REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA
DEL IACEY
AUTOR: Carmen Adela Peraza Durán TUTOR: Prof. Esp. Juan Leal Melo
Barquisimeto, 2006
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA
DEL IACEY
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Contaduría, Mención Auditoría
AUTOR: Carmen Adela Peraza Durán TUTOR: Prof. Esp. Juan Leal Melo
Barquisimeto, 2006
iii
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA DEL IACEY.
Por: Carmen Adela Peraza Durán
Trabajo Especial de grado aprobado Prof. Esp. Juan Leal Melo Tutor (Jurado 2)
(Jurado 3)
Barquisimeto, ______ de ______________ de 2006
iv
INDICE
PAG.
INDICE DE CUADROS vi INDICE DE GRAFICOS vii SINTESIS CURRICULAR viii RESUMEN xi INTRODUCCION 1 CAPITULO
I EL PROBLEMA 3 Planteamiento de la Situación 3 Objetivos de la Investigación 8 Objetivo General 8 Objetivos Específicos 8 Justificación 8 Alcance 10
CAPITULO
II MARCO TEÓRICO 12 Antecedentes de la Investigación 12 Bases Teóricas 15 Base Legal 52 Sistemas de Variables 55 Operacionalización de las Variables 57
CAPITULO
III MARCO METODOLÓGICO 58 Naturaleza de la Investigación 58 Población y Muestra 59 Fuente de Información 59 Técnicas e Instrumento para la Recolección de los Datos 61 Procedimiento de Análisis de los Datos 61
CAPITULO
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 62
v
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85
Conclusiones 85 Recomendaciones
87
REFERENCIAS
88
ANEXOS 91 ANEXO A: CUESTIONARIO 92
vi
INDICE DE CUADROS
CUADRO
Pág.
1 Operacionalización de las variables
57
2 Fuente de información
60
3 Dimensión : Planificación
63
4 Dimensión Organización y Dirección
66
5 Dimensión Organización y Dirección
68
6 Dimensión Organización y Dirección
69
7 Dimensión: Control
70
8 Dimensión: Normas
73
9 Dimensión: Normas
74
10 Dimensión : Procedimientos
75
11 Dimensión : Supervisión
76
12 Dimensión : Supervisión
77
vii
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO
Pág.
1 Dimensión : Planificación
64
2 Dimensión Organización y Dirección
67
3 Dimensión Organización y Dirección
67
4 Dimensión Organización y Dirección
68
5 Dimensión Organización y Dirección
69
6 Dimensión: Control
71
7 Dimensión: Normas
74
8 Dimensión: Normas
75
9 Dimensión : Procedimientos
76
10 Dimensión : Supervisión
77
11 Dimensión : Supervisión
78
viii
Carmen Adela Peraza Durán
Datos Personales Apellidos: Peraza Durán Nombre: Carmen Adela Cédula de Identidad: 12.285.306 Fecha de Nacimiento: 22/01/1976.
Estudio Realizados Universidad Fermín Toro. “Titulo Obtenido: Licenciada en Administración. Mención Gerencia.” Universidad Fermín Toro. “Postgrado de Gerencia Empresarial. Aprobado I trimestre.” Unidad Educativa Arístides Rojas “ Titulo Obtenido: Bachiller en Ciencias:”
Experiencia Laboral
• Me desempeño como Auditor III en la Oficina de Planificación, Seguimiento y Control del IACEY desde el 21 de marzo del 2005 hasta la actualidad.
• Me desempeño como docente contratada en el área académica en las asignaturas: Presupuesto, Administración de recursos, materiales y financieros I y II. En la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez convenio CUAM – UNESR desde marzo 2005 hasta la actualidad.
• Preparación y ejecución de taller: Mejoramiento continúo a través del Sistema de ISO 9000, Técnicas y uso de los recursos audiovisuales, Autoestimas, Inducción a las Normas ISO 9000, Auditorias, entre otros.
• Me desempeñe como Jefe Auditor de la Unidad de Auditoria Interna en el IACEY. Desde del 2001 hasta el 21 de marzo del 2005.
• Me desempeñe como docente contratado en el área académica, en las asignaturas, Administración, en la carrera relaciones industriales, administración y organización de oficina en la carrera secretariado. En el Instituto Universitario Tecnológico “Antonio José de Sucre” IUTAJS. Desde 2000 hasta el 2001.
• Me desempeñe como personal docente en la categoría: contratado, en el escalafón Instructor I. Impartiendo las siguientes asignaturas: Administración Pública, Administración de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección de personal, Organización y Métodos y Teoría de la Administración en el Colegio Universitario de Administración y Mercadeo C.U.A.M.
Sector Italven Calle 16 Casa Nº 17-29. Municipio San Felipe – Estado Yaracuy.
Teléfono: 02542314726 - 04161218508 E-mail: [email protected]
ix
• Me desempeñe como docente convencional dentro del escalafón instructor I. Impartiendo las asignaturas de Gerencia Pública y Organización y Métodos, a su vez Supervisora de Pasantías de la carrera de Administración. Fundación Proinstituto Universitario de Tecnología de Yaracuy FUNDAIUTY.
• Me desempeñe como instructor colaboradora en la
facilitación de los cursos relacionados con Círculo de Calidad Total y Manejo e Interpretación de la serie ISO 9000.
Cursos, Talleres, Seminarios, Conferencias, Congreso, simposio realizados
Los cursos, talleres, seminarios, conferencias, simposio, congreso, especialización realizados han contribuido en el crecimiento profesional como persona, proporcionando un acercamiento al perfil del área de auditoria así como docente en el área universitaria mejorando constantemente y actualizándome holisticamente. Cursos
• Responsabilidad Administrativa de los funcionarios Públicos, Contraloría General Estado Yaracuy. 2004
• El Nuevo procedimiento para la determinación de responsabilidades, COFAE. 2004.
• Sistemas y procedimientos para auditores, COFAE, 2004. • De la potestad de investigación en la L.O.C.G.R.I.N.C.F,
Contraloría General del Estado Yaracuy, 2003. • Auditoria Interna en el sector público, COFAE, 2002. • Auditoría de gestión, Contraloría General del Estado
Yaracuy, 2001. • Gerencia Dinámica, INCE, 2000. • Organización asertiva venta efectiva, Instituto Venezolano
de Psicinguistica. • Objetivos Instruccionales, INCE,1999. • Auditoria de los sistemas de la calidad ISO 10011,
FUNDAMETAL, 1999. • Evaluación de aprendizaje, INCE, 1999. • Inducción docente, INCE, 1999. • Técnicas de Exposición Oral, INCE, 1999. • Gerencia de Mercadeo, INCE, 1999. • Integral básico Windows, FUNDAMETAL, 1999. • Elaboración de manuales de la calidad ISO 10013,
FUNDAMETAL, 1999. • Gestión y aseguramiento de la calidad ISO 9000,
FUNDAMETAL, 1999. • El perfil del Siglo XXI, CUAM, 1996. • Como Interpretar un Balance, INCE, 1996.
x
Talleres • Las Contralorías Internas a la luz del nuevo ordenamiento
jurídico, Contraloría General del Estado Yaracuy, 2003. • Un Enfoque Estratégico y Práctico, Gobierno de Yaracuy,
2002. • Indicadores de Gestión, Gobierno de Yaracuy, 2001. • Simulación de Gerencia, CUAM, 2001. • Formación Docente Nivel I, CUAM, 2000. • Estrategia Metodológica y Usos de Recursos Audiovisuales,
CUAM, 1999. Seminario
• Actualización Tributaria Venezuela, Universidad de Carabobo y Colegio de Contadores, 1999.
• I Seminario sobre el Uso y Manejo Técnico de las Normas ISO 9000, Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado, 1999.
Conferencia • Obligaciones Tributarias, Colegio de Contadores Públicos,
2003. • II Jornada Internacional de Investigación aplicada, Ponente
Idalberto Chiavenato, CUAM, 2000. • Educación para el siglo XXI, CUAM, 2000. • II Encuentro de investigación Socioeducativa del Estado
Yaracuy, CUAM, 2000. Congreso
• II Congreso Venezolano de Auditoría Interna, Federación de Colegios de Contadores Públicas de Venezuela, 2002.
Componente
• Capacitación para profesionales no docentes “Componente Docente”, Universidad Nacional Abierta (UNA), 2000 – 2001.
Simposio • Venezolano de Control Fiscal, Fundil, 2002.
Trabajo Especial Tesis de Grado con Mención Publicación. Estudio de la necesidad de un sistema de la Calidad para los Subcontratistas del Área de Desarrollo Profesional bajos los lineamientos de las Normas ISO 9000-2 Cláusula 4.6 Compras FUNDAMENTAL sede Barquisimeto.
Reconocimiento Apoyo brindado para la I Convención Nacional de la dirección de
Postgrado, consultarías y extensión, CUAM, 2001. Comité organizador del II Encuentro de Investigación Socioeducativo del Estado Yaracuy, CUAM; 2000. Rendimiento Académico, UFT, 1996 y 1997.
xi
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCION AUDITORÍA
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA DEL IACEY.
Autora: Carmen Adela Peraza Durán. Tutor: Prof. Esp. Juan Leal Melo.
Año: 2006
RESUMEN El presente trabajo, realizado en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, se orientó a la evaluación de la eficiencia y eficacia de esta unidad organizativa, considerando lo relativo al Sistema de Control de Gestión de la institución. Para cumplir este propósito, el estudio se desarrolló dentro de la modalidad descriptiva de campo, apoyado primordialmente en las fuentes de datos primarios que intervienen en el proceso de la Dirección Ejecutiva de Cultura, utilizándose un Programa de Auditoría, así como la observación directa, y un cuestionario como instrumento de recolección de información. De esta manera, la aplicación de este instrumento, dio como resultado, la necesidad que tiene la institución de mejorar continuamente sus procesos para llevarlos al nivel de eficiencia y eficacia donde la organización debe establecer indicadores relacionados con estos aspectos, y analizar los resultados de los mismos para tomar acciones referentes a las actividades que desarrolla la Dirección Ejecutiva de Cultura. Los resultados obtenidos han permitido concluir entre otros aspectos, que para la institución es necesario plantear una herramienta que permita consolidar la eficiencia y eficacia de los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, así como el control interno operativo, presupuestario y financiero de este ente público. Descriptores: Auditoría Operativa, Control Interno, Gestión, Cultura.
iii
INTRODUCCION
El Instituto Autónomo de Cultura y Servicios Educacionales del Estado
Yaracuy (IACEY), formula y promueve las políticas rectoras en el área de cultura
y servicios educacionales, así como el estimular, fomentar y difundir dichas
actividades en el Estado Yaracuy desde su creación el 02 de abril del 2001.
El IACEY está conformado por un Consejo Directivo, una (1) Presidencia,
dos (2) Direcciones Ejecutivas (Cultura y Servicios Educacionales) y ocho (8)
oficinas de apoyo, las cuales se mencionan a continuación: Relaciones
Interinstitucionales, Planificación Seguimiento y Control, Recursos Humanos,
Consultaría jurídica, Administración y Finanzas, Presupuesto, Desarrollo
Tecnológico y Auditoría Interna.
De esta manera, el IACEY en búsqueda de ser una institución modelo en la
administración pública del sector cultural, educativo y tecnológico, se encuentra
mejorando sus procesos continuamente, para lograr este objetivo, y así debe
conseguir que sus beneficiarios estén satisfechos, y también los trabajadores de
la organización se sientan integrados y comprometidos con los logros de la
institución, por tal motivo se considera de gran provecho la evaluación del
sistema de control interno en el área operativa, y apoyo, ya que es conveniente
crear mecanismos que estén concebidos de manera que garanticen una adecuada
protección de los activos, la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de las
información presupuestaria y financiera, administrativa y operativa procurando
la eficiencia, eficacia economía y legalidad de los procesos y operaciones
institucionales.
A efectos de esta investigación en el Capitulo I, se realiza el planteamiento
de la situación identificada, los objetivos general y específicos, la justificación y
el alcance.
Por su parte, el Capitulo II, contiene el Marco Teórico, constituido a su vez
por los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, así como también las
variables independiente y dependiente.
iv
También en el Capitulo III, Marco Metodológico, se esboza la metodología
utilizada para el desarrollo de la presente investigación.
Asimismo, en el Capitulo IV, se presenta el análisis e interpretación de los
resultados producto de la aplicación del instrumento.
Luego, el Capitulo V, conformado por las conclusiones y recomendaciones
las cuales arrojan el análisis durante el trabajo de investigación. Y finalmente las
referencias bibliográficas y anexos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento de la Situación
Las organizaciones requieren de herramientas que les permitan estar atentas
a la evaluación de su entorno y de las necesidades del mercado en cuanto a la
calidad de los procesos y por ende de los productos y/o servicios a prestar. Para
ello requieren técnicas de diagnóstico que identifiquen los elementos internos
fuertes y débiles de la organización y que a su vez, sugieran las partes de
renovación de los elementos ya obsoletos; de esta manera ayudarán a encontrar
nuevos objetivos y diseños de sistemas más eficaces y eficientes.
En la actualidad, las empresas deben adaptarse al entorno competitivo, la
incertidumbre y la inestabilidad, lo que hace del cambio organizativo un requisito
necesario y permanente para el crecimiento y la supervivencia de la organización;
de allí surge la necesidad de que toda organización aplique medidas de control,
sobre la base de la competitividad y cambios continuos, para lograr el éxito
empresarial. Por esto es primordial para las organizaciones contar con sistemas de
control interno bajo parámetros de calidad orientado a los procesos, que le
permitan cumplir los objetivos y satisfacer los requerimientos de los beneficiarios
y al mismo tiempo mejorar los procesos.
En este orden de ideas, una organización debe perseguir el cumplimiento de
su misión, mediante la ejecución de planes dentro de la estructura organizativa,
de modo que disponga de los recursos tecnológicos necesarios y asociados a su
proceso productivo y de apoyo, así como el personal requerido con la aptitud,
capacitación, experiencia y motivación que hagan posible el cumplimiento de sus
4
obligaciones de manera óptima, además de las líneas de responsabilidad
claramente definidas; por lo que también el sistema de control debe ofrecer una
evaluación preventiva, constante y sistemática para la oportuna toma de
decisiones.
Para el Sector Público de Venezuela, la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(LOCGRSNCF), vigente a partir del año 2001, establece la modalidad de control
de gestión y le atribuye las funciones de orientación y evaluación de los sistemas
de control interno en la administración pública.
De esa forma, esta Ley define el sistema de control interno: como un
conjunto de métodos y medidas adoptadas por cada organismo o entidad para
salvaguardar los recursos, verificar la exactitud y veracidad de la información
financiera, administrativa, promover la eficiencia y la calidad en las operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de
las metas y objetivos programados.
Por otra parte el Dr. Silva Enrique, (1976), señala que el control de la
administración tiende a verificar y evaluar la forma cómo la administración
pública ha realizado su actividad, la consonancia de esas actividades con las
decisiones, planes y programas y el cumplimiento o incumplimiento por parte del
fiscalizado, con los controles internos se puede revisar no sólo la legalidad de sus
actos sino lo que posteriormente ha de resultar más importante.
Es por ello, que una vez diseñado el sistema de control interno y los
procesos administrativos de una organización se hace necesaria la aplicación de
instrumentos de evaluación que ponderen los elementos cualitativos de la gestión
capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las
acciones que realiza la organización, además de actuar sobre la base de proceso,
planes, programas y presupuestos previamente establecidos.
Según Silva, (1976), uno de los mayores problemas que presenta la
administración pública es la actuación sobre la base de concepciones arcaicas y
tradicionales, por ende es necesario introducir los cambios necesarios que
5
conlleven a una mayor eficiencia administrativa que permita ejecutar los procesos
y por consiguiente, un producto y/o servicio propuesto.
Por lo expuesto anteriormente, surge la necesidad y a la vez la oportunidad
de evaluar los procesos para llevarlos al nivel de eficiencia y eficacia requerido,
para lo cual la organización debe establecer indicadores de eficacia y eficiencia y
analizar los resultados de los mismos para la toma de decisiones. Pero es más que
evidente que con esto sólo se consigue establecer acciones para el futuro, dejando
el presente al riesgo de las variables.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores
dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué se debe medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir?
¿En qué momento o con que frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtención de datos?
Es por ello, que la auditoría, vista como herramienta de evaluación, permite
la revisión, así como el examen objetivo, sistemático y profesional posterior a la
ejecución de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, esta
herramienta se aplica con la finalidad de verificar y evaluar para así poder
efectuar las observaciones y recomendaciones pertinentes
De allí la importancia de poner en marcha una Auditoría Operacional, que
mediante la ejecución del examen y evaluación de las operaciones o actividades
de una entidad determine la relación entre la productividad y un estándar de
desempeño y a la vez permita formular recomendaciones para alcanzar un nivel
óptimo de eficiencia.
Esta auditoría proporciona al ente una evaluación, con criterio
6
independiente, sobre el grado de eficiencia obtenido por el titular de la entidad en
la administración de los recursos, en función del alcance de las metas.
Igualmente, le proporciona al titular de la entidad, una evaluación acerca del
nivel de eficiencia de las operaciones o actividades y permite formular
recomendaciones para conducirlas hacia el nivel óptimo, así como la evaluación
de la eficacia en el cumplimiento de metas y objetivos.
Por lo tanto se quiere proporcionar una base para mejorar la administración
del sector público así como el mejoramiento de la calidad de la información
relativa a los resultados de la administración estimulando al sector público a que
introduzca o fortalezca los procedimientos necesarios para informar sobre su
eficiencia.
En este sentido, ha de ser utilizada la técnica de Auditoría Operacional, a fin
de evaluar la situación existente, ya que mediante la misma, la unidad de
auditoría interna puede contribuir a una administración pública más eficiente y
eficaz, así como introducir mejoras en la información generada por el sector
público y en la rendición de cuentas en general.
En este orden de ideas, se hace referencia al Instituto Autónomo de Cultura
y Servicios Educacionales del Estado Yaracuy (IACEY), el cual es una institución
que formula y promueve las políticas rectoras en el área de cultura y servicios
educacionales, así como tiene por objeto, estimular, fomentar y difundir dichas
actividades en el Estado Yaracuy, lo cual ha venido realizando desde su creación
el 02 de abril del 2001.
De esta manera, el IACEY, periódicamente se somete a revisiones del
cumplimiento de políticas, mediante procesos de evaluación seguimiento y control
de gestión de las unidades operativas de la Dirección Ejecutiva de Cultura donde
una de sus funciones es programar y supervisar el apoyo técnico, logístico y
operativo necesario para el desarrollo de las programaciones culturales
promovidas por este ente y sus instituciones asociados, así como todas aquellas
asociaciones independientes.
Estos procesos se realizan en forma conjunta con las unidades de apoyo
7
tales como Administración y Presupuesto, las que se encargan de asesorar en
materia de planificación presupuestaria a las Organizaciones No Gubernamentales
(ONG’s) asociadas al IACEY, que son las encargadas de ejecutar los programas
de la Dirección Ejecutiva de Cultura, mediante las distintas actividades cónsonas
al objetivo, logrando así cubrir las necesidades y expectativas de la comunidad
yaracuyana, considerando la estrecha relación que ésta tiene con las mismas, y
garantizando el buen uso de los recursos presupuestario y financieros.
De esta manera, y según la observación directa del investigador, se
determinó que el IACEY busca mejorar continuamente sus procesos, para
conseguir que sus beneficiarios internos y externos, estén satisfechos, y que los
trabajadores de la organización se sientan integrados y comprometidos con los
logros de la institución y al mismo tiempo se sientan convencidos que lo que hoy
se hace, mañana puede ser mejor.
Es por ello, que se considera de gran provecho la adopción de un
instrumento de evaluación al sistema de control interno en el área operativa y
apoyo, ya que es conveniente crear mecanismos que estén concebidos de manera
que garanticen una adecuada protección de los activos, la exactitud, cabalidad,
veracidad y oportunidad de las información presupuestaria y financiera,
administrativa y operativa procurando la eficiencia, eficacia, economía y legalidad
de los procesos y operaciones institucionales.
En virtud de lo antes expuesto, esta investigación se orienta a dar respuestas
a las siguientes interrogantes ¿Cómo es la eficiencia y eficacia de la Dirección
Ejecutiva de Cultura? Por ende es prudente analizar ¿Cuál es la situación actual
del control interno? Además, determinar ¿Cuáles son las áreas críticas de la
Dirección Ejecutiva de Cultura? Con el objeto de plantear una herramienta que
permita consolidar la eficiencia y eficacia de los procesos de la Dirección
Ejecutiva de Cultura del IACEY.
8
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del
IACEY.
Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación actual del sistema de control interno de la
Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY.
- Determinar las áreas críticas de la Dirección Ejecutiva de Cultura del
IACEY.
- Determinar la eficiencia y eficacia del proceso medular.
Justificación
La Auditoría Operacional es una herramienta de evaluación de manera
integral en función de las operaciones y procesos de una organización y es de
creciente interés para la gerencia superior y el directorio para así determinar si
los procesos que en la organización se desarrollan son adecuados y efectivos, por
lo que está diseñada para proporcionar una garantía razonable respecto al logro
de los objetivos planteados en sus distintas dimensiones, tales como la eficiencia
en las operaciones, confiabilidad de los informes financieros, cumplimiento de
leyes y regulaciones aplicables, entre otros elementos.
Por otra parte, las conclusiones y recomendaciones de la aplicación de la
Auditoría Operacional, facilitarán a la directiva del IACEY la reflexión en
cuanto a si las actividades de los programas y/o ONG’S están dirigidas al logro
de los objetivos del IACEY y si los recursos están siendo utilizados de la mejor
9
manera.
Por otra parte, los resultados del estudio, permitirán a los directivos del
IACEY, asegurarse de que sólo se procesan las operaciones autorizadas
cumpliendo con los criterios de eficiencia, eficacia y economía; contribuyendo a
que la información reflejada en los Estados Financieros sea consistente y veraz,
así como también las metas y objetivos estén ajustados a los planes y programas,
mejorando los procesos existentes en la institución.
Es importante señalar que esta investigación tiene fundamento legal en la
evaluación del sistema de control interno mediante el uso de la auditoría, como lo
establece la LOCGRSNCF, de fecha 17 de diciembre 2001, en sus artículos 35,
36, 39 y 40, en los cuales se establece que el control interno: Es el plan de
organización y el conjunto de procedimientos diseñados en una entidad,
orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los activos, asegurar la
exactitud y confiabilidad de la información contable, promover la eficiencia de las
operaciones y alentar la adhesión a las políticas emanadas de la dirección.
Inclusive en esta ley se establece el control de gestión en el Artículo 61 y 62. en el
Reglamento de la LOCGR, en el título III capitulo I y II se manifiesta que el
control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de
gestión que cada organismo establezca, el cual permitirá medir el avance de los
planes y programas y sus resultados.
De igual manera, la Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP),
publicada el 17 de octubre 2001, en los artículos 18 al 20 indica el principio de
funcionamiento planificado y control de la gestión y de los resultados, de la
eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijados, eficiencia en la
asignación y utilización de los recursos públicos. Así como también la Ley
Orgánica de la Administración Financiera en el Sector Público (LOAFIN), según
fecha 5 de septiembre 2000, en los artículos 131 al 135, en el cual se establece que
el sistema de control interno será integral e integrado abarcara los aspectos
presupuestarios, economías, financieros, patrimoniales, normativas y de gestión,
así como la evaluación de programas y proyectos fundados bajo los criterios de
10
economía, eficiencia y eficacia.
Por otra parte, se refieren las Normas Generales de Control Interno desde el
artículo 3 hasta el 38, donde establece disposiciones sobre las premisas del
sistema de control interno.
Es por esto, que la trascendencia de la evaluación de los procesos en la
administración pública consiste en que ésta lleva a una mayor eficiencia
administrativa, lo cual permite ejecutar los procesos y por ende se obtienen
productos bajo parámetros de calidad, lo cual puede ser aplicado en forma
especial a la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, ya que en ella recae la
responsabilidad de llevar a cabo la ejecución del proceso medular de la
institución, como lo es la Conformación del Consejo Estadal y Municipal de la
Cultura.
Alcance
Con la presente investigación se evalúa la eficiencia y eficacia de la
Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, por ende es necesario analizar las
normas, políticas, y procedimientos establecidos en el IACEY, relacionado con el
sistema de control interno.
Por otra parte, será necesario detectar y analizar las áreas criticas de la
dirección con el objeto de aproximarse a las causas directas de las desviaciones
así como identificar las fallas y deficiencias en el manejo de los recursos si fuese
el caso, de igual manera determinar la calidad e impacto de sus productos y
servicios.
Asimismo, evaluar aquellos procesos cuyos insumos son transformados en
servicios que satisfacen las necesidades de los clientes de la organización para
medir su eficiencia y eficacia. Tal es el caso de la promoción, formación y
difusión de la cultura del estado. Así como los movimientos presupuestados con el
objeto de plantear una herramienta que permita consolidar los procesos en base a
parámetros de calidad eficiencia y eficacia.
11
Asimismo, para la evaluación de la eficiencia y eficacia de la Dirección
Ejecutiva de Cultura del IACEY se procedió a la aplicación de una Auditoría
Operacional, debido a que esta permite determinar el grado de eficiencia y
eficacia de las operaciones de la institución, con el objeto de asegurar a la
administración que sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones
pueden mejorarse.
Por ende se requiere evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección
Ejecutiva de Cultura del IACEY, lo que se realizó en el periodo Enero – Octubre
del año 2004.
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Para comprender la importancia de un determinado estudio, es conveniente
y necesario investigar, así como también conocer bibliografía relacionada con el
tema de investigación para darle fortalecimiento al trabajo.
La Auditoría Operacional es una herramienta importante dentro de la
organización porque le permite evaluar la planificación con la ejecución de los
planes o proyectos, y así medir la eficacia, eficiencia, de las operaciones a
ejecutar y por ende los productos o servicios generados o prestados a la
comunidad.
Con la finalidad de ilustrar lo anteriormente expuesto, se presentan
estudios realizados por otros investigadores que han establecido temas
relacionados con la presente investigación, aunque es conveniente señalar que
no se localizaron estudios en el área de la cultura, pero no obstante los temas
referidos permitieron esclarecer la situación a investigar.
Así, Cava M., María Alexandra, (2001), investigó en el tema Auditoría
Administrativa en la Sección de Registro y Control de la Unidad de Personal de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de
Barquisimeto Luis Beltrán Prieto Figueroa (UPEL-IPB).
Los resultados obtenidos del análisis e interpretación de los datos
permitieron establecer las diferencias entre el ser y el deber ser de la organización
y funcionamiento administrativo de la sección objeto de estudio, por lo que se
procedió a inferir las necesidades prioritarias que dieron como consecuencia, el
13
señalamiento de una serie de recomendaciones esenciales para el mejoramiento
de la gestión de la misma, entre las cuales se encuentran, la clara definición por
escrito de los aspectos relativos a objetivos, políticas, metas, planes a corto y
largo plazo, estructura organizativa, funciones, manuales, planes de supervisión,
capacitación y motivación, canales de comunicación y métodos de control.
También como resultado de este estudio, se diseñó un plan de acciones que
contiene los lineamientos necesarios que debe seguir la sección de Registro y
Control para implementar las recomendaciones planteadas.
De esta forma, la investigación antes referenciada aportó a la presente, la
identificación de una serie de diferencias en el deber ser y el ser de una
organización, utilizando los métodos y herramientas de la Auditoría Operativa
Asimismo, Meneses Cruz (2001), en su trabajo para optar al grado de
especialista, titulado “El control de gestión en las unidades ejecutoras del
presupuesto universitario publico nacional en la Región Centroocidental”, se
planteó como objetivo evaluar el sistema de control de gestión en las unidades
ejecutoras del presupuesto universitario publico nacional en la Región
Centroocidental.
De los resultados de trabajo de campo realizado, se pudo concluir que se
reconoce que frecuentemente todas las unidades organizativas de las
universidades elaboran planes para el cumplimiento de sus objetivos y logro de
sus metas, pero, sin embargo, se da poca importancia a las evaluaciones de su
ejecución, y, por lo tanto, no se toman en cuenta dichas evaluaciones para
reformular los planes.
El aporte que esta investigación realiza al presente trabajo, de manera
especial, se refiere a la importancia en el manejo de la evaluación para la reforma
o mejora de los planes.
Por su parte, Dávila Volcán, María Alejandra, (2002),realizó un estudio
titulado “Auditoría de Gestión para el Área Administrativa del Centro Clínico San
Cristóbal Hospital Privado, C.A en la Ciudad de San Cristóbal del Estado
Táchira.”
14
Esta investigación estuvo dirigida a la realización de la Auditoría de Gestión
para el Área Administrativa del centro de salud antes citado, y según los
resultados de la investigación, se determinó que la Junta Directiva de la empresa
ocupa un punto importante dentro del área administrativa, por cuanto es ella la
que participa en la fijación de las metas generales y las metas especificas, así
como en la toma de decisiones, siendo un aspecto negativo para el área
administrativa.
Asimismo, como conclusiones del estudio realizado, se plantea que fueron
observadas deficiencias en los Controles Internos existentes, por lo que las
recomendaciones estuvieron referidas a que cada unidad operativa debe intervenir
también en la fijación de las metas generales, las metas específicas y la toma de
decisiones. En cuanto a los Controles Internos existentes se sugirió realizar una
revisión a fin de actualizarlos y mejorarlos.
Por consiguiente, el aporte de esta investigación a la presente, radica en que
en la misma se realizan estudios sobre la importancia del control interno y que
este se puede mejorar constantemente adaptándose a las necesidades de la
organización.
También se cita a González (2003), quien en su propuesta para establecer un
sistema de gestión de calidad concluyó que la empresa a la cual le aplicó los
instrumentos de auditoria, presenta muchas debilidades, debido principalmente a
que no cuenta con procedimientos documentados, además de la inexistencia de
un plan sostenido en el tiempo en cuanto a la divulgación de las políticas de
calidad, y entre sus recomendaciones señala que la alta gerencia debe asegurar
que las exigencias y expectativas del cliente sean determinadas, comprendidas y
convertidas en requisitos de la propia empresa para así impulsar al personal a la
utilización de manuales de procesos, además de realizar seguimiento a los
indicadores de gestión y aplicación de técnicas de mejora continua.
Finalmente, se cita a Siracusa Rosalba (2005), quien en el trabajo titulado
“Diagnóstico de la necesidad de implantar un sistema de gestión de calidad en la
Fundación para el Deporte del estado Lara. (FUNDELA), diagnóstico que la
15
fundación carece de liderazgo efectivo, y asimismo, existe una deficiente gestión
en los recursos humanos; el personal se encuentra desmotivado, y existe también
falta de planificación y documentación de los procesos.
Por otra parte, como resultado del estudio de campo realizado, pudo
identificarse que las asociaciones se mostraron medianamente complacidas con el
servicio otorgado por la fundación, por lo que es necesario mejorar los parámetros
de calidad por intermedio de la implementación de un sistema de gestión.
El aporte de esta investigación a la presente, consistió en los métodos y
técnicas empleadas para la identificación de las diferentes situaciones que se
producen en la organización objeto de la misma.
Bases Teóricas
Como base conceptual fundamental para una mejor comprensión del tema
propuesto en este trabajo de investigación, se estructuraron los aspectos referidos
al mismo de la siguiente forma: Evaluación Integral, Auditoría Operacional,
eficiencia, eficacia, indicadores y sistema control de interno.
Evaluación Integral
La evaluación integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura
administrativa moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y
técnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administración y la
situación de la empresa. Diferentes trabajos, métodos, técnicas y procedimientos
se pueden encontrar en libros y manuales para la realización del diagnóstico de los
problemas y sus causas.
Asimismo, es necesario, el diseño de una guía metodológica que responda a
las características estructurales y funcionales de la entidad objeto de estudio, en
este caso, la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, y de esta forma se
contará con una herramienta esencial para incrementar los niveles de economía,
16
eficiencia y eficacia en esta organización.
De igual forma, debe ser evaluada la gestión que se realiza en relación con la
planificación, el control y uso de los recursos y así comprobar la observancia de
las disposiciones pertinentes para verificar su racional utilización y contribuir a
mejorar las actividades y materias examinadas.
Con ello, se podrá lograr que los ejecutivos evalúen la efectividad de los
procedimientos seguidos y si éstos están dirigidos a cumplir los objetivos fijados,
todo lo cual se logra identificando primeramente las insuficiencias existentes, a
través de una Auditoría Operativa.
Auditoría Operacional u Operativa
Según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1990, la Auditorìa
Operativa: “Es el servicio que presta el contador público cuando examina ciertos
aspectos administrativos con la intención de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad.” (p. 25), lo que destaca la
importancia de esta herramienta contable.
Por su parte, Cepeda (2000), define este enfoque como:
...un examen integral y constructivo de la estructura orgánica de la empresa y de sus componentes, de sus planes y políticas, de sus controles financieros y operativos, de sus modos de operación y el aprovechamiento de sus recursos físicos y humanos. (p. 67)
En este orden de ideas, y resumiendo a William (1998), la Auditoría
Operativa es la técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una
función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal
especializado en el área de estudio (equipo multidisciplinario), con el objeto de
asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué
condiciones pueden mejorarse.
De este concepto se infiere que el desarrollo de una Auditoría Operacional
implica diagnosticar sobre las operaciones o actividades que se examinan y
17
evalúan, en que medida se alcanza las metas y los objetivos propuestos (eficacia),
con qué nivel de costos (economía) y con que grado de eficiencia, esta última,
cuando se relaciona la productividad de las operaciones o actividades con un
estándar de desempeño o un criterio (o medida) de comparación, y así determinar
la eficiencia y eficacia de los procesos medulares de la Dirección Ejecutiva de
Cultura.
Asimismo, la Auditoría Operacional está muy relacionada con las
características estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su
ejecución requiere de una guía que se adapte a las condiciones existentes y que, sin
limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una
sistematización y orden que le haga obtener los mejores resultados en el período
más breve posible.
Por otra parte, la Auditoría Operacional permite determinar el grado de
eficacia, economía y eficiencia de las operaciones para formular las
recomendaciones que permitan corregir deficiencias o para mejorar dicho grado de
eficacia, economía y eficiencia, contribuyendo al logro de la prosperidad razonable
de la empresa o entidad.
Es importante señalar que el alcance de la auditoría es limitado en vista que en
algunos casos cubre parte de las operaciones o actividades que realiza un
organismo, entidad o empresa, con la finalidad de determinar las áreas débiles o
críticas más importantes para orientar hacia ellas, todos los esfuerzos de Auditoría
Operacional.
Aunque todavía no existen normas de Auditoría Operacional generalmente
aceptadas, como ocurre con la Contabilidad, ni criterios de medición de aceptación
general, el método se determina de acuerdo con el criterio del auditor y su
experiencia profesional, por lo que pueden ser adaptadas algunas normas de
auditoría financiera que si son generalmente aceptadas.
Cabe señalar que los interesados en la aplicación de una auditoría pueden ser
varios dependiendo del punto de vista que se observe: Así por ejemplo, de manera
interna puede ser la Alta Dirección. Por otra parte, desde el punto de vista externo,
18
pueden estar interesados, los accionistas y el gobierno, así como la propia
comunidad, cuando se trata de una entidad del sector público.
Debe destacarse, que la auditoría es efectuada por un equipo
multidisciplinario, el cual debe presentar un informe cuyo contenido esté
relacionado con cualquier aspecto de importancia de la administración o de las
operaciones de la entidad, organismo o empresa pública.
Asimismo, la preparación de una Auditoría Operacional implica el
cumplimiento de varias tareas, tales como el levantamiento de información para
determinar el grado de auditabilidad por lo que con respecto a esta clase de
auditoría se tiene que identificar la entidad que se va auditar, la determinación de
los términos de referencia de la misma o plan general del trabajo, la asignación del
equipo de profesionales que la efectuará y el cronograma general de la ejecución.
Es por ello, que antes de iniciar el desarrollo de las Fases de una Auditoría
Operacional, el auditor debe obtener datos generales de la entidad u organismo
público que se auditará y sobre esta base apoyar la elaboración de los Términos de
Referencia de la Auditoría. Dichos datos pueden obtenerse específicamente para
este fin o tomarse del levantamiento de información.
Igualmente, cuando se considere necesario, especialmente si se trata de una
primera Auditoría Operacional que se efectuará en una entidad, se pueden preparar
términos de referencia de la auditoría, los cuales resumirán los aspectos principales
del plan general de la misma.
Dichos términos tienen como objetivo permitir que tanto las autoridades de la
unidad de Auditoria como de la entidad u organismo que se va a auditar, tomen
pleno conocimiento de la naturaleza, objetivos, alcance y metodología de la
auditoría que se realizará, así como de la composición del equipo profesional que
deberá llevarla a cabo y del apoyo que la entidad auditada deba prestar para el éxito
de este proceso.
Por otra parte, el cuidado que se debe tener en la designación del equipo de
profesionales que efectuará una Auditoría Operacional tiene gran trascendencia, ya
que de la calidad de sus miembros depende el logro de los objetivos y la
19
oportunidad en alcanzarlos.
Es por ello, que es entendible que en las primeras Auditorías Operacionales
que realice la unidad de Auditoría, deberán seleccionarse los integrantes del equipo
auditor, consultando su experiencia en auditoría financiera, su habilidad para la
evaluación de controles internos preferiblemente bajo el enfoque de auditoría de
sistemas de administración, su capacidad de iniciativa y de análisis, sus
conocimientos adicionales a los que da la formación básica profesional, sus estudios
de Auditoría Operacional y el entrenamiento que haya tenido en aula en la
ejecución de esta clase de técnica.
Igualmente, se deberá tener cuidado de integrar un grupo multidisciplinario
que desde luego, incluya auditores profesionales y otros técnicos en disciplinas
afines como administradores, ingenieros o analistas de sistemas y de ser posible se
incorporará desde el inicio un especialista de acuerdo a la naturaleza de las
operaciones de la entidad que se va a auditar. La cantidad de profesionales que
integrarán el equipo estará dada por el alcance que tendrá la auditoría y la
oportunidad en que se desean obtener los resultados; pero en general la experiencia
indica que un equipo de Auditoría Operacional debe estar integrado por lo menos
por cinco profesionales calificados.
En este orden de ideas, y según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos,
el éxito de la Auditoría Operativa, en su papel de instrumento de cambio de las
organizaciones, se basa precisamente en su capacidad para conseguir cambios reales
y verificables.
Es por ello, que una auditoría amplia, con unos límites difusos, no permite
enfocar debidamente la atención en los problemas organizativos que la motivan y,
acto seguido hace más difícil realizar propuestas concretas, sin las cuales no es
posible observar los efectos en la organización, sean estos positivos o negativos ni
valorar el éxito de la auditoría.
También, es muy importante que desde el inicio de la auditoría se establezcan
sus límites, los que deben ser entendidos por la dirección de la organización
auditada, sean comunicados al personal, viniendo fijados por los siguientes factores
20
clave:
Objetivos
Los objetivos son la justificación de la Auditoría Operativa, son el “para que”
del proceso. Vienen determinados fundamentalmente por las necesidades que
manifieste el cliente. Este cliente puede ser el Consejo de Administración, el
director, un jefe de departamento, etc., y en cada caso las necesidades son distintas,
por lo que la amplitud y profundidad de la auditoría se verán afectadas por estas
necesidades diversas.
En un sentido general los objetivos de la Auditoría Operativa pueden ser:
- Verificar el cumplimiento de normas de operación (la verificación
conforme a normas es el objetivo fundamental de toda auditoría).
- Evaluar las prácticas de gestión vigentes comparándolas con las
consideradas “buenas prácticas”.
- Evaluar el funcionamiento de los sistemas operativos con la finalidad de
asegurar el cumplimiento futuro de las normas.
- Evaluar los riesgos.
- Evaluar áreas específicas de la organización sobre las que se desea realizar
acciones correctoras.
Alcance: El alcance hace referencia al “espacio” en el que se realizará el
proceso de auditoría.
Unidades de la organización: La auditoría puede limitarse a una parte
concreta de la organización, no a su totalidad. De la misma manera se puede
circunscribir aún más, a operaciones específicas.
Materias a auditar: La auditoría puede ser de poca amplitud, enfocada en
unas pocas materias (formulación de políticas, estructura, temas) o en conjunto
amplio (todos los aspectos contenidos en los tres niveles de análisis de una
organización).
21
Ubicación Física: La auditoría puede limitarse a unidades o sistemas
ubicados en una zona geográfica reducida o amplia.
Horizonte temporal: La auditoría se efectúa sobre las operaciones realizadas
en un período de tiempo más o menos largo. Si las auditorías se realizan de manera
regular en el tiempo, lo correcto es considerar como período de análisis desde el
final de la última auditoría hasta el momento en que se realiza la siguiente auditoría.
Cobertura.
La cobertura se refiere a la frecuencia con que se realiza dicho proceso, ya sea
sobre el conjunto de operaciones de la organización o sobre un subconjunto
determinado. Corrientemente la frecuencia de auditoría se establece por:
Determinación por período fijo de auditoría: Realización de una auditoría de
todas las áreas de una organización cada dos (2) años.
Determinación por selección aleatoria: Realización de una selección aleatoria
de las áreas de la organización que van a ser auditadas.
Determinación por temas: Los temas más importantes se auditan cada año y
los menos importantes, con una frecuencia menor.
Determinación por estratificación del riesgo: Se clasifican las áreas de la
organización según su nivel de riesgo o interés, estableciéndose tres niveles, alto,
medio y bajo: las áreas de alto riesgo se analizan con una frecuencia máxima (una
cada seis (6) meses o cada año), las áreas de riesgo medio, con una frecuencia
intermedia (una auditoría cada dos (2) o tres (3) años) y las de riesgo bajo, con una
frecuencia mucho menor (una cada cuatro (4) años).
Orientación
Con el término orientación se hace referencia a la profundidad del análisis que
se aplica en la auditoría. Se pueden distinguir tres (3) niveles de análisis:
Orientación valorativa, consiste en realizar rápidas valoraciones basadas
22
esencialmente en la opinión del auditor y en su experiencia.
Orientación verificativa, es la que trata de comprobar el cumplimiento de
normas determinadas mediante procedimientos normalizados.
Orientación examinativa, en este nivel se analizan con detalle los sistemas y
sus controles, se detectan puntos débiles y fuertes y se proponen los cambios
pertinentes.
Organización y Recursos
Junto a las condiciones esenciales de cantidad, capacidad mínima del personal
y de una disponibilidad de tiempo razonable, hay que añadir otras como pueden ser
la existencia de al menos un (1) auditor experimentado en cada equipo de auditoria,
la composición de equipos mínimos de dos (2) o tres (3) auditores o la posibilidad
de disponer de colaboración externa.
Si los recursos vienen dados desde un principio, el alcance, la cobertura y la
orientación estarán fuertemente influenciados por estos, en la medida que la
limitación de recursos afecte al resto de factores. En cualquier caso se tratará
siempre de realizar las auditorías con un determinado nivel de calidad, más que en
realizar un número de ellas, el nivel de calidad deseada puede definirse en función
de una cantidad mínima de información necesaria y/o de etapas que deben ser
cubiertas en el proceso.
Con la aplicación de una Auditoría Operacional en la Dirección Ejecutiva de
Cultura del IACEY, se podrá evaluar si las operaciones o actividades ejecutadas por
la misma se llevaron a cabo con eficiencia, eficacia y a su vez conocer la situación
actual del sistema de control interno de la dirección.
Fases de la Auditoría Operacional
Según Martínez (1991), la ejecución de una Auditoría Operacional requiere
cumplir con una serie de Fases, las cuales permiten guiar y orientar al auditor en el
23
momento de su aplicación.
De esta manera, la planeación y programación del trabajo de una Auditoría
Operacional se efectúa en forma progresiva, en la medida en que se va ejecutando
cada una de las cinco Fases del proceso. Es decir, inicialmente se programará el
trabajo de la Fase I y con base en sus resultados se programará la Fase II, y así
sucesivamente, todo lo cual se expone a continuación:
Fase I: Estudio preliminar. El objeto de esta Fase del proceso de Auditoría
Operacional, es el de obtener información sobre la entidad, organismo o empresa
pública, la cual deberá servir como instrumento para el desarrollo de las siguientes
etapas del examen y para la ilustración general del personal de Auditoría que sea
agregado a la ejecución del trabajo.
Se debe recopilar en esta Fase la máxima información útil en el tiempo más
corto posible, por lo menos, sobre los siguientes aspectos:
- Antecedentes: Por qué y para qué se creó la empresa o entidad, cambios en
los objetivos iniciales, informes financieros recientes, informes técnicos recientes.
- Marco Legal: Disposición legal de creación, estatutos, reglamentos, pacto o
convenio laboral, leyes, decretos y demás normas de carácter legal externo que
tengan incidencia directa en el desarrollo de las operaciones de la entidad,
organismo o empresa.
- Organización: Organigrama, asignación de responsabilidad, delegación de
autoridad o grado de autonomía, manual de funciones, reglamento interno o manual
general administrativo.
- Operaciones: Operaciones o actividades de importancia, manuales de
procedimiento.
- Financiamiento: Fuentes de financiamiento, presupuesto.
- Control: Manual de Auditoría Interna, manuales específicos de control.
- Información adicional.
- La restante información de carácter interno o externo, que tenga relación con
la naturaleza de las operaciones o actividades de la entidad, organismo o empresa y
que se considere de importancia o utilidad para la Auditoría Operacional.
24
Características de la Fase I: Estudio Preliminar
En esta Fase no se debe realizar una lectura detallada de información o
manuales, sino que es un proceso rápido de recopilación de información escrita,
mediante entrevistas con funcionarios.
De esta manera, si en la ejecución de esta Fase se observan indicios de áreas
críticas, no se deben examinar; solamente se dejará constancia en los papeles de
trabajo para ser tenidos en cuenta posteriormente.
A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que
deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría.
Entrevista con el titular de la entidad, organismo o empresa (Ministro, director
o gerente) y demás funcionarios de importancia, para obtener información sobre los
siete (7) aspectos.
Recopilación de la información sobre dichos aspectos.
Visita de familiarización a las oficinas e instalaciones de la entidad,
organismo o empresa, para: conocer su ubicación física, apreciar su tamaño, y
conocer brevemente a los funcionarios responsables.
En síntesis, la Fase de Estudio Preliminar en Auditoría Operacional es similar
a lo realizado en la Auditoría Financiera, y solamente se diferencian en la
diversidad y cantidad de la información a recopilar, especialmente cuando se trata
de la primera auditoría, ya que para su revisión y análisis existe una Fase específica
en el proceso.
Fase II: Comprensión de la Unidad auditada
Por otra parte, en la Fase II, se debe obtener la mayor comprensión de la
entidad auditada, por lo que en esta etapa el auditor debe examinar la información
recopilada en la etapa anterior con la finalidad de determinar y analizar los
objetivos, políticas y normas de la entidad, organismo o empresa pública. Es de
25
importancia en esta etapa determinar los objetivos principales del ente auditado, la
autoridad delegada por la Junta Directiva, el Directorio o el titular de la entidad y
funcionarios principales, así como las restricciones para el financiamiento de las
operaciones.
Es por ello, que algunas de las actividades que deben ser realizadas a fin de
comprender la entidad auditada, son las siguientes:
- Determinar el por qué se creó la entidad, organismo o empresa pública;
cuál fue la necesidad de su creación y los propósitos u objetivos que
señalaron la misma.
- Determinar si los objetivos iniciales han cambiado durante el transcurso
del tiempo.
- Determinar la misión primordial de la entidad, organismo o empresa
pública y cuáles son los objetivos principales para alcanzar la misión
primordial.
- Determinar las operaciones o actividades de importancia para alcanzar los
objetivos principales y los propósitos de cada actividad.
- Determinar cuál es la regulación de carácter legal, aplicable a la entidad,
organismo o empresa. Este aspecto tiene gran importancia cuando se trata
de una entidad pública.
Es de destacar que en la revisión de documentos que se realiza durante esta
Fase, debe considerarse que aquellos sean los que contengan disposiciones
generales con respecto a las operaciones de la entidad. Los manuales de
procedimiento serán o no revisados posteriormente según la determinación de las
áreas críticas.
Al final de esta Fase o etapa del proceso de Auditoría Operacional el Auditor
habrá adquirido un buen grado de conocimiento sobre la entidad en que está
actuando como auditor operacional, interno o externo, que le permitirá intercambiar
opiniones válidas con los funcionarios de la administración.
Es por ello que el propósito de la Fase II, es que el equipo responsable de la
auditoría comprenda la misión principal, los objetivos principales y las operaciones
26
de importancia de la entidad auditada. Igualmente, que el equipo tenga claridad
sobre la organización, procedimientos generales, fuentes de financiamiento y demás
aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase se basa en los
resultados de la Fase I de Estudio Preliminar.
A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que
deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría:
1. Análisis de la información sobre antecedentes recopilados en la Fase I que
determinen:
- Por qué y para qué se creó la entidad auditada (Ver los considerandos de la
Ley de creación del ente o la motivación).
- Si los objetivos iniciales han sido modificados desde su creación hasta la
fecha de inicio de la auditoría.
2.- Análisis de los antecedentes, marco legal y planificación estratégica de la
entidad, de los objetivos principales que deben desarrollarse para cumplir su misión
primordial.
3.- Análisis de la información sobre marco legal de la entidad auditada que
establezca y relacione o liste con precisión las disposiciones legales vigentes que
regulan las operaciones y actividades.
4.- Análisis de la información sobre organización de la entidad auditada que
establezca con claridad la organización formal y real, las principales delegaciones
de autoridad y asignación de responsabilidades a las diversas unidades que integran
la organización.
5.- Análisis de la información sobre operaciones de la entidad auditada que
determinen con claridad las operaciones típicas de importancia que deben ejecutarse
en el año actual para lograr los objetivos principales y las actividades que deben
cumplirse para desarrollar las operaciones de importancia. Deben incluirse los
Proyectos y sus operaciones principales, que se hayan terminado o estén en
ejecución en el año actual, indicando los procedimientos generales para la ejecución
de las operaciones principales de la entidad auditada.
6.- Análisis de la información sobre financiamiento de las operaciones de la
27
entidad auditada que establezca con claridad las principales fuentes de recursos para
el año actual y previstas para el año siguiente, especificando ingresos
presupuestarios corrientes, ingresos derivados de crédito externo, ingresos por
donaciones y fuentes de recursos propios.
7.- Identificación de las generalidades del sistema de control interno y externo.
En cuanto al control interno, dejar constancia de la existencia de una unidad de
auditoría interna y de su composición. Si además de esta unidad, existen otras
unidades o dependencias que ejerzan controles internos de cualquier clase, se debe
indicar claramente en los papeles de trabajo cuáles son esas unidades y la clase de
control que ejercen. En cuanto al control externo, si además del control que
corresponde a la CGR, la entidad contrató con una firma privada de contadores
públicos, en el año anterior y en el año actual, servicios de auditoría externa de la
entidad o de cualquiera de sus Proyectos y si tiene previsto contratar estos servicios
en el año próximo.
8.- Análisis de la información adicional que haya recopilado y se deben listar
o indicar los aspectos principales a que se refiere.
9.- Elaboración del árbol de la misión primordial, objetivos principales,
operaciones y actividades de importancia. De ser necesario la elaboración de varios
árboles que faciliten la comprensión gráfica de los objetivos, operaciones y
actividades de la entidad.
10.- Comparación del árbol de misión, objetivos principales y operaciones
principales con la estructura orgánica de la entidad.
Fase III: Identificación y selección de las áreas débiles o críticas a auditar.
En esta Fase, deberán ser determinadas cuáles son las áreas débiles o críticas
que serán auditadas, ya que dado el alcance limitado de la Auditoría Operacional al
enfrentar su aplicación en una entidad determinada, serían necesarios varios años de
auditoría para poder evaluarla en su totalidad.
Por lo tanto, para llevar a cabo esta clase de auditoría es necesario reducir la
28
cantidad de operaciones o actividades de la entidad a un número que
razonablemente pueda ser medido en términos de eficacia, economicidad y
eficiencia en un tiempo también prudencial o razonable, generalmente de cuatro (4)
a seis (6) meses, con un grupo no menor de cinco auditores calificados.
El hecho de que la Auditoría Operacional se aplica sólo a una parte de las
operaciones de una entidad, no reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose
del sector público, una adecuada planificación del control externo posterior a
mediano o largo plazo permite que una entidad pública de significativa importancia
pueda ser evaluada operacionalmente en sus áreas más importantes en el transcurso
de varios años, que se contemplarían en el plan general.
Por consiguiente, la realidad respecto a una entidad específica es que se hace
necesario identificar cuales áreas deben ser auditadas y entre estas, seleccionar
aquélla que tendrá la prioridad en la evaluación. Sobre la base de los principios de
la Auditoría Operacional, los esfuerzos deben orientarse hacia las áreas débiles o
críticas y dentro de éstas seleccionar las más significativas o importantes para
dirigir hacia ellas, prioritariamente la aplicación de la Auditoría Operacional.
Por otra parte, el grado de dificultad en la identificación y selección de las
áreas depende de las circunstancias. Por ejemplo: la entidad auditada puede tener
razones válidas y justificadas para sugerir el área a ser examinada; o la Unidad de
Auditoria Interna conoce previamente problemas o debilidades específicas en la
entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza de sus operaciones no
han sido objeto de Auditoría Financiera, y, por tanto, sea conveniente un examen
operacional; o los resultados e informes de Auditoria Financiera indican que áreas
se consideran críticas para ser sometidas a Auditorias Operacionales.
Es por ello, que si no existen los indicios mencionados se debe recurrir a la
evaluación del sistema de control interno para establecer las áreas con debilidades
en el sistema de control, lo cual resulta un buen camino pues es fácilmente
demostrable que en una unidad, área, operación o actividad que presente deficiencia
de controles internos, el logro de las metas no se da (efectividad o eficacia), los
costos son excesivos (economicidad) y consecuentemente, la eficiencia no será
29
óptima.
Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de
identificación de áreas criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia
de la acción de auditoría. Por otra parte, si la Unidad de Auditoría Interna ha
realizado Auditorías Financieras previamente a la Auditoría Operacional que se
practicará, la evaluación del control interno que se haya efectuado debería indicar
las áreas débiles de la entidad, resultado que sería utilizado en la Auditoría
Operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta Fase se
reduzca a la selección del área a examinar y evaluar.
Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficacia del sistema de
control interno que efectúe la Unidad de Auditoría Interna en ejercicio de la
Auditoría Financiera, no sólo se enfoque a los propósitos de este tipo de auditoría,
sino que también debe proporcionar resultados útiles a futuras Auditorias
Operacionales.
De no ser así, en esta Fase o etapa del proceso de Auditoría Operacional, se
revisaría y evaluaría el sistema de control interno a efecto de identificar las
debilidades importantes en la organización administrativa que amerite orientar hacia
ellas la acción de Auditoría Operacional.
Es por ello, que de acuerdo con la información acumulada en las dos Fases
anteriores, se seleccionarán operaciones típicas y representativas de todas las
actividades, examinándolas para obtener evidencias prácticas sobre:
- Forma en que se efectúan las operaciones en la realidad.
- Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento
- Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.
En este sentido, el auditor operacional debe considerar en la evaluación con
respecto a cada área de actividades, los elementos básicos del control interno para
lo cual es conveniente enfocar la evaluación del control interno auditando la
efectividad y cumplimiento de los sistemas de administración y de los controles
internos incorporados en ellos, mediante el análisis de los ciclos de transacciones.
Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de control interno de
30
carácter gerencial u operacional que se señalan a continuación.
De esta manera, el control interno operacional para una entidad o área
determinada, implica un proceso cuyos elementos son los siguientes:
El desarrollo de los objetivos, como primer paso lo cual consiste en
determinar lo que se quiere lograr, por lo que deben señalarse los objetivos de la
unidad y las metas periódicas a alcanzar, las cuales deben estar dentro del marco de
los objetivos y políticas generales de la organización como conjunto.
Asimismo, la efectividad del control interno operacional está relacionada
directamente con la forma como se establecen los objetivos y las metas, así como
también la medición de los resultados que se realice una vez establecidos los
objetivos y metas, debe orientarse a proveer la medición del rendimiento actual y
así determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos objetivos, por
lo que esta información tiene que estar disponible oportunamente.
En cuanto a la comparación del rendimiento actual o real con los objetivos y
metas propuestas, esta comparación hace posible la identificación de diferencias o
desviaciones que se pueden emplear para determinar los puntos débiles en el
proceso.
Por otra parte, el análisis de las causas de las diferentes desviaciones, se
realiza fundamentalmente para determinar por qué ocurrieron aquellas desviaciones
que resultaron significativas, lo cual implica la determinación de la acción gerencial
apropiada, ya que al analizar cada situación identificada debe decidirse la acción
correctiva correspondiente que tomará la gerencia respecto a las mismas.
En este sentido y en relación con la toma de acción, debe destacarse que la
acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las
operaciones reales con los objetivos, para después de haber efectuado la misma
efectuar un seguimiento y mediante la revisión continua asegurar si ha sido efectiva
y si han surgido o no otras desviaciones.
Posteriormente, al finalizar la evaluación del control interno, el auditor con
base en los resultados de esta evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que
son las que presentan debilidades de control interno y seleccionará dentro de éstas
31
las de mayor importancia relativa y que tengan las condiciones necesarias para
orientar hacia ellas los esfuerzos de Auditoría Operacional.
Asimismo, el alcance del examen detallado estará relacionado con los
recursos disponibles para efectuar el examen y la disponibilidad de criterios de
medición y de información sobre los resultados obtenidos en la ejecución de las
operaciones o actividades a examinar, por lo tanto también podrá reducir su examen
a las operaciones o actividades mas importantes del área crítica seleccionada para
efectuar su evaluación en un tiempo razonable.
Es por ello, que para poder identificar las áreas débiles o críticas, el auditor
operacional debe elaborar una matriz que le permita ver de una manera objetiva el
impacto que las desviaciones o deficiencias de los controles internos tienen en los
sistemas de administración y en las áreas tanto de administración como sustantivas.
En este sentido, en los Cuadernos de Auditoría de la Contraloría de la
República de Venezuela (1999), se sugiere que sea elaborada una matriz la cual
presentará a la izquierda las deficiencias de control, ya sea porque no existen
controles, porque existen y no funcionan, o porque existen y son innecesarios.
Asimismo, a la derecha se titularán los objetivos del control interno, los
sistemas de administración y las áreas de la entidad. Con una x se marcará, en las
casillas de la derecha que corresponda, el impacto de la deficiencia de control de tal
forma que en el último renglón se pueda totalizar la cantidad de x que han afectado
cada sistema de administración y cada área de la entidad.
De esta forma, los sistemas y áreas con más x serán los más débiles o críticas
de la entidad auditada, entre las cuales el auditor operacional seleccionará las más
importantes de acuerdo a los criterios derivados de los resultados de la Fase II y
dentro de estas, escogerá las más propicias para el examen detallado.
El propósito de esta Tercera Fase es por tanto, identificar las áreas débiles o
críticas de la entidad, mediante la evaluación del control interno contable financiero
y operacional o gerencial, obteniendo evidencias sobre su efectividad, y seleccionar
las más importantes para orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoría.
Por otra parte, las limitaciones de tiempo y de recursos pueden limitar el
32
alcance de la Auditoría Operacional a una sola área, en cuyo caso se seleccionarán
las operaciones o actividades más importantes que de acuerdo a la disponibilidad de
recursos puedan ser examinadas a profundidad.
A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que
deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría.
1.- Identificación de los ciclos de transacciones de la entidad, elaboración de
los flujo gramas respectivos y ejecución de la pruebas de recorrido.
2.- Análisis del diseño de los sistemas de administración financiera.
3.- Identificación de los controles claves y deficiencias y formulación de las
conclusiones al respecto.
4.- Comprobación del funcionamiento de los sistemas.
5.- Evaluación del control interno operacional o gerencial.
6.- Elaboración de un informe sobre la efectividad y cumplimiento de los
sistemas de administración y la efectividad del control gerencial u operacional,
formulando las recomendaciones pertinentes para mejorar.
7.- Identificación de las áreas débiles o críticas, sobre la base de los resultados
de la evaluación del control interno.
8.- Selección según su importancia el área débil o crítica hacia la cual se
orientarán los esfuerzos de auditoría y dentro de ésta las operaciones que se
examinarán en detalle.
Fase IV: Examen detallado de áreas críticas
Esta etapa es la más extensa en un proceso de Auditoría Operacional. Tiene
por objetivo evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas
críticas seleccionadas, para determinar el grado de eficacia o efectividad, economía
y eficiencia de las operaciones y para formular recomendaciones para mejorar dicho
grado. Sin embargo, cuando los recursos humanos de auditoría son limitados para
examinar en detalle todas las operaciones del área o existen limitaciones de tiempo
para la ejecución del examen detallado, el alcance del trabajo se podrá limitar a
33
algunas de las operaciones más significativas, de tal forma que se puedan obtener
resultados en un tiempo prudencial.
Al terminar el examen detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor
operacional tendrá identificados plenamente los hallazgos de auditoría que sean
significativos y tendrá competentemente fundamentadas las conclusiones y
recomendaciones que va a proponer en su informe.
A continuación se mencionan algunas actividades que comprende el examen
detallado de las áreas críticas o débiles:
Para alcanzar el objetivo de esta Fase, el auditor operacional deberá
desarrollar las siguientes actividades:
- Revisar detenidamente la información recopilada en las Fases anteriores que
tenga relación con el área crítica seleccionada.
- Recopilar la información adicional que sea requerida, por medio de
entrevistas, inspecciones físicas, observación directa de las operaciones,
consulta de literatura especializada, entre otros.
- Determinar la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área
para uso de la gerencia o dirección de la entidad.
- Clasificar los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes,
decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en
el presupuesto programático o en el Plan Operativo Anual POA,
estándares de desempeño, indicadores de rendimiento).
- Determinar la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que
no este involucrado en las operaciones examinadas.
- Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más importantes o
significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a
profundidad.
- Identificar y desarrollar las características de los posibles Hallazgos de
Auditoría Operacional (HAO), para establecer si las operaciones
seleccionadas del área examinada están logrando los objetivos y metas
establecidas, dentro de los objetivos generales del área o unidad y de la
34
entidad y para establecer la economía y eficiencia en la utilización de los
recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las áreas
criticas.
- Formular las conclusiones e identificar las recomendaciones que son
necesarias para mejorar la efectividad o eficacia, economía y eficiencia de
las operaciones involucradas en los hallazgos de Auditoría Operacional.
Los anteriores puntos serán la base para elaboración del Programa General de
la Fase, el cual contemplará como último procedimiento la discusión de los
resultados de los HAO con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo
sobre los mismos.
Programa de Auditoría para el Examen de las Áreas Críticas
Las actividades anteriormente citadas, pueden plasmarse en un programa de
procedimientos generales de Auditoría Operacional para desarrollar la Fase IV, pero
será necesario elaborar programas de trabajo detallados y a la medida, que
contengan los pasos a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, según sean
el tipo y la naturaleza del área, unidad u operaciones que serán evaluadas.
De esta manera, los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica
que conduzca a alcanzar los objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas
propuestas (efectividad) o a reducir el costo de las operaciones (economía) o a
determinar y mejorar el nivel de eficiencia. Como ya se indicó en la sección
dedicada a la metodología, en la Auditoria Operacional los programas deberán ser
lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor desarrollar la iniciativa
profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden presentarse en el
desarrollo de la evaluación.
Considerando que el objetivo principal de la Fase IV, es evaluar los posibles
hallazgos que puedan existir en el área o áreas críticas seleccionadas, para
determinar el grado de efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y para
formular las conclusiones y recomendaciones para mejorar dicho grado, los
35
procedimientos que deberán ser realizados, son los siguientes:
2.1 Revisión detenida de toda la información recopilada en las Fases
anteriores que tengan relación con el área crítica.
2.2 Recopilación información adicional sobre el área por medio de entrevistas,
inspecciones físicas, observación directa de las operaciones y por otros medios que
considere conveniente.
2.3 Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información
para uso de la gerencia o dirección.
2.4 Clasificación de los posibles criterios de medición que se podrán utilizar
(Leyes, decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en
el presupuesto programático o en el Programa Anual de Operaciones PAO,
estándares e indicadores)
2.5 Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un
especialista que no este involucrado en las operaciones examinadas.
2.6 Selección de la operación u operaciones que se consideren más
importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.
2.7 Identificación y desarrollo de las características de los posibles Hallazgos
de Auditoría Operacional (HAO).
2.8 Determinación de sí las operaciones seleccionadas del área examinada
están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales
del área o unidad y de la entidad.
2.9 Identificación de la economía y eficiencia de las operaciones
2.10 Redacción de las conclusiones de los HAO.
2.11 Identificación de las recomendaciones para mejorar la eficacia o
efectividad, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en los HAO.
2.12 Discusión de los HAO con los funcionarios responsables de las
operaciones, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
Cabe destacar que en cumplimiento del examen detallado de las áreas críticas
o débiles (Fase o etapa IV del proceso), el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo
36
cual consiste en desarrollar e identificar con claridad cada una de sus
características.
Características del Hallazgo de Auditoría Operacional (HAO)
- La Condición
Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor
(lo que es).
- El Criterio
El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o
normas aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el
auditor utiliza para comparar o medir la situación actual. Puede decirse que el
criterio “es” lo que debe ser, es decir la situación ideal.
- El Efecto
Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio.
Hay efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos
irrescatables.
- La Causa
Es el motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la
condición contra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.
Conclusiones y Recomendaciones sobre los HAO: Una vez que el auditor
operacional haya desarrollado las características de un hallazgo estará en
37
condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor
solución, para formular finalmente la recomendación o recomendaciones, que es el
propósito principal de su trabajo.
En este sentido, la conclusión es la síntesis redactada con objetividad y con
impacto, de las características del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa).
Dicha síntesis no debe exceder de dos frases presentando la gravedad del problema.
Por su parte, las recomendaciones son las sugerencias presentadas por el
Auditor para corregir o mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las
operaciones involucradas en el hallazgo. Las recomendaciones estarán orientadas
a evitar que la causa del hallazgo se repita en el futuro y a rescatar los efectos
cuando estos sean recuperables. Igualmente las recomendaciones de Auditoria
Operacional, deben ser practicables, útiles y costeables.
Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los
funcionarios involucrados en el respectivo hallazgo.
Asimismo, debe dejarse constancia de las evidencias de la evaluación de los
HAO en los papeles de trabajo. La esencia de la ejecución de la Fase
correspondiente al examen detallado de las áreas críticas es la evaluación de los
hallazgos, por lo que le corresponde por tanto al auditor operacional dejar
constancia de las evidencias de esta evaluación en los papeles de trabajo.
En tal sentido, la teoría general de los papeles de trabajo en Auditoria
Financiera es aplicable y adaptable a los requerimientos de los papeles de trabajo en
Auditoría Operacional. A continuación se presentan los aspectos más significativos
de dicha adaptación:
Papeles de Trabajo en Auditoría Operacional
Los papeles de trabajo en Auditoría Operacional son el conjunto de cédulas y
documentos que el auditor utiliza para dejar constancia o evidencia de:
- Información obtenida en el transcurso del examen.
- Evaluación de la efectividad del control interno contable financiero y
38
operacional, y de la identificación y selección de las áreas críticas.
- La evaluación o desarrollo de los hallazgos.
Cédulas
Son los papeles de trabajo preparados directamente por el auditor y se dividen
en sumarias y analíticas. Las cédulas sumarias resumen todo lo concerniente al
HAO (condición, criterio, efecto, causa, conclusión y recomendación). Las cédulas
analíticas sustentan, fundamentan o demuestran los HAO.
Documentos
Son los papeles de trabajo preparados o suministrados por personas distintas al
auditor (la entidad, terceros, etc.), que sirven para soportar o demostrar las
aseveraciones del auditor.
Utilidad de los Papeles de Trabajo
En Auditoría Operacional los papeles de trabajo sirven para:
- Sustentar y demostrar competentemente los hallazgos de Auditoría
Operacional, las conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad o eficacia, economía y eficiencia.
- Suministrar información suficiente para la preparación del Informe de
Auditoría Operacional
- Demostrar la solidez y calidad profesional del trabajo de Auditoría.
- Permitir la supervisión del trabajo de Auditoría.
- Guiar la conducción de Auditorías Operacionales subsiguientes.
Normas de preparación de los Papeles de Trabajo
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- Deben tener un encabezamiento que indique el área bajo examen o
evaluación, la fecha de la evaluación y el título de su contenido.
- Deben ser redactados con claridad, objetividad y adecuada gramática.
- Deben ser elaborados con limpieza y ser matemáticamente exactos
- Deben incluir las evidencias que sustentan las afirmaciones del auditor.
- Deben contener las informaciones que demuestren la realización de las
pruebas y procedimientos realizados.
- Deben estar totalmente terminados, referenciados y cruzados de tal forma
que su revisión no requiera de la presencia de quien los elaboró.
Índice
El índice es la codificación de las áreas y de los diferentes hallazgos, y sirve,
por tanto, para referenciar, cruzar y archivar adecuadamente los papeles de trabajo.
Marcas
Son signos convencionales que el Auditor utiliza para indicar el trabajo
realizado o para efectuar notas, observaciones y explicaciones.
Archivo de los Papeles de Trabajo
Según, Martínez (1995), el archivo corriente está compuesto por los papeles
de trabajo de interés exclusivo para una auditoría determinada y por lo tanto no son
de uso continuo en auditorías posteriores, como son los análisis que respaldan las
pruebas realizadas, la correspondencia relativa al examen, los programas de
auditoría, entre otros.
Por su parte, el archivo permanente está integrado por los papeles de trabajo
de utilizaciones continuas o necesarias en auditorías posteriores como son:
40
disposiciones legales, políticas, procedimientos, organización de la entidad,
evaluación de control interno, entre otros.
Finalmente, es importante señalar que en Auditoría Operacional es posible
utilizar papeles de trabajo de Auditorías Financieras ya elaborados, como cédulas
analíticas o de soporte de la sumaria de un HAO. Esta circunstancia generalmente
se da cuando la Auditoría Operacional es parte de una auditoría con enfoque
integral.
Fase V: Comunicación de los resultados de la Auditoría Operacional
Aspectos Básicos de la Comunicación de Resultado
El auditor operacional debe comunicar los resultados de su examen,
verbalmente durante el transcurso de la cuarta etapa, para obtener el punto de vista
de los funcionarios de la empresa, y para debatir con ellos los hallazgos de
auditoría. Igualmente, al final del trabajo el auditor debe tener una conferencia, un
ciclo de conferencias o un seminario con los funcionarios principalmente
responsables de las operaciones examinadas para comunicarles y discutir los
resultados de su examen.
La comunicación oficial y formal de los resultados de la Auditoria
Operacional, se realiza en un informe escrito en el cual el auditor presenta dichos
resultados debidamente documentados, teniendo cuidado de que las expresiones
sean efectivamente convincentes al lector de la importancia de los hallazgos, la
racionabilidad de las conclusiones y la conveniencia de aceptar las
recomendaciones.
Asimismo, la comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de
vista de los funcionarios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o
contrarios al criterio del auditor. La presentación equitativa de los distintos puntos
de vista contribuye notablemente a aumentar la posibilidad de que las
recomendaciones sean acogidas y aceptadas.
41
Es por ello, que el auditor operacional debe tener en cuenta al redactar los
resultados del trabajo, los principios para redacción del informes y si es el caso,
consultar bibliografía al respecto, para asegurarse de la adecuada presentación del
informe final.
En consecuencia, debe tener en cuenta por lo menos, los siguientes requisitos:
- Importancia.
- Utilidad y Oportunidad
- Sustentación exacta, suficiente y adecuada
- Convicción
- Objetividad y Concisión
- Integridad
- Tono Constructivo
El Informe de Auditoría Operacional
Contenido del Informe
El informe de Auditoría Operacional, puede contener básicamente las
siguientes partes:
- Síntesis o resumen del informe (Resumen ejecutivo)
- Información introductoria (Introducción)
- Resultados de la auditoría (Capítulos individuales sobre hallazgos de
auditoría)
- Anexos (cuando sean considerados necesarios)
Síntesis o Resumen (Resumen Ejecutivo)
En esta parte del informe el auditor deberá exponer brevemente las
características de la auditoría realizada y las conclusiones y recomendaciones mas
significativas de su trabajo, de tal forma que los ejecutivos de la entidad tomen
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rápidamente una visión general del trabajo realizado y sus principales resultados y a
la vez por la gravedad motive a los interesados (Congreso Nacional, Accionistas,
Ministros, Director, Gerente, etc.) en su cuidadosa lectura.
Información Introductoria
El auditor deberá incluir en su informe una introducción, en la cual hará
referencia a los antecedentes de la entidad, tales como origen y creación, naturaleza
y determinación de sus actividades, organización y administración, en términos muy
generales. Igualmente, manifestará en la introducción las áreas examinadas y la
naturaleza y alcance del examen practicado.
En resumen, en esta parte del informe se incluirá cualquier antecedente y
datos que puedan ser útiles para leer los demás capítulos, teniendo especial cuidado
de no presentar información innecesaria que pueda tratarse en las secciones que
siguen y de que no exceda de tres o cuatro páginas.
Resultados de la Auditoría (Hallazgos de Auditoría Operacional)
En estas secciones del informe deben presentarse suficientemente sustentados
y en orden de importancia, respecto a las áreas críticas examinadas, los hallazgos
desarrollados durante la auditoría.
Debe tenerse en cuenta que para cada hallazgo de auditoría es conveniente
destinar una sección o capítulo en esta parte del informe, siguiendo el siguiente
orden:
- Conclusión
- Condición
- Criterio
- Efecto
- Causa
- Comentarios de los funcionarios responsables
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- Recomendaciones, incluyendo cualquier acción ya tomada al respecto.
La presentación de cada HAO debe llevar como título el asignado al
respectivo hallazgo en la Sumaria; pero no es necesario que al presentar los
hallazgos se titule cada una de las características o elementos de los mismos,
excepto las recomendaciones. Basta relacionarlos en párrafos consecutivos
siguiendo el orden anterior.
Anexos
Finalmente, en el informe el auditor operacional podrá adjuntar los
documentos que considere estrictamente necesarios o sea aquellos que por su
naturaleza no pudieron desmembrarse y presentarse para su análisis en la sección
correspondiente. El auditor operacional debe tener en cuenta que remitir al lector al
examen de anexos presentados al final del informe, desmotiva el interés en la
lectura de un documento.
Según el Manual de Auditoría Interna para los organismos de la
Administración Pública Nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de
Venezuela N º 5275 del 17 de noviembre de 1998, la metodología para la Auditoría
de Gestión y la Auditoría Operacional es la misma, ya que dicha normativa lo
describe como una misma: la Auditoría Operacional o de Gestión es un examen de
la gestión administrativa, los recursos empleados y las metas alcanzadas, por lo que
uno de los objetivos primordiales de esta clase de auditoría es medir el grado en que
se han cumplido los objetivos planificados por el gobierno, así como la eficiencia,
efectividad y economía de las operaciones.
Es por ello, que como resultado de esta auditoría, se debe presentar un
informe en el que se exponen los hallazgos y las recomendaciones de mejorar para
aumentar la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones. Por lo tanto, este
manual enfoca la Auditoría Operacional o de Gestión desde el punto de vista de la
identificación de la solidez del control de las operaciones, y se orienta a evaluar la
44
eficacia, eficiencia y economía de la gestión operativa.
En este sentido, al igual que es importante conocer la gestión de una
organización, también debe profundizarse acerca de las operaciones realizadas, las
metas alcanzadas tanto físicas como financieras, lo que se realiza sobre la base de
estándares, tales como el presupuesto, plan operativo o indicadores.
En el sector público existe la premisa de que todos los funcionarios públicos
deben asignar y utilizar los recursos con criterios de eficiencia, eficacia y economía,
a fin de lograr los propósitos para los cuales son asignados dichos recursos. Por lo
tanto, en la actualidad se le esta dando tanta importancia a la Auditoría de Gestión
como a la fiscal o financiera, ya que la gestión es la que mide y examina a través de
indicadores, los proyectos, programas y productos a fin de informar el logro
obtenido en las metas fijadas.
Es importante, primero que nada, describir brevemente la metodología que
indica el Manual de Auditoría Interna para los organismos de la Administración
Pública Nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de Venezuela N º
5275 del 17 de noviembre de 1998, que es la norma que está obligada a utilizar la
administración pública nacional, para desarrollar una Auditoría de Gestión u
Operacional. Para llevar al cabo esta auditoría según la normativa, se necesita de un
equipo multidisciplinario que apoye al auditor interno y desarrolla además de la
Auditoría Operacional, la Auditoria de Cumplimiento, Contable o Financiera.
La ejecución de la auditoría, que debe ser llevada a cabo bajo la coordinación
del titular de la Unidad de Auditoría Interna, quien tendrá la potestad de estructurar
la metodología de acuerdo a su planificación (plan operativo) y teniendo en cuenta
las características y circunstancias del organismos en cuestión, para el desarrollo de
la auditoría se pueden utilizar cualquiera de las dos alternativas siguientes:
Auditoría por flujo o circuitos de las transacciones (horizontes): Se basa
en el seguimiento de las distintas etapas de la administración, tales como: el proceso
de compra, de recepción y de pagos, el proceso de liquidación de sueldos, las etapas
de producción de bienes, prestaciones de servicios, etc., las cuales puedan cumplirse
según dispongan los reglamentos y manuales de procedimientos, desde lo
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estipulado en los presupuesto y planes de acción hasta la finalización de los
respectivos procesos, o sea, desde el origen hasta el fin de cada uno de ellos.
Auditoría por centros de responsabilidad (vertical): Ésta engloba tanto el
examen y evaluación de cada área funcional tesorería, finanzas, personal y/o a las
unidades de ejecución presupuestaria (en caso que se requiera). Se le denomina
vertical, por el tipo de recorrido que sigue el proceso, para determinar el normal
funcionamiento de la estructura o los programas y el adecuado empleo de los
instrumentos de control respectivo.
Es conveniente destacar que en rasgos generales, las etapas según este manual
(que no son muy distintas al resto de la metodología), son las siguientes:
Planificación y Programación del trabajo de Auditoría Interna, Revisión y
Ejecución de la Auditoría, Informe y Seguimiento. Esta última etapa es la que
marca la diferencia entre este manual y las auditorías tradicionales.
Leonard William, (1995), define algunas razones externas e internas para
realizar una Auditoria Operacional:
Razones externas
Cambios en el marco legislativo
La liberalización o la desregulación cambian el entorno, convirtiéndolo en
menos previsible, ya que se sustituye una situación perfectamente definida por unas
leyes reguladoras por otra regida por las fuerzas de la competencia.
La privatización de organizaciones públicas cambia la orientación de las
mismas, obligándolas a evolucionar desde un modelo burocrático a un modelo
orientado al servicio al cliente y a la eficiencia de las actuaciones.
La supresión de barreras comerciales obliga a la apertura de horizontes de las
organizaciones hacia unos mercados de competencia internacional en lugar de unos
mercados cerrados internos.
Fluctuaciones del mercado
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Los ciclos económicos expansivos o recesivos obligan a las organizaciones a
adoptar estrategias diferenciadas y, por consiguiente, a cambiar su orientación.
La innovación tecnológica puede convertir de forma repentina en obsoletas a
empresas o sectores industriales enteros. De la misma forma puede generar la
aparición de nuevos mercados. La empresa debe adaptarse rápidamente a estos
cambios.
Razones internas
Problemas de recursos humanos
La planificación de la sucesión en puestos directivos hace deseable la
consecución de transiciones suaves y la identificación de nuevos valores internos o
fichaje de personal externo.
La convalidación de valoraciones del personal de la organización realizadas
por consultoras externas, la introducción de cambios en métodos de trabajo, etc.,
pueden ser otras ocasiones de realización de Auditorías Operativas.
La búsqueda de nuevos talentos con la finalidad de ubicarlos en posiciones
directivas clave.
La resolución de problemas de comunicación motiva la realización de una
auditoría, tanto para diagnosticar los problemas como para corregir las
disfunciones.
Razones externas – internas
a) La compra, fusión o “joint-venture”
Es conveniente realizar una auditoria entre la firma de los acuerdos iniciales
de la operación y el final de la misma, con la finalidad de valorar la capacidad de
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gestión del equipo directivo copartícipe y analizar la posición competitiva de la
empresa.
b) La reorganización de la empresa
Puede venir motivada por diferentes causas: un debilitamiento en el equipo
directivo, un cambio en la propiedad de la empresa, un cambio de estrategia o la
creación de un nuevo producto.
c) La emisión de ofertas públicas en mercados financieros
El éxito de una oferta pública radica, en buena parte, en la capacidad de
convicción de la empresa cara al mercado de su potencial de crecimiento.
d) Las reestructuraciones
La necesidad de una auditoría es doble, ya que interesa tanto al directivo
encargado de la reestructuración (que estará interesado en la identificación de los
problemas de la organización y en la valoración de su plantilla, especialmente de su
equipo directivo) como a los acreedores de la empresa, especialmente los bancos,
que estarán interesados en evaluar las posibilidades de éxito de la reestructuración.
Eficiencia, Eficacia y Efectividad
Jean Ruffier (1998), define los siguientes términos:
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de
allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que
priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que
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obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe
referirse más bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la
norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se
define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Asimismo, según Killian Z. (2004), eficiencia y efectividad son dos adjetivos
de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área
en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización, lo que
implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a
costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas, por lo que es
importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia
depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es
conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes,
especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en
ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se
impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la
meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos
casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente
seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la
solución idónea al problema o necesidad existente.
Indicadores
Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y
productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un
momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por
lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir
aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones.
En tal sentido, un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o
desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite
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detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas
relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra.
El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque
desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las
decisiones que permiten mejorar los procesos.
Los ingenieros Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo (1997), consideran
que en la construcción y en la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
- Definición del indicador como expresión matemática que cuantifica el
estado de la característica o hecho que se desea controlar, por ejemplo, cantidad de
elementos defectuosos por semana, rotación del personal, número de accidentes
mensuales, porcentaje de incumplimiento del estándar, errores por informe, entre
otros.
- Objetivo del indicador, el cual debe expresar el ¿para qué?, por lo cual se
utiliza eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc.
- Niveles de referencia, considerado como el acto de medir lo cual se realiza
en base a la comparación, y para ello se necesita una referencia contra la cual
contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles para ello: el histórico,
el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los que
se determinan de acuerdo con las políticas, los que resultan del consenso y los
planificados.
- La responsabilidad: Esta implica quien debe actuar de acuerdo al
comportamiento del indicador con respecto a las referencias escogidas
- Puntos de lectura e instrumentos: Aquí se debe definir quién hace, organiza
las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos
- Periodicidad: para determinarla es fundamental saber con qué frecuencia se
deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente.
- El sistema de información, el cual debe garantizar que los datos obtenidos en
las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de
la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las
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actividades.
- Consideraciones de gestión: Se necesita acumular el conocimiento generado
por la experiencia en las actividades o procesos y describir los posibles escenarios
de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados específicos.
Es importante señalar que los indicadores para medir la calidad,
productividad, eficiencia, efectividad y eficacia, no dependen del tamaño, ni del
tipo, ni de la misión o visión, de lo tangible o intangible de los resultados, productos
o servicios de una organización, porque son independientes de estos factores.
Control Interno
Según Schuster (1992), la función administrativa de control es evaluar y
corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organización, por lo que cuando se está llevando a
cabo en una empresa, el control consiste entonces en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos, tiene por objeto señalar las debilidades y errores, para rectificarlos y
evitar que vuelvan a ocurrir.
Por ello, es necesario que antes de aplicar técnicas de control o ser usado
como sistema, se debe basar en planes y que cuanto más claros, más completos y
más integrados sean éstos, más efectivos pueden ser los controles, así como también
se requiere de una estructura organizacional para identificar donde yace la
responsabilidad de tomar acciones para cerciorarse de que los planes se están
llevando a cabo.
Por consiguiente, el control interno es un sistema que comprende el plan de
organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos
adoptados dentro de un ente u organismo para salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de la información financiera y administrativa, promover la
eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las
políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
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Tipos de Control Interno
Control Interno Administrativo: Lo conforman las normas, procedimientos
y mecanismos que regulan los actos de administración, manejo y disposición del
patrimonio público y los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la
autorización de las transacciones presupuestaria y financiera.
Control Interno Contable: Comprende las normas, procedimientos y
mecanismos, concernientes a la protección de los recursos y la confiabilidad de los
registros de las operaciones presupuestarias y financieras, así como la producción
de información atinente a los mismos.
Objetivos del Control Interno:
Los objetivos primarios del control interno son asegurar:
- La confiabilidad e integridad de la información.
- Cumplimiento de las políticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones.
- El resguardo de los activos.
- El uso económico y eficiente de recursos.
- El logro de objetivos y metas establecidas para las operaciones o
programas.
Importancia de un Sistema de Control Interno
La importancia principal de un Sistema de Control Interno consiste en que
para ejercerlo de manera ágil y eficaz, se requiere que las entidades y organismos
públicos establezcan y mantengan adecuados controles internos, de forma tal que el
control fiscal externo se complemente con el que le corresponde ejercer a la
administración activa.
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Desde luego que toda organización desea tener un sistema adecuado y
efectivo de control que les ayudará a cerciorarse de que las realidades se ajusta a
los planes, los controles deben establecerse tanto para la persona como para las
tareas especificas a las cuales se pretende que sirvan.
Existen otros controles tales como el Sistema de Control de Gestión, el que
mediante planes y presupuestos y con un enfoque de Gestión Competitiva tiene
como objetivo conseguir la máxima satisfacción del cliente, consistente en un
conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestión empresarial hacia el
futuro deseado. Se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan: Proceso de
Control de Gestión, Presupuesto Anual, Proceso de Planificación y Presupuesto
Continuo.
Bases Legales
La evaluación con la aplicación de la Auditoría Operacional hace necesario e
indispensable contar con la presencia de documentos legales que regulen, evalúen,
examinen y guíen hacia la efectividad de las operaciones, por lo que de aquí surge
la existencia de las siguientes leyes, reglamentos, normas y manuales.
Primeramente, la principal base legal para evaluar el Sistema de Control
Interno, se encuentra establecido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRSNCF), la cual regula
en su Capitulo II “Del Control Interno”, en los Artículos 35, 36, 39 y 40, que el
Control Interno: Es el plan de organización y el conjunto de procedimientos
diseñados en una entidad, orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los
activos, asegurar la exactitud y confiabilidad de la información contable, promover
la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a las políticas emanadas de la
dirección.
Asimismo, en el Artículo 35, se plantea que es un sistema que comprende el
plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos
adoptados dentro de un organismo sujeto a esta ley , para salvaguardar sus
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recursos , verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativas, promover la eficiencia, economía y calidad de sus operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su
misiona, objetivos y metas.
Por otra parte, el Artículo 36, señala a las máximas autoridades jerárquicas de
cada ente, la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el
Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y
fines del ente.
En este orden de ideas, el Artículo 39, establece que los gerentes, jefes o
autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo
especifico, deberán ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, de los planes y políticas y de los instrumentos de Control
Interno a que se refiere el Artículo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y
actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de las mismas,
bajo su directa supervisión.
Asimismo, se señala en el Artículo 40: Sin prejuicio de las funciones de la
Contraloría General de la República y de lo dispuesto en el Artículo 36,
corresponde a las unidades de auditoria interna de las entidades que se refieren en
el Artículo 9, numerales 1 al 11 de esta ley, evaluar el sistema de control ,
incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas de administración y
de información general, así como el examen de los registros y estados financieros,
para determinar su pertinencia y confiabilidad y la evaluación de la eficiencia
eficacia y economía en el marco de las operaciones realizadas.
Inclusive en esta ley se habla del Control de Gestión en los Artículos 61 y 62,
los que exponen que los Órganos de Control Fiscal, dentro del ámbito de sus
competencias podrán realizar auditorías, estudios, análisis... a las actividades de los
entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas...
necesarias para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y
decisiones gubernamentales.
Por otra parte, en el Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría general
54
de la República, LOCR, en el Título III, Capítulos I y II, se manifiesta que el
Control de Gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores que
cada organismo establezca, el cual permitirá medir el avance de los planes y
programas, así como sus resultados.
Asimismo, en relación a las Normas Generales de Control Interno, se plantean
tres capítulos: Disposiciones Generales, Del Control Interno y Disposiciones
Finales, en los cuales se establece que el Sistema de Control Interno es parte de los
sistemas financieros, presupuestarios, contables, administrativos y operativos del
organismo o entidad y no un área independiente, individual o especializada.
De igual manera, la Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP) en
los Artículos 18 al 20, indica el principio de funcionamiento planificado y control
de la gestión y de los resultados, así como en relación a la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos y metas fijados y la eficiencia en la asignación y
utilización de los recursos públicos.
También, la Ley Orgánica de la Administración Financiera en el Sector
Público (LOAFSP) en los Artículos 131 al 135, establece que el sistema de control
interno será integral e integrado y abarcará los aspectos presupuestarios,
económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, así como la
evaluación de programas y proyectos sobre la base de los criterios de economía,
eficiencia y eficacia.
Se plantea asimismo, que corresponde a la máxima autoridad de cada
organismo o entidad, la responsabilidad de establecer y mantener un sistema de
Control Interno adecuado a su naturaleza... Dicho sistema incluirá los elementos de
control previo y posterior incorporación en el plan de organización y en las Normas
y Manuales de Procedimientos.
También, se hace referencia a la Resolución de la Contraloría General del
Estado Yaracuy, CGEY, Nº 96 – 035 dada en San Felipe, el día 2 de Mayo de 1996,
la cual resuelve establecer las normas y procedimientos generales que regulen el
Control Interno de los organismos que deben presentar en forma periódica rendición
de cuenta de gastos y organismos sujetos al control posterior.
55
Es por ello, que como fue indicado anteriormente, la Administración Pública
está inmersa en los cambios constantes que genera la globalización, aunado a la
demanda de bienes y servicios que requiere la población, por lo que surgió la
necesidad de establecer un Manual de Normas de Auditoria que regulara las
actividades desarrolladas por los organismos públicos.
Es por ello que en fecha 17 de noviembre de 1998, la Superintendencia
Nacional de Control Interno y Contabilidad Pública, elaboró una resolución por la
cual fue dictado el Manual de Auditoria Interna para los Organismos de la
Administración Pública Central, conforme a lo dispuesto en el Artículo 148 de la
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.
Es por ello, que este manual, fue elaborado con el propósito de ser aplicado
por los diferentes organismos públicos y su finalidad es poder utilizarlo como
una herramienta de asesoría técnica en las diferentes unidades de auditoria
interna que conforman la administración pública, con miras a fortalecer el sistema
de interno, pero realmente el concepto de auditoria interna comprende el desarrollo
de actividades que evalúen en forma objetiva, sistemática y profesional todos los
controles diarios y operaciones tanto del ente a auditar, como la evaluación de la
efectividad de los Sistemas de Contabilidad y Control Interno y por supuesto, el
cumplimiento de metas y objetivos planificados por la organización.
Sistema de Variables
Una variable es cualquier característica o cualidad de la realidad que es
susceptible de asumir diferentes valores, es decir que varía, según Sabino Carlos
(1992, p 74)
A continuación, se enuncian teóricamente las variables objeto de estudio en el
presente trabajo y la forma como se han conceptualizado para su posterior
tratamiento.
Variable Independiente: Es la que antecede a una variable dependiente, la
que se presenta como causa y condición de las variables dependientes, es decir son
56
las condiciones con el fin de producir ciertos efectos. Por esto, la variable
independiente del presente trabajo es: “Evaluación de la eficiencia y eficacia”.
Variable Dependiente: Es la variable a explicar o el objeto de la
investigación, por lo que se presenta como consecuencia de la variable
independiente, es decir, que es el efecto producido por ésta. La variable dependiente
en este caso, es el área de la Dirección Ejecutiva de Cultura.
Operacionalizacion de las Variables
A continuación se muestra el esquema, donde se descomponen cada una de las
variables de la investigación.
Cuadro 1:
Operacionalización de las Variables
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSION INDICADORES Instrumentos ITEMS Evaluar el Sistema de Control
Situación actual del Control Interno en la Dirección de Cultura
Planificación Organización Dirección Control
Nivel de definición de los objetivos, metas y políticas. Nivel de planificación e identificación con los objetivos, metas y políticas. Nivel de correspondencia con la planificación
Cuestionario
1 – 3
4 – 9
10 – 13
Determinar las áreas criticas
Áreas Criticas
Normas Procedimientos Supervisión
Nivel de establecimiento de planes. Nivel de adecuación de lineamientos para el cumplimiento de objetivos. Nivel de seguimiento de los procesos.
Cuestionario
14 - 17
18 - 20
21 -24
Evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos de medulares.
Procesos Medulares
Metas Objetivos Resultados Impacto
Metas alcanzadas Objetivos alcanzadas Resultados alcanzados Impacto alcanzado Reclamaciones recibidas
Programa de auditoría
58
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En esta investigación para cumplir con el objetivo evaluar la eficiencia y
eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, es necesario seguir un
procedimiento metodológico, donde se describan las características de la población,
instrumentos, técnicas de recolección de datos y análisis de resultados
Naturaleza de la Investigación
Según la estrategia metodológica utilizada, la presente investigación puede
considerarse como un diseño cuantitativo, por cuanto la tipología aplicada se basa
en la recolección de datos numéricos acerca de la situación del problema
identificado. También puede analizarse que su naturaleza es en forma no
experimental y descriptiva, ya que, por una parte, las variables no se manipulan, y,
por otra, se estudia la incidencia y los valores que manifiestan las mismas en un
momento determinado en el tiempo.
Como sustento de la clasificación antes expuesta, se cita a Hernández y otros
(1998), quienes plantean que la investigación no experimental “es aquella que se
realiza sin manipular las variables”, es decir una investigación donde no se varían
intencionalmente las variables independientes y sólo se observan los fenómenos
tal como se dan en su contexto real.
También, en cuanto al diseño descriptivo, se utilizó el enfoque de Méndez
(1999), quien sustenta que los estudios de tipo descriptivo identifican
características del universo investigado y establecen comportamientos concretos,
descubriendo y comprobando la asociación entre variables de investigación.
59
Por otra parte, la modalidad utilizada fue del tipo estudio diagnóstico ya que
como expone Balestrini (1997): “La investigación diagnóstico, intenta captar,
reconocer y evaluar sobre el terreno los componentes y las relaciones que se
establecen en una situación estudiada.” (p. 8), es por ello, que en este caso, el
estudio se desarrolló en los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del
IACEY y con el personal del mismo. Con estas técnicas es posible identificar y
describir en forma detallada la información correspondiente al control interno
operacional, en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY objeto de estudio,
con el fin de lograr los objetivos de la investigación que no es mas que evaluar la
eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, y así lograr
que esta institución sea mas efectiva en sus operaciones y aplicación del control
interno.
Población y Muestra
Para Balestrini (Ob. Cit.), la población o universo de estudio está referido a
“...cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer
sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones
obtenidas en la investigación.” (p. 122)
Es así, que para el presente estudio se hizo necesario determinar el objeto de
estudio: los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY
Fuente de Información
Ante todo es preciso identificar la fuente de información la cual estuvo
integrada por los trabajadores de la dirección ejecutiva de cultura del IACEY, que
son en total diez (10) personas.
Estos trabajadores que conforman la fuente de información ocupan
diferentes cargos en la institución, como se muestra en el Cuadro 3:
60
Cuadro 2:
Fuente de Información:
Cargo Total
Director Ejecutivo de Cultura 1
Jefe de Unidad 2
Coordinador de red de biblioteca 1
Coordinador 2
Promotores 4
Total 10
Fuente: Dirección Ejecutiva de Cultura IACEY, 2005
Por otra parte, el concepto de muestra se encuentra asociado a la
imposibilidad de consultar a toda la población en caso de que ésta tenga grandes
dimensiones. Es así, que Balestrini (Ob. Cit.), define la muestra como “una parte
representativa de la población” (p. 128).
Sin embargo, en este caso la fuente de información tiene tamaño limitado, y
además interesaba conocer a los efectos de una mayor precisión la opinión de cada
uno de ellos, por lo que será considerada una muestra de tipo intencional o censal
la cual abarcará al 100 % de la fuente de información definida, siendo de acuerdo
con Ramírez (1999), un tipo de muestreo no probabilístico que “implica que el
investigador obtiene información de unidades de la población escogidas de
acuerdo con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o
representativas”( p. 120), por lo que se consideró que este tipo de muestra era la
que más convenía a los efectos de la investigación y estuvo integrada, por tanto,
por todo el personal de la dirección ejecutiva de cultura para un total de diez (10)
personas.
61
Técnicas e Instrumento para la Recolección de los Datos
Esta investigación tuvo como fin evaluar la eficiencia y eficacia de la
Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, por ello fue necesario aplicar la
técnica de la encuesta al personal adscrito a la dirección, conjuntamente con
la observación directa de cada una de las operaciones efectuadas en las áreas
anteriormente mencionadas.
Dada la aplicación de la técnica de la encuesta se elaboró un cuestionario
que consta de veinticuatro (24) ítems, estructurados en preguntas con
alternativas.
En todos los casos, los ítems fueron diseñados en función de medir los
indicadores definidos en el cuadro de variables, de forma tal de obtener
respuestas a las interrogantes de la investigación plasmados en los objetivos
específicos de la misma.
También se utilizó la técnica de observación, así como la revisión de
documentos y materiales bibliográficos: Mediante estas técnicas se verificaron
todos los procedimientos, normas y políticas llevadas por la institución para el
manejo y control de las operaciones mediante la Auditoria Operacional.
Procedimiento de Análisis de los Datos
Como parte del diagnóstico, la etapa de análisis de los datos fue
fundamental, ya que a través de estos procedimientos y técnicas se obtuvo la base
de sustento necesaria para la formulación de la propuesta.
Es conveniente señalar que los datos obtenidos fueron procesados mediante
medios automatizados a través de programas basados en Windows, tales como
EXCEL para el cuestionario lo cual facilitó la presentación de cuadros y gráficos.
62
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo, son presentados los resultados obtenidos al aplicar el
instrumento de recolección de datos diseñado a la población seleccionada, el cual
tuvo como propósito identificar la eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva
de Cultura del IACEY.
Por consiguiente, a continuación se presenta la información obtenida del
proceso de diagnóstico, la cual se ha organizado en cuadros y gráficos,
contentivos de las frecuencias absolutas y relativas, de modo de facilitar la mejor
comprensión de los mismos.
En este sentido, el análisis se realizó para cada una de las dimensiones e
indicadores del Cuadro de Operacionalización de las Variables, a fin de
determinar en cada caso, los valores resultantes en la medición de estos
elementos, y así cumplir con los objetivos trazados en la investigación.
En todos los casos, y para los diferentes ítems estudiados, la interpretación
de los datos obtenidos, se realizó sobre la base del sustento teórico expuesto,
determinando si existe o no un cumplimiento del mismo, de acuerdo con la
situación existente en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, objeto de
análisis.
A continuación se presentan los resultados:
Objetivo Especifico Nº 1 Diagnosticar la situación actual del sistema de
control interno de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY. El control
interno como instrumento, debe facilitar a los administradores la medición de los
resultados obtenidos en su desempeño y del grado de cumplimiento de sus metas y
objetivos.
63
Se inició la evaluación del control interno con la recopilación, clasificación,
y análisis de la información relacionada con el objeto de la evaluación.
Variable: Situación actual del Control Interno en la
Dirección Ejecutiva de Cultura
Dimensión: Planificación.
Cuadro 3:
SI NO TOTAL ITEMS
FR % FR % FR %
1. ¿Se encuentran definidos los objetivos
de los programas culturales de la dirección? 8 80 2 20 10 100
2. ¿Se trabaja en función de perfeccionar
periódicamente los objetivos? 4 40 6 60 10 100
3. ¿Mantienen los objetivos de la
dirección relación con las actividades que se
desarrollan? 10 100 0 0 10 100
Fuente: Autora.
64
80
40
100
20
60
00
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% %
SI NO
ITEM: 1 ITEM: 2 ITEM: 3
Gráfico 1: Planificación
Para la primera variable analizada, en la Dimensión Planificación, mediante
los ítems 1, 2 y 3 cuyos resultados son expuestos en el Cuadro 3 y Gráfico 1, se
aprecia que existen objetivos por programas y están relacionadas con las
actividades, ya que en general, los encuestados dieron las siguientes respuestas.
En este caso, para el ítem 1el resultado obtenido fue del 80 % en cuanto a
aquellos que afirmaron y un 20 % en aquellos que negaron, para el cual el 80 %
consideró que están definidos los objetivos por programas, mientras que sólo el
20 % respondió que no existe tal definición.
Asimismo, en el ítem 2, relativo a si se trabaja en función de perfeccionar
periódicamente los objetivos, se obtuvo el 60 % de selecciones afirmativas y en
este caso, un 40 % declaró negar tal función. Finalmente, en el ítem 3, se
planteaba si se mantienen los objetivos de la dirección en relación con las
actividades que se desarrollan en la Dirección de Cultura y el 100 % estuvo de
acuerdo con ello.
65
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: Poca participación del sector cultura en la definición de los
objetivos de la Dirección Ejecutiva de Cultura.
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO
A través de la
observación
directa y revisión
efectuada, así
como la
aplicación de los
cuestionarios y
entrevistas al
personal de la
dirección
ejecutiva de
cultura, Poca
participación
del sector
cultura en la
definición de los
objetivos de la
Dirección
Ejecutiva de
Cultura.
LOCGRSNCF que el control interno:…
promover la eficiencia de las operaciones
y alentar la adhesión a las políticas
emanadas de la dirección. Así como
también, promover la eficiencia,
economía y calidad de sus operaciones,
estimular la observancia de las políticas
prescritas y lograr el cumplimiento de su
misión, objetivos y metas. Por otra parte
los gerentes, jefes o autoridades
administrativas de cada departamento,
sección o cuadro organizativo específico
deberán ejercer vigilancia sobre el
cumplimiento de los planes y políticas y
de los instrumentos de control interno
sobre las operaciones y actividades
realizadas por la Dirección. Corresponde
a las máximas autoridades jerárquicas de
cada ente la responsabilidad de
organizar, establecer, mantener y evaluar
el sistema de control interno, el cual debe
ser adecuado a la naturaleza, estructura y
fines del ente.
* Poca
ejecución de
mesas de
trabajo con
los
representante
s del sector
cultural y los
usuarios de
estas áreas. *
Carencia de
reunión del
personal
directivo
para la
evaluación y
actualización
de los
objetivos
Desfase de
los objetivos
en relación a
los cambios
y exigencias
del sector
cultural y la
comunidad.
66
Dimensión: Organización y Dirección
Cuadro 4:
SI NO TOTAL ITEMS
FR % FR % FR %
4. ¿Los
planes, programas
y proyectos
mantiene relación
con los objetivos
del plan
estratégico de
desarrollo del
IACEY?
10 100 0 0 10 100
6. ¿Para la
formulación del
plan y presupuesto
se toma en
consideración los
objetivos y
proyectos?
7 70 3 30 10 100
MENSUAL BIMES
TRAL
TRIMES
TRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL
FR % FR % FR % FR % FR % FR % 5. ¿Con que
frecuencia se
evalúan los
objetivos? 2 20 0 0 1 10 3 30 4 40 10 100
Fuente: Autora
67
100
0
70
30
0
20
40
60
80
100
ITEM: 4 ITEM:6
SI %NO %
Gráfico 2: Organización y Dirección
20
0
10
30
40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
5. ¿Con que frecuencia se evalúanlos objetivos?
MENSUAL %
BIMESTRAL %
TRIMESTRAL %
SEMESTRAL %
ANUAL %
Gráfico: 3 Organización y Dirección
En particular, el ítem 4 exponía ¿Los planes, programas y proyectos
mantienen relación con los objetivos del plan estratégico de desarrollo del
IACEY? Y el 100 % afirmó que si existe relación, Sin embargo, el ítem 6
indagaba acerca de si para la formulación del plan y presupuesto se toman en
consideración los objetivos y proyectos, el 70 % lo afirmó, mientras que un 30 %
manifestó que no es considerado. Finalmente en el ítem 5, existe diversidad de
respuesta para determinar la frecuencia de evaluación de los objetivos el mayor
68
porcentaje es de 40 % que hace referencia que se evalúa anual, seguido de un
30% que las evaluaciones se efectúan semestral. Un 20% que indica que realiza
mensual y por un último con un 10% trimestral.
Dimensión: Organización y Dirección
Cuadro: 5
Fuente: Autora
0102030405060708090
7. ¿Con que frecuencia se reprograma las actividadesdel plan operativo presupuesto?
MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %
Gráfico 4: Organización y Dirección
8. ¿Qué factores derivan de la reprogramación de las actividades?
En este caso, el 100% del personal expresó que los factores que lo derivan
son los siguientes: * la asignación presupuestaria y financiera llega con retardo.
La rotación y cambio del personal que labora en la dirección de cultura.
Variación de lineamiento estratégico. Procesos administrativos engorrosos.
Variación de los costos. Las asociaciones culturales no remiten los recaudos
exigidos en el plazo establecido. Los insumos no llegan a tiempo. Imprevistos
por entes externos.
MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL ITEMS
FR % FR % FR % FR % FR % FR %
7. ¿Con que
frecuencia se
reprograma
las actividades
del plan
operativo?
9 90 0 0 0 0 1 10 0 0 10 100
69
Dimensión: Organización y Dirección
Cuadro: 6
Fuente: Autora
0
10 0
0
20
40
60
80
100
ITEM:9
SI %NO %
Gráfico 5: Organización y Dirección
Para el ítem 7, el 100% del personal de la Dirección coincidió que
mensualmente se ven afectadas las actividades, por ende se genera la
reprogramación, y esta respuesta de los encuestados es corroborada en el ítem 8,
en el cual expresa nuevamente el 100 % del personal que la asignación
presupuestaria y financiera llega con retardo, así como también la rotación del
personal que labora en la Dirección Ejecutiva de Cultura, lo que se ve afectado
por la variación de los lineamientos estratégicos y el proceso administrativo es
engorroso.
Cabe destacar la existencia de factores externos que de igual manera
influyen, como es el caso de las variaciones de los costos, y las Asociaciones
Culturales no hacen entrega de los recaudos.
SI NO TOTAL ITEMS
FR % FR % FR %
9. ¿Cuenta la dirección con
instrumentos para medir la eficiencia
y eficacia de las actividades? 0 0 10 100 10 100
70
Para finalizar, en el ítem 9, se refleja que el 100% estuvo de acuerdo que
la Dirección Ejecutiva de Cultura no cuenta con un instrumento para medir la
eficiencia y eficacia de las actividades.
Dimensión: Control.
10. ¿Qué controles internos posee la Dirección de Cultura para garantizar el
cumplimiento de los objetivos?
En este caso, el 80% del personal expresó que no se posee controles
internos, mientras que el 20% indicó como control interno la supervisión en situ
de las actividades.
Cuadro: 7
Fuente: Autora
SI NO TOTAL ITEMS FR % FR % FR %
11. ¿Se supervisan las metas y
objetivos? 2 20 8 80 10 100
12. Están concatenados los resultados
(impactos) obtenidos con las metas y
objetivos programados?
10 100 0 0 10 100
13. ¿El plan y el presupuesto guardan
relación con los objetivos de la
dirección?
10 100 0 0 10 100
71
20
80
100
0
100
00
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ITEM:11 ITEM:12 ITEM:13
SI %NO %
Gráfico 6: Control
En este caso, se visualiza que en los ítems 10 y 11 los resultados son iguales,
un 80% expresó que no posee controles internos y no supervisan las metas y
objetivos, mientras que un 20 % indicó que se hace supervisión a las actividades a
desarrollar y a su vez supervisan las metas y objetivos. El ítems 12 y 13 el 100%
expresó que sí existe relación entre el resultado de la actividad con las metas y
objetivos programados y el plan y el presupuesto también guarda relación con los
objetivos. La función administrativa de control es la de evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización si se está llevando a cabo. Logrando
concluir que existe debilidades en el control de las actividades.
Objetivo Especifico Nº 2 Determinar las áreas críticas de la Dirección
Ejecutiva de Cultura del IACEY. A partir de las datos e información recibidos y
analizados que se manejen acerca de la organización y de las experiencias e
intuición, se procedió a la selección de las áreas y sub áreas a evaluar el cual
tengan mayor vinculación o incidencia en el logro de los objetivos y metas, o con
los procesos sustantivos o medulares de la organización, planes, programas,
proyectos y actividades.
72
Variable: Áreas Críticas
ÁREA SUB ÁREA
Procesos
sustantivos o
medulares
Planificación y programación.
Ejecución.
Inspección, control y seguimiento.
ÁREA SUB ÁREA
Procesos
sustantivos o
medulares
Planificación y programación.
Principio Básico: Realiza estudios de factibilidad de los
proyectos a ejecutar como paso previo a su correspondiente
planificación y programación.
Atributos Funcionales de Regencia:
Realiza estudios factibles de cada proyecto a ejecutar.
Conoce la secuencia del proceso para la prestación de
servicios.
Los planes operativos son flexibles, se revisan
periódicamente y se realizan los ajuste a que haya lugar.
ÁREA SUB ÁREA
Procesos
sustantivos o
medulares
Ejecución.
Principio Básico: Ejecuta los programas y proyectos
cumpliendo con los requisitos legalmente establecidos,
utiliza indicadores para medir el cumplimiento de la
ejecución de la reprogramación.
Atributos Funcionales de Regencia:
Procura la ejecución de los programas y proyectos en
términos de eficiencia y eficacia.
Verifica la ejecución física-financiera de los programas
y proyectos.
Genera información para el control sobre la ejecución de
los programas y proyectos.
73
ÁREA SUB ÁREA
Procesos
sustantivos o
medulares
Inspección, control y seguimiento
Principio Básico: Utiliza la información consolidada para
futuras planificaciones y programaciones, mantiene
mediante indicadores información actualizada sobre el
cumplimiento de la ejecución de la programación.
Atributos Funcionales de Regencia:
El personal gerencial y de supervisión conoce y
controla el grado de avance de la programación.
Es verificable mediante indicadores, el desarrollo y
cumplimiento de la ejecución de la programación.
Se comunica en forma oportuna las variaciones en la
ejecución física a fin de que se realicen los ajustes
correspondientes.
El control de metas permite vislumbrar su cumplimiento
o desviaciones.
Dimensión: Normas
Cuadro: 8
SI NO TOTAL ITEMS
FR % FR % FR %
14. ¿Hay seguimiento a la formulación,
distribución, y ejecución de los recursos? 1 10 9 90 10 100
15. ¿Existen manuales de normas y
procedimientos en la dirección ejecutiva de cultura? 1 10 9 90 10 100
16. ¿Están actualizados estos manuales? 0 0 10 100 10 100
Fuente: Autora
74
10
90
10
90
0
100
0
20
40
60
80
100
ITEM: 14 ITEM:15 ITEM: 16
SI %NO %
Gráfico 7: Normas.
Dimensión: Normas
Cuadro: 9
Fuente: Autora
MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL ITEMS
FR % FR % FR % FR % FR % FR %
17.
Con que
frecuencia
se evalúan
estos
manuales?
0 0 0 0 0 0 0 0 10 100 10 100
75
0 0 0 0
100
0
20
40
60
80
100
17. Con que frecuencia se evalúan estosmanuales?
MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %
Gráfico 8: Normas
En el ítem 14, el 10% del personal indicó que si hay seguimiento a la
formulación, distribución y ejecución de los recursos, mientras que el 90 %
expresa que no se da tal seguimiento, mientras que en el ítem 15, el 10% del
personal afirma que existen manuales mientras que el 90% expone que no
existen manuales. Por su parte, en el ítem 16, el 100% indicó que no están
actualizados los manuales y en el ítem 17, el 100% expone que se evalúan
anualmente.
Dimensión: Procedimientos
Cuadro: 10
Fuente: Autora
SI NO TOTAL ITEMS FR % FR % FR %
18. ¿Conocen los funcionarios del área estos
manuales? 1 10 9 90 10 100
19. ¿Se dan cumplimiento a estos manuales? 1 10 9 90 10 100
20. ¿Existe algún proceso de selección y
evaluación de los objetivos y proyectos, para la
elaboración del plan y presupuesto?
6 60 4 40 10 100
76
10
90
10
90
60
40
0102030405060708090
ITEM: 18 ITEM:19 ITEM:20
SI %NO %
Gráfico 9: Procedimientos
Al analizar los resultados del ítem 18 , se observa que se obtiene un 10%
respecto a si conoce los manuales, mientras que un 90% del personal alegó
desconocimiento de la existencia de los mismos.. Seguidamente, en el ítem 19
sólo el 10% opina que se da cumplimiento a los manuales, y el resto responde en
forma negativa.. Por otra parte en el ítem 20 el 60 % manifestó que si existe
procedimiento para la evaluación de los proyectos culturales, mientras el 40%
considera que no existe procedimiento, sin embargo se alega que existe unos
lineamientos.
Dimensión: Supervisión.
Cuadro: 11 MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL
ITEMS FR % FR % FR % FR % FR % FR %
21. ¿Con que
frecuencia se evalúan
los proyectos culturales
de la Dirección?
0 0 0 0 0 0 0 0 10 100 10 100
Fuente: Autora
77
0 0 0 0
100
0102030405060708090
100
21. ¿Con que frecuencia se evalúan losproyectos culturales de la Dirección?
MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %
Gráfico 10: Supervisión
Cuadro: 12
SI NO TOTAL ITEMS
FR % FR % FR %
22. ¿Mantienen relación los
proyectos con los objetivo de la
dirección? 10 100 0 0 10 100
23. ¿Existe algún proceso de
selección de los proyectos? 10 100 0 0 10 100
24. Cumplen estos proyectos con las
metas, sociales, participativas y
presupuestaria? 10 100 0 0 10 100
Fuente: Autora
78
100
0
100
0
100
00
20
40
60
80
100
ITEM: 22 ITEM: 23 ITEM:24
SI %NO %
Gráfico 11 Supervisión
Para la dimensión supervisión, en el nivel de seguimiento de los procesos,
en los ítems 21, 22, 23 y 24 se obtuvieron iguales porcentajes, ya que el 100 % del
personal afirmó que los proyectos culturales se evalúan anualmente, tienen
relación con los objetivos, dando cumplimiento a las metas sociales y a su vez,
expresaron que existe procedimiento para la selección.
Objetivo Específico Nº 3 Determinar la eficiencia y eficacia al proceso
medular. Para lograr una apreciación sobre la eficiencia y eficacia de los procesos
medulares, es necesario tener presente las pautas expuestas en la metodología
para la auditoria operacional. Una de ella es diseñar el programa de auditoria que
se aplica mediante la diferentes técnicas entre ellas las documentales
comprobación, confirmación conciliación e inspección.
A continuación se muestra el programa de auditoría.
79
80
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: No está definida la frecuencia para la evaluación de los objetivos.
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
Una vez
aplicados los
programas de
auditoría al
período analizado,
se verificó y se
observo que los
planes, programas
y proyectos
culturales poseen
afinidad con los
objetivos del plan
estratégico del
IACEY y se toma
en cuenta para la
formulación del
presupuesto, sin
embargo no está
definido la
frecuencia de
evaluación
Considerando la
LOAFSP, en el
cual establece que
el sistema de
control interno
será integral e
integrado abarcará
los aspectos
presupuestarios…
así como la
evaluación de
programas y
proyectos fundados
bajo los criterios de
eficiencia,
economía y
eficacia.
*Falta de
unificación de
criterios de
evaluación.
* Poca difusión del
sistema de control
interno.
Las
actividades
desarrolladas por
la Dirección
Ejecutiva de
Cultura se ven
afectada y
evitando el
impacto social
positivo.
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: No posee Instrumento de evaluación.
81
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
Una vez
aplicados los
programas de
auditoría al
período analizado,
se observo y
verificó que no
posee instrumento
de evaluación.
El reglamento
de la LOCGR,
manifiesta que el
control de gestión
se realizará
fundamentalmente
a partir de los
indicadores de
gestión que cada
organismo
establezca, el cual
permitirá medir el
avance de los
planes y programas
y sus resultados. En
la circular 1 indica
que todas las
inclusiones y
exclusiones de
metas, productos y
actividades
requieren de
reprogramación.
* La asignación
presupuestaria y
financiera llega con
retardo.
* La rotación y
cambio del personal
que labora en la
dirección de cultura.
* Variación de
lineamiento
estratégico.
* Proceso
administrativo
engorroso.
* Variación de los
costos.
* Las asociaciones
culturales no remiten
los recaudos exigidos
en el plazo
establecido.
* Los insumos no
llegan a tiempo.
* Imprevisto por
entes externos
Exceso de
reprogramación
de las actividades
programadas en
el ejercicio fiscal
de la dirección
ejecutiva de
cultura.
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: Existe debilidad en el control de las actividades.
82
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
A través de la
observación
directa y la
auditoría realizada
se evidenció que
en el control de las
actividades
presenta debilidad.
La función
administrativa de
control es la de
evaluar y corregir
el desempeño de
las actividades de
los subordinados
para asegurar que
los objetivos y
planes de la
organización si se
esta llevando a
cabo.
La falta de
manuales de normas y
procedimientos, un
sistema integrado de
información, y
debilidad en los
canales de
comunicación entre
las unidades
involucradas
Afecta el
control eficiente
de los recursos.
Aunado al
incumplimiento
de normativas
escritas que ha
fijado la
Dirección
Superior en este
aspecto, en pro
de fortalecer el
control interno en
esta área.
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: Los manuales no se encuentran actualizados.
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
A través de la
auditoría realizada
se evidenció que los
manuales existente
no se encuentra
actualizados, sin
embargo existe
algunos
lineamientos de trabajo.
LOCGRSNCF,
el control interno es
un sistema que
comprende el plan
de organización, las
políticas, normas…
* Insuficiencia
de evaluación de
los manuales. *
Poco seguimiento
a la formulación,
distribución y
ejecución de los
recursos.
Conlleva a
múltiples
dificultades que
originan confusión
entre el personal y
las funciones a
cumplir y por ende
ineficiencia en las
actividades
culturales.
83
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: Desconocimiento de los manuales.
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
A través de la
auditoría realizada y
observación directa
se evidenció que
existe
desconocimiento
por parte del
personal de los
manuales,
lineamientos y
procedimientos
para la evaluación
de los proyectos
culturales.
LOCGRSNCF,
Indica, que se
debe establecer,
actualizarse y
mantener un
sistema de control
a través de
manuales de
normas y
procedimientos.
Así como poseer
sistema de
información
integrado.
*Carencia de
programa de
inducción el cual
facilite al personal
de nuevo ingreso
conocimiento
general de la
institución así
como también las
especificas a su
cargo. * Pocas
reuniones o mesas
de trabajo con el
personal de la
dirección.
* Incumplimiento
de las actividades
de la dirección
ejecutiva de
cultura. * La
comunidad del
sector cultura
manifiesta
inconformidad.
Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de
Cultura.
Hallazgo: Incumplimiento de la meta.
84
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO
Una vez
aplicados los
programas de
auditoría al período
analizado, se
verificó el
incumplimiento de
la meta.
La función
administrativa de
control es la de
evaluar y
corregir el
desempeño de las
actividades de
los subordinados
para asegurar que
los objetivos y
planes de la
organización si se
esta llevando a
cabo.
* La rotación y
cambio del
personal que
labora en la
dirección de
cultura. * Las
asociaciones
culturales no
remiten los
recaudos exigidos
en el plazo
establecido. *
Imprevisto por
entes externos
* Incumplimiento
de las actividades
de la dirección
ejecutiva de
cultura.
85
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de culminado el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
en la investigación realizada, a continuación se presentan las conclusiones como
resultado de la misma:
Primeramente se plantea que mediante los instrumentos de recolección de
datos utilizados, fue posible evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección
Ejecutiva de Cultura del IACEY, siendo los resultados más relevantes los que se
comentarán a continuación en forma resumida.
1. En cuanto a la situación actual del control interno, se confirmó la
existencia de debilidades en el control de las actividades, lo que conlleva a múltiples
dificultades que originan confusión entre el personal y las funciones a cumplir,
causando reproceso en las tareas asignadas, y el incremento de los recursos utilizados,
dejando de ser eficientes los procesos. También se evidenció la existencia de
lineamientos para la evaluación de los proyectos culturales, mas sin embargo el
personal de la Dirección desconoce tal información. Por otra parte no se visualizaron
Manuales de Normas y Procedimientos y tampoco se posee instrumento de
evaluación que permita medir el avance de las actividades, generando exceso de
reprogramación cada mes.
2. Se evidenció relación entre los objetivos por programa en función de las
actividades, de igual manera los planes, programas y proyectos culturales poseen
afinidad con los objetivos del plan estratégico del IACEY, a su vez se toman en
86
cuenta para la formulación del presupuesto. Por otra parte los proyectos culturales
dan cumplimiento a las metas programadas. Así como también se determinó que el
criterio utilizado es la eficacia para el cumplimiento de programas, objetivos y metas
en cantidad y calidad requerida.
3. Actualmente los procesos internos (entradas-producción-salidas-mercadeo-
servicio) del Sector Cultura responden oportunamente a la búsqueda de resultados,
apuntando hacia el cumplimiento (eficacia), más que a la eficiencia, influenciado
también por las características del entorno social y cultural. Esto conlleva a no
aprovechar al máximo los recursos y la capacidad de la institución, generando
desperdicio en relación de los insumos – productos. Además se observó que no está
definida la frecuencia de evaluación y no se evalúa la gestión para determinar con
base sustentable, la eficacia y eficiencia. Por lo tanto, se determinó que la Dirección
Ejecutiva de Cultura es eficaz más no eficiente, lo que conlleva que la comunidad
del Sector Cultura manifiesta inconformidad y de igual manera influye negativamente
en la administración de los recursos materiales, físicos y hasta financieros, lo que por
otra parte coarta el mejoramiento de los procesos.
87
Recomendaciones
Tomando en cuenta las conclusiones antes expuestas se presentan las
siguientes recomendaciones orientadas al perfeccionamiento de la eficiencia y
eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY.
1. Desarrollar un sistema de control interno en la Dirección Ejecutiva de
Cultura para asegurar que los objetivos y metas se cumplan, y cerciorarse de que las
realidades se ajusten a los planes.
2. Establecer objetivos y definir los riesgos a las actividades de cultura a
través del monitoreo.
3. Promover la elaboración y la aplicación de instrumentos normativos en el
ámbito cultural.
4. Elaboración de Manuales de Normas y Procedimientos y difundirlos a
través de programas de información interna.
5. Fortalecer los vínculos con el Sector Cultura para redefinir o actualizar las
principales orientaciones de las políticas culturales.
6. Reformulación de las políticas culturales, así como en el plano local
(municipalidades, comunidades).
7. Apoyar los procesos de planificación, formulación, seguimiento de los
planes y presupuesto del IACEY.
8. Realizar mesas de trabajo para discutir y acordar actividades de
capacitación, asistencia técnica, investigación e información dirigidos a los
organismos responsables de la gestión cultural.
9. Definir normas para la ejecución de los programas y velar por la más
amplia difusión del Plan Operativo, así como fortalecer las capacidades de
planificación y gestión del Estado, orientada a una administración eficiente y eficaz.
10. Desarrollar un instrumento de evaluación a través de indicadores de
gestión que permita medir el avance de las actividades.
88
REFERENCIAS
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Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo, (1997), Reingeniería - indicadores,
Reingeniería de los Centros de Documentación del Área de Ciencias Sociales y
Humanas en la perspectiva de la HumaNet
Silva (1976), El Contador Público. (Filosofía - principios), contraloría General
de la Republica.
- Libros:
Balestrini (1997). Como se elabora el proyecto de investigación. Caracas:
Editorial BL.
Cepeda (2000), Auditoria y control interno, Editorial: LTDA Colombia.
Hernández, (1998), Metodología de la investigación México: editorial Mc Graw
Hill
Jean Ruffier, (1998), la eficiencia productiva, Editorial: Mc Graw Hill
Killian Z. (2004) Planificación y Control de la Producción Pública, Lito Formas
Martínez (1991), auditoria operacional Editorial: Deusto Biuo.
Méndez, C. (1999). Metodología. Editorial Mc Graw Hill. 2da Edición
Ramírez T. (1999). Como hacer un proyecto de investigación. Caracas:
Editorial Panapo.
Sabino Carlos (1992), el proceso de investigación. Caracas: Editorial Panapo.
Schuster (1992), Control Interno. Macchi Grupo Editor S.A Argentina.
William Leonard (1998), Auditoría Administrativa Editorial: Diana México,
esquema básico para la Auditoria Operacional
- Tesis o Trabajos de grado:
Cava M., María Alexandra, (2001), Auditoría Administrativa en la Sección de
Registro y Control de la Unidad de Personal de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de Barquisimeto Luis Beltrán Prieto
Figueroa (UPEL-IPB)
89
Dávila Volcán, María Alejandra, (2002),” Auditoría de Gestión para el Área
Administrativa del Centro Clínico San Cristóbal Hospital Privado, C.A en la Ciudad
de San Cristóbal del Estado Táchira
González (2003), en su propuesta para establecer un sistema de de gestión de
calidad.
Meneses Cruz (2001) en su trabajo para optar al grado de especialista. “el
control de gestión en las unidades ejecutoras del presupuesto universitario publico
nacional en la región centroocidental.”
Siracusa Rosalba (2005), Diagnóstico de la necesidad de implantar un sistema
de gestión de calidad en Fundación para el Deporte del Estado Lara. (FUNDELA).
- Boletines:
Cuadernos de Auditoria, Contraloría General de la Republica de Venezuela,
Guía Metodología para la evaluación del control interno julio 1999.
Instituto Mexicano de contadores públicos. El contador publico como asesor de
negocios. (1998).
- Leyes:
Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP), 2001 Gaceta Oficial Nº
37.305.
Ley del Instituto Autónomo de Cultura y Servicio Educacionales del Estado
Yaracuy. (2001), Gaceta Oficial Nº 2.397
Ley Orgánica de la Administración Financiera en el Sector Público (LOAFIN)
2000, Gaceta Oficial Nº 37.029
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal (LOCGRSNCF) 2001 Gaceta Oficial Nº 37.347.
Manual de auditoria interna para los organismos de la administración publica
nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de Venezuela N º 5275 del 17
de noviembre de 1998
Normas Generales de Auditoría de Estado, (1997), Gaceta Oficial Nº 36229.
Normas Generales de Control Interno, (1997), Gaceta Oficial Nº 36229.
90
Reforma parcial del reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría general
de la Republica (LOCGR) 2001, Gaceta Oficial Nº 37.169.
Resolución C.G.E.Y. Nº 96 – 035 San Felipe, 2 de Mayo de 1996 – Años 186º y
137º
91
ANEXOS
92
ANEXO A
CUESTIONARIO
Cuestionario al personal de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY
El siguiente cuestionario tiene como objetivo analizar la situación actual de la
Dirección de Cultura del IACEY, en lo que respecta a la eficiencia y eficacia de los
procesos de la dirección, con el objeto de contribuir a una recomendación orientada
a mejorar dicha situación.
Agradezco la sinceridad al momento de dar las respuestas, las cuales serán de
gran apoyo para este trabajo.
Gracias por prestar su colaboración.
Lic. Carmen Peraza
93
CUESTIONARIO
1. ¿Se encuentran definidos los objetivos de los programas culturales de la
dirección?
Si ___ no____
2. ¿Se trabaja en función de perfeccionar periódicamente los objetivos?
Si ___ no____
3. ¿Mantienen los objetivos de la dirección relación con las actividades que
se desarrollan?
Si ___ no____
4. ¿Los planes, programas y proyectos mantiene relación con los objetivos
del plan estratégico de desarrollo del IACEY?
Si ___ no____
5. ¿Con que frecuencia se evalúan los objetivos?
Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual
6. ¿Para la formulación del plan y presupuesto se toma en consideración los
objetivos y proyectos?
Si ___ no____
7. ¿Con que frecuencia se reprograman las actividades del plan operativo
presupuesto?
Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual____
8. ¿Qué factores derivan de la reprogramación de las actividades?
9. ¿Cuenta la dirección con instrumentos para medir la eficiencia y eficacia
de los objetivos?
Si ___ no____
10. ¿Qué controles internos posee la Dirección de Cultura para garantizar el
cumplimiento de los objetivos?
94
11. ¿Se supervisan las metas y objetivos?
Si ___ no____
12. ¿Están concatenados los resultados (impactos) obtenidos con las metas y
objetivos programados?
Si ___ no____
13. ¿El plan y el presupuesto guardan relación con los objetivos de la dirección?
Si ___ no____
14. ¿Hay seguimientos a la formulación, distribución, y ejecución de los
recursos?
Si ___ no____
15. ¿Existen manuales de normas y procedimientos en la dirección ejecutiva de
cultura?
Si ___ no____
16. ¿Están actualizados estos manuales?
Si ___ no____
17. ¿Con que frecuencia se evalúan estos manuales?
Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual_____
18. ¿Conocen los funcionarios del área estos manuales?
Si ___ no____
19. ¿Se da cumplimiento a estos manuales?
Si ___ no____
20. ¿Existe algún proceso de selección y evaluación de los objetivos y proyectos,
para la elaboración del plan y presupuesto?
Si ___ no____
21. ¿Con que frecuencia se evalúan los proyectos culturales de la Dirección?
Mensual ___ bimestral___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual___
22. ¿Mantienen relación los proyectos con los objetivo de la dirección?
Si ___ no____
95
23. ¿Existe algún proceso de selección de los proyectos?
Si ___ no____
24. ¿Cumplen estos proyectos con las metas, sociales, participativas y
presupuestarias?
Si ___ no____