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Filosofía de Philip Crosby

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de la

Región Carbonífera “Dr. Rogelio Montemayor

Seguy”

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Philip B. Crosby

Hacemos que la Calidad tenga sentido

Mucho se ha dicho de la calidad y el servicio al cliente en los últimos 20 años. A lo largo de este tiempo los sistemas de calidad han nacido, captado nuestra atención por algún tiempo y después, ha desaparecido. Si hoy entramos a una organización, podemos encontrar que: Contabilidad tiene prácticas de TQM, Operaciones, tiene un “Black Belt” aplicando otra metodología, Almacén utilizando el concepto JIT, y Servicio al Cliente tratando de “exceder las expectativas” de los clientes.

El resultado de esto es poco ROI (Return of Investment o Retorno de inversión) por cada peso invertido en calidad. Esto es porque en una misma organización hay personas hablando diferentes idiomas de calidad con grandes dificultades para interactuar y sin posibilidades de lograr una sinergia integral de calidad.

Philip Crosby Associates, México

Como Philip Crosby redefinió la Calidad

Cuando Philip Crosby escribió La Calidad no Cuesta, por primera vez, se definió a la Calidad en términos absolutos, para que se puedan trazar medidas específicas de rendimiento de trabajo, estableciendo a simple vista si existía o no la Calidad en un ambiente de trabajo dado, o hasta en una terminal de trabajo individual.

Crosby también introdujo sus Cuatro Absolutos de Administración de la Calidad ®, que siguen siendo el fundamento de la filosofía PCA hoy en día.

Crosby tiene todo, con excepción del respeto de sus competidores. Estos concuerdan en que es un ponente excepcional y un gran motivador, sin embargo, coinciden en que le falta sustancia a su enseñanza de los métodos para lograr calidad, y por tanto, no es apto para ello.

El lema mejor conocido de Crosby es la exhortación a lograr “Cero defectos”.

Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un producto perfecto cuando una gran mayoría de imperfecciones se deben a la pobreza del sistema de manufactura en el que los trabajadores no pueden influir. Crosby sostiene que él no enseña las herramientas del mejoramiento, y aun sus admiradores concuerdan en que es más idealista que práctico.

Otras teorías de Calidad

Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

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Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

Participación y actitud de la administración. Administración profesional de la calidad. Programas originales. Reconocimiento.

Los cuatro pilares de Crosby

Administrar es la función responsable de establecer el propósito de una operación, determinar los objetivos que se pueden medir, y tomar las medidas necesarias para alcanzar esos objetivos.

La necesidad de programas de calidad de largo plazo puede ser deducida intelectualmente del cuadro de madurez. El cuadro está dividido en cinco etapas de madurez. Seis categorías de administración muestran las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para completar la matriz.

Cuadro de madurez de la Administración de la Calidad

Etapa 1: Incertidumbre, es en realidad confusa y sin compromisos. La dirección desconoce a la calidad como una herramienta útil para la administración. La incertidumbre sitúa a la ligera la función de calidad en las entrañas de uno de los departamentos operativos: producción, administrativo, operaciones, ingeniería, etc. Algunas veces, la inspección es una operación aparte y se le asigna al personal de producción para que “dispongan de las herramientas necesarias para hacer su trabajo”.

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Etapa 2: Despertar, armará un paquete de motivaciones. Se producirán algunos discursos, habrá una comida especial e incluso, se hablará con los trabajadores. Los resultados de esta comunicación pronto se hacen sentir. Cada gráfica mostrará un mejoramiento. Pero esto solo dura poco tiempo -el suficiente, de hecho, para que los empleados reconozcan que los efectos de la iniciativa en realidad son poco duraderos.

Por lo general, el darse cuenta de esto hace que en el “Despertar” se revalúe el compromiso de mejorar y puede hacer retroceder a la compañía a la etapa de incertidumbre.

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Etapa 3: Ilustración aparece con la decisión de seguir adelante y en realidad poner en marcha un proceso mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el establecimiento de políticas de calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros propios problemas.

Uno de los cambios más patentes en la etapa de la Ilustración corresponde a cómo se enfoca la resolución de problemas. Enfrentar los problemas abiertamente sin buscar a quien culpar, produce un sistema estable para la resolución de esos problemas.

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Etapa 4: Sabiduría, es la etapa en la cual la compañía tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios. Por esta razón, puede ser la etapa más crítica de todas.

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Etapa 5: Certeza, considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial dentro de la dirección de la compañía. De hecho, el jefe de calidad es un miembro del comité de dirección. En las compañías en la etapa de “Certeza“, el manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido. El sistema de prevención es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas de importancia.

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La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en políticas formales de las compañías. Por alguna razón, se cree que tal cosa realmente no requiere ser establecida ni documentada. Pero sí lo requiere, quizá más aun que otras funciones, porque, de lo contrario, la gente sentirá que puede establecer sus propias reglas. Se evitarán muchos problemas si se establece una política clara que abarque la calidad de todas las operaciones.

Estado de la organización de Calidad

Es política de nuestra compañía que la administración de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar que:

1. Se cumplan las normas de aceptación y realización de nuestros productos y servicios.

2. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operación.

La función de calidad deberá ser ejercida en forma objetiva e imparcial para garantizar su efectividad, deberá contar con personal a nivel profesional calificado y sus responsabilidades deberán incluir:

Aceptación del producto en todos los niveles Calidad del proveedor Ingeniería de la calidad

Políticas

La calidad no cuesta (es gratis), pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de sistema aprobado de medición.

La calidad siempre ha adolecido de la falta de un método obvio de medición no obstante del hecho de que tal sistema fuera desarrollado por General Electric en la década de 1950 como una herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea específica de productos.

Costos de la Calidad

Crosby planteó que para asegurar la Administración de la Calidad debe tener estos 14 pasos:

1. Compromiso en la dirección.

La dirección tiene un papel decisivo en la administración ya que representa el pilar de la organización.

14 pasos de la Administración de la Calidad

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

Comprar equipos que aseguren el mejoramiento de la calidad en nuestro producto.

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3. Medición de la calidad.

Establecer un estándar para la medición de la calidad. Calificar la calidad a partir de un modelo.

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4. Evaluación del costo de la calidad.

Evaluar si el aseguramiento de la calidad agrega un valor al producto o no.

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5. Concientización de la calidad.

Con conferencias, juntas o comités de capacitación.

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6. Equipos de acción correctiva.

Proporcionar un método sistemático para resolver para siempre los problemas identificados a través de otros pasos.

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7. Comités de acción.

Crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta que está comenzando un cambio.

8. Capacitación.

Proporcionar la capacitación adecuada a todos los empleados para desempeñar en forma activa el papel del mejoramiento de la calidad.

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9. Día cero defectos.

Crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta que está comenzando un cambio.

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10. Establecimiento de metas.

Convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar metas para ellas mismas.

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11. Eliminación de causa de error.

Proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la dirección las cosas que impiden mejorar.

12. Reconocimiento.

Apreciar a quienes participan.

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13. Consejo de calidad.

Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la administración de la calidad, en forma regular.

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14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Asegurarse de que el proceso para la calidad nunca termine.

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Video “Filosofía de Crosby”

Internet http://www.philipcrosbyla.com/pca/B.Overview.html http://www.mitecnologico.com/Main/

FilosofiaDePhilipBCrosby http://www.wikilearning.com/curso_gratis/

teorias_de_calidad-aportaciones_de_phillip_b_crosby/11500-7

Libros La calidad no cuesta

Crosby, Philip B.

Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. Calidad Total

González González, Carlos

Editorial McGraw-Hill

Bibliografía