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62,5%
37,5%
Indique qual o histórico de crescimento médio de receita bruta da sua empresa nos últimos 5
anos:
Até 5% ao ano
Entre 5% e 10%ao ano
12,5%
37,5%
25,0%
12,5%
12,5%
Indique qual a perspectiva de crescimento médio de receita bruta projetada para os próximos 5 anos:
Até 5% ao ano
Entre 5% e 10% ao ano
Entre 10% e 25% ao ano
Entre 25% e 50% ao ano
Mais de 50%
A empresa ainda não possui metasdefinidas.
12,5%
50,0%
25,0%
12,5%
Qual o horizonte de planejamento financeiro da companhia? Entenda como planejamento
financeiro a existência de projeções detalhadas
Até1 ano;
Entre 1 e 3anos;
3 Resultado da pesquisa
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12,5%
12,5%
12,5% 12,5%
50,0%
A empresa se envolveu em transações recentemente?
Sim, em aquisições;
Sim, em fusões;
Sim, foi realizada uma cisão;
Sim, foi realizada a venda de participação de partede seu capital social;
Sim, mais de uma das alternativas acima;
Não aplica.
25,0%
12,5%
37,5%
25,0%
Pensando em um processo de abertura de capital (IPO), qual é a perspectiva?
Necessita de mais informações paratomar a decisão;
Curto prazo: até 1 ano;
Médio prazo: entre 1 e 3 anos;
Longo prazo: mais de 5 anos;
A possibilidade não está nos planosda empresa.
4 Resultado da pesquisa
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37,5%
25,0%
37,5%
Qual o percentual de endividamento na estrutura de capital da companhia em dezembro de 2014?
A empresa não possuiendividamento;
Abaixo de 1 vez o Ebitda;
Entre 1 e 2 vezes o Ebitda;
Entre 2 e 3 vezes o Ebitda;
Entre 3 e 5 vezes o Ebitda;
25,0% 0,0%
75,0% 62,5%
12,5% 0,0%
A e
mp
resa
nã
o u
tiliz
an
en
hu
ma
fo
nte
de
fina
ncia
me
nto
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mp
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Ap
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div
ida
me
nto
via
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are
jo
Fin
an
cia
me
nto
via
entid
ad
es d
e fo
me
nto
(Ba
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ese
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en
to c
om
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ND
ES
, B
NB
, B
ID,
linh
as d
e f
om
ento
co
mo
FIN
EP
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stido
r E
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até
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s F
inan
ce
iros
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eb
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ou
tros
títu
los p
rivad
os d
ed
ívid
a)
Quais os tipos de recursos que a empresa utiliza para alavancar o seu crescimento? (considerar todas as alternativas aplicáveis)
5 Resultado da pesquisa
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6
Não é uma ciência exata, é uma percepção baseada em números padronizados e/ou na comparação com outras empresas similares.
É importante mostrar histórico confiável e apresentar um futuro realista – além disso comunicar isto ao mercado de forma clara e objetiva.
Valor da sua
Empresa
O que ela pode vir a se tornar O quanto ela representa de riscos para
quem analisa
1
2
Quanto vale a sua empresa?
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7
Múltiplos - Brazil
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8
Valor da empresa
Valor da empresa para o investidor
Valor da empresa para o acionista
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9
Fluxo de caixa descontado
50 100
150 200
250 300
350 400
450 500
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Lucro Líquido 45 93 142 190 239 287 336 384 433 481
(+) Depreciação 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
(-) Capex (3) (5) (8) (10) (13) (15) (18) (20) (23) (25)
(+/ -) Variação do Capital de Giro (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15)
Fluxo de Caixa 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Valor do Negócio (Fluxo
de Caixa Descontado)
Valor aos Acionsistas
1.802
- 202 Dívida Líquida
1.600
Taxa de Desconto
X%
É a ponderação entre o custo de Capital Próprio da
empresa ( contemplando todos os riscos do país e do
business) e capital de terceiros que a empresa capta.
3.750
Ebitda
Check com Múltiplos
Perpetuidade
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10
Business Case – scenario A
Vendas para Novos Clientes Compras por clientes existentes de produtos já
comprados
Compras de produtos novos por clientes existentes
R$3,22 R$1,43 R$3,54
4,8
1,5
0,5
R$2.12 mi
1.73 mi
R$35,4 mi
Preço Médio(R$/kilo)
Quantidade
(Mil
tons/ano)
Empresa focada em Pré-misturas para Padarias
R$ 39,3 mi
Brazil Brazil - Low Income Brazil - High Income Source
Pastries 1,10 *
Sweet Cookies 0,37 0,46 0,33 **
Bread 0,19 0,40 0,04 **
Meat (low grade) 0,07 0,31 0,07 **
Rice 0,00 0,10 0,11 ***
Beans (0,04) 0,09 (0,04) ***
Income
Elasticity
Resultado Prático:
•O plano de negócios foi mudado para área de Pastries, fazendo o valor da empresa aumentar R$
39 milhões (30%) e o comprador pagou este valor a mais por isto.
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11
Projeção de receita
Econometric Estimation (output)
Where:
C = y intercept;
GDP = Brazilian Gross Domestic Product (R$/year);
BC = Bread consumption in Brazil (kg/person/year);
F(NR)i = Client’s Net Revenues (R$/year);
µ = Sum of random errors.
• Based on our assessment of the data provided, on
market knowledge regarding consumer behavior for this
industry (supported by the elasticity studies) and
extensive testing of 15 macro-economic and in-firm
variables (page 3), we defined an equation representing
Client’s Net Revenues as being a function of GDP and
per capita Bread Consumption:
F(NR)i = C + ß1*GDP + ß2*BC + µi
F(NR) = - 34.22847 + 1.265858*(GDP) +
4,248704* (BC) + µi
• The estimated equation for the Client’s Net Revenue
was: •1% variations in GDP cause 1,27% variations in
revenues. As seen on slide XX, pastry consumption is
highly responsive to income growth, thus, response to
GDP growth is more than proportional;
Resultado Prático:
Considerando a elasticidade do consumo o valuation teve 98% de acurácia 2 anos depois.
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12
Projeção de Receita
Receita Real versus Estimada
* Equation estimated
using a non-linear
regression by Minimum
Ordinary Least Squares
Method.
2005 H 2006 H 2007 H 2008 H 2009 H 2010 H
Net Revenues (Actual) 9.473.618 9.762.805 11.959.095 19.056.645 26.890.591 36.861.000
Net Revenue estimation using regressionwith Bread Consumption & GDP
9.203.415 10.426.455 12.079.418 18.919.779 28.007.240 36.796.739
-
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
35.000.000
40.000.000
Net Revenues (Actual) Net Revenue estimation using regression with Bread Consumption & GDP
Resultado Prático: Considerando a elasticidade do consumo o valuation teve 98% de acurácia 2 anos
depois.
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13
Projeções de receita e crescimento
•Cenários de crescimento da receita baseado em número de computadores e número de empresas em São Paulo.
•A avaliação embasou oferta de um 11,5x EBITDA por um dos maiores fundos de PE do mundo, valor da transação R$
275 milhões.
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
400.000.000
Re
ais
/ y
ea
r
Revenue Estimate (Based on forecast of the number ofComputers)
Historic Revenues
Management's Forecast
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
400.000.000
Re
ais
/ y
ea
r
Revenue Estimate (Based on forecast of the number ofCompanies)
Historic Revenues
Management's Forecast
Resultado Prático:
• A avaliação embasou oferta de um 11,5x EBITDA por um dos maiores fundos de PE do mundo, valor da transação
R$ 275 milhões.
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14
Estimativas dos retornos à escala
Marginal Cost Estimation
•Given that the equation for the Total Deflated Cost is consistent with real total costs, we derived the marginal cost by
dividing the equation by Quantity and then calculating the first derivate of the resulting equation;
• The equation for the marginal cost was estimated to be the following:
Marginal Costi = -98.60461455*L *10-2+ 2*(1.164455624*10-8*)Qty³ + µi
Where:
Marginal Costi = is the marginal cost of
producing the ith unit;
L = Number of employees;
Qty = Production (tons/year);
µ = Sum or random erros.
60
80
100
120
140
160
180
200
Mill
ion
s
Total Real Costs* Total Costs - Estimation *** Deflated.
** Equation estimated using a non-linear regression by Minimum Ordinary Least
Squares Method.
Where:
L = Number of employees;
Qty = Production (tons/year);
F(TDC)i = Total Deflated Cost in year i;
µ = Sum or random erros.
• Based on our assessment of the data provided and
assumptions regarding cost curves for this industry,
we analyzed an equation representing total cost for
Client’s operation in Brazil as being a function of
output quantity, as specified:
F(TDC)i = L + ß*Qty³ + µi
Actual versus Estimated
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15
Scenario B
(20.000)
(15.000)
(10.000)
(5.000)
0
5.000
10.000
15.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000 22.000
Profit (R$ 000) Average Price (R$/Kilo)
Average Cost (R$/Kilo) Estimated Marginal Cost
Scenario A
(25.000)
(20.000)
(15.000)
(10.000)
(5.000)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000 22.000
Profit (R$ 000) Average Price (R$/Kilo)
Average Cost (R$/Kilo) Estimated Marginal Cost
Resultado Prático:
• Cliente descobriu que ao invés de fazer aquisição de R$ 100 milhões, o retorno no investimento em marketing era
maior. (Elasticidade Lucro de gastos com Marketing)
Estimativas dos retornos à escala
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16
Gastos com vendas e marketing
• The estimated equation demonstrated that at the current sales expense level (R$ 32.5 million), TSC were a
statistically significant variable which accounted for 91% of price variations;
Price versus Investment in Sales
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
3,04,05,06,07,08,09,0
10,011,012,013,014,015,016,017,018,0
14
.50
0
20
.50
0
26
.50
0
32
.50
0
38
.50
0
44
.50
0
50
.50
0
56
.50
0
62
.50
0
68
.50
0
74
.50
0
80
.50
0
86
.50
0
92
.50
0
98
.50
0
To
tal S
ale
s C
os
t
Ave
rag
e P
ric
e
Total Sales Cost
• Based on our assessment of the data provided and
assumptions that the returns to investments in sales
are non-linear, we estimated a log-log equation
(Cobb-Douglas type), considering the influence of
Sales Costs on Price. The equation was specified as
follows:
Log(Price)i = C + Log (TSC) + µi
Where:
Pricei = is the deflated price for ith unit;
TSC = Total Sales Costs;
µ = Sum or random erros.
Log(Price)i = -3.245446753 + 0.4943464946*Log(TSC) + µi
• The equation estimated was:
Resultado Prático:
• Cliente descobriu que ao invés de fazer aquisição o retorno no investimento em marketing era maior.
• (Elasticidade Lucro de gastos com Marketing)
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17
Analises probabilísticas de resultados
Base Case: IRR > 20% 99.9% Certainty
► Under the base case scenario, our simulations
indicate that there is a 93.1% probability of an annual
IRR above 25% and a 99.9% probability of the annual
IRR being above 20%, with a confidence interval of 2
standard deviations.
Resultado Prático:
• Fundo de PE que estava extremamente cético quanto ao investimento neste projeto MCMV, compreendeu a
segurança e entrou no projeto. Isto permitiu a aproximação do fundo para este deal e para vários outros. O 2º deal
está fechado. Valor total R$ 100 milhões.
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Imóveis não operacionais
Automóveis e bens de capital
Pessoas
Estrutura societária
Processos internos
Regras (Governança)
Gestão financeira
Transparência Conformidade
tributária
Carteira de clientes
Evolução da carteira de produtos e
serviços
Rede de distribuição
Força de vendas
Marcas e patentes
Tecnologia
Câmbio
18
Agentes que influenciam valor...
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19
Quanto vale a sua empresa?
Assembled Work Force
Fixed Assets
Brand Development
Gaining Market Share
Risks
Increased Entrance Cost
Total Replacement Cost
► (+) Land
► (+) Construction
► (+) Machinery
► (+) Import, transport and assembly
► (+) Purchase and development of a specific
machinery
► Cost to round-up, hire and train a skilled workforce
► Cost to develop a brand with strong market recognition in the Brazilian low income and middle
class.
► Cash flow and synergies that would occur in the time it would take to catch-up with growing market
share.
► Unsuccessful start-up
► Growth of current competitors
► Entrance of new competitors
► Systemic risk
► Brazilian trading and transaction multiples are still low in relationship to other emerging economies
and are expected to grow.
R&D Cost
► Market;
► Equipment and machinery;
► Product and processes know-how.
+
Time
+
+
+
+
+
+
=
??
R$ 50 +
??
∑ Cash Flow generation of X catch-up years
10 – 100% of
Enterprise
Value ?
2 to 4 x
Ebitda ?
??
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20
Quanto vale a sua empresa?
Goodwill Tax Benefit
Valor da Aquisição
–
Sinergias do comprador
para o target
–
Sinergias do target para o
Comprador
–
Proteção contra perda de
valor
–
Alavancagem
Desembolso Final
–
=
► (+) Enterprise Value arising from DCF and Multiple Analysis
► (-) Net Debt
► (-) Net Present Value of Goodwill tax benefit
► Brazilian Tax Law allows to deduct from the Income Tax 34% of Goodwill
(understood as the Enterprise Value – Book Value) in the course of 5 to 10
years, in most cases.
► Geographical expansion;
► Enhanced management and production techniques;
► Scale economies (dilution of fixed and SG&A costs );
► Increased bargain power (clients and suppliers);
► Exports
► Sales growth and reduction of COGS and SG&A, supported by:
► Increased penetration of Buyer’s brand into the target’s region;
► Increased sales to construction companies due to offering of low cost to
high-end portfolio;
► Tax management through production of Buyer’s products under tax haven.
► Avoidance of value destruction which would result if Seller started to market
low cost and standard products.
► Financing target’s growth with optimized capital structure (vs. no leverage as
of today);
► Access to low interest rates through Buyer’s corporate level.
Y = 50%
Z = 50%
Assa Silvana
Y - Δ = 40%
Assa
Y + Δ =
60%
Z + Δ =
70%
Assa Silvana
Player’s current stand alone
margins
Buyer starts to offer low cost
and standard products on a
stand alone basis.
Average price of premium products
would be forced to fall and average
costs would be maintained, overall
margin will decrease. Value will be
destroyed.
Acquisition
Buyer Seller
Buyer
Buyer Seller
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21
Apetite de Investidores no Mundo
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22
Europa: Investidores fechados para mercaodos emergentes. Consideram ativos europeus seguros e aceitam retorno < por isto.
USA: exaurindo oportunidades premium prejudicadas pela crise, depois buscando novas fronteiras EUA, depois das novas
fronteiras EUA vem os mercados emergentes. Maior parte dos fundos interessados no Brasil já se posicionou.
Fundos
Empresas
Family Offices
Receptivos Investidores
Pontuais
Mercados
Avessos
Propensão a investimentos no Brasil
Apetite de Investidores no Mundo
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23
Vias de investimento
Fundos
Soberanos &
Fundos de
Pensão
Nacionais
e/ou Grandes
Globais
FUND
MANAGERs
Fundos de
Pensão
Estaduais,
Institucionais
e Privados,
e Fundações
dos EUA
90-100%
20-60%
►Os Fundos Soberanos e Fundos de Pensão Nacionais tem investido a maior parte (cerca de 60-80%) do seu capital disponível para RE de forma direta em JVs de incorporação. Eles continuam com apetite para tal, sempre buscando entrar o mais próximo do custo e objetivando pagar “promotes”. Eles tem a propensão a manter esta estratégia. Alguns deles, no entanto, tem a estratégia de adquirir ativos para renda.
1
1
►Fundo de Pensão Estaduais: Parte pode investir diretamente, mas a vasta maioria tem que investir através de um Fund Manager/ Private Equity
2
2
Fundos
Empresas
Family Offices
►Fund Manager/ Private Equity: Tem cerca de USD 5 – 10 bn investidos nos últimos anos. Focaram em Development JVs.
►Devido às restrições dos investidores institucionais em investir direto, são um elo necessário e tendem a aumentar.
3
3
►Tier 2- Seguradoras e Holdings. Via de investimento vai variar caso a caso, mas não tem restrições regulamentares para investir direto e isto depende de desenvolver relacionamento.
4
►Tier 3- Family offices, idem a Tier 2. 5
Family
Offices
Segurador
as e
Holdings
5
4
0-10%
50%
50%
40-80%
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24
Opções de financiamento e momento da empresa
Nível de Desenvolvimento da Empresa Menor Maior
Ações para Amadurecim
ento da Empresa
Custo de
Capital
Atratividade para IPO
Atratividade para Fundos
Controladoria
Visão & Estratégia
Societário e Impostos
Governança Corporativa &
Gestão
Pessoas & Organização
Operações
Diretrizes, Processos &
Controles Internos
Comunicação Interna, com
sócios & com o Mercado
Tesouraria
Tecnologia da Informação &
Inovação
Dívidas de “prateleira”
Dificuldade de Acesso a Crédito
Dívidas Estruturadas
VC Private Equity
IPO Fin
an
cia
me
nto
da
Em
pre
sa
Follow-on Follow-on
Estratégicos
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25
Planejamento financeiro adequado às empresas
Agregar valor gera impacto por toda a organização, como se preparar?
Merc
ado d
e C
apita
is
Alte
rnativ
as d
e C
apita
l P
laneja
mento
Fin
anceiro
Levanta
mento
de C
apita
l
26
Que tipos de preparação podem ser necessárias e que oportunidades de geração de valor existem?
Horizonte de Tempo
Curto prazo (3-12 meses) Médio prazo (3-18 meses) Longo prazo (6-24 meses)
Opções Financiamento de
Dívida Externa Mercado de Capitais
Títulos Públicos Desinvestimento Total ou Parcial
Mercado de Capitais IPO
Onde estão as oportunidades para agregar valor?
O que pode precisar ser feito?
Liberação de Caixa Operacional
Evento único, uma sequencia ou duplo / múltiplos caminhos
Limpar dados históricos / Aumentar a
transparência financeira
Elaborar “Caso de investimento”
plano de negócios
Prepare finanças alinhadas para auditoria GAAP
Separar operacionalmente
/ Carve-out do negócio
Instalar controle de framework apropriado de governança
Melhoria de Performance Reestruturação financeira
ou de impostos Tensão competitiva entre as
diferentes opções Maior prontidão na aceleração
velocidade para o mercado
Coordenar programas de
geração de caixa
Gerenciar o processo de
levantamento de Capital
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28
Crescer é uma meta clara, mas…
Quanto?
Para onde?
Quando?
Como?
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Preparar-se para crescer é estar pronto para oportunidades e alternativas
29
Aumentar chance de sucesso e diminuir o risco da execução da estratégia de crescimento ► Reduzir o risco de não estar preparado para
o crescimento e os seus desdobramentos.
► Assegurar que as operações cotidianas da empresa seguirão em ritmo normal.
► Aproveitar as oportunidades.
Aumentar a percepção de valor pelo mercado ► Melhorar imagem para funcionários, clientes,
fornecedores e investidores.
► Capturar benefícios para custo de capital.
Fortalecer o modelo de gestão e de governança ► Conectar estratégia com modelo de avaliação
de desempenho de sua operação.
► Assegurar crescimento sustentável e perenidade
Permitir bom desempenho operacional ► Revisar recursos, processos de negócio e
infraestrutura com foco na eficiência da empresa.
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Preparar-se para crescer é estar pronto para oportunidades e alternativas
30
A minha empresa.
Meu negócio atual sustenta um crescimento no médio e longo prazo?
Todos os meus negócios têm o mesmo plano de crescimento e tem o mesmo
valuation?
Quanto capital consigo gerar com meu negócio atual?
Como crescer? - orgânico? - fusões? - aquisições?
Preparar para o crescimento.
Estratégia de capital.
Plano de crescimento
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Áreas de Transformação
31
Algumas áreas estão diretamente conectadas aos interesses e recomendações dos investidores...
Estratégia
Societário e Impostos
Preparação para o
crescimento
Governança Corporativa &
Gestão
Pessoas & Organização
Operações
Controladoria Aspectos
Regulatórios
Compliance
Riscos & Controles Internos
Tecnologia da Informação
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87,5%
12,5%
A empresa possui um plano estratégico estruturado e alinhado com toda a liderança? (Considerar plano estratégico
um documento formal, de gestão e metas claras a serem cumpridas em um período acordado de tempo):
Sim Não
37,5%
12,5%
25,0%
25,0%
Qual a periodicidade das reuniões formais para revisão/discussão da estratégia da companhia?
Semestral;
Anual;
Outros;
Não há reunião periódica.
Outro (especifique)
25,0%
62,5%
12,5%
Caso positivo, o plano estratégico foi elaborado com que perspectiva?
Até 1 ano
Entre 3 e 5 anos
Mais de 5 anos
Não aplicável
62,5% 25,0%
12,5%
As metas gerenciais da companhia estão alinhadas ao planejamento estratégico e desdobradas para
os executivos?
Sim, em totalidade;
Parcialmente desdobradas;
Não há metas gerenciaisalinhadas com o planejamentoestratégico.
Resultado da pesquisa: Visão & Estratégia
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Visão e Estratégia
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► Estratégia de curto, médio e longo prazo;
► Modelo de gestão focado em resultados;
► Drivers e segmentação das unidades de negócio da empresa;
► Necessidade de estrutura operacional para suportar o crescimento planejado;
► O conhecimento é da empresa e não só dos colaboradores;
► Principais gargalos da alta administração relacionados à demanda de novas habilidades para fins de gerenciar a empresa planejada vis a vis o desenvolvimento do Business Plan;
► Orçamento e plano de investimentos para curto, médio e longo prazo conectado ao Business Plan da empresa;
► Plano de revisão e manutenção do plano de negócios;
► Estratégia de reinvenção do negócio diante de novos cenários.
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Governança Corporativa & Gestão
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► Desenho e a efetividade da estrutura de Governança Corporativa, incluindo comitês e suas áreas de atuação;
► Processo de tomada de decisão dentro da companhia;
► Interação entre entidades (Conselho, Comitês e diretores da Companhia);
► Implementação de ferramentas para gestão dos conselheiros e executivos;
► Atendimento das normas exigidas pela CVM e BM&FBOVESPA relacionados à quantidade e independência dos Membros de Conselho para fins de abertura de capital;
► Procedimentos de controle de execução de decisões tomadas pelo Conselho de Administração ou quaisquer órgãos relacionados;
► Estrutura de Gestão de Riscos da Companhia dentro do Conselho de Administração e órgãos relacionados;
► Processo de seleção e reporte de auditores externos e internos;
► Desdobramento, implantação e monitoramento das metas.
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62,5%
37,5%
Existe algum tipo de plano formalizado de atração, desenvolvimento e retenção de profissionais?
Sim Não
87,5%
25,0%
75,0%
12,5% 0%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Bônus financeiropor atingimento de
metas;
Prêmios nãofinanceiros poratingimento de
metas;
Participação nosresultados;
Programas deopções de compra
de ações (stockoptions).
Quais os tipos de remuneração / incentivos que a companhia utiliza? [marque todas as alternativas aplicáveis]
35 Resultado da pesquisa: Pessoas & Organização
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Pessoas & Organização
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► Estrutura organizacional;
► Plano sucessório de familiares e executivos (estratégico e operacional);
► Plano de atração, treinamento e retenção de funcionários da companhia alinhados ao Business Plan;
► Skills necessários para suporte ao Business Plan;
► Plano de benefícios e possíveis impactos legais e tributários;
► Plano de remuneração variável, de Stock Options, seus impactos legais e documentação;
► Nível de integração departamento de pessoal com tecnologia
► Processo e os sistemas-suporte do Recursos Humanos:
► Recrutamento e seleção;
► Treinamento e desenvolvimento;
► Formação de líderes;
► Gestão de desempenho;
► Remuneração e recompensa;
► Avaliação;
► Mobilidade, carreira e sucessão
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3,88
4,13
3,88
3,75
3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10 4,20
Crescimento da Receita
EBITDA
Endividamento (Dívida total/ Patrimônio Líquido)
Lucro Líquido sobreFaturamento Bruto
Determine o grau de importância dos principais índices financeiros levados em consideração para avaliação do desempenho da empresa?
4,00
3,88
4,00
3,13
4,38
3,63
4,38
3,75
3,50
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Credibilidade e experiência dos gestores
Qualidade do plano de negócios e capacidade de execução
Participação de Mercado
Indicadores de avaliação da marca
Métricas de qualidade dos serviços ou produtos prestados aos clientes
Práticas de governança corporativa
Pesquisa e Desenvolvimento
Estilo de liderança do presidente da companhia
Habilidade no recrutamento e retenção de pessoas
Determine o grau de importância dos principais índices não financeiros levados em consideração para avaliação do desempenho da empresa?
37 Resultado da pesquisa: Operações
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Métricas-chave do ponto de vista do Investidor
Institutional investor study 2013 – Key insights deck
17.2%
24.6%
5.5%
8.2%
5.1%
0.8%
2.0%
2.0%
0.8%
0.4%
0.0%
0.4%
% of respondents with recommendation as first choice
Financial factors (N=256)
8.6%
6.3%
6.6%
6.3%
3.1%
0.4%
0.4%
0.4%
0.8%
0.0%
0.4%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
% of respondents with recommendation as first choice
Non-financial factors (N=256)
Among financial factors, the key earning metrics and cash flow are the most important factors, while among non-financial factors, management credibility and experience is seen as most important when evaluating an IPO.
What are the most important financial and non-financial factors while evaluating an IPO?
Note: respondents were asked to select their top three factors. % represents number of respondents that chose the particular factor as one of their top three choices.
38 Resultado da pesquisa: Operações
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Operações
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► Segmentação das unidades de negócio da empresa e do mercado;
► Aprimoramento do acompanhamento gerencial de KPIs por segmento de negócio, geografia e produtos;
► Operação logística da empresa, visando maximização operacional e tributária e comercial;
► Processo de custeio da produção e precificação;
► Processo de custos e despesas periodicamente para sustentabilidade e gestão de resultados;
► Processo de inovação e desenvolvimento de novos produtos.
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Riscos & Controles Internos
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Controles:
► Estrutura atual de controles internos existentes;
► Procedimentos claros, padronizados e divulgados para seus colaboradores;
► Cultura que valorize transparência e a importância de determinadas formalizações e controles no desenvolvimento de suas atividades rotineiras;
► Processos desenhados de forma a maximizar a eficiência operacional e minimizar falhas que possam ocorrer;
► Processo de monitoramento dos controles internos da empresa;
Riscos:
► Entendimento do ambiente de riscos da companhia (operacionais, financeiros e mercadológicos);
► Plano de mitigação e gestão de riscos;
► Avaliação da necessidade de estrutura para Auditoria Interna;
► Desenho de modelo de monitoramento, controle e reporte.
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Controladoria
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► Escopo de atividades da controladoria e se tem as informações e ferramentas adequadas;
► Processo de formação e acompanhamento do orçamento da empresa;
► Sistema de formação e monitoramento de custos existentes;
► Processo de fechamento contábil e elaboração das Demonstrações Financeiras bem como confiabilidade dos números gerados e procedimentos contábeis adotados;
► Interligação da contabilidade com todas as áreas de operação da empresa e a capacidade de geração de informação periódica e consistente;
► O escopo de atividades da controladoria deve estar determinado, e com a segregação das atividades financeiras;
► Processo participativo de planejamento anual, bem como para o seu acompanhamento;
► Contabilidade deve atender ao IFRS e CPCs aplicáveis à sua atividade;
► Processo, critérios e controles de consolidação das informações financeiras e contábeis, documentados;
► O sistema de custos adotado pela empresa deve atender à demanda existente e satisfazer
as melhores práticas, bem como a legislação fiscal;
► Processo de fechamento contábil e de preparação
das demonstrações financeiras, deve garantir o atendimento
dos prazos exigidos;
► Registro adequado do plano de stock options e seus
impactos;
► Manual de práticas contábeis documentado e atualizado;
► Validação prévia com os auditores externos sobre a
contabilização de todos os eventos ou transações não usuais;
Transparência nas informações financeiras
42
12,5%
62,5%
25,0%
A empresa possui demonstrações financeiras auditadas por empresa de auditoria independente registrada na
CVM?
Sim, há menos detrês anos;
Sim, há mais de trêsanos;
Não
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Tesouraria
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► Controles existentes no processo de tesouraria bem como a efetividade dos mesmos;
► Entendimento do escopo de atividades da tesouraria bem como as ferramentas disponíveis;
► Atual estrutura de capital da empresa e necessidades;
► Processos de contas a receber e a contas a pagar, cobrança e crédito e sua interligação com a contabilidade;
► Segurança nos sistemas de tecnologia que reflitam as alçadas de aprovação;
► Política de relacionamento com instituições financeiras;
► Avaliar as políticas de proteção de moeda em curso na
empresa e seu processo para contabilização e divulgação;
► Avaliar o processo de construção de fluxo de caixa bem como a confiabilidade e aplicabilidade do mesmo como instrumento de gestão.
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Aspectos Regulatórios
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► Identificar áreas e atividades da Companhia que possam se mostrar riscos de Non-Compliance com os órgãos reguladores, principalmente no atendimento de atualização do Formulário de Referência e no envio das Informações Trimestrais e Anuais;
► Avaliar as políticas e processo de gerenciamento de propriedade intelectual;
► Avaliar as políticas de gerenciamento de documentos;
► Avaliar a estrutura legal e operacional face às divisões de negócios por segmento e localização;
► Avaliar a estrutura e processos da área de gestão de Compliance corporativo existente;
► Assegurar alinhamento interno para seguir as regras de comunicação com o Mercado estabelecidos pelos órgãos competentes;
► Avaliar o plano de disclousure, incluindo de transações com partes relacionadas.
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62,5%
37,5%
A empresa possui sistemas de tecnologia ERP (Sistema Integrado de Gestão Empresarial) para integração de
áreas e processos? (operacional, financeiro e contábil).
Sim. Possui sistema integradomaduro
Sim. Está no processo deimplementação
Não possui
50,0% 50,0%
Qual o nível de utilização das informações geradas pelos sistemas de tecnologia da
companhia?
Os sistemas são utilizados comorepositório de informações;
Os sistemas são utilizados paragerar relatórios gerenciaisfinanceiros periodicamente;
Os sistemas são utilizados comobase para decisões estratégicas(ex. precificação de produtos,clusterização de clientes,produtividade de unidades etc);
62,5% 12,5%
25,0%
Qual o nível de maturidade da Governança de tecnologia da companhia?
Sistemas não integrados;
Sistemas 100% integrados semum registro formal do plano dedesenvolvimento;
Sistemas 100% integrados comalçadas de aprovação paraalterações no sistema.
12,5%
12,5%
75,0%
A companhia realizou recentemente alguma análise de segurança de seu ambiente de
tecnologia?
Não foi realizado nenhumteste recente;
Sim, apenas do ambientefísico e equipamentos;
Sim, apenas do ambientesistêmico (acesso/invasão);
Sim, análise completa.
45 Resultado da pesquisa: Tecnologia da Informação
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Tecnologia da Informação
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► Estrutura atual de tecnologia vis a vis o momento e o plano de crescimento da empresa;
► Nível de integração dos sistemas de tecnologia e a confiabilidade das informações geradas;
► Plano de investimentos e adequações necessários para suportar o plano de crescimento da empresa;
► Nível de segurança dos sistemas em relação ao armazenamento de informações, logs de acesso, trilhas de acesso e encription;
► Nível de satisfação atual dos usuários-chave do sistema e identificar principais gaps operacionais não atendidos;
► Volume de procedimentos manuais existentes e a possibilidade de maio automatização dos processos.
► Gestão de comunicação com sócios;
► Plano de comunicação com o mercado;
► Avaliar necessidade de área especifica para Relações com Investidores;
► Processo de captura e recebimento de informações relevantes que resultem em planos de ação imediatos;
► Plano de gerenciamento de crise alinhado com o plano de gestão de riscos da empresa;
► Plano de comunicação interna e externa.
10,0%
90,0%
A empresa possui uma área de Relação com Investidores?
Sim
Não
Comunicação interna, com sócios & com o Mercado
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Societário e Impostos
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► Avaliar a estrutura societária da empresa alinhada ao Business Plan a fim de verificar a eficácia do modelo tributário em curso;
► Avaliar a estrutura tributária internacional e alfandegária da empresa, se aplicável;
► Avaliar o compliance do planejamento tributário da empresa;
► Avaliar impacto tributário dos planos de remuneração;
► Avaliar o nível de utilização pela empresa de benefícios fiscais e incentivos governamentais;
► Avaliar o nível de integração com áreas de negócios e com a contabilidade a fim de evitar riscos contingenciais;
► Avaliar aderência das escriturações digitais: contábil, fiscal, social e previdenciário.
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O processo de abertura de capital
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Preparação para o IPO
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Preparação interna Dia 1
12–18 meses antes do IPO
• Avaliar o IPO como um financiamento estratégico em uma análise do grau de prontidão da companhia para o IPO
• Alocar recursos e uma equipe interna de IPO
• Começar a construir uma infraestrutura de capital de mercado e/ou fazer ajustes na estrutura para estar preparada para o IPO
• Preparar sistemas, novas funções, otimização tributária em níveis da companhia e acionistas
• Atitude ativa de relações com investidores e road shows constantes com base no calendário da área de relações com investidores
• Gerenciamento das expectativas dos investidores por meio de previsões eficientes e uso do procedimentos de emissão de acordo com o plano
• Transparência nos relatórios para o público externo
• Atenção com as divulgações como ad hoc, transações de diretores, governança corporativa e condução reuniões gerais
Pós IPO
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Planejamento do IPO Execução do IPO Realização do IPO
IPO design, conceituação e preparação com time externo
• Seleção da equipe de IPO (bancos, advogados, auditores, relações com investidores) para escolha da melhor opção
• Estabelecer um calendário, começar a due dilligence e preparar o conceito da oferta e Prospecto
• Aperfeiçoar o Business plan, fact book, e materiais de apresentação para analistas, imprensa e investidores
• Aperfeiçoar o equity story (razão pela qual investidores devem adquirir as ações) e percepções de valuation baseado no feedback dos investidores
• Apresentação do Prospecto da oferta e aprovação por parte dos órgãos reguladores, e admissão na bolsa de valores
• Coletiva de imprensa e lançamento internacional do roadshow para investores
• Bookbuilding, análise dos registros de pedido e determinação do preço de emissão e alocação
• Primeiro preço na bolsa de valores com uma cerimônia de IPO e um alto nível de atenção da mídia
12 meses que antecedem o IPO
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► Se prepare o quanto antes;
► Supere seus competidores nos indicadores chaves;
► Avalie todas as opções de levantamento de capital;
► Enderece as preocupações dos investidores antes de iniciar o processo;
► Assuma postura de companhia aberta antes do IPO;
► Tenha um plano B.