de admisión de aire
Elementos estáticos
Elementos rotativos
Instrumentación
Control
Alimentación eléctrica
Planta eléctrica
Sistema motriz
Sistema del alternador
Sistema de control
Sistema de combustible
Sistema de gases de escape
Transformadores
Indicador de nivel
Depósito de expansión
Pasa tapas
Mando conmutador
Grifo de llenado
Radiadores de refrigeración
Cuba
UPS Sistema eléctrico
Sistema de control
Montacargas
Sistema eléctrico
Sistema mecánico
Sistema de control
Sistema de baterías
Succión polvo
Sistema de succión
Sistema de mangas
Sistema eléctrico
Sistema neumático
Sistema de tubería
Nota: Tomado de Dicorp (2016).
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Codificación de equipos.
En el momento que se culmina la lista de equipos es de gran importancia identificar cada uno de estos con
un código único, de esa manera se facilita su localización, referencia en órdenes de trabajo y planos, permite
elaborar registros históricos de fallos o intervenciones, además permite calcular indicadores referidos a
áreas, equipos, sistemas, elementos u otros, y permite el control de costes (García, 2003). Para el proceso
de codificación de equipos se tomaron 4 factores los cuales serán explicados en la siguiente figura.
Ilustración 35 Codificación de equipos
Nota: Fuente propia.
Clasificación por área:
Esta información se presenta por medio de dos letras seguidas.
Tabla 65. Clasificación por áreas
ÁREA CÓDIGO
RECIBO TR
SECAMIENTO SE
ALMACENAMIENTO RE
TRILLA AL
EMPAQUETADO EM
Nota: Fuente propia.
Clasificación por subáreas:
Esta sección del código está compuesta por un dígito que hace referencia a la ubicación del área.
Clasificación por equipo:
El código del equipo consta de dos letras que hacen referencia a la característica del mismo.
Tabla 66. Clasificación por equipo
Equipo Código Equipo Código
Elevador El Pulidor Pu
Transportador banda Tb Planzister Pz
Transportador sinfín Ts Silo almacenamiento Sa
Transportador cadena Tc Selladora horizontal Sh
Aventadora Av Separadora integral Si
Bascula paso Ba Silo pulmón Sp
Baterias de secado Bt Torre secadora To
Cilindro de precisión Cp Trieur Tr
Sistema succion Cc Ventilador Ve
Compactadora harina Ch Zaranda Za
Chequeador peso Cq Compresor Co
Descascarador De Planta electrica Pl
Dosificador Do Ups Up
Enfardadora Ef Tolva To
Nota: Fuente propia.
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Clasificación por consecutivo:
Está compuesta por un valor numérico el cual diferencia a los equipos entre sí.
Análisis de criticidad.
La selección de los equipos críticos es una parte muy importante en el análisis del mantenimiento, ya que
estos son los equipos que tienen mayor influencia en el proceso productivo, la incidencia se ve en los costos
de mantenimiento o en las pérdidas de producción. Los equipos críticos serán entonces quienes tendrán una
mayor prioridad al realizar el mantenimiento.
Según Oliverio García para una condición ideal del análisis de criticidad se necesita disponer de
información estadística de los sistemas a evaluar que sea bien precisa, lo cual permite cálculos “exactos y
absolutos” (García, 2005). Sin embargo para nuestro caso de estudio no se dispone de una data histórica
de excelente calidad, entonces se debe recolectar la información utilizando encuestas, teniendo en cuenta
que el análisis de criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cuál sería la condición más
favorable, así como también la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La
información requerida para el análisis siempre está relacionada con la frecuencia de fallas y sus efectos
(García, 2005).
La criticidad se mide por la ecuación:
Criticidad = Frecuencia X Consecuencia
Donde:
Frecuencia = número de fallas
Consecuencia = (Impacto operacional*Flexibilidad operacional)+Impacto al
mantenimiento+ Impacto a la calidad+ Impacto a la seguridad+ Impacto al
ambiente
Niveles de importancia o criticidad.
Tabla 67. Niveles de importancia o criticidad
Nivel de criticidad Definición
Equipos Críticos Equipos cuya parada o mal funcionamiento afecta
significativamente los resultados de la empresa.
Equipos Importantes Equipos cuya parada o mal funcionamiento afectan la
empresa, pero las consecuencias son asumibles.
Equipos Prescindibles Equipos cuya parada o mal funcionamiento supondrán una
pequeña incomodidad.
Nota: Tomado de García (2003).
Criterios para determinar la criticidad.
Impacto ambiental:
Representa la posibilidad de que sucedan eventos no queridos que hagan daño a equipos e instalaciones
produciendo la violación de cualquier regulación ambiental, además de ocasionar daños a terceros.
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Tabla 68. Nivel de criticidad por impacto ambiental
Impacto ambiental Nivel de criticidad
Daños irreversibles en el ambiente y que violen regulaciones y leyes ambientales 5
Daños ambientales regables sin violación de leyes y regularizaciones, la
restauración puede ser acumulada 4
Mínimos daños ambientales sin violación de leyes y regulaciones 2
Sin daños ambientales ni violación de leyes y regulaciones 0
Nota: Diseño propio.
Impacto a la seguridad:
Representa el riesgo de que sucedan eventos no deseados que
ocasionen daños a equipos e instalaciones y en los cuales alguien pueda o no resultar lesionado.
Tabla 69. Nivel de criticidad por Impacto a la seguridad
Impacto operacional:
Representa en forma porcentual la producción que se deja de hacer (por día), debido a fallas
ocurridas. Se define como el resultado inmediato de la ocurrencia de la falla, que puede representar un
paro total o parcial del sistema y al mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.
Tabla 70. Nivel de criticidad por Impacto Operacional
Impacto a la seguridad Nivel de criticidad
Muerte o incapacidad total permanente, daños severos o
enfermedades en uno o más miembros de la empresa 5
Incapacidad parcial, permanente, heridas severas o
enfermedades en uno o más miembros de la empresa 4
Daños o enfermedades severas de varias personas de la
instalación. Requiere suspensión laboral 3
El personal de la planta requiere tratamiento médico o
primeros auxilios 2
Sin impacto en el personal de la planta 0
Impacto operacional Nivel de criticidad
Para inmediata de toda la planta o línea de
producción 10
Parada inmediata de un sector de la línea de
producción 6
Impacta los niveles de producción 4
Repercute en costos operativos adicionales
asociados a la disponibilidad del equipo 2
No genera ningún efecto significativo sobre la
producción. 1
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Impacto a la calidad
En este se evalúa el impacto que la ocurrencia de una falla afectaría a la calidad del producto final.
Tabla 71. Nivel de Criticidad por impacto a la Calidad
Impacto al mantenimiento:
Se refiere al costo directo promedio por falla, requerido para restituir el equipo a sus condiciones óptimas
de operación, incluye labor manual, materiales y transporte.
Tabla 72. Nivel de Criticidad por Impacto al Mantenimiento
Flexibilidad Operacional:
Este parámetro se refiere a todo equipo que al parar su actividad, no cuenta con otro equipo que realice la
misma función para reemplazarlo mientras el principal es reparado o está en labores de mantenimiento.
Tabla 73. Nivel de Criticidad según la Flexibilidad Operacional
Flexibilidad operacional Nivel de criticidad
No se cuenta con unidades de reserva para cubrir la
producción, tiempos de
reparación y logística muy grandes
4
Se cuenta con unidades de reserva que logran cubrir de
forma parcial el impacto de producción, tiempos de
reparación intermedios.
2
Se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de
reparación y
logística pequeños
1
Nota: Diseño propio.
Frecuencia de fallas:
Establece las veces que falla un componente del sistema, por pérdida de su función (o que implique una
parada), en un periodo de un año.
Impacto a la calidad Nivel de criticidad
Es clave para la calidad del producto. 5
Es el causante de un alto porcentaje de rechazos. 4
Afecta a la calidad, pero habitualmente no es problemático. 2
No afecta a la calidad. 0
Impacto al mantenimiento Nivel de criticidad
$5.000.000 - En adelante 5
$1.0000 - $5.000.000 4
$100.00 - $1.000.000 3
$50.000 - $100.000 2
$0 - $50.000 1
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Tabla 74. Nivel de criticidad según la frecuencia de fallas
Matriz de Criticidad:
Matriz de colores, que permite identificar la menor o mayor intensidad de riesgo relacionado con el valor
de criticidad de la instalación, sistema o equipo bajo análisis.
Tabla 75. Matriz de criticidad
En un eje se representa la frecuencia de fallas y en otro los impactos o consecuencias en los cuales incurrirá
la unidad o equipo en estudio si le ocurre una falla.
Equipos críticos.
Equipos de transporte (bandas, elevadores y sinfines).
Báscula de peso.
Clasificadoras electrónicas.
Compresores.
Transformadores.
Frecuencia de fallas Nivel de criticidad
Más de 52 veces por año (Más de 1 interrupción semanal) 12
Entre 27 y 52 veces por año (1 interrupción semanal) 6
Entre 13 y 26 veces por año (1 interrupción c/2semanas) 4
Entre 1 y 12 veces por año (1 interrupción mensual) 3
Menos de 1 vez por año 1
FR
EC
UE
NC
IA
12 B M M M M M A A A A A A A A A A A A
6 B B M M M M M A A A A A A A A A A A
4 B B B B M M M M M M M M M A A A A A
3 B B B B B B B M M M M M M M M M A A
1 B B B B B B B B B B B M M M M M A A
9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60
CONSECUENCIA
Nota: Diseño propio.
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