1
Planejamento
Catelli: “Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a
desempenhar,.......produtos a fabricar, serviços a prestar........da forma mais
econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos humanos,
materiais, financeiros, tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas
especificidades, para que os objetivos possam ser atingidos.”
Chiavenato: “.....figura como primeira função administrativa, por ser aquela
que serve de base para as demais funções. ....... é a função administrativa que
determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los. ........Planejar é definir os objetivos e
escolher onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que seqüência.”
Drucker: “É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução
dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.”
2
NEGÓCIO: âmbito de atuação da organização.
MISSÃO: razão da existência da organização.
VISÃO: onde a organização quer chegar.
OBJETIVO: resultado a ser alcançado em determinado período ou em determinada atividade.
META: quantificação do resultado que se quer atingir, expressa em quantidade, valor, prazo, etc.
Planejamento
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Planejamento Estratégico
Chiavenato: “...........refere-se a maneira pela qual a
organização pretende aplicar determinada estratégia para
alcançar os objetivos desejados.”
Maximiniano: “........é uma sequência de análises e decisões
que compreende as seguintes estapas :
1) Análise da situação estratégica presente da organização.
(Onde estamos? Como chegamos aqui?)
2) Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e as
oportunidades do ambiente presente e futuro?)
3) Análise interna. (Quais são nossos pontos fortes e fracos?)
4) Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para chegar até lá?)”
4
Planejamento Estratégico - Ferramenta
Pontos Fortes: O que você (organização/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? O que outros (organizações/equipes/pessoas) acham que você faz bem? Pontos Fracos: No que você pode melhorar? Onde você tem menos recursos que os outros? O que outros acham das suas fraquezas? Oportunidades: Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências você pode aproveitar em seu favor? Ameaças: Que ameaças (estrutura/pessoal/serviços inadequados, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo?
(Streghts)
(Weaknesses)
(Opportunities)
(Threats)
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Controle Conteúdo Extensão de
Tempo
Amplitude
Estratégico
Genérico, sintético e
abrangente.
Longo Prazo
Macro orientado.
Aborda a organização
como um todo.
Tático
Menos genérico e
mais detalhado.
Médio Prazo
Abordagem de cada
unidade da
organização.
Operacional
Detalhado, específico
e analítico.
Curto Prazo
Micro orientado.
Aborda cada tarefa
ou operação.
Fonte: Chiavenato, 2000, p.136
Abrangência do Controle no Processo de Planejamento
Planejamento
6
Planejamento na Área Pública
Período Tipo Peça Orçamentária
Longo Prazo Estratégico PPA
Médio Prazo Tático LDO
Curto Prazo Operacional LOA
Fonte: Guia Municipal de Administração Pública, pg 167,
Prof. Ms. Valmir Leôncio da Silva
7
Planejamento - Etapas
Alta Gerência
Definições Estratégicas – ambientes, cenários, pontos
fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades;
Definição do público alvo - setor, região, bairro, grupo de
pessoas, pessoa, etc;
Definição dos produtos ou serviços a serem oferecidos
pela organização – aqueles que atenderão as
necessidades do público alvo;
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Planejamento - Etapas
Média Gerência
Definição dos meios pelos quais esses produtos ou serviços
serão produzidos: recursos financeiros, materiais,
equipamentos, processos de trabalho;
Definição do perfil, habilidades e conhecimentos
necessários de quem atuará no processo produtivo; e
Gerência Operacional
Plano de ação para produzir o produto ou serviço.
9
Plano de Governo: estratégias, diretrizes, programas,
objetivos setoriais e/ou regionais, preocupações centrais e
ênfases da ação do governo. Baseia-se nos principais
problemas do Setor Público e da Sociedade.
Plano Plurianual: estabelecerá, de forma regionalizada,
diretrizes, objetivos e metas das administrações públicas
federal para as despesas de capital e outras delas
decorrentes e para programas de duração continuada.
Planejamento na Área Pública
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Lei de Diretrizes Orçamentária: a lei de diretrizes orçamentária
compreenderá as metas e prioridades da administração pública
federal, incluindo as despesas de capital para o exercício
financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei
orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação
tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento.
Lei Orçamentária Anual: instrumento de planejamento público,
através do qual são previstas as receitas e fixadas as despesas,
de acordo com as regras ditadas pela Lei de Diretrizes
Orçamentárias e pelo Plano Plurianual.
Planejamento na Área Pública
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Execução Orçamentária: arrecadação de receitas e
impostos, taxas, contribuições de melhoria, transferências
federais e estaduais e aplicação desses recursos, nos
projetos e atividades aprovados na LOA.
Avaliação: Controle Interno e Controle Externo.
Ações Corretivas: recomendações do controle interno e
do controle externo.
Demais Elementos no Processo de
Gestão na Área Pública
Exemplo de Plano de Governo
Programa de Metas das Prefeitura de São Paulo
para o período de 2013 a 2016.
(vide anexo)
Ficha de Identidade das metas para o período de
2013 a 2016.
(vide anexo)
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13
O Cliente é quem consome o produto. É quem tem o desejo ou a necessidade de consumir o produto para ficar satisfeito. O Acionista é quem investe, empregando os seus recursos no processo produtivo da organização. Podem ser recursos financeiros e materiais, como máquinas e equipamentos. É o sócio quotista, é o acionista, é quem detém uma fração do patrimônio da organização.
Planejamento – Elementos Envolvidos
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O Empregado é quem trabalha, é quem transforma dentro
da empresa, tanto nos processos operacionais como nos
processos administrativos, e cuja interação gera o produto
final, a ser consumido pelo cliente final.
O Fornecedor é quem disponibiliza os insumos, para a
realização do processo que dará origem ao produto.
O Vizinho é quem sofre ou sente de alguma forma as
influências das ações da organização.
Planejamento - Elementos Envolvidos
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Qualidade Intrínseca - características, peculiaridades do produto, que determinada pela preferência do consumidor. Custo - valor do produto.
Prazo de Entrega - disponibilidade do produto para o consumo, no momento certo, no local certo e na quantidade certa.
Planejamento – Dimensões do Produto
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Moral do Funcionário - sempre entusiasmado, motivado à produção de um produto que atenda as necessidades do cliente. Segurança - do cliente, em consumir o produto de sua preferência com as características anunciadas, e do empregado, em produzir o produto sem agressões à sua integridade física. Meio ambiente - produção sem agressões ao meio ambiente.
Planejamento – Dimensões do Produto
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O gerente deve ser capaz de:
Avaliar o momento e o contexto.
Identificar as forças.
Conhecer os recursos disponíveis.
Ser reconhecido como líder.
Fazer com que todos saibam os objetivos (da organização e unidade de trabalho).
Motivar.
O Processo de Gestão
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O gerente deve ser capaz de:
Mobilizar os recursos disponíveis de modo a não ocorrerem surpresas.
Avaliar e ser avaliado.
Premiar.
Usar ferramentas de gerenciamento, que o auxiliem em seu mister de gerenciar.
Estabelecer novos desafios.
O Processo de Gestão
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Processo de Gestão- PDCA
A (action) P (plan)
D (do) C (check)
Dizer os meios pelos quais serão atingidos.
Educar e treinar.
Executar e coletar os dados.
Analisar os dados coletados.
Adotar as ações corretivas e/ou implementar as melhorias.
Estabelecer os Objetivos e as Metas.
20
Brainstorming
Pode ser implementado com as seguintes variações:
Brainstorming estruturado: todas as pessoas devem
dar uma idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a
próxima vez. Este procedimento tem a vantagem de estimular
a participação de todos os integrantes do grupo.
Brainstorming não-estruturado: os participantes do
grupo dão suas idéias à medida em que elas surgem. Este
procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais
espontânea entre os integrantes do grupo.
Ferramentas Gerenciais
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Brainstorming – funcionamento:
• O local e horário de realização da reunião devem
estar definidos.
• O Coordenador da reunião deverá ser escolhido.
• Nenhuma idéia deve ser desprezada.
• Nenhum elemento da reunião deve sobrepujar-se
aos demais.
Ferramentas Gerenciais
22
Brainstorming – funcionamento:
- Todas as idéias devem ser registradas em uma
lousa ou em um papel, de modo que todos as
vejam.
- As idéias apresentadas devem ser estratificadas
pelo grupo, de modo a restar somente aquelas que
serão objeto de um ou mais planos de ação.
Ferramentas Gerenciais
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Diagrama de Causa e Efeito
O foco é o problema estudado e são assinaladas as causas mais
prováveis, apuradas na estratificação. Use a experiência do grupo
para identificar e priorizar as causas prováveis.
Problema
Causa Causa
Causa Causa Causa
(Efeito)
Causa
Ferramentas Gerenciais
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Gráfico de Pareto
Gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Mostra, ainda, a curva
de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade
é permitir uma fácil visualização e identificação
das causas ou problemas mais importantes,
possibilitando a concentração de esforços sobre
os mesmos.
Ferramentas Gerenciais
25
Gráfico de Pareto Exe
mpl
o:
Numa central telefônica de uma grande organização, havia a
sensação de saturação do sistema utilizado. Para melhor
representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com
as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que
números ocorriam e lançá-los na lista de verificação.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Nº Tipo de Defeito Nº de Ocorrências % Acumulado
1 Linha ruidosa 250 49
2 Linha aberta 110 70
3 Alarme 85 86
4 Não responde 45 95
5 Não toca 25 100
Total Geral 515 100
EXEMPLO
Ferramentas Gerenciais
26
Gráfico de Pareto
Ferramentas Gerenciais
27
Gráfico de Pareto
Conclusão: Como é possível notar pelo gráfico o
defeito "Linha ruidosa" (defeito nas uniões dos fios
telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos
os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores
defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta" (deixar o telefone
fora do gancho) representam juntos 70% de todos os
defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma
melhoria de 70% no sistema.
Ferramentas Gerenciais
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Plano de Ação – 5W 2H
Onde será apontado o projeto ou o problema, elencadas
as causas e as ações correspondentes visando sua
implementação ou solução.
O quê ? (What)
Quando ?
(When)
Quem ?
(Who)
Onde ?
(Where)
Por quê?
(Why)
Como ?
(How)
Quanto Custa?
(How much)
Unidade/Atividade: Problema/Projeto: Data:
Ferramentas Gerenciais
Vide exemplo contrato de serviços de limpeza